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一、 新产品开发的概念界定
1． 新产品与新产品类型。对于“什么是新产品？”的界定，目前而言并不统一。已经推出的新产品中，只有10%的产品对于市场和公司来说都是新的。对公司来说，“新”意味着从未销售过这类产品，但是其他公司可能销售过；对市场而言，“新”意味着这种产品从未在市场上出现过。本文认为对于市场和公司都是“新”的产品，并且满足下列条件之一：能够为消费者带来价值增加的新产品；或者虽然对于消费者而言是无差别的产品，但是对于企业而言降低了单位生产成本的新产品，为企业带来了竞争优势。才称之为新产品。
一般而言，新产品分为两类：分为激进式创新（Radical Innovation）和渐进式创新（Incremental Innovation）产品两类。当产品开发引进本质上（Substantially）不同的核心技术并且提供相对于行业中先前的产品本质上（Substantially）更多的顾客收益时，称为激进式创新产品；其中一个或者两个条件没有达到的新产品，称为渐进式创新产品。
2． 新产品开发。新产品开发是一项复杂程度较高的工作，其过程包括掌握消费者需求、组织创新团队（例如，组建新产品开发联盟）、市场战略选择（包括技术革新战略、产品开发项目的投资组合管理以及市场进入战略）、多个新产品开发过程的实施（包括从获得产品概念到最终产品设计、技术转化并最终形成商业化产品）以及新产品开发收益管理等内容。假设新产品开发所需的核心技术是创新者内部可以获得的。就单个新产品开发项目而言，一般包括产品研发（技术研发以及技术整合）和市场推广两个阶段，如图1所示。
3． 两类创新产品开发的基本特征对比分析。技术进步水平：通常，按照一般规律，技术的采用体现出进步趋势，很少有企业选择倒退过时的技术。从对于激进式创新产品和渐进式创新产品的分类原则可知，激进式创新产品必须满足引用本质上不同的核心技术（记技术进步水平为?兹）。而对于渐进式创新产品的开发可能采用新技术或者不采用，易见?兹R?叟?兹I。其中，下标R表示激进式创新产品，而下标I表示渐进式创新产品。
知识溢出速度：由于技术知识具有非排他性，所以随着时间扩散，其他企业也会逐渐掌握新产品开发的相关知识。事实上，专利多发生在可以模仿的资源上。注意到激进式创新产品的开发采用的为“本质上”不同的核心技术，一般是指难以模仿的技术（资源），相应地，这样的技术知识溢出较慢，此时不申请专利对于创新者而言是有效的。而渐进式创新产品的技术提高水平满足?兹I?燮?兹R。当?兹I=?兹R时，和激进式创新产品相同，即?滋R=?滋I成立；当?兹I
复杂性：复杂性在不同学者以及不同学科领域有不同的定义，但是大部分的定义都基于Simon的提出的概念，Simon认为复杂性为实践之间的相互联系。例如，过程的步骤以及步骤之间的联系程度通常等价于过程复杂性。而确定战略的复杂性有两方面要素：企业战略中要素的个数以及这些要素之间的交互作用。从模块化程度上来定义，可将系统按照复杂性分为非模块的、模块的以及接近模块化的设计三种。本文从采用的技术的复杂性的角度来定义新产品开发的复杂性。技术的复杂性由核心技术及其辅助技术的数量，和各项技术之间的联系来定义。对不同类型新产品开发，假设其技术进步水平满足?兹R?叟?兹I，即认为由于技术进步而产生的辅助技术的变动相应提高，所以新产品的复杂性满足KR?叟KI。
综上所述，得到激进式创新产品和渐进式创新产品开发的特征对比分析结果，见表1。
新产品开发对企业来说有重要的意义，但企业在新产品开发中却面临着诸多问题。为提升企业新产品开发能力，企业需要建立单个产品开发和企业级产品开发两层系统，并为新产品开发设立具体的绩效体系来驱动新产品的全面管理，建立全企业的新产品开发能力。
一、 新产品管理的面临困境
新产品开发是一个系统工程，涉及的部门多，工作难度大。企业在进行新产品管理中，遇到了各种困境，这主要体现在以下几个方面：
1. 新产品开发缺乏正确的指导思想和决策
? 缺乏正确的新产品开发的指导思想，新产品开发是企业的大事，但企业没有一个新产品管理的思路，想到什么、看到什么就去开发，没有开发的指导方针；
? 新产品开发的决策缺少规范的程序，所有的新产品无论是开发前，还是在开发过程中，没有一个符合要求的书面程序，决策缺少相应的信息，更多是经验出发；
2. 组织机构和体制不能满足新产品开发的需要
? 企业内部职能划分不清，新产品开发的年度计划经常是研发部门制定，而生产部门同时也会制定新产品开发的生产技术准备计划，市场部门则自己制定新产品上市计划，缺少统一的协调组织；
? 新产品开发的责任人不明确，很多企业虽然指定了新产品开发的责任人，但不明确什么责任人的应该具备什么任职能力，其工作职责是什么，缺乏明确的权力等等；
? 新产品开发无法进行考核，未明确出阶段目标及实施的责任部门，同时缺少合理的、能调动积极性的激励政策，事前未制定相应的奖罚方法，即使事后的奖励，也起不到相应的作用。
3. 新产品开发缺少稳定的可持续改进的流程体系
? 新产品开发的术语没有统一，各个部门有不同的讲法，但都以为别人和他的理解是一样的，这种混乱导致了大量没有附加价值的沟通活动；
? 缺少一种可重复利用的流程，每次新产品开发都重新运用新的方法，所遵循的步骤都不一样，没有人利用己经开发出来的好方法；
? 没有一种可指导开发过程的一体化的准确计划，一个职能部门作的计划并不一定和其它部门的工作衔接在一起，进度表经常是相当不准确。
4. 新产品开发没有可量化的指标来衡量
大部分企业在分析新产品开发面临的各种问题后，或进行新研发部门改革、或进行新产品上市阶段的培训，但都没有把新产品开发提升到企业战略管理层面上来，没有进行全面的梳理，无法真正达到新产品开发对企业的要求。
企业的新产品开发只有从跨越单个新产品开发管理和企业级新产品管理这两个阶段，才能够真正成为企业发展的利器。
二、 基于新产品流程体系的单个新产品开发管理阶段
产品优势的唯一可持续源泉是优越的产品开发过程。面对新产品开发的三个方面的主要问题：开发中没有决策、组织体系不健全和缺少稳定可改进的流程，一个优越新产品开发过程管理，可采用四个关键要素来支撑，这包括两个负责开发的组织和两个工作方式的标准化。
? 产品审批委员会：负责新产品开发中的发起新产品开发、监控新产品开发过程等相关决策，以健全新产品开发中的决策管理组织；
? 核心小组：负责新产品开发中的项目管理，解决新产品开发过程多个部门间的沟通、协调和决策问题，以健全新产品开发过程中的协调沟通组织；
? 阶段评审：把新产品开发划分成几个阶段，通过在开发过程中各个阶段进行评审，保证新产品开发方向性正确，以便分配合理的资源，形成新产品开发过程中的决策管理；
? 结构化活动：开发活动是新产品开发的实质性工作，结构化的开发过程明确了应做什么开发工作，相应的先后次序，其间的关联性，以及开发项目的标准术语，以建立可持续稳定的新产品开发流程体系。
AMT曾为某保健品公司建立新产品上市的端到端流程，使产品按计划上市，减少因上市延期所造成的损失。在改进方案实施前，该产品2005-2006年在印度地区的销售为：每月销售量为3000台，每台售价为700美元，如果上市延期一个月，则将给该公司带来直接损失：3000台X700美元＝2，100，000美元。咨询项目组通过新产品上市全过程的评审控制机制，令该公司一年可避免因产品滞销造成的收入损失约：3000台X700美元X12月=25200000美元＝1.6亿人民币。当然，这同时也保障了未来市场和客户信任度。因此，评审控制机制保证新产品上市的成功率，是减少由于上市失败或提前退市所造成损失的有效武器。
单个新产品开发的成功有力地支撑了企业短期的产品战略，是公司业务增长的保证。当公司建立了单产品级的新产品开发能力时，下一步工作是完善公司级的新产品开发管理。
三、 基于需求管理和市场管理的公司级新产品开发管理阶段
当企业建立起新产品开发的四个主要要素后，已经为新产品开发打下良好基础了，可以掌控单个新产品开发。但是一个企业如何满足每年或每个季度多个新产品的需求呢？多个新产品的需求如何贴近企业的产品战略呢？
新产品管理中比较成熟的方法是采用IPD（Integrated Product Development：集成产品开发），其核心是在基于单个新产品开发的四个要素基础上，提出如何来管理整个公司的新产品需求管理和满足公司的产品管理。这几个要素组合在一起，完成公司级新产品开发管理：
需求管理通过收集、分析、分发、实现和验证五个子流程管理需求，保证开发满足客户需要的产品。
需求管理包括了一系列方法和需求管理的具体流程，需求管理的运用依赖于IT工具和管理体系，一共分为五个阶段。首先是需求的收集。其次是分析子流程，包括需求分析的要素和分析管理，然后是需求的分发，包括三种：针对现有单产品需求、长期需求和跨产品线需求。然后是产品开发过程中的需求验证和确认。
市场管理流程的主要目的是输出业务单元内3-5年的市场策略和业务计划。它是一种系统化的方法，将广阔的机会转换为一系列以市场为重点的策略和计划，这些策略和计划将产生最佳的业务结果。基本流程包括了解市场和进行市场细分、组合分析、制定业务策略和计划、跨业务单位调整并优化业务计划、管理业务计划并评估执行情况。
市场管理流程是一个重要的业务核心流程。它运用严格、规范的方法对市场走势及业务要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务计划。
四、 以有效的绩效驱动公司级产品管理与单产品管理
新产品开发指标以产品最终的市场表现衡量，新产品富有成效的表现，就是达成和超越该产品原有的市场期望。成功，是以最终的市场表现衡量，公司级指标衡量所有新产品的成功，产品级指标衡量单个新产品的成功。
公司级产品指标综合考虑新产品销售贡献率、上市数量、新产品利润贡献率等公司整体指标，而对于产品级的指标则具体考虑销售额、开发周期、开发成本及质量等与本产品紧密相关的指标：
Abstract:New product development plays a critical role on entrepreneur development, however, there is a high failure rate in new product development. This paper analysis the causes from different theories, and the analysis results suggests that low entrepreneur orientation, improper resource allocation, ineffective knowledge management, inappropriate internal control system, and theinadaptability to environmental turbulence will lead to the failures of new product development.
