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所谓的以利润为核心，除了企业的剩余利润还需要包括价值创造。传统的利润主要讲的是企业自身产品创造的物质价值。当前应用价值型管理模式之后就改变了这种利润概念。价值创造已经成为了当前企业利润的一部分。在企业的管理中，对价值创造产生影响的因素有很多，例如资金成本、人员投入、投资风险等等，企业的发展规模和经济效益都受到了价值型企业管理模式的影响，在使用该项企业管理模式之后，都得到了很大的提高。
1.2以现金流为核心
外部环境的变化使得企业更加注重价值管理，而价值评价是价值管理中的重要工作，它主要是以现金流为核心，在理论上影响着大批的学者。有很多学者在这方面进行更加细致深入的研究，通过大量的研究表明，现金流能够对企业的经营情况进行全面反馈，而且对企业价值创造进行衡量。此外，这种管理模式还关系着企业在股市中的发展。企业通过应用以现金流为核心的价值型管理模式不仅能够提高企业内部管理水平，还能够使企业在股市方面获得更多的收益，利润也会大幅度增长。所以，这种管理模式的使用不仅能够影响企业的经营，而且还会对企业股东的经济行为产生约束作用。
2.价值型企业管理模式在现代企业管理中的运用
2.1明确价值目标，做好价值定位
价值型企业管理价值创造是核心，企业创造价值必须有明确的价值目标为指导，只有价值目标明确了，才能够按照目标指导企业员工为企业多做贡献，确立进行有效价值管理的战略战术，根据目标做好计划，制定有效的管理制度，促进企业的发展。企业要想在激烈的市场竞争中获得成功，最关键的一点就是将价值创造与价值活动达成共识，为了完成企业的使命而共同努力。所以，现代企业管理如果运用价值型企业管理模式，一定要先将自己的价值目标确定好，企业首先要将现金流量折现值作为最直接的价值尺度，企业以此来确定价值创造目标。并将价值创造目标分解为财务目标与非财务目标，短期目标以及长期目标，根据企业的现状以及发展状况逐步实现目标。企业的财务目标主要是企业的经济利润，企业的非财务目标主要指客户的满意度、员工的工作环境以及工作氛围、产品创新能力、员工的工作满意度以及工作热情，企业非财务目标的明确，可以有效激发员工的工作热情，促进员工发挥主观能动性，开发员工的创造潜力，促进企业发展。
2.2确定企业价值驱动要素，实现企业管理价值创造
使用价值驱动能够很好的帮助企业进行经营管理，例如在资本规模，销售增长率等都属于价值驱动要素中的，这些要素直接影响到整个公司的正常运转，帮助企业获知管理风险。这些价值驱动要素存在于企业的各个部门，发挥着各自的作用。企业的关键价值驱动要素随着企业的发展变化而产生变化，随着企业竞争环境以及内部实力的变化而发生变化，随着业务单位所有的生命周期的改变而改变；所以，经营者在企业管理过程中，分析企业驱动要素一定要根据企业的竞争环境以及企业的价值评估进行分析，只有根据以上各个方面综合判断，企业的关键价值驱动要素才能够最终确定。在具体操作时，我们可以为企业各层级管理人员建立价值驱动要素树形图，为人力资源管理与利用、产品开发等提供可控变量的管理。在企业管理中，通过有效管理关键价值驱动要素，实现企业价值创造。
2.3树立价值创造为核心理念，落实价值管理组织系统
为了能够更好地应用价值型管理模式，作为企业不仅需要做好价值管理的组织系统的落实工作。这主要是由于在进行企业管理的过程中，如果没有一个有效的价值管理系统，那么就无法向下开展价值型企业管理工作。各个部门之间必须有效沟通和协调，作为员工也应该积极地配合组织系统的建立，作为领导更应该重视企业管理工作，可以通过逐渐完善企业的奖惩制度，通过组织相关活动，使企业上下都能够认识到价值型企业管理模式对企业发展的重要性。除此之外，还应该建立企业的有效地管理模式，组织系统内部的领导应该明确自身的职责，同时把该项工作的开展程度作为领导评估标准的一个方面。营造以价值创造为核心的企业文化，通过对员工培训，明确员工承担的责任，实现企业的科学管理。
企业改革的方向应该是真正按照“链”的特征改进企业的业务流程和组织结构，使企业的供、产、销系统，形成一条如珍珠项链般完整的价值链。价值链管理作为一种先进的管理理念必须以先进的信息技术为依托，信息软件与价值链管理的理想结合起来会大大提高企业的竞争优势。
企业资源计划
企业资源计划（ERP)是由美国GarterGroupInc.咨询公司首先提出的。它是当今国际上先进的企业管理模式。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，面向全球市场，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，使得企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得最好的经济效益。ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面整合了企业所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业务评估的全方位和系统化的管理平台。
ERP的核心管理思想是供应链管理。现代企业间的竞争上升为企业间的供应链的竞争，企业仅依靠自己的资源是不能在日益激烈的竞争中生存发展的，必须把生产经营过程中有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链，通过相互合作，以一个整合的集体力量才能在市场上获得竞争优势，达到多方共赢。这与价值链管理的思想是相一致的，实际上ERP不仅仅是一种软件，也不仅仅是模仿手工业的作业，而是一种先进的管理思想和管理方法。作为企业资源规划系统，ERP的目的，主要是对企业资源在形成价值的链上进行优化配置，从而实现企业价值的最大化。
ERP实施的有效性与价值链管理的强化
实施ERP不仅使企业的价值链管理在体制上得到了创新，而且在观念上也得到了创新，具体表现在以下几个方面：
加快了价值链的周转
ERP实施后，最明显的效果是减少了原材料对资金的占用。有效实施ERP后的系统可以提供准确的库存信息，帮助物料部门制订合理的采购计划，改过去按计划生产和采购为按需求制订采购计划，降低了库存资金的占用，提高了库存资金周转的次数，节约了大量的流动资金，从而提高了企业的经济效益，增加了企业的价值，提高了企业竞争优势。
企业内部组织结构以优化提高价值链管理的效率
价值链管理与企业组织、结构是密切相关的，类似于人体与骨胳和神经反应系统的关系，实施价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。它旨在弥补我国企业长期以来在组织结构设计方面的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平，实现增值。ERP系统实施以后，基于价值链管理的思想大大提高了企业的运作效率，这样可以精减一些影响企业价值增值的环节，真正实现组织结构扁平化。
未实施ERP的企业信息流动的速度慢。利用ERP的分销清单和自动探索数据来源的原则能够同步计划整个生产流程，使生产和采购能及时交货、库存产品积压和库存资金占用太多等一系列问题就能及时得到有效解决。ERP当中的销售定单管理还能为销售体系建立相应的服务策略。如果各销售点能通过查询存货、调拨等信息，并确认订单的可行性，那么销售商就能更快地向顾客推销产品。提高了企业针对价值链做出决策的及时性
在ERP系统中，可以灵活地按批次、系列号和版本号等管理物流过程。例如，通过ABC分析和严格的周期性盘点使库存保持准确无误。企业还可以运用自动数据采集功能捕获所有的物料处理信息，为企业迅速提供精确度更高的物流管理信息。ERP是在物料需求计划的基础上发展起来的，它通过市场的物料供应情况和企业自身的生产经营信息，最终确定物料的采购提前期、最佳订货批量和制品定额，使企业的物流、资金流和信息流在清晰明了的计算机系统中充分展现出来，这好比决策者有了指挥军事行动的高分辨率地形图。ERP系统能以比人工管理高十倍以上的速度向管理者提供供给管理、生产管理、成本管理与质量管理等等情况，这将使企业的决策者拥有比非计算机管理的企业决策人更多的决策资源。
加强企业的价值管理职能
凡事预则立，不预则废，价值管理中的一个重要方面即为计划管理。ERP是由物料需求计划发展而来，系统在计划管理上体现了强大的优势。首先，ERP实现了各种数据的集成，使得计划更具全面性。例如，在资金需求计划管理中，采购请求的产生代表了未来在某个时点潜在的资金需求，采购订单的建立代表了对资金的实际需求。其次，系统为计划的建立和执行情况提供了持续监控的控制报告体系。由于价值是在业务处理中实时产生，这极大方便了企业的各级管理者和相关财务人员，从物料的采购开始，对价值的形成和偏离价值目标的差异进行日常的控制，并对产生的价值异常进行及时的纠正。
有利于形成企业价值增值链
