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中图分类号：F213.3 文献标识码：A
1 概述
随着我国建筑行业的迅速发展及铁路市场的暂时萎缩，各建筑施工企业对地铁市场的竞争日趋激烈。同时，近年来业主单位对工程质量、安全文明施工要求不断提高，使项目成本管理处于更严峻的环境中，成本管理已成为决定施工企业能否在市场竞争中站稳脚根，能否长期良性循环的关键环节，倍受各施工企业的重视和关注。在项目管理中，项目经理部始终将工程成本管理作为最关键、最重要的工作内容，制定和实施一系列严格的成本管理方法和制度，力求使成本管理工作标准化、制度化和规范化。
所谓的施工成本管理，即在满足工程质量、工期等合同要求的前题下，对工程实施过程中所发生的费用，通过有效地计划、组织、控制和协调等工作，实现预定的成本控制目标，尽可能的降低成本费用，实现利润，创造良好经济效益的一种科学管理办法，并贯穿于整个项目的施工过程中，是一个动态的管理过程。以下本人结合北陵公园车站施工，谈一下对成本管理的体会。
2 工程概况
沈阳地铁二号线北陵公园站沿泰山路呈东西向跨新开河设置，为端部二层、中间一层端头厅岛式站台车站。车站主体结构总长137.4m，结构顶板覆土厚度约3m，底板埋深约17m。车站设1、2号两处风道及1、2、4、5号出入口，且分别在泰山路的北侧和南侧。
3 车站施工项目成本管理措施
3.1 根据施工图纸核算工程数量，以施工组织设计为依据编制项目施工成本计划
目前地铁工程施工招标大部分为清单项目招标，招标图与施工图有着很大的区别，以沈阳地铁为例：在招标阶段车站仅对车站结构尺寸进行了设计，未出结构钢筋图，合同工程量中的钢筋数量按混凝土中钢筋含量进行估算，最终导致合同工程量与结算工程量出入很大。中标后，项目部需尽快组织技术人员对工程施工图进行图纸会审，核算图纸工程量，对比与招标工程量的出入。工程量确定后，组织技术人员编制项目施工的总体性施工组织设计，确定项目组织机构、人机配置、技术施工方案、进度计划等，以此确定项目管理费用成本和清单项目基价，与量结合后编制出项目的施工成本计划，并以此成本计划作为项目成本控制目标红线。
3.2 项目成本分解细化，重点关注成本风险系数大的分部分项工程
车站施工中风险因素大的分部分项工程主要有：基坑开挖、基坑降水、管线悬吊迁改、周边建筑物保护等。根据项目施工成本计划的组成结构对工程成本进行详细分解，对此部分工程项目部需做到心中有底，设置风险警戒线，并据工地情况上浮或下调，做到科学、公正。
3.3 制定成本管理办法，实行工程项目成本责任制
为使项目成本控制有效进行，项目部要制定工程项目成本管理办法。成本管理办法应包括以下内容：责任成本管理办法、分包工程验工计价管理办法、劳务用工管理办法等。做到分包队伍验工计价依据充分，有章可查，杜绝计价中随意性事发生，验工计价时工作量由现场技术人员、施工人员、合同计量人员共同参与确定，并由技术人员出具工程量确认单经部门负责人复核后，由合同计量人员出具验工计价单，再由技术负责人及各部门负责人复核签字，最后项目经理签字，党工委书记会签工作后完成结算。项目经理是工程成本控制第一责任人，项目部要成立以项目经理为组长，项目副经理、项目技术为副组长的成本控制小组，组员为各工作面负责人和各部门负责人，并和各部门负责人签订成本管理合同，包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、办公室成本管理合同、机运成本管理合同、材料成本管理合同、财务成本管理合同；将项目成本层层分解责任到人，做到人人头上有成本。项目部将成本管理纳入到员工考核管理中，使每个员工都能自觉控制成本，厉行节约并积极主动为创造良好经济效益而努力，实现全员全方位成本管理控制体系。
3.4 将成本管理遍普及到项目管理的每个过程
3.4.1 加强对劳务队伍的管理
一是严把劳务队伍进场关，进场前从各方面了解各劳务队的业绩、合同信用程度等，然后对劳务队伍中人、机械及技术能力进行严格评审，评审合格者方能纳入工程施工的候选队伍；二是在使用劳务队时做到先签合同后进场，先干活后付款，根据合同单价及其所完成的工程数量及时结账付款，规定劳务队定期或在要求期限内与工程管理部门核算当期完成工程量，并及时签字认可，超过期限者一律作废，做到劳务费当月完成当月结；三是严禁向劳务队伍提前支付劳务费或借款。这一系列作法都有效控制了劳务成本费用，并避免了与劳务队发生各类纠纷。
3.4.2 严格原材料成本控制
众所周知，项目施工中材料费占建设工程总造价的60％-70％，其重要程度自然是不言而喻。原材料价格是成本控制的关键，也是确保工程项目取得良好经济效益的核心。在保证原材料质量的前提下，项目部严抓原材料成本控制。除业主指定的钢材、防水卷材、管片、商砼等甲控材料外，项目部对其余各主要原材料实行公开招标制度，邀请省内外一些大型和知名品牌的厂家等参与竞标，项目部依据报价择优选购，做到货比三家、质比三家、价比三家，这样不仅确保了原材料质量，也达到了降低工程成本目的，实现良好的经济效益。
材料进场后，下一步就要严格控制材料消耗。项目部每月坚持召开成本分析会，重点对每月材料消耗进行分析。将实际消耗量与设计消耗量对比，若在合理消耗范围则证明现场控制得当；否则就要进行深一步的原因分析：是劳务队伍管理不善造成的，还是项目部管理制度有问题?是施工方案有待进一步优化，还是进场材料丢失或数量与账单不符？原因找到后则可以采取针对性的措施，后期即可避免或减少相关的材料消耗。
在车站围护桩施工前期，桩混凝土的充盈系数在1.1以上。经分析发现主要是因为在砂卵地层中钻孔，实际成型后的孔径较理论值大3~5cm，相应混凝土的浇筑方量就变大。之后，对钻机的钻头直径进行了适当调整，在满足设计要求的基础上将桩的充盈系数控制在1.05以内，大大减少了混凝土的超用。在结构施工过程中曾出现过剩余大量1~2m节长的螺纹钢无处可用的现象，而另一方面现场又需新购置钢筋，通过对整个车站结构钢筋的整体配节规划，改变原有的钢筋下料方式，最终将结构钢筋损耗控制在2%以内。
3.4.3 强化设备费用核算制度和设备管理
为有效进行施工机械费用的控制，项目部推行机械设备租赁管理和单机车核算制度。一是加强机械设备的合同化管理，严格按合同办事。对项目部租用及外租的各类机械设备均签订鉴定租赁合同，与机驾人员、机械设备操作人员签订上岗合同，与大型设备机长签订目标责任书是健全和完善一系列管理制度，制订《台班费用定额》、《台班任务定额》、《机械设备盈亏奖惩管理办法》等，严格这些制度的执行和落实力度；二是将机械设备的运转成本、完成台班任务与机驾人员的差费、奖金挂钩，严格兑现对机械设备盈亏的奖惩，有效激发广大机驾人员的工作责任心和主动性。通过加强日常的维护、保养，保证了机械设备的完好率在95%以上。
3.4.4 严抓质量
工程质量是工程施工的重中之重，是良好经济效益的前提。桩基的垂直度、基底的平整度等均是精度越高，越能节约材料和人工。项目部必须以质量为中心，确保工程优质合格，杜绝返工现象的发生，有效控制了工程成本流失。防水质量是地铁施工的一个关键质量指标，但同时也是施工的重、难点所在。项目部从管理上和技术方案上较好地解决了这个问题：首先制定了《质量控制责任表》，对各分部分项工程有哪些工序、每道工序由谁来负责、做到什么标准、完成情况的考核标准均进行了明确规定，做到了人人心中有质量，人人都来抓质量；其次，从施工方案上进行了优化，车站全部采用“板、墙整体浇筑”工艺，不仅减少了施工缝的数量、降低了渗漏水概率，同时加快了施工进度。
3.4.5 加快进度
项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。但是由于地铁施工的系统性及复杂性，有些因为业主方面的原因导致进度滞后，如协调不到位、线路或总体方案调整等；有些因为施工方自身估计不足或组织不利等原因导致进度滞后。对业主原因造成的进度滞后，要收集好相关的证据材料便于日后的索赔工作的开展；为避免自身原因造成的进度滞后，要充分考虑周边环境、管线改移、占地围挡、建筑物保护等因素对施工的影响，提前采取措施，避免不必要的经济损失。
3.4.6 确保施工安全
事故是最大的浪费，安全是最大的节约。一个安全事故给项目造成的经济损失是巨大的，并且给项目部士气、施工进度、造成的消极影响短时间内无法消除。地铁明挖车站施工中应特别注意吊装、基坑开挖、周边建筑物保护、高大脚手架、模板等作业安全。此类施工方案执行前应经专家评审通过，并交底下发至每个操作人员，现场严格按交底内容执行。项目部要以“安全第一、预防为主”为原则，加强施工现场安全管理，防止安全事故发生，从抓安全生产方面进行成本控制。
3.4.7 严把工程结算关
对所发生的工程费用做到日清、周结、月汇总及时做好工程结算是项目成本管理稳步有序进行的关键，为做到资金的合理调配与使用，项目部要制定工程费用日清、周结、月汇总制度，要求各个部门密切配合，对所发生的人工、机械、材料等费用发生情况每月进行分类汇总，送交项目负责人。项目负责人将工程结算价款与施工预算以及成本分解情况进行认真的比较对比，总结工程成本发生情况，若发现超支，则及时查找原因，进行纠正。
结束语
总之，成本管理是项目施工中最举足轻重的环节，关系到企业的命运，好的经济效益和社会效益是永立于建设市场的不破真理。项目部应通过进行认真的成本控制，积累了成本管理经验，不断的提高项目施工成本管理水平。
1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。
2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。
3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。
4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。
5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。
总之，项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。
