时间：2023-05-29 09:06:04
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1引言
国家经济想要呈现井然有序的状态就离不了标准高效的工商管理，工商管理在社会发展中有着管控、带领、服务等基本作用。随着近年来我国高科技技术的快速发展，国内企业的发展和变化特别快，在这种环境之下，就更要求工商管理逐步走上信息化道路，才能更好地管控服务于国家经济和企业。本文就工商管理走上信息化道路的关键性、现实问题和具体措施进行深入的分析。
2工商管理走上信息化道路的关键性
想要使国家经济跟上国家科技技术发展的速度，就必须要使国家经济发展的各个领域也逐步走上信息化道路。工商管理是国家非常重要的企业管理部门，主导着国家经济的发展，所以必须处于井然有序的状态，才能够保证更好的管控服务于国家各个企业。但是国家企业随着科技时代的来临，发展和变化速度非常快，这种环境之下就要求工商管理工作更加高效，而走上信息化道路是唯一选择。走上信息化道路对提高工商管理工作的效率、质量以及组建管理团队等方面都有着非常重要的现实意义。工商管理本身的工作就较为烦琐复杂，并且数量特别大，所以必须借助于信息化来实现高效管理的目的。
3工商管理走上信息化道路过程中遇到的现实问题
工商管理走上信息化发展道路过程之中首先遇到的问题就是信息化发展的宽度和层级之间出现的问题。第二个问题是在走上信息化道路的具体过程之中没有实施严格的管控制度，强度不够。出现这种情况会直接导致信息化发展不能够顺利进行，工作受阻。并且现实工商管理工作中由于不良思想的影响还存在很多作弊现象。并且如果管控信息的强度不够，日常管控工作不到位就会使工商管理相关人员不能够积极主动的进行管理工作，被动性太大，并且长此以往会滋生懒惰性管理，这样不但严重制约了工商管理部门的正常工作，还会使相关管理人员丧失工作主动性。第三个问题就是在进行信息化发展的过程之中，缺乏科学合理的方法。这也是制约工商管理走上信息化道路的关键因素。只有使用科学合理的方法才能够切实的解决工商管理现实出现的突然问题或情况。如果在发生突然问题时找不到科学合理的解决办法，也会很大程度上影响工商管理的严肃形象，降低管理效率。
4工商管理快速走上信息化道路的具体措施
4.1更新信息化设备，促进工商信息化管理的发展
工商管理工作想要快速地走上信息化道路，首先要做的就是更新信息化设备。只有保证进行信息化管理的设备足够先进才能够保证进行工商管理工作、会议、培训等的日常使用。要更新信息化设备使其满足工商管理各项工作的要求主要有以下方式：同步更新工商管理和服务两个分部门的信息化设备，及时更新信息化设备使其处于先进水平可以大幅度提高工商管理的整体效率和质量，同时也促进未来工商管理的可持续化发展；使用信息化的存储管理方式存储工商数据信息，使用这种先进的存储管理方式可以使工商管理的工作工序更加简单，直接操作计算机就能够轻松地管理数据信息；除了使用先进的信息化设备科学的管理数据之外，还要做好信息防护工作，防止数据信息丢失情况的出现。
4.2更新工商管理各个部门的业务体系
工商管理各个部门在逐步实行信息化运作的同时，应当及时更新各个部门的业务体系。在进行更新时应当以企业自身的发展情况与现实需求为更新依据。经过科学合理的更新调整之后，可以增加消费者与工商管理部门相互联系的渠道。通过这种方式可以很好地监管企业经济发展情况，与此同时更好地为消费者提供服务。
4.3及时合理地协调发展道路中存在的各种关系
工商管理想要更好地发展信息化管理首要目标是及时合理的协调信息化发展道路中存在的各种建设关系。第一，要及时合理的协调总体发展建设与部分发展建设的关系，使其始终处于互相约束、促进发展的关系。第二，要及时合理的协调整体应用和总体改善的关系，使工商管理的信息化道路更加顺利。第三，要及时合理的协调各项工商业务和工商管理部门的关系。在工商管理部门的信息化改革和发展的道路中，应当始终以全局发展情况作为基础原则。
4.4提升工作人员素质和应用水平
工作人员在此过程中起到很关键的作用，因为工作人员要对经济市场进行监督和管理，所以一定要加强对工作人员的培养提升，无论是在业务执行上面还是技术方面都要有更大的突破和提升。所以一定要定期开展培训班，不只是关于管理技术上面的知识，更重要的是向工作人员不断渗透网络知识，并不断进行实践，这样才能运用信息技术知识来进行工商管理。除了技术管理知识过关之外，还要是专业人员，并且定期对工作人员进行考核，这样才能使得工商管理信息化更加规范、有效和保障。
5结语
综上所述，在社会各领域信息化快速发展的大环境之下，工商管理部门只有跟上时展的步伐，快速走上信息化管理的模式，才能够更好地满足企业管理、社会发展的实际需求。在进行信息化改革与发展时，要使用科学合理的改革方式，才能够更快速地实现信息化工商管理的目的。
一、利润库的概念
利润库（profitpools）是指行业价值链各链结点所产生的利润总和。运用利润库分析法的目的是研究行业总利润在价值链各节点的分布情况，并为企业的战略决策提供依据。企业不论处于行业价值链的某一链节，还是跨越若干链节，均应从利润库的分布情况出发，并结合自身在行业价值链中所处的位置及拥有的利润库份额，研究行业价值链中其他有利可图的价值活动，寻找发展的机会，作出放弃或开发其他链节的决策。企业可以通过分析和预测行业利润库的变迁，确定企业未来的发展战略。
美国汽车制造业于1996年产生了约1.1万亿美元的收入及440亿的利润。该行业的价值链包括：汽车制造、销售、汽油零售、保险、售后服务及租赁等链节。通过利润库分析法可以看出该行业的收入与利润的收入是不均衡的，汽车制造及销售链节产生了总收入的60％，然而其拥有的利润却不足行业利润库的5％；而汽车租赁却仅以约0.8％的总收入拥有了超过20％的利润库份额。透过对价值链各节点利润库分布的分析，美国三大汽车制造商纷纷跨越其自身所处的节点，为顾客提供汽车金融产品（包括汽车保险、担保、租赁等）。福特公司在过去的10年中将近一半的利润是来源于为顾客提供汽车金融产品，而其收入仅占其公司总收入的20％不到。
在考虑外部客观经济环境变化而可能导致行业利润库发生变动的情况下，以较小的市场份额占有相对较大的利润库份额，以较快的行动为控制即将由于行业变迁而产生的新的利润库做准备，这就是利润库的基本管理思想。
二、利润库分析法的优点，全国公务员共同天地
传统的价值链管理思想立足于企业内部的管理运作，要求企业通过实施低成本及差异化的生产战略来树立企业的竞争优势。实践证明，这种管理思想也有其局限性：过于注重企业的管理过程中的成本控制，而忽视了长期利益驱动下增加成本可能会产生更多的价值；过于强调通过增加收入额及市场份额来增加企业的价值，忽略了总收入及市场占有率的增加并不必然导致利润的增加，将扩大市场占有率与扩大收益的关系本末倒置；过于关注企业在其自身核心业务的运作，只限于对其所参与的链节进行分析，而忽略了从行业价值链的角度来看待其所处的地位及所拥有的利润库份额，未能将本应纳入其分析体系的相关业务及实体进行全面的分析；过于注重资源在价值链上的纵向流动来谋求利润，而忽视了价值链的复杂多变性而对行业的利润结构产生的不确定性。
利润库分析法从战略观点出发，研究如何创造并拥有更多未来的利润，认为企业收入额的扩大及成本的压低并不是战略性因素，企业的战略目的应是拥有更多利润库份额，因此企业应从利润的分布来看待行业的价值链中现有或潜在的有利可图的价值活动。利润库分析法不局限于对企业内部价值链的管理，而是从了解所处行业的全景山发，决定最佳的资源配置，以实现对利润库最大限额的控制，这是利润库分析法的出发点。
利润库分析法重视价值链的复杂性、动态性及不确定性的影响，同时考虑资源在行业价值链上的流动所产生的竞争态势的变化及对行业利润库结构的影响，使价值链管理思想可操作性更强。利润库分析法既强调对现有行业价值链中占有最恰当链节点，更强调通过对行业客观运行状况加以考察，在复杂的系统中尽可能掌握更多的有用信息，超越现有，准确预见未来市场利润分布之所在，为即将发生的经济环境的变化早做准备，为未来竞争创造优势。
三、利润库分析法在战略管理中的运用
1.企业资产重组的决策。传统的财务管理及管理会计理论在进行企业间的债务重组决策时，往往过于强调采用过去的财务及非财务指标作为决策依据来对重组后的新企业的盈利能力加以预测，从而进行决策。这样的并购决策往往会忽视由于企业所处的客观经济环境发生了变化而引起价值链上利润分布的变化，从而导致决策的滞后性，对企业未来的发展会产生潜在的价值危机。利润库分析法认为，资产重组应能使企业在经过资源的重新配置和整合后产生出“1＋1＞2”的效果，因此重组的关键是要随时反馈行业利润库的变动，并采取相应的重组措施，不使重要的利润库旁落。
传统上，美国医药业的大部分利润来源于两种经济活动：研制新药并保证医生开出处方使用新药。对新药品的专利权保护避免了价格战的发生，同时保险公司承担了病人大部分的药品费用而使病人对药品的价格不敏感，医生可自由选择开给病人的药品品牌。该行业独特的结构使药品制造商只需对医生实施一定的营销策略便可保证拥有丰厚的利润。因此，医药品制造商的利润远远高于医药分销商，即使最大的药品分销商也由于对市场缺乏影响力而难以威胁制药商的利润份额。进入20世纪90年代，医疗改革的出现导致该行业的利润库发生了根本性的变化。医药销售管理商（PBMs）进入该行业，为了给病人控制成本，会建议医生开出一些具有同等效用的平价药品来代替高价药品；PBMs对选择药品的影响及向病人直接提供关于购买药品的信息，直接威胁到医药业原有的利润库结构。如果PBMs能成功地控制药品成本，利润就将从制造环节流向销售环节。美国的医药巨头LILLY公司预感到了潜在的利润库结构的变化，不惜花费巨资并购行业中的药品分销企业，从而保证不因利润库结构的变化而威胁到企业将来利润库的占有份额。但LILLY在并购当时的市场分析认为，以40亿美元的价格购入一个仅产生年收入1.5亿美元的企业是不明智的，并因此导致公司的市值发生了约20亿美元的减值。但在事后通过利润库分析法认为，LILLY将来所获得的收益必将远远大于企业现在所发生的并购成本。企业在资产重组决策时，运用利润库分析法进行研究，必须清楚其目的在于保持或增加利润库的份额。企业若能保持拥有相当的利润库份额，就能影响到利润在其竞争对手之间的分布，随时掌握主动权，无论经济环境如何变化，都可立于不败之地。同样，由于无力进行重组来扩大其利润库份额的企业，亦可以通过一定方法在本企业内部减少不产生价值的环节，或减少行业价值链在自身可能运行的环节，或在自身业务的基础上扩大部分经营范围，从而获取更多的利润库份额。例如，婚车租赁公司可提供随租其他婚礼用品等业务，来扩大婚车租赁链节利润库份额。