企业单靠成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的，要靠价值的优势打创新战，这才是企业竞争的真正出路，而ERP系统的实施为企业提供了分析增值过程的工具。例如在系统的销售模块中，每一张销售定单都伴随着一份清晰的单据流程。流程清楚地显示了每一笔销售业务从定单的创建、产品拣配、销售开发票、财务收款的整个过程。其中在拣配时，系统按照物料的标准价格结
转销售成本，在开票时系统自动按定单中的销售价格记账收入，每一笔销售业务为企业创造的边际利润一目了然。
此外，ERP的实施为企业提供了一个统一的价值管理平台，避免了旧有系统在价值管理中数据的多重性。
进一步明确企业员工的价值信息责任
高度集成的价值链是一把双刃剑，既可以为业务处理带来高效率，又可将管理中的种种缺陷暴露无疑。例如，一个信息源的错误如果得不到及时纠正，会导致系统中相关的信息出错，甚至爆发“多米诺骨牌”效应。ERP系统的实施，将最先进的管理理念贯彻到整个企业，企业内部的信息沟通大大加强，企业经营目标更加明确，员工的参与感明显提高，建立起了健康向上的企业文化。
综上所述，企业利用价值链管理就是整合把各个环节，从整体上增加企业的价值，价值链管理的创新是一个机制、观念和技术相互融合渐进的过程。随着信息技术的快速发展，为价值链管理的创新提供了技术保证，其中ERP的实施与企业价值链管理结合起来大大提高了企业的竞争优势。
参考文献：
1.张继焦.价值链管理：优化业务流程与组织，提升企业综合竞争力［M］.北京：中国物价出版社，2001
随着我国市场经济体制的逐渐确立，“容忍”非公有制经济的存在和发展不再被看作是一种权宜之计。然而，在马克思的经典著作里，非公有制经济，即私有制经济是“万恶之源”。之所以如此，一个重要的原因是因为在马克思看来，非公有制经济是以雇佣劳动为基础的、存在剥削关系的经济形式，亦即资本所有者凭借其资本所有权无偿占有雇佣工人的一部分劳动（即剩余劳动）。马克思通过考察资本主义生产过程，对此进行了揭示，这就是以其劳动价值论为基础的剩余价值理论。
一、剩余价值的产生
在马克思看来，在资本主义社会里劳动力成为商品。“劳动力的价值，也像其他一切商品的价值一样，是由生产它所需的劳动量决定的”（1）。这个劳动量又“是由生产、发展、维持和延续劳动力所必需的生活必需品的价值决定的” （2）。假定一个工人每天所需的生活必需品需要他劳动6个小时才能生产出来，那么当他把他的劳动力按劳动力的价值出卖给资本家后，他每天在资本家的工厂里劳动6小时所新增的价值，恰好补偿他的劳动力价值。这样一来，资本家就得不到任何剩余价值，资本家和工人之间是一种等价交换，不存在剥削。然而，资本家购买了工人的劳动力，就有权消费和使用——就像开动一台机器去消费或使用它一样，资本家会迫使工人每天工作时间超过6小时，譬如达到12小时。这12小时的劳动时间分为两部分，一部分是6小时的必要劳动时间，用来补偿工人劳动力的价值，另一部分是6小时的剩余劳动时间，在这段时间里工人创造的价值被资本家无偿占有了，这就是剩余价值。
马克思的分析，以剩余价值理论范式来看，很有道理。但跳出该范式，就有了问题：根据什么假定工人6小时劳动所创造的价值刚好能补偿他的劳动力价值呢？工人1小时劳动创造多少价值在劳动价值理论范式中是个未知数，因为这仅仅是一个抽象的概念，是无法预先确定的（但在主观效用价值论范式中可以确定为MP ·MR，其中MP为工人单位劳动时间所创造的边际产品，MR为企业的边际收益）。既然如此，为什么不能“假定”工人在一个工作日长度——12小时内所创造的价值刚好补偿他的劳动力价值呢？当然，马克思之所以能做出他的假定，是因为他有意无意地认为，商品新增价值都是由作为体力劳动者的工人创造的。这样，既然企业出现了“剩余”，那么这个“剩余”一定源于对雇佣劳动者的剥削，是由雇佣劳动者创造的超过其劳动力价值的那一部分价值。于是，马克思做出工人用于补偿其劳动力价值的劳动时间小于其工作日长度的假定就是合理的。然而，尽管马克思曾非常明确地指出，只要是共同劳动，只要是社会生产，就必然需要指挥，需要监督劳动和指挥劳动，这是管理职能的具体体现。但是在马克思对剩余价值生产的剖析中，却没有给监督劳动和管理劳动等以脑力劳动为主的劳动留下创造价值的空间和存在的必要。这样做，或许是因为当时监督劳动和管理劳动的作用还未凸现，但随着知识经济的发展，马克思剩余价值理论的缺点和局限性越来越明显。我们不能苛求马克思，因为他也会囿于当时的历史条件和认识水平。
其实，在剩余价值理论范式的框架内，就可以对其进行反驳。正如前文所言，如果资本家在一个工作日长度内可以无偿占有工人6小时的剩余劳动时间所创造的价值，那么资本家为什么不雇佣更多的工人，以榨取更多的剩余价值呢？这样的话，资本家的工厂里会雇佣多少工人呢？对工人人数的唯一限制只可能来自市场规模（资本量不是限制，因为如果资本不够，可以借贷），因为如果雇佣的工人太多，产出大于需求，价格就会下跌，这可能对资本家不利，但只要资本家雇佣的最后一位工人还能给他带来剩余价值，他就会继续雇佣新工人（实际上，在厂房、机器设备一定的条件下，总会出现边际工人的产出递减），直到他雇佣的最后一位工人不给他带来剩余价值（也不会让他吃亏）为止。也就是说，资本家付给最后一位工人的劳动力价值等于他新创造的价值。在资本家雇佣的总人数一定的情况下，每位工人都可以被视为最后一位（假定工人的劳动是同质的），这样，对每个人而言，资本家就没有剥削他们。资本家这时仍会赚钱，其所赚的钱属于生产者剩余的一部分（当然，在剩余价值理论范式中，这可视为对边际内工人的剥削）。除此之外，还可以从另一个角度进行反驳，对此以一个简单的例子予以说明。在信息完备、资本家之间存在竞争的条件下，如果一位工人给某个资本家每天创造的价值是100元，而该资本家却只付每天50元的工资，那么就会有另一个资本家对该工人说：“你别给他干了，来给吧，我每天给你51元工资”（假定该工人给不同资本家干活每天所创造的价值相等），还会有其他资本家说：“你也别给他干，来给，我每天付你52元工资”。这样，通过资本家之间的竞争，最后这名工人得到的工资一定会接近（理论上的极限值是等于）他劳动新创造的价值。
近年来，理论研究为了和新的实践保持一致，在劳动价值论和剩余价值论范式的框架内，对其做出了一些发展，但总是落在实践的后面。而且，这些“发展”，是在原有范式的指导下进行的，尽管把劳动价值论和剩余价值论弄得越来越复杂，但还是显得力不从心，捉襟见肘，犹如为使地心说和新的观察相一致，而使其本轮和均轮体系变得越来越繁复一样。在知识经济时代，如果从理论的解释力和预测力的角度来看，主观效用价值论优于劳动价值论，收入分配的边际生产力论优于剩余价值论。因此，如果越出剩余价值论范式的框架，换一个角度（即以一种新的范式）看问题，或许能拓展和深化我们的认识。
对剩余价值的“无偿占有”类似于现代企业理论中的剩余索取权（residual claimant right）。现代企业理论对于我们更加深入、更加全面地理解马克思的剩余价值理论提供了新的分析方法和思路。下面，主要从团队生产（team production）理论和企业间接定价理论的角度来阐述这一问题。 二、团队生产理论中的“剩余价值”
在市场经济中，一个社会的大多数资源是由企业、家庭所拥有并通过市场进行配置的。资源的所有者可以通过专业化的分工和协作提高劳动生产率，由于交易成本的存在，于是出现了能促进合作的经济组织。这种经济组织要能更好地利用各种投入要素所有者的比较优势，调动其积极性，对其报酬的支付就必须与其贡献相一致。如果平均支付报酬，不考虑各要素投入者的贡献，该组织就缺乏提高生产效率的激励，其效率必将很低；如果报酬与贡献负相关，该组织必将瓦解。因此，在经济组织问题上，必须解决两大问题：一是衡量投入的贡献；二是确定其报酬，使二者相等。这实际上是要设计出一种计量的机制，使报酬等于投入的贡献。
加强成本管理和控制，对于企业的发展具有重要的意义：
首先,成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径。因为，“利润＝收入－成本”，所以降低成本是增加成本的一种重要手段。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。即使是不完全以盈利为目的的国有公用事业部门，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。
其次，成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存的主要保障。企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品品种。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争能力；可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩时继续生存下去；提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可以避免这类外部压力；成本降低了，才有力量提高质量、创新设计，或者提高职工待遇和增加股利。