工程项目提成分配：
我们是专业的工程公司，其提成方式为工程毛利的10%~25%(商量后定)之间，具体根据项目的合同额和项目的预期毛利润额来规划提成比例。工程实施完工后，按四种情况进行确定项目组的项目提成：
1、工程管理混乱，没有完成合同的内容或不能按期完成合同内容并对公司形象、声誉造成不利影响的，如可能的情况下及时更换项目经理，并对原项目经理进行调离和罚款等处罚。
2、工程全部完成，但管理较乱，给业主印象不好的，不享受提成。
3、保质保量按合同要求完成合同内容，并基本达到预期毛利润额，充分维护公司利益和形象，得到业主认可的，按项目开始时规定的提成比例进行提成。
4、超额完成合同内容，并很好的协调各方关系，为公司赢得客户，并提高了毛利润额的，除按项目初期规定的提成比例进行提成外给予一定的经济奖赏。
项目管理工程中需要利用的报表
（一）前期准备
1、现场勘察纪要
2、施工组织方案及TEAM各成员名录和联系方式
3、工程施工任务书
4、工程进度计划表
5、材料设备供货时间表
6、技术交底记录
7、前期准备会议纪要
8、工程成本预核算
9、材料设备进场报验单
（二）工程实施工程中
10、立项表
11、合同
12、技术设计方案
13、开工报告
14、工程设计变更
15、工程进度计划表变更
16、工程洽商
17、施工日志
18、周工作报告
19、工程会议纪要
20、质量工作实施情况检查记录
21、隐蔽工程验收记录
22、分部/项工程预验收记录
（三）工程验收期间
23、请验报告
24、验收报告
25、相关技术文档列表
26、相关技术文档模板
27、系统试运行记录
28、工程移交纪要
29、记录整理归档及移交
30、结算
31、工程总结报告
32、发文登记表
33、收文登记表
（四）售后维护期间
34、用户现场维护记录
一、不断规范建设项目合同管理
建设工程项目合同就是指项目开发主体与勘察、设计、施工、材料供应等单位，为完成一定的建设工程任务而签订的一种经济的合同，其内容就包括对施工合同、买卖合同、分包合同、租赁合同和借款合同等的订立、履行、变更、终止和解决争议。在房地产开发整个过程中，每个楼盘的施工质量、进度和成本决定了企业产品的自有生命周期、资金回收的速度以及企业的获利空间。项目在开发过程中的施工质量、进度和成本控制归根到底都是通过各种合同的履行来实现的。对施工前签订的施工合同进行加强管理，并处理工程量增减、合同纠纷、索赔等事宜。
二、加强投资项目质量控制
质量控制的任务关键所在就是及时发现施工过程中施工工艺是否满足设计要求和合同规定，同时通过检查、绘制施工作业流程图和动态过程控制图，加强开发项目建设的施工过程质量控制。房地产项目部强调并建立全面、全员、全过程的现场管理模式，尤其要强化领导层的质量意识，保证合同质量目标的实现。领导层管理意识的强弱，是决定能否实现合同质量目标的关键。在这方面经常召开工程部经理会议，研究部署对施工单位如何采取有效措施加强质量控制和安全管理，如何调动监理人员的积极性进行现场质量检查与验收。加强投资项目质量控制的具体措施如下：
1、对施工单位和监理部现场管理人员的岗位资格进行严格审查，凡是人员资格配备不齐备或不相称的，要求施工单位或监理部及时改正，并撤换相关人员。
2、认真查阅图纸和施工规范，对设计图纸中平立剖面图及土建与水电暖中有矛盾地方，对工程质量和工程造价影响较大的分项及工序材料，工程部多次并及时和设计单位联系和沟通。主要通过设计变更、技术核定单和工程部通知、会议纪要的形式加以修正。
3、工程部对工程施工中使用的原材料、半成品及机械设备的质量进行严格检查和控制，所有用于工程的材料（包括工程部供应的材料和施工单位自行采购的材料），在使用前必须先送有资质的检测的单位进行复试，并将复验报告、出厂合格证及出厂检验报告及进场材料报监理部和工程部检查验收合格后方可使用，否则，一律不得进入施工现场和用于工程上。对于工程中使用的主要机械设备（如塔吊、提升机、电动吊篮、脚手架等）同样也需进场复试检测和报验。
4、在安全控制方面主要对“三宝”（安全帽、安全网、安全带），“四口”（楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口），临边（建筑物四周、阳台、屋面等），模板和支架、临时用电，机械设备等安全情况进行日常巡查及定期和不定期的检查。发现问题要求施工单位及时整改。
三、加强房地产开发项目的成本管理
现今，房地产开发商竞争中，价格是重要因素之一。所以房地产开发商在项目开发时必须建立全面、完善的项目成本管理方案，严格控制房地产开发项目的成本。确定完善的成本管理，要做到：第一，规划阶段在调研的基础上，精准确定项目评估，严格控制成本、利润等，用最低的成本获取最优的质量和最大的利润；第二，项目施工阶段要引入更多的竞争企业进入，严格招标，控制施工成本；第三，项目开发过程中要建立分明的奖惩制度。采取奖惩制度，重要的是做好现场签证管理。做到严格控制成本管理，可以从根本上解决浪费的问题，提高房地产开发商的价格优势和综合竞争力。
四、完善监理制度
（1）完善监理制度，提高监理水平。一是拓宽监理领域，发展全能监理，实施全方位、全过程监理；二是加强对监理单位的资质管理，建立公平有序的监理市场；三是适当提高监理取费标准，制止监理企业恶性竞争；四是加大培训教育力度，提高监理人员的整体素质。
（2）明确监理单位与建设单位、承建单位的关系。建设单位与监理单位的关系是平等的合同约定关系，是委托与被委托的关系。监理单位所承担的任务由双方事先按平等协商的原则确定于合同之中，监理委托合同一经确定，建设单位不得干涉监理工程师的正常工作。监理单位依据监理合同中建设单位授予的权力行使职责，公正独立地开展监理工作。
（3）建设单位协调、监督与检查监理工作。为避免权责不明、责任不清、建设单位有意无意干涉监理工作的问题，房地产开发企业应将项目管理重点转向协调、监督与检查监理工作。
五、重视项目收尾阶段的项目管理
在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、材供、技术、销售、开发、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交等工作。
六、做好组织协调管理
房地产项目建设过程中的协调内容有两部分，第一方面是项目部部内部的关系的协调。主要表现为：首先抓好内部人际关系的协调，做到在人员安排上量才适用，在工作委托上职责分明，在成绩评价上实事求是，在矛盾处理上要恰到好处。其次抓好内部组织关系的协调，根据工作需要和每个人员的特长，明确规定每个小组和成员的工作目标、职责和权限，事先约定各个小组在工作中的相互关系，在每天的晨会上建立信息沟通制度，及时清除工作的矛盾或冲突。第二方面：项目部与外部关系协调，主要和以下部门和单位协调：其一，和施工单位协调；其二，和监理单位的协调；其三，设计单位的协调；其四，与质量监督站和其他政府的协调；其五，除上述单位关系由工程部协调外，其它相关单位的关系协调和处理，应由公司另行安排其他人员（外事部）负责协调和处理。从工程立项、报建直到工程交工验收的所有阶段的有关政府外部手续办理应由外事部完成，需工程部技术配合的，工程部可协助配合。
总之，要想做好房地产项目的管理工作，需要房地产项目管理者懂技术、会经营、善管理、能协调的综合的专业工作能力，能积极努力地开展工作，同时对新情况、新问题不断进行调查研究，不断探索新途径，总结新方法，确保房地产开发项目的有效管理。
参考文献
近年来，国家对于石油化工行业市场的供给侧改革要求越来越明确，由此导致国内石化行业的市场竞争日益激烈。同时，为了响应“一带一路”的建设号召，多家大型石化企业开始大力开拓海外市场。但是，在承接情况复杂的海外项目时，各企业也会由于对项目所在地的法律、政治、经济情况不够了解而遇到诸多挑战。
1问题阐述
由于缺乏专门的境外项目管理团队，大型石化企业在进驻海外项目时，常将国内EPC项目的管理模式照搬到境外项目中去。然而对于国内项目而言，合同管理并非管理者的关注重点。一方面，这是由于合同双方主体对于国内项目通用合同文本的理解已经非常深入，形成了固定的管理模式；另一方面，由于合同主体双方对于本国的法律政策较为熟悉，对于一些合同中可能涉及的法律纠纷，双方能够做到未雨绸缪，提出相应预防措施，从而很好地应对合同漏洞带来的风险。但是，在境外项目的执行过程中，当EPC总包商面临一个相对陌生的市场环境，且对项目所在国的法律和政策了解不够深入，又急于依靠中标来打开市场的情况，合同管理的缺陷则可能给项目执行带来很大不确定性。正因如此，近年来，越来越多的项目管理者以及相关领域研究人员已经意识到，在境外项目的管理模式中，合同管理对于执行项目的进度控制、费用控制、质量控制和风险控制都起到了至关重要的作用，专家们甚至把合同管理放在了以上控制的中心的位置[1-2]。基于以上观点，本文通过分析一个典型EPC案例合同管理中出现的问题，阐述合同管理对于费用控制工作的影响，以及如何在项目前期关注合同管理的问题，尽可能减少执行过程中遇到不必要的争端，为境外总包项目管理提供思路。
2一般合同管理陷阱
