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中图分类号： F275.3 文献标识码： A
对现代企业来说，成本管理已经成为重中之重。而在传统的成本管理过程中，企业的成本管理主要集中在如何降低成本，以及如何实现降低成本的手段方面。但是，对任何组织而言，成本的降低都不是无条件的，也不是没有限度的，企业的成本降低只能在特定的情况下才能进行，如果突破了既定的限度，企业生产的产品或者服务就会因此而产生质量下降的状况，随之而来的便是企业经济效益的下滑，甚至会威胁到企业的生存和发展[1]。可见，这种传统的成本管理理念是消极的也是不正确的，容易将企业的发展引入歧途。尤其是在市场经济条件下，企业的生存和发展需要受到越来越多的因素的制约[2]。，因此，有必要对企业的的成本进行全方位的管理和控制，从系统化的角度突破企业的成本管理瓶颈，为企业的发展和参与市场竞争奠定基础。本文以此为基础，对新经济下企业成本管理的瓶颈与改进问题进行了研究，首先分析了企业进行成本管理的现实约束，然后给出了企业进行成本管理需要遵循的原则，最后分析了现代企业实施成本管理的新选择――战略成本管理。
1新经济下现代企业成本管理的现实约束
1.1成本管理的观念肤浅
部分企业的生产经营活动还停留在传统的思维模式下，企业的重心直接放在了生产领域，对因此而产生的成本则被放在了次要的位置，企业所有的成本开销都是以满足生产需要为目的的，而至于开支多少，起作用的有多少则较少进行估算和控制[3]。产生这种结果的原因主要是企业的管理目标模糊，缺乏控制能力造成的。而这样一来，企业的成本管理就缺乏了实质性的内容，事后控制为主要的成本控制模式，时效性较弱。此外，在这种重心偏移的情况下，企业的管理层也会在成本责任方面具有较少的压力，继而影响到企业全体员工的成本意识。
1.2成本管理的机制存在一定缺陷
成本管理的目的是服务于企业的战略。但是在部分企业中，企业的上级对下级的考核内容则使得企业的成本管理机制暴露出了问题。考核的内容由于过于偏重对产值与上交款的完成情况，因此，成本的节超和效益的高低并不会对管理者产生太大的压力，对下级部门而言，其关注的重点也就自然而言的转移到了产值与上交款方面，而上交款的来源是否真实，反倒显得无足轻重[4]。可加，企业的这种成本主体的自我约束和外部监督机制的松散和盲目，将会加重企业的短期行为。
1.3部分企业忽视成本和费用的消耗
在现代企业管理中，部分企业在注重盈利的过程中，其主观意愿是想通过产量的提高获得更大的收益，而不是通过对成本的控制和资源的消耗是企业的获利空间变得更大。还有些企业，对成本管理的认识不够，认为成本管理只是财务部门的一项具体业务，与企业部门的关联不大，对这样的一些企业来说，他们更加注重的是在生产过程中最大限度的降低生成成本的消耗，对与生产经营和技术应用与创新过程中出现的成本管理则并不管理，这是明显忽视成本管理的表现，在成本核算的过程中也只是按照单一的制造成本法进行，这极易导致企业出现利润的虚增或虚减的状况，迷惑企业的判断[5]。
2现代企业进行成本管理应该遵循的原则
2.1树立现代成本意识
在现代企业的经营活动中，成本管理的重点已经不再是单纯的降低成本，其目的已经转变为从成本和效益的对比之中寻找成本最小化的途径。而中降低成本的思想的实现，需要依靠企业的战略和组织措施的配合[6]，只有这样，才能形成具有现代意义上的成本意识和成本控制。这样一来，不但能够将企业降低成本的工作扩展到更大的范围，使企业的供应、生产与设计部门都能够参与其中，以此形成全员式的降低成本的格局和企业的整体成本意识，还能够从战略布局的角度对企业的成本管理进行重新定位，将开发项目的种类以及可行性研究等工作纳入到企业的成本管理体系之中，使企业的发展更加具有长期性的特征。
2.2提高企业的成本会计水平
在现代企业中，需要大力的推进成本会计系统的变革，以此来树立成本效益观念，促进成本管理观念的更新，只有这样，才能适应市场环境的变化。因此，企业的成本会计人员需要将理论和实践并重，积极的掌握现代成本会计理论和方法，在成本预测、决策与控制控制方面具有一定的操作能力。此外，有条件的企业还应该在成本会计岗位配备专业的成本工程师，这样有利于成本会计将技术和经济结合在一起，最大限度的发挥成本会计职能的作用。
2.3成本会计管理手段要实现信息化
会计电算化已经发展成为现代企业成本管理的一种重要趋势，在企业的成本管理中将现代科技融入其中，不仅能够替代一些传统的事务性劳动，释放劳动力，还能够加速企业成本会计信息的处理，这对建立一个能够使管理人员及时做出正确决策的成本管理信息系统是十分有利的[7]。此外，还应该对企业物质的消耗程度与最终流向进行跟踪和控制，为成本控制与计算创造必要的条件。可见，成本会计的电算化是现代企业成本管理的一个重要前提，如果企业在这一问题上选择回避，较难取得预定的效果。
3新经济下现代企业实施成本管理的新选择――战略成本管理
3.1塑造成本管理文化
企业成本管理体系的建立与其文化有着直接的关联，企业在成本管理的过程中要重视管理文化的塑造，将企业作业管理、行为管理和全员参与管理等理念在实际中真正贯彻实施，对成本责任细分，为实现目标利润及战略成本管理的有效实行，提供可靠的保障。
3.2将成本管理扩展到企业运营的整个过程
在现代企业的成本管理体系中，一旦某一项目被确定，各类技术条件和企业的成本费用也就被确定下来了。同时，接下来的产品策划、设计构想等也就有了最初的形式，项目的运行成本有一半以上也因此被确定下来，在后续阶段是难以更改的。因此，这一阶段，企业的成本管理较之与后续阶段显得更为重要，将成本管理扩展到企业运营的整个过程是必要的选择。
3.3完善会计信息系统
企业在注重收集其内部生产经营管理方面的日常成本资料的同时，还应该了解、分析利益相关者对企业成本的影响。此时，企业的信息系统应该不但能够提供货币性的成本信息，还要能够提品质量、顾客满意度等非货币性成本信息，以此来及时的预测和模拟未来的成本信息。
4结束语
成本管理是现代企业管理的一个重要分支，是为了实现企业价值最大化和高效率的对组织资源的利用而进行的一种特殊的管理行为。因此，为了建立新的成本管理模式，除了要对社会主义市场经济体制与现代企业制度的特征、具体要求进行仔细的研究外，还要积极的把握市场经济规律，努力摆脱旧的观念，以崭新的思维方式适应新形势的需要。此外，还应学习西方国家应用市场经济规律的经验和建立现代企业制度的成功经验，以此为借鉴，强化企业的扩大再生产，并在这一过程中积累更多的成本管理方法和经验。
参考文献：
[1] 荆长春. 浅析现代企业的成本管理[J]. 科技情报开发与经济，2005（6）：208-209.
[2] 王景峰. 论企业的成本管理与控制[J]. 吉林地质，2009（4）：12-14.
[3] 李成巨. 现代企业成本管理应关注的几个问题[J]. 河北煤炭，2006（6）：92-93.
[4] 赵万明. 浅谈现代企业制度下的成本管理[J]. 科技情报开发与经济，2006（5）：204-205.