Keywords:the failures of new product development; entrepreneur orientation; knowledge management; internal control; environmental turbulence
1、引言
激烈的竞争威胁、产品生命周期缩短、创新需求的不断扩大,是当前商业环境的一些基本趋势(LUO,2000)[1]。因此,企业未来的赢利必将从现有产品向新产品转移,企业必将从新产品开发中收益非浅。新产品开发是一项高资源消耗、高不确定性、高风险的商业活动,已经在战略管理理论与组织理论中引起了广泛兴趣(LI, LIU & ZHAO,2006)[2]。理论界和实践中普遍认为,新产品开发是企业取得长期绩效,维持可持续竞争优势的不二法宝(HITT, 1997) [3]。
IBM、微软、通用电气、甲骨文、英特尔、苹果和杜邦等国际性领先企业无一例外都在新产品开发方面取得了显著成果。中国国内的许多企业也慢慢摆脱低水平模仿的“红海”,开始进入“蓝海”新产品开发之路。然而新产品开发是有风险的,失败率也是非常高,不管是姗姗起步的国内企业,还是国际上经验丰富的知名跨国公司,无不在新产品开发活动中经受着巨大的损失。像美国福特公司在开发新产品爱德塞尔汽车上损失了3.5亿美元,最终仍告失败;得州仪器公司在家用电脑行业新产品开发失败,退离市场时已损失了6.6亿美元。一项美国权威市场调研资料表明,在过去的10年中,美国企业新产品的开发成功率只有20%,其失败率达80%左右。新产品开发的失败率之高可见一斑。
我们不得不承认:新产品开发如此重要,新产品开发的失败率却又如此之高。因此,理论界对企业新产品开发失败原因进行分析并找出相关对策迫在眉睫。本文拟从企业家导向、资源、知识管理、内部控制、环境动荡性五个角度对企业新产品开发失败进行系统分析。
2、理论分析与命题提出
2.1 企业家导向
企业家导向作为企业新产品开发的催化剂,已经得到了学术界的普遍认可。MILLER(1983)最早提出企业家导向由三个纬度组成:创新性(Innovativeness)、先动性(Proactiveness)和承担风险性(Risk-taking)[4]。LUMPKIN & DESS (1996)在总结前人研究成果的基础上,又提出了两个维度:自主性(Autonomy)和竞争积极性(Competitive Aggressiveness)[5]。从创新性维度上讲,企业家导向不足的企业,对产品开发重视程度较不够,因而不利于新产品开发;从先动性维度上讲,企业家导向不足的企业,往往不具备先于其它企业的首创性,从而使竞争对手在相关技术领域内取得突破,间接导致了本企业新产品开发的失败;从风险承担维度上讲,新产品开发活动由于自身的高风险性、高不确定性,如果企业的战略导向不能为其提供有力的保障,很容易因为短期的利益而使新产品开发活动夭折在摇篮之中。基于上讨论,提出如下命题:
命题1:企业家导向不足,是新产品开发失败的重要原因。
2.2 资源分配
基于资源理论认为,企业是各种资源的集合,资源是企业进行新产品开发的重要前提(RAO, 2002) [6]。企业新产品开发是一项高资源消耗的活动,如果不能得到足够的资源,那么就不可避免地走向失败。因此,新产品开发需要分配相应的资源。然而企业新产品开发所需的资源,并不是越多越好。分配过多的资源会导致企业惰性,不利于新产品开发(LEONARD-BARTON, 1992) [7]。另外现实中,根据权威报告显示,1999年,爱立信(Ericsson)公司的研发资金费用占销售总额的15%,中国家电企业TCL的比例是3%,大部分食品企业的研发费用占销售额的比例低于1%。因此企业对新产品开发活动需要分配合适的比例。
基于以上讨论,提出如下命题:
命题2:资源分配比例不合理,是新产品开发失败的重要原因。
2.3 知识管理
NONAKA(1994)认为知识可以分为两种:显性知识和隐性知识。显性知识容易被个人以某种格式获得,并且易于理解和交流,像图书、档案、各种计划、总结、报表等等;相反,隐性知识仅存在于掌握这种知识的个人手中,它不会被其它人轻易的学习到,像某些经验、直觉、个人技术诀窍等[8]。
知识管理的目标是为了使知识组织化提高知识密集度构建知识的基础框架创建知识环境,解决企业长期以来存在的轻视知识、缺乏知识资产、无法将知识转化为企业竞争力的实际问题,促进知识在企业知识的四种转换,即知识的社会化过程(socialization)、外部化过程(externalization)、组合化过程(combination)和内部化过程(internalization) (NONAKA, 1994) [8]。21世纪已经迈入了知识经济时代,知识被认为是新产品开发活动中最重要的资源,是企业成功进行新产品开发的基础(GRANT,1996)[9]。知识管理在企业新产品开发过程中起着非常重要的作用,它以不同的形式影响着新产品开发, 有效的知识管理有助于新产品开发的速度加快,增大成功几率。(ROD & RICHARD, 1998)[10]。相反,无效率的、低效率的知识管理会阻碍新产品开发,甚至成为引起新产品开发失败的重要原因。基于以上讨论,提出如下命题:
命题3:无效率的知识管理,是新产品开发失败的重要原因。
2.4 内部控制
企业的内部控制系统被认为企业新产品开发成功的有力保证(LI, LIU & ZHAO,2006)[2] ,有利于部门间信息反馈,资源共享。JENSEN(1993)认为企业新产品开发的失败很大程度上归因于不协调的内部控制系统[11]。按照组织控制理论,企业的内部控制系统可以分为两种类型,个人控制和结果控制。因为新产品开发的高风险性,企业如果过于强调结果控制,必然会为了追逐短期利益,而减少对新产品开发投入,从而不利于新产品开发;相反,个人控制有利于员工承担风险,鼓励员工积极参与新产品开发活动。因此在企业内部控制系统中,过高的结果控制,过低的个人控制,不利于新产品开发。基于以上讨论,提出如下命题:
命题4:过高的结果控制,过低的个人控制,是新产品开发失败的重要原因。
2.5 环境动荡性
RUMELT(1991)和POWELL(1996)发现行业产业特征构成了企业成功的一个重要因素[12] [13], WIKLUND & SHEPHERD(2005)认为企业的发展必须适应外部环境的变化[14]。由此兴起了在战略管理文化中对行业环境进行研究的一股热潮。传统的学者常用复杂性、动态性、包容性、异质性、敌对性等来描述企业所处的环境,认为这些特征共同构成了环境,任何一项都不能单独完整地描述环境。尽管如此,近年来,一些学者逐渐关注于研究环境的某一项特征,像环境动荡(environmental turbulence),也称为环境不确定性(environmental uncertainty),认为环境动荡可以通过三个维度来度量,即顾客需求不确定性、竞争者行为不确定性、技术不确定性(CALANTONE et al., 2003)[15]。在全球金融危机影响下,企业所处的竞争环境、需求环境都产生了剧烈的变化,这种变化充满了不确定性。在转型经济的中国,这种影响尤为明显。
虽然很多国外学者认为企业感到外部环境动荡性越强,越感觉当前的产品不能满足顾客的需求,而越倾向于新产品开发(SCOTT & BRUCE, 1994) [16]。但是也有一些学者认为在动荡的环境中,企业原有能力会产生组织惯性,不利于新产品开发[7]。我们认为,在当前中国经济转型背景下,由于市场体制不完善,法律制度不健全;中国企业大多数比较“年轻”,抵御风险能力较差,不善于把握市场变化的机遇。因此企业虽然新产品开发倾向性较高,但并不能利用好环境动荡这把“双刃剑”,从而导致新产品开发失败。因此在当前中国企业内,环境动荡不仅不会成为企业新产品开发的催化剂,反而会由于企业的不适应性,成为导致新产品开发失败的原因。基于以上讨论,提出如下命题:
命题5:对环境动荡的不适应性,是企业新产品开发失败的重要原因。
3、结论
企业家导向不足、资源分配不合理、无效率的知识管理、过高的结果控制、过低的个人控制、对环境动荡的不适应是致企业新产品开发活动失败的重要原因。企业新产品开发活动对企业发展存亡有着至关重要的作用,但限于条件,本文没有对命题进行实证检验,对命题的成立需要进一步讨论。
参考文献:
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[3] HITT M, HOSKISSON R, KIM H. International diversification: effects on innovation and firm performance in product-diversified firms[J]. Academy of Management Journal. 1997, 40(4): 767-798.