再次，成本管理与控制是企业发展的基础。把成本控制在同业的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以降低售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。
二、全面成本管理与控制的原则
实行全面成本管理与控制，需要遵循以下原则：
1．“成本——效益”原则
进行成本控制所带来的经济效益，要大于为了进行成本控制所付出的代价，才能为企业增加价值，这就是成本控制的“成本——效益”原则。
2．具体问题具体分析的原则
在进行成本控制时，还需要遵循具体问题具体分析的原则。成本管理与控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不能完全照搬别人成功的经验。
3．领导重视与全员参与的原则
在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。
三、全面成本管理与控制的内容
1．资金筹集成本的管理与控制
资金筹集成本是指企业筹集资金所付出的代价，一般用相对数表示。不同来源的资金，资金筹集成本是不相同的。
①债券或借款的筹资成本
债券或借款所发生的利息费用，不具备资本化条件的，可以作为利息支出在税前扣除，具有抵税作用。抵税后的借款成本计算公式为：
债券或借款成本率=[利息支出×（1–所得税税率）]/[面值总额×（1–筹资费率）]
②优先股的资金成本
优先股和普通股的现金股利是在税后支付的，不具有抵税作用。
优先股成本率=优先股每年支付的股利总额/[优先股股金总额×（1–筹资费率）]
③普通股的资金成本
普通股资金成本=下一期发放的普通股股利/[普通股股金总额×（1–筹资费率）]+普通股预计股利增长率
④企业留利的资金成本
企业留利的资金成本是一种机会成本，可以按照投资项目有效期相同年限的存款利率来确定。股份制企业留利的资金成本可以用普通股的资金成本公式加以计算，只是不必考虑筹资费用。
⑤加权平均资本成本
加权平均资本成本=∑（某种来源的资金成本×该种来源的资金占全部来源的资金的比重）
需要说明的是，在西方企业中，一般情况下借款或债券融资，资金成本较低；而股票融资资金成本较高。但是在我国，由于市场机制不健全，目前经济效益较差、很少发放或不发放现金红利的企业，股票融资的成本并不高；相反，银行借款或债券融资却有固定的利息支付负担。
企业在进行资金筹集成本的控制时，并不能仅仅从资金成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹资方式的结构，目的是使企业的加权平均资金成本最低。
2．产品设计成本的管理与控制
对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在产品生产成本总额中，大约有70%-80%的部分在产品设计阶段基本上就确定了。在具体的生产环节，要想大幅度地降低成本是不现实的，除非偷工减料，或者重新改进设计。
产品开发与设计成本的控制可以采用价值工程法。价值工程（ValueEngineering，VE）是通过对产品功能的评价，正确处理产品功能和成本的关系，以达到最大限度降低成本的目的。用公式表示为：
价值（V）=功能（F）÷成本（C）
可见，价值与功能成正比，与成本成反比。
在产品设计、研究、试制过程中，产品功能与目标成本发生矛盾时，就要运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低产品设计成本，达到技术为经济服务的目标。
新产品设计成本控制的方法是，在设计完成后，根据设计方案对产品的设计成本进行全面测算，视其能否达到目标成本的要求。如有差距，应将原设计方案退回设计部门重新修改。若经过多次修改仍无法达到目标时，也可将原制定的目标成本子以修正。
老产品设计成本的控制，一般无需对设计方案的全部成本进行全面测算，只要求针对那些做出改进的部分，计算它们的成本节约额。如果这些成本项目的节约额之和能满足计划规定的降低成本的要求，那就算对老产品设计成本的事前控制基本上完成了。
3．新产品试制成本的管理与控制
新产品的试制和鉴定阶段，是把理想变为现实，形成质的飞跃的阶段。新产品的试制一般还可分为样品试制和小批试制两个步骤。
对新产品试制成本的事前控制应以产品设计的目标成本为依据。在计算新产品试制成本时，特别要注意不要与老产品成本混在一起。每试制一次，就计算一次，以便逐步测试新产品试制成本能否保证产品设计目标成本的实现。
4．材料采购成本的管理与控制
材料采购成本的控制，主要是经济订货量、订货点的确定，以及ABC分类法等。
经济订货量是指能够使材料或商品全年相关总成本最低的一批订货数量。用360除以经济订货量，可以计算出经济订货次数，即全年分几批购买能够使相关总成本最低。
订货点，也称为再订货点，是指再次提出订货时需要保留的库存量水平。高于该水平时提出订货，就会形成库存积压，导致储存成本上升；低于该水平时提出订货，就会导致停工待料。
存货控制的ABC分类法，是将企业的全部存货按照数量及金额所占的比例，把全部存货分为A、B、C三类，并且分别按照不同的方法进行控制。
现代企业中，实施适时生产系统（JIT）的企业，一般不计算上述指标，它追求的目标是材料存货达到“零库存”。
5．产品生产成本的管理与控制
标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。标准成本制度的内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算分析及成本差异的账务处理。
以目标成本按产品分解的结果作为标准成本和日常控制的依据，将使标准成本制度与目标成本管理连接为一个有机整体，也使标准成本制定的依据更加科学。
针对成本差异发生的原因，查明责任者，分析情况，分析轻重缓急提出改进措施，并加以贯彻执行。
另外，在进行生产成本控制时，分批生产的企业，可以计算最优生产批量，以便使调整准备成本与储存成本之和达到最低。现代企业中，实行的更多的是适时生产系统（JIT），它追求的目标是“零库存”，并且达到“零缺陷”。
6．期间费用的管理与控制
对于营业费用、管理费用、财务费用等期间成本，一般采用预算控制的方法。事先制订预算，在日常的管理和控制中，要严格按照预算的规定，本着厉行节约的原则，在能够达到目标的前提下，精打细算，尽可能减少它们支出的绝对数额，或提高支出的效益。
7．质量成本的管理与控制
质量成本是指为了保证和提高产品质量而付出的代价，以及因为产品质量没有达到规定标准所造成的损失，包括预防成本、检验成本、内部损失成本、外部损失成本。其中，前两者可以合称为预防检验成本；后两者可以合称为质量损失成本。
当预防检验成本较高时，质量损失成本较低；反之，如果预防检验成本较低，则质量损失成本较高。质量成本控制的目的，就在于确定一个最优的合格率，在该状态下，质量成本总和达到最低。
最优合格率不一定是100%，因为，要想使产品合格率提高到100%，需要在预防检验环节投入大量的人力和物力，这样产品质量提高，质量损失成本就会下降。但是，如果增加的预防检验成本大大高于降低的质量损失成本，企业的利润就会减少。所以，美国的质量学家对于产品的“瑕疵率”大多采取了非常宽容的态度。
但是，日本的企业家对产品的“瑕疵率”采取了非常苛刻的态度。例如，被称为“经营之神”的松下幸之助先生，曾提出“1%=100%”的著名公式。产品合格率达到99%，只有1%的不合格品，对企业而言应该是一个不错的成绩了；但是，假设某一个消费者正好买到那1%中的某一件产品，那么这件产品对于这个特定的消费者而言，就是100%的不合格品！所以，他要求产品的质量尽可能要高。当然，这会减少企业当期的利润，但是对于企业的形象、产品的形象是有利的，它可以提高企业的持续竞争力。
8．使用寿命周期成本的管理与控制
使用寿命周期成本是指客户为了取得所需要的产品，并使其发挥必要功能而付出的代价。它包括原始成本和运用维护成本两部分。
用户角度的使用寿命周期成本控制，就是在决定购买一种产品时，既要考虑它的原始成本即购买价格等因素，也要考虑以后使用过程中的必要支出，使二者之和达到最低。
生产者角度的使用寿命周期成本控制，就是在生产产品时，尽可能降低产品的生产成本，以便降低销售价格，降低用户的购买成本；同时要提高产品质量，降低用户的运用维护成本。当然，使用寿命周期成本控制对于厂商而言并不是严格意义上的成本控制，有人更愿意把它看作是一种促销的手段。
9．人力资源成本管理与控制
人力资源成本是指企业组织为了取得或重置人力资源而发生的成本，包括：人力资源取得成本、保持成本、发展成本、损失成本。
人力资源取得成本包括招聘成本、选拔成本、录用成本、调动成本。
人力资源保持成本（使用成本）包括工资、培训费、劳动保险费、安全设施成本、组织活动费。
人力资源发展成本包括在职教育成本、岗位技能培训成本、专业定向成本、被培训人员误工损失。