随着社会主义市场经济的迅速发展，我国市场的小环境正在不断地融入世界市场的大环境之中，企业内部环境和相应的经济增长方式也产生了巨大的变化。已经由过去简单粗放的经济增长方式逐步向集约和复杂化方向发展。因此过去提高企业经济效益的方式已经不能够适应新形势下企业经济效益增长的需要，怎样提高企业的经济效益，使企业能够快速平稳向前发展，成了我国大多数企业所面临的严峻课题。
要想提高企业经济效益，就要从两个主要方面入手：一是注重科技，以科技为发展的动力；二是积极改革创新管理手段，要从平日经营管理的各个方面着手不断提升企业的经济效益。这两方面，前者需要投入大量资金需要长期的实践经验，在一些小企业中有一定的局限性，而改革创新管理工作，就理所当然成为了解决企业经济效益问题的最有效的途径，由于它投入少产出大的优点，受到了我国许多蓬勃发展的中小企业的青睐。
在众多的日常经营管理工作中，最能表现与反映企业经济效益的标杆就是财务管理，它的业绩的优劣也最能从一个综合侧面体现企业生产的各方各面，衡量企业的管理水平，以及企业未来经济效益增长的发展趋势。从这一角度来讲，在进行企业经营管理时，企业需要把决策的重心放在企业资金管理的天平上衡量，以资金管理运作的实际状况作为企业经营管理的主要依据，而在企业的所有财务活动中，资金以具有高流动性、高重视性、高价值性的特征的资产，是企业进行财务管理的核心。简单地说，要想提高企业的经济效益，最有效的途径就在于着重抓管理；而企业进行的管理改革创新要以财务管理的实际产生的效果为核心进行衡量，如果抓住了资金管理这个关键点，疏通了资金流动的多个环节，深入研究资金的用途与流向，则是企业在今天这个瞬息万变的市场中谋取高速平稳发展进而提高企业的经济效益的最有效方法。
一、资金管理的定义
企业资金管理说的是对企业的资金来源以及资金的使用情况进行计划和控制监督考核等各项工作的总称，它除了作为财务管理的重要组成部分，还是提高企业经济效益的核心所在。企业资金管理主要包括三部分，即固定资金管理和流动资金管理以及专项资金管理。企业资金管理的主要工作内容有：决策与投资计划，建立使用资金与分开管理的责任制，检查、监督资金的使用，考查评估资金利用效果。
在企业中实行资金管理工作的主要成果包括：组织企业资金供应工作，为企业各项日常生产经营活动提供及时的资金支持；保障企业的生产与经营活动高效、稳定、快速运行，有效提升企业资金利用率；对企业日常资金开支提出合理化建议，从源头上降低资金的开支，实施企业的资金规划措施，以资金为核心促进企业高效稳步快速发展，并支持了企业的生产技术水平与经营管理方式的不断进步。
二、对资金管理和企业经济效益的关系的简要分析
资金管理是企业经营管理的重要组成部分，目前市场经济客观要求注重经济效益，这就要求企业要以资金管理作为中心。经济效益指的是在经济活动过程中投入量和产出量之间的大小关系，也就是生产过程中劳动占用量同劳动消耗量与劳动成果之间的大小关系。经济效益主要是靠资金、成本、收入等资金指标所表现出来的。比较分析完资金管理目标之后，企业应该就其资金管理所处的环境进行分析。
1、企业总目标。企业的资金管理安排一定要服从企业的总目标，大方向，因为资金管理是企业总体管理的一部分。规模不同的企业所制定的企业目标也会不同，例如，有些企业相对重视企业的长期发展和战略规划；有些企业则会更加重视眼前的利益。不管着重点在哪里，企业资金管理最终都要服从于企业的总目标，要充分考虑资金的管理及组织的施行。
2、与企业相关联的企业。企业的资金管理主要是看资金的直接关系人与企业的关系疏密，正确处理这对关系对于设定并实现企业资金管理目标有致关重要的作用。
3、企业成长的环境。企业的成长环境对企业资金管理的目标的制定有很大的影响。例如，企业处于不同的发展周期，企业具有不同的性质，企业处于不同的区域等，企业会依据自身经营与发展的需求制定适合自己的具体的管理目标。因此对于一个企业，选择一个科学合理的资金管理目标是具有十分重大的意义的。
作为企业管理的一部分，企业资金管理在企业发展中所起到的作用也不能被过分夸大，这就要求在制定目标时企业要充分考虑企业的总体管理水准，既要发挥企业所拥有的生产经营优势，也要采用先进合理的生产技术与方法，这样就会使企业较快地提高企业经济效益。如果可以降低成本，合理投放资金，增加其利润等，在一般特定条件下，是可以推动各项经济效益进一步提高的，不断改进生产的技术及经营工作，进而使得企业生产经营的每个环节、各个角落都能够向企业资金管理蔓延。
三、企业资金管理的重点
企业的资金管理作为一种管理工作，在当前新形势下，有了更高的要求，就是需要提高资金使用效益和变现能力，努力促使资金加速周转。为适应这个新趋势，资金管理可主要从以下四个方面人手：第一，核定资金系统的管理。企业应以需要与节约兼顾为核资的基本原则，采用先进合理的计算方法，确定资金的合理需要量，这是进行资金管理的基础。第二，筹集资金系统的管理。在市场经济条件下，企业自主经营、自负盈亏，自然会出现自有资金不足的情况。第三，运用资金系统的管理。这是资金管理中最具实质性和最富创造性的内容。合理运用资金的目的，就是以最低成本创造最大利润。第四，分配资金系统的管理。分配资金系统直接关系到企业的发展。以往，企业与国家之间的分配关系一直是我们所关注的重点，现在随着企业经营机制的转变，企业内部资金收益如何进行合理分配的问题日益突出。
四、企业资金管理中出现的问题
1、资金混乱制约着资金管理的效果。由于建立节约型社会是现在全社会共同倡导和响应的，如果企业能够加强对资金管理的重视程度，也一定会思考怎样才能节约企业的资金，使数量有限的资金发挥它最大的作用。所以，多数企业制定了一套使用资金的计划和相匹配的各项目资金的分配方案，这样做对企业是非常有好处的。在受到了企业管理水平和落实渠道的限制后，有一些计划不符合这个企业的实际运作状况，也有一些计划不具备较强的可操作性，这样企业的资金管理就陷入了混乱局面。企业不仅要应付生产过程中遇到的各种实际问题，还要尽可能根据被架空的不合理的计划进行企业资金管理，这样就必然引起资金沉淀与投资失控，这就脱离了企业资金管理的实质。
2、制度不健全制约了资金管理效果。在企业中，需要从管理者角度出发，实行自上而下的简便的资金管理制度，并建成比较完备的资金监督与调控考查制，同时要对资金管理全程严格监督与管控。但现在绝大多数企业没有做到这点，少数人控制了企业的资金使得企业管理阶层对于资金运动无法进行自由调控。另一方面，就算企业有监督职能与监督制度，由于企业的资金流向不能得到及时的上报，因此监督者也不能够对企业的资金做到及时的监控，这就必然造成资金管理工作的名不副实。
3、企业资金比较分散制约了资金管理效率。现在不论国有企业、民营企业都存在一个同样的问题：企业的资金过于分散，部门或二级单位比较繁杂，各有各的资金运作模式，账户太多以致很难对其集中管理，这就使一部分企业资金处在停滞状态而不能进入流通渠道，时间久了就变成了沉淀资金，这就导致资金在运作过程中，随意性比较大，因此不能有效规避风险，最终使得企业周转速度越来越慢，甚至造成企业被逐出市场。
五、加强企业的资金管理提高企业经济效益的有效对策
1、增强成员的资金管理意识，健全资金管理机制。要加强企业的资金管理力度，根本途径就是要使企业内部的所有成员能够正确认识资金和资金管理，把企业的资金效益和个人利益密切挂钩，这一方面有利于企业的管理层及一线职工推动企业合理认识资金效益与企业产值的关系，另一方面也有利于建立自上而下的以企业资金管理推动企业的经济效益的良性资金循环系统。
2、完善资金管理制度，规范企业的资金运动。要想使资金管理真正成为推动企业经济效益的有效动力，就必须改善当代企业资金管理制度不健全，企业资金流动较盲目的现状。所以，企业的资金有必要经过层层监控，并进行严格审批：任何资金的调动都必须由专门项目主管或者是企业管理者的亲自审查批准，把好支出关；要用现代化手段全程监控资金的流向，并及时纠正失控和浪费现象；定期、不定期地进行资金管理大会，商讨当前阶段资金投向与分布的情况；依照各个部门申报的实际用款情况合理地制定下一个阶段资金收支预算工作；切实评价企业资金管理的落实情况及其对企业经济效益所做出的贡献，再根据这些情况再对改善金管理工作方法等。
3、激活积压资金。企业在生产经营中，经常会有意外的困难，造成大量的资金变成积压物资或处于拖欠态，这就大大降低了企业流动资金所占的比例，使资金周转周期延长，所以，企业就必须从困境中寻找到利于自己发展的最有效途径，激活积压的资金或者变现以提高资金的使用效率，降低企业资金沉淀风险。
随着我国社会主义市场经济的不断向前发展，社会主义法制法律的日益健全及全体人民生活水平的逐步提高，市场竞争将越来越激烈，同时这些企业也面临着巨大的机遇和挑战，因此，只有不断发现并能深刻认识资金管理过程中存在的问题，领会企业资金管理对于企业发展的重大意义，加强资企业资金管理，才能提升企业的竞争力，企业只有不断改革与发展，才能不断提高企业的经济效益，获得更大的社会资金与财富。
【参考文献】
现阶段由于诸多切实因素的影响使得我国的冶金行业所面临的竞争压力也在不断的提升，所以，要想使得冶金行业的抗压和抗风险能力有效的提升就要积极地从各个方面抓起，逐渐的提升企业的行业竞争力，从而提升企业的利润空间。而作为企业运营过程中的重要手段，财务管理方面也要切实的提升自身的水平，通过科学的管理手段实现对资源的有效分配和利用，而其中实现全面预算管理就是极其有效的途径，它可以对企业的经营目标进行最大程度的实现，也可以为企业的运营提供一个切实且高效的平台，针对企业的薄弱之处进行管理，从而使得企业的财务管理在企业的运作过程中起到关键性的作用。
一、冶金行业的预算管理分析
现阶段的诸多冶金企业已经把全面预算管理作为提升企业市场竞争力的重要目标，而且采用预算的途径使得企业内部的筹划活动、日常经营行为以及投资行为等实现科学、适宜且合理的分配和规划，而且在这个过程中还要对控制、分析、计量以及核算等环节进行确保，从而为全面预算管理实现良好的落实。在冶金企业中落实全面预算管理可谓是企业为了提升抗风险能力以及行业竞争力的重要步骤，也是一种科学合理的战略途径，在实施的过程中可以对企业经济活动的各方面进行涉猎和管理，切实的实现约束性管理，这样的方式对于企业内部的工作来讲是一种提升积极性的有效方式，对于企业来讲是提升企业运营效率的重要过程。但是在冶金行业运营过程中将全面预算管理措施融入到管理中，虽说对企业的发展产生了切实的积极影响，但是在实践应用的过程中仍旧存在诸多的问题亟待解决，所以，笔者针对冶金行业中运用全面预算管理手段实践过程中所遇到的问题进行了相应的分析[1]。
二、将预算管理手段应用到冶金行业中易出现的问题
在冶金行业中应用全面预算管理对于冶金企业来讲可谓是一项提升市场竞争力的战略性的规划，也是冶金行业发展过程中必要的一步，它的应用可以为冶金行业的运营成本以及行业中面临的风险很大程度的降低，可谓是具有重要意义的重要环节。虽说如此，但是在具体的实践应用过程中仍旧存在着诸多的问题，像制度不健全，落实过程较为懒散，管理理念无法符合时展的需求等等，以下为详述。
（一）全面预算管理制度不健全
现阶段大部分的冶金企业在落实全面预算管理的过程中都会建立起完善的管理机构，而且大多都是有专门的财务部门来负责这部分的职责和工作，但是在实践的应用过程中，企业的相关财务领导就会将全面预算的管理能力进行极大的削弱，这样就会直接使得全面预算管理的落实较差，从而为财务管理的体制建设发展形成较大的阻碍，面对这一情况，相关的冶金企业一定要对企业内部的制度进行落实，通过切实的预算管理机制来对冶金企业的收益实现切实的提升[2]。
（二）全面预算管理观念较为落后
相关的冶金企业在对全面预算管理手段进行落实时，很多的企业相关财务管理人员依旧受到传统的管理思维影响，很多时候都将全面预算管理落实的不到位，从而很大程度的降低了预算管理的优势和正面影响。这就会使得冶金行业的全面预算管理发展严重受到阻碍，也发挥不了其所具备的切实的作用。很多时候负责全面预算管理的财务部门很大程度上都将其作用忽视或是弱化，而其他的部门也会对这一具有统一性和统筹性的管理方式进行责任推诿，认为不是自己部门的职责就坐视不理，这样的现象也是阻碍其发展的重要因素[3]。
三、关于冶金行业实施全面预算管理的优化建议
（一）对全面预算管理编制实现制度上的优化
要想让冶金行业将预算管理途径充分的利用并融入，从而提升企业的行业竞争力，就要以企业的实际发展作为基础，将预算编制的运行进行切实的优化，从而建立起滚动年度预算相融合的模式，从而积极的将企业应用预算管理的部门职能划分实现解决，而且还要对预算的相关数据进行更新，对预算工作的准确性进行提升。与此同时，在预算管理实现对于生产成本的分配与管理时，应当通过切实的措施根绝市场的价格对产品价格实现实时的调整，并科学的对产品利益进行预测，从而为企业的经济增长提供切实的保障。
（二）转变企业内部员工的预算管理观念
在对全面预算管理实现落实的过程中，还要对冶金企业内部的员工的观念进行实时的转变，只有这样才能为预算管理措施的落实提供执行力量，也会为冶金企业内部形成一个良好的运营氛围，每个员工都会积极地提升自身的工作效率，企业间的部门也会逐渐的提升合作能力与沟通能力。
四、结束语
随着市场经济的不断发展，使得冶金行业的行业竞争力与面临的风险也在逐渐的增加，那么，冶金企业就要从内部的管理方面重手来积极的提升行业竞争力，而将全面预算管理途径落实到财务管理过程中就是一个良好的战略落实，通过实施预算管理可以使冶金企业的运营成本大大的降低，而在落实这一途径的过程中还要关注实践应用问题进行积极的解决，最终实现提升企业的行业竞争力的目的。
参考文献：
[1]郑冲.全面预算管理背景下冶金行业财务管理中存在的问题及其优化[J].商，2013，11（1）：212-213.