本文选取的案例项目G，是一个地处中东沿海地区的新建项目，合同形式是总价EPC合同。该项目报价时间短，且EPC总包商对于该类型的项目经验较少。不仅如此，该项目的难点在于没有前端工程设计（FEED）资料，项目的基础设计和详细设计都是在EPC总包商中标以后一起完成。本文主要分析业主与EPC总包合同，以及EPC总包和专利供应商合同中的3个案例。2.1业主在合同中设置陷阱。本案中，总包报价时基于业主的招标文件（ITB）资料包中提供的土壤初勘资料进行设计：设备基础下采用钻孔灌注桩，桩截面直径600mm，深度15m能够符合设备承载力的需求。待中标以后，EPC总包商通过详勘发现土层过于松软，截面直径600mm的桩需要达到30m才能达到之前设计的承载力要求。虽然详勘和初勘报告均出自同一家土地勘测分包商，但该分包商对于前后土质差异给出的解释是，前期取点较少，且位置分散，覆盖面积也不够，所以导致差异较大，并不承担前后差异造成的后果。从费用角度来看，由于本案桩数较多，且前后费用翻倍，如果无法得到业主的赔偿，将让项目产生上百万美金的损失。一般情况下出现这样的问题时，EPC总包商索赔理由是非常充分的，根据FIDIC银皮书（EPC合同条件）第5部分，设计5.1业主一般责任包括，（d）除合同另有说明外，承包商不能核实的部分、数据和资料。显然，对于该项目来说，由于报价时间紧张，且业主工厂方对于现场的严格管理，在报价阶段，任何一个投标人都没有进入现场进行详勘的可能性，所以属于承包商不能核实的数据和资料，如果产生了变化，这部分责任应该完全由业主承担。遗憾的是，本案的主合同并非基于FIDIC合同模板，因此没有类似关于业主应该承担的责任条款，且作为合同附件中的相关内容措辞也模糊不清。由此，业主咬定EPC总包商已经将风险费用考虑在了lump-sum总报价中，坚称上述问题的责任应该由总包商自己承担，并拒绝赔偿相应的费用。这种情况下，业主占据了该索赔事件的主动权，驳回了总包商的索赔申请，合理的费用和工期索赔变得异常困难。通过这个案例可见，在EPC合同签订前期，总包商应该努力争取以下合同条款：如果总承包商在详勘中发现，或者在施工过程中遇到，与业主在ITB中提供的初勘报告不相符合的地质情况，那么总包商有权就该差异得到工期和费用的补偿。因此，该条款在项目前期一定要得到足够重视。2.2业主在合同中设置不平等条款。本案中，业主在主合同中加入了一条不合理的条款，摘录如下：在日后合同执行过程中，如果承包商提出了某项不影响项目安全和正常运营的设计修改，这项修改能够节省项目初期投资或者是运行的经济成本，且业主同意了该修改，那么这项修改所节省的初期投资费用中应该有2/3归业主所有；业主会在项目运行的头一年预估项目的运营费用，在保证项目标准规范都能满足要求的前提下，给承包商1/2的当年运营费用作为运营费用奖励。如果该项修改会增加初期成本，但是会在将来的运营阶段产生经济效益，那么承包商也不能因此获得任何初期费用增加的补偿。EPC总包方在合同签订阶段接受了该条款，这表明后期如果业主一旦发现任何可能的由于承包商选择了技术提高而产生的费用上的收益，都要和业主分享其中利润。不仅如此，该条款还为项目未来费用控制带来以下影响：1）由于EPC总包商的报价中所包含的风险不仅是负面的，也有可能是正面的潜在盈利机会。但这个条款让总包商失去了部分的盈利可能，也让承包商在后期费用控制的过程中有更多不可确定性。即使后期有可能得到运营费用的奖励，也存在资金回笼滞后的问题，且具体的费用仍由业主来判断。由此导致总包商对于修改更合理设计方案的做法并不积极，甚至有可能会引导总包商采用其他办法来减少修改方案。2）对于该项目来说，基础设计和详细设计是同步进行的，必然涉及很多设计方案的调整和修改，在此过程中，如何界定哪些设计变更属于该条款的范围，如何在设计过程中考虑费用的控制，都将成为后期费用控制中难以避免的风险点。一般来说在投标及合同签订阶段，业主占优势地位，会在合同中增加上一些不平等条件。此时，如果总承包商没有透彻地研究合同条款，或者为了中标考虑，被动或主动地接受了业主对于合同文本中不合理的条款。那么一旦合同签订，业主就可以根据合同条款，将这部分内容解读为，EPC总包商的报价中已经包含了某些不平等条件下的风险费用，并能够从其他地方得到费用的弥补。2.3总包对于专利分包的合同管理欠缺。对于该项目来说，EPC总包内的最大的分包是一家德国专利商，专利商负责提供全部的专利设备和大型压缩机等重要长周期设备，总包商和专利商所签的合同是在专利商提供的合同模板基础上达成一致的。在项目执行阶段，总包商遇到以下问题：1）在该分包合同中，设计部分进度款的支付没有明确专利商需要提供的证明文件，导致专利商在自己认为设计已经达到节点的情况下直接找总包商请款。但此时，EPC总包商由于无法向业主提交对等的证明文件，而难以从业主处获得相应的进度款，在协商的过程中，专利商则以合同中并未规定为由多次推诿。2）该分包合同中，采购部分进度款的支付是根据设备采购节点进行付款，而总包商与业主合同是按采购进度百分比来支付，这种情况下可能导致的风险是，一些关键且费用高的设备下订单以及到现场时间较早，而总承包商的请款可能会滞后于专利商向总包商的请款时间，在一定程度上影响项目的现金流。由于总包商和专利商签订的是总价合同，且该分包合同金额占项目总费用比例约1/3，该合同的付款会在很大程度上影响项目费用控制。所以在前期合同谈判阶段，对于重大分包合同价款和付款方式的管理需要结合EPC总包商和业主的主合同付款方式和节点，综合考虑项目资金流向，尽量在合同签订前期约定一个对EPC总包方有利的付款方式，避免未来项目中可能出现的现金流风险。
3问题分析及建议
为了更加系统地梳理合同管理对于费用控制的影响，列举EPC项目的几种典型合同进行分析。作为石油化工行业的大型EPC总包商，较常见的是为业主提供设计以及采购服务和部分施工管理服务，由此，这类总包在项目中常面临的合同类型主要有：和业主的主合同，和采购供应商的分包合同，和施工方的分包合同。特殊情况下，由于设备的专利性等问题，总包也常需要和特定专利商签订专利采购合同，这类合同的特点是金额较大，但管理方式和采购合同相似，本文把这类合同归类为EPC总包和采购供应商的合同类型。在不同的合同中，由于合同主体双方地位不平等，合同条款对于费用影响的风险点也不同，不同类型合同管理常见问题见表1。3.1业主和EPC总包的合同在合同双方中，EPC总承包商一般处于弱势地位。这常导致所签合同中双方权利义务不一致，风险点如表1总结的内容所示，其中合同条款不。平等包括不能索赔的条约，不恰当的性能保证等；合同陷阱体现在业主在某些肯定会发生额外费用的点故意在合同中留下不能索赔的条款，而没有经验的总承包商无法在项目前期发现等，这些都为EPC项目总包的费用控制工作带来风险，针对这些问题，提出以下建议：1）主合同根据国际标准的合同模板（如FIDIC）进行修改，因为这些一般国际项目的通用合同模板，其条款经过多年的修改和完善，双方的权利义务都相对比较公平。不仅如此，合同管理人员应该对于不同项目的一般合同模板的内容（如FIDIC红皮书，银皮书等）了熟于心，并清楚意识到合同中双方一般需要承担的责任和义务。2）合同签订前应由合同管理人员以及有经验的费用控制人员对合同进行全面且仔细的审核，尽量避免后期花费大量的人力在和业主进行索赔的纠缠上，同时，在合同签订阶段尽量避免签署E工程管理EngineeringBusinessManagement一些明显的不平等条款。3）在项目进行过程中，需要做好索赔事件同期记录，尤其是合同依据条款，保证索赔记录及时找到，在索赔中有理有据，并且能及时返回到索赔依据的合同条款。3.2EPC总包和采购供应商的合同。对于采购合同，尤其是金额较高的采购分包合同来说，EPC总包最关心的问题在于供应商违约责任。这是由于采购订单是项目前期的重要工作，一旦供应商出现违约，则会影响到项目后期货到现场甚至施工进度。由此，对于供应商的管理是采购合同管理中的重中之重。针对在采购分包合同中可能遇到的费用风险，项目相关人员应重点关注以下内容：1）在和分包商签订合同的付款条款时，需要额外关注其中的付款节点，最好能够形成一套付款节点规范，如果难以实现，则在付款流程和机制上应该尽量和业主的主合同保持同步。2）对于由于运输和质量检测的要求达不到合同要求的供应商，设置相应的罚则，明确到采购分包合同中去。3）及时了解进出口国家的税收政策，并在合同条款中反应出来，防止出现由于公司资质，国家法律等原因而造成无法退税的情况。4）在和分包商签订合同之前还需要额外注意业主合同对于分包商的特殊要求，比如必须在合格供应商名录（AVL）中选择供应商等，防止由于设备材料被业主拒绝而对项目费用产生的浪费。3.3EPC总包和施工分包商的合同对于大型石化项目来说，相较于采购合同量多的特点，施工分包的特点是量少但所占金额较大；同时，由于现场条件限制，设计变更等原因产生索赔的情况也较为常见，由此对于这类合同的管理主要应考虑以下内容：1）分包招标过程中应尽量理清各个施工分包的工作界面和工作范围，对于不确定的工作也尽可能以选项报价形式提供单价依据，防止日后分包商高价索赔。2）关于分包商的索赔和变更，尽可能与业主合同达到背靠背，即在项目进度允许情况下，确认施工方案变更会得到业主赔偿才允许分包商变更。3）施工进度款付款节点要严格在主合同付款之后，防止提前付款造成项目现金流出现问题。
4结语
结合当前越来越多大型石化企业开始承包海外EPC项目的情况，合同管理在项目控制中的作用需要得到项目管理者们充分重视。通过对真实海外案例进行分析总结，并结合境外项目管理经验详细分析了当面临各情况复杂的境外项目合同问题时，EPC项目中总承包的管理者应如何应对，才能更好地为项目的控制工作保驾护航。
参考文献
总监理工程师是监理单位的全权代表，是项目监理的总负责人代表，是施工全过程、全方位的管理者。要想真正的管理好工程，取得双赢的总体效益，项 目总监理工程师需要较全面的管理能力。
1 监理合同
监理合同是整个工程管理的监理依据，作为总监必须首先熟悉和了解监理合同，熟悉里面的所有通用和专用条款，并对所有监理人员进行交底，让每个监理人员知道自己的责任和义务，知道自己的职责，知道自己的工作任务。
2 监理规划
按照工程委托监理合同的要求，配合监理公司相关部门及时组织 相关人员，在工程正式开工前编制完成监理规划。作为项目总监，坚持强调以合同管理为主线，以质量控制为中心，实行规范化管理。
选好选对监理组织机构是非常重要的一环。在电力项目上尤其要注重配备合理的监理人员，要根据委托监理合同规定的监理范围结合考虑监理人员的年龄层次、专业水平等条件，组建精干的监理队伍进驻现场开展监监理工作，并配有专职的土建、设备安装、电气、安全方面的监理工程师。总监要求监理人员必须在施工准备阶段，了解所监理项目的项目经理的能力、性格特点和素质等，拿出对策。总监负总责，统管技术与工作调配，同时充分发挥每个员工的特长，尽职尽责，相互配合达到预期目标。总监要从公司的角度考虑，具有全面协调能力，做到通盘考虑，具备处理各种复杂矛盾的能力。总监理程师起到统领和带头作用，每当工地上出现问题，无论是技术还是协调的问题，不轻易下结论，要会延伸到与甲方、设计、施工、监理四部门的关系全盘考虑，在尊重事实和监理原则的条件下，先征求甲方的意见，选择公平公正的处理办法，把各种复杂的问题处理的恰到好处，化解风险和矛盾，保障监理工作的顺利进行。