[4] MILLER D. The correlates of entrepreneurship in three types of firms[J]. Management Science.1983,29:770-791.
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[6] RAO H, DRAZIN R. Overcoming resource constraints on product innovation by recruiting talent from rivals:A study of the mutual fund industry[J]. Academy of Management Journal. 2002, 45(3): 491-507.
[7] LEONARD-BARTON D. Core competencies and core rigidities: a paradox in managing new product development[J].Strategic Management Journal. 1992,13: 111-125.
[8] NONAKA I. A dynamic theory of organizational knowledge creation[J]. Organization Science, 1994, 5(1): 1438.
[9] GRANT R. Toward a knowledge-based theory of the firm[J]. Strategic Management Journal.1996, 17: 109-122.
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[11] JENSEN M. The modern industrial revolution, exit, and the failure of internal control systems[J]. Journal of Finance.1993,48(3):830-879.
[12] RUMELT R. How much Does industry matter?[J]. Strategic Management Journal. 1991,12(3): 167-185.
[13] POWELL T. How much does industry matter? An alternative empirical test[J]. Strategic Management Journal. 1996, 26:57-66.
[14] WIKLUND J, SHEPHERD D. Entrepreneurial orientation and small business performance: a configurational approach[J]. Journal of business Venturing. 2005, 20(1): 71-91.
[15] CALANTONE R, GARCIA R, DROEGE C. The effects of environmental turbulence on new product development strategy planning[J]. Journal of Product Innovation Management. 2003, 20: 90-103.
从市场产品更新换代速度日益加快的趋势来看，今天工业企业竞争的焦点已转向对市场的快速响应和产品创新。在激烈的全球化竞争环境中，新产品开发日益成为竞争的焦点，能更快响应市场需求的企业将赢得竞争先机，而反应迟钝的企业注定要失去市场并遭受损失。开发出符合市场需求的新产品是企业响应市场需求和产品创新能力的体现。新产品开发能力已成为新世纪企业生存和发展的一个至关重要的衡量标准，是企业敏捷性的一个重要指标。所以，在知识经济时代，决定工业企业竞争力的关键应该是新产品开发能力，从而关于新产品开发能力主要影响因素的研究也成为了众多企业和学者关注的问题之一。
一、调研的目的及背景
本次调研的目的是以珠海市工业企业现实环境为分析基础，调查珠海市工业企业的新产品开发能力的主要影响因素，从而为企业及政府制定相关政策来推动珠海市工业企业新产品开发提供依据。
本次调研于2008年1月开始，一共发放了200份调查问卷，2008年3月收回118份，其中有效问卷89份，有效回收率为75%。
二、新产品开发能力影响因素的理论综述
西方学者展开新产品开发的影响因素研究已经有三十多年的历史了,进行了大量的理论和实证研究,得到了许多有代表性的结论。Lynn[1]提炼了9项关键成功因素:结构化的新产品开发过程、团队拥有一个清晰和共有的愿景、在一个恰当的时限内进行产品的开发和投放、拥有最佳团队技巧、熟悉市场及其动态变化、高层管理者的支持、历史项目提供经验的积累和学习、融洽的团队气氛、防止有经验的团队成员流失。Lester[2]识别了一些使得新产品失败的潜在问题,并针对这些问题的分析提炼了15项关键成功因素:高层管理者的支持、良好的组织文化、跨职能团队建设、鼓励项目团队承担风险、有效的战略和基本方针、对研发过程达成共识、创新所必需的专家和良好动机、产生一个好的概念、团队成员的积极竞争、一个详细的项目战术计划、清晰的目标和里程碑设置、项目风险的有效转移、在团队中的理解、有效的管理沟通、通过再评估获得进步。Poolton and Barclay[3]识别了被文献应用最多的6项关键成功因素，即高层管理者对新产品开发项目的支持、制定一个产品创新的长远战略、长期致力于主要项目、具有对变化的适应性和快速反应能力、高层管理者对项目风险的认同、良好企业文化的支持。Cooper and Klein Schmidt[4]则认为企业新产品开发项目的成功受到高品质的创新过程、清楚定义新产品策略、充足的经费及人力支持、高层管理者的承诺及参与、有利创新的组织风气、进入熟悉的市场、高素质的开发团队、跨功能团队的参与等关键成功因素的影响。
本次问卷调查设计的研究人员根据国外的新产品开发理论的研究结果提供的框架，提炼了11个影响因素，并尝试通过统计分析进行众多影响因素的分类。
三、统计结果分析
1．描述性统计
关于影响企业新产品开发的影响因素，研究人员在设计问卷调查时设立了11个衡量指标，如表1所示。
要对11项影响因素进行初步分析，首先需要对各因素进行描述性统计，即对统计结构和总体情况所进行的描述。根据SPSS 11.0 for Windows 统计软件计算结果得知，各因素的得分均值。
从表1可以看到，x10得分最低，表示珠海市工业企业对于与高等院校及科研机构共同合作开发新产品并不报有太大的希望，研发过程的技术支持主要依靠自身的力量完成。而珠海市的高等院校及科研机构也很难介入到企业的新产品开发过程，合作渠道并不畅通，造成了资源的浪费。而x7、x11取得了最高分，表明珠海市工业企业已经开始重视项目团队中项目经理的重要性，新产品开发中项目经理是重要角色，应该有必要的任职资格，有足够的权威并能在项目上投入足够的精力。此外企业也十分重视和肯定了在新产品开发过程中政府的扶持作用，包括政府对市场的宏观调节作用，和对企业在产品创新方面的技术、资金以及政策方面的支持。
2．因子分析
探讨在存在相关关系的变量之间，是否存在不能直接观察到的，但对可观测变量的变化起支配作用的潜在因子的分析方法称为因子分析。因子分析是在寻找潜在的起支配作用的因素模型的方法。因子分析的目的即在找出量表潜在的结构，减少题项的数目，使之变为一组较少而彼此相关较大的变量。因子分析在实施上，其中一个重要的功能是具有描述性的功能，能够将为数众多的变量浓缩成数目较少的几个精简变量，这些精简变量即是一般的因子，即因子分析能够以较少的因素层面包括所有的观察变量。
