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答：党的十八届五中全会提出，“建立个人学习账号和学分累计制度，畅通继续教育、终身学习通道”。《国务院关于加强教师队伍建设的意见》（国发〔2012〕41号）提出，实行五年一周期不少于360学时的教师全员培训制度，推行教师培训学分制度。《教育部 国家发展改革委 财政部关于深化教师教育改革的意见》（教师〔2012〕13号）明确提出，教师培训实行学分管理，教师培训学分作为教师资格定期注册、教师考核和职务（职称）聘任的必备条件。《教育部关于深化中小学教师培训模式改革 全面提升培训质量的指导意见》（教师〔2013〕6号）进一步提出，建立培训学分认证制度，学时学分合理转化；建立教师培训学分银行，实现教师非学历培训与学历教育学分互认。
2010年，中央财政支持实施“国培计划”，深化培训模式、管理机制等方面改革，加强培训团队和机构建设，产生了较好的示范带动作用，教师培训机会逐渐增多，教师培训质量逐步提高。但是，当前教师培训仍然存在着重项目设计、轻整体规划，重统一培训、轻教师选学，重短期学习、轻持续提升，重学时认定、轻结果应用等问题，亟待进一步改进和完善。
2012年，教育部在辽宁、浙江、湖南、重庆等地启动教师培训学分管理试点。经过3年多的试点工作，4省（市）试行教师培训学分管理取得了成效，教师全员培训有序推进，培训专业化管理水平有效提升，教师参训动力明显增强，有力地促进了教师专业持续发展，为研究起草《意见》、全面推行教师培训学分管理奠定了坚实的基础。
2.请介绍一下《意见》的总体思路
答：《意见》是“十三五”时期加强中小学教师培训长效机制建设、切实提高教师培训针对性和实效性的重要举措。针对教师培训管理中存在的不规范问题和教师参训动力亟待激发的现状，《意见》提出，各地要以大力推行教师培训学分管理为抓手，着力构建培训学分标准体系，科学规划培训课程，积极推行教师培训选学，完善培训学分审核认定制度，建立健全培训学分转换与应用机制，深化教师培训管理改革，进一步提升培训质量。
3.《意见》有哪些主要内容？
答：《意见》共8条约2500字。包括三个方面的内容。
一是提出总体要求（第1条）。明确教师培训学分管理要解决的主要问题，提出推行培训学分管理的改革方向，并对建设教师培训学分标准体系、做好教师培训规划进行了重点阐释。
二是明确主要措施（第2-7条）。包括分层提供培训课程、建立学分认定规范、严格学分审核认定、探索建立学分银行和强化学分应用等内容。
三是加强组织保障（第8条）。主要就推进教师培训学分信息化管理、落实教师培训学分管理职责等提出具体要求。
4.《意见》做了哪些制度设计创新？
答：《意见》以激发教师参训动力，促进教师终身学习，促进教师持续成长为目标，对推动和规范中小学教师培训学分管理做了以下制度设计创新。
一是构建教师培训学分标准体系。《意见》明确提出，各地要以大力推行教师培训学分管理为抓手，着力构建培训学分标准体系。学分标准体系的构建将有助于各地科学制定教师培训周期规划和年度计划，有利于培训机构分层、分类、分科建立教师培训课程体系，有利于推进广大教师按需开展自主选学。
二是健全学时学分合理转换机制。学时反映了学习的时长，学分则反映了学习的质量。针对当前不少地区存在的学时与学分简单换算，未体现培训层级和学习成效差异，不能对教师参训学习形成激励的问题，《意见》明确提出，要合理制定培训学时与培训学分转换办法，体现培训级别和学员学习成效差异。在学时与学分的转换上，实行培训层级不同、学员学习成效不同、承担培训任务层次不同，差异性认定培训学分的制度，体现了培训学分的“含金量”，将极大地调动教师参训的积极性。
三是探索建立教师培训学分银行。《意见》明确提出，探索建立教师培训学分银行，记录和存储教师参加培训与自主研修的成果，推动高等学校认可培训学分，建立非学历培训与学历教育的衔接机制，搭建教师专业成长的“立交桥”，拓宽教师终身学习通道。建立培训学分银行将有力推动高等院校、区县研训机构、一线学校的协同，促进教师职前培养和职后培训的一体化。
四是注重发挥培训学分应用价值。针对当前培训学分管理执行不到位、结果未有效运用、未能发挥激励功能等现象，《意见》提出，将培训学分与教师管理、学校考评和教育督导工作相结合；加强教师培训学分监测与通报，分级落实监测责任，及时年度和周期监测报告。强化教师培训学分的有效应用，将教师参与培训与自身专业持续发展结合，依托教师信息化管理平台，建立教师培训档案，适时记录教师所学课程、学习成效和学时学分等关键信息，对教师递进式、持续性、终身化成长起到重要的支撑作用。
5.《意见》出台后，对贯彻实施有哪些要求？
答：推行教师培训学分管理是完善五年一周期的教师全员培训制度，健全教师培训管理机制，激发教师参训动力，促进教师终身学习的重要举措，各级教育行政部门、教师研训机构和广大学校要高度重视，切实把培训学分管理作为推进教师培训改革的重要抓手，结合自身实际抓好贯彻实施。
我受大会主席团委托，向大会汇报公司七届六次职代会筹备工作情况。
__年*月*日，公司七届职代会四次联席会议闭会后，工会即将代表提出有关建议和意见以书面形式提交行政领导，督促有关部门落实。半年来，公司各级积极贯彻会议精神，并落实了职工代表提出的有关建议。9月份，领导班子调整后，就着手对七届六次职代会工作进行了为期三个多月的分阶段部署。
首先，为了进一步完善企业各项管理工作，公司组织有关人员专程赴内蒙、山东、河北、台山等地学习兄弟企业先进的管理经验，并组织专题宣讲会对广大干部进行宣传，使大家深受启发，收益非浅。
第二，针对当前焊接现状和管理现状进行了问卷调查，两项调查共收回问卷344份，收到建议110份。通过调查不仅从客观上摸清了公司存在的一些问题，而且从主观上也使广大职工对企业发展提高了认同感和增强了信心。
第三，组织公司中层干部召开管理工作研讨会专题对公司资金管理、承包管理、培训管理、外包管理、班组建制等关系到企业发展的问题进行座谈。参加座谈会的干部不单纯谈问题，而且更注重于提出解决问题的思路和办法。有许多通过群策群力、集思广益的思路已被充实到本次经理的行政工作报告中。
本次会议，即七届六次职代会的主要议题是：全面适应市场经济，提升企业竞争能力。
提交本次大会审议和讨论的文件有：《公司行政工作报告》、《20__年公司劳动保护安全、环保技术措施计划完成情况及20__年度劳动保护安全、环保技术措施计划报告》、《20__年度公司职工福利基金使用情况及20__年度职工福利基金收支预算情况报告》、《20__年度公司业务招待费使用情况汇报》、《20__年度职工统筹费交缴情况汇报》、《20__年七届职代会专门小组工作情况汇报》、《20__年度公司立功竞赛暨创建优秀公司工作规划》等七个文件。
为开好本次职代会，公司工会和各基层工会主要做了四个方面的工作：
一是自去年11月份起召开公司、基层二级民主恳谈会，在各个层次，各个方面广泛听取了近200人次的职工意见和建议。工会召集公司党政主要领导与部分青年知识分子进行民主恳谈。工会将恳谈会中职工的意见和建议以书面形式报告公司领导。