2.商业模式（BusinessModel）的选择。现代企业间日益激烈的竞争要求企业必须立足于为顾客创造价值，才能使自身立于不败之地。企业只有通过市场及时反馈的信息来了解顾客所需，并在保持产品质量的基础上努力降低自身成本，才能真正做到为顾客创造价值。商业模式的选择直接关系到企业能否及时获得市场反馈的信息及企业经营成本的高低。尤其对处于竞争激烈、缺乏利润的价值链节点的企业，运用利润库分析法，能够对现有顾客群体进行细分，寻找最具盈利潜力的顾客群，并为之创造价值。美国的戴尔公司竞争于计算机行业中最缺乏利润的硬件生产业环节，但其以利润库管理作为其指导思想，采取了以下措施，（1）采用不同于行业内标准模式的直销手段，消除了公司与消费者间的流通环节，从而拥有了部分本应属于分销商的利润，扩大了其利润库份额，同时也以较低的售价真正实现了为顾客创造价值的目的，保证了公司价值得以不断增长。（2）通过直销的手段直接与顾客沟通，通过对顾客群体的细分，将业务侧重于最具盈利潜力的顾客群，即通过对本环节利润库来源的分析，将资源集中投放于最能产生利润的顾客群，从而提高资源的使用效率及效果。例如，其尽量避免那些期望可获得免费服务的入门级顾客，尽力吸引本身具备一定计算机基础技能的顾客，因为对这部分顾客可以不需要作大量的普及性宣传，只需进行一些必要的宣传即可达到预期的效果，无形中节省了大量的营销费用。通过以上措施，戴尔公司不仅取得了9％的税前利润率（高于行业平均数的3倍），而且企业的规模也得以不断地扩大。
中图分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2012）08-0003-02
1 引言
目前，我国销售收入在500万以上的非国有零部件供应商保守估计共有5000多家，占全部汽车零配件供应商总数的99%以上，其年工业产值远远超过5000亿元人民币，中小型汽车零配件供应商在我国汽车行业经济中所起的作用举足轻重。不容忽视的是，中小型汽车零配件供应商在发展过程中仍然存在着许多亟待解决的问题，如发展慢、利润相对较低等，因此对它们进行深入的研究，探索出适合中小型汽车零配件供应商的发展战略是非常必要的。
2 中小型汽车零部件供应商发展的SWOT分析
SWOT分析方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，已成为企业战略规划和竞争措施分析的重要工具。在当前市场环境下对我国中小型汽车零配件供应商发展进行SWOT分析，有助于更好地促进企业的自身发展和提高其在市场竞争中的综合竞争力。本论文首先将通过SWOT分析方法，大致判断内部因素的重要性和影响强度以及外部因素发生的可能性和影响方向，进行初步的定性分析。
2.1 优势（S）分析
（1）廉价劳动力资源丰富。我国是世界上劳动力资源最为廉价的国家之一，而中小型汽车零配件供应商大多属于劳动密集型制造企业，廉价劳动力是其主要行业竞争优势之一。
（2）快速响应市场的优势。中小型汽车零配件企业组织结构简单，信息传递层次少，沟通效率高，运行机制灵活，在捕捉到市场风向改变的信息后，能够做出最快速的响应，及时地调整企业的发展战略。中小型汽车零配件供应商还可以适应市场需求的多样性，为市场提供急需产品。
（3）技术创新上的时效优势。中小型汽车零配件企业的企业主一般也是企业所有者和直接管理者，领导者的创新意识能迅速的成为具体的计划，并得到快速执行。新产品、新技术投入市场的周期非常短，使中小企业在创新效率和创新时间上明显优于大企业，且具有一定的“时间垄断”。
2.2 劣势（W）分析
（1）中小型汽车零配件供应商规模小，抗风险能力低。因中小型供应商拥有固定资产较少、创办时间较短，不能获得市场带来的规模经济效益，且其融资困难普遍存在，常常面临资金紧缺，周转不灵的状况。一旦遭遇风险，中小型企业抵抗能力差，很容易受到毁灭性的冲击。据中国社会科学院中小企业研究中心报告显示，有40%的中小企业在2008年金融危机中倒闭。
（2）专业人才缺乏，经营管理粗放。我国中小型汽车零配件供应商的员工文化水平普遍偏低，大部分经营管理人员没有经过系统的专业管理培训，工作时往往凭经验办事，其管理体制不符合市场化要求，使得企业经常出现管理混乱的问题。
（3）产品技术含量低，品牌效应差。我国汽车零部件供应商生产的产品主要还是属于技术含量低、附加值不高的产品，例如座椅、电池、车轮、保险杠和挡风玻璃等。且我国中小企业长期以来不注重企业的品牌建设，导致没有形成具有一定知名度的产品，品牌效应较低，不能给企业带来巨大的经济效益。
2.3 机会（O）分析
（1）国家和行业政策的支持。为了促进和规范中小企业的发展，政府先后出台了一系列优惠政策和法律法规，如国家经贸委专门成立了中小企业司；同时我国汽车产业一些政策和规定也在引导零部件产业进行结构调整、产品多元化生产等促进零部件企业的优化组合，这些都为中小型汽车零配件供应商的发展提供了强有力的支撑。
（2）巨大的市场需求量。据业内人士普遍预测分析，2012年中国汽车行业将呈现理性转型与稳步增长，车市或增幅5%-10%。汽车市场需求量如此巨大，各企业都在各显神通抢占市场份额，中小型汽车零配件供应商遇到前所未有的机遇。
（3）汽车零部件外资企业的刺激和带动。世界500强的零部件制造厂商博世、德尔福、伟世通等都纷纷到中国投资建厂，建立了销售和服务网络。这些跨国零部件企业带来了先进的技术和管理，促进了我国零部件产业的整体水平的提高，在目前的国际化发展前提下，这种刺激和带动效应是具有持续性。
2.4 威胁（T）分析
（1）宏观经济的影响。受全球金融危机的持续影响，中小型汽车零配件供应商面临多方面的困境，例如金融危机后原油、天然橡胶、铁矿石的价格上涨，而由原材料上涨导致的整车厂利润流失实际上大部分被分摊到了上游零部件供应商身上，这给中小型汽车零配件供应商带来了巨大的压力。
（2）与上游制造企业之间的不对等关系。国内汽车制造企业在供应网络搭建过程中往往追求单一经济指标，在选择供应商时往往以价格为唯一标准，以个人感情因素为决策依据，根据供应市场随便更换供应商，并且习惯性地将库存压力和风险都转移给供应商。
（3）全球竞争的威胁。随着中国加入WTO，我国通过关税或非关税壁垒手段对国内企业进行保护的作用将逐步消失，我国中小汽车零配件供应商必须应对全世界范围内的竞争，存在着随时被淘汰的巨大威胁。
3 中小型汽车零部件供应商发展的SWOT矩阵构建
为使分析结果更加准确，本章在定性分析基础上引入了SWOT定量分析模型。通过定性与定量分析相结合的方法，为中小型汽车零配件供应商应对市场竞争、确定发展战略提供帮助。
3.1 IFE和EFE矩阵的建立
SWOT定量分析模型的第一步是要建立IFE和EFE矩阵，其步骤如下：
步骤1：列出SWOT定性分析过程中所确认的内外部关键因素；
步骤2：根据以往国内外专家和学者的研究，采用适当的统计调查分析工具，对已经识别出的我国中小型汽车零配件供应商的内、外环境因素的重要性或概率开展评估，计算得出因素权重，其数值0.0（不重要）～1.0（非常重要），内外部因素的权重值和都为1；
依据步骤1、2、3、4，建立中小型汽车零配件供应商内、外部因素分析表。从表1可以看出目前中小型汽车零配件供应商面临的发展优势与劣势相比，其发展优势更为显著；
从表2可以看出中小型汽车零配件供应商同时面临着机遇和威胁，其威胁是不容忽视的。
3.2 SWOT力度计算
将表1和表2的数据带入步骤5，可以得出中小型汽车零配件供应商发展的总优势力度S、总劣势力度W、总机会力度O、总威胁力度T。计算结果为：总优势力度S=18069，总劣势力度W=-1.4699，总机会力度O=17077，总威胁力度T=-18840。
图1 中小型汽车零配件供应商发展战略四边形
3.3 构造战略四边形
以S、W、O和T四个变量各为半轴，构成四半维坐标系，在四半维坐标系上分别找出S、W、O、T对应的数值点，并用线段将四个点连成一个SWOT四边形。四边形的重心（P点）为四个因素综合作用的结果，其集中于一点的强度是对各个分散因素的强度作等效的抽象。其中战略四边形重心P的公式是：P（x，y）=（xi/4，yi/4）=（0.08425，-0.0441）
3.4 战略选择
P点落在坐标内的不同位置，意味着中小型汽车零配件供应商应采取不同的发展战略，具体的发展战略类型对应关系如下：
表3 战略类型对应关系
第1象限第2象限第3象限第4象限
开拓性战略区争取型战略区保守型战略区抗争型战略区
类型方位域类型方位域类型方位域类型方位域
实力型0，π/4进取型π/2，3π/4退却型π，5π/4调整型3π/2，7π/4
机会型π/4，π/2调整型3π/4，π回避型5π/4，3π/2进取型7π/4，2π
从图1可知战略四边形的重心P落在了第4象限，即抗争型战略区内，由表3知P点还在（7π/4，2π）方位域内，应采取进取型战略。
4 中小型汽车零部件供应商发展对策分析
综合SWOT定性分析与定量分析结果，本人建议中小型汽车零配件供应商可以从以下几个方面发展战略重点和战略内容：
（1）发展核心产品和关键技术。中小型汽车零配件供应商应加大发展核心产品和关键技术的投入，建立起以市场为导向的产学研一体化的机制，走良性发展的轨道。只有这样，才可以在充满挑战和竞争的市场环境中，凭借附加价值高的产品和其它企业没有的关键技术立于不败之地。
（2）对外扩展市场。除了配套市场之外，中小型汽车零配件供应商还应认真规划售后市场。从长远来看，随着汽车保有量的持续增大和车龄的增加，售后市场将会大于配套市场，而且这个市场上的成本压力可能低于配套。
（3）开创与物流地产商合作的新模式。物流地产商能够为中小型汽车零配件供应商提供个性化和标准化的物流硬件设施，为中小型企业节约建设资金，获得产业的规模化、网络化和协同作用，解决其在汽车供应链运作中的风险高、压力大的问题。目前，博世汽车部件（长沙）有限公司正在积极筹建自己的物流地产公司，中小型汽车零配件供应商可积极寻求与物流地产商的双赢合作。
（4）寻求与世界领先的跨国公司进行合作和合资的机会。中小型汽车零配件供应商应积极学习跨国公司的先进技术和丰富经营经验，从低端的加工到高端的研发，实现车身、发动机、变速器、车桥、饰件等汽车主要零部件和模块方面全面发展。
参考文献
［1］潘培培.我国中小企业发展战略的重新选择［J］.理论学刊，2001，(6):79-80.