1 病例报告
例1女，42岁.因受凉后周身不适，自服克感敏等无好转.2001-03-20就诊，给能量合剂加100g・L-1 葡萄糖酸钙15mL iv至350mL时，恶心呕吐，心燥怕冷，呼吸困难，视力模糊，急诊送入我门诊.查体:T38℃，P126次・min-1 ，R26次・min-1 ，BP7.0/40kPa，面色苍白，躁动不安，意识模糊，心率126・min-1 ，律齐，两肺呼吸音清晰，四肢冰凉.WBC168×109 ・L-1 ，中性0.89，淋巴0.11.尿、生化、肝功能均正常.ECG:窦性心动过速.处理:即时吸氧，输液及输激素等治疗.6h后病情平稳，血压上升至10.0/7.0kPa.第2日血压正常，经观察无不良反应后出院.
关键词：
事业单位；经济管理；分析；改进建议
一、引言
事业单位是为社会提供各种服务的机构，其包括教育、科技、文化以及卫生，其作用非常重要，也是关系到每一个人的切身利益的机构，所以其经济管理是非常重要的，但是目前有许多事业单位的领导并不注重这方面的建设，这要就造成事业单位的经济管理存在这许多问题，甚至滋生了一些腐败现象，所以这是一个值得关注的问题，同时目前所存在的问题也应该及时的得到解决，避免造成一些不必要的损失以及一些资源的浪费，这样才能真正的到达事业单位的目的。
二、事业单位经济管理的作用
事业单位是非盈利性单位，而是以提供各种社会福利为目的的国家单位，所以其资本也是有限的，很大程度上来源于国家财政。经济管理目的就是要将有限的资本整合起来，合理的分配利用，使这些资本发挥出其最大的价值，为人们提供更大的社会福利。同时其通过将资源整合利用，从而避免资本的浪费，有效的节约了资本。此外，通过经济管理也会避免一些事业内部进行一些铺张浪费的活动或者出现一些资本管理混乱的现象。事业单位的经济来源主要是国家财政，所以如果这些资本不能得到很好的利用，就会增加国家财政的负担，所以必须进行经济管理，使这些资本进行合理的管理，从而使其能够发挥最大的价值。这样不仅合理的利用了资源，同时也减轻了国家财政的负担。
三、事业单位经济管理现存的问题
1.管理制度不健全
由于许多事业单位的管理人员不够重视经济管理，所以目前的事业单位经济管理制度存在着很多问题，这样就是的经济管理过程不够规范，使得一些资本不能够得到合理的利用，同时也是少数心术不正的人有空可钻，造成部分资本流失，所以这样就会给国家造成大量的损失，同时也不能将这些资本利益最大化，是更多的人们受益。制度的不健全，也会使得经济管理人员在日常工作中会遇到一些无法处理的问题，从而导致处理不得当而造成损失。
2.管理人员不够专业
同样是由于管理人员的不够重视，导致在人员安排过程中，没有重视经济管理岗位上的人员的专业素养，有很多人员并没有相关的专业素养，却被安排在经济管理相关岗位上了，这样就很难避免在日常工作中出现一些失误。此外，目前也比较缺乏这方面的人才，造成了很多事业单位只能安排其他专业的人员来从事这项工作。
3.资金运用不科学
事业单位的资本是有限的，所以必须将资本整合起来，然后再按轻重缓急来进行统一的分配，但是目前的情况并不是这样，很多事业单位并没有进行资本的整合，资本都比较分散，有很多资本都不能得到很好的利用，从而出现部分资本闲置，但是又有很多需要资本的问题又没能够得到很好的解决，这样不仅会延误一些事情，资本的价值也大打折扣。因而资本的科学利用是实现资本价值最大化的前提。
4.缺乏财务风险意识
传统的思维方式都认为事业单位的资本主要来源是国家财政，所以都不用担心经济方面会出现问题，所以经济管理人员也就没有财务危机意识，但是随着社会的不断发展，事业单位的经济来源也变得更多，其用途也越来越多，所以如果没有财务危机意识，还是按照传统的思维去经营管理，就很容易出现财务危机，导致很多工作都不能及时的进行。所以提高财务管理人员的危机意识是非常有必要的，尤其是在这个快速发展的社会中，必须时刻保持危机意识。
四、对提高事业单位经济管理的几项建议
1.加强制度建设
制度是日常工作的依据，所以制度建设是非常重要的。但是目前事业单位的经济管理制度仍存在这很多问题，所以这就需要管理人员重视这一问题，并及时的制定健全的管理制度，并对已有的一些制度进行完善，避免存在一些漏洞。给一些心术不正的人有机可趁。在这个飞速发展的社会里，制定完善的制度仅仅是第一步，由于社会的发展过于迅速，所以有很多制度也就会不再适用，所以这就需要管理人员根据社会的不断发展进行不断地更新制度。
2.提高管理人员的素质
提高管理人员的素质要从两方面做起，一方面要加快人才的培养，另一方面是要提高现有人员的素质。由于我国目前缺乏这方面的人才，所以必须加快这方面人才的培养，以满足现在的需求。对于现有人员，有很多专业素质也并不是特别高，所以就需要事业单位要定期进行相关的培训，并进行定期考核，以督促这部分人员努力提高自己的专业素养。
3.合理分配资本
在现代社会中，事业单位的经济来源变得越来越广泛，其用途也越来越多，所以这就增加了经济管理的难度。在事业单位的经济管理中，必须首先将所以的可利用资本都整合起来，然后再去进行分配利用，从而使得资本利益最大化。在进行资本的分配过程中，必须按照事情的轻重缓急来进行分配，这样才能使得所有的资本都得到利用，且是得到高效的利用，避免造成闲置和浪费。
4.提高财务危机意识
现代社会的快速发展，使得事业单位的经济管理也变得更加的复杂，更有可能出现财务危机，所以这就需要改变管理人员的传统思维模式，提高他们的危机意识，是他们时刻保持警惕，这样才能从容应对各种状况。并及时的处理这些问题，避免造成不必要的损失。五、结束语目前我国事业单位的经济管理存在着多问题，但是随着社会的不断发展，经济管理又变得越来越复杂，所以这就需要相关部门及时的重视这一问题，并及早的解决现存的问题，使事业单位能够为人民提供更多的社会福利。
作者：包瑞峰 单位：黑龙江省军队离退休干部林甸温泉疗养院。
参考文献：
在欧美，现金管理作为银行界一项成熟的金融服务，历经30多年的发展，现已成为银行面向优质企业支柱型的中间业务之一。在国内，最早推出现金管理业务的是工行。经过十几年的发展，工行已建成了享有声誉的“财智账户”现金管理服务品牌。目前国内几乎全部的全国性商业银行都推出了自己的现金管理服务，如交通银行蕴通账户、招商银行点金现金管理等。应该说，现金管理已经成为银行争夺高端客户和机构客户的重要竞争工具，其服务的内涵正在逐渐扩大。浙江农信作为浙江省规模最大、网点覆盖最广大的金融机构，现金管理业务尚处于空白，下一步如何推进和开展现金管理业务值得思考。
一、现金管理的产生
现金管理指的是广义的现金，趋同于资金的概念，是指除库存现金外，还包括银行存款及其他货币资金，包含短期投资、应收账款、应收票据等。20世纪下半叶，在全球经济一体化和电子化手段不断被应用的背景之下，企业财务管理开始有了飞速发展。相应的，对为其提供资金服务的银行，在服务内涵、服务范围和服务方式上提出了更新更广泛的要求。企业不再满足于仅仅节约资金，从闲置的资金中获取更多的利息收入这一简单财务管理目标。由此，“汇聚财富、创造价值”的现金管理业务应势而生。
根据国内外银行的实践，我们可以将现金管理概括为：银行为协助客户进行有效现金管理而提供的收款、付款、账户管理、账户信息、投资、融资等一系列金融服务的组合方案。为不同类型的客户提供符合其个性化需求的现金管理方案，从而使客户资金流动更合理、财务监控更易实现、资金的流动性和使用效率都有所提高。所以说，银行现金管理业务与企业现金管理紧密相关，前者为实现后者的管理目标，达到后者的管理要求而提供相应的服务。
二、现金管理的基本内容
从功能角度来看，成熟的现金管理系统至少应该可以实现以下功能：应收账款、应付账款和总账集成，网上银行交易和报表查询，跨国、多币种银行间调拨，运营资金预测。部分先进银行的现金管理系统还包括现金管理咨询服务模块。具体来说，现金管理技术包括：一是银行对账调节，自动或手工调节银行对账单，根据客户要求进行其他调节。二是现金预测，估计现金流动，从本地或远程数据库预测现金流动，定义现金预测模式，进行外币汇兑风险分析。三是对账户信息的实时查询。四是客户各子部分之间资金的归集与调拨。五是投资咨询和管理。
从产品角度讲，现金管理产品丰富，主要可分为以下几类：
一是收款服务，如委托收款、收款、直接借记、异地实时通存通兑、电子商务在线收款、协议钱箱等。二是付款服务，如国内国际信用证、电子汇兑、电子银行付款、工资、公用卡服务、外汇汇款等。三是清算服务，是指凭借自身网点和网络优势，为银行、证券、期货等提供优质、高效的资金清算服务。四是账户管理服务，如帐户收支管理、余额管理、支付控制、集团二级帐户、帐户信息服务等。五是头寸管理，如各币种存款和债券投资、法人帐户透支及应收帐款保理等短期融资。六是指外汇风险管理和代客理财等业务。
