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如果将企业家或者企业看作道德主体，则企业履行社会责任更可能是源于企业家或者企业的纯粹道德良知。②企业社会责任道德理论指出，企业必须将社会责任作为一种道德约束（Phillips等，2003）[18]，这要求履行社会责任的企业必须关注所有利益相关者的合法权益和指导性的道德准则。同时，Linthicum等（2010）将企业社会责任活动视为一种建立和维持声誉的途径。如果一个企业看重它的声誉，那么保护这一声誉的意愿可以抑制企业及其管理层参与不被社会接受的活动。因此，管理层可能基于加强企业声誉的战略动机去履行企业社会责任，并通过限制盈余管理来降低对企业声誉的潜在损害（Kim等，2012）。Laksmana和Yang（2009）研究发现，同社会责任履行情况不佳的企业相比，社会责任履行情况较好的企业有着可预测性更高、更加持续和平稳的收入。Hong和Andersen（2011）基于美国数据研究发现，对社会越负责的企业的应计质量越高，且从事真实盈余管理的可能性越低。此外，根据Jensen和Meckling（1976）提出的理论，委托人（股东）与人（管理层）之间存在利益冲突。基于利益相关者理论对委托理论进行扩展，则委托人可能是社会或政府等利益相关者，在这种情形下，对企业社会责任的履行可以降低两权分离所带来的利益冲突和成本，缓解可能产生的信息不对称。上述理论均支持盈余质量与企业社会责任之间存在正向影响关系的假设，这一关系也与Kim等学者的研究结论一致。国内亦有学者对此问题展开研究。朱松（2011）研究发现，企业社会责任表现越好，市场评价越高，会计盈余的信息含量也越高。钟向东和樊行健（2011）通过对企业社会责任、财务业绩与盈余管理关系的研究也发现，企业履行社会责任能够抑制盈余管理。邓学衷等（2011）亦通过实证分析发现，企业盈余管理对社会责任会产生显著的负向影响。综上所述，如果管理者秉承“公心”———基于利益相关者价值最大化目标，出于建立和维护声誉、提高财务业绩的战略动机，或者出于道德约束的利他动机来履行社会责任，我们将观察到盈余质量与企业社会责任之间的正向影响关系。因此，本文提出假设1：H1：盈余质量较好的企业，会更多的履行企业社会责任。然而，有限理性理论（Simon，1955）认为，现实生活中的决策者是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”的“管理人”，个体的理性被信息、时间或认知能力等约束条件所限制。盈余质量低的企业管理者可能通过“信息超载”（informationoverload）的方式（Agnew和Szykman，2005），借助履行企业社会责任行为所带来的声誉效应掩盖其所做的盈余操纵及其他不当行为，转移公众的视线（Hemingway和Maclagan，2004）。因此，社会责任的履行很可能与管理者追逐自身利益有关联（McWilliams等，2006）。如果管理者出于投机动机履行社会责任，那么他们可能误导利益相关者对企业价值和财务业绩的判断。
基于此，学者们展开了大量研究。Fritzche（1991）研究发现，管理层追逐自身利益或组织的经济利己主义时，道德准则可能仅仅只是弄虚作假的烟雾弹，管理层会通过履行社会责任来掩盖企业经营管理中存在的不当行为。Petrovits（2006）研究发现，财务报告中利润略大于0的企业会更倾向于履行慈善活动（如资助慈善基金会），这表明企业为了达到特定阈值（如利润0点）、避免亏损，会有动机进行盈余操纵，同时战略性的运用企业慈善项目来加以掩饰。Prior等（2008）以26个国家的593家企业作为样本，研究企业是否会使用企业社会责任从战略上来隐瞒盈余管理。