［2］忻文.汽车零部件供应商面临生存危机［J］.技术与运用，2009，（18）:39.
［3］李永钧.成本压力下的汽车零配件供应商［J］.技术与市场，2010，（16）:20-21.
［4］邓旭东，刘振兴.汽车制造企业库存管理问题与对策［J］.现代管理科技，2005，(10):87-89.
一、引言
在现代企业管理中，供应商管理已经逐渐成为企业的重要发展战略之一，对企业的发展具有十分重要的影响。当前供应商质量管理在企业中显得越来越重要，其在很大程度上直接决定着企业的运营成本，影响着企业的而市场发展潜力、市场竞争优势以及市场声誉等。但是，当前我国企业在实施供应商质量管理的过程中还存在着诸多的问题，供应商质量管理理念较差、缺乏专门性的相关投入、缺乏完善的相关政策体系、缺乏专业化的供应商质量管理人才等长期困扰着企业的供应商质量管理。因此，必须要对其存在的问题进行全方位的分析，并提出相应的对策建议，提升企业的供应商质量管理能力。
二、供应商质量管理对企业的重要性分析
1.直接决定着企业的运营成本
当前，随着市场竞争的不断加剧，企业的各项成本支出具有不断提升的趋势，实施全面的成本控制对企业的生存和发展具有十分重要的意义。对企业而言，实施有效的供应商质量管理能够使其在市场中不断对供应商进行挑选，最终根据自身的发展情况选择合适的供应商，并不断加强对其的有效管理，使得企业能够在物资采购等方面可以大大节约相关的成本，因此企业可以将这部分成本运用到其他的发展方面，这就在很大程度上降低了企业的运营成本，对企业的健康长期发展具有十分重要的影响。
2.影响着企业的市场发展潜力
随着市场经济的进一步发展，企业实现全球化发展，其生产过程中的各项原材料来自于国内外不同的企业，对供应商的管理情况将直接决定了企业在未来市场中的发展潜力。实施有效的供应商质量管理能够使得企业在市场竞争的过程中不断对其未来的发展趋势进行有效的预测，并根据供应商所提供的相关信息，制定有效的发展战略，并能够在此基础上不断拓展其现有的市场，与供应商形成良好的合作供应关系。因此，供应商质量管理将在很大程度上影响着企业的市场发展潜力。
3.影响着企业的市场竞争优势
企业的市场竞争优势受到多方面的影响，其各项因素均对企业的市场竞争优势具有重大的影响。供应商质量管理将在很大程度上直接影响着企业的市场竞争优势。一方面，其影响着企业的生产和发展成本，进而通过资金层面对企业的市场竞争优势产生一定的影响。另一方面，供应商质量管理将直接决定着企业生产和发展的效率，良好的供应商质量管理能够最大程度上提升企业的生产效率，进而提升其发展效率，使其能够在市场变化过程中及时应变。因此，供应商质量管理影响着企业的市场竞争优势。
4.影响着企业的市场声誉
在现代市场中，企业的市场声誉对企业的生存和发展具有十分重要的作用。加强供应商质量管理将在很大程度上直接决定着企业产品和服务的质量，这将成为企业的核心竞争优势之一。高质量的产品和服务能够使得企业的享誉整个市场，使其能够提升产品和服务质量，并不断增加销售收入，进而能够为企业在市场中树立其模范作用，提升企业的市场声誉，进而在很大程度上有利于实现企业的健康长期发展。
三、供应商质量管理在企业中实施存在的问题
1.供应商质量管理的理念较差
在现代企业管理中，必须要根据企业自身发展和市场变动的趋势实时更新相关的管理理念，只有这样才能够全面促进企业的发展。当前，大部分企业在供应商质量管理的过程中还缺乏完善的管理理念，使其管理的各项职能难以有效发挥，供应商质量管理也难以取得应有的效果。一方面，我国大部分企业的管理者都十分重视供应商的相关管理问题，但是在具体如何实施有效的供应商质量管理却难以做出准确的选择，这样一来就使得供应商质量管理难以得到创新和发展。另一方面，供应商质量管理虽然对企业的生存和发展具有十分重要的影响，但是其需要较长的时间才能显现，很多企业对其认识不足，难以将其视为一项重要的管理和发展战略。这是当前我国大部分企业在供应商质量管理层面面临的重要问题之一。
2.缺乏专门性的相关投入
在对供应商质量管理的过程中需要相应的投入，比如要在短期内花费一定的成本才能实现对供应商的有效管理，这将会在很大程度上成为企业很重要的一项成本支出，会对企业的发展造成一定的影响。当前，我国大部分企业在实施供应商质量管理的过程中还缺乏专门性的相关投入。一方面，资金投入不足，使得供应商质量管理只是停留在理论层面，难以得到有效的落实，其难以发挥供应商质量管理应有的作用，使得企业在供应商质量管理方面并没有太大的改进。另一方面，缺乏人力投入，供应商管理需要专门的人员和团队对供应商进行跟进，对其具体的现状进行管理，以进一步选择和维护与供应商之间的关系，大部分企业难以在供应商质量管理方面投入相应的人力，使得供应商质量管理难以得到全面的落实。同时，缺乏相关制度的投入，虽然很多企业都建立了供应商管理制度，但是其在企业中所占的地位较低，往往容易被忽略，使得很多企业的供应商管理缺乏有效的制度保障。
3.缺乏专业化的供应商质量管理人才
供应商质量管理不仅需要投入大量的人力，更是建立在一批具有专业化知识的人才团队基础之上的。当前，我国大部分企业在供应商质量管理方面还缺乏专业化的供应商质量管理人才。一方面，很多企业难以对其现有的供应商管理人员和其他人员进行培训和教育，其所掌握的知识和技能较为陈旧，难以有效促进企业供应商质量管理的提升，使其供应商质量管理的层次依旧处于较低水平;另一方面，大部分企业在发展的过程中不注重从外引进专业化的供应商质量管理人才，其现有的人才团队整体质量不高，管理能力相对有限，不仅难以提升供应商质量管理的水平，还会在很大程度上造成一定的不利影响。
四、强化供应商管理在企业中实施的对策建议
1.提升对供应商管理的重视程度
一方面，要对企业现有的管理人员进行培训和教育，使其能够充分提升对当前供应商质量管理的认识度，对其重要程度有进一步的重视，使其不断学习当前先进的供应商质量管理理念和方法，进而有效促进企业供应商质量管理的水平。另一方面，要树立长期发展战略眼光来看待供应商质量管理问题，将其视为企业的一项长期发展战略之一，根据企业的现状和市场发展变化趋势不断对其进行修正和完善。
2.加强相关的投入力度
加强相关的投入力度其一要不断加强对供应商质量管理的资金投入，为其提供全方位的资金支持;其二，要不断加强相应的人力资源的投入，使得企业的供应商质量管理有充足的人员团队作为保障，实时跟进与供应商合作，为其发展奠定良好的基础。其三，要制定相应的规章制度，为企业实施相应的供应商质量管理提供有效的制度或者政策方面的保障，切实保证其供应商质量管理的顺利进行。
3.培养和引进专门的供应商质量管理人才
培养和引进专门的供应商质量管理人才，是提升供应商质量管理的关键举措。一方面，企业要对其现有的供应商管理人员或者其他员工进行培训和教育，使其掌握先进的供应商质量管理的方法和技能，并不断在实践中进行提升，逐步走向供应商质量管理的关键岗位，为企业的供应商质量管理提供必要的人才保障;另一方面，要从高校及科研院所中引进一批具有专业性的供应商质量管理人才，使其为企业的供应商管理团队注入新鲜的血液，使其为企业的供应商质量管理出谋划策，进而不断提升企业供应商质量管理的整体水平。
五、总结
一、引言
供应链管理是近年来管理界和学术界研究的焦点，其中，很多研究都是关于供应商与制造商组成供应链，通过紧密合作形成竞争优势。供应链合作关系的研究大多是基于核心企业制造商的角度，从作为核心企业的制造商的发展战略、需求计划等方面进行研究，包括供应商选择、供应商评价、供应商开发等研究内容是学术界关注的焦点。现有研究中从供应商的角度进行的研究还不是很多， Susanne等人通过六个小型供应商的研究，分析了供应商对合作开发的观点，并提出了进行合作开发的必备条件，Rota等人则从供应商的角度对供应链进行研究，建立了供应商计划的数学模型，实际上，在整条供应链中,供应商是物流的始发点,是资金流的开始，同时又是信息流的终点。也就是说,任何一个顾客的需求信息都要最终分解成采购信息,需求的满足程度则要最终追溯到供应商对定单的实现程度。所以,对供应商的研究与对制造商的研究同样重要。供应商仍是具有独立法人资格的企业，与制造商之间虽然存在着合作关系，但并不存在隶属关系，仍然拥有自身利益。供应链的动态性、面向用户需求等特征，决定了供应商经常处于几个不同的供应链中，满足不同顾客的需要，这些都要求从供应商视角对供应链合作关系进行研究。
本文从供应商的角度出发，分别从战略、信息沟通、竞争、企业能力等方面分析了供应链合作关系，提出了供应商加盟供应链合作关系的条件，建立了供应商与制造商建立合作关系过程的模型。
二、战略视角
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网链结构模式，节点企业如供应商、制造商等作为独立企业，均有其发展战略。Leavitt (1965)认为组织包括四种主要的元素即参与者、社会结构、目标和技术， Ketchen认为供应链具备了这四个基本的元素，不仅仅是一种管理模式，也是一个组织。作为一个组织，供应链也存在战略。在供应链的构建过程中，处于核心地位的一般是制造商，制造商的战略往往决定了整个供应链的整体战略，供应商加盟供应链时只能被动的接受供应链的战略。
供应商由于处于不同的动态供应链中，需要同时满足不同的顾客需要，对行业最终用户需求有自身的预测和判断，这种预测和判断即为供应商的企业战略。供应商与制造商之间的战略相容性是建立供应链合作关系的基础，因此，在与制造商建立合作关系时，供应商必须了解制造商的发展战略，分清制造商的竞争战略是成本领先、集中化还是差异化战略，这对于供应链合作关系的构建具有重要影响。例如，制造商为成本领先战略，供应商本身为差异化战略，如供应商要加盟供应链，则必须为供应链的整体利益进行技术改造等投资，改变现有管理模式，这种投资和改变会成为供应商的内部重大风险，同时，对于行业竞争形势的认识不同，也会造成供应商与制造商之间的利益冲突，这将成为供应链节点企业间合作的潜在危险。
为了减少供应链合作的风险和合作冲突，供应商在与制造商建立合作关系之前，必须对双方的战略以及供应链的整体战略进行分析，评估加盟的投资风险，最终决定是否与制造商建立合作关系。
三、信息沟通视角
供应链合作关系构建过程中，制造商对供应商提出了诸如价格、交货期、质量、柔性等要求，要求供应商在合适的时间提交合适数量的产品，先前有很多学者在这方面进行了研究，并建立了很多信息共享的激励与约束模型。从供应商视角，供应商也十分重视双方之间的信息沟通，希望制造商能够及时进行信息沟通。