三、现金管理的重要性和必要性
（一）更好满足客户需求，稳固和竞争优质客户
随着经济的快速发展，企业对现金管理需求越来越大。同时，越来越多的银行提供现金管理服务。虽然国内银行提供现金管理服务很多近乎同质，但也可以说明，没有现金管理就不能更好地稳固优质客户。在开放的市场环境中，浙江农信作为省内存贷规模居前列的金融机构而言，要进一步增强核心竞争力，稳固和竞争优质客户，提供现金管理服务是不可或缺、完全必要的，也是势在必行的。
（二）整合金融产品，促进中间业务发展
对企业而言，通过现金管理实现提高资金使用效率、降低资金使用成本、提高现金收益为目的。对银行而言，可以将诸多、零星、分散的金融产品整合起来，真正实现整合营销、综合服务。同时，包括收款、付款等诸多服务内容的现金管理可以说是一项全新的中间业务，在不必更多投入的条件下，就可以带来新的收益和新的影响。
（三）有效带动资产、负债及其他业务的发展
现金管理业务是一项具有高附加值、高绑定性的银行服务产品。银行以现金管理服务为切入点，通过与客户紧密协作，在银行内部或银行同业间建立结算网络，稳固与客户的合作关系，进而延伸到其他业务领域，如融资、投资业务等，逐步扩大与客户的合作范围，从而以现金管理服务为逐步带动资产、负债业务以及投资理财等其他业务的发展。
四、浙江农信实行现金管理的内外部条件
（一）内部条件
浙江农信新一代综合业务系统包括核心业务系统、中间业务系统、渠道整合系统、国际结算系统、信贷管理系统、以及综合管理信息系统。系统采用三级架构，省联社中心作为第一级，集中放置几乎所有业务主机；县市联社为第二级，主要是综合接入前置，处理本地的特色中间业务和实现柜面等的接入；第三级为网点，主要是各种业务办理的终端。所有的业务都集中在省联社中心大集中处理，打造了集公司业务和个人业务、本币业务和外币业务、银行卡业务于一体的全新的业务处理平台，可以为客户提供多功能、全方位和一站式的金融服务。近年开办的电子银行业务，也实现客户通过因特网足不出户办理银行支付结算业务的需求。业务处理系统的不断升级改造和新业务的推陈出新，为协助客户加强内部资金管理，加速资金周转提供了可能，为推出浙江农信品牌的现金管理业务提供了条件。
（二）外部环境
随着浙江经济的不断发展，浙江企业在本地发展状大的同时，为了优化要素资源配置，企业也不断地走出去，形成了以浙江为总部，生产基地遍布各地的经营模式。企业经营模式复杂化、经营管理要求不断提高同时，对银行提供现金管理服务的需求逐渐强烈，需求性质也发生了变化。要求从单一融资服务或分散结算服务发展到综合金融服务；从基础收付款服务发展到提供账户管理、物流管理和收付信息等延伸增值服务；由柜面手工服务发展到提供电子服务等等。此外，浙江企业以中小企业为主，中小企业的发展不仅需要及时的融资支持，更需要科学高效的资金管理。中小企业的资金链脆弱，没有良好的资金管理措施，企业资金将无法满足经营发展要求，从而陷入不断扩大融资最后无力承担融资成本的境地。因此支持中小企业发展，推出适应客户需求和应对市场竞争的现金管理服务，不仅是浙江农信自身发展，也是支持中小企业发展的需要。
五、浙江农信现金管理业务的拓展思路
要做好现金管理业务，理念、技术和网点是三大主因。现金管理紧紧围绕“以客户需求为中心，为客户创造价值”为目标，这也正是浙江农信一直倡导的理念。而浙江省内网点的广为覆盖更是浙江农信的优势；在技术层面，随着IT技术的普及应用，浙江农信与其他银行的差别已并不明显。因此，从这三个方面来看，浙江农信推出和实行现金管理业务并不存在障碍，某些方面还存在一定优势。当下，主要是整合现有资源，实现资金归集和现金池系统的平台建设。同时，要解决好产品管理分散和营销分散的问题。充分利用现金管理这条主线，将低层次、低效益产品与电子银行、银行卡、供应链融资、风险管理等高层次业务进行有效整合和包装，跨出银行由简单的产品提供者向服务提供者转型的一步。
另一方面，从目前我国各家银行现金管理业务发展情况看，任何一家银行都无法为所有的客户提供无空隙现金管理服务，这就为银行间、合作提供了广大的空间。由此可见。浙江农信现金管理业务大有可为，将在助力企业发展的同时对浙江农信的可持续性发展将产生积极和深远的影响。
参考文献
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近几年，随着市场经济的不断发展，资产重组、行业联合等企业扩张行为层出不穷，导致企业集团面临各种挑战与压力，集团资金相当吃紧。在企业集团中，财务管理工作占据了重要的位置，企业集团实施资金集中管理模式已经成为了一项重要的发展趋势，这也是国内外企业集团的共识。企业集团资金实行集中管理，不仅提高了资金的使用效率，还协调了资金的富余与短缺，同时也起到了对财务风险预防作用。
一、企业集团资金管理存在的问题
（一）企业集团资金进行集中管理的必要性
在当前市场经济快速发展背景下，企业集团俨然成为了推动社会发展的核心力量。所谓的企业集团主要是由母公司以及子公司所组成，其中还包括控股公司。在企业集团的整体发展中，最为重要的内容便是财务管理工作，在财务管理中，如何加强资金的控制成为了现阶段企业集团不容回避的问题。其中，企业集团资金集中管理便是最为主要的一种形式，其内容主要是母公司根据当前资金的运转特征，并结合自身的发展趋势以及发展战略目标，从而选择有效的模式实现资金的管理，推动企业集团资金的有效性与合理性。从我国大中型企业集团的资金管理实践来看，目前应用较为广泛的是结算中心和财务公司两种模式。
（二）企业集团资金管理存在的问题
1、缺乏对资金管理的重视
当前，企业集团在财务管理中过分看重经济效益，往往只重视利润考核指标，忽视现金流控制。并没有对资金管理形成共识，没有清楚了解资金管理的重要意义，当然也没有明白在企业集团发展中资金统一调度的重要意义，导致资金管理可有可无，趋于形式化。另外，绝大多数企业集团在采取资金集中管理模式之后，会将资金管理业务纷纷交给资金管理中心，并没有根据实际的发展情况专门设立相应的职能部门，这样一来企业集团会采取传统资金结算的方式，并无法对资金管理以及预算进行监督与管理。
2、缺乏对企业集团资金的利用
部分企业集团采取资金集中管理之后，下属成员企业为了经济效益往往私设银行账户，如此一来规避企业集团的监督与管理，形成监管的空白地带，滋生腐败现象。另外，有部分企业集团规模比较大，下属的成员数量较多，管控难度加大，收益分配、费用分担缺乏公平，进而无法充分发挥企业集团资金管理中心的作用。
3、缺乏合理的资金预算与现金流规划
从整体角度分析，有非常多的企业集团在内部资金预算编制上存在问题，没有从实际角度出发，凭空捏造，根本无法保证预算项目与成员单位的实际预算相匹配。从另外一方面来看，因为预算项目没有得到确定，且受到相关因素的影响，在项目预算支出方面会存在管理与监督问题，虽然企业集团在发展中会对现金流管理工作比较重视，但是却没有从企业集团发展角度出发，没有对资金进行合理规划，要么造成资金缺口较大，要么资金盈余较多。
二、企业集团资金集中管理的方法与策略
（一）加强对内部资金管理的重视
在新形势下，集团高层需要清楚地认识到企业集团内部资金进行有效整合的重要性，充分意识到集团“资金池”强大的蓄水功能、灌溉功能，并能根据实际的发展情况采取有效的管控措施，从根本上发挥出资金内部调配的作用与价值。企业集团在发展过程中还需要从实际角度出发，对法人的治理结构加以调整与完善，根据实际的发展情况制定管理层级，将财务管理部门放在首要位置，专门设置审计部门，从根本上保证审计部门的独立性。当然，为从根本上提高企业集团资金集中管理的有效应用，企业集团还需要根据实际的发展情况制定有效的管理制度，并将规划与控制相结合，真正将企业集团资金的集中管理的优势发挥出来。
（二）加强资金预算管理的科学性
为从根本上提高企业集团的有序发展，在社会经济快速发展的新形势下，企业集团需要对资金预算管理进行重视，并要对资金预算项目加以细化，制定完善的现金流规划，并采取相应的处理方式对现金流进行管理。另外企业集团还需要积极做好内部控制设计工作，在整个制度设计过程中，坚持不相融合岗位相互分离的原则，做好往来账务核对工作，发现问题及时解决。只有真正做到这一点，才能提高资金的安全性与全面性。
（三）采取有效的管理方式
在企业集团资金集中管理中，管理方式占据了重要的地位，决定了资金集中管理的有效性。笔者认为，企业集团都应建立一套便捷、安全、高效的资金管理信息系统，实现对资金存量、流量、流向的集中管理与实时监控，保持资金均衡有效地流动，有效地降低组织成本与交易成本，提高资金管理的效率，并且实现企业集团物流、资金流之间的整合，这样便可以对财务信息数据进行核验。另外，企业集团还需要成立专职部门，做好对资金的垂直集中管理，银行账户集中化、透明化，建立银行账户授权使用模式，并不断创新资金管理方式，让资金集中管理发挥出的应用效率，提高资金的有效性。在资金调剂方面，应强化公平原则，弱化行政命令方式，合理调动下属单位的积极性。