人力资源损失成本包括退休金、职位空缺损失。
企业在进行人力资源成本控制时，不能仅仅控制人力资源成本的绝对数，而应该更多的从相对数上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，关注成本效益率，提高人力资源的使用效率。
10．战略成本管理
新的商业环境下，企业实行全面质量管理、适时制造、时间竞争、柔性制造等，战略成本管理理论开始诞生。战略成本管理与控制使企业在一个战略的高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括以下内容：
①价值链分析
价值链是指从原料的采购到产成品的销售与服务全过程的一系列创造价值的作业。价值链涵盖公司内部和外部的作业。
价值链分析的目的在于，找出企业最有优势的价值链，集中主要人力和物力，使之成为企业的核心竞争力；至于薄弱的链条，如果加固成本较高，则干脆直接实行业务流程外包。
②战略定位分析
Abstract: Enterprise value of many drive capital, human capital because of the social, scarcity of differential and subjective characteristics of the enterprise value is more complex. The role of each drive capital allocation of resources in the enterprise, the paper tentatively defined into three categories, based on analysis of the reasons for the formation of profits and goodwill
Key words: human capital; social capital; scarce resources; enterprise value
中图分类号：F062.1 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
一、企业本质与企业目标
在经济学中，关于“企业的本质”问题有着诸多相对独立的理论。本文借鉴资源稀缺理论、组织经济学、系统论中的部分观点以理解“企业的本质”。
经济学中的稀缺理论是建立在人类需要的无限性、资源供给的有限性这一理念之上，其涉及的稀缺资源一般包括人力资本、自然资源、货币等。笔者借鉴庸俗经济学对生产目的的解释—创造满足人们需要的效用（使用价值），认为人们对于更稀缺资源的追求形成以下结果：（一）企业组织成为配置资源的方式之一，此亦科斯的观点：经济资源也可通过企业得到配置；（二）企业价值最大化可以更好地满足利益相关者的收益分配需要，但并非所有的利益相关者都可以参与利益分配。而利益相关者理论认为向企业提供资本的不限于物力资本股东, 企业的债权人、经理、工人都向企业投入了专用性资产, 承担企业的风险（王秀丽等，2005）。徐玉德（2006）认为按照利益相关者合作理论, 企业的价值源于包括出资者、经理层、员工、供应商、客户、政府、社区、竞争对手等在内的各利益相关者共同创造的结果，因此企业目标具体内涵是追求处于均衡状态的利益相关者财富的共同增长。由于博弈的存在，只有拥有核心稀缺资源的投资者才对收益分配具支配地位。企业资本的剩余收益索取是一个依照风险排列的分配序列, 资本呈现出层次性（王秀丽等，2005）。
理论上每个企业均有一个独特的利益相关者群体结构（P139，周炜，2008），故参于收益分配的主体会有所区别。如有些企业股东或管理者均可能作为产权主体参与分配，有些却仅限于其合伙人。基于以上文字本文认为企业可以将部分稀缺资源进行适当配置转化为更稀缺的资源，并最终将其在利益相关者中分配。这个转化过程表现为资本增值、收益增加、利润增长或财富扩张等，只是视角不同；同时也体现了系统的思想：投入资本需经过企业内部系统、外部社会系统的作用实现增值，它的前提是有一个正常的经济环境，表现形式为马克思所述：G-W-G’。故资本增值成为投资者的必然要求，而价值最大化的目标亦相应成为相关利益者的必然选择。
至于企业价值最大化的理财目标，目前已得到了众多的专家论证并成为主流观点。蒋东生（2007）认为企业价值最大化是现代企业的终极目标之一；程宏伟（2007）从企业模块化的角度分析了企业价值链与价值增值；张蕊（2007）企业的战略经营目标就是企业的可持续发展和长远价值的最大化；王俊飚（2008）认为企业的最终目标是在考虑相关利益者利益下，实现股东价值最大化；秦荣生（2008）认为公司利益相关者的终极目的是实现公司价值最大化。
二、商誉与利润
在目前主流学派的研究中，往往把企业价值直接理解为企业的市场价值，而把市价与净资产公允价值的差价部分视为商誉，把期末净资产与期初净资产的差额视为当期利润。此给了笔者一个思路：在会计期末，企业价值=市场价值=商誉+期末净资产价值=商誉+利润+期初净资产价值；在会计期间，商誉与利润的变动影响了企业价值的变动。而利润与商誉分别由什么形成，是人力资本还是实物资本的原因，抑或两者都不是？
（一）对商誉的定义，新《企业会计准则》：商誉是企业合并成本大于合并取得被购买方各项可辨认资产、负债公允价值份额的差额，其存在无法与企业自身分离，不具有可辨认性，不属于无形资产准则所规范的无形资产，需在资产负债表予以反映并进行减值测试；美国会计准则委员会（FASB）：企业市价与其可辨认净资产公允价值之差。又由于“很多只能获得行业平均利润的普通企业、甚至部分劣质企业作为一个有机整体的价值也可能会大于其可辨认有形资产和无形资产的价值（徐文丽、张敏，2009）。” 故商誉可正可负。而关于商誉形成原因目前有五种观点：“无形资源观”、“协调效应观”、“超额收益观”、“剩余价值观”和“超额盈利能力资源观”。本文吸取五种观点的“合理”之处后认为：（1） “商誉”与“利润”一样恰恰是一个余额概念。（2）该余额现象的产生是“无形资源观”下所谓的“无形资源”与企业可辨别资产“协调效应”的结果。（3）它不是资产，裘宗舜（2008）认为自创商誉不符合资产定义、够不上确认标准，不应该确认入账并列示在财务报表之内。4）从系统的角度，商誉与利润区别在于前者形成于企业外部系统以反映其社会信誉，后者形成于企业内部系统以反映其员工绩效。
（二）利润是企业在一定会计期间的经营成果。利润质量较高的含义则是指：企业具有一定的盈利能力、较强的获取现金的能力等，故利润意味着资源或资本但本身不是资源或资本。新会计准则继续突破历史成本原则，更多强调公允价值的计量，将更多的资产和负债的公允价值变动计入利润，符合经济收益观，但利润却似乎渐渐成了其他会计要素的附庸。
综上所述，商誉因为其不具备资产特征不应该列入资产负债报表，但其他会计要素更缺乏吸收商誉的可行性；又因其与利润分别反映对外和对内两种经营绩效，故笔者假设将商誉作为会计第七要素以反映不能在面向过去的财务报表中反映的事项，那么企业管理人员的财务与与非财务绩效都可以得到较好反映。至此，商誉甚至可以完善FASB所追捧的“全面收益”。
三、人力资本、社会资本
值得注意的是商誉与利润之间虽然有着千丝万缕的联系，但其形成却有相对的独立性。此独立性表现在商誉与利润的形成因素不同。在本文中社会资本既包括员工社会资本也包括企业社会资本，它与实物资本、人力资本共同构成企业生产的三大资本。商誉由企业的社会资本形成，而利润则是由人力资本、实物资本、个人社会资本相互作用形成。因此这便引出了三者在本文中的定义及其根据
（一）关于人力资本。从资源形成的同源论讲，资源虽有绝对的、普遍的稀缺性，但从异源论讲，资源也有特殊环境下的相对的稀缺性。人力资本同样具有这种稀缺资源的特征。目前，关于人力资本最前沿的研究多集中于人力资本与经济发展、企业绩效、收益分配的关系以及人力资本框架的确定等。如冯丽霞等（2008）研究了人力资本资源运用关系资源和信息资源提高财务资源的价值存量和配置效率, 创造内部资本市场超额价值的问题；廖楚晖等（2008）实证分析了人力资本结构与地区经济增长差异的关系；兰玉杰等（2008）则为企业家人力资本定价设计了模型。
狭义的人力资本具有市场中的商品特征。企业在人力资源的载体-人身上的投资是企业付出的可以用货币计量的投资，是可以取得预期收益的权利，是企业可以控制和利用的，因而可以定义为会计资产（李航，2007）。吴泷（2007）对人力资本亦采用了狭义的定义：对于企业作为投资主体进行人力资源之产权投资来说, 它与传统的对内进行长期项目的物力资产投资是一样的；企业所获得的人力资产之交易价格就是以投资人的人力资本之公允价值为基础的。人力资本、实物资本其实是其他资源比如企业文化、规章制度、信息网络等得以使用的载体。
（二）关于社会资本。众所周知，相同的个人与实物在不同的组织发挥出来的作用、发生的增值不同，这个影响因素便是社会资本。对于企业而言，社会资本的范畴应该包含个人因其社会影响实现实物资本增值的内容，也应该包含企业因其社会影响使整体实现增值的内容。社会资本之于人力资本、实物资本和企业整体就像增值反应的催化剂。个中关系如下式所示：