通畅的信息沟通有利于供应商及时得到制造商的生产计划、成本计划以及产品质量、数量等要求，有利于双方建立更密切的合作关系，但在实际情况中，制造商与供应商建立合作关系后，彼此之间却缺乏良好的沟通效果，尽管彼此之间讨论了执行、运营、购买、培养、风险控制以及质量保证等各个方面的内容，但是却没有建立一个机制去实施……所以到最后还是无法沟通。这种情况的发生严重损害了双方的利益，供应商无法及时得到制造商的生产、成本、研发等相关计划，因而不能针对制造商的要求来组织生产活动，另一方面，制造商没有及时就产品质量、品种等要求与供应商进行沟通，导致供应商不能按照要求进行质量、成本的持续改进，无法为供应链整体利益提高做出相应贡献。同时，在现有条件下，制造商只关注于降低价格而不是降低成本，对供应商技术、管理等的支持不足，这些因素都影响了供应链合作关系的顺利开展。
通畅的信息沟通机制对供应商与制造商进行良好合作起着重要的影响，因此，在供应链合作过程中，双方应首先建立良好的沟通机制，建立信息交流的通道，制造商及时将产品生产计划、成本计划、研发计划以及质量改进等内容通知供应商，及时通知供应商的产品需求信息，及时与供应商对产品功能等方面进行讨论，避免供应商在附加而无用的功能上投入大量资金，与之相对应，供应商按照制造商的要求组织生产、进行质量和成本的持续改进，从而提高供应链的整体竞争能力。
四、竞争视角
供应链是在共同顾客需求的驱动下，全面考虑供应商、制造商、分销商和顾客的成本和价值，在风险分担、信息共享、利益分成等方面达成共识，致力于交易成本、库存成本和质量成本的节约并创造出更大的顾客价值，核心思想是通过节点企业的合作取得比单个企业更多的利益，但是，供应链节点企业之间的合作并不能完全避免竞争，牟小俐等认为供应商与制造商在供应链中存在着双向动态选择关系，供应商和制造商将会根据合作的收益进行双向选择。实质上，供应商与制造商的这种双向选择关系就是供应商与制造商考虑行业竞争力量的情况下的竞争。在供应链合作关系的建立过程中，供应链节点企业包括制造商和供应商都会对企业所处的行业环境进行分析。从供应商视角来考虑，供应商在与制造商建立合作关系时，供应商会考虑供应商的购买者即为制造商，新进入者、替代品以及行业内现有企业等竞争力量，这些竞争力量决定了供应商与制造商合作时的选择能力。从制造商视角考虑，供应商的、行业内的现有企业、新进入者、替代品、制造商的顾客等竞争力量决定了制造商在与供应商合作时的选择能力。供应商与制造商之间存在着基于合作的竞争关系。供应商与制造商之间尽管建立了供应链合作关系，但是由于双方均有自身的利益，彼此之间仍然存在着一定的竞争。不过，与传统的竞争关系不同的是，竞争的双方具有共同的目标即满足最终顾客需要，双方之间的竞争是基于供应链整体利益基础上的良性竞争，对于提高供应链整体的竞争能力和利益具有重要的促进作用。
五、企业能力视角
企业能力是指围绕企业战略而建立的,决定企业绩效的持久品质和本质特征,是维持企业生存和发展的积累性学识,是保证企业获得竞争优势的不竭动力。它是维持企业运作的各种相关要素有机的合成,反映的是企业经营和管理的综合能力,它既包括形成企业能力的各种资源、机制,也包括企业在所处的外部环境中的能力状态。在供应链合作关系的构建过程中，供应商对企业能力的评估是保证其成功加盟供应链的必要步骤，供应商参与合作必须具备必要的条件。
随着科技的进步和经济的发展，顾客的需求向多样化和个性化发展，竞争也从企业之间的竞争转向供应链与供应链的竞争，供应链的成败在于组成供应链的节点企业的能力。为了满足顾客的要求，核心企业制造商对供应商提出各种要求，如交货期、价格、质量等，在这种情况下，供应商必须对自身企业能力进行评估。在比较严格的交货期和价格等因素影响下，供应商由于企业能力限制，某些时候将无法按照制造商要求的交货期、交货数量、价格等要求按时交货，必然会对供应链整体的造成较大的损失，对供应商自身也将带来诸如名誉等损失，因此，供应商企业能力评估是其必然选择。在企业能力有限制的情况下，供应商对加盟合作关系必须进行选择，其一是为满足制造商的要求进行诸如技术改造、设备购置等投资；其二是加盟其他的供应链，与别的制造商进行合作。按照风险规避的原则，供应商将尽量减少合作风险，在此基础上追求长期收益的最大化，在考虑包括技术改造、固定资产投资、流程再造等内部风险以及外部环境变化产生的外部风险的基础上，从而决定是否与制造商建立合作关系。
六、合作过程
供应商与制造商建立合作关系的过程是一个动态过程，马士华等人认为供应链合作过程可分为四个阶段，即初步合作、目标修正、要素调整、关系提升。本文从供应商的视角出发，认为供应商在加盟供应链，与制造商建立合作关系的过程如下图所示：首先，初步合作：供应商与制造商之间建立松散的合作关系；其次，合作关系评估：基于双方合作历史，对双方之间的合作关系进行评估，在这个过程中供应商要评估供应链战略和自身企业能力，决定是否继续合作；第三，合作目标：如果决定继续合作，双方基于最终顾客需求建立合作目标；第四，信息机制：建立双方信息交流机制；第五，合作关系形成。第六，新的合作关系评估：合作关系是一个动态过程，将不断重复上述步骤。
七、结论
本文从供应商视角对供应链合作进行了研究，考虑了供应商在加盟供应链合作关系过程中的战略、信息沟通、竞争、企业能力视角，提出了供应商视角的供应链合作关系建立过程。供应商在与制造商建立合作关系的过程中，供应商将考虑供应链整体战略与自身战略的一致性、企业能力决定是否加盟供应链，并特别希望能够与制造商之间保持信息通畅，为了维护企业自身利益与制造商之间可能存在基于合作的竞争关系，双方之间的合作关系将是一个动态的过程，不断进行合作关系评估、建立合作目标、形成合作关系的过程。
参考文献:
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[3]Leavitt, H. J. Applied organizational change in industry: Structural, technological and humanistic approaches[M]. In J. G. March (Ed.), Handbook of organizations ( pp. 1144～1170). Chicago: Rand McNally.
[4] David J. Ketchen Jr., Larry C. Giunipero. The intersection of strategic management and supply chain management[J]. Industrial Marketing Management，33 (2004) 5～56
[5]埃德・里格斯比.合作的艺术[M] .北京：中信出版社，2003.100～133
[6]牟小俐，周杰.网状供应链中供应商与制造商双向动态选择关系研究[J].科技管理研究，2007年2月第27卷，总第168期：241～243
一、引言
外资连锁超市凭借先进的管理经验和雄厚的资金实力，在中国扎根，国内连锁超市与国外零售巨头相比有很大差距。本文对国际连锁巨头沃尔玛与家乐福在中国经营模式的比较分析，给中国连锁超市的发展提供借鉴。
二、国际大型连锁超市在中国的发展现状
1.沃尔玛在中国的发展现状
1996年沃尔玛进入中国，选择“郊区化”发展战略，在中国市场采取渗透与跳跃相结合的扩张模式。由于沃尔玛在中国配送中心、信息系统和企业文化三大竞争优势难以发挥，1996年到2005年沃尔玛在中国发展缓慢；2006年之后，沃尔玛在中国的战略重点由“采购”转向“店铺扩张”，在中国实现了快速扩张。2010年沃尔玛销售额已达到百联集团的38.6%，基本与家乐福持平。截至2012年3月，沃尔玛在中国共有家235家门店。
2.家乐福在中国的发展现状
1995年家乐福进入中国，采取迅速扩张的发展战略，集中力量发展其优势业态。家乐福采取“落地生根”的本土化战略：以门店管理为中心，商品采购及员工的本土化。现在，家乐福门店主要集中在北京、上海、深圳、大连等一二线城市，虽然也进入了鞍山等三四级城市，但是三次级门店的数量相对较少。
家乐福以门店管理为中心，实行店长负责制，在中国快速发展。但近年来分权制制约了家乐福的进一步发展。2010年，家乐福被大润发业绩、门店数量双超。近年来家乐福的反面事件不断：2010年6月，宁波家乐福用黑心油、臭鸡蛋制作面包事件；2012年3月郑州花园店“生鲜食品肆意返包”事件。
三、沃尔玛与家乐福在中国市场经营模式的比较分析
1.选址方式
沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于城郊结合处，在取得土地后自建物业。缺点是发展缓慢且前期投入大，从选定位置到最后店铺规划完成需要2到3年的时间；优点是由于拥有土地所有权，一旦建成就不需要考虑诸如地租等问题。
家乐福采取迅速扩展的发展战略，位置选择在闹市区，通常与业主签订10至20年租赁合同。优点是节省资金与前期投入时间，缺点是与业主的合作很难长久，因为一旦物业升值，地产商就会提高地租。
2.物流系统
沃尔玛进入中国时，在深圳与天津设了两个配送中心，采取配送中心建设在前、店铺发展在后的模式，由于店面少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥。随着沃尔玛的发展，2007年沃尔玛在嘉兴建立了配送中心，并拟在四川建立配送中心，沃尔玛的总仓配送体系对其的开店拓展起到了良好的推动作用。
家乐福在中国设立了4个区域采购中心，给予单店相当大的自，充分依托供应商物流系统。选择集中于上海、北京及内陆各省会城市，便于逆向物流商品的退换货，降低了营运成本。但近年来家乐福的门店配送模式却阻碍了其开店的速度。
3.售后服务
沃尔玛注重售后服务，开展“沃尔玛顾客服务日”，获得了众多顾客的相应，获得了“百姓最喜爱的超市”等荣誉。在家乐福的卖场中，贴着“促销产品，概不退换”等的条款，即使正常的产品的退换也需办理各种手续。央视2012年3.15曝光家乐福事件对其入华18年塑造的商业形象，带来了穿透性打击。
4.与供应商的关系
沃尔玛重视与供应商的合作关系，一直都是“进场费”的坚决反对者，通道费用为8%，与供应商签订的货款结算时间平均为29天。沃尔玛愿意把更多的利润让给供货商，与他们建立战略合作伙伴关系。
家乐福进场费高达25%，进场费等费用占到家乐福整体收入的1/3以上。家乐福压榨供应商利润，把进货成本压到最低，与供应商签订的货款结算时间为60天左右。家乐福在《2009年供应商满意度调查》中被供应商评为收费最多的连锁超市。