（四）梳理成员之间的关系
毋庸置疑，在企业集团中成员之间的关系十分密切，在新形势下积极处理成员单位之间的关系是重点，因为成员单位与企业集团有着重要的关联性，能够推动企业集团的发展与进步。所以在当前的发展模式下，企业集团资金管理中心的人员要树立正确的责任意识，要将整体与部分之间的关系加以分析，并积极制定切实有效的资金管理行为。当然，企业集团在有序发展中还需要做好各项监督与控制工作，只有真正如此才能提高企业集团资金的有效管理，才能推动企业集团的创新发展与进步。
参考文献：
中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）31-0027-05
引 言
规模经济“不经济”逐步成为工业经济由一般阶段向高级阶段转轨过程中一个不争的事实，要素创新、制度创新进而组织结构的创新敦促企业重新审视价值创造方式。预算管理作为企业资源配置与控制的一种手段，在新的价值创造环境下将面临一系列的冲击。面对新型的竞争环境，“预则立，不预则废”思想的现实意义在现代管理领域尤为突出。从组织结构变革的视角来看，敏捷型组织是巨型航母式企业在速度经济下的潇洒亮相、是适应市场需求而快速建立的虚拟作业单元。企业技术的创新能力则是敏捷型组织的支撑力量，市场里的关系资本蕴含着实现敏捷型组织的平台。基于动态的角度，即日新月异的竞争环境下，需要企业进行相应的预算调整、创新；基于相对静止的角度，预算会给予企业一个行为方向与行为指南。如何实现预算的“静态”功能与“动态”机制，则成为敏捷型组织面临的一个现实问题。敏捷型组织预算的切入点是内部研发与外部市场的有机整合，对现金预算、资本预算以及销售预算需要进行动态的管理。鉴于此，本文的研究以“速度经济”为背景，以“敏捷型组织”为研究对象，探析传统预算管理模式的种种弊病，并以异质性的作业项目为依托构建面向产品创新的预算管理模式。
一、“速度经济”的理论内涵及敏捷型组织的营运特征
（一）“速度经济”的理论内涵
在《看得见的手――美国企业的管理革命》一书中，“速度经济”概念被小艾尔弗雷德・钱德勒定义在一个微观经济单元，他讲到，在微观经济单元里因其能够快速满足顾客的多样化需求所带来的超额利润。速度经济时代下，客户对于商品或服务的异质性要求逐步增强，对于企业迅速提供商品或服务的期望值也逐步提高。企业的组织变革、技术创新以及产品研发的速度逐步加快，商品或服务的生命周期逐步缩短；此外，企业对市场机会的捕捉也变得愈来愈激烈。基于此，需要企业具有对外部环境变化的高度敏感性，建立快速反应机制，构建新型的企业组织结构。否则，保守、行动迟缓的企业会被市场所淘汰。作为全球网络领域领先企业的思科公司，其总裁钱伯斯曾讲到，在新经济中，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。所以对于那些组织层级过多、市场反应迟缓、决策效率较低、效益亟待提高的中小企业而言，构建敏捷型组织无疑是一个现实而明智的选择。
（二）敏捷性组织的营运特征
作为速度经济与知识经济碰撞出的特定产物，敏捷型组织本质上是知识、智力及技能成为企业的核心资源，并且资源的配置效率发生着深刻变革，敏捷型组织的投入、产出过程，表现为知识的创新过程。敏捷型企业具有以下3个特征：（1）由于差异化的生产模式打破了传统企业运行中整齐划一的作业流程，往往具有定制化的色彩，其产出面对的是顾客多样化需求，所以敏捷型企业具有商品或服务柔性化与个性化的特征。所以以快速反应机制、核心能力为依托的敏捷型企业，其根据特定的需求，组建灵活的“小型制造单元”（Small-Sized Unit）。其可以打破传统的流水线式、程式化生产的模式，因为在小型制造单元中可以完成从研发设计――生产销售――物流到售后一系列行为。（2）新古典主义经济理论在“速度经济”时代面临新的挑战。主流思想认为，完全理性的经济人进行资源配置的动因源于“量”的稀缺，但随着要素创新及其成果在生产制造领域全面渗透，对高度异质性市场需求的快速满足能有效地规避工业经济低级发展阶段物质资本的相对稀缺所带来负面效应，促使时间的稀缺性成为敏捷型组织的价值源泉，因为其能够取代资源的稀缺性。虽然实体性资源能够共享和再造，但是我们却不能复制时间。速度和价值的正相关性越来越突出。知识经济时代下，企业核心竞争力重要元素的打造基于其面对多样化、定制个性化的市场需求，能否作出及时的反应。（3）从组织结构而言，规模更小、更具战略柔性。其运作单元实质就是自治型的团队，一般由十至二十人组成。每一个运作单元，在经营管理上对各自的目标进行控制，通过计算机、网络等相互交流，其中每个团队成员拥有多种技能，并且能够担任生产活动的组织者。
二、“速度经济”对传统预算管理的冲击
企业面临的市场环境，在“速度经济”下正在发生着深刻的变革，个性化与多元化的市场需求打破了传统的组织结构和社会分工，使得预算管理也失去了相对稳定的预测支撑，甚至割裂了过去、现在以及将来时点上财务指标之间的内在逻辑。
众所周知，预测是传统的预算管理编制的基础，而在敏捷型组织中进行预算编制时，由于其自身一些行为突破了可预测性。那么，该组织在执行以及检验预算结果等工作中必将缺失参考的标准和依据，进而给该组织增加了内控、绩效评价的难度。所以，敏捷型企业预算管理在知识经济时代下的内在要求应该是个性化、动态化、实时性以及经济性与工程性的彼此融合。
（一）传统预算管理的理念与“速度经济”的内在要求相去甚远
大多数企业制定了《全面预算管理规章制度实施细则》、《全面预算管理办法》等预算规章制度，以此来“标榜”本企业在全面预算管理的实施上已经上升到了一个新的高度。然而，预算管理的关键不在于制度本身有多完美，而在于预算是否得到了实质性的实施、控制与考评，即企业对于预算不能重编制、轻执行，而应该以全面预算管理为基础来规划未来的经营活动，以优化企业内、外资源的配置效率，进而提高企业管理水平并实现企业战略目标。预算的制定不能只是一个形式，它是敏捷型组织在速度经济下实现战略目标的一种制度保障，在以后预算的一系列过程中发挥着重要的制约作用，企业不能为了预算而预算，更不能盲目地推崇预算。
此外，目前诸多的知识密集型企业的全面预算管理还只是以传统的管理手段为依托，在制定企业的预算目标时，没有以企业的战略目标为导向，缺乏对市场的充分调研与预测，忽视了市场大环境对企业生存与发展的影响，无法实现预算目标与战略目标的有机结合，甚至出现了以部门预算目标取代战略总目标的现象。然而，战略目标不仅是整个全面预算管理的起点，更是整个全面预算管理的最终归宿，企业的预算目标只是为实现战略目标而架起的桥梁，企业这种本末倒置的做法可能会造成过度重视短期经营利润的实现，而忽略了企业的可持续发展，使企业的短期预算目标难以适应企业的长期发展规划。
（二）高度异质性的市场需求提高了销售预算的不确定性
经营预算、财务预算与资本预算构成了现代企业全面预算的核心内容，销售预算通常作为起点，把预期产品的销售结构、规模、收入作为基础，倒挤出若干子预算（涉及：现金、生产、成本、期间费用等一系列预算）。销售预算在工业经济环境下，主要是建立在相对常规或者稳定的销售预测基础上（除偶发因素外），与该种预测相适应的市场环境通常为具有同质性或者非个性化的市场需求、销售渠道固定以及重复且大规模性生产模式。就深层次而言，在“速度经济”前提下，获取资源渠道的变革以及极大的物质资源丰富使得客户消费心理发生了前所未有的变化，即市场需求整齐划一的大众化被市场需求的个性化、多元化所取代。而在传统的工业经济环境下，此类要素是与相对有限的经济资源（物质资源）以及由此而形成的顾客心智模式联系在一起的。“速度经济”条件下，大幅度增加了销售预算的不确定性，因为其销售预测涵盖高新技术、信息平台、创新服务为支撑的快速反应机制以及由此而形成的企业核心竞争力，销售预测不再简单地体现为销售单价与销售数量二者的乘积。首先，企业价值在“速度经济”前提下，对市场变化的敏捷捕捉以及快速的反应能力的释放，有很高的不确定性，进而言之，销售渠道、促销手段、市场份额等传统物质层面制约销售预算的因素，正在逐步转向顾客的心智模式、企业的营销理念等精神层面的因素，这些非货币度量的指标将使得预算管理面临新的挑战，同时也突破了传统预算信息的更新速度与信息容量；其次，随着消费者消费心理与价值取向的多元变化，对这种需求的捕捉存在较大的不确定性，所以企业很难事先预测可能出现的销量以及其概率。
（三）传统的费用分配模式导致成本费用预算严重脱离实际