二是去年12月4日，召开年内职代会专门小组第二次例会专题研究职代会闭会期间的民主管理工作。规章制度、工资福利、民主评议、厂务公开、集体协商五个专门小组对20__年工作进行了总结。
三是人力资源、安全保卫等有关部门对20__年《集体合同》履行情况进行了自查。
四是闵行分公司召开了基层职代会，对本部门20__年度工作进行了认真的总结，并对20__年工作做了规划。
同时，以公司工会为主的大会筹备小组和有关部门认真配合，积极工作，按要求完成文件起草工作。工会按照职代会有关规定，对本次职代会的具体工作与基层工会主席和职工代表组长以及有关职能部门进行了多次协商和安排。
本次大会分预备会议和正式会议两个阶段进行。
20__年12月26日预备会议前，工会将本次会议的文件发到每个职工代表（包括列席代表）手中，以便代表们按时参加分组讨论审议。20__年12月27日至20__年1月5日，预备会议期间，职工代表对大会文件进行了专题学习讨论。在民主恳谈会和预备会议讨论审议文件的过程中，职
工代表提出了一些中肯的意见和建议，主要有以下五点：1、成本管理问题。
公司要切实推行资金集中管理和资金使用预算及申报制度，加强成本控制。对内要从车辆的使用、通讯费、办公费等方面要采取预算管理和费用包干管理，控制“出血点”。对外要完善外包单位的结算工作，降低招投标成本。
2、承包管理及经济责任制问题。
公司在施工管理上应采取凭《施工任务单》结算制度。项目承包管理制度要有可操作性，项目施工中要切实落实专人做好承包的各项基础工作，在承包管理的执行过程中要完善相应的监督机制。
3、培训及人才培养问题。
公司要完善职工自我培训的激励机制，无论单一岗位培训，还是多工种技能培训，从企业“要我学”变为职工“我要学”。公司应从机制上和措施上鼓励职工提高技能。
4、外包管理问题。
外包队伍和材料供应商的选择，除了有公司各部门进行会审外。还应采取各种渠道把他们资质等级、工作实绩、物供价格、职业素养等综合能力实行公示制，让职工评定并知晓。
5、班组建制问题。
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
人力资源是每家企业发展的一项关键要素,是推进企业做强、做优的持续发展的动力，燃气公司要实现不断创收的企业目标，更要有完善的制度体系，高素质的两道团队健康的劳动用工才能为燃气公司构建和谐发展增添力量。如何将有限的人力资源充分发挥好，利用好，是燃气公司首要的任务，要有“重视人才，善于发现人才，培养人才，使用人才”的管理理念，为企业不断发展注入新的活力。
一、燃气公司人力资源管理存在的主要问题
1.人才结构单一，缺乏经营管理人才
燃气公司管理技术人员专业管理能力不强，绝大部分是从公司内部选拔任用，思维模式和工作方式比较传统，缺乏创新，急需引进、培养年轻有专长、拥有现代技术与管理理念的后续人才。
2.用人制度不完善
企业仍然存在因事择人，强调人适应工作。部分岗位设置未能做到人尽其才，按才录用和因事设岗的原则。用人机制和历史遗留的原因，部分燃气公司未能完全做到因事设岗。人员流动率较低，没有形成真正意义上的进出机制，“优胜劣汰”的原则在人力资源管理中并未形成，且由于地理位置、薪酬待遇等自身条件限制不能真正招到企业急需的人才。
3.企业人力资源管理机制不完善
燃气公司部分岗位的设置未能真正坚持人尽其才、按才录用和因事设岗的原则。在燃气公司中，现行的岗位技能工资制设计不够合理，存在同岗同酬不同工作量（质量）的现象；薪酬不能与公司业绩真正联系起来，造成员工对收入满意度低，导致员工主动性不高，无法激发和保持员工的工作热情；薪酬体系的不合理及自身条件限制，也导致公司难以引进外部人才。实施岗位技能工资后，员工的收入有了明显提高，但由于分配的激励机制和约束机制没有得到有效的发挥，出现了“相对大锅饭”现象。
4.员工培训内容比较单一，培训效果不佳
培训内容（如业务培训、管理培训、态度培训、综合素质培训等）中业务培训占了相当大的比重，大多数员工觉得在培训中学到的知识对实际工作作用不大。由于培训的内容和方式不能清晰地传达公司培训的战略意图及对员工的期望，这种信息的错失造成员工的感知与公司意图的错位，是导致培训效果不佳的重要原因。
二、燃气公司人力资源配置的基本原则
燃气公司进行人力资源优化配置必须遵循以下原则：
1.企业内部为主的原则
燃气公司在使用人才时，应首先从本单位人才着手。企业内部要建立起人力资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成企业发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。
2.能级对应原则
燃气公司人力资源优化的目的应该是使企业整体人力资源功能强化，人与岗位相匹配。对于不同能级水平的岗位，安排具有相应能力的人才，做到能级对应。
3.便于调节的原则
随着企业的发展，企业员工的能力在各自的岗位也在不断变化。因此，需要保证随着企业岗位的变化，随时对人员配备进行调节，保证燃气公司的人力资源能级对应。避免一职定终身的现象发生。
4.优势定位原则
燃气公司管理者可以根据员工的优势，安置到最有利于优势发挥的岗位上。同时，员工可以根据自身的优势，选择适合自己的岗位，确保能级对应，避免人力资源的浪费。
三、燃气公司人力资源管理对策及建议
因才施用，让专业的人干对口的事，这是企业人力资源配置必须坚持的基本原则。燃气公司人力资源管理重点应解决以下六个方面的问题：
1.根据生产经营业务和业务流程设置岗位，同时作好岗位分析和岗位测评，科学公正确定岗位类别和差异，并以此作为确定岗位工资的依据。依据岗位测评分析制定好岗位职务工作手册，让职工清晰了解从事本岗位工作应具备的知识、能力，本岗位业务及流程、职责、权限、工作应达到的质量标准、与其他工作岗位的联系等，确保内部人力资源配置合理化。
2.针对专业技术人员数量不足、专业错位和专业不对口等现象，可以采取如下措施予以解决。一是宏观评估整个公司的人才结构，合理整合有限的技术资源；二是从大专院校招聘专业对口、综合素质好的毕业生到公司，充实现有技术力量；三是在同行业中挖掘适合公司的人才资源。
组建专业营销团队