企业内部：实物资本+人力资本期初净资产+利润（会计期间）
企业外部：企业整体 期末净资产+商誉（会计期末）
在企业内部的经营系统中，每个员工在提供人力资本、配置实物资本的同时利用个体社会资本实现三者的资本增值，即企业利润。（秦荣生，2008）认为某种意义上利润也是公司价值的一种体现。而在企业外部的社会系统中，作为一个整体企业亦有其社会资本如政策照顾、无形资产等，此形成企业商誉,同样可以认为商誉也是公司价值的一种。
从理论上讲，企业提高企业价值有了扩大利润和商誉两个途径：投资人力资本，创造以人为本的轻松环境，因为员工工作能力、健康状况和创新能力逐步成为决定企业成败的关键因素（原毅军等，2007）；投资社会资本，加强制度文化建设，积极引进先进的管理方法，它不仅可以提高企业的商誉，进而实现企业价值最大化得目标。（燕继荣，2006）。
四、结论及启示
分析实物资本、人力资本、社会资本的意义在于寻找出驱动企业价值的关健因素，并借以解决部分收入分配问题。在中国，从实物资本（包括土地）参与分配到多种要素参与分配，决定了人们在社会财富的初次分配中的地位和利益的多少，众所周知，依靠再分配并不能解决收入差距拉大的问题，只有在初次分配中合理地按要素分配财富，才能解决问题并进而改善民生。首先，众多实证研究表明，人力资本已越来越成为最重要的生产要素。对于个人的意义在于，一个人可以通过人力资本投资，改善健康，增加收入，（贝克尔，2007）；对于企业的意义在于，对人力资本的投入，可以最大程度上提高企业利润进而企业价值，拥有越多的人力资本意味着未来创造价值的能力越强。其次，狭义人力资本的作用只是出于其受托责任或者是对其契约的遵守。但其社会资本在一定程度上而不是全部在起着作用，这与一个人或一家企业在所处环境中的地位与处境有关。但对于一个人或一家企业而言，其拥有的社会资本与企业社会资本分别为其创造出溢价。具体而言，具有一定道德、信仰、社会关系等社会资本的员工可以因其在所在环境利益分配的公平合理与否，可以决定在不影响执行契约的前提下，决定是否更加努力、更加敬业，是否为企业创造更多的财富。同理，对于一家企业而言，能否做到以人为本，能否有优秀的企业文化，能否尽到其社会责任决定了它可以拥有多少社会资本，在会计上则表现为拥有商誉的多少。
参 考 文 献
[1] 张一力.“温州模式”与“ 苏南模式”人力资本结构比较研究[J]. 财贸经济,2006(06)
[2] 徐玉德 .财务管理目标基于企业制度变迁的理论诠释[J].财政研究,2006(10)
[3] 李航 .对人力资源会计有关问题的系统探究[J].财政研究,2006(07)
[4] 程德俊，赵曙明. 高参与工作系统与企业绩效: 人力资本专用性和环境动态性的影响[J].管理世界,2006(03)
[5] 冯丽霞，肖一婷. 内部资本市场超额价值创造研究[J].会计研究,2008(03)
二、价值工程理论在人才队伍建设中的应用实例
1.固定价值成本，明晰录用制度。
根据价值工程分析，在一定的人才招录成本基础上，力图录用素质适合人才，以实现其应该具备的人才功能。我厂严格执行公司员工录用的相关规定，明晰录用条件，切实做好员工录用管理工作，以价值为目的，规范员工录用的条件和程序。2014年分三批次对竞聘人员进行筛选，提前签定知名高校优秀毕业生，构建优秀员工录用价值体系。
2.提高人才功能，合理优化配置。
员工的价值功能，是实现全厂整体价值的一个关键因素。根据华能公司关于燃煤电厂机构设置和定员标准的要求，我厂通过与公司定员标准对标，与兄弟电厂对标，整合我厂人员配置现状，定量分析各部门的人员配置结构，摸清了具体底数，找出实际问题，提出了优化措施。合理分配新录用员工，保证管理、技术和经验的良好传承。同时按照价值管理进一步加强岗位调整，严格控制管理岗位职数定员，在优先保证生产技术主线人员力量的基础上，逐步充实服务、实业岗位功能，完善、优化全厂岗位配置。
3.广开管理思路，加强干部交流。
价值重管理，管理重思路。干部是一个企业的核心力量，拓宽干部管理思路，不断优化“老、中、青”干部梯队，加快培养年轻干部，探索中层、主管和专工多层次后备人才储备，加大后备人才培训力度。不断向公司、分公司输送干部进行挂职锻炼，形成干部挂职流动链，充实干部知识层面、拓宽企业管理思路，提升中层及后备干部的综合素质，推进干部不断成长，丰富干部价值管理理念。
4.完善环境机制，加快人才成长。
为了提高生产力中人的价值，我厂以生产技能岗位的竞聘上岗模式为试点，根据业务部门、班组的实际情况及人员素质要求，确定科学的岗位竞聘条件，做到笔试和面试相结合，不断在实际工作中摸索，调整笔试、面试分值至最佳比重。近期将试行以日常考试成绩为选人用人重要依据的新模式，激励员工日常稳步学习意识，从而提高选人用人透明度和满意度。为了进一步鼓励员工立足岗位、脱颖而出，积极贯彻落实华能集团高级技术技能人才的选拔管理办法。经过层层筛选，我厂推荐8名优秀员工参加公司首席专家、首席技师的评选。结全我厂的实际，做好技术、技能带头人的选拔工作，推动技术、技能人才双渠道成长，形成正向的价值导向和激励。
价值链会计是通过收集、处理和利用价值信息，对经济活动进行组织控制、调节和指导，促使人们权衡利弊，比较得失，讲求效益的一种管理活动；它是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究，通过收集、加工、存贮、提供以及利用价值信息，对企业的价值链或价值流进行规划、控制和评价，以保证其合规、高效、有序运转，从而为企业实现最大化价值增值。也就是说，价值链会计是将核心企业与供应商、分销商、服务商、顾客等连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的联盟，以市场和顾客需求为导向，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以提高价值链竞争力、市场占有率、顾客满意度和获取最大利润为具体目标，以协同商务、竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，实现对价值链上的物流、资金流、信息流的有效规划和控制的一种管理活动，从而实现整个价值链的低成本和差异化的竞争优势，真正实现“双赢”乃至“多赢”。从动态上看，价值链管理是一个围绕价值增值，不断协调和优化价值链的过程。价值链会计既是价值链管理的重要工具，也是价值链管理的重要组成部分，价值链会计管理的目标就在于实现价值链的价值增值。在价值链上传递的除物流、资金流、信息流之外，更根本的是增值流，价值链上每一环节增值与否，增值多少都会成为影响价值链竞争力的关键，所以要增加价值链的竞争力，就要求消除一切无效劳动，在价值链上每一环节作到价值增值。
一、企业价值链的构成
大部分企业的价值链可以分为两大部分，外层部分(企业基础结构，信息，人力资源，财务管理)是支持作业，内层部分(材料采购，设计开发，生产加工，安装运输，售后服务等)是基本作业，支持作业是基本作业的前提和基础，而同时支持作业必须以基本作业为内涵，只有基本作业活动才赋予整个企业真正存在的价值。基本作业在作业各个环节上的活动之间都是紧密联系，相互影响的。前后作业间存在着需求和供给的关系，产品价值伴随着作业活动的发生和转移而在企业内部流动。
价值链把某项商品到达最终消费者之前所经历的总流程描述为一个环环相扣的作业链。这些作业之所以能够实现对接，原因在于物流、信息流与资金流的有效集成，物流是因，从上游流向下游；资金流是果，从下游流向上游；信息流则是二者的载体，它向上游提供需求信息，向下游提供供给信息，因而是一个双向过程。但归总，应该是一个INTERNET驱动的企业价值链。
同时我们知道，价值链中各成员具有不同的地位，有核心企业和非核心企业之分。在每一个价值链内，各成员企业由于规模、讨价还价的力量及竞争能力不同，其所处地位也不相同，规模较大、力量较强的企业往往处于相对优势的地位，在价值链中起着核心企业的作用，其他企业则是围绕核心企业共同创造价值。核心企业或最贴近顾客的企业应根据顾客需求和市场环境，提出战略目标及预算。本文研究是基于大部分企业是以制造商企业为核心而组成企业价值链的。
二、企业价值链成本管理的内容
关于企业价值链成本管理的内容，其可以根据管理过程的时间序列，分别以事前管理的计划分析，事中管理的核算控制以及事后管理的考核评价为内容，广泛开展全方位、全过程的会计管理。其中事前管理属于静态管理，它是一种面向未来的前瞻性管理，对成本的预算是其主要技术手段；事中管理是一种动态管理，实时性是其主要特征，它既是对经营主体的运作过程所做的一种量化性描述，又是对各种经营活动的合规性、有效性进行的一种实质性干预，它既是事前管理的延伸和拓展，又是事后管理的基础和依据，在整个会计管理过程中起着承前启后的关键作用；会计的事后管理既为实现事前管理所确定的目标服务，又为以后的事前管理提供反馈信息，因此我们可以把这种管理视为静态与动态相结合的管理，也可以说它是一种混合型管理。