四、对中国连锁超市发展的启示
1.配送模式的选择取决于门店的需要以及配送成本及效率
沃尔玛与家乐福的商品配送模式各有利弊，较成熟的连锁超市大都根据自己企业的特征制定相应的商品配送方案。可见，零售业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店是否配有内仓等，都是影响售企业商品配送模式的重要因素。采用何种配送方式，主要还是取决于门店的需求以及实际不同条件下的配送成本及效率。只要明确自己的市场定位，抓准需求，采用何种配送方式并不重要。
2.降低物流成本
物流成本占商品价格很大比例，一般占到20%。中国连锁超市统一配送率低、退货率高，直接影响到商品的周转率。国内连锁超市要想不断降低物流成本，要建立先进的物流配送系统。在订货与存储环节上，实行直接订货与统一配送相结合。进行供应链的整合，实现优势互补与资源共享。
3.与供应商保持良好的合作关系
与供应商建立良好的关系可以帮助连锁超市降低库存水平、提高商品周转率。家乐福对供应商收取高额进场费压榨供应商的做法已经受到了供应商的抵制；沃尔玛通过降低运营成本，与供应商建立双赢的战略合作伙伴关系，取得了供应商的信任。中国的连锁超市必须构建供应商双赢机制，从而取得供应商的信任。
有人说，一个企业采取什么样的供应链整合战略，就已经决定了它为客户带来什么样的服务水平和价值。的确是这样，试想如果这个供应链的资源整合和配置不良，即便是每个环节都达到了较高的效率，企业也是无法达到最优的竞争力水平。所以，对一个企业来讲，首先要考虑的就是在充分分析现有资源和未来发展战略的基础上，最高效和最优化的配置、整合企业资源。不仅需要具体一定的战略眼光，更需要具有专业能力的供应链管理专家来参与，既立足于企业现有资源，又能充分预期将来的发展趋势，采取先进的供应链模式来整合系统资源。在现实中，这一点恰恰是很多企业所忽视的，特别是一些中小企业，仍然在依靠企业发展初期继承下来的惯性思维在运营企业，很多管理者仍然缺乏供应链管理的意识，仅仅把关注点放在企业产品的研发和市场拓展上面，殊不知随着企业的发展壮大，供应链模式和效率往往是企业优势和竞争力唯一差异所在。在企业确定了供应链战略和资源配置以后，接下来就是要有一个与之相配套的EPR系统，将企业供应链战略中的各个流程具体地通过ERP系统来实现。一个好的与之发展战略相匹配的ERP系统是一个企业生存和发展必不可少的组成部分，它能够提高企业的运营效率，降低经营成本。
在一个企业确定了全球资源配置战略之后，首先，它要考虑的问题就是客户服务战略。在整个供应链条之中，客户服务可谓重中之重，因为它不仅是企业竞争力的体现，它对供应链前端的各个环节更有着非常重要的影响。客户服务管理，首先要对不同的客户确定不同的服务水平，设定不同的库存备货水平和不同的供货周期，例如，按照80/20原则或者基于企业自身的需求，将客户分成ABC等级，对A类客户设定较短的供货周期，并根据此周期设定合理的库存水平。对C类客户一般设定相对长一点的供货周期，相应所备库存水平较低或者没有库存。在非特殊情况下，要求销售部门严格按照此原则来进行客户订单的处理。对于库存水平的管理，涉及到再订购点和最小安全库存的概念，需要运用合理的工具和技术来计算ROP和MinSS的数值，对它们进行合理的设定，以实现最小库存量和最优客户服务之间的平衡。对于ROP和MinSS的设置是一个难点，因为每个企业都希望以最小的库存数量来实现最好的客户服务，然而在现实中受各种因素的影响，这一愿望是很难绝对实现的。其次，销售部门给生产部门的预测这一环节尤为重要。大多数企业都是基于预测安排生产，因此预测的准确性直接影响着企业内部生产的准备、人员的配备、生产进度的调整等工作的开展，特别是对于供应链前端的采购管理产生更为重要的影响。因此，每个企业需要花费大量人力来做好预测工作。需要说明的一点是，预测并单单是市场部或者销售部一个人的问题，预测工作的展开除了市场和销售人员参与之外，生产部门也必须有专人参与制定的过程。销售人员更了解市场情况，但是不了解内部生产状况，而生产人员恰恰相反，只有将两者合理结合起来，才能制定出较为有效和精确的预测。很多企业一般都成立专门的部门，设立需求专员来进行预测工作的展开。确定了预测以后，在企业实际的运营过程中，企业也要开发出一种销售与生产部门更加有效的沟通方式，使得来自市场来自客户的信息能够第一时间地，以一种合理和有效的方式及时反馈到生产部门和采购部门，使他们能够及时做出反应，以确保客户订单的及时满足。特别是一些以项目为导向的生产企业，每个项目都有着不同的客户需求，并且通常项目要求的周期较短，留给企业的反应时间较短，这就需求销售部门必须能够与生产部门、采购部门进行有效并及时地沟通和信息共享，以确保项目能够顺利地按时完工。
采购管理战略在整个供应链中也占有着非常重要的地位。对于某些企业或者某些行业来说，它往往是整个供应链各环节最重要的也最难实施的部分，它往往对整条供应链的效率，特别是客户服务水平起着决定性的作用。因此，每个企业都应充分重视并做好自身的采购管理。首先，企业高层要制定出一套合理的采购管理战略，即确定同供应商的长期合作伙伴关系，而不是短期内的欺诈、牟利行为。要对供应商的地里分布做出整体的规划，对供应商的选取有明确的指导原则，建立对供应商资质、内部体系评估、考核的一套具体方法。我们大家知道，供应商管理的主要关注点在于原材料库存、交货周期、供应商准时/及时交货率和供应商质量这几大方面。在对这几方面进行管理的过程中，有一个总的原则，那就是对于客户而言，我们不能置身事外，一定要参与到供应商的管理活动当中去，要参与并帮助供应商建立合理的控制体系、改善其内部业务流程、协助其整合内部资源，也就是说将自身和供应商置于同一条船上，共同发展和进步。要想实现一个好的供应商管理，除了与其建立良好的合作关系之外，使它与企业自身建立同等的价值观，亲自参与供应商管理活动并帮助供应商一起成长和进步也是非常重要的。
原材料的库存战略和库存管理是供应商管理中的核心，因为它涉及到企业与供应商之间的合作方式，影响着供应商的供货周期，更影响着供应商具体的供货表现。首先，企业要考虑与供应商之间的库存合作方式。通常的合作方式包括直接购买库存、寄售库存和WMI库存等。WMI合作模式是将企业与供应商的系统进行整合，开发一个公共的平台，在这个公共平台上共享双方的信息。供应商可以在这个平台上看到自己放置在企业仓库的WMI库存水平，可以看到每种型号实际的消耗数量，看到未来一段时间内(较短时间内)相对准确的预计消耗等，这样能够让供应商第一时间掌握客户企业的实际需求状况，有利于其内部的排产和计划安排。在此平台上，客户企业也可以看到供应商一方的产能状况、所备的成品半成品库存状况以及短期内的计划安排等，这样能够让客户企业更加清晰和明确地看到供应商的反应和投产状况。这种模式是目前被证明比较有效的一种运营模式。我们知道，在供应商管理中，企业与供应商之间一个有效、及时合理的信息沟通是非常关键的，及时畅通的信息沟通既是双方合作效率也是合作效力的保障，它使得供应商能够将有限的产能用在客户急需的产品上，最大化实现客户的需求。
作者：韩代红 单位：医乐世医疗器械技术有限公司
一、引言
电力企业作为我国能源供应单位，担负着国家经济建设的重大能源供应责任。质量、性能优良的电力物资和设备则是电力企业提高管理水平，实现智能电网建设目标的前提要求。供应商管理历来是供电企业物资管理的重要内容，供应商评价及管理能力的优劣将直接影响到企业生存与发展，关系到电网能否安全、可靠地运行。良好的战略合作伙伴关系，能够有效保证企业间进行长期、可持续的互利共赢合作，对于供电企业保证国计民生、保障社会需求，提高核心竞争力具有深远的意义。因此，对供电企业战略供应商进行综合评价研究具有重要意义。
二、现状与问题分析
（一）供应商评价现状
随着经济社会的持续发展，电力物资、设备的性能和技术水平的要求不断提升，电力企业的供应商管理工作也随之面临新的机遇和挑战。因此，科学、合理地对合作供应商，尤其是战略供应商进行综合评价研究，对实现企业双赢，提升管理水平无疑具有重要的现实意义。目前，电力企业对供应商的综合评价工作主要包括供应商资质能力核实、供应商绩效评价以及供应商不良行为处理等。
1、供应商资质能力核实
供应商资质能力核实是指电力企业通过文件核实和现场核实两种方法，对参与招标采购的供应商的基本信息、财务信息、报告证书、产品业绩等资质业绩进行核实。
2、供应商绩效评价
供应商绩效评价是对供应商的产品质量、合同履约、售后服务等综合情况进行全面、客观、准确评价，内容涉及供应商在合同签订、生产制造、运输交付、安装调试，以及设备运行等各环节的信息。绩效评价结果作为招标采购工作的重要参考依据。
3、供应商不良行为处理
供应商不良行为处理是针对供应商供应的物资在全寿命周期内发生的重大质量问题，以及供应商在参与资质能力核实、招标采购活动、合同履约过程中在诚信、交货、服务等方面存在的问题，按照一般不良行为、严重不良行为和特别严重不良行为采取不同程度的处罚措施。
（二）问题分析
目前，电力企业的供应商评价工作已经取得了一定的成效，成功发展部分战略供应商，但通过研究分析，仍存在一定的改善空间，主要有以下几点：
1、供应商管理意识不足
当前，电力企业对供应商，尤其是战略供应商的重要性意识不足，供应商管理工作没有得到相应的重视。部分电力企业未将供应商视为平衡合作伙伴，与供应商的合作过程中容易出现有效沟通不足、以罚代管等问题，造成管理资源浪费，甚至是物资供应无法准时等严重后果。
2、供应商评价范围局限
目前，电力企业对供应商产品的运行、售后等方面，缺乏详细量化的统计和评价信息，主要以相关单位（部门）的投诉和反馈为评价依据，评价范围不够全面、系统且客观性难以控制。
3、供应商综合评价针对性不强
目前，供电企业仅在招投标阶段对供应商进行初步的绩效评价，在综合评价方面，未能根据不同的电力物资供应商特性或类别差别建立评价指标，难以对战略供应商实施有效的重点管理，无法体现战略供应商的合作优势。
三、电力企业战略供应商综合评价体系建设
一般情况下，战略供应商的绩效表现优良，具备较强的竞争力，提品和服务能够满足企业的个性化需求，对电网的建设和生产运营具有直接影响，因此，电力企业应充分重视、发展战略供应商，建立长期的战略协同关系，有效增强双方的战略合作。基于此，本文从战略供应商综合评价视角出发，从供应商准入、绩效和履约后三个方面构建着手战略供应商综合评价体系，旨在提高电力企业自身的供应商管理、运营能力，实现可持续发展。
（一）综合评价体系构建流程