客户经理人才提升管理1.人才引进结合外部招聘和内部招聘的方式，分别从知识、技能、态度、行为，四个方面考察欲引进的人次。其中通过外部招聘引进高素质的应届毕业生以及经验丰富的客户经理；通过内部招聘的形式引进行内优秀的柜台人员。2.人才培训需要在人才引进的同时开展客户经理的培训工作，在培训过程中，首先需明确业务发展策略对客户经理的能力需求，其次，有针对性地制定培训计划、培训目标，进而组织实施相应的培训，并且对培训效果进行相应的反馈与监测。针对培训内容可以从客户经理制度类培训、客户经理金融营销类培训、客户经理实战类培训这三个方面进行展开。3.薪酬激励应通过相应的薪酬激励制度建立高效的激励体制，使企业员工具备顾客导向意识和市场导向意识，为顾客提供更满意的服务。其中存量客户资源的分配是实施公司客户经理绩效管理必不可少的第一步，因为存量客户资源的初始分配决定了他们可能创造价值和自身收益的空间，因此确定和衡量客户经理创造的价值或所祈祷的作用使解决客户经理绩效管理问题的核心。确定绩效指标和客户分配原则，这样可以得到每一位客户经理的任务贡献度，任务贡献度相对较高的客户经理可以分配相对较少的目标增量任务，进而确定每位客户经理的目标任务量。接着，将任务目标完成率引入到客户经理的目标任务完成收入计算中，增强对目标值完成状况的考核。最终，在存量客户分配及目标任务考核方式确定过后，建议从行业类型、客户类型、业务类型三个方面综合计算客户经理的总收入。而针对个金业务的客户经理，建议采用同公司客户经理同样的考核方式，与公司客户经理之间的差别在于减少了存量客户分配这一环节，通过对客户信息的进一步分析，提升客户的服务有效性和效益贡献度，强化后续的客户维护工作，进而将营销成果进一步放大。
让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台
减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司
让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感
使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系
培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法
使新员工迅速投入工作,降低离职率.
二．公司整体培训：
致新员工的一封信
企业简介
企业标识
企业文化及愿景
企业十年宣传片
企业组织结构图
各部门职能及各分公司简介
关于企业
企业人才观
工资体系
福利体系(补助,资金,假期,提成,优惠,培训,俱乐部,竞聘机制,沟通机制)
办事“指南”
智能化办公系统应用
沟通交流机制及方式
各经理邮箱列表
转正及离职办理流程
培训费及工装费
着装规范
卫生制度
值班及脱岗处罚
安保条例
服务二十条
服务二十条处罚条例
考级制度
回答新员工提出的问题
三、培训流程
到职前：
l致新员工欢迎信(附件一)
l让本部门其他员工知道新员工的到来(部门经理介绍)
l准备好新员工办公场所、办公用品
l准备好给新员工培训的部门内训资料
l为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师
l准备好布置给新员工的第一项工作任务
到职后:部门岗位培训（部门经理负责）
1.到职后第一天：
到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来
介绍新员工认识本部门员工
部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定
新员工工作描述、职责要求本部门faq
讨论新员工的第一项工作任务
派老员工陪新员工吃第一顿午餐.
2.到职第五天:
到人力资源部报到，进行新员工须知培训(课件二)
3.到职后第六天：
一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。
对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标设定下次绩效考核的时间
4.到职后第十五天
部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表心形卡片:说出心里话.建议,意见.疑问.无论是否合理,都应积极回应.不冷落
5.到职后第三十天
人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。
6.见习官制度:
转正后前三个月为观察期,(观察项目见表).符合标准留用.不符合标准.继续试用或劝退.
四、新员工培训反馈与考核
岗位培训反馈表(附件三)（到职后一周内）
公司整体培训考核试题(培训后)
新员工试用期内表现评估表(附件四)（到职后30天部门经理填写）
观察期考核表(转正后前三个月由部门经理填写)
五、新员工培训教材
入职培训课件，员工手册．本部门faq．服务二十条．
六、新员工培训项目实施方案
首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度
每个部门推荐本部门的培训讲师
对推荐出来的内部培训师进行培训师培训
给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料
根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训
培训四步骤:
第一步：使员工把心态端平放稳(首先调整心态,让他把心放下)
迫不及待地向新员工灌输自己的企业文化或职业技能，强迫他们去接受，希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。新到一个陌生的环境，总会顾虑：待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁机制对自己是否有利等等。首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下.与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问,鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟
通。让员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视内部存在的问题，不走极端。要知道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫”离开。
第二步：使员工把心里话说出来员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法——，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条“绿色通道”，使他们的想法第一时间反映上来。给新员工每人都发了“合理化
建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。
新进员工受到的待遇与招聘时的承诺不太符合，产生不满，这种不满情绪原本并不算什么大事，只是员工出来乍到时很自然的一种反应而已，但不能很好的消除这种不满，就会造成了新员工情绪激化.
第三步：使员工把归属感“养”起来，这时就要帮助员工转变思想，培养员工的归属感。让新员工不当自己是“外人”。
创造感动,对新工关心到无微不至的程度,为新员工过日子,经常与新员工沟通交流.发现他们生活中,工作中的问题,帮助解决.
2.用企业先进事例鼓舞新员工.