3 “四控制、两管理、一协调”情况
3.1 质量控制
根据监理规划提出的控制措施为主要方法，坚持以优质保工期的原则，开工前根据设计图纸，编写《WHS》设置表单，并会同建设、设计、施工、监理四方审核把关，再根据通过审核的 W点、H点、S点进行见证、抽检、停工待查和旁站工作，同时及时组织施工单位进行质量验评工作，重点是原材料和施工过程的质量控制。做到整个施工过程和每个分项工程都在符合国家标准的前提下有序地展开，做到上道工序合格后才允许下道工序施工。每一种材料进场都报监理核查。比如从定位放线和隐蔽工程起，监理都要核验，每个分项工程完成后，在施工方自检自评的基础上，监理及时进行检查，发现问题立即督促改正。我们根据验收程序，对需要做的工作及要求做相应的安排，在分项验收过程中，各专业监理工程师对每个分项工序和部位都逐一细致地进行全面检查.每检完后，各专业监理工程师能够及时提出缺点、整改要求及验收纪要，以确保达到国家规范的要求。
3.2 进度控制
以合同工期要求为依据，编制工程一级、二级、三级施工进度（其中建设单位编制一级计划进度，监理单位编制二级计划进度，施工单位编制三级计划进度），做到三级控制，监理要重点定期检查施工单位进度完成情况，对发现的进度偏差及时向业主汇报，及时调整三级进度计划，并要求施 单位及时采取措施进行补救。
3.3 投资控制
主要是处理施工过程存在的设计变更，根据工程的特点和业主的要求，做好原始记录，核实变更工程量和价款，提出监理处理意见。
3.4 安全文明控制
监督施工单位建立健全安全保证体系。加强工程项目施工现场的安全管理，制定切实可行的安全管理制度和措施，设立专职安全员，编制专项安全措施和应急预案，对施工过程中的危险源进行分析并提前采取防范措施。专项安全措施如高处作业安全技术措施，脚手架搭拆安全技术措施，基础开挖、回填安全技术措施，模板、钢筋、混凝土施工安全技术措施，施工电源、机械使用安全技术措施，组塔、架线专项安全措施，跨越架线专项安全措施，设备安装、吊装专项安全措施等。应急预案如火灾应急预案，触电应急预案，中毒应急预案，交通事故应急预案等。控制人的不安全行为和物的不安全状态，经常对工程施工现场进行安全检查，危险、有坑洞的地方树立安全标示牌，加强项目经理部人员的安全生产教育，树立安全生产意识，制订考评、奖惩措施，将安全监督贯穿于工程目施工的全过程。
同时监督施工队做好现场文明施工，场地规划要整齐合理，材料堆放整齐美观，做到执行码放整齐、限宽限高、上架入箱、规格分类、挂牌标识。施工现场应当设置各类必要的职工生活设施，并符合卫生、通风、照明等要求，职工的膳食、饮水供应等应当符合卫生要求。场地卫生要派人经常清理、打扫，生活垃圾、污水设立专门垃圾池、污水池统一处理。基础开挖要做好水土保失工作，尽量保护植被，施工完后，尽量恢复原样。采取措施控制施工现场的各种粉尘、废气、废水、固定废弃物以及噪声、振动对环境的污染和危害。真正把南方电网提出的《5S管理》（清理、清扫、整理、整顿、素养）落到实处。
3.5 合同信息管理
合同管理是监理工作的依据和主线，项目监理部在工程开始阶段就要求监理人员熟悉和掌握监理合同的各项条款。在信息管理工作 中，采用电脑化办公，对来往的文件资料按照公司和建没工程档案整理规范的要求及时分类归档，并要求监理人员做好来往文件收发文 记录。
项目监理部通过建立信息交流网络，及时准确的在组织内部以及与业主、施工单位及时进行信息交流，掌握现场施工质量、进度动态，同时与外部环境进行信息交流，了解建筑市场形势及建筑法律法规情况。
3.6 协调工作
包括内部协调和外部协调工作，监理在日常的协调工作中主要采取会议协调的方法。对内部协调主要采用开展协调会的方式，把 程实施过程中出现的问题摆来，集中各方的智慧讨论解决，取得预期效果，在外部协调的工作中，很重要的一点是要摆正自己的位置，不应该说的活不说，充分和业主沟通并取得业主的信任，这样才能很好的开展工作。在内部协调的工作中，注意监理工作例会的作用，充分调动监理人员的积极性，把个人的能力充分的发挥来。目前在南方电网电力监理过程中容易出现这样的情况：南方电网由于是央企体制的原因，他们有大量的技术和专业人才，在工程施工过程中会建立业主项目部，并派出大量的项目部人员，强化甲方的监督作用，弱化监理的作用，导致监理权利被边缘化，监理不是建设方的气筒，就是挡箭牌，工地上出现任何问题都是监理的错，监理工作相当难做，这就要求我们在工作中，各专业监理工程师严格行使《建设监理委托合同》中赋予监理工程师的权利，以精干的业务知识、实事求是的敬业精神、一丝不苟的科学态度和公正廉洁的工组作风从严依法监理，在工作中不断加强监理内部组织管理，积极探索总结工作经验，使监理工作真正体现出它的科学性、公正性。 在对业主的服务方面，监理处在不超出监理合同规定的监理范围内尽量满足业主提出的要求，努力做好业主的参谋和人。在对承包单位的管理方面，采取以管为主、以“监、帮、促”相结合的原则开展工作，同时督促承包单位推行全面质量、安全管理，促进工程建设管理水平不断迈向新台阶。
4 结语
项目监理部是项目管理组织的核心，而项目总监理工程师领导着项目监理部的工作，所以项目总监理工程师居于整个项目的核心地位 。随着电网工程建设事业的蓬勃发展，下一阶段，我作为电力总监将会始终秉着“守法、诚信、公正、科学”执业准则，牢记“安全重于泰山、质量高于一切、进度就是效益”的现场管理宗旨，认真、细致做好质量、进度、信息与合同的控制与管理工作，进一步努力提高监理管理水平，为电网建设贡献一份力量工程。
参考文献
[1] 《建设工程监理规范》（GB503l9―2000）.
[2] 《建设工程监理合同》（GF-2012―0202）.
一、总承包管理模式下分包管理现状
施工总承包单位对分包单位的协调管理，长期以来，无论是国外还是国内，在理论还是实践方面均是一个薄弱点。尽管在工程量清单计价形式中，增加了总承包服务费。但目前许多项目工程量清单和签订的施工合同条款却难以企及和达到合同履约所必要的深度，特别是施工总承包对指定专业分包单位的协调管理范围和内容缺乏详细的约定。
目前部分总包施工企业把“土建主承包+收取专业分包配合费”理解为就是项目管理，从而引起诸多业主的不满，也妨碍了总承包管理的健康发展。最根本的原因就是，部分施工企业将项目管理的任务与项目本身的任务混淆在一起，他们忘记了项目管理的五项工作，即计划、组织、实施、激励、控制。
二、施工总承包中的分包管理
总承包企业专门从事项目管理工作，将所有的具体施工分包出去，做好项目集成，做好分包管理，做好企业的不断提升，员工素质不断提升，管理效益的不断提升。而总包对分包的管理对一个工程顺利实施至关重要，要求总承包有丰富的项目管理经验，对分包界面的计划、技术、质量、安全管理好，才能有效地控制住整个工程的进展。
（一）分包合同管理
一些项目经理认为使用了分包单位是转嫁了风险和责任，减轻了自己的压力，实际上FIDIC合同条款规定，不管是否使用分包商总包的风险和责任都未减少。
从市角度看，总承包单位既是买方又是卖方，他即要对业主负全部的法律和经济责任，又要根据分包合同对分包商进行管理并履行有关的业务。
（二）分包的进度管理
对分包进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和节点要求完成，工程建设任务，整合、监督、检查、引导和纠正的过程，是一项系统工程，具有阶段性和不均衡性，是一个动态的管理过程。总包商对界面要划清，对进度要推进。
（三）分包的协调与沟通管理
在我们的分包管理思路中、计划、协调、进度的关系应该是：计划60%、协调25%、进度15%。沟通是以良好的管理理念与经验为前提，综合各方面的信息经验，建设并与分包单位相关人员问题所在可能出现结果的过程。
三、分包管理中的总包要素
分包界面的管理需要有强有力的总包团队的管理与支撑，从而对总承包商的管理、队伍建设，项目经理个人要素，都会有更高的要求。
（一）前瞻性的总包管理
（1）决策上的前瞻性，总包的工作必须要有超前思维，超前决策，决定在工作之前，前瞻性进行项目的全过程策划，分包界面的划分，计划节点的制定。
（2）经营上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把关。②企业产业链延伸的前瞻性加入。
（3）技术的前瞻性①提前防止界面分工之间造成的技术风险。②引领技术发展方向，提升技术的技术含量。③前期制定项目的技术大纲。
（二）总承包管理单位的服务意识
一个项目建设能否成功，能否进行有效的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理及组织协调，很大程度上取决于项目管理服务的水平。是否能为分包单位解决问题，服务分包，是管理分包单位的重要因素。
（三）总承包单位的队伍建设
在积极推行总承包管理模式的同时，必须要高度重视项目管理班子的队伍建设。在传统管理班子的基础上增加新型管理人才。
（1）提高设计协调能力，增加设计、协调人才。
（2）形成技术创新体系，增加技术人才，为施工总承包管理的发展提供技术支撑。
（3）提高合同管理水平和履约能力，增加合同管理人才，是实现施工总承包管理的有力措施。
（四）总承包单位的制度管理
总包的管理制度规范化、程序化，做到总包管理制度在前，工作在后。对内便于管理，能形成一个完整的核算单位， 对外有一个明确的承担责任形式，便于社会监督与管理，获得分包信赖。
四、本项目在总承包管理模式下的分包管理
本工程为陕西省核工业二一五医院整体迁建项目门诊，医技，病房楼。项目用地位于咸阳市区内，包括车库、设备用房、直线加速器室、儿科、ICU 及相关科室病房、会议室等，是一所三级甲等综合性医院。
本工程门诊，医技，病房楼，是由南北2栋高层病房楼和门诊，医技部分的裙房构成综合一体化建筑。建筑地下2层，裙房部分地上5层，两座病房楼地上12层，总建筑面积91231。
项目总承包管理部自成立以来，在合同上建议业主试行总承包管理，推荐试行总承包管理合同，与每一家参建单位（专业分包单位）或设备供应商签订三方管理合同，并连签署安全管理协议书、施工进度责任状、廉政责任书、各家的施工任务一并进入总承包单位，由总承包对各家的施工进度、质量、安全、成本、文明施工承担连带责任。各家的施工任务有总承包单位负责，对业主负责。