战略供应商综合评价涉及许多因素，并且各因素的侧重点与重要程度各不相同。为全面、客观、真实地反映供应商情况，在构建供应商综合评价体系时，要本着系统全面、客观可行、灵活可操作、经济实用等原则，根据实际情况对指标体系进行不断优化，最终完成综合评价体系的建立。
1、确定战略供应商
电力企业必须对采购需求进行准确定位，才能确保为电网建设提供及时、优质的物资供应；同时，应注意对采购物料的重要性以及供应市场风险进行分析，按照重要性优先级，确定战略性物料，与战略性物料供应商建立战略合作伙伴关系。
2、初步建立指标体系
按照指标体系构建的原则，选取能够反映评价对象自身本质特征的、具有代表性的指标，并利用定性与定量相结合的方法，筛选和建立评价指标。
3、审核评价指标
电力企业有关部门和行业专家需要对建立的综合评价体系进行审核，从整体上对指标体系的结构进行分析、优化调整，避免出现评价指标不全面、指标信息重复等情况。
4、应用评价指标体系
对综合评价体系进行应用，分析评价结果的合理性，对存在的不合理的原因进行整合，对评价指标体系做出相应优化调整。
（二）综合评价体系建立
1、战略供应商准入评价指标
供应商准入评价实质上是对供应商资质能力管理的加强，是事先根据电力企业自身实际情况和需求，对供应商各方面进行考核，以此来满足电力企业自身需求的一种评价方法。通过对供应商进行准入评价管理，有效获取并整合供应商相关信息，建立完整的供应商信息库，为企业选取供应商提供便利，对提高采购效率、降低采购成本、规避采购风险有着重要作用。本文建立的战略供应商准入评价指标体系主要包括供应商的基本情况、经济评价、技术评价、服务评价等。
2、战略供应商绩效评价指标
战略供应商绩效评价是指通过对供应商在合同约定期内履行约定的具体情况，统计和分析各个阶段，并利用科学合理的打分方法，对其日常表现进行定期监控和考核。此外，对于合作的供应商，需对其产品质量、合同履约、售后服务等情况进行全面、客观、准确的评价，掌握供应商真实情况，为招标采购工作提供参考，并促进供应商提升产品质量和服务水平。本文建立的战略供应商绩效评价指标体系主要包括产品质量、产品价格、合同履约、服务质量等。
3、战略供应商履约后评价指标
战略供应商履约后评价主要是针对供应商在工程进行期间的履行事前约定合同的具体情况，统计和分析各个阶段，并采用相应的打分方法，形成数据为基础的后评价报告。合理实施战略后评价不仅有利于供应商综合评价体系更全面、更系统，还有利于电力企业在招投标工作中规避风险，加强供应商履约管理。本文建立的战略供应商履约后评价指标体系主要包括物资质量、供货能力、供应商合作能力、供应商责任。
四、结束语
本文基于目前电力企业供应商的评价现状及存在的问题分析，以战略供应商综合评价为核心，从供应商准入、绩效、履约后三个方面着手构建一套科学、合理、高效可行的战略供应商综合评价体系。从而为电力企业与供应商之间建立良好的战略合作伙伴关系提供保障，有效控制电力企业成本，确保电力物资的质量，保障电力工程建设顺利进行，实现企业与供应商互利共赢的双赢局面。
参考文献：
中图分类号：F713.36 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）15-0242-02
1.引言
聚美优品前身为“团美网”，是中国第一家专业化妆品团购网站。2010年3月由陈欧、戴雨森、刘辉三位海归学子创立于北京，致力于创造简单、有趣、值得信赖的化妆品购物体验。截至2012年底，聚美拥有超过300万线上注册用户，已发展为中国最大的女性美妆团购网站，在化妆品团购的市场份额达80%以上。
波特“五力”模型由美国学者迈克尔·波特（MichaelPorter）在其经典著作《竞争战略》中提出，是进行行业竞争环境分析的重要工具。“五力”即行业现有竞争力量、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁。波特认为这五种力量的消长关系决定了企业的盈利能力，并指出企业战略的核心，在于选择正确的行业，以及行业中最具吸引力的竞争位置。
近两年有关波特“五力”模型的应用研究，如蒋苑苑（2012）基于波特五力模型对全业务时代南宁电信分公司的竞争环境分析，万佳、马洁（2011）以“真功夫”为例浅析中式快餐业的市场营销战略——基于波特五力模型视角等，但鲜少涉及化妆品行业的研究，更没有聚美优品这一方面的研究。本文以“五力”模型为基础，对聚美优品的行业竞争环境进行分析（见图1），旨在帮助聚美认清竞争局势，做出正确发展战略提供参考。
2.聚美优品波特“五为”模型竞争分析
2.1行业内现有竞争对手
乐蜂网：聚美线上最大的竞争对手。2013年3月，乐峰“桃花节”与聚美3周年店庆的开年大战，便可看出二者竞争的激烈程度。乐蜂网以专家提供“女性时尚解决方案”为主要服务，由著名节目主持人李静带领团队打造而成的互联网品牌。（1）乐峰名气更大。凭借影视资源的优势，乐峰与各地其他电视娱乐节目相结合，如李静主持的《超级访问》、《非常静距离》等，在娱乐圈内拥有一定的地位。（2）乐峰品类更丰富。乐峰网品类极其丰富，几乎可以找到任何我们需要的商品，而且拥有自己的品牌静佳（JCare）等，毛利率很大，而聚美则主要代运营市场上最畅销的20%化妆品，毛利率不如自有品牌高。
屈臣氏：聚美线下主要竞争对手，以“个人护理”概念经营，是目前国内最大规模的保健及美容产品零售连锁店。（1）屈臣氏在店内不仅有其它品牌的专柜，且自有品牌数量达700余种，约占所销售总商品数量的20%；在销售价格上，大约比同类其他品牌便宜20%-40%，由此带来的利润相当可观。（2）化妆品团购最近几年才开始火爆，一些保守型的顾客不相信网站上的东西，尤其像化妆品这类敏感性产品，而屈臣氏的商品看得见摸得着，质量有保证，品牌知名度更大。（3）屈臣氏在2011年底进驻淘宝商城旗舰店，2012年底开设屈臣氏网上商城，都对聚美产生了很大的冲击。
面对来自行业内乐蜂和屈臣氏的竞争，聚美首推30天拆封无条件退货，上百万用户的口碑中心的差异化服务，支撑了强大的品牌可信度，赢得了万千女性消费者的信赖。综合以上分析，聚美所面临的行业内竞争十分激烈。
2.2潜在竞争者的威胁
目前，化妆品电商的潜在竞争者主要是大品牌商以及品牌制造商，他们具有规模经济效益，品牌影响力巨大，是行业内的潜在进入者。且电子商务方面的法律法规不是十分完善，加上政府的政策支持，一旦大的品牌商或者制造商，自主建立网络销售渠道，对聚美的影响将非常大。
首先，品牌制造商自主运营电子商务网站，产品质量方面比聚美更有说服力，更能赢得消费者的信赖；其次，企业直营可以有更大的让利空间，价格方面拥有自；再次，产品产异化程度高，化妆品卖的不仅是有形产品本身，还有其背后强大的精神意象及产品的差异化对顾客个性化需求的满足，而聚美只卖20%最畅销的明星产品，产品种类较单一。因此，潜在竞争者的进入对聚美产生了很大的威胁。
2.3替代产品或服务的威胁
化妆品的主要功能是皮肤护理，美容同样满足了消费者皮肤护理的需求，但是如果消费者通过美容而减少对化妆品的使用，此时美容是化妆品的替代品。如果美容促进了化妆品的使用，那么就是化妆品的互补品。所以，化妆品行业的替代品可以说几乎不存在，也就几乎没有来自替代品方面的威胁。因此，聚美优品可以通过提高价格来提高利润率。
2.4供应商的议价能力
供应商的议价能力，不仅取决于企业自身的品牌实力，还取决于对方企业的进货渠道，转移成本的多少等。聚美作为国内目前最大的化妆品团购网站，销售量巨大，具有稳固的市场地位。再加上陈欧的励志广告“我为自己代言”引来了无数80后的关注，给聚美带来了深远的品牌影响力，无疑是众多供应商希望长期合作的对象，即使是像雅诗兰黛、兰蔻这样的国际性大品牌，也通过聚美这个平台增加其销售量。
其次，许多品牌商、制造商在实力不足以自主经营网络销售渠道的情况下，会选择与聚美这样的垂直类B2C网站合作，依托聚美强大的运营能力，专业的口碑中心，为客户提供专业化电子商务服务，实现互惠双赢。
综上，供应商们会对聚美产生强烈的依赖感。一般来说，供应商在面对聚美的大额订单时，谈判能力会受到冲击。因此，聚美来自供应商的议价方面的竞争不是很强。
2.5买方的议价能力
购买者主要通过压低价格与要求提供较高的产品或服务质量，来影响行业的盈利能力。对于化妆品行业，市场主要集中于女性消费者，购买者总数多且购买周期不长，但每个购买者的购买量较小。对于消费者在需求范围内，供选择的可信赖的网站就是淘宝旗舰店、京东、乐峰、聚美等，线下就是备品牌专柜和屈臣氏等，但是从线上转移到线下的转移成本高。而电商的网络销售模式，较实体店成本低，为折扣价销售，消费者已经享受了低价的优惠，所以买方的讨价还价能力较低。
3.对聚美优品发展的几点建议
由以上波特“五力”模型对聚美优品的竞争环境的分析可知，笔者认为：继续实施CEO品牌营销战略，在多元化发展的同时，突出差异化竞争优势，是聚美在化妆品行业激烈的竞争中发展的关键。
3.1CEO品牌营销战略
相比传统的营销方式，陈欧的CEO营销不仅节约了大笔的广告成本，而且带来的效果更为明显。“不管压力有多大，也要活出自己的色彩，做最漂亮的自己。”励志的广告语激起了众多80后、90后的强烈共鸣，聚美应当发挥陈欧的个人魅力，运用CEO营销来塑造品牌差异，增强自身竞争实力。
3.2多元化发展战略
中图分类号：F275.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）14-0031-02
物资采购过程是企业整体价值链中的一个重要组成部分。价值链理论是由迈克尔・波特于1985年提出的。价值链理论认为，某一个价值链单元是否创造价值，关键看它是否提供了后续价值链单元的需要，是否降低了后续价值链单元的成本。因此，采购过程是否为企业降低了成本，不仅仅体现在价格方面，而且体现在质量的提升、消耗的降低、各种费用的节约，以及从管理上为企业提供降低成本的平台和机制。因此，降低采购成本应综合考虑采购物资的价格、费用、消耗等多方面因素，从供应链总成本的视角，运用战略采购的理念细致策划供应组织过程，建立采购成本管理的长效机制。
一、转变传统观念，树立降低供应链总成本的理念
1.从思想上，增强市场采购意识、平等合作意识和诚信经营意识。与供应商平等、诚信合作，通过采购份额倾斜、深度研发合作等联合降低物资成本和各项费用支出。
2.从时间上，着眼于企业长远发展和长期收益，改变传统的追逐一次性获利的降低采购成本的途径和方法，通过物资采购及相关管理活动，为企业创建良好的合作关系及长期的采购收益。
3.从管理上，树立总成本最低的战略采购管理理念，将关注点从单一的物资采购价格扩展到性价比、降本潜力和机制、减少运输、装卸环节、降低使用过程的消耗和损耗等，综合考虑，开阔思路，寻求降低供应链总成本。