如前所述，在敏捷性组织内部，突破了固定的空间界限（诸如企业、生产线、生产车间等），涵盖价值链上一系列作业的合作（诸如需求信息采集与整理、研发与设计、采购与生产、物流与售后以及废弃等）。柔性的“小型制造单元”取代了原有的生产车间。所以，生产预算不再局限在有形的空间（如生产车间等），而是反映为生命周期上产品作业量的预测。其蕴含处于价值链上游与下游的各项支出（诸如研究开发、供应与销售、物流、废弃等），对直接材料、人工与间接费用（制造费用）的预算不再局限在生产阶段。此外，随着生产成本比重的显著下降，间接支出比重逐步增加，如此，支出结构的变化反映出企业价值的源泉并非物质资本，而是非实体性的智力资本，这是速度经济与规模经济本质上的不同。而在传统的预算管理模式下，企业把影响成本的唯一因素看作是业务量，在分配企业的间接费用时，仅仅以人工小时数或者产量作为分配制造费用的依据，这种单一化的分配方法仅仅把制造费用与业务量结合在一起，然而面对企业中不同产品的生产工序不一、质量检验的次数不同、人工小时数不同、技术投入不同、安装时的安全系数不同，设备维修程度和次数的不同等，这一系列的差别必将导致企业在分配制造费用预算时不够准确，同时，企业现代化程度越来越高，产品成本的构成中，料工费所占比例越来越少，间接费用占比越来越高。因此，随着速度经济下企业价值创造方式及生产组织形式的变革，成本费用的外延进一步得以拓展，成本信息采集的准确性面临着重大的挑战，单一化费用归集的方式必然影响成本预算的准确性。传统的经营预算多以规模生产模式下的“销售预测”为起点，并按照“制造成本法”的思路来编制成本费用的子预算，从而导致一个脱离现实状况的悖论，即“直接材料”、“直接人工”的比重过高，而“制造费用”的比例过低。由于成本费用预算在整个经营预算中占有基础性作用，该项预算若存在严重的数据采集误差，那么将直接影响预算与实际支出的信息对比，进而影响到预算考评机制的公允性。
（四）预算的监控缺乏现代信息技术的支撑
在“速度经济”时代，速度就是价值，时间就是金钱，时间的经济价值越来越凸显，成为众多敏捷型组织应对市场竞争的有力工具。全面预算管理是一个动态的系统工程，贯穿于企业价值创造的全过程，包括采购、生产、设计、销售、物流、售后等一系列作业，只有高效利用信息技术、依赖网络资源，才能实现企业全面预算的信息共享，即利用时间的稀缺性快速有效地进行信息处理，这是敏捷型组织的必然选择。
然而，目前诸多公司对全面预算管理仍然采用的是传统的手工预算管理模式，单纯依靠手工方式对预算进行编制、执行等工作。从现实而言，信息技术是企业快速反映一切市场变化的基础，没有信息化系统的支持，预算管理人员将大部分时间都浪费在最基本的数据采集、处理和汇总等预算准备工作上，不仅工作繁琐复杂，工作量繁重，而且效率十分低下。在实际执行预算管理的过程中，没有信息化网络的支撑，各个子系统无法及时实现信息共享、数据共有，预算管理所需要的各个子系统的信息完全是按最传统的流程来传递，即部门基层人员部门经理高管人员总经理董事长，周期过长，难以适应敏捷型组织对信息传递的快速化要求，而且信息在传递过程中时间过长，最终传递到决策者那里的数据容易失真，导致决策失误。同时，缺乏信息化平台，管理者难以及时对数据进行实时对比、分析、调整；相反，仅仅依靠手工作业，无法满足敏捷型组织对速度的要求，实时监控难以保障，不利于对组织战略的调整优化，使全面预算管理成为空谈，并严重影响了企业应对市场变化的灵敏程度。
三、面向速度经济构建“项目导向式”的预算管理模式
（一）引入“研发预算”以完善全面预算体系
在我国经济转型之前的计划时代，销售与生产的规模及结构在政府指令下实现了高度的“契合”，市场需求的单一式、批量式生产的规模化，都给稳定、便捷的销售预测提供了可行性。众所周知，全面预算的起点是销售预算。在工业经济发展初级阶段，因为要素创新的边际贡献相对较小，所以预算系统在很大程度上漠视研发因素。归根结底是受一种经营的理念驱动，即：超额报酬的唯一源泉――规模。
知识性企业在“速度经济”下，其生死存亡的关键要素是智力资本要素，而这种智力资本是涵盖隐性资本的。研发能力及研发成果是智力资本增值的中间载体，所以知识型企业全面预算的不二选择应以研发作为其导向。例如，在空间上，界定为小型生产单元，其研发预算反映为：在特定时间上、空间上对特定市场需求的一种行为，从企业内部管理的角度，敏捷型组织可以根据具体研发行为的特征差异性来处理费用化与资本化的问题。对于与创新成果直接相关的一系列方案开发性的活动，诸如：设计论证检验评估试制等，这类支出不可予以费用化处理，应该予以资本化处理，以此进入资本预算的项目。而对于只是处于信息与概念的搜寻、整理、筛选阶段的研究，诸如“技术发现”、“客户调查”、“调研诊断”等，由于该类支出与新产品开发仍然存在一定的距离，所以，这类支出应该予以费用化，以此进入经营预算中一般的管理费用项目。研发预算流程与会计处理见图1。
从一个相对静止的会计期间来看，不论是进入“费用化”的预算支出项目还是进入“资本化”的项目，都将导致当期现金流的减少，即都不会影响“NCF”（现金净流量）的总规模。但是，若从一个相对较长的会计期间来看，企业当前拥有行业尖端技术并拥有知识产权，从而有能力以一种更为迅速的机制去捕获新的需求、新的创意和更为广泛的参与创新的潜在客户群，那么将大大缩短研究期而尽快进入“开发”状态，进而降低“开发”作业链所占用的资金。那么，当期处于研究阶段的“费用化”支出将降低，进而能有效降低当期所得税支出（但研发与作业链相关的所得税总规模不变）。因此，这种预算模式不仅有助于企业更为理性地判断研发预算与实际作业之间的差异，同时还能通过对研发行为的规划实现有效的税收筹划。
（二）倡导嵌入作业链分析的成本费用预算模式
在成本核算方面，“速度经济”下的“敏捷型”产品呈现出多样化特色，所以，要求企业以不完全符合财务会计核算周期的、短期的特定期间作为时间范围，同时以各个小型生产单元作为空间范围进行成本的核算、各个小型生产单元应特定的需求而快速建立，“材料”、“人工”及“制造费用”的快速整合贯穿于整个作业链，即从（上游的）研发设计，到（中游的）制造营销物流，直至（下游的）维持废弃，每一项作业都包含着“材料”、“人工”及“制造费用”在企业核心技术引导下以不同方式进行的组合，这一系列的组合都必须以流程的创新进而时间的节约为核心。具体而言，可根据作业链―价值链中每一环节的动态行为过程编制相应的成本、费用预算。
首先，传统的“财务成本”预算必须将工程技术性中的“设计成本”并入其预算中，原因在于在相当大的程度上，各种后续作业中发生的费用支出是由处于上游的研发与设计动因所决定，这样处理可以促使成本中的技术性、经济性的高度协调，同时须严格地杜绝在上游设计阶段那些不能增加价值的作业；其次，在中游的生产作业里，为了摆脱生产标准化环境下预设的无差异性消耗的标准，可采用现行成本对“直接材料”的消耗予以计量，并编制预算；而对于下游的维持、使用、废弃等成本预算，先通过客户数据系统的建立，再利用网络获取成本信息相关资料，为了实现企业通过更新迅速地创新，需要将“更新成本”的概念带入企业的全面预算全过程，所以可以根据客户的需求，在实际成本发生前，迅速预测上游成本，在成本采集系统中记录该预期值；同时将设计与制造的比例参数结合在一起，计算出全部成本粗略的预期值，并以该预期值作为参考基准，使直接材料、直接人工以及间接费用（制造费用）之间的比例关系更趋于合理。需要实时地修正与控制实际作业中各项费用支出，全面真实地反映上述三部分的支出。
具体流程如图2所示。
（三）借鉴ERP原理以实现预算管理信息化
传统的预算管理单纯地依靠手工方式进行预算的编制、执行、分析和调整等工作，不仅费时耗力且效率低下，各个子系统也无法及时实现信息共享、数据共有，而且信息在传递过程中还容易失真。这一系列不足严重制约了企业的敏捷性，通过计算机网络构建信息化的预算管理系统成为企业应对速度经济的必然选择。
通过ERP系统，企业不仅能够快速有效地处理各类繁琐的数据，而且可以减少手工方式下计算出现的错误率，大大缩短企业预算编制的周期，提高企业预算管理的质量和效率。研究表明，与传统企业相比，敏捷企业能最大程度地节约信息收集成本和信息传递成本。ERP系统是一种将财务资源管理、物质资源管理、信息资源管理和人力资源管理融为一体的现代化企业管理模式，有效地实现了“业务流―资金流―信息流”的一体化管理，能够最大限度地优化企业的资源配置。
当登录ERP系统时，由于敏捷型组织内部的各个子系统工作人员都享有自己的权限，所以就可以及时共享数据库中预算所需的各类数据，企业的基层员工也能够对信息作出最直接的快速有效的处理，无需信息的层层传递。这一快速应变系统，直接提高了敏捷型组织的市场反应能力。因此，在市场竞争愈演愈烈的今天，ERP系统给企业带来的竞争优势是显而易见的。同时，预算管理信息化的实现使全员参与更可行，提高了员工参与预算的热情。利用ERP系统对预算管理进行动态的分析以实现预算管理的事中控制，预算末期及时比较分析差异调整预算以实现预算的事后分析，从而使全面预算管理得以进一步完善。作为战略管理工具之一，用友ERP预算管理系统在制定战略目标以后，便可在预算系统中直接下达目标，对后续预算编制指导，实现以战略为核心的预算流程。