1 企业价值链事前成本管理――计划分析
通过企业价值链的分析，描述企业价值链所包含的作业、作业之间的关系、作业的执行情况(成本、时间、质量)，区分增值作业与非增值作业、高效作业与低效作业，进行价值链规划；通过对成本的预算进行预测分析，帮助企业确定价值链管理的各项长期、短期目标；参与拟订价值链，包括作业、流程的改善、创新方案，并对设计方案在技术可行的前提下进行经济、财务方面的可行性评价；在价值链最佳方案确定后编制作业基础成本、费用预算以及其他作业方面的计划、标准，用以控制、评价作业流程以及整个价值链的运行效率和效益。
2 企业价值链事中成本管理――核算控制
从企业内部来看，要优化业务与财务部门之间的流程，协调供应商，需求商和核心企业价值链之间各环节的关系，要以价值链理论为基础，借助信息技术构建财务业务一体化核算模式，实时、高效地生成会计信息，是提高会计信息质量的有效策略，能够使财务人员从繁杂劳动中解脱，有更多的时间和精力从事管理、控制和决策工作。控制是企业价值链成本管理所要实现的核心职能，要做到会计控制的实时性、动态性，计算机和网络是主要的支撑技术，也可以说对企业价值链的控制是实现了信息化的会计控制。
3 企业价值链事后成本管理－考核评价
对企业业绩的考核评价属于企业价值链的事后管理过程，是指定期对企业及其内部各责任单位的财务状况、经营成果、价值创造的贡献程度进行考核、分析和评估，并为各种生产要素按其贡献参与分配提供科学依据。产品的生命周期，是指从产品的产生直至消亡整个过程所经历的期间，从社会角度看，任何产品都要经过研发、制造、营销、顾客使用和产品废弃等几个阶段。在价值链成本管理中，我们不仅要注重事中的生产过程的成本管理，更要注重事前、事后的供应商、销售过程的成本管理。企业要获得竞争优势应树立价值链成本管理的思想，不仅要降低成本，而且要提高企业战略地位，获取超过平均水平的报酬。进行成本管理之时，不仅要事后研究产品成本构成，挖掘降低产品成本的潜力，更重要的是进行实时的成本控制，以达到不发生多余的成本，节约成本的目的。
总之，企业价值链成本管理要求价值链企业以时间管理为中心，通过对关键资源的有效管理，不断提高系统整体的产出速度和物流流转速度，从而使核心企业和上下游之间所组成整体价值链成本得到优化，而各环节之间保持信息共享、运作同步、响应敏捷、交货及时、合作互利，实现价值链的整体性、协作性和一致性，获得整体优势。
参考文献
[1]戴德明，何广涛，基于价值链战略成本联盟的成本管理[J]，财务与会计，2005(1)
1．1对象选择该厂生产的砂轮磨具为轴承磨加工的主要工具，在产品制造过程中，砂轮烧结后废品率高达30%以上，有时甚至整批报废。推迟对用户的供货时间，严重影响了企业效益。因砂轮制品规格繁多，我们选择Gz100#ZR100×40×20的砂轮为代表规格作为价值工程应用的对象。我们已经知道价值工程基本原理数学公式是从公式中可以看出，提高产品价值的基本途径就是:(1)功能不变，降低产品成本;(2)成本不变，提高产品的功能;(3)功能和成本都改变，但需达到最佳的比例获得满意价值。如果某一产品是由多道工序组成，那就要细致分析每道工序的价值系数，这也意味着必须分析每道工序的功能和成本状况，综合求得最佳价值，满足需求。从这一原理出发，为达到功能和成本的平衡，假设价值系数V趋近1为宜，则V＞1很多就说明功能过剩或有多余的功能可以改进;如果V＜1很多，则意味着为实现该功能花费的成本太大，应该改进工艺寻求降低成本的途径和方法。
1．2功能分析把每道工序的功能用F1、F2…Fi表示，并就其重要性进行循环比较，重要的一方记1分，次要的一方得0分，然后用总分除，求得各工序的评价系数，如表1。
1．3成本分析每道工序的成本用C1、C2…Ci表示，根据企业财务成本核算方法，对产品的工序成本进行计算得出各工序成本系数表:成本系数=工序成本/总成本。如表2。因产品在烧制后报废，砂轮便无法再利用，欲交货100件该产品的成品，则需投入100/(1－0．35)=154件毛坯才行，使该产品的制造成本增加了54%。废品率造成成本的增加，往往是技术人员和管理人员容易忽视的一个大问题，例如产品成品废品率50%，成本就要增加1倍即100%。
1．4对象的价值系数V分析每道工序的价值系数对应表示为V1、V2…Vi，应用基本原理公式计算如表3。依据价值工程原理公式可以判断，工序7的价值系数远小于1，这就是我们要重点改进的项目，将其列为价值工程活动的主要目标。
1．5收集资料信息针对已经确定的目标，组织企业技术人员和有经验的工人座谈，同时派员实地考察相关企业的加工方式，获得如下信息。(1)现工序设备为箱式电阻炉，与先进厂家的隧道窑炉有明显差别。(2)现工序沿袭传统的将产品装入圆形陶瓷坛子，之后灌满沙子的方法，能有效避免变形但炉内空间被辅助材料占用太多。(3)根据热利用理论:热有三种方式传递，即直接的热源辐射、物体间的传导、空气的对流。填沙装坛烧制对三种传热都有严重阻碍，热利用很低。(4)炉内空间被耐火坛和填充沙占用后死角多，严重影响生产效率。(5)考察发现用挡砖遮蔽炉两侧发热体，产品分层摆放，质量稳定且效率高。
1．6改进方案为满足装炉工序保证热源充分利用的功能，根据上述分析制定三种方案，多次实验验证，取得数据并进行使用评价。如表4。
1．7成果评价方案实施后，适用于该方案的制品以年产量12000kg砂轮计算:(1)废品率由35%降低到3%，产品废品损失直接减少了55750元。(2)砂轮的实际成本由13．8元降低到9．15元，单件成本降低约50%实现了扭亏为盈。(3)节约电耗。年节约电(kW•h)=受益产量×(原耗电/kg－现耗电/kg)=12000kg×(67×21h/100kg－67kW×17h/250kg)=70440kW•h年节约金额约70000元，电利用率提高约2．5倍(4)生产效率提高2．5倍，有效保证了工期。(5)工时费用、辅助材料费用等也大大降低。
一、价值链成本控制理论
（一）成本控制的含义及内容
成本控制，就是按既定的成本目标，对成本形成过程的一切耗费，进行严格的计算、调节和监督，揭示偏差，及时纠正，保证成本目标的实现。成本控制具有三层含义：一是对目标成本身的控制，这与成本预测、决策、计划密切相关；二是对目标成本完成的控制和过程的监控，这与成本计算、分析密切相关。三是过程控制的基础上，着眼于未来，为今后的成本控制指明方向。
（二）价值链成本控制理论
价值链成本控制的概念及特征
所谓价值链成本控制是基于现代价值链理论的成本控制。基于价值链的成本控制，是以满足顾客需求为中心，由产品价值链企业全员参与，各个作业中心全面负责，通过作业流程的重组和优化，在确保实现产品价值最大化的同时，增加产品的成本竞争优势的过程，是一个多元化、复合型成本控制过程。
二、产品研发与设计阶段的成本控制
这里主要采用产品生命周期法和目标成本管理法进行成本控制。
(一)产品生命周期对技术设计进行成本控制的原理
产品生命周期成本管理法对技术设计进行成本控制的原理是，企业根据产品所处不同生命周期的单位利润目标不同以及客户对产品设计的外观、功能、价格和质量等的要求不同，对技术设计的投入以及所设计产品目标成本进行控制与管理。
产品生命周期是指，产品销售在市场上所处的阶段――从产品进入市场到衰退和退出市场，所经历的时间分四个阶段:导入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
①导入阶段，是新产品刚刚出现的阶段。在这一阶段成本控制与管理的重点是，产品在款式和功能等的设计上，经过最小的变化就能够满足顾客追求时尚、猎奇和高品质的心理，使企业产品与竞争对手相比有明显的差异化竞争优势，来达到既提高产品销售价格，又降低产品技术设计成本的目的。
②成长阶段，产品品种由单一化变为多样化。此阶段成本控制与管理的重点是，在产品款式和功能等的设计上，不同品种的产品尽量使用同种原材料及工艺，从而使部分原材料的大批量购买和部分工艺的规模运用成为可能，最终达到总体产品的差异化以及降低目标产品成本的目的。
③成熟阶段，是市场份额缓慢上升并逐渐趋于稳定的阶段。此阶段成本控制与管理的重点是，在产品功能和质量满足客户要求的前提下，在设计上，尽量减少不必要的功能，采用市场上更为经济的原材料，来降低产品的目标成本。
④衰退阶段，是企业选择时机退出该产品生产和销售的阶段。这一阶段成本控制与管理的重点是，尽量降低该产品的退出成本。退出成本原指投资者退出投资项目时，由资本金所带来的实际损溢价格。在这里，退出成本是指，企业因为不再生产和销售某一产品，而产生与之相关的生产设备清理费用、技术工人解聘费用以及由该产品的核心技术和生产工艺给企业带来的商誉影响等费用。具体做法是，在设计新产品时，应尽量利用原有产品的生产设备，任用原有的技术工人以及部分产品技术和生产工艺，来提高企业对原有的有形和无形资产利用率，达到降低企业退出成本的目的，同时也降低了企业生产新产品的目标成本。
(二)目标成本法对技术设计进行成本控制的原理