在本次研究中，为了进一步明确新产品开发的主要影响因素，需要从11个项目中归纳出潜在的“类别”，为深入的分析创造可能，因子分析能够实现这一目标。通过因子分析，可以将11个项目中相关性较强的指标归为一类，不同类间变量的相关性较低，从而找到影响因素的内在结构。
为了判断样本数据是否适合做因子分析，首先要判断各变量间是否存在相关性，统计学中用KMO测度和Bartlett球形检验加以判定，其中KMO(Kaiser一Meyer一Olkin)测度是用于探查变量间的偏相关性，取值范围在0一1之间。理论上也通常根据以下标准判断数据是否适合作因子分析:KMO在.09以上，非常适合；.08一.09很适合；.07一.08适合；.06一.07不太适合；.05一.06很勉强；.05以下不适合。统计结果显示KMO系数为0.869，表示相关因素之间一致性程度很高，适合做因子分析。Bartlett球形检验是用于检验相关阵是否是单位阵，统计结果显示其显著性概率为.0000，小于1%，也同样表明变量具有相关性，适合做因子分析。
对11个变量各因子进行因子分析后，按特征根大于1的原则，提取出3个公共因子，其累计方差贡献率为74.74%，由统计分析结果中的因子矩阵可以看到，各公共因子在原始变量上的载荷值相差不明显，需要对原始变量的载荷矩阵进行方差最大化正交旋转。这是一种最常用对因子解释进行简化的方法，旋转的原则是各因子仍然保持直角正交，但使因子间方差的差异达到最大。经过旋转之后，根据因子载荷矩阵的载荷值大于0.5的标准，可以整理出三个公共因子所包含的各个变量，再依据各个公共因子包含的变量对这些公共因子进行命名，结果如表2。具体分析过程如下:第一个公共因子F1包含x1、x2、x3、x4、x5、x6六个变量，表示为新产品开发过程。第二个公共因子F2包含x6、x7、x8三个变量，表示为项目组织与团队。第三个公共因子F3则包含x10、x11两个变量，表示为新产品开发的外部环境。其结果与研究人员预先设想的一致。
3．信度与效度分析
本研究属于社会科学研究，在收集资料时，其正确性与可靠度对研究结果具有相当影响。因此本文通过信度和效度分析衡量问卷设计和调查可靠性。信度分析是检验测量工具的可信度和稳定性的主要方法。透过Cronbach Alpha值可以考验量表的内部一致性。若信度系数Alpha大于0.7时，认为可靠性较强，大于0.6小于0.7，被认为可靠性一般，可作进一步分析。效度是用于检验变量包含项目的特点和意义。
经过因子分析，企业新产品开发的影响因素从原有11个提炼为研究人员设想的3个，以下将对新的3个因子分别计算其Alpha信度系数，判断各因子的内部一致性本研究通过因素分析来检测问卷的效度。
由统计结果可知，各因子的Alpha信度系数均大于最低可接受值0.6，说明新生成的各因子的内部一致性程度较高，内部结构良好。在此基础上，对新生成的3个因子进行描述性统计分析，以明确各因子对新产品开发的影响。结果是，得分均值排在第一位的是项目组织与团队，影响力次之的是新产品开发过程，最后是新产品开发外部环境，表明目前珠海市工业企业在新产品开发方面，项目组织和团队对于企业的产品创新十分重要。
4. 相关性分析
相关分析是研究变量间密切程度的一种常用的统计方法。为了探讨各影响因素之间的关系，对各因子进行了皮尔逊(Pearson)相关分析。
分析结果显示，新产品开发过程、项目组织与团队、新产品开发外部环境三个因子之间存在显著性水平的正相关关系，分析其原因，这三个因子分别反映了新产品开发的各方面要素，相互之间存在相互促进，相互支持的关系。
四、结论
在调研了企业新产品开发能力的主要影响因素差异性的基础上，本文提出了11个测量变量，从而提出了三类基于不同创新战略的企业新产品开发的主要影响因素，并通过对国内企业进行了问卷调查采集数据,进行统计分析验证了以上结果。这对不同创新战略的企业从不同的侧重点加强新产品开发能力的提高提供了一定的参考。这样的分析结果更有利于阐明和简化描述新产品状况的变量集,将问题分解成更便于管理和分析的部分，对于珠海市工业企业高层管理者也同时是具有潜在的指导意义。
参考文献
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[3] Poolton and Barclay. New product development from past research to future application [J]. Industrial Marketing Management 1998 (27)
[4] Cooper R G,Kleinschmidt E J. Benchmarking the Firms' Critical Success Factors in New Product Development [J]. J of Product Innovation Management 1995 (12)
2003年，一家以生产低值医用耗材为主的老板J偶然结识了某省级医疗研究所工作人员Z，两人在交谈中Z向J推荐一种新产品项目—医用伤口粘合剂。当时医用伤口粘合剂还属于新产品，科技含量较高，于是J在Z的鼓吹和怂恿下，一拍脑袋产品匆匆上马，最后落了个一支成品也没有销售出去的结果。这个项目的失败，公司内部最后总结，是因为J忽视公司的技术力量、生产经验、销售渠道等资源情况的实际，一味听信他人鼓动，没有调查市场，随意决策所造成的。这个教训无疑是非常惨痛的。
中小企业的新产品失败主要存在以下几方面的问题：
1.过于迷信高科技或外部机构。有些文化层次不高，现有产品又属劳动密集型的中小企业老板，都非常渴望提升产品的科技含量。但因为自身的文化水平和判断能力有限，往往过于迷信高科技，听别人说起“高科技”字眼就冲动。这也就很容易被所谓的高科技机构“忽悠”。
2.忽略自身资源条件。有些企业上新产品，只看到了产品的市场前景，只看到了产品的“好”。而忽略自身的技术力量情况、资金实力、现有销售人员结构、销售渠道的可利用情况等关乎新产品上市成败的关键问题。结果造成新产品开发的失败。
3.新产品上市没有系统的战略规划。有些企业虽然有新产品开发的技术能力，但新产品生产出来之后，市场定位模糊，渠道策略选择错误，定价不准确，产品品牌传播不利，忽略包装水平。造成产品生产出来而不能走进市场，最后只得转让或放弃。
那么作为中小企业，怎么样保证新产品上市的成功呢？笔者认为，中小企业上新产品必须比大企业更谨慎，充分论证，科学规划。以下几点建议给大家：
1.遵循新产品开发的科学流程。从产品原始概念的提出，到市场机会和可行性的调查与分析，到目标市场的选择以及产品的市场定位战略选择，到实体产品的开发，到企业内部以及用户的产品测试和验收，到最后的营销启动计划的制定，企业必须做到科学严谨，充分计划，有力执行。
2知识转化对集成创新促进的微观机理