结 语
综上所述，无论是现金预算、销售预算、还是资本预算，敏捷型组织都应该以开放式创新机制、特定的外部市场需求的有机整合作为其切入点，实行动态的预算管理模式；以柔性化的“小型作业单元”为预算的微观平台来采集成本费用数据，并通过作业链―价值链分析来优化成本费用预算模式；在预算系统的运行过程中，信息化手段的运用无疑是提升预算水平的一个有效途径，不仅有助于企业实时获取资源配置过程与效率的信息，并实现实时考评与纠错，同时还有助于激发价值链上全体参与者的“组织公民行为”，将预算内化为一种“共同远景”，主动地采取有助于预算顺利实施的行为，减少预算摩擦，进而增进预算效率。究其原因，在于预算管理是“反风险性”的，是被预算管理中的市场导向所印证的，同时，在面对市场竞争环境瞬息万变时，敏捷型组织应对风险的态度是以预算管理来以变制变，绝不是被动地受制于风险，其完全印证了敏捷型组织具有“反风险性”，因为以变制变是一种策略、一种智慧。世间的万事万物都有各自特殊性，因此在尊重客观规律的同时，要求企业善于以变制变，不断提高其应变能力，进而赢得主动。
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引言
金融危机给全球经济造成了巨大影响，许多企业面临经营危机，世界经济市场大环境严重低迷，后金融危机时代到来。目前，我国许多企业面临巨大生存压力，订单数量锐减，产品严重积压、滞销等情况普遍存在，企业经济效益极度降低，企业发展严重受阻。随着市场竞争的不断加剧，我国企业面临巨大的挑战，企业亟需通过创新管理模式来适应新时代经济的发展需求。
1后金融危机时代企业经济管理的主要特征
1.1企业经济管理呈现出综合性趋势
在后金融危机时代，企业趋向于对内部各经济管理活动进行综合管理。在企业发展过程中，企业对产品的成本预算、生产和经营的各个环节运用科学的手段进行管理，试图恢复以往的生产效益。
1.2企业经济管理与企业其他管理工作联系更加密切
在后金融危机时代，企业经济要想迅速走上正轨，企业经济管理人员需联系各个部门进行管理工作，这就必然会涉及企业的各个部门之间人员与资金的调配。企业只有实现内部协调，才能为自身经济运行提供良好氛围，收到良好的管理成效。企业的所有工作都与经济管理有着紧密的联系，经济管理工作涉及企业所有员工和部门，与个人收入、企业效益紧密相连，直接决定着企业的发展规划。企业经济管理工作与其他管理工作密切联系，有助于企业综合竞争力的提升。[1]
1.3企业经济管理直接反映企业经营状况
企业的经济效益体现在财务指标上，企业管理者通过月度、季度、年度各个阶段的财务指标获取企业发展动态情况。企业管理者可以通过这些数据对企业发展计划进行阶段性的调整，进而制定合理的企业经济管理目标。
2后金融危机时代企业经济管理创新改革的必要性
经历了金融危机的冲击，企业经济出现了较大波动。在后金融危机时代，全球经济处于不景气状态，发展较为缓慢。我国企业当前所处的经济环境，决定了我国企业必须面对现实，通过创新企业经济管理模式，实现企业的转型升级。在金融危机的重创下，全球经济经历了负增长时期后，企业在下一阶段发展中力图突破金融危机造成的束缚，这就造成了企业间竞争的不断加剧，企业间对于优势资源的争夺也更加激烈。为了适应经济发展规律，在后金融危机时代得以生存，我国企业应该摒弃落后的经济管理理念，建立科学的企业经济管理体系，在竞争中争取更多的优势。[2]在金融危机时期，我国企业发展举步维艰，曾面临严重的经营危机，也因此暴露出诸多弱点。与国外优秀企业相比，我国国内企业管理模式相对落后，企业人才分配不合理，内部管理失调，技术水平较低，技术设备落后，科技创新实力较弱，员工综合素质不高。因此，我国企业在与国外企业竞争中处于劣势，不能很好的面对经济危机。为了弥补这些不足，企业需要努力改革企业管理制度，创新企业经济管理模式，进而逐步恢复企业经济实力，转变竞争中的不利局面。在后金融危机时代，我国企业正面临着前所未有的严峻考验，在这种情况下，我国企业应立足现实，对原有的经济管理模式进行改革，不断探索自身经济管理模式的创新途径，提高生产效率，降低生产成本，把控企业管理中的各个环节，寻求企业可持续发展之路。
3后金融危机时代企业经济管理创新改革途径探究
3.1更新企业经济管理理念
更新经济管理理念，是创新经济管理模式的前提。企业的发展离不开企业理念的指导。在后金融危机时代下，企业的管理者和普通员工都应该更新观念，改变对经济管理的认识，根据企业的实际情况，立足现实，对企业的经济管理模式做出正确判断。企业管理者应首先摆脱固有观念的束缚，积极将危机管理意识、企业发展意识等重要理念引入到企业的经济管理工作中来，以新的理念为指导进行企业管理工作，并通过对经济管理人员进行培训来传递管理理念，使企业少走弯路，在后金融危机时代尽快走上正轨。企业在更新自身经济管理理念后，应适时引进新型管理模式和先进的管理技术，积极总结，努力探索，最终确定符合本企业的经济管理模式。[3]
3.2创新企业财务管理机制
在后金融危机时代，信息科技发展迅猛，为企业财务管理手段实现多元化提供了有利条件。企业可以利用先进的网络技术，建立起独特的财务管理系统，提升企业财务管理效率。在企业经济管理过程中，利用计算机网络系统，可以实现对企业财务管理工作的远程操控，实现异地审计、远程数据传输，第一时间发挥财务工作的应有功效。财务管理信息化有助于实现领导对财务工作的实时监管，促使财务工作更加透明、更加严谨。另外，企业可以利用计算机网络技术，建立财务数据库，集中管理企业财务。财务数据库的建立，一方面可以使财务管理工作排除人为因素干扰，实现严谨化；另一方面，利用先进技术可以使财务数据更加精确，更新数据更加及时。先进的财务技术软件还能为企业经济管理者提供财务分析报告及数据发展趋势报告，对企业经营状况进行及时评析和预测，可以大幅度提高企业运作效率。在促进财务管理多元化的同时，应加强对企业财务支出的管理。企业可以通过完善财务支出管理制度，实现对财务支出情况的规范化管理，让企业的各项费用在支出与报销时有章可循。更重要的是，在开展各项工作时，应保证制度落实到位，例如公车使用、人员接待、差旅费等的支出等都须按照规定办理。[4]企业财务支出管理制度可以有效控制资金流向，确保企业资金合理利用，帮助财务人员做好预算，切实实现企业开源节流。同时，财务预算工作对企业发展意义重大，企业应该予以足够重视。基于国家当前的财政政策，企业应建立起科学的预算体系，帮助企业评估市场风险，做好预防工作，保证企业更好的适应外部市场，在新形势下平稳运行。[5]
3.3创新企业经营策略
在后金融危机时代，企业应该加强对经营策略的掌控与创新。企业经营策略作为企业经济管理的重要环节，对企业的发展至关重要。经营策略的转变包括组织结构、经营观念等方面的转变与创新。企业应该不断更新经营策略，积极推进组织结构重建，多采用柔性的组织结构，增强管理工作的弹性，加大企业经营观念建设幅度。企业经营的核心策略包括加强企业联盟和提升品牌意识。加强企业联盟是指，企业可以与同类型企业在生产技术、生产方式、销售渠道等方面进行合作，加强企业间的沟通和联系，建立稳定的经营联盟关系，摆脱企业孤军奋战的经营模式，实现企业间优势互补、合作共赢，增强企业抗风险、抗危机的能力。同时，企业在生产经营中，要创新品牌理念，提升品牌意识，努力树立自身特色品牌，运用品牌效应，提高企业产品市场竞争力，争取更大的市场份额，扭转不利局面，促进企业健康平稳发展。
3.4创新企业协同合作模式
在全球一体化的发展形式下，协调合作是形成企业发展的重要途径。企业与包括供应商和经销商在内的外部业务伙伴的有效协同合作，可以促进资源利用率最大化；企业内部各部门之间协同合作可以使企业的人力、财务资源得到合理利用，有利于企业的可持续发展。充分发挥协同力量，积极推动产业链建设，发挥产业链竞争优势，促进产业集群发展，是企业在全球化的市场竞争中立于不败之地的有效保障。
4结语
后金融危机时代的到来，给中国企业带来了严峻的挑战，企业只有积极推进经济管理模式改革创新，利用科学的手段对企业内部经济进行管理，才能平稳度过缓冲时期，恢复经济增长态势，在竞争空前激烈的市场环境下，实现企业健康、快速、可持续发展。
参考文献
[1]袁柯楠.后金融危机时代下企业经济管理创新改革的研究[J].中国商论,2016(14):29-30.
[2]黄欣.浅析后金融危机时代下企业经济管理的创新改革[J].经济技术协作信息,2016(10):4-4.
[3]杨艳.后金融危机时代企业经济管理的创新探讨[J].时代金融旬刊,2016(9).