去年年初，孙晖刚到电力公司，顾不上一路旅途的疲劳和艰辛，便深入盛源热电厂和检修公司，摸清了基层单位人员结构、管理模式和设备状况，发现了需要进一步完善提高的问题。由他撰写的调研报告获得公司领导认可，提出的建设性意见得到重视和落实，使电力公司技术管理工作更加规范有序。
2014年3月，盛源热电厂机组投运初期运行不稳定，每次跳闸停机后，孙晖总是及时赶到现场，参与机组恢复和原因查找。对数次导致非停的油系统缺陷，他建议采购颗粒度化验仪，加强油质劣化趋势监督，对油系统管路和油箱进行清洗，并整改了设计不合理的管路，实现了运行中小机油系统单独检修，从而彻底消除隐患，杜绝了类似缺陷的重复发生。目前，盛源热电厂机组运行逐步趋于稳定。
针对一师电力公司员工素质相对不高的实际，孙晖积极争取浙江省、台州市援疆指挥部的支持，依托浙能集团公司技术力量雄厚的优势，他大胆地提出选送一批车间技术骨干外送浙能集团学习的提素计划。
2014年，孙晖先后4次带检修公司、盛源热电厂生产骨干30人到浙江台州电厂、乐清电厂参加机组检修和启动调试，并借助浙能集团海天电力检修公司承修华能集团机组的机会，参与了装机容量100万千瓦的大型机组主机检修。
在外送一师电力员工学习的同时，孙晖狠抓企业内培，指导检修公司、盛源热电厂制定详细可行的顶岗培训计划，依托华电保运团队，签订师徒协议，定期进行理论、实操考查。经过半年多针对性的突击培训，两部门的顶岗计划初步实现，使华电保运人员减少65人，从而使电力公司续签保运合同金额减少520万元，大大降低了企业的生产成本。
根据财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委2010年4月15日联合的《关于印发企业内部控制配套指引的通知》（财会〔2010〕11号）（下文简称《通知》），企业内部控制配套指引于2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行。2011年1月，中国证监会召开了“资本市场实施企业内部控制规范动员部署视频会议”，安排2011年在部分主板上市公司进行实施企业内控规范试点，要求所有主板上市公司在2011年做好实施企业内控规范的准备工作。本文就大型国有企业内控基本规范实施过程中出现的问题进行论述，并提出改进措施和建议，以期推动企业内部控制更好地进行。
一、大型国有企业实施内部控制基本规范的现状
根据《通知》相关要求，2012年是《企业内部控制基本规范》及配套指引实施的第一年，已有部分上市公司执行或试点内控规范体系，中央直属企业也在自愿参与内控规范体系的试点工作，另有许多大中型企业纷纷按照内控规范的要求积极筹备内控建设与实施工作。
二、实施内部控制基本规范过程中存在的问题
（一）企业管理层对内部控制的认识不全面，不少企业的认识只停留在成本控制层次
内部控制实施的主体应是企业全体员工，其中，企业管理层是整个内部控制实施的关键。部分企业的管理层认为内部控制不能产生直接的经济价值，间接价值的产生也需要经过很长的时间才能显现出来，往往忽视了内部控制在企业管理中的重要作用。据调查结果显示：有29.41%的企业认为加强内控有助于企业监控并降低成本，一些被访者表示，实施内控在一定程度上增加了工作量，但并未收到提升效率的作用，反而提高了成本和费用。由此可知，企业管理层对于内部控制作用的认识并不全面。
（二）内部控制进展快，但达标率低
制度设计与制度执行是保证企业良好运作的关键。目前相当一部分大型国有企业对内部控制制度不够重视，建立的内部控制制度不尽合理。更多的情况是，企业虽然建立了内部控制制度，但在具体执行时有章不循，使内部控制流于形式，失去了应有的刚性和严肃性，内部控制制度形同虚设。据调查显示：44%的受访公司称已经建立了良好的内部控制机制，比2007年的25%提高了19个百分点，但是仍有超过半数（56%）的受访公司尚未建立内部控制机制或者其内部控制机制仍未完善。
（三）企业对内部控制的监督机制乏力
内部控制环境是指一个企业的基调和氛围，对内部控制形成外部约束，并直接影响员工的控制意识。控制环境是内部控制框架体系的第一要素，被视为其他控制要素的基础。控制环境因素主要包括管理层的经营理念和经营风格，企业员工的道德价值观和工作胜任能力，管理当局的授权和职责分工方法等。内部控制环境建设和控制制度的有效运行，有赖于企业的法人治理结构。从目前我国情况看，特别是大多数国有企业改制后，虽然形式上也建立了法人治理结构，但由于产权不明晰，未能形成有效的内部权力制衡机制，从而使内部控制制度不能有效运行，权力失去监督，出现了会计信息失真、管理者专权独断和内部人相互勾结等问题，阻碍了企业的发展。2009年德勤《中国上市公司内部控制调查分析报告》显示：只有23.53%的企业增加了内部控制检查的频率，仅约17.65%的企业落实了内部控制考核工作。
（四）内部控制动力不足
目前的内部控制设计，只注重业务流程设计，忽视了整体性、高层次的内部控制，造成目前的内部控制度动力不足，权位不够，效果不佳，受人关注度不高。内部控制的收益具有隐形化、长期化和社会化等特点，当边际管理成本高于边际收益时，企业本身的内部控制动力则明显不足。当然，管理层在自己为所欲为的同时，还是希望基层员工在日常的生产经营中，严格遵守相关的规章制度。然而，员工同样有自己的利益取向，与企业也是一种契约关系，这种契约关系在激励机制不健全的情况下，同样存在道德风险和逆向选择的问题，所以基层员工也存在执行内部控制动力不足的问题，从而导致企业上下都缺乏执行内部控制的源动力。
三、推进国有大型企业有效实施内部控制规范的建议
（一）将内控的实施与一体化管理体系有机结合，共同促进
内控体系建立过程与一体化管理体系成果有重复，未能实现资源的合理利用。由于管理体系多，造成相应的检查、审核多，增加下属单位的负担。针对这一情况，可将生产经营管理所需要执行的各内控标准有机融入一体化管理体系文件，并做到统一、简化、协调、优化，以提高整体管理水平。
1.将内控体系的支持性文件、制度与一体化管理体系整合，必须体现两个管理体系的要求，应着重解决5W1H（What对象，Where场所，When时间和程序，Who人员，Why原因，How方式）问题，明确职责便于操作。
2.把内控手册纳入一体化管理体系手册，实现一体化管理，在手册的方针、目标、管理职责、组织机构、人力资源等内容中要体现内控标准，实现完整包容。
3.将一体化管理体系与内控评价体系整合为单一评价程序，即将两个体系各自评价管理制度整合成单一管理制度，内审人员（评价人员）依据制度进行核查，统一进行评价。
（二）设计快捷高效的内控体系实施流程
要根据我国大型国有企业的特点及其内部控制的现状，并结合我国的国情，以增强企业的竞争力为目标来设计大型国有企业的内部控制体系。具体设计流程如下：
1.整理企业的内部控制程序进行风险评估。企业要分析所处的内外部环境、治理结构，识别企业主要面临的风险并进行评估，并据此梳理业务流程。
2.建立有效的制度体系。要根据第一步的结果来制定有关内部控制制度。要在分析风险的基础上，首先针对风险产生的重要环节来制定相应的内部控制制度，逐渐形成企业的内部控制的制度体系来指导和规范企业的各项活动。