各项目进场后，针对项目的实际情况展开项目策划，从施工技术方案的合理性、经济性、安全性、可操作性、实用性等方面做了工作专项策划；高大模板支设、加速器超厚混凝土施工、邀请专家做了专项论证；针对陕西省优质结构工程、陕西省长安杯、鲁班奖这三个奖项，项目总承包管理部派专人做创优资料、编制专项施工方案、创优策划、工序工艺策划。借鉴以往成功的经验，项目部针对各级奖项的要求标准，制定了专项检查措施、验收措施、纠偏改正措施。做到问题消灭在施工过程中，及时解决了各种工程的通病，确保一步一步通过各级奖项的验收。
项目总承包管理部下设十几家分包单位。针对这十几家分包单位，结合项目特点及各专业进场时间，针对项目总承包管理，项目所有管理人员参与编制完成了总承包管理制度、总承包进出场管理制度、总承包资料管理制度、总承包生产例会制度、总承包质量验收制度、总平面管理制度、施工奖罚制度、冲突协调制度等制度。内容涵盖了总承包管理组织机构、各部门职能划分、总包方及分包方的权利和义务、总包方对分包方的管理、来往函件的管理、工程资料管理、对分包单位处罚管理规定等。
项目部通过等劳务分包管理制度对分包单位进行管理。
1引言
随着市场竞争的不断加剧，电力项目的规模日趋扩大，新技术工艺的深入应用，专业分工的愈加精细，主管部门对项目在质量、工期、投资效益等方面的要求越来越高。因此，项目管理的应用也由经验型的传统管理转变为科学型的现代管理。努力实现管理思想的现代化；项目管理组织的现代化、管理方法和手段的现代化，为电网的发展提供新的理念，注入新的思想；大力开展项目信息化管理的实施与培训，是使电网项目建设和管理再上一个新台阶的重要方法。
2电网项目特点分析
电网项目技术含量高，其特点和其他项目有所不同，电网企业的建设项目一般是随负荷的增长、电网规划的发展而制定的，具有前瞻性，项目的确立性强；其项目背景往往很清晰，规模、环境都很明了。客户用电项目一般随其他项目而上，随着投资主体的多元化，项目的确立性随其他项目而定，其不确定性、随意性较大。电网项目的类型比较多、规模有大有小、目标控制难度大，参与工程建设的单位和部门多，组织协调工作难度大，另外，工程建设文档多而且复杂，存档和查阅难度大，历史数据难保存，决策支持的难度大。电网项目的前期准备工作量大、不可控因素多，并且与其它工作之间的依赖性也比较强。所以，在电网项目管理方面，急需要使用新技术进行变革和优化。
3电网项目基本类型
3．1新建或扩建项目
电网工程项目严格说有两类：一类是输送电项目，另一类是变配电或换流、升压站项目。电网也像其他项目一样，有新建或扩建的项目。新建或扩建电网项目的多少、投资大小取决于国民经济发展对电力需求及电网项目规模的大小。新建电网项目一般是指根据电网发展规划、电网安全需求和供电负荷需求而建设的项目。考虑电网项目投资经济效益，往往电网项目在新建时根据负荷的发展情况留有一定的扩建余地，如主变压器预留位置、进出线间隔等。在电网项目运行一段时间后，根据负荷发展需要在规模或进出线间隔上新增加一些项目，如增加不同电压等级的主变压器，主变压器增容，增加一个进出线间隔，新建一条输配电线路等等。
3．2电网设备大修项目
电网设备大修是指供电企业在设备运行一定年限后，由于电场的作用、导体发热、机械力或化学腐蚀作用及大气条件影响等，引起设备部分配件磨损、老化、损坏等，使设备性能发生了变化，需对设备损坏、磨损的部分配件进行更换，恢复设备原有性能的检修工作或按照反事故技术措施要求必须进行的项目。一般按照规定，供电企业每年都有不同程度的设备大修项目，这些大修项目一般都要经过上级主管部门进行计划的论证、审核和批准后才能实施。较常见的大修项目有：主变压器大修、母线大修、变电架构大修、铁构件防腐、接地网大修、线路防腐、杆塔加固、导地线更换等不同电网设施的大修项目。
3．3电网设备技改项目
电网设备技改项目是指供电企业的设备或设施在目前的情况下经过技术论证，其性能指标不能满足安全生产及运行可靠性要求或按照反事故技术措施要求，需对原有设备或设施进行更新或改造的项目。这类项目也像大修项目一样，要经过上级主管部门进行计划的论证、审核和批准后才能实施。较常见项目有更换主变压器、保护盘、直流盘、断路器、电压互感器、电流互感器、避雷器，更换或增加杆塔，更换新型导线、电缆等项目。
3．4电网科研项目
电网科研项目一般是技术人员围绕供电企业安全生产、经营管理、信息技术、基本建设等方面，为提高设备性能、电网安全、使用寿命、经营管理水平而开展的创新或专题研究工作项目。这类项目根据课题大小和方向的不同、投入资金多少、项目时间长短差别较大。
4电网工程管理现状与发展趋势
电网企业建设项目有新建项目或扩建项目，电网企业供电量的增长或电网安全可靠性与新建或扩建电网投入数量可以说相辅相成，供电量的增长离不开电网发展，反之，电网发展又促进了供电量的增长且又带来了电网项目。
目前，电网企业对建设项目的管理主要仍是传统的项目管理方式，尽管电网企业建设项目管理随着整个建设领域改革不断推进，但是近年来随着电力需求的快速扩张，全国各地电力建设的规模和数量急剧增长。作为国家基础设施建设，电力建设必然面临着更多的机遇和挑战。
电网工程项目管理者要缩短与国际先进水平的差距，就必须从管理理念上强化工程项目管理，并利用先进的信息化技术辅助项目管理工作，从而促进电力建设工程整体管理水平的提高。通过信息化的手段，为建立现代化物流体系，从单纯工程项目管理向供应链价值管理转变，并为最终实现供应链的协同提供技术手段和支持。
5ERP系统中项目管理方式的转交
5．l使用ERP系统前后对比
(1)使用ERP系统前虽然做了工程项目预算，但是没实现对预算的控制。使用ERP系统后在SAP中将预算值分配到具体的WBS元素(成本核算单元)，设定预算控制参数，在实际发生值超出成本费用预算值后预警。
(2)使用ERP系统前是按工程项目进行核算，在项目决算阶段才能够清楚项目的每一项实际成本。使用ERP系统后在SAP中按照WBS结构进行成本核算(实际发生的成本自动归集到WBS)。
(3)使用ERP系统前项目信息没有共享的平台，使用ERP系统后在SAP系统中更新项目的形象进度，使各部门及时了解项目的进展情况。
(4)使用ERP系统前项目转资靠手工完成，使用ERP系统后，项目转资可以在很大程度上依靠系统自动完成。
5．2使用ERP系统后收益一
(1)成本费用预算可控；
(2)增强了核算的集成性；
(3)使核算结构更清晰、明细；
(4)系统中提供报表，可实时了解项目上发生的费用及获得的收入；
(5)建立了项目信息共享平台；
(6)减少了项目转资的工作量，提高了财务部门的工作效率。
6ERP系统对项目管理变革点
项目管理的设计原则主要体现在“工程信息管理专业化”、“项目转资专业化”、“预算管理精细化”、“进度管理精细化”以及“采购管理精细化”5大方面。
6．1项目前期费用的管理一
目前，电力工程项目的前期费用是按照单个项目的模式进行管理的，即每个项目的立项前期费用，需要执行单独的事前控制和事后归集。项目前期费用的处理采用内部订单的管理模式。当开展前期工作后，需要建立前期费用内部订单，并维护结算规则，将成本结算到前期费用科目上，用于前期工作的费用归集，同时根据财务部追加的预算对内部订单进行预算控制。当项目成功立项后，要维护前期费用内部订单的结算规则，将前期费用结算到项目上。若项目未获立项，则财务部将该前期费用转为部门运营成本。
6．2立项前期文档的管理
电力工程项目整个生命周期的各个管理环节，将产生出大量的项目文档。例如在项目立项前期会产生项目建议书、可行性研究报告；立项后设计单位会出具初步设计报告等文档。为了保证项目资料和信息的完整性，并为后续项目提供参考资料，需要以项目为单位规范地维护管理相关文件文档，以便于相关人员进行后续的查询和审阅。
基于以上特点，利用ERP系统中项目文档附件和文本链接的功能，可以将各种文本格式(DOC，LWP,MicrosoftExcel，MicroosftPowerPoint，R仉script脚本和DMSLink等)的前期文档和项目进行链接。为了便于项目管理者在系统中的查询，将相关文档与对应的WBS元素连接，例如：项目前期生成的文档挂在项目架构中的“项目前期”WBS元素下。
6．3概预算管理
6．3．1概、预算的控制
在ERP系统的项目管理模块中建立了以概预算WBS为基础的4—5层完整项目架构模板，在项目中可以按需、多层的对项目总体和当年预算进行明细的拆分，并且由系统自动保存。并运用ERP系统中的自动容差控制功能，实现了系统根据审批通过的概算值对项目实际成本的发生进行自动控制的功能。此外，通过设置提醒功能，在概算使用超出一定百分比时，实现了自动提醒项目管理者的功能。
6．3．2模板功能
概算使用超出100％，系统自动显示错误信息“预算超出额定范围”，同时禁止所有的后续导致成本发生的操作；系统从概算中自动扣减已经发生的实际成本，形成新的实际成本发生限制依据；合同被输入系统时，自动校验概算与合同金额，防止合同总体金额超概。
ERP项目管理中的项目成本控制机制将改变传统意义上的由费用控制部门对已经发生的费用进行事后比对的模式，而是将费用控制功能贯穿到整个实施过程中，实现全过程的控制，减少费用控制的被动性。
6．4物资采购管理
对于所有项目发生的设备采购都需有统一的规范可循，过程中所有的采购申请、采购订单等系统凭证都设定必须填写的相关内容，记录了明细的采购过程数据，要求采购过程做到精细化的过程管理，建立一套精准并且是实时动态的工程采购管理体系。
6．4．1采购申请和预留
采购申请中包含的信息有：物料编号、技术参数及技术规范(在物料未完全确定时，着重于技术参数)、需求数量、需求日期、评估价格、项目编号WBS、项目联系人等。而预留则相当于目前管理中的领料单，自动传递到仓库，当仓库对项目物资完成收货后，仓库管理员将根据预留对项目物资进行发货处理，收发货处理自动将项目的物资采购的实际成本记录在对应的项目成本预留中包含的信息有：物料编号、需求数量、项目编号等。
6．4．2采购过程
项目管理人员通过手动输入物料需求清单的模式，利用项目中挂物料组件的功能，将物料需求计划中的设备，逐个或批量挂入项目，最终形成物料采购申请。