新产品开发过程是知识管理驱动下的集成创新过程，具有集成创新和知识管理双重特征。其中，知识转化对集成创新的驱动具有直接、关键、主导性作用。Nonaka的知识螺旋转化模型阐释了知识转化路径，将知识转化引入众多专业研究领域。对新产品开发集成创新而言，知识社会化、知识外显化、知识内隐化和知识组合化同样具有实质。（1）知识社会化对集成创新的微观促进机理。知识社会化是内隐知识向内隐知识转化的过程，在产品研发中存在多种形态，如个体自我思考、个体感性经验累积、个体间深度会谈、个体对组织文化的领悟和对组织制度的遵循、个体对外部市场环境的直觉判断等，对集成创新存在现实性驱动作用。首先，集成创新中的技术集成并非简单叠加，而是创造性的组合，需要技术人员深度思考。在新产品开发中，可集成传统产品的优良特性，形成功能更为强大的产品，传统技术组合不是随意的，而是遵循一定内在规律。技术人员需要对传统技术模式进行深度思考，才能发现这些重组规律，形成新的产品概念模式。尽管产品概念模式只是一些意念、知觉、经验的组合，无法确切表达，但对新产品的形成至关重要。其次，集成创新中对新产品市场需求的判断只能是一种模糊性判断，需要市场人员充分发挥直觉判断能力。市场信息是取之不尽的，对新产品潜在市场价值的预测，在很大程度上依赖于优秀营销人员的知觉和直觉，很难形成条文清晰的报告。集成创新并非仅指技术集成，还包括技术、市场、战略和组织集成，其中，技术和市场集成至关重要。如果产品开发偏离了市场需求，则会使企业集成创新陷入被动。再次，在面向产品开发的集成创新中需要对供应商和材料采购市场形成较为准确的判断，从而促进企业对采购市场的认识不断深化。供应商参与企业产品开发已成为新产品开发的一种流行趋势，新产品开发在很大程度上受制于采购市场的深度和广度。创新人员需要在采购市场传统认识的基础上不断形成新判断，以引导产品开发方向。最后，创新人员之间需要不断进行深度会谈和沟通。深度会谈不同于一般性信息交流，其主要目标在于创新或意念的相互启发，只能使用暗示、比喻、引导、类比性方法，很难用语言或文字进行清晰表达。在实施新产品开发过程中，创新团队的组建包括技术、营销、生产、采购、财务等各类人员，而非传统意义上的技术人员。随着产品开发复杂度的提高，非专业技术人员的作用也越来越突出。（2）知识外显化对集成创新的微观促进机理。知识外显化是内隐知识向外显知识转化的过程，在产品研发中存在多种形态，如个体自我归纳和总结、个体技能演示、组织制度拟定、市场需求检验等，对集成创新存在现实性驱动作用。首先，在创新团队中，核心技术人员需要不断将自己的创新理念向其他技术人员传输。技术创新团队人员规模不一，但必然包含若干骨干核心研发人员。产品开发一般以骨干技术人员的集成创意为平台展开，在产品研发过程中，骨干人员不断将自己的隐含性创意向其他人员展示。这一过程不仅能为其他技术人员带来创新启示，也使骨干技术人员的创意精益求精。其次，相关营销人员不断将自己对市场和客户的认识向企业反馈，为技术人员提供参考性产品需求信息。广义上的集成创新包括技术、客户、材料、生产、财务等信息集成，其中客户信息反馈的作用更为显著。营销人员也可参与集成创新，不断将对客户和市场的认识、直觉、判断归纳为清晰的报告，以备技术人员参考。在欧美企业中，这是一条非常重要的产品开发路径，得到了普遍重视。再次，采购人员需要不断将自己对原材料市场的认识向企业反馈，以提高产品研发可行性。产品研发集成在很大程度上受制于原材料供应，如在材料采购上出现瓶颈，再好的产品设计都将归于失败。技术人员对材料供应市场较为陌生，需要从采购人员那里获取明晰的材料供应信息，同时供应商参与产品开发可弥补采购人员认识偏差。最后，不同类型产品开发人员之间需要定期进行知识汇集，以确保产品开发如期进行。在产品开发的不同阶段，技术、营销、生产、采购、财务人员需要进行一次或若干次知识汇集，即根据现有推理对产品开发给出明晰论断，直抒胸臆，表达自己的见解和看法。知识汇集和深度会谈的差别在于，前者必须给出明确意见，后者仅是启发式的模糊性引导。不过，这两种行为在产品研发中均是不可缺少的。在产品开发过程中，许多企业将内部知识汇集逐渐扩展到外部知识汇集，即将客户、供应商、金融机构、科研机构、高等院校等外部组织纳入知识汇集框架中。（3）知识内隐化对集成创新的微观促进机理。知识内隐化是外显知识向内隐知识转化的过程，在产品研发中存在多种形态，如个体学习、个体能力升华、个体或团队采购预测、个体或团队市场需求预测、个体或团队技术可行性预测、深度团队讨论等，对集成创新存在现实性驱动作用。首先，技术人员需要根据企业内外部各种信息形成集成创新理念，这是新产品开发的第一步。集成性新产品不是完全凭空想象，而是根据现实信息抽象形成。这些信息包括许多公开性的技术、顾客、供应商、合作伙伴、市场、政策等信息，属于显性知识范畴。技术人员需要在显性、公开、成熟的信息平台上初步形成自己的集成创意。其次，技术人员需要根据客户需求的表述深化产品创意。新产品开发集成创新不可能一步到位，需要不断吸收客户需求信息，将客户需求意愿转化为产品供给质量。这一过程可由技术人员与顾客的直接交流实现，也可通过与顾客、营销人员的三方交流完成，或由营销人员代为转述。随着新产品开发复杂度的提高，客户参与已是大势所趋。再次，技术人员需要根据供应商的信息表述不断调整产品集成方向。供应商参与产品开发已成为产品成功开发的重要决定因素，决定着产品生产的可行性、质量与风险。技术人员需要将供应商的建议转化为产品设计创意，并不断优化。该过程可由技术人员与供应商会谈实现，也可通过与供应商、采购人员三方会谈实现，或由采购人员直接转述，最后经由技术人员深度思考形成新的产品集成理念。最后，研发人员需要对外部市场进行了解、观察和分析，形成自己的判断，以指导产品开发路径选择。营销市场上不仅包括客户需求信息，也包括各种宏观市场信息，反映着市场演化趋向。研发人员需要洞悉用户个性化需求，把握市场需求宏观走向，这种宏观走向在很大程度上受到经济政策、金融政策、进出口政策、国际市场变化等因素影响。在新产品开发过程中，宏观市场因素融入越多，产品生命周期则越长。（4）知识组合化对集成创新的微观促进机理。知识组合化是外显知识向外显知识转化的过程，在产品研发中存在多种形态，如个体技能梳理、个体间交流、技术资料分类和重组、个体或组织间信息传递、原材料市场信息收集和分类、产品需求市场信息收集和分类、成熟技术叠加等，对集成创新存在现实性驱动作用。首先，集成创新中存在大量技术资料整合，其为集成创新的基础性平台。集成创新是对各种成熟技术的有机组合，在实施有机组合前，需要将各种成熟技术资料进行重新分类、存储和过滤，形成新的技术资料库。在新产品开发过程中，这是一项任务量极大的工作，虽然没有产生新技术，但为新技术的产生创造了有利条件。其次，集成创新中存在大量信息交流，将对参与人员形成新的知识组合。在新产品研发过程中，不仅需要加强技术人员之间的交流，还需要加强技术人员与营销人员、生产人员、材料采购人员之间的信息交流，以及技术人员与客户、材料供应商、协作单位人员之间的交流。这样才能获取最为准确的产品研发信息，引导产品研发方向。再次，集成创新中需要吸收企业外部大量成熟技术和公开技术。集成创新不仅是企业内部成熟技术的融合，也是企业内部成熟技术与企业外部成熟技术的融合，甚至纯粹是企业外部成熟技术的重新组合。在企业外部，存在大量已逾保护期的专利技术、发明或公开化研发成果，可为企业技术融合提供技术资源。事实上，许多成功的集成创新均依托于外部技术搜寻与引入。最后，集成创新中需要吸纳大量外部信息，包括市场、客户、原材料、供应商、商、协作方信息。集成创新不仅体现技术集成，也体现为技术与需求、供应、生产信息的集成，而这些信息源主要分布在企业外部，需要技术部门进行收集、分类、储存和整理，形成新的知识组合。对新产品开发而言，若失去企业外部信息的引导，必将不得要领。
一、新产品工厂综合症的概念
新产品工厂综合症是指在新产品开发过程中，一些在原型测试和其他开发环节没有出现问题的产品，在进行批量生产或投放市场后不久，不能满足其功能需要或功能迅速衰退的症状。
新产品工厂综合症是基于全面质量管理和过程管理的启发，针对企业在快速响应市场时期出现的质量问题而提出的。建议从新产品开发程序全局的角度来考察产品的质量和开发速度问题，将注意力一方面集中于产品的形成过程，另一方面集中于内部的管理、技术和知识方面。这一概念的定位是在新产品开发程序的末端环节，但它的解决方案是采用追根究底分析法从全过程的管理、技术和具体操作的层面来进行全方位的分析。
二、新产品工厂综合症的致因
（一）知识管理方面
Tom Davenpor指出无论企业的业务是什么，它都要面临着知识的产生及传播在组织内广泛应用的需求，企业必须从自己独特的业务需求和战略目标出发确定知识的需求。
企业所存在和形成的知识大部分来源于外部的顾客和供应商等，其知识的存在形式也是以隐性知识为主，并逐步向显性知识转化。Minerhoud S(1999)认为，新产品开发程序可以被看作两个不同的阶段: 第一个阶段，辨别市场和技术机会并将他们转化为产品的概念；第二个阶段，这些概念被转化为产品实体。在第一个阶段主要是隐性知识的交流、转化和传播，而第二个阶段中显性知识的重要性越来越明显。