3.设计企业的内部控制程序。在充分考虑控制要素的基础上，按照销售与收款业务循环、采购与付款业务循环、生产与存货业务循环、工资与薪金业务循环、投资与融资业务、资金业务循环等相关流程来进行设计，各项规章的制定应注意考虑相互牵制、授权控制等内容，与此同时要突出重点控制环节、规范流程以便于操作。
（三）内控体系建设相关建议
1.大型国有企业内部控制的组织。大型国有企业往往具有成员单位多、层级多、跨地域、跨行业经营、企业文化存在差异、管理水平存在差异、集团管控难度大等特点，这就更加突出了内控管理、风险管理对于集团企业的重要性。
（1）建立强有力的推进机制。建立企业内控体系虽然不是将原有制度另搞一套，但很可能涉及各部门职能的重新划分和现有业务流程的更改，而且建立过程工作量大、需协调的事情多，应建立定期例会制度和专职常设办事机构，确保实施后的日常维护。（2）做好培训是前提。《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》表面看文字不多，但内涵丰富，涵盖企业管理的方方面面，因此，对基本规范的培训学习至关重要。首先对各部门骨干人员的深入培训是准备工作的第一步。其次是要求内控小组或相关人员深入研究、学习《内部控制基本规范讲解》，保证内控工作的顺利组织实施。最后，在有外脑介入的企业中，内控实施过程中外脑将会对企业相关人员实施内控培训，这个培训是贯穿内控咨询管理工作的全部，企业专兼职内控人员在培训中应掌握内控的组织、培训、评价测试等方面知识。
2.借助外脑。企业要善于借助外部资源，合理利用外脑，避免走弯路。对于大部分企业而言，《企业内部控制基本规范》是首次实施，内控体系的建立尤其重要，因此，聘请有资质、有经验的咨询机构是内控实施的关键环节，咨询机构以中立的立场，结合行业经验，帮助企业建立适合自身发展的内部控制框架，在内控工作过程中发现公司的内控问题，并提出客观，公正，专业的诊断建议。因此，建议企业结合自身情况，对咨询机构进行调研，采用招标等方式确定行业经验丰富、实力强、与企业规模匹配的咨询机构实施内部控制管理咨询。
3.对关键控制点的设计是关键。对关键控制点的设计至关重要，就在借助外脑的情况下，对关键控制点的设计也不应完全依赖于外脑，因为外脑对企业的了解不如企业人员，从而容易遗漏关键控制点或增加不必要的关键控制点。这就要求企业相关人员或内控小组成员对关键控制点进行谨慎判断，反复确认，使得确认好的关键控制点有效，从而保证内控工作的控制度合理、有效。
4.对内控缺陷数量的评价。在内控评价阶段，如果以各单位内控出现缺陷数量越少越好为标准，则所属分子公司在自评价阶段容易掩饰缺陷或问题。内控评价的目的不是为了发现缺陷或问题，根本目的是为了改正这些缺陷或问题，提升企业的管控水平。因此建议对内控缺陷的评价应结合整改情况或制定的整改方案一同评价。
5.组织专题研讨会讨论内控出现问题，选择最优解决方案。在内控体系建设过程中，会发现企业管理与内控规范不匹配的情况，针对具体问题，一方面外脑会在诊断报告中提出处理建议；另一方面建议内控工作小组组织企业相关单位或部门以专题研讨会的形式对相关问题进行深入讨论，并形成处理建议，这样可以将外脑的建议与企业实际相结合形成最优解决方案。
（四）建立企业内部控制的长效监督和评价机制
企业内部控制建设是一个长期的、动态的过程，而由于国内外经济形势的不断变化，整改后的内部控制体系也并不能保证是永远有效的，为此，在体系建立和运行过程中，要根据企业的实际不断完善，搭建规范化企业运作平台，促进企业又好又快发展。因此，建立起内部控制的长效监督和评价机制是必不可少的。
1.各级管理层应在日常的经营治理过程中注重对内部控制有效性的监督，假如发现错误、舞弊等异常情况，不仅要就事论事地加以处理，还必须考虑其中是否隐含了内部控制出现漏洞的信号，亡羊补牢，惩前毖后。
2.各子公司应结合总公司内部控制评价体系测试，逐步建立符合自身实际情况的内部控制评价标准，从而使内部控制体系有相对的标准可依，经过不断演进与完善，逐步建立起企业的内部控制建设标准与评价标准。
0.导论
内部控制制度是随着世界经济的发展而产生的，是企业内部管理制度的一个重要组成部分。内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。
1.金杯电工公司存货内部控制现状分析
金杯电工股份有限公司（简称金杯电工），是湖南省最大的电线电缆生产企业，其前身成立于1999年9月，2004年5月改制为股份有限公司，于2010年12月成功上市。
1.1金杯电工存货的内部控制流程
金杯电工公司总部、各事业部目前使用用友ERP―U8软件对公司的供应链和财务进行管理。
1.2金杯电工存货内部控制环节
一是存货采购环节。公司总部的采购方式包括邀请招标采购、竞争性询价谈判采购、合约采购、定点采购和自行采购。二是存货验收入库环节，利用用友ERP-U8软件进行控制。三是存货仓储管理环节。要求仓管员不定期巡查，做好防火、防霉、防爆、防潮等工作。四是存货出库退库环节。各部门根据生产经营计划领用材料，办理领用手续，相关主管领导签字批准。五是存货盘点环节。仓库存货由仓库人员和财务部门一起盘点，在产品和废料由生产部门和财务一起盘点。六是存货报废处置环节。废品仓库保管员登记废品库存明细账。
2.金杯电工存货内部控制的问题
存货采购环节。金杯电工公司总部的集中采购量大，有严格采购程序，对采购方式有比较严格的规定。其余物资由各事业部自行采购，各事业部采购程序较总部要薄弱。
存货验收入库环节。一是入库的复核工作不到位。在原材料采购入库环节中可能出现订单存货单价与结算发票存货单价悖离。二是产成品及废线入库不及时。
仓库保管实施不规范。仓库保管人员定期巡查的控制活动，由于没有明确的操作规范，落实不到位。
存货出库退库环节。先材料出库违背先进先出原则。其次，存货出库复核程序不到位。第三，存货调拨审批手续不严谨。公司对销售出库单与调拨单的开具存在混淆不清的现象。
存货盘点环节。存货盘点小组结构构成存在缺陷，一般只清查存货数量和重量是否账实相符，即只重视财务方面的盘点、缺乏专业技术人员对对存货的质量作出正确评估。
存货报废处置环节。报废存货价值认定较主观，公司对报废存货的价值认定也存在漏洞。
3.金杯电工公存货内部控制问题的原因
制度流于形式。执行不到位是内部控制效果不乐观的直接原因。公司管理层把精力注重在制度的制订上，却不太重视内部控制制度的执行，公司内，不按流程办事、越权审批的案例时有发生。
信息沟通渠道过窄。各事业部之间缺少沟通渠道。虽然公司利用用友ERP-U8软件对供应链和财务进行管理，但是ERP系统是相对独立的，金杯电工公司各事业部及子公司之间缺乏有效沟通。此外，总部管理层与事业部之间的沟通渠道有限。
内部控制监控不力。金杯电工公司总部对存货内部控制进行的监督、检查机制存在缺陷。第一，总部对各事业部存货内控流程的抽查工作不到位。第二，总部对事业部的考核指标，缺少对存货周转相关考核指标，不能很好地提高各事业部强化存货内控的积极性。