针对具备一定项目实施经验和项目管理模块操作经验的单位，可以采用批量导人物料需求清单的操作模式，基于项目的设备清册，在系统外整理好生成物料采购申请所需的信息，通过开发的程序一次性将设备清册转换成系统内的采购申请。
物料采购申请经过项目管理者的审批自动传递到物资采购部门形成正式采购需求。释放项目产生物料采购申请后，同时自动生成项目预留。采购申请按集中，非集中采购规则，分别会由各级物资计划人员处理，确定采购策略(包括执行框架协议、招投标、定向询价和直接指定供应商)，并由相关主管审批。各级采购人员将采购订单通过接口及书面方式发送给指定供应商或社会供应商。
项目物资采购的全过程(既包括项目管理模块的采购申请，也包括在物资管理模块中的采购订单及收、发货过程)，均受到项目审批通过的概算控制，任何超概算的情况，系统将自动阻止其行为的发生。
6．5服务采购管理
电力工程项目实施过程中，存在大量的服务外包，其中包括施工合同、设计合同、监理合同等等，为满足服务外包业务的实际需求，在设计中实现了系统对服务合同管理的功能。通过系统中的一系列手段实现了项目合同的标准化管理，实现了合同金额管控，实现了合同实际完成进度与合同付款的匹配等功能。
ERP系统中对于服务款的支付方式包括：合同付款与完成进度及付款条件的匹配；合同预付款、进度款和质保金的支付等详细操作过程。根据签订的合同及付款条件，当完成一定合同工作量并符合付款条件后，供应商出具发票并提出付款请求。相关业务部门需要根据系统内的相关合同信息，结合合同执行进度的确认，根据阶段性验收提出支付申请，实现付款申请与合同实际完成情况的匹配。
6．6辅助转资方案
房屋建筑工程项目管理是以房屋建设项目为施工对象、目标、内容，不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。鉴于建设项目的一次性，为了节约投资，达到节能减排和建设预期目标的实现，建造符合需求的建筑产品，加强并做细、做精房屋建筑项目管理尤为重要。
一、把项目评估与策划作为加强工程项目管理的基础
实行项目评估与策划、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估与策划认识不足，主要有以下几种情况：一是评估、测算的权限不明确，方法不科学；二是评估、测算滞后，激励、约束不到位；三是缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控。
为了解决这个问题，要从以下几个方面入手：一是要在思想上提高认识，切实把项目评估、测算放在加强项目管理基础的位置，自觉地搞好评估和测算工作；二是要建立科学的评估、测算指标体系，加强评估、测算的组织领导，成立专门的领导小组，有专人负责；三是要依法签订承包管理合同，上缴风险保证金，委派主办会计；四是要帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核，以确保项目目标实现。
二、加强房屋建筑项目管理的方法与途径
（一）房屋质量管理
建筑工程质量是建筑工程应当具备安全、适用、经济、美观等特性的综合体现。房屋建筑工程的质量不仅关系到项目投资能否成功，而且在项目建成后直接参与到人们的日常生产和生活中去，同时还关系到国家和人民的生命、财产安全。因此，在工程管理的众多方面中，质量管理是关键和核心。
1.施工企业必须强化质量意识，建立健全质量管理制度，切实加强施工质量管理。加强技术培训，严格执行管理人员、各工种作业和施工规范要求施工；树立创优意识和为用户着想的思想，严格管理，精心施工，坚决消除工程质量通病。
2.建立完善的质量管理体系。工程质量体系文件按管理手册、程序文件、作业文件三级编制。编制专门的程序文件，作业文件。管理文件后，项目部组织各分包商按照管理文件的要求，针对各自的施工任务编制相应的作业文件，如质量计划书、现场检查表等。
3.加强现场质量管理。控制好质量管理的全过程。每个项目都要有质量计划、质量保证和质量控制，定期开例会检查分析，并把质量管理的情况上报上级公司。尤其是要重视施工现场质量管理：首先要做好事先计划；其次是要加强事中控制；最后是要重视事后检查。根据笔者多年的实践经验表明，提高建筑工程质量加强施工现场的监督管理是关键，特别是施工中每道工序要一环紧扣一环，做到环环到位，不放过任何一个错误。事实表明，重视施工中每个工序质量的，对于提高整体质量大有裨益。反之，将大大增加整体质量问题出现的几率。
（二）房屋成本管理
1.采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备。项目经理部是项目作业管理班子，不是经济实体，应对企业整体利益负责，同时应协调好责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责。
2.加强工程变更管理
严格控制工程变更 做到不准随意变更批准图纸，不准随意提高设计标准。即使是必须进行的变更，也要严格按程序进行，避免发生工程管理人员只管签证，不管算帐的问题，造成投资失控的严重后果。
3.采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案作必要的技术经济分析，以寻求技术可行、经济合理的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
4.优化施工流程，合理压缩工期，从而节约周转器材租赁费和项目管理费等。同时通过优化施工流程、改进施工工艺，提高模板材的周转次数，也会从根本上削减措施费投入。
（三）进度管理
1.要做好进度计划并及时更新
进度计划是表示项目中各个单位工程或各个分项工程中的施工顺序、开竣工时间及相互衔接关系的计划，为了工程项目有计划地进行施工，需要制定进度计划，并按计划进行施工。建筑项目以进度计划为进度控制的标准。编制进度计划的关键是计划的选择，及时更新的进度计划指导了施工的顺利进行。
2.建立流畅、有序的工程调度体系
把工作重点放在控制和协调整个项目进展上，以项目计划为刚性指标，每月召开一次总结会，检查分析上月计划执行情况，安排部署下月计划，并制定措施促使各项指标不折不扣执行。总之，流畅、有序的工程调度体系，可极大地促进工程协调平衡、整体推进。
（四）安全管理1．根据施工需要，及时落实作业部位的安全防护措施到位
检查落实工作，应由总承包单位（或建设单位）组织、监理单位参加，对施工现场各工段的安全生产状况和协调会议决定的落实情况进行日常检查，督促相关单位认真落实。并对检查结果进行评比，好的表扬、差的批评，问题严重的应责令整改，对拒不整改的采取强制措施，确保安全生产。2．坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态
分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。3．编制安全措施，执行科学程序。
按照建筑施工安全法规标准的要求，结合工程的特点编制安全技术措施，遇有特殊作业（深基坑、起重吊装、模板支撑、人工挖孔桩、临时用电等）还要编制单项安全施工组织设计方案，并按程序经审核批准后才能进行。
三、结语
随着项目法施工的不断发展和深入，房屋建筑工程项目逐渐演变成建筑企业的管理中心、效益中心，更是企业展现给社会的一个窗口，因此，建设项目管理的成败直接决定着企业的发展。而房屋建筑工程项目的管理则是一个系统工程，它包括质量、成本、进度等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。而只有各方通力合作，才能保证建筑工程项目的顺利实施，为企业创造良好的经济效益。
参考文献：
1.工程项目设计过程的管理
设计是工程建设的灵魂，是施工的依据，设计质量的高低是工程建设质量好坏的基础，抓工程建设质量首先要把好设计质量关。设计过程中应当做好以下的工作：
（1）组织设计招投标工作，通过对设计方案的比选，进行优化。从设计源头上保证既实现造价的低廉，又保证设计质量的高标准。
（2）认真配合设计进行查勘，提供各种基础资料。力争初步设计中的项目、内容、概算等做到合理。
（3）初步设计出台后，组织力量对初步设计进行研究、分析、提出意见，并进行汇总、平衡，完善设计方案，提高方案的实用性及降低投资成本。
（4）要加强对施工图设计的审查、设计施工交底等工作。设计图纸出现问题时，甲方代表要迅速与设计院联系，要求设计院在规定时间内做出修改设计，审核后再发至施工单位实施；对参建单位提出的变更要求，甲方代表要从专业的角度进行把关，对一些不合理的修改要求予以拒绝，合理的要求也应征求设计院同意后予以实施，同时要严格控制各类变更，不能随意提高标准、扩大规模，严格控制投资。
2.工程项目施工过程的管理
施工企业的选择，对于工程质量有着至关重要的作用。随着改革开放和市场经济的发展，建筑业的竟争越来越激烈，这对甲方来讲非常有利，可运用市场的竞争机制，严格执行招、投标的制度，遵循公开、公平、公正和诚实守信的原则，择优选用施工企业，让施工技术水平高、管理能力强、工程质量好、经济效益和社会信誉高的施工企业来承建。
（1）对有关单位的资质审查，包括对施工单位、机电设备和主要建筑材料供应商的资质审查。对工程建设的施工单位，甲方应大胆监督，要求他们精心施工并为其创造必要条件。
（2）对于工程建设的每一个重要环节，甲方都要负起相应的责任，做好组织与协调工作。及时组织抓好施工图纸的会审与交底工作，使设计图纸中的问题及早被发现和解决，使施工单位明确工程重点和难点。要抓住工程的关键部位、薄弱环节和重点工序现场监控，凡地基处理、隐患工程、主体结构、防水施工等都要抓住不放。对原材料成品、半成品、预制品的抽检、隐蔽工程验收以及按质量管理层次实行分级验收等。通过质量检查发现存在的主要质量问题，采取相应的整改措施使工程质量满足要求。