回顾新产品工厂综合症解决的出发点，其本质是在加速产品开发的前提下提高新产品的质量。相对于关注外部来讲，它将注意力更多地集中在企业内部新产品开发业务流程的管理、知识和技术方面。针对这个界定，可以看到作为新产品工厂综合症问题的研究对象，新产品开发业务流程中自创新思想的诞生至批量生产的各环节中，隐性知识向显性知识的转化和显性组织的存储是知识管理活动的重点。
（二）技术风险方面
1. 行政人员干预技术决策。特别是在对企业新产品快速上市要求强烈的环境下，企业为了获得竞争优势，可能会使新产品提早上市。在技术不成熟的情况下上市，是导致产品功能不能正常运行的直接原因。
2. 对原型测试环节不够重视。企业本可能在原型测试环节就会发现的问题，却一直到上市后产品失效才会发现。所以，没有通过测试的产品进入批量生产环节以后，会产生大量的问题，各种隐患都会爆发出来。
3. 对各阶段技术风险控制的关键环节掌握不够。掌握各阶段风险控制的关键点，不仅可以缩短新产品开发的周期，而且还能保证产品的质量。但一些企业由于对技术风险理解不够，致使忽略对于风险环节的控制。对关键环节的忽视对产品的质量来说致命的。
4. 技术本身存在风险。根据Robert Polk对技术风险的定义：一个技术在有时间限制的情况下所能应用的能力和在有成本限制下能够在确切的水平上应用的能力，当外部环境对企业新产品开发的时间要求很高的时候，一些技术就会失去自身的作用。
（三）新产品开发流程方面
Brombacher et al描述了三种不同的新产品开发流程模型：阶段式（phase-gate）、并行工程(concurrent engineering)和迭代开发(iterative development)。
1. 阶段－关卡式（phase-gate）新产品开发程序。Meyer认为，阶段－关卡模型在一定条件下有效：（1）当要求创新的时间比外部商业环境变化的速率要小的时候；(2) 阶段－关卡模型对于控制质量和可靠性极为有效，阶段―关卡模型结构化的检测点是非常有效的；（3）阶段－关卡模型对于没有固定的创新程序的公司是一个很好的尝试。在一个不断缩短产品生命周期的环境下，当用一个传统的阶段－关卡模型时会有问题产生，特别是当开发周期要比市场周期长的时候。任何减少产出时间的压力都将戏剧性的减弱产品的质量和可靠性并增加不确定水平，这将导致一个不可预测的产出。
2. 并行工程(concurrent engineering)。并行工程通常被理解为是一个包含了方法、技术、工具和提高新产品开发总体价值链的方法。在本质上，并行工程这样诠释新产品开发的效率：通过跨部门的合作快速地将顾客需求转化为可制造的产品。Willaert et al在一定数量的跨行业案例研究中，对比了并行工程的益处发现，通常使用并行工程的原理来改善传统的产品开发程序可达到以下效果：（1）缩短生产力时间；（2）减少项目成本；（3）提高产品质量。
3. 迭代开发程序（Iterative product development process）。这个产品开发战略最近被用于快速软件产品的开发。通过分析网络软件开发，MacCormack辨别了四个成功实践：（1）提供一个较早的产品设计发放给用户；（2）每天增加新的编码并且提高设计变化的反馈速度；（3）拥有一个有固定经验基础的团队；（4）在产品的结构设计方面进行大力投资。迭代产品开发的关键是一个模型化的产品结构，在这个结构中可以插入模块或者替换而不会对设计产生很大的影响。迭代模型所给予的机会是一个在程序的早期学习的可能性。
综上对三种模型分析可知，不同的程序解决问题的重点不同。当改善产品开发程序的时候，焦点应关注在它的有效性和效率方面。并行的模式可用来提高新产品开发程序的有效性，然而迭代的产品开发方法在提高新产品开发程序的效率方面有优势。所以针对不同的产出效果和不同的商业环境应采用不同的开发程序。对于解决新产品工厂综合症来说，它要求提高产品质量的同时能够加速产品的开发，所以，并行工程不失为一个很好的办法。
三、新产品工厂综合症的解决途径
（一）知识管理层面上
1.加强显性知识的存储。Davenport & Prusak 认为，较好的过去知识、简单的产品开发程序能够产生产品开发的效率和它的生产能力。企业内知识的存在形式是以“隐性知识－显性知识－隐性知识”这样循环发生的。但这一循环变化有个前提，就是企业中隐性知识经过记录文本化才能转化为显性知识；同时显性知识只有存储下来，经每个人的思考后，才能变为自己的隐性知识。建立企业新产品开发的知识库，为提高企业的新产品开发速度提供技术和知识保证，从而提高产品开发的速度。成功经验的积累和借鉴也大大降低了企业面临相同问题时出错的风险。
2.加强知识转化的管理。知识转换主要是通过个体与个体之间、个体与组织、组织与组织之间的知识交流和共享来实现。新产品开发中知识的隐性特征使知识转化更困难，因此知识转化需要相关系统和机制的支持，如通过知识交流、在职培训、鼓励知识共享等机制来实现。此外，跨功能团队组织形式也有利于促进知识的共享和交流。非正式交流被认为能比较有效地促进隐性知识的转化。产品开发中非正式交流有多种方式，如在概念的产生阶段，成员向其它同事征询有关解决某一设计问题的方法；测试阶段提出设计解决方案和功能数据时，寻求同事的评估或反馈；最后的评估阶段，对结果和过程的因果进行公开的分析等。
（二）技术层面上
1. 行政决策不干预技术决策。通用电器在进行冰箱压缩机的开发工作时，因为忽略技术人员的呼声而导致了产品开发的完全失败。直到产品上市后接二连三的投诉到来时，高层人员才如梦初醒。所以，在面临行政决策与技术决策冲突的时候，应该听从技术人员的决策。
2. 引入有益于质量和速度的技术手段。在加速产品开发研究的领域中，先进技术应该以时间压缩技术为代表。时间压缩技术主要有以下几种:（1）加速寿命试验。激发试验(Stimulation)通过施加激发应力、环境快速检测来清除产品的潜在缺陷。加速环境试验有两种基本类型：加速寿命试验和可靠性强化试验。加速寿命试验只对元器件、材料和工艺方法进行，用于确定元器件、材料及生产工艺的寿命。其目的不是暴露缺陷，而是识别及量化在使用寿命末期导致产品损耗的失效及其失效机理。可靠性强化试验有许多名称和形式，如步进应力试验、应力寿命试验(STRIEF)、高加速寿命试验(HALT)等。RET的目的是通过系统地施加逐渐增大的环境应力和工作应力，来激发故障和暴露设计中的薄弱环节，从而评价产品设计的可靠性。可靠性试验还包括可靠性统计试验，即可靠性鉴定试验和可靠性验收试验。（2）计算机辅助设计。主要是利用计算机技术，来处理计算机存储器中的设计数据，并在显示器或绘图仪上产生设计图的一种方法。它可以调用数据库资料，选择、比较和显示方案，绘制图形，生成高质量的设计文件。它具有图形的存储能力，灵活、友好的人机交互界面，可以形成高质量的正规设计文件。适量使用共享的计算机辅助设计系统可以减少沟通和设计转换的时间，当设计的时间进度表非常紧迫时，这一改善就更加有效。（3）质量功能配置。它从全面分析的角度出发，通过多种信息的收集获得客户需求，并采用矩阵图解的方法对客户需求的实现过程分解到产品开发的各个过程和各个职能部门中去，通过协调部门的工作以保证最终产品的质量，使得设计和制造的产品能真正满足客户需求。
新产品的概念
新产品有广义和狭义之分。狭义的新产品指在世界范围内向市场首次推出的，能以全新的技术和方式满足人们的需要和欲望的产品。对于绝大部分营销企业来说，创造这种意义的新产品是比较少见的。
广义的新产品，往往是与老产品相对而言的。在不同的国家或不同地区，对新产品的定义，有不同描述。一般地说，凡是相对于老产品或原有产品而言，在结构、功能、性能、材质、技术基础或原理、生产制造工艺方面等方面有显著的或重大改进，并由某个或某群营销者初次在市场上进行营销的产品，都可称为新产品。
新产品的分类
由于新产品的定义存在差异，因此新产品的分类也有不同，一般可将新产品分成以下几类：