4.改进建议
4.1存货内部控制各环节的改进建议
一是存货采购环节。加快供应商信息共享建设，能够提高总部管控效率。还要规范供应商选择控制。供应商选择应该集中，同时供应商的选择程序应该规范。
二是存货验收入库环节。要加强存货入库复核工作。针对订单存货单价与结算发票存货单价悖离，产生由人为原因造成的暂估价与结算价的出入问题，以及仓库管理员只关注入库数量而忽视单价的问题，建议要加强针对仓库保管员的培训力度，同时采取有效的监督手段。
三是存货仓储管理环节。采用 ABC分类法定期检查存货。原材料中主材的管理可以参考最佳库容量的办法，实施严格的检查制度，降低安全库容量。低值易耗品、包装物的管理，由于其价值相对较低，可以扩大安全库容量，减少对其的订购次数。
四是存货出库退库环节。一是对存货出库的审批和审核制度进行改进。二是建立自用原材料发出追究机制。
五是存货盘点环节。应改进盘点小组结构。建议在盘点过程中，增加一名质检部门工作人员负责对盘存存货的质量等进行监盘。
六是存货报废处置环节。公司应当完善存货报废处置环节的控制流程，明确存货处置的责任、审批权限和程序。首先，应当明确存货处置的责任，审批权限和处置方案。
4.2存货内部控制执行方面的建议
提高内部控制制度的执行力。提高执行力，最重要的是要全面提高内控人员素质。针对内控人员素质提高，首先，要提高管理层和全体员工对内部控制的重视程度。其次，可以定期举办一系列专项技能培训班，注重提高培训的系统性和实效性。最后，要关注员工的切身利益，促进薪酬分配制度改革。
优化信息沟通机制。加快 ERP 系统在总部与事业部之间的信息共享建设，让总部管理层能够即时地了解存货相关动态，反映存货当前问题。
5.结论
加强对存货的管理，建立行之有效的内部控制制度是企业资产管理的重点之一。本文从存货流转环节分析金杯电工存货内部控制，结合电线电缆制造行业的生产特征，分析每个环节存在的问题，整体分析问题产生的原因。通过流程分析，参照企业内部控制制度规范，提出了金杯电工企业存货内部控制各环节的优化建议。从公司整体层面分析，提出了完善存货内部控制执行方面的保障机制。
【参考文献】
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[2]张立萍.内部控制缺陷认定中存在的问题及对策.中国内部审计，2011，（2）：48-49.
2、完成部门人员配备；
3、提升行政从业人员专业技能和业务素质；
4、提高部门工作质量要求；
5、圆满完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。
二、建立职位分析制度,通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。
三、继续绩效评价体系的完善工作，并保证与薪资挂钩,从而提高绩效考核有效性。绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展.第九年行政部着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。
1、行政部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。
2、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。行政部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。
3、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此行政部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。
第二部分建立内部纵向、横向沟通机制,强化日常行政管理.
行政部的工作涉及到各个部门和公司工作的各个层面，日常工作中人力资源还有许多不可预见的工作任务。此处其他目标是部门工作中比较重要的部分。包括：企业文化的塑造；建立公司内部沟通机制；办公室管理等三部分。
一、企业文化的深化塑造
企业文化的深化塑造，企业文化的形成是一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程，在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。
1、将公司发展多年来积累的优良传统和企业文化精髓加以总结归纳，此建议如通过，争取在第一季度内完成。
1、修改《员工手册》，将企业理念、企业精神、企业发展简史、企业宗旨、企业奋斗目标等内容增加进《员工手册》，并在第一季度内完成此项工作。
3、对所有新进员工，在正式上班前，不仅做好人事培训和工作培训，还要做好企业文化的培训。
一、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。
4、加强对优秀员工、好人好事的宣传力度，弘扬正气。
二、建立公司内部沟通机制
1、建立民主评议机制。行政部计划在第九年对公司部门主管进行民主评议。原则上计划半年一次。对部门主管工作作风、工作能力、工作效率、工作成绩、模范作用、员工信任度等德、智、能、勤方面进行综合评议。评议结果作为年度部门主管绩效评价参考依据之一。通过评议建立一个对部门经理的监督机制，也可以避免公司对部门主管的评价的主观性。
2、行政部在第九年将加强行政部员工晤谈的力度。员工晤谈主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时行政部也可以有针对性地对与员工进行工作晤谈。目标标准为：每月晤谈员工不少于5人次，并对每次晤谈进行文字记录，晤谈掌握的信息必要时应及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作。
4、其他沟通机制的完善。如员工满意度调查、部门经理会议等传统行政部将继续保持和完善。
3、规范使用《工作协调单》，部门间的信息传递多用口头传达，容易造成因一方忘记而导致工作疏忽和责任不清，从而造成个人误会与矛盾，不利于工作的开展。行政部在第九年一月三十一日前完成对使用工作联系单的规范。
三、员工培训制度
员工培训是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。
1、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度.
2、争取对有培养前途的职员进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。
3、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。行政部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。
第三部分建立人才招募与评定薪资标准.