企业内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的,旨在合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略的过程。企业内部控制要素包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及内部监督五个方面。企业风险管理是由企业董事会、管理层和其他人员实施,应用于战略制订并贯穿于企业当中,旨在识别可能会影响企业的潜在事项,管理风险以使其在该企业的风险容量之内,并为企业目标的实现提供合理保证。企业风险管理包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息沟通、监控八个相互关联的要素。
内部控制与风险管理都是企业的免疫系统,它们的关系密不可分,内部控制进一步的提升就是风险管理,风险管理是内部控制的发展和延续。在今天,企业内部控制和风险管理理论发生了巨大变革,两者已开始逐步融为一体。具体表现为:一是两者都是促进企业实现企业目标的过程,这个过程均要组织企业各个层级的人员实施;二是内部控制五要素中的风险评估,其内容包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对,因此内部控制五要素与风险管理八要素是一致的;三是两者要确保实现的目标均包括战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。
二、金融危机下企业内部控制与风险管理中存在的问题
此次席卷全球的金融危机,不论大型企业还是中小企业都受到相当程度的冲击,一些企业的破产与倒闭,虽然是许多因素导致的结果,但共同的因素是由于企业缺乏应对危机的机制和内部控制没有发挥有效的作用、内部控制与风险管理未能发挥免疫系统的功能。金融危机下企业内部控制与风险管理中存在的问题主要体现如下:
第一,对内部控制和风险管理认识不足,企业内部控制制度不健全,关键的风险控制点缺乏控制措施。近几年来,我国企业建立内部控制以及风险管理体系的意识已大幅提高,但目前的状况还不是很理想,在内部控制和风险管理的认识和实践广度、深度上,与国外相比有较大的差距。很多企业将内部控制片面理解为内部会计控制、成本控制、资金安全控制等,有的企业对内部控制的认识还停留在内部牵制阶段,风险评估控制普遍不足,风险管理不到位,企业抗风险能力差。例如,中航油事件中,公司没有按照国家不准海外国企以盈利为目的涉足衍生品交易的相关规定,不仅把石油期货作为赚钱的主要手段,而且在期货合同的损失值超过公司风险管理手册规定的50万美元的上限时,一意孤行,最终导致5.5亿美元的重大损失。
第二,企业内部控制环境不理想。我国目前许多企业股权过于集中,“一股独大”的情况严重,使得整个公司的治理结构相互制衡的作用较为缺失,另外,一些企业长官意识严重,许多决策都在于领导拍脑门,缺乏科学合理的决策机制和对决策机制的有效制衡。有一些企业形式上已建立较为完善的法人治理架构,决策权名义上在董事会,但实际上却由个别领导说了算。企业领导者权力过于集中,驾驭于内部控制之上,或办事不按程序,或直接插手具体事务,导致内部控制失效。例如,湘潭电缆厂原厂长陈某集总经理、厂长、党委书记于一身,在人事政策、企业管理等方面独断专行,内部审计机构形同虚设;在她在任的三年左右时间内,这个年产值25亿元的国有大型企业由盈利变为亏损3.61亿元。
第三,企业内部控制缺乏有效监管,在执行中失效。目前我国企业内部控制的有效监管环节还很薄弱。从内部监管来看,一些企业的监管机构不健全,例如,根据深圳市迪博企业风险管理技术有限公司发表的《中国上市公司2010年内部控制白皮书》,2009年沪市上市公司设立了内部审计部门的样本数为494家,未设立的样本数为367家;深市上市公司设立了内部审计部门的样本数为807家,未设立的样本数为95家。而一些企业的内审机构,由总经理或副总经理领导,导致内审部门缺乏应有的独立性。内部审计部门缺失或独立性不足,导致了内部控制的内部日常监管缺位或不到位。从外部监管,证监部门的监管范围仅为上市公司,且这种监管往往停留在事后监管和重点监管层面,甚至难以覆盖全部上市公司;会计师事务所年度审计的内部控制测试对企业完善内控具有一定积极意义,但会计师事务所重点关注是与财务报表相关的内部控制。而内部控制是一套自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统,因此,对自律系统的监督是必不可少的,这种监督有来自企业内部的,也有来自企业外部的。但目前这两种监督力量薄弱,且监督也缺乏执行力度。
第四,缺乏与内控相关的风险管理信息系统。有研究表明,信息可以消除某种不确定性的发生,不确定性实质就是一种信息不完全状态。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息,也包括企业自身风险与风险管理的政策信息及外部给企业风险管理提供的信息。由于这种信息量非常大,需要借助数据库和相关管理软件进行集成管理,即有必要构建企业的风险管理信息系统。但在实务中,由于重视不够,投入较大,建立风险管理信息系统的企业并不多见。
三、完善内部控制与风险管理机制的对策
市场经济从微观角度来说是一种风险经济,作为市场基本单元的企业时刻面临着风险,而且市场经济越是开放发达,其中蕴藏的风险和不确定性就越大。作为企业内部管理核心的内部控制对置身于风险之中的企业来说起着重要的作用。我国继2008年5月22日《企业内部控制基本规范》之后,2010年4月26日财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会又了《企业内部控制配套指引》。后危机时代,企业应根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》要求,结合企业实际情况,加强企业内部控制体系建设,通过整合业务流程、加强内部控制措施和风险管理手段,将企业风险控制在企业风险承受能力和风险容量之内。
第一,强化全员风险意识,培育风险管理文化,构建全面风险管理体系。通过风险评估,准确识别与实现控制目标相关联的内外部风险;通过定性与定量风险分析,认清风险特性,掌握关键风险控制节点,预防为主,加强事前、事中过程控制,加强事后考核、评价、奖惩控制,将风险控制责任落到实处。在评估风险可能性和后果后,根据成本效益原则选择风险规避、风险承受、风险降低、风险分担等一系列策略将剩余风险控制在企业期望的风险容量内。
第二,构建良好的控制环境。在治理结构方面,完善治理结构,明确董事会、监事会、经理层的职责,使决策系统和监督系统各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。在人力资源政策上,制定和实施企业可持续发展的人力资源政策,将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准,将德才兼备作为培训提拔企业干部的重要标准,通过员工培训、在职学习和后续教育,不断提高员工素质。在企业文化方面,加强企业文化建设,培育积极向上的价值观和社会责任感,倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神,树立现代管理理念,强化风险意识。
第三,加强内部控制的内外部监管。内部审计是内部监督的重要内容。在企业内部控制建设与风险管理体系建设上,应设置相对独立的内审部门,内审部门直接由董事会或其下设的审计委员会负责,这种形式有利于内审作用的充分发挥。同时要转变内审职能,拓宽内审领域,实现由事后审计向事中审计、事前审计的转变,实现从传统审计向风险导向审计的转变。根据内部控制配套指引的要求,可以由内审部门组织对内部控制进行评价,通过评价识别风险和内部控制缺陷。在外部监督上,充分发挥会计师事务所在内部控制审计中的作用。
第四,构建风险管理信息系统,保障信息与沟通的及时与畅通。建立有效风险信息管理系统,有条件的可以构建电子信息系统,没有条件的,应建立风险信息收集、识别、分析、评估的内部制度,理顺风险信息流程,确保风险信息及时准确达到管理层,从而为管理决策提供风险信息依据。
参考文献:
1、财政部等五部委.企业内部控制基本规范[Z].2008.
2、财政部等五部委.企业内部控制配套指引[Z].2010.
关键词:资本经营 全面预算管理 内部控制
企业经营包括三大基本要素:人、财、物。预算管理就是要对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划,并将其按照权责范围落实到相应的责任人上,从而实现三者的统一(王斌,1999;钱春海,2009)。预算管理作为提升企业核心竞争力、强化企业管理、加强内部控制的重要手段,对市场经济条件下优化资源配置、规范投资管理、提高投资效益有非常明显的激励与约束、监督与控制等作用,有利于企业规范发展和资产的保值增值(于增彪等,2002;于增彪,梁文涛,2004)。资本经营企业集团有其管理的特殊性,下面我们就其如何进行全面预算管理展开讨论。
一、将预算与公司的战略衔接起来,提供预算的客观性和有用性
对于现代企业来说,预算是战略管理的重要工具。要真正将预算管理的作用发挥到实处,必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算编制之前,公司高层应提出集团公司的战略及跨年度发展战略,而且战略的目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向,如“成为明年国内最大的生产商”,没有具体到目标,是难以为预算编制提供指导的。根据战略目标的分解,可编制子公司和各职能部门的运作计划,并据此编制子公司和部门的详细预算。
二、正确处理战略、计划与预算的关系
战略、计划、预算都是市场中的计划机制,是从不同层面、不同角度发挥市场中的计划作用。而战略是一切计划和预算的基础,公司的经营计划是公司战略的具体实施方案,预算则是在公司战略指导下对年度经营计划的细化。三者相互联系、相互影响。在公司建立预算管理制度,必须注意理顺三者之间,特别是预算与经营计划之间的关系。
三、建立预算管理体系
预算管理首先是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理,它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实;其次它是一种全员参与式的管理,也就是说预算不等于财务计划,预算管理不等于财务部门管理;最后,预算管理是一种机制,它能做到责任、权利与义务的对等,将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中。
资本经营下的集团企业,总部面临的经营风险来自两个方面:一是大量资本支出与现金流出,使现金流量为负数;二是投资风险大,未来现金流量的大小有较大的不确定性。由于投融资的不确定性导致大量临时性资金的产生,给全面预算的实施带来了困难,因此宜采用以现金流量为中心和以利润为中心两种模式混合的预算管理模式。公司在实行预算管理上,按内容可以分为经营预算、资本预算和财务预算三大类。
经营预算是指企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括库存预算、采购预算、成本费用预算等。根据公司特点,经营预算管理应采用以成本为起点的预算管理模式。
资本预算反映企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。资本预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。资本预算管理是以投资为起点的预算管理模式。
资本预算离不开筹资安排,筹资预算主要解决两个问题:一是资本筹集方式,二是资本需要总量及时间安排。在逻辑上,项目投资总额并不等于对外筹资总额,对外筹资总额是投资总额减去部分内源性资金(如其他营业性现金流入量、项目折旧或利润再投资等)后的净额,因此预算的作用就在于事先明确项目的对外筹资总量,从而使筹资行为在事先规划的过程中为投资服务;另外,项目交错对外源性资本需要量的影响也很大,有时B项目所需之资本投入来自于A项目试运行所产生的现金流。筹资预算工作的目的就在于事前规划,其目标在于不因预算提前安排而形成资本闲置浪费,或者因安排滞后而延误工期。