企业根据产品所处不同生命周期阶段所确定的目标成本，对技术设计的成本以及所设计产品的成本进行控制与管理，确保产品研发与设计价值链成本的合理化。
目标成本的确定，是企业根据市场上有竞争力的价格和企业的期望利润来确定的成本。即:目标成本=市场价格-期望利润
其中，市场价格和期望利润都是根据产品所处不同生命周期的特点确定的。在一般情况下如在导入阶段产品的价格和期望利润要定的高些，而在成熟阶段产品的价格和利润要定的低些。为了便于产品在生产中的成本控制与管理，将单位产品的目标成本，层层分解，最终核算出各个价值活动的目标成本。
(三)产品生命周期法和目标成本管理法的实施
①根据产品生命周期不同阶段的特点，确定设计产品所处的产品生命周期阶段。
②根据产品所处生命周期的特点，确定产品的市场价格、期望利润，根据目标成本表达式确定产品的目标成本(CO)，然后根据产品的目标成本确定技术设计的目标成本(CD)。
技术设计的目标成本可以通过系数法来确定:
CD=fD x ( COx QO)
式中: fD――技术设计的产品生命周期目标成本系数，通常为经验数值，它因产品所处生命周期的不同而不同。
CO――产品的目标成本。
QO――预计产品在某一产品生命周期阶段中，可以销售的数量。
③在确定技术设计目标成本和产品目标成本之后，应将其列于“设计要求表”中，作为设计人员在确定所设计产品结构、确定尺寸、选择材料以及工艺设计等设计方案的重要依据，不但促使所设计的产品具有成本优势，而且也可使产品在技术设计价值活动中的成本符合相应的产品生命周期阶段特点。由于在产品的不同生命周期阶段，产品目标成本及技术设计的目标成本都有所不同，所以只有将产品成本及技术设计成本控制在产品所在生命周期相应的目标成本之内，企业才能在市场竞争中获得成本优势。同时，由于产品的技术设计是根据产品所在生命周期不同阶段特点设计的，所以所设计的产品在成本上和功能、质量上符合客户需求，企业可以更加容易地使客户接受，从而从企业生产和销售的源头降低了企业生产和销售及售后服务价值环节成本。
④在技术设计中注重产品的标准化、系列化和模块化。所谓标准化，是指企业根据中长期产品发展规划，制订企业的产品标准及标准化的贯彻、管理工作。所谓系列化是指，对一类产品进行技术设计时，应进行产品型谱的分析，确定好该类型谱的零部件分布情况，尽可能多地设计出该类产品的通用零部件，把单个产品的技术设计纳入系列设计之中。所谓模块化设计是指，尽可能地独立出同类产品中的功能模块，把这些功能模块作为独立的产品技术文件成套管理，以便其他产品的技术设计时直接或间接挪用。这样做可以有效地减少产品设计交付生产
前所需修改的次数，提高产品技术设计一次性成功率。
⑤应用计算机辅助设计以及模拟试验设计，提高真实试验的成功率，降低技术设计中新产品、新材料和新工艺等试验的成本。
采用产品生命周期法和目标成本管理法对技术设计进行成本控制与管理，使企业不但从产品研发与设计成本价值链环节本身即技术设计价值活动来降低企业成本，还可从企业成本价值链中的其它环节如生产、销售与售后服务成本价值链环节，降低企业成本。
三、原材料采购的成本控制
(一)采购中影响成本的主要因素
影响采购成本的因素主要是在选择企业合适的供应商所需要的时间，因为企业采购工作是靠采购人员运用各种工具和手段寻找、选择合适的供应商并与之签订采购合同，这期间所花费的时间越长采购人员所花的采购费用(例如，差旅费、车费、电话费等)也就越多，进而采购成本也就越高。
（二）建立与供应商结盟的采购控制体系对采购进行成本控制与管理
企业通过多方面调查或者招标的方式，选择一家或两三家供货质量与信誉可靠的供应商并与他们建立相互信任的关系并结成联盟。要保证这种合作关系的长期性，应该将供应商纳入本企业的采购系统，对供应商进行业绩评价，并采用相应的激励措施，使企业从外部价值链对采购成本进行控制。在与供应商建立了相互信任、稳固关系的前提下，企业可以让供应商参与供应产品的设计。当然，此时企业不是依据供应商的报价支付货款，而是按目标成本法的基本原理，先确定市场或最终消费者的支付价格，然后依据产品不同零部件的成本及对产品功能实现的重要性，运用逆推计算，一层一层分摊，在保证供应商应得利益的基础上，确定付给供应商的供货价格，以使原材料采购的价格达到尽量低的水平。
另一方面 ，因为企业生产所需要的大部分原材料由固定的供应商提供，并长期与之合作，固定供应商信誉是有保障的，所以企业就不需要经常派出采购人员出去采购。采购人员只需要采购一些使用数量较少或者价格便宜的标准件，而这些原材料大多可以在本地可以采购到。因此既可以大大减少采购人员的采购时间，从而降低了原材料的采购成本。
四、原材料库存成本控
ABC库存管理法原本是一种划分存货的统计管理方法。将该方法用于原材料库存成本控制与管理，主要是该方法可以把正在制造的每一种产品中的零部件所占产品材料成本的比例分为A类、B类、C类三个类别，然后将控制与管理的人力、物力和时间，依次按三种类别的重要性来安排，使原材料库存做到数量合适。
因为要想使原材料库存做到数量合适，其基本的思路是把好每种原材料库存量，但对于原材料品种数量较大的企业，这一做法既不经济又不现实。因为并非数量大的原材料，其所占产品材料的成本就一定大。为了提高工作率，达到事半功倍的效果，可以采用ABC库存管理法。
五、生产的成本控制
这里主要采用适时制生产方式和全面质量管理相结合的方法进行成本控制与管理。
（一）适时制生产方式的实施
适时制生产方式又称准时生产技术即JIT，产生于20世纪70年代日本丰田汽车公司。它采取由成本价值链后面价值链环节的信息向前拉动的生产方式在这种生产方式下，企业根据客户的需求数量、质量、交货时间等要求为起点，由后向前逐步推移来安排生产任务。上一生产工序生产什么，生产多少，质量要求和交货时间只能根据下一生产工序提出的具体要求而定。
1 缩短生产准备时间和等候时间，以降低产品成本
2 通过减少在制品移动时间，以降低人工和动力费用
如图4-1所示。 在制造单元内各个工序之间的移动时间。
（二）全面质量管理的实施
全面质量管理就是对达到或实现质量的所有职能和管理，包括质量政策的制定、质量目标或水平的确定、企业内部或外部有关质量控制的组织和措施以保证质量管理体系的建立等。由于工人的技术水平、工作状态以及生产流程、产品模具、生产设备的状况等都将影响产品的质量。为保证产品的缺陷在第一时间得到控制，使产品在各个工序的加工过程中能保质保量地进入下一工序，则在各工序的加工过程中，一旦发现质量问题，应该立即采取措施加以纠正。在制品生产过程中其具体做法是，要求工人对于自己加工的零部件进行自我检验，并将检验结果记录在自检表上。工人应对照作业标准严格进行自我约束和控制，做到对不合格产品的及时发现、及时返工，大大提高了在制品的质量水平。另一方面，专门质检人员的检查是产品符合设计质量要求的最终保证，它也是工人确实对照作业标准严格进行操作的重要保证。
六、销售及售后服务的成本控制
这里主要采用一体化分销系统对建立销售渠道和客户关系管理进行成本控制与管理。
（一）一体化分销系统的实施
1 企业无论什么时候都要以企业与销售商的共同利益为中心，也就是说，企业不能在经营状况好的时候，为短期利益而绕过销售商，在经营状况差的时候，为避免损失而做出有损于销售商的事情。只有着眼于产品销售的长期利益，才能从一体化分销系统中看到单位产品销售时间大幅度下降的实施效果。
2 为确保经销商的有效经营，给他们以特别的支持。其中包括:产成品库存管理和控制；销售产品的管理和保养计划，而且随时准备根据销售商的需要对客户进行培训。从而提高本企业经销商的服务质量水平，在经销商中脱颖而出，有助促进经销商降低产品销售的时间。
3 和销售商进行全面、频繁、系统的交流，这里包括财务信息、销售趋势预测、客户满意度调查以及其他关键数据的共享。由于企业对销售商的大力支持，反过来，经销商为了共同的利益同样对企业提高产品质量、降低成本和改进产品献计献策。他们除了帮助企业制造出更令客户满意的产品以外，经销商的分销网络还给企业带来特别适时的市场情报，这些有助于企业客户关系管理效率的提高。
4企业应该注意不能先对产品进行设计或已经制造出来，再去考虑分销的问题，而是首先考虑新产品的增加能否使本企业的分销系统保持平衡运转以及能否使企业盈利，再根据对销售商提供的竞争优势的了解决定是否研发和设计新产品，如何进行设计和制造，并让销售商参与到新产品的设计中去，以制造出畅销的产品。从而提高建立销售渠道及客户关系管理工作的效率，节约产品销售的时间，以降低了建立销售渠道及客户关系管理的成本。
运用一体化分销系统，体现了基于价值链分析的企业成本控制与管理的原则，即企业不但从企业成本价值链中的某一环节本身降低企业成本，还从企业成本价值链中的其它环节及企业外部价值链降低企业成本。
参考文献
[1]程晋忠．基于价值链优化的成本控制研究[D]．哈尔滨工业大学硕士学位论文，2006．26
［2］罗绍德. 基于价值链的成本控制研究［J］，财会月刊，2007,(1)
［3］王燕.价值链下的作业成本控制［J］. 财会通讯,2007,(8).