1.全新产品（世界新产品），这是指在世界范围内首创的产品。
2.市场新产品，指在特定的市场范围内，由企业首先推到一个特定市场上的新产品。
3.填补性新产品，指企业在原有的产品线中推出的新的品种或规格的产品。
4.改进性新产品，指企业在市场上首次推出，在性能、功能方面有重大或显著改进的产品。
5.新市场产品，指进入新的细分市场营销的产品。
6.仿制新产品，指在特定的市场范围内，本企业首次生产和营销的新产品。
7.低成本新产品，指采用了新的工艺、制造技术等，使产品的生产成本大幅度降低。
开发新产品的意义
对企业来说，开发新产品具有重要的意：首先，是企业获得持续竞争力的源泉。由于产品与市场都具有生命周期，任何企业要想靠一成不变老产品在市场中生存和发展下去是不可能的。企业要适应市场环境变化的基本含义就是能够不断提供市场需要的新产品。
其次，开发新产品也是避免营销风险的重要手段。新产品开发是具有高风险的事，但国外企业界却具有这样的认识，开发新产品失败那怕是99次，只要成功一次就是百分之百的成功。企业既然不可能销售一成不变的产品，那么回避新产品开发的风险和艰辛的企业就是在一点一点的将自己从市场消灭。相反，能不断开发出新产品的企业，才是真正找到了被市场淘汰的方法。中国企业现在在世界全球化的竞争中，新产品开发是一个“软肋”。
新产品开发的程序
新产品开发，需要经过8个步骤（程序），这8个步骤反应了新产品开发的规律，也是将这项风险较大的工作可能造成的损失减少到最低限度应予遵循的。
1.产生创意。新产品的开发的第一个步骤是创意，企业需要要通过多种来源或渠道对创意进行收集。主要的创意来源：①顾客。按照营销观念，顾客的需求和欲望是寻找新产品创意的逻辑起点，也是企业开发新产品最可靠的基础。②科学家、工程师、设计人员和科研机构与大专院校。这些人员和机构长期进行科学技术研究工作，对于技术发展方向，产品的发展前景有极为丰富的专业知识与判断能力。③营销渠道成员。零售商、批发商、市场调查机构、咨询机构这些营销渠道成员，对市场熟悉，具备一定的专业知识和信息收集整理能力，是企业开发新产品创意又一重要来源。特别是他们对于顾客要求的了解，有时甚至比顾客自己还透彻。④竞争对手。竞争对手在技术上的突破，在新产品开发上已取得的成果，都可为本企业借鉴或对本企业的新产品开发有重要启发。⑤企业职工。普通职工或高层管理人员在长期的营销实践中，会不断产生出许多新产品开发设想和创意。⑥其它。如新闻机构和新闻材料、情报资料、社会性重大事件、甚至艺术作品中的虚构与想象（如某些科幻作品，曾启迪了不少企业家的开发灵感）等。
2.创意筛选。因为在创意阶段会收集到或产生大量创意，企业的资源有限并不是每种创意都可以进行开发的。因此需要对创意进行筛选。筛选的主要依据是：潜在市场规模；投资数量；开发新产品的原材料能否有效地解决；技术是否可行；经济上是否具有合理；需要的时间。对以上评定筛选创意的条件，可以采用相应的定量化的评定技术，逐个对有开发价值的创意方案进行评价，从中筛选出可继续进行可行性分析的创意。
3.概念发展与测试。通常创意经过了筛选后，需要将其发展成产品概念，因为产品创意仅仅是一种可能的产品设想，而产品概念是用有意义的消费者术语表达产品的创意，最后发展成产品印象，即消费者能得到的实际产品或潜在产品的特定形象。
4.营销战略发展。现在产品经理或者主持新产品开发的营销负责人需要提出一个将这个产品引入市场的初步营销战略计划。开始时，这个战略计划并不要求十分完善，它是在以后阶段不断加以完善的。但是制定这样一个营销战略计划，将成为以后开发和营销这个产品的一个战略纲要。营销战略计划包括3个组成部分：一、描述目标市场的规模、结构和行为，此产品的市场定位和计划的销售量，预期的市场份额或占有率，开头几年的销售量要求和预期的目标利润。二、描述产品的计划价格、分销策略和第一年的营销预算。三、描述预期的长期销售量和利润目标，以及不同生命周期的营销组合战略。
5.技术与商业分析。创意筛选与营销战略计划拟定后，企业的最高决策者应该对一个新产品的销售量、预期利润和成本进行复核，以决定开发这个新产品是否能满足企业的战略目标和市场目标。如果是肯定的答案，产品概念才能进入到开发阶段。在投入开发以前，需要对技术的可行性与经济可行性进行分析（商业分析）。
所谓“技术可行性分析”，是指新产品的开发是很复杂并带有极大风险的工作。其风险首先表现在技术难度上，只有技术上是可行的，或能够利用已知的技术，才可能进行较为顺利开发。技术可行性分析的主要方面有：a）技术先进程度分析。b）性能的分析。c）产品安全性分析。d）相关产品的情况。
所谓“商业分析”，对于产品管理负责人来说是更为主要的分析，因为技术分析一般是由企业研究或技术部门主持的。产品管理负责人是进行商业分析的主持人。开发设想或创意形成的产品概念，在技术上再先进，如果商业前途不佳，也是不能进行开发的。
商业分析的主要内容有：a）估计总销售量。b）测算成本和利润。c）开发的投资量。
“随着企业快速发展，研发、生产、采购规模不断扩大，职业化程度不足的问题逐步凸显。新产品的质量不稳定以及企业无法识别新产品的盈利能力等成了企业最为棘手的问题。”吉祥腾达公司总经理全登平分析道，“为此，吉祥腾达提出了‘产品为王’的企业发展战略，把提升新产品开发能力和产品开发管理模式的转型作为企业发展的重中之重，通过提高产品附加值帮助企业摆脱价格竞争的泥潭，为进军国际市场奠定基础。”
基于上述需求，IBM全球企业咨询服务部帮助吉祥腾达全面提升了新产品开发能力，并实现了产品开发管理模式的全面转型。
2012年3月，在全登平的主持下，吉祥腾达产品开发转型项目正式启动。IBM通过利用集成产品开发对标分析、深度访谈，对吉祥腾达研发业务和能力做出了总体把脉和评估；并以导入集成产品开发为主线，对结构化流程、评审体系、跨职能团队、项目管理、绩效管理、产品数据管理进行全面优化与再造；最后，通过信息化系统落地和集成产品开发的成功导入，有效优化了产品的数据管理。
二、新产品开发的基本方式
1.独创方式。企业开发新产品最根本的途径是自行设计、自行研制，即所谓独创方式。采用这种方式开发新产品，有利于产品更新换代及形成企业的技术优势和核心竞争力，也有利于产品竞争。自行研制、开发产品需要企业建立一支实力雄厚的研发队伍、一个深厚的技术平台和一个科学、高效的产品开发流程。
2.引进方式。技术引进是开发新产品的一种常用方式。企业采用这种方式可以很快地掌握新产品制造技术，减少研制经费和投入的力量，从而赢得时间，缩短与其他企业的差距。但引进技术不利于形成企业的技术优势和核心竞争力以及产品的更新换代。
3.改进方式。这种方式是以企业的现有产品为基础，根据用户需求，采取改变性能、变换型式或扩大用途等措施来开发新产品。采用这种方式可以依靠企业现有设备和技术力量，开发费用低，成功把握大。但是，长期采用改进方式开发新产品，会影响企业的发展速度。
三、新产品开发的策略
1.领先策略
这种策略就是在激烈的产品竞争中采用新原理、新技术、新结构优先开发出全新产品，从而先入为主，领略市场上的无限风光。这类产品的开发多从属于发明创造范围，采用这种策略，投资数额大，科学研究工作量大，新产品实验时间长。
2.超越自我策略
这种策略的着眼点不在于眼前利益而在于长远利益。这种暂时放弃一部分眼前利益、最终以更新更优的产品去获取更大利润的经营策略，要求企业有长远的“利润观”理念，要注意培育潜在市场，培养超越自我的气魄和勇气，不仅如此，更需要有强大的技术作后盾。
3.紧跟策略
采用这类策略的企业往往针对市场上已有的产品进行仿造或进行局部的改进和创新，但基本原理和结构是与已有产品相似的。这种企业跟随既定技术的先驱者，以求用较少的投资得到成熟的定型技术，然后利用其特有的市场或价格方面的优势，在竞争中对早期开发者的商业地位进行侵蚀。
4.补缺策略
每一个企业都不可能完全满足市场的任何需求，所以在市场上总存在着未被满足的需求，这就为企业留下了一定的发展空间。这就要求企业详细地分析市场上现有产品及消费者的需求，从中发现尚未被占领的市场。