行政的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。行政部要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足公司运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转是行政的配置原则。所以，在达成目标过程中，行政部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。考虑到公司目前正处在发展阶段和变革时期，行政部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。
一、招聘具体实施方案：
1、招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通,了解特定需求；招聘广告（招聘职位与要求）的撰写；公司宣传品；一些必需的文具；招聘用表单。
2、安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官的形象；面试结果的反馈。
3、规范行政招聘与配置，行政部起草完成《公司人事招聘与配置规定》,请公司领导审批后下发各部门。
4、计划采取的招聘方式：以网络为主，兼顾报刊、推荐等。其中网络招聘主要考虑：中华英才网、前程无忧人才网等（具体视情况另定）。
二、人员流动与劳资关系
协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是行政部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入目标，也未进行规范性的操作。第八年行政部将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。
1、人员流动控制年度目标：正式员工（不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员）年流动争取控制在10％以内，保证不超过15％。
2、劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾，树立公司良好的形象。
三、薪酬管理
根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有可能制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。通过行政部对公司各阶层人员现有薪资状况的了解，建议尽快建立公司科学合理的薪酬管理体系。
四、员工福利与激励
员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应行政市场竞争形势和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的。而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。行政部根据公司目前状况，在第八年，计划对公司福利政策进行大幅度的变革，使公司“以人为本”的经营理念得到充分体现，使公司在人才竞争中处于优势地位。
1、计划设立福利项目：员工食宿补贴、加班补贴（上述两项进行改革与完善）、满勤奖、节假日补贴、社会医疗保险、社会养老保险、住房公积金（服务满三年以上职员方可享受此项福利）、员工生日庆生会、每季度管理职员聚餐会、婚嫁礼金、年终（春节）礼金等。
2、计划制订激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖、建立内部竞争机制（如末位淘汰机制）等。
3、第八年第一季度内（3月31日前）完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司总经理审批，通过后进行有组织地宣贯。
今年来， ××市工商局在发挥职能、依法监管拍卖活动中，始终围绕“服务企业、规范拍卖”的目标，通过实施“三制一规范”，加强拍卖市场监管，规范拍卖市场秩序,取得了较好效果。据统计，今年来我局查处违法违规拍卖案件__起；实施拍前拍后备案___次，现场监管___ 次，监管拍卖成交金额_.__亿多元，为拍卖委托人、拍卖人和竞买人避免经济损失____余万元。
一、推行“拍卖企业联络制”，建立沟通服务桥梁。随着××市经济的发展,拍卖交易行为的增多，各种违法违规行为也随之出现。针对这种情况，××市工商局从今年初实施了“拍卖企业联络制”，由我局合同监管科负责全市拍卖企业的整体联络，各县（市、区）工商局指定专人负责联络该辖区内拍卖企业。一是抓沟通，提高服务质量。联络员每二个月定期到企业走访一次，平时开通义务咨询电话和联系人电话。向拍卖企业提供法律咨询__余次。通过走访了解, 针对目前拍卖企业存在着较为严重的恶意竞争、违规操作、缺乏行业自律措施等问题，主动征询多家拍卖企业意见，支持拍卖企业成立了拍卖行业协会，帮助协会制定了行业自律守则《拍卖企业“十不准”》，促进了全市拍卖企业规范操作。二是抓培训，提高拍卖人员素质。先后向全市拍卖企业和外地拍卖企业在××设立的分支机构免费发放《拍卖法》和国家工商总局___号令《拍卖监督管理暂行办法》等法规资料___余份，开展拍卖监管业务知识培训_次，培训人员___人次。同时,积极鼓励和引导企业自身加强人才引进和教育，建立科学的管理机制，培育良好的企本文来源：文秘站 业文化，增强企业的凝聚力和向心力。三是抓合同示范文本推广，提高合同履约率。我局在向企业宣传和推广合同示范文本的同时，指导企业和当事人签约，帮助企业在合同中明确制订防范条款，以保护合同当事人双方的合法权益。目前，××市__家拍卖企业及分支机构全部使用合同示范文本，推广使用拍卖合同示范文本____ 份。
二、推行“事前预警建议制”，建立企业风险防范系统。为引导企业及时发现拍卖中存在的问题，给予事前警示建议，帮助企业、竞买人防范风险，避免不必要损失，我局结合监管工作实际，推行了“事前预警建议制”，并在具体操作中始终把握备案审查和日常巡查两个重点，发现线索，开展预警建议。一是对违反法律赋予工商职责范围内的行为，开展事前预警，及时下达预警通知书。前不久，××市某拍卖企业到我局办理异地拍卖备案手续，经审查发现该公司拍卖标的为一批名人字画，但缺乏权属证明及字画鉴定资料。我局当场作出不予备案的通知，并警示该公司，如该标的强行拍卖成功，字画出现权属及真假问题，将承担违法违约责任。同时，还及时向有意参加此次拍卖活动的当事人发出警示。事后该公司果断撤消了拍卖活动，对预警表示了认可。二是对违反其他法律法规的行为，提出行政建议，下达建议文书。今年我局在审查一拍前备案材料时，发现××市××拍卖公司、××拍卖公司在拍卖中经委托人授意限制他人参与合法竞买、未获得国有土地部门授权擅自拍卖国有划拨土地的行为，及时下达了行政建议书，帮助企业改正了错误。今年以来，我局共下达预警通知书__份、行政建议书_份，受到了当地政府和企业的好评。