二、国外现状
关于资本结构与企业价值的实证研究，国外的研究结果大都表明资本结构与企业价值成正相关关系：Masulis，RonaldW(1980)发表在《经济学刊》上的《资本结构变动对证券价格影响一文中得出普通股价格的变动与财务杠杆水平的变动成正相关关系。Masulis，RonaldW(1983)发表在《财务学刊》上的《资本结构变动对价值的影响某些证据》一文中得出企业价值的变动与其负债水平的变动成正相关关系。LaxmiChandBhandari(1988)发表在《财务学刊》上的名为《债务/权益比与普通股期望收益：经验证据》一文中得出债务/权益比与普通股期望收益成正相关关系。Harris和Raviv(1988)则发现伴随新债发行、股权换债权和股票回购消息的公布，股票价格会上升，即所谓债务融资的信号效应。
三、国内现状
我国学者对资本结构的研究相对还较为滞后，对我国现阶段的实证研究资料较少，在已有的对于这方面的实证研究由于结合了我国的国情，基本结论分为两派，一部分学者认为资本结构和公司价值正相关，与西方一致，一部分认为是负相关。
1.认为资本结构和公司价值负相关。
当前,经济环境发生重大变化,市场竞争日趋激烈,品牌也越来越成为企业重视的一个强大竞争力,因此,企业应该进一步认识品牌,更深地去了解品牌价值,将品牌建设上升到一个更高的层次。与此同时,企业声誉理论也是随着社会对商业伦理等道德因素的日渐重视这一背景趋势而产生,良好的企业声誉也是一种极具潜力的战略资源,因此,将企业声誉融入到品牌研究当中,为品牌的价值增添新的活力,从而提升品牌的竞争力,并站在这一视角提出提升品牌价值的策略。
一、企业声誉
1.企业声誉
综合以往学者对企业声誉的不同定义,笔者将企业声誉定义为:企业声誉是企业的整体性无形资产,是企业站在社会责任与企业形象的角度,随着时间的积累,与各利益相关者(包括政府、社会团体、供应商、顾客、投资者、竞争对手,以及企业内部员工等)发展而形成的认知与情感吸引力,并为他们提供有价值的产出的能力。
2.企业声誉的构成要素
对企业声誉的形成要素的分析,不同学者站在不同角度,得出不同的企业声誉构成要素的认识。笔者主要从以下几个方面来分析企业声誉的构成:
企业要形成良好的企业声誉,优质的产品是最基本,只有提供了社会不同群体所需要的产品,并得到消费者的认可,企业才有可能生存,才能保证企业声誉的长久存在。同时,完善的售后服务与创新是顾客忠诚于企业品牌及树立企业声誉的重要因素,为顾客提供不同于竞争对手的附加价值,真正使顾客满意。企业形象是企业通过信息的传播给外界的一个印象,是通过外在的社会成员、组织及相关利益者的评价形成的,因此,企业形象是企业声誉不可或缺的一个重要因素。由于企业本身就是一种社会性经济组织,任何一个行为主体参与社会活动,就会在与其他行为主体的交往中获得一定的名声,企业的生产经营活动应该考虑周围的社会大环境及社会组织的利益,因此,企业的社会责任也是声誉形成的一个重要因素。要建立良好的企业声誉,与周围各个利益相关者的关系是非常重要的,情感吸引能够赢得更多的合作者及消费者的信赖与支持。
3.企业声誉的特征
企业声誉的时间积累性。“不积跬步无以至千里”,企业声誉的形成必定是一个长期过程,须通过企业日积月累的与各个利益相关者之间的多次接触和努力之后才能形成良好的声誉。企业声誉的整体综合性。企业声誉是企业行为能力等各方面的一个综合的反映,以及社会公众及相关利益者通过企业传递的相关信息和长期的接触与交流而对企业的一个整体印象与综合评价。企业声誉的价值创造性。良好的企业声誉本身所具有的外显价值使得人们更愿意接受企业的产品,使企业获得较高的产品售价与较低的投入成本,从而获得更高的利润,进而吸引更多的新的投资,最终使企业具有更高的市场价值及财务价值。企业声誉的动态不稳定性。企业声誉是一种特殊的无形资产,它是随着企业自身的发展以及与周围社会环境互动这样一个动态的变化而形成与积累的,并且会受到周围环境影响而变动的。
4.企业声誉的磁场效应
查尔斯等在《声誉与财富》一书中指出, 声誉就像磁铁一样帮助企业吸引各种资源。事实上, 声誉不仅像磁铁,而且产生了持久的磁场效应。这种效应不仅包括形成给企业带来效益的利益相关者的吸附效应, 而且产生了吸引高质量利益相关者的筛选效应和自我加强效应。经验表明,那些声誉越好的企业越有可能拥有勤勉诚信的员工,忠诚而有消费层次要求的消费者,守信的供应商和一大批长期稳定的实力雄厚的投资者。
从品牌价值增值的角度来考虑,良好的企业声誉所产生的磁场效应能够吸引更过的消费者,提升了品牌的美誉度和增强了品牌的忠诚度,从而消费者产生重复购买行为,进而提升品牌的价值。
二、企业声誉与品牌价值
1.品牌价值的内涵
品牌价值是品牌作为一种无形资产及权益的价值量化,并能够为企业带来未来的稳定的超额收益。品牌价值是消费者凭借他们的经验对品牌的感觉,以及他们对于品牌整个无形资产有形资产的认可程度,是经过专业评估、测算出来的整个无形资产和有形资产的总和。品牌必须具有确实可靠的有用性,一定的产品知名度和市场份额。更重要的,需要有优秀的认知质量和品牌映像。成功的品牌可以唤起顾客对产品的积极联想和看法,对产品质量的感知就会转换成消费者能够接受更高的产品价格的意愿。所以,品牌是顾客和产品及其企业之间的关系的一种表达。顾客对品牌的忠诚从一个比较长的时间段来看就转变成对企业的忠诚。由此可见,企业拥有一个好的品牌,就可以拥有一份极有意义的价值,最终提高品牌知名度、提升品牌美誉度,并吸引潜在顾客,拓宽品牌忠诚度留住顾客,培育顾客忠诚。
2.企业声誉与品牌价值的关系
企业声誉与品牌是两个不同的概念。企业声誉是以企业为中心的概念,它侧重强调企业在社会群体中的信誉和威望,以及在各个利益相关者之间的印象和评价;而品牌则是以顾客为中心的概念,它意味着企业中的一个产品或服务或公司向顾客的承诺,以及应该如何履行所做的承诺。
企业声誉与品牌相辅相成、相互促进。对于一个成功的企业来说,企业声誉是其必要条件,同时还需要有强大的品牌来支撑企业生存与发展,因为获得真正增长的是企业能够创造出满足顾客需要的产品品牌,并吸引顾客持续购买。一个品牌或产品出现了问题,将迅速和企业声誉发生联系,因为品牌代表一个企业的形象;而一旦企业声誉受到了影响,则该企业下的各个品牌都可能受到连带的影响,丢失市场份额,流失顾客,最终使得品牌价值下降。
因此,企业要将企业声誉的建立与品牌的建设相结合,兼顾两者,创造企业品牌价值,树立良好声誉,最终使得企业在市场中立于不败之地,保证企业的可持续发展。
三、企业声誉下提升品牌价值的策略
一个企业要想长青,必须要打造自己的强势品牌,并且能够精准把握顾客的需求,为顾客提供个性化的服务,培育品牌忠诚与顾客忠诚,不断提升品牌价值。提升品牌价值要与企业声誉的建立相结合,笔者主要从产品特性、服务创新树立企业声誉,用企业声誉中的企业形象、情感吸引、社会责任来提出提升品牌价值的策略。
1.从感知质量的角度提升品牌价值
产品特性。要提高企业产品的质量,加强产品各方面的特性,如产品的实用性,真正满足顾客的需要,并使顾客真正感知到产品的高质量及真实价值。
售后服务与创新。提供优质的并且不同于竞争者的创新的服务,对于顾客的售后问题及时解决,微笑服务,真正让顾客买的放心,用的舒心,并且良好的售后服务能为企业树立良好的形象,加强顾客与企业之间的情感联系。
优质的产品和服务是形成良好企业声誉的前提,也是打造一个强势品牌的重要保证,高质量的产品,满意的服务,从而为企业建立良好的企业声誉,提升企业的品牌价值。
2.从品牌知名度与美誉度形成的角度提升品牌价值
企业要提升品牌价值,除了优质的产品与服务之外,还要能够提供超出竞争对手的额外的价值,如伦理道德附加价值等,这种额外的价值可以从企业形象与社会责任来体现。
企业形象。企业的声誉要素中,企业形象是一个重要的因素,因此,企业要树立良好的企业形象,让社会元素融入到企业品牌,企业要适当地开展社会公众活动,与顾客近距离接触,让顾客真正了解企业及企业产品品牌。
社会责任。用企业高度的社会责任感,如关心社会,用于承担社会责任,保护社会环境,与社会协调发展,来树立企业良好的公益形象,形成公众对企业的信任,从而提升顾客的忠诚,为品牌注入伦理道德附加价值。
3.从情感及声誉磁场效应的角度提升品牌价值
企业有了良好的企业声誉及企业形象,就要“趁热打铁”,充分发挥和利用声誉的磁场效应,如增加一些公益广告等来吸引更多的顾客,加强与顾客及社会各组织的情感联系,保证稳定的顾客来源,为品牌注入情感附加价值,最终提升品牌的总价值。
参考文献:
[1]凯文.莱恩.凯勒:战略品牌管理[M].中国人民大学出版社,2003,5