二、改善供需关系，营建降低成本的供应环境
1.建立供应商商档案，实行供应商分类管理。经过供应商评价和采购物资分类，根据供应商的评价级别和所供物料的类别，将供应商合理定位，分为战略供应商、关键供应商、重要供应商和一般供应商四类。通过合作和管理，促进一般供应商的提升供应保障能力；通过扶持措施，巩固与重要供应商的长期合作关系；发展关键供应商数量，与关键物资供应商结成紧密型生产组织；选择与公司有共同发展愿景，价值观趋同的供应商，培育合作关系，与战略物资、关键物资供应商结成战略合作伙伴。通过与不同类物资的供应商实施不同的合作策略，扎扎实实地密切供需关系，为降低供应总成本创造条件。
2.优化供应商队伍，增强供需双方信任度。一方面，实行供应商动态管理，建立供应商选择、评价、再评价指标体系和供应商考察、审核、淘汰机制，通过供应商选择和业绩考评，开发引进优秀供应商，促进供应商不断改进和提升合作业绩，增强供应实力。对不能满足企业要求的供应商通过规定程序予以剔除，从而不断优化供应商队伍，增强供应实力。另一方面，缩减供应商数量，对市场供应状况平稳的物资品种，选择少数优秀供应商，通过提高采购份额、签订长期合同、产品免检、对供应商提供技术支持等，增强供需双方之间的相互信任与合作，必要时，允许独家供应存在，形成少而精的供应商队伍，减少交易费用，获得优惠价格，杜绝质量损失和违约损失。
3.培育互利共赢伙伴关系，获得供应商让利优惠。一是企业应从自身的发展战略出发，制定供应商发展规划，有针对性地与战略物资、关键物资、重要物资供应商发展战略合作伙伴关系，满足企业发展对不同类物资供应商的长期战略需求。二是在合作中，以平等、互利、共赢为目标与供应商加强日常交流，实现生产信息共享，了解和掌握供应商的工艺流程、质量状况和成本构成，在物资采购中充分考虑供应商的产品成本和利润空间，以企业发展引领供应商实施战略协同，共同进行市场开拓，共同采取措施降低产品成本，增强市场竞争能力，并取得供应商在产品质量、价格、交货、结算、服务等方面的优惠政策，降低供应链总成本。
三、开展市场调研，建立完善的价格管理体系
1.实时进行市场调研，建立价格信息平台。配备以研究宏观经济形势和物资市场供应状况、价格变化趋势、实施内部价格管理为主要职能的价格员，为价格员开通网上信息窗口，订阅与采购业务相关的报刊、杂志，组织他们进行供应商实地考察等，多渠道、多角度、多形式开展市场调研，将物资采购的信息触角延伸到国内外相关物资市场，关注国家经济形势和时事讯息，分析物资市场行情，预测、判断采购物资价格变化趋势和水平，形成常态化价格分析机制，定期市场信息简报，或以总结、报告等形式在企业内部信息共享，为物资采购提供实时、准确、客观的决策依据，促使企业抓住和利用市场信息，及时组织采购活动，通过低价增储或减仓利库等措施，实现效益最大化。
2.建立物资价格信息库，形成价格审核制约机制。一是由价格员负责向供应商询价，根据所掌握的物资市场价格信息，向供应商质疑不合理报价，汇总报价结果，在掌握市场价格行情的基础上，参与采购定价及谈判过程，提出价格参考信息和推荐意见，组织采购价格的确定。二是积累采购物资的历史数据和市场价格信息，建立物资价格档案，利用物资采购信息系统，对采购订单、采购发票中的价格执行情况，进行监督审核，发现和避免由于人为因素或疏忽出现价格执行错误，实现对采购价格从定价、签约到结算付款的闭环管理，保证采购价格的合理性，为降低供应综合成本提供强力支撑。
3.跟踪价格变化趋势，规范专项采购成本控制。对采购批量大的季节性储备物资，提前进行国内外市场调研，掌握供应商分布距离和产品质量档次，以及国家的有关行业政策和供应形势，并进行市场价格阶段性信息跟踪，选择最佳时机，组织采购、价格、监察、工艺、质检等相关人员成立采购团队，建立市场跟踪调研、重点企业考察、采购小组专项谈判、发运存储信息化控制的管理机制。采购团队成员充分发挥各自的专业优势，协同配合，使采购谈判在质量、价格以及供应商关系培育等方面达到最佳效果，并在发货、运输、接收、存储和使用等过程节点实施信息化管理，提高效率，减少过程损失，降低供应总成本。
四、实施品牌化采购，以合理的性价比保证降采效果
品牌是质量的保证。根据物资属性和市场供应状况的不同，对市场供应充足的机电产品、工具类产品，在采购工作中按照“定品牌、定渠道、定价格”的先后顺序，保证采购物资性价比合理。一是综合考虑物料使用的环境、条件及使用方向，准确定位所需物资的质量档次，相应地选定适用的品牌，确定采购方向。二是根据生产厂家和其商、经销商的经营情况、运距和有关费用情况等，选择诚实守信的供应商，确定采购渠道。三是针对采购物资的质量档次，了解同行业产品售价和主要厂家的出厂价格，掌握市场行情和价格变化趋势，在招标采购过程中，向供应商限定其原材料的生产厂，从源头保证原料质量，提高采购物资质量，降低消耗，控制总成本。
五、灵活运用采购方式，发挥不同类物资的降采优势
根据不同类物资的市场价格及供应状况，结合企业的采购批量和进度要求，有选择地运用不同的采购方式，会发挥出降低采购成本的不同优势，取得意想不到的效果。对大宗物资采用专项谈判或招议标方式，不仅可以保护供应商的合作积极性，而且能够以批量及长期合作优势，获得供应商的优惠待遇。对小批量物资而言，由于采购数量少、难度大，因此应首选合作伙伴，争取合作伙伴的援助和支持，合理确定采购价格；其次进行询比价，在掌握市场价格信息的情况下，尽可能将同类物资集中询价，获得批量优势，保持合理价位。
六、关注物料使用过程，通过减损降耗优化材料成本
积极争取供应商的支持，从企业的实际需求出发，对原材料按照符合套裁下料的净尺、倍尺、整尺规格订货，减少工艺损耗。例如，根据工艺定额，深入研究钢厂产品的规格尺寸，技术、工艺、采购部门精心进行排样设计，制定出符合套裁下料的尺寸规格，并与供应商洽谈，取得供应商的个性化排产，不仅可以节省订货，而且可以减少工艺损耗，提高材料利用率，降低消耗总量和物料供应总成本。同时，通过改变不适宜的工艺方法和管理薄弱环节，也可以达到降本增效的目标。
【Abstract】Technology was widely deployed in retail industry， so the discovering that how retailors operate technology to optimize their business process is a highly significant research. As the giant of retailors， Walmart was selected to further analyze the question. In order to make the report more accurate and reliable， Porter’s five force model and SWOT was chose to match the organization’s activities with theory. Porter’s five force model could understand the market strategy， mission and vision of Walmart， furthermore， SWOT is needed to deeply analyze how Walmart utilize the technology strategy for achieving its goal.
【Keywords】 Walmart； Porter’s five forces； SWOT
1 前言
在公司经营战略中，运用科技提升核心竞争力已经变得尤为重要。越来越多的公司已经意识到科技在公司发展中的重要性，并且期望通过制定科技发展竞争战略在培育出企业的核心竞争力，提高企业竞争效率。科技发展战略在零售业中已经得到广泛的运用，作为零售业中的巨头，科技发展战略的实施在沃尔玛经营发展中起到的作用值得探究分析。
2 基础理论
2.1 科技发展战略
科技发展战略是企业使用包括技术战略营销概念、创新理念和信息技术的方法实现其业务目标。大多数公司都会考虑如何利用科技实现优化生产操作流程的目的，企业更趋于减少成本来提高业务流程的工作效率。
大量的企业认识到引进技术去优化业务流程，嵌入式商业工具、办公自动化、分布式办公工作、移动计算和全球商业与分布式合作伙伴可以帮助公司提高业务性能。沃尔玛就建立了IT基础设施，他们认为该设施可以提供内部团队和外部供应商的技术支持，而这个设施的成本会极大地影响企业的利润。供应链管理在科技发展战略中也尤为重要，它是电子商务的核心，专注于如何优化产品和服务的业务流程。此外，信息技术对电子商务环境下的供应链运作至关重要。
2.2 资讯科技
零售业的特点是它们将会直接为消费者服务，在面临激烈的竞争的时候，它们就需要在优化库存和顾客服务上下功夫，从管理上的技术角度来看，资讯科技的运用可以协助商业中信息流的处理，用于提高生产效率，减少生产成本，从而获得在市场中的竞争优势。沃尔玛花了可观的投资用于软件、硬件、服务、内部IT支出和电信服务，因为管理者相信资讯科技的运用可以优化业务流程，从而控制产品的价格，以实现他们致力于为客户节省每一分钱的目的。
互联网是一个伟大的发明，因为它促进了资讯科技的发展，人们可以在智能设备上运用先进的信息技术，为智能设备提供新的功能。例如无线网络连接的发展就鼓励了可连接的智能设备在商业上的运用，操作员可以使用这些产品监视和及时控制生产过程。
2.3 供应链管理
管理人员可以使用信息技术来实现供应链的集成，所以公司最大的挑战是整合供应链，以满足客户的需求，并实现该公司的价值。一个成功的供应链可以减少支出、库存成本。供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，去满足最终客户的所有过程。沃尔玛建立了一个高效的供应链系统，以确保最大化效率，减少浪费和减少运营成本。他们利用条形码和射频识别技术在供应链获得全面的电子产品信息，这些技术可以快速、准确地传递商品信息，帮助管理者管理货物。作为供应链的一部分，沃尔玛先进的分发技术的革命，使他们在全球范围内生产产品而不是仅仅在销售当地生产以降低商品的价格。
2.4 波特的五力理论
波特的五力理论框架在本文作为一种工具来理解技术对沃尔玛发展的影响。波特假设有五种力量综合起来影响现有企业的竞争战略决策，包括新进入者的威胁、替代品的替代能力、买家的议价能力、供应商的议价能力和同行业内现有竞争者的竞争能力。该理论旨在以估计企业在产业或行业中具有何种盈利空间，从而改善竞争定位和评估供应商关系。