在每一个分部分项工程施工前，都要进行事前控制，要求施工单位根据总体网络计划，编制施工组织设计和施工方案，并在实施中由监理督促执行。在施工中进行事中控制，甲方代表要认真检查验收施工质量，坚持每天去工地巡视检查、监督，对关键工序，甲方代表要现场跟班监督、检查，及时发现施工过程中存在的问题，并及时协调各参建单位解决问题。加强对施工现场资料报审、报批及程序的检查，做好分项工程的验收和签证。某大学综合楼二期工程演讲厅舞台屋盖工程发生坍塌的事故，就是一起因施工单位项目管理人员有章不循，未履行法定职责，有关监理人员严重失职渎职、而导致的重大安全生产责任事故。施工单位技术人员编制的《演讲厅高支模专项施工方案》，没有按规定要求组织专家进行论证和审查，存在一系列重大原则性错误。而在高大模板支架搭设前，没有召开技术交底会对施工人员进行专项施工技术交底。模板搭设完成后，没有组织验收，没有取得工程监理组同意就进行混凝土浇注。造成屋盖工程坍塌、人员伤亡的重大事故。
（3）要发挥政府监督作用。为提高工程质量，政府强化了对工程质量的宏观管理和监督机制。作为甲方要积极办理工程质量监督手续，主动与各级质量监督部门建立联系，自觉接受和配合建设主管部门的管理和监督。工程竣工，必须由质量监督部门核定认可，才能交工并投入使用，确保工程质量整体水平的提高。
3.工程项目监理过程的管理
目前，市场上监理公司很多，挂靠的也不少，因此甲方在选择监理公司时特别要注意资质、实际能力和信誉。另外，对监理工程师签注的资料、联系单、纪要、文件等也要仔细审阅、备案，不能盲目从信。同时，要为监理工作创造良好的监理环境，充分发挥监理职能，提高监理的工作质量和效益，实现工程质量控制、投资控制和工期控制的三大目标。
要实现工程监理的目标，甲方还需要从以下几方面着手：
（1）要求监理单位用人规范。总监或具有国家注册监理工程师任职资格的总监代表应常驻工地，专业工程师必须有工作经验，并取得监理行业上岗资格的工程师。现场监理机构组成人员要有丰富的理论基础知识和现场实践经验，具有较强的协调能力和处理突发事件的能力。甲方应根据施工进度的需要，适时要求监理机构调整专业监理人员，以满足工程质量对监理人员的需要。某大学综合楼二期工程演讲厅舞台屋盖工程发生坍塌，监理单位严重失职渎职，按《建设工程监理规范》，一名总监理工程师只宜担任一项委托监理合同的项目总监理工程师。当需要同时担任多项委托监理合同的项目总监理工程师时，须经建设单位同意，且最多不得超过3项。而该项目工程监理组总监理工程师，担任了7个建设项目的总监理工程师。监理公司还违规任命了有监理员资格为土建监理工程师、不具备监理员资格为监理员，组成了监理组。
（2）要求现场监理机构严格执行监理工作制度及监理规划。在施工过程中对监理工作制度及监理规划执行情况，要进行定期或不定期进行检查或抽查，通过检查或抽查，努力敦促监理部各成员开展工作时有法可依，一旦发现作弊就要终止合同，并追究其责任。某大学综合楼二期工程的《演讲厅高支模专项施工方案》，由施工单位项目部技术负责人编制完成后，专业监理工程师在审查意见栏内签名“同意按此方案施工”，总监理工程师在审核意见栏内签名，但该方案并没有按国家有关规定，组织专家进行论证和审查。监理组在上述施工过程中，严重失职渎职，为二期工程埋下了重大事故隐患，为此，监理单位和个人都受到政府建设工程质量主管部门的处罚。
（3）坚持定期召开工程例会制度。通过定期召开工程例会，甲方能掌握工程第一手真实资料，通过对资料的分析，可以判断出工程目前所处的质量状态，为下一步控制质量打下基础。
4.工程项目工期的管理
加快项目的建设进度，是在保证工程质量、及时拨付工程款前提下的。通过缩短工期，可使项目尽早地投入使用，提高项目全寿命周期经济效益。对于进度滞后不大的，可要求施工单位加强施工管理，合理精确安排各工序的搭接、适当增加劳动力和工作时间的方式来弥补工期损失。而进度滞后较大，已不能采取合理的组织技术或经济措施来解决时，应重新调整编制进度计划，确定新的进度目标，按照新的进度计划进行控制。
5.工程项目投资控制的管理
工程项目的成本管理，是工程项目实施过程中对所发生的成本费用支出有组织有系统地进行预测、计划控制、核算、考核分析等一系列的科学管理工作。其主要内容如下：
（1）认真做好建设项目的前期工作，首先做好可行性研究，定好建设规模、总投资，工期和外部协作条件。根据统计资料表明，基建工程投资变化规律关键在可行性研究（占60%左右）和初步设计（占30%左右）阶段，到了实施阶段仅占20%左右（其中施工设计阶段占10%左右，施工阶段占7%左右，验收扫尾阶段占3%左右）。因此，作为建设单位应该从工程项目立项开始就要进行严格控制投资。
1．1施工环境位于原有高速公路旁，一般要保持原有高速公路的交通通行或对原有高速公路交通进行分流改道，交通组织协调工作多，施工场地相对开放，施工治安难度大，施工区域狭窄，材料设备转运较为困难。
1．2施工技术除具有新建工程应考虑的各种因素外，高速公路改扩建工程施工实施时还应考虑有限场地的施工技术开展问题，考虑旧结构的拆除、新旧结构物的拼接，施工期间交通行车干扰带来的砼浇注影响，已完工程的线性控制等等，所需解决的技术问题更多更广也更复杂。
1．3地方关系高速公路所到之处既带来交通的便利，也唤醒原交通封闭地区人们的经济意识，征地拆迁补偿要求更高，施工过程拦工、阻工现象较易出现，改扩建工程施工面临的地方关系协调难度更大。
1．4工期因素改扩建工程施工面临的征拆、设计变更等不确定因素较多，施工工期较新建工程更难控制。
1．5质量安全问题施工受旧结构物的制约，保持原交通通行下施工，或新旧结构拼接统一受力等，使得改扩建工程施工的质量控制和安全问题较新建工程更为艰巨。
1．6人工、机械、设备价格水平交通的便利程度是城市发展快慢的一个衡量标志，交通越便利，物流越通畅，采购成本越低。
2项目概况
某高速公路是国道主干线中的重要组成部分，也是国家高速公路规划网计划“二纵”中的一部分。原高速公路于1996年12月建成通车，全线长80km，为4车道，设计车速为120km/h。现将两侧或单侧加宽为8车道，全线采用高速公路标准，设计时速为120km，全封闭，全立交。本合同段工程为该高速公路改扩建工程中的某一段，项目位于某市辖区内，路线总体走向呈东北向西南走向，全线长9．32km。按八车道标准扩建，并对原路面和桥梁进行必要的改造。其中大桥在两侧建立新建桥，待新建桥建成后，将交通转移至新建桥，然后拆除原大桥，并在此位置建立重建桥。合同中标价为7．62亿元，包含大中小桥梁33座、路基计价土石方48万m3、软基处理9．1km、预制梁板近6800片。项目于2008年底中标，合同工期为42个月。
3项目成本管理特点
3．1组织模式
由于项目路线长，施工结构物多，种类多样，施工改扩建的方法除既有路线的加宽、改道、新建外，还有特大桥的部分顶推拆除、部分重建和部分顶升利用，多块连续刚构、多种规格T梁和空心板的长线预制，项目的施工几乎囊括当前高速公路改扩建施工的全部方法。在这样的条件下，完全自行施工，不仅投入人力、物力、财力巨大，还难以确保获得好的施工效果。众所周知，一个好的施工模式有助于项目管理事半功倍。考虑各结构物主要为连续刚构桥、预应力空心板桥、T梁桥等常规结构，项目施工技术并不复杂，故全项目施工开展采用自行施工和劳务分包相结合的模式。特大桥、大桥自行负责施工，其余的路基部分及中小桥涵外包施工。
依据现有常规的项目管理模式，无论项目大小，基本项目建设及岗位设置均需一应俱全，所谓“麻雀虽小、五脏俱全”，故自行施工所需投入的人力、物力、财力消耗比较大。引进实力雄厚能自主施工的队伍，分担掉部分合同工程量，对外一致为承包人的名义，对内则为承包人自有的大包施工队，这种外包施工模式，有利于任何一家大型施工企业保留核心桥梁施工建设技术、发展壮大大型桥梁或主桥结构施工技术的管理要求，在一定程度上减少了一线管理人员、设备和材料的投入，适应承包人在大举扩张发展阶段的人员断层，中高级管理人员紧缺，设备、材料周转供不应求的局面。外包施工，还能有效地避免一部分管理风险，加强自行施工与外包施工的交流，得以借鉴别人优秀良好的管理理念及方法。
此外，在自行施工部分，依照施工结构物分布情况各引进相应的劳务队伍，桩基成孔引进多个冲桩队伍，形成“三足鼎立、多头瓜分天下的局面”。一方面有效避免了施工进度集中掌控在一两个队伍手中，施工管理过分受其牵制影响;另一方面有利于内部展开劳动竞赛，形成你追我赶、齐头并进，共同加快施工进度的局面。另外，将多片统一预制空心板外包给当地较大的具有成熟施工经验的预制梁板生产厂家，减少预制场建设费用和模板材料采购费用进而降低预制成本;选择同线的兄弟项目利用已有的拌和楼及部分驻地建设条件重新规划成T梁预制场，为我所用，都使得项目达到在改扩建施工场地受限的环境下较为节约施工成本的目的。
3．2合同管理
合同关系贯穿项目管理始终，合同执行的好坏，直接决定着项目成本管理的成效。在现今项目管理体系中，存在的合同关系有:与业主的合同，自身公司内部的各种业务活动的管理合同，为防范风险与保险公司建立的保险合同。忽略承包人内部绩效管理，着重于外部关系或内部采购谈判在成本管理中的作用，合同的管理着重于业主合同、保险合同和公司内部采购合同。
3．2．1与业主间的合同关系管理成本的管理不仅仅是降低费用，有时候增加合同收益也是一种变相的成本降低。通过与业主间的合同关系管理，增加项目合同收入来达到降低成本的目的，是该改扩建项目标段最大的成本管理举措之一。具体实施在清单修编、施工签认、清单暂定费用挖掘和变更索赔上。修编即要“提量抬价”，一方面在中标的基础上通过完善设计增大有可观收益的清单项目工程量，降低或取消亏本或收益较小的项目;另一方面多方交流沟通，争取较好的单价。清单修编主要是确定了项目施工主要的合同工程量和单价，通俗点说即画好了合同工期内可吃的“大饼”，至于吃不吃得着，如何吃，能吃多少，得看实际计量。这主要是基于合同约定“非所有清单项目都按图设计总量包干计价，有部分按实经监理工程师和发包人确认为准的计量”因此，签认是增加合同收入的关键。
一般来说，发包人为了建设项目的管理，在发包清单中会针对工程的质量、安全、进度等设置专项暂定金额或奖励金。当承包人达到合同约定要求时，方予获得收入。这部分的金额一般占合同总金额近10%，如完全忽略，则对项目合同总收入是一笔不小的损失。因此，在施工过程中，应严格按照业主的要求，做好质量、进度、安全等的管理，并抓紧签认，尽早获取支付。任何一个施工项目并非从一而终平顺完成，施工过程难免遭遇外界障碍、设计变更等等超出自己投标时预计的各种风险，如何规避这些风险，降低成本支出，同时把握机会，增源广进，要点在于采用“变更索赔”手段。关于变更索赔在《公路工程国内招标文件范本》中有六条尚方宝剑———具体是合同通用条款“12．2、20．3、20．4、44、52和53条”关于超出承包人可预料风险等外界障碍造成的费用增加、工期延长以及变更、索赔程序的规定。同时还应留意项目专用合同中各种特殊条款的作用。