三、推行“拍卖三级监管制”，全面规范拍卖交易行为。由于近年来工商行政管理部门着力加强拍卖市场监管，各类违法拍卖行为日趋隐蔽，给拍卖监管带来了很大的不便。对此,我局通过推行三级监管机制，严厅打击违法违规拍卖行为。一是建立拍卖行业自我监管机制。引导企业加强相互监督，对不正当竞争行为予以制止和举报；要求企业内部建立合同管理机构/！/、配齐合同管理人员和完善各项拍卖合同管理制度，对已举行的拍卖活动进行自查，及时发现问题，加以改正；协助拍卖行业协会对不规范的拍卖操作进行批评。各拍卖企业先后制定和完善各类规章制度___余条，改进拍卖操作规程__项；二是建立工商巡查监管机制。将市场巡查与拍卖现场监管、_____投诉举报和竞卖咨询服务紧密结合，细查线索，广索案源。同时制定并实施了案件查办进度公示制、案件交办、督办制，从而调动了监管人员的工作积极性和主动性；三是建立社会监督机制。今年我局利用各类媒体先后公布拍卖投诉举报电话、咨询服务电话__个，在受理投诉举报的同时，重点开展咨询服务工作。通过咨询服务既向当事人宣传了拍卖法律法规，也同时掌握当前违法拍卖的动向及线索，为及时打击违法拍卖行为创造了有利地条件。今年来，我局先后接到拍卖投诉举报和拍卖咨询电话___余人次，广大群众已成为取得案件线索的重要来源。
四、推行“一规范”，完善拍卖监管内容。为了规范监管内容，提高管理效率，我局针对《拍卖法》《拍卖监督管理暂行办法》对拍卖备案、拍卖公告及现场监拍的的规定过于模糊，基层监管人 员难以操作的问题，进行了规范和完善。一是进一步规范拍卖备案资料内容。在国家局___令基础上增加了_项，即：拍卖标的权属证明及有关部门的审批文件复印件；拍卖标的瑕疵情况；拍卖活动与拍卖企业登记地不一致的（异地举行拍卖活动）,提交由企业登记注册地工商行政管理机关出具的《异地拍卖委托监管函》及拍卖企业有效的营业执照复印件；二是规范拍卖公告形式和内容。要求拍卖企业必须在拍卖标的所在地具有权威性、指导性的报纸或其他新闻媒介拍卖公告。同时拍卖公告应当载明下列事项：拍卖的时间、地点；拍卖标的；拍卖标的展示时间、地点；参与竞买应当办理的手续；需要公告的其他事项；三是规范了现场监管内容。对于六类拍卖活动一律实行现场监督管理，即：公物拍卖；被执法部门处罚拍卖的走私罚没的拍品；有举报、投诉的拍卖活动；拍卖企业有违法违规记录；标的特殊，竞买人数较多的；监管人员认为需要进行现场监管的。通过实施拍卖监管内容的规范和统一，完善了拍卖活动备案制度，保护了各方当事人的合法权益。
尽管中小企业对会计服务的需求旺盛，但当前会计服务行业规范的欠缺以及业务种类的单一，已成为制约会计服务体系发展的主要因素。当前，我国会计服务体系主要存在如下问题：会计服务行业规范不健全、法律法规不到位、会计准则不完备、业务种类单一、规模化集约化服务未达成等。针对这些问题，会计行业必须立足经济全球化趋势，本着“扬弃”的思想，正视自身问题，有的放矢地寻求改革之路。
1.2会计从业人员整体素质良莠不齐
我国会计从业人员约1500万，其规模之庞大令人叹为观止。然而，人员规模方面的优势并不能掩盖制约会计服务体系发展的根本性问题——从业人员素质良莠不齐，整体上亟待提高。这个问题的症结在于会计从业人员不注重自身业务水平的持续性提高，对不断出台的财税法律法规熟视无睹、置若罔闻，会计依法依规的执业意识淡薄，对会计电算化等新生会计管理手段一知半解，会计信息归集分析处理能力低下等。
1.3中小企业内控机制严重缺失
中小企业多半脱胎于家族型手工作坊或者私营企业，其内部监控机制局限于家族型人际关系的制约和内控方式。对现代化的企业内控机制，很多中小企业或者是不屑一顾，或者是望而却步。总之，当前中小企业内控机制的通病就是公司治理结构不规范，内部业务流程不健全，部门职责分工不明晰，内控监督机制不顺畅、上层决策执行效率低下。对此，很多中小企业采取回避态度，认为只要不触碰制约企业发展的底线，还能一如既往地寻求“墙角数枝梅，凌寒独自开”的生存空间。事实上，企业这种孤芳自赏的认识局限性往往会使其陷入恶性循环，使原本生机盎然的企业丧失规模化、集约化发展的大好时机。
1.4中小企业成本控制、所有制性质和信任度欠缺阻碍会计服务体系的市场化进程
通过外部规范化管理模式改变自身模式不合理之处的想法，在中小企业成本费用控制现实面前显得捉襟见肘，不堪一击。中小企业所有制性质也是会计服务体系市场化进程发展的绊脚石。我国中小企业是以民营和私营性质为主，企业性质局限了企业的思维方式“。大多数私营中小企业都属于家族企业，有些中小企业家长式管理问题严重，企业老板至高无上，这可能使得领导者变得自负，自认为什么都懂，完全有能力管理企业，从而不愿意接受会计咨询服务。这对中小企业利用会计咨询服务产生了不利影响。”[1]此外，对会计服务信任度的欠缺也桎梏了我国会计服务体系的发展“。一些会计师事务所的违规行为损害了会计中介机构的形象，社会公众对注册会计师的素质、能力、发挥的作用仍持怀疑态度，而且不少企业主害怕咨询服务人员泄漏了企业的商业和技术秘密。这些都加剧了中小企业对会计咨询服务需求的迟疑态度。”[2]
1.5市场定位不准确和服务意识欠缺，制约会计服务体系的规模化进程
很多长期隶属于政府部门的会计师事务所不能及时转换经营理念，在市场经济面前仍然患有“等、靠、要”的“软骨病”，一厢情愿地依赖于政府行政手段的帮扶，自身市场定位模糊，服务意识欠缺。面对当前形势，会计师事务所应当深刻认识到，其生存发展最终取决于其自身为社会提供的服务质量。只有认清形势，正确定位，良性发展，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、中小企业会计服务体系的展望与合理化建议
2.1中小企业会计服务体系的内涵展望
我国未来中小企业会计服务体系应当立足于中小企业发展现状和现实需求，在体系内涵方面应包含如下内容：
第一，为中小企业内部财会机制的完善提供咨询服务。会计师事务所应当利用自身优势帮扶中小企业完善内部机制，使其在工商税务、内部控制、股权变动、内部审计、风险管理、融资策划、增资验资等多方面合法合规。
第二，为中小企业提供完善成熟的财税信息服务。会计师事务所应当扶持中小企业建立起自身的财税网络平台，推进中小企业财会工作流程的信息化进程。
第三，为中小企业提供人才培养服务。会计师事务所应当定期推出适合企业实际经营状况的特色培训服务，帮助中小企业建立起多元化的财会教育培训机制，使中小企业的经营者和财务负责人接受现代企业管理理念，深谙市场经济环境下的财会经营策略。第四，为中小企业提供特色筹资融资服务。会计师事务所应当为中小企业提供制定筹资计划、编写融资策划书、提供融资审计等方面的特色服务。第五，为中小企业日常生产经营环节遇到的各类问题提供纠偏和改善服务。
2.2合理化建议
2.2.1建立企业会计实务培训平台
政府有关部门应当联合会计行业，建立中小企业会计实务培训平台。具体而言，建议由财政局、劳动局等部门联合牵头，组织规模较大的会计师事务建立起会计实务培训平台，通过系统化、定期化地推出会计实务培训服务，优化财务从业人员知识结构，为中小企业财务人员素质的提升提供助力。
2.2.2成立企业内控机制专家研究团队
建议相关部门联合会计、审计、税务、金融、法律等行业，组织相关领域专家研究企业内部控制机制的完善策略，为中小企业提供财税常见问题解答和咨询服务。此外，专家团队还可以致力于中小企业发展问题研究，为中小企业的日常生产经营和决策管理提供专业化建议，促进中小企业规模化、集约化改革的顺利过渡。
2.2.3设立企业财税服务网络平台
针对当前中小企业财税信息匮乏现状，建议有关部门联合会计师事务所建立企业财税服务网络，为中小企业提供优质的在线服务，拓展其信息获取渠道，为企业搭建财税服务网络平台，使中小企业在现代化的网络资源中获取发展动力和机遇。
2.2.4拓展会计服务业务种类
当前，中小企业除了需要传统的财务会计报表审计服务外，还增添了内控审核、资产评估、纳税、投融资咨询、政策咨询、信息技术咨询、法律事务咨询等新型专业化服务需求。针对这一趋势，会计师事务所应当充分利用机会增加业务量，提升其市场竞争实力。