同行业内现有竞争者的竞争能力是指现有的公司可能会对市场的新进入者发起价格战以保护他们的市场份额，因为他们害怕新进入者将会从攫取市场份额，他们不得不为生存而战。潜在竞争者进入的能力是指有当新的竞争者进入市场时会遇到一些阻碍，当新竞争者进入大规模的市场，将很有可能会受到已有企业的打压，然而，进入一个小规模的市场虽然可以避免激烈的竞争，但企业不得不负担高运营成本，所以当企业进入新的市场时，他们必须考虑如何生存。替代品的替代能力是指竞争对手为顾客提供一个替代同类产品的商品。替代的威胁会影响公司的竞争环境，使市场更具竞争力，减少潜在的公司利润。 供应商的议价能力是指当供应商的产品是非常必要的买方业务时，供应商可以影响他们的买家，因为他们提供的差异化产品为买房建立了高转换成本。 购买者的议价能力是指买家相信自己可以很容易地找到替代供应商的商品，导致他们相比商品的质量更关注价格。此外，激烈的竞争使消费者的转换成本很低，他们可以很容易地切换到不同的供应商，找到替代品。
五力理论还包括了三个企业竞争策略来帮助企业实现其目标：成本领先战略、差异化战略和专一化战略。显而易见沃尔玛的核心战略是通过成本领先战略用来获得竞争优势。
2.5 SWOT
在使用波特五力理论检查竞争强度和定义会影响公司生存的因素后，在这个报告中，SWOT旨在开发企业区别于竞争对手的策略和市场的有效竞争SWOT矩阵是的优势、劣势、机会和威胁的英文首字母缩略词，用于指导企业定义他们的优势、劣势、机会和威胁。优势和劣势集中在公司内部的影响，机会和威胁则注意的是公司的外部因素。使用SWOT将帮助管理者更好地理解他们的公司，因为该理论可以帮助公司认识弱点，避免威胁，利用公司的优势获得更好的发展机会，来实现企业的目标。
3 分析
3.1 沃尔玛（Walmart）公司简介
沃尔玛公司是一家成功的跨国零售连锁企业，也是美国的零售业中的佼佼者，它主要有三种营业方式：第一种是传统的为顾客提供多种多样的商品的商店，例如家庭产品项目、衣服、电子产品；第二种是沃尔玛购物广场，它的规模比第一种更大；第三种是打折商店-山姆俱乐部。
1962年，山姆・沃尔顿在美国建立第一家沃尔玛的时候，他提出了“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，他相信如果沃尔玛能为消费者提供最便宜的商品，就可以帮助客户降低生活开支，让顾客们有更多的余钱去享受生活。为了提高生产效率，降低成本，满足顾客的要求，沃尔玛在经营过程中已经广泛运用了各种各样的科技，并且一直加大对科技的投资与研发，现在为了响应客户的需求，运用最新的技术，它正在通过创新去创造一个能通过移动设备和商店，能让客户随时随地无缝体验的在线商店。
3.2 对沃尔玛的波特五力理论的分析
3.2.1 购买者的议价能力
沃尔玛的绝大多数消费者都是个人，每一个客户和零售商店很少有讨价还价的能力，但是不可忽视的是群众的力量是强大的。沃尔玛的创始人山姆・沃尔顿认为买家关注商品的价格多余关注商品的功能，因为买家相信他们可以很容易地去货比三家，等待最好的交易机会，所以他提出了提供消费者最低价格的策略，通过向客户植入“期待更强力度的折扣”，来增加竞争对手的压力。
3.2.2 供应商的议价能力
作为一个大型零售商，沃尔玛的采购量很大，所以它的议价能力很强，甚至可以通过威胁更换供应商，降低他们支付给供应商的价格，影响供应商的利润，而且它还利用电子数据交换（EDI）去减少中间商的利润。沃尔玛强大的议价的能力让供应商不得不采取一些行动来挽留来自沃尔玛的订单，例如降低产品价格、加快交付时间、提供特殊津贴或携带额外的库存。
3.2.3 潜在竞争者进入的能力
考虑到零售业是一个竞争激烈的市场，企业需要专注于成本优势，降低产品的单位成本。沃尔玛是一个杰出的巨型零售商并且拥有非凡的配送系统，它有能力保护自己的市场份额和地位，通过提高进入市场的门槛。当潜在竞争者进入市场的时候，不仅沃尔玛有可能限制新进入者，而且其他现有的企业也有极大可能采取行动来保护自己的市场份额。这些潜在的行为将导致新进入者必须使用先进的技术来建立分销系统和降低他们的产品价格与现有的零售商竞争。
零售市场已经属于生命周期中的成熟期，市场饱和，需求是有限的且增长低。新进入者几乎很难生存，行业内公司明白当新的竞争者进入市场，意味着销售将下降，为了确保他们的市场地位，有可能会发起“价格战”，而这是小企业难以承受的。
3.2.4 替代品的替代能力
在零售市场，很少有具有极大差异的产品，所以在市场竞争中，价格和质量发挥着重要作用，这要求了零售商必须提高产品质量，并同时提供便宜的价格给客户。在美国，塔吉特公司（Target）和多来店（Dollar General）是沃尔玛在零售行业的主要竞争对手，它们和沃尔玛有类似的规模大小，塔吉特为消费者提供的商品与沃尔玛差不多，而多来店提出的目标是帮助消费者省钱和时间，与沃尔玛的核心概念是每天低价（EDLP）几乎一致。沃尔玛如果失去成本优势，在激励的零售竞争下，将很难吸引和留住客户。
3.2.5 同行业内现有竞争者的竞争能力
沃尔玛自从1988年建立了自己的第一个超级购物中心以来，它一直在积极扩大其世界各地的业务，在当前全球化的商业环境下，沃尔玛不仅与美国本土的企业竞争还与世界各地的企业竞争。国际化和全球化扩大了竞争范围并加强竞争的激烈性，当沃尔玛进入新市场扩张时，将不可避免的遭遇到同行业内的公司的激烈反抗，因为沃尔玛的进入将大大降低现有企业的市场份额。
3.3 对沃尔玛的SWOT分析
通过波特五力模型，可以分析出沃尔玛的核心竞争力是低廉的价格即成本优势，接下来，SWOT将用于分析沃尔玛如何利用新技术来实现其目标。
3.3.1 竞争优势
如果沃尔玛希望提高其竞争力，在未来发展得更好，它必须知道如何驱动力量转移核心竞争力。在沃尔玛，很容易发现，各种各样的技术中被广泛使用以提高工作效率。沃尔玛的管理者认为先进的科技在零售市场将有助于沃尔玛赢得竞争，实现“天天低价”的宗旨，所以采用了科技发展战略来优化企业资源，突显其核心竞争力。例如，沃尔玛直接在采购过程中运用电子数据交换（EDI）技术，并使用出色的拥有枢纽和辐配电系统（hub-and-spoke distribution system）的物流系统，使出站物流的配送过程更有效率。枢纽和辐配电系统可以帮助沃尔玛迅速补充库存，从而保持更有效的存货周转。沃尔玛还拥有一个出色的供应链集成技术，沃尔玛利用直接转运（Cross-Docking）组织其仓库，直接转运是是指接收货物后不经过存储，在当日或隔夜即时发运作业，这样做的好处是通过创建高效的运输路线减少库存存储成本和运输成本，这些技术在沃尔玛的运用有力地降低了成本和浪费的过程，帮助沃尔玛实现向消费者提供更低的商品价格的目标。另外的不容忽视的技术是最先进的射频识别技术和沃尔玛的网络设计，应用这些技术可以有效的帮助沃尔玛管理客户关系和服务物流。沃尔玛通过建立世界上最大的信息技术基础设施，来准确预测客户的需求并跟踪库存的情况，最大化优化企业资源。
根据相关研究指出，技术可以帮助沃尔玛保持各种食品商品的百分之八到百分之二十七的价格优势。技术不仅影响了沃尔玛的发展，也影响了沃尔玛竞争对手的生存，他们不得不降低他们的产品价格的百分之一到百分之一点二[3]，为了在沃尔玛进入市场时与其竞争。简而言之，技术可以帮助沃尔玛平衡利益相关者的力量，显而易见，技术的引进与广泛运用为沃尔玛的发展带来了积极的影响，这是一个竞争优势，因为科技可以有效地降低公司的成本和浪费，增强公司的活力。
3.3.2 竞争劣势
沃尔玛在韩国市场的表现反应出了一些劣势，当沃尔玛进入韩国市场的时候，为了使供应商和消费者之间的信息流动更为流畅，它试图努力把其出色的供应链在韩国进行一个复制，预计使用能更加优化供应链的技术，例如销售自动化和装备销售终端（POS），然而尝试的结果并不完全令人满意。由于沃尔玛没有考虑到韩国没有相应的供应链基础设施，这意味着限制了沃尔玛供应链的发展，他们不能在韩国利用高度竞争和激进的供应链策略[6]。沃尔玛在韩国的经验可以看出，它相应的科技发展战略缺乏适应国外市场的能力，因为供应链的发展严重依赖于基础设施和技术策略。
3.3.3 机会
随着信息技术的创新，经济高速发展，越来越多的零售商意识到科技的重要性。“智能连接产品”是一个重要的发明，因为它可以使用复杂的IT系统结合数据存储、硬件、促进公司的微处理器和软件过程能力，它在每一个行业有广泛的影响。例如，正在改变的消费者的价值观和竞争的方式。“智能连接产品”可以说是一个重要的管理工具，它可以从智能集成数据，连接产品与核心企业的ERP等业务系统。系统不仅可以提升沃尔玛满足商业及客户需求的能力，还可以使产品更有效、安全、可靠，更易于全面地操作。
3.3.4 威胁
竞争对手的力量是沃尔玛的潜在威胁，沃尔玛全球发展时将遇到更多的有力的竞争者。竞争对手也拥有一流的技术和先进的设备，如乐购、k - mart和塔吉特。这意味着沃尔玛必须增加投资升级技术去竞争，而增加的成本将会降低沃尔玛的利润和有可能阻碍沃尔玛的扩张。
4 结语
根据本文研究，科技在商业竞争中起着重要的作用，因为可以为企业带来积极的影响。它为经济发展做出了突出贡献，特别是信息技术和供应链管理是客户服务和成本控制的推动者。先进的技术使公司更好的发展和更加自动化，越来越多的跨国公司关注如何利用新技术来充分优化资源和转移他们的核心竞争力与竞争对手竞争。他们倾向于选择科技发展战略去优化业务流程，从而梳理各种技术实现公司的目标。一个成功的企业需要发现自己什么是需要改变或升级的，所以波特的五力理论是用来检查公司的发展的重要因素。其结果是，公司应该平衡利益相关者之间的关系，如竞争对手的压力、供应商和买方的力量。
本文选择美国跨国零售商沃尔玛来分析技术为它带来的竞争优势，其目标是提供物美价廉的商品和优秀的客户服务给消费者。沃尔玛成为世界上最大的公司有几个原因，首先是令人印象深刻的供应链运营的，它的管理者充分认识到先进技术的引进对零售业的积极影响，他们明白可以用科技上的不断创新去扩大公司。沃尔玛通过如电子数据交换（EDI）、枢纽和辐配电系统、直接转运和RFID等技术去实现它的核心战略-“帮顾客节省每一分钱”。但是沃尔玛也需要重视竞争环境，和明白技术的局限性，这就要求企业在进入市场前做更广泛的调查分析。总而言之，技术是企业收提高效率和降低成本的一种有效方式，它可以帮助企业有力的实现他们的目标。
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