3．2．2保险合同保险合同是项目管理过程中的“避风港”，良好的运用，可以达到成功为项目施工保驾护航的作用。项目开展施工以来，在基础施工塌方、电线电缆等物资被盗、断桩、水中物资被冲走、基础处理、第三者船撞承包人便桥等等意外状况提请索赔，不仅规避了项目管理风险，更是降低或弥补了意外状况造成的施工成本增加。开展索赔工作的主要方法有:准确定性，较好地理解合同条款，准确确定索赔成立的合同依据;有根有据，计算过程合理可依，准确计算损失的费用;多方收集资料，有的放矢，使得提请索赔的理由和计算有所依据;友好谈判，耐心沟通，在谈判前要做好充分的准备，对谈判可能出现的问题做好分析，谈判过程产生争端时，保持头脑冷静，防止对立情绪，耐心沟通协商。通过讲事实、摆证据，适当让步，达到友好解决的目的。
3．2．3采购合同谈判是约束项目成本支出最直接的方式。在合同的谈判过程中，坚持多家比选、多处了解的原则，不局限于现定单价，不局限于了解的情况，通过一些谈判技巧的运用，如“永远不要接受第一次报价、学会感到意外，让对方先表态”等等方法不断地降低采购或施工单价。
3．3人才培养方式
由于国家四万亿资金的投入，拉动了基础设施建设的力度和频度，短短一两年间高速公路施工开工项目较多，导致施工企业项目人才储备难以满足要求，呈现项目施工管理人员年纪结构轻、施工经验浅，一线施工专业技术工人欠缺等现象。项目的各项管理较之以往更具挑战。在这样的人才储备情况下，优化薪酬体制，强调多劳多得，能者多得，将项目施工的进度完成快慢与薪酬的高低结合起来，建立绩效考核制度，不断提高员工工作的积极性。同时着重人才间的传、帮、带培养，建立培训中心、视频化、网络化技术学习平台。一方面对管理人员加大培训，提倡以老带新;另一方面针对一线施工专业技术工人专业技能欠缺或不熟悉的情况，通过夜校、培训中心等加强专业技能的培训和学习，促使其以较短的时间熟悉施工操作技术。对管理人员的培养，着重职业目标的确定，明晰其职业发展轨迹，营造企业发展就是个人成长的理念;对工人培训，建立与一线施工人员“共赢”的合作模式，不仅从一线项目而且从公司方面提供平台，保证充足的后续施工市场，同时要求建立社保、意外险、医疗、养老等良好的保障制度，并通过建立培训体制，想方设法从技术管理方面帮助专业一线施工人员提高技术水平。
4项目成本管理的成效
通过上述成本管理措施的应用，结合项目进度控制、质量安全管理等等常规成本管理方法的运用，该高速公路合同段在项目开工以来，成本一直处于可控状态，项目开源收入上千万元，同期项目管理目标得到较好的实现。
选准项目经理，建好项目管理层。
首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，不拘一格，唯才是举，量德而用。 其次，要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。 第三，要坚持精干高效，结构合理、一岗多责、一专多能的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同要求，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。 二、做好项目评估和内部合同签订。
一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订项目承包经营合同，上缴风险保证金、委派财务人员。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。三、建立健全项目管理制度，推进项目有序进展。
在项目管理中要统筹兼顾，注重科学组织，注重协调督导，严格执行项目例会、目标考核、循环检查等制度，利用PDCA循环原理，综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题，做到不走形式，不走过场。推行项目“三次会议”制度，在项目开工时召开首次会议，主要由主管部门对项目部进行交底，确定项目管理目标，提出控制重点部位及要点。在首次会议召开两周后项目部组织召开二次会议，二次会重点由项目部确定工程各项目标的保证措施及项目部主要制度制订情况，其内容包括质量技术保证措施、安全文明施工与环境保证措施、工期保证措施、成本控制措施、项目文化建设实施方案，项目部岗位职责及目标责任等。三次会在项目竣工后召开，对项目目标完成情况进行后评价，按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。通过“三次会议”模式，形成在项目管理中，企业统一标准，项目部各显其能的良好局面。
四、规范管理工作程序，加强项目成本控制。
一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。二是要建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价等方面内容。要明确发生成本费用应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准。三是要堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。认真编制成本控制计划，注重成本控制计划的实用性。在工程材料管理上，坚持推行总额清包商品化限额法和分项分解限额领料法并行。切实落实材料采购和管理制度，注重加强合同管理，完善审核签字程序。认真对项目工资结算进行审核把关，堵塞工资结算漏洞。四是要加强资金的回收和支出，对工程项目坚持资金统率生产的原则，严格按合同履约，防止造成工程款的严重拖欠。加强对项目费用开支监控，有效对成本管理把关。五是在项目施工过程中，坚持按部位进行截算，及时对项目进行盈亏分析，为项目经营管理提供依据。
五、提高自我防范能力，提高综合经营效果。
当今市场风险无处不在，风险无时不有，预防风险，规避风险是企业经营和项目管理的重要内容。工作中要时刻保持法律的警觉性，要多学政策，多学法律，形成依法经营管理和依法维护自身合法权益机制。提高合同谈判能力和对外交往能力，要充分利用标准合同文本中的合同条件，有进有退、有取有舍、有理有利有节地进行合同约定，最大限度地提高合同效益，防止出现合同签约失误。在工程施工过程中，要熟悉掌握图纸、规范、合同等有关内容，注重与业主、监理等单位的沟通。要增强施工索赔意识，善于研究合同文件，及时扑捉索赔机会，灵活运用索赔技巧，及时办理变更签证，为办理工程结算打好基础。要注重工程结算，合理、充分利用国家及地方有关政策，按照合同规定的条款，争取最大的经济效益。
六、加强安全监督管理，确保安全文明施工。
首先严格按照“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，加大安全投入，建立健全安全机构，充实安全工作队伍，确保安全持证人员及时到位。二是加大安全文化建设和安全知识的学习。加大对安全法律法规和规章制度的贯彻力度，坚持进行三级安全教育。通过安全教育，使大家时时绷紧安全管理这根弦，形成安全生产年年讲，月月讲，天天讲的安全管理氛围。三是加大现场监督检查力度，坚持内部循环检查制度，以重点阶段，重点部位监控为主，找出项目在安全管理上的薄弱环节和安全死角，有针对性的进行监管和指导。在工程开工阶段，着重做好安全策划工作。对主体工程，重点对模板工程、脚手架工程、施工用电和大型机械设备等采取针对性措施。对尾工工程，针对后期配合单位多的特点，要与配合单位签订安全管理合同，制定出对分包单位的安全管理制度。四是以争创文明工地为载体，健全项目安全文明施工管理制度，加强施工现场安全管理制度的落实，促进施工现场安全管理水平和安全质量标准化程度的提高，确保工程安全文明施工。
七、以技术为支撑，促进工程质量水平的稳步提高。
一是要牢固树立“百年大计，质量第一”的思想，完善质量保证体系，组织贯彻保证工程质量的各项管理制度，运用全面质量管理的科学管理方法，确定质量工作的目标，抓住目标制定、目标展开和目标实现等环节，实行质量控制的目标管理。二是制定保证工程质量的技术措施。认真进行前期质量策划，注重施工技术及施工方案与工程质量的有机结合，合理编制施工组织设计，广泛收集、总结成熟的施工工艺，制定出具体的质量保证计划和攻关措施，明确实施内容、方法和效果。三是强化质量过程控制，不断提高管理人员质量意识及管理水平。在施工过程中认真做好分项工程的检查验收。坚持以预防为主的方针，贯彻专职检查和群众检查相结合的方法。组织班组进行自检、互检、交接检活动，大力加强施工过程的检查。侧重对重点部位的检查，注重对尾工工程进行把关。四是在施工过程中要积极推广新技术、新材料和新工艺，依靠科技进步，预防与消除质量隐患，解决工程质量通病。掌握国内外工程建设方面的科学技术发展动态，充分了解工程技术推广应用或淘汰的技术、工艺、设备的状况。建立符合技术要求的工艺流程、质量标准、操作规程，不断改进和提高施工技术和工艺水平。
八、积极推进项目文化建设，营造良好的生产经营氛围。
一是要始终坚持加强项目班子建设，坚持项目学习制度，提高人员的思想政治水平和工作业务水平，增强项目班子的凝聚力。坚持民主集中制的原则，充分发挥项目班子成员的集体智慧，达到目标一致，步调一致，确保各项工作的顺利实施。二是注重推进项目文化建设。及时组织质量、技术、安全、材料、造价等形式各异的培训和学习，从不同角度提高了各级人员的整体素质。三是利用宣传栏、标语等形式，大力宣传企业文化、项目文化，激发员工树立团结协作、勇于拼搏的团队精神，创造遵纪守法、敬业爱岗、勤奋工作的良好局面，形成和谐的工作氛围。
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