四、新产品开发的步骤
新产品开发是一项极其复杂的工作，从根据用户需要提出设想到正式生产产品投放市场为止，其中经历许多阶段，涉及面广、科学性强、持续时间长，因此必须按照一定的程序开展工作，这些程序之间互相促进、互相制约，才能使产品开发工作协调、顺利地进行。产品开发的程序是指从提出产品构思到正式投入生产的整个过程。由于行业的差别和产品生产技术的不同特点，特别是选择产品开发方式的不同，新产品开发所经历的阶段和具体内容并不完全一样。现以加工装配性质企业的自行研制产品开发方式为对象，来说明新产品开发需要经历的各个阶段。
1.调查研究阶段。发展新产品的目的，是为了满足社会和用户需要。用户的要求是新产品开发选择决策的主要依据。为此必须认真作好调查计划工作。这个阶段主要是提出新产品构思以及新产品的原理、结构、功能、材料和工艺方面的开发设想和总体方案。
2.新产品开发的构思创意阶段。新产品开发是一种创新活动，产品创意是开发新产品的关键。在这一阶段，要根据社会调查掌握的市场需求情况以及企业本身条件，充分考虑用户的使用要求和竞争对手的动向，有针对性地提出开发新产品的设想和构思。产品创意对新产品能否开发成功有至关重要的意义和作用。
3.新产品设计阶段。产品设计是指从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理，是产品开发的重要环节，是产品生产过程的开始，分为初步设计阶段，这一般是为下一步技术设计作准备；技术设计阶段，技术设计阶段是新产品的定型阶段，这一阶段的主要工作就是编制设计任务书，让上级对设计任务书提出体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见，经上级批准后，作为新产品技术设计的依据；工作图设计阶段三个阶段，工作图设计的目的，是在技术设计的基础上完成供试制（生产）及随机出厂用的全部工作图样和设计文件。必须严格遵循“三段设计”程序。
4.新产品试制与评价鉴定阶段新产品试制阶段又分为样品试制和小批试制阶段。
（1）样品试制阶段。它的目的是考核产品设计质量，考验产品结构、性能及主要工艺，验证和修正设计图纸，使产品设计基本定型，同时也要验证产品结构工艺性，审查主要工艺上存在的问题。
（2）小批试制阶段。这一阶段的工作重点在于工艺准备，主要目的是考验产品的工艺，验证它在正常生产条件下（即在生产车间条件下）能否保证所规定的技术条件、质量和良好的经济效果。
5.正式生产和销售阶段。在这个阶段，不仅需要作好生产计划、劳动组织、物资供应、设备管理等一系列工作，还要考虑如何把新产品引入市场，如研究产品的促销宣传方式、价格策略、销售渠道和提供服务等方面的问题。新产品的市场开发既是新产品开发过程的终点，又是下一代新产品再开发的起点。通过市场开发，可确切地了解开发的产品是否适应需要以及适应的程度；分析与产品开发有关的市场情报.可为开发产品决策、为改进下一代产品、为提高开发研制水平提供依据，同时还可取得有关潜在市场大小的数据资料。
五、结束语
不断开发新产品是企业形成核心竞争力的一个主要因素。如何缩短新产品开发周期，是企业成功推出新产品的关键所在。
在企业发展过程中，随着社会经济以及信息技术等多方面的发展，企业所要面临的市场环境也变得越来越复杂。目前市场当中的许多企业都面临着这样的问题：大部分产品更新换代的速度都越来越快，知识能够得到扩散的范围越来越大、速度越来越广；技术系统的操作难度以及复杂性也有了很大的提高，对知识进行整合显得越来越重要；企业中对技术发展进行方向预测难度也在加大；企业创新的风险也呈现出上升的趋势。根据这些情况，我们不难看出在一个企业当中如果仅仅是凭借自身的力量想要对本企业的相关产品及其知识进行全部掌握几乎是不可能的。传统而又封闭的发展模式已经不能够适应现代企业新产品的开发了，企业需要不断进行创新，向网络模式创新的方向进行转变，同时，也应该与其他相关的组织展开合作，共同承担创新的风险，对创新资源进行整合，并且对创新的效率进行提高。
一、新产品开发知识管理的相关概述
在市场环境当中，以往各个企业中竞争的基础主要是以物资资源为主，而目前竞争的基础已经是以知识资源为主了，因此，企业以知识为基础对新产品进行开发这一发展模式得到了越来越多的重视，企业还把知识做为一种竞争优势对其进行管理。有学者提出，在产品进行开发的过程当中，对知识进行有效地管理需要依赖一定的原则以及相关的实践，主要包括这几个方面：对相关的知识进行转化以及共享，对知识战略目标的清晰使用；在产品开发过程中要能够对相关机制及其建立进行学习，包括项目评估、各个阶段的评审等等；还要能够对信息进行补充、记录以及评价；企业当中员工之间的交流也应该得到重视；对于知识进行管理的过程中，以往总是命令化的，但是命令化已经渐渐不能够使用于企业发展了，必须将知识的管理往习惯化的方向进行转变。一些学者对知识的管理流程进行划分，并将其大致划分为五个具体的阶段，也就是知识的创新、知识的获得、知识的传播、知识的存储以及知识的转化这五个方面，知识管理流程的这五个阶段都对新产品开发起到了十分重要的作用。
二、网络环境下新产品开发知识管理所面临的挑战
在一个企业当中，新产品开发处于何种水平对于企业的命运以及前途有着十分重要的影响。在我国企业当中，目前对于新产品开发中知识管理的体系并没有十分完善，甚至还存在一些问题，而最主要面临的问题还是知识和流程之间的问题。
在企业对产品进行开发时需要经过一系列的流程，而目前我国很多企业的产品开发流程与产品相关的知识并没有什么实际的联系。企业目前所拥有的相关软件以及系统起到的作用仅仅是对文档进行简单的管理，对于新产品的开发流程与相关知识并不能在逻辑上进行很好的管理，也不能够对新产品开发项目中相关文档进行完整地形成，除此之外，在很多企业中相关知识系统仍然无法形成透明而有效的知识管理手段。这样一来，企业在新产品开发中就会存在很多不必要的问题。比如，由于知识系统并不能有效对知识进行管理，于是大量数据信息就会产生，而这些信息并不全是有用的，这就导致信息查询的时以及信息处理过程所需要的时间大大增加了；由于没有对相关知识信息进行妥善的管理，信息量有十分庞大，往往会导致一些有用的信息丢失。
三、网络环境下新产品开发知识管理的未来研究方向
1.对知识流动的过程进行研究
在对新产品进行开发的过程中，我们必须对网络环境下新产品开发的相关过程及其所具备的特点进行结合，对新产品开发过程中知识活动的过程及其相关的特点进行研究，并以此为基础，对新产品开发过程中知识管理所构成的重要因素进行探讨；在企业当中，以知识创新为基础――新产品开发的具体的流程为出发点，对知识流动的具体过程进行分析，最终对融入在产品开发具体流程中的相关的知识管理模型进行设计、开发以及融入。
2.对相关知识管理体系进行构建
网络环境下要想对新产品进行成功开发，那么就必须对相关的知识管理体系进行构建，并且能够对微观层面也进行深入的研究，在知识的存储、表示以及智能供应等各个方面的问题进行深刻的探讨；除此之外，知识管理体系的构建势必需要以技术来作为支撑。因此。我们还需要对相关技术进行研究，从而为知识管理体系的构建创造良好的基础。
3.对知识管理的步骤及方法进行分析
在网络环境新产品开发知识管理中，具体进行实施的步骤或者是方法我们应该对其进行深入的分析，并对知识管理中所具备的方法论进行探讨，这样对于企业知识管理无论是在研究或者是在实践中都能够提供一些借鉴、思考等。除此之外，我们还应该对知识管理体系中的环境模型或者是评价方法进行构建，从而对新产品开发过程中知识管理提出一些可行性的建议。
四、结束语
当今社会是信息化的社会，网络已经深入影响到人们生活的各个方面当中，当今社会也是只是的社会，对知识进行管理是每个企业都应该重视的。在企业当中，新产品的开发往往是一个企业发展的关键，结合网络这个大的背景环境，在对新产品进行开发的过程当中充分对知识进行利用，建立相关的知识管理体系，提高企业的竞争力。