他们从SiRiproTM数据库中选择指标作为企业社会责任的变量，使用业绩调整的修正Jones模型来衡量盈余管理，最终发现盈余管理与企业社会责任之间存在正向影响关系。Chih等（2008）从FTSE全球指数数据库中选取46个国家的1653家企业作为研究样本，并将样本划分为社会责任表现较好和较差的两个子样本，研究了在社会责任表现较好的子样本中的企业是否存在盈余管理。他们发现，更好履行社会责任的企业在应计盈余管理中更为激进。在Kim等（2012）看来，企业可能将参与社会责任作为维持声誉的一种手段，通过履行和披露社会责任为企业营造出一种透明的形象，以获取企业进行盈余管理的“通行证”，从而“躲”在貌似透明的社会形象背后进行盈余管理。这一动机在某种程度上与Prior等（2008）的研究结论一致，即企业基于机会主义，在从事盈余管理行为之后，会试图通过履行和披露企业社会责任来掩盖它们的盈余操控行为。高勇强等（2012）基于中国民营企业的调查数据研究发现，企业可能会利用慈善捐赠来掩盖或转移外界对员工薪酬福利水平低、环境污染严重等问题的关注[6]。此外，通过在理论的框架下关注管理者的投机行为，Petrovits（2006）和Prior等（2008）发现，基于对自身职业生涯或个人名声的考虑，管理层可能也会更多的履行企业社会责任，这些投机取巧的动机和我们对“诚实守信的商人”的理解相反。综上所述，如果管理者更多的是出于“私利”考虑，基于掩盖或转移公众对企业不当行为关注的动机来履行社会责任，我们将观察到盈余质量与企业社会责任之间的负向影响关系。基于此，我们提出与假设1存在竞争性的假设2：H2：盈余质量较差的企业，会更多的履行企业社会责任。
二、研究设计
（一）样本选择与数据来源本文以沪深两市2005~2011年A股上市公司作为初选样本，相关数据均来自于深圳国泰安信息技术有限公司设计开发的CSMAR数据库。对于初始数据，本文进行了如下的处理：（1）剔除归属于金融行业的上市公司样本；（2）剔除样本期间被冠以ST、PT的财务状况异常的上市公司样本；（3）剔除在发行A股的同时发行有B股或H股的上市公司样本；（4）剔除资产负债率大于1的上市公司样本；（5）剔除总资产或所有者权益小于零的样本；（6）剔除数据缺失的上市公司样本。根据上述标准进行筛选，最终得到9371个有效的公司/年度样本观测值，其中，观测样本的年度分布情况为：2005年1158个、2006年1147个、2007年1167个、2008年1289个、2009年1365个、2010年1448个、2011年1797个。此外，为了控制异常值对研究结论的影响，本文对模型中涉及的所有连续型变量进行了上下1%的winsorize处理。
（二）变量的选择和度量1.被解释变量———企业社会责任的度量。借鉴沈洪涛等（2011）的做法，本文选用上海证券交易所2008年5月的《关于加强上市公司社会责任承担工作的通知》中涉及的每股社会贡献值来衡量企业的社会责任表现。具体计算公式为：每股社会贡献值=（净利润+所得税费用+营业税金及附加+支付给职工以及为职工支付的现金+本期应付职工薪酬-上期应付职工薪酬+财务费用+捐赠）/期初和期末总股数的平均值2.解释变量———盈余质量的度量。（1）修正Jones模型（Dechow等，1995）。现存最常用到的研究盈余管理的方法就是通过Dechow等（1995）的横截面修正的Jones模型估计可操控应计利润指标。具体来说，首先使用模型（1）分行业－年度回归。在模型（1）中，TACCj,t是j公司在第t年的总应计利润，它是净利润减去经营活动现金流量计算得到的；TAj,t-1是j公司在第t-1年的期末总资产；ΔREVj,t是j公司在第t年主营业务收入的变动；PPEj,t是j公司在第t年末的固定资产总额。此外，该模型在传统估计方程中加入常数项，有利于消除异方差和缓和模型缺乏规模变量而引起的计量偏误。由于盈余管理可能存在向上或向下的不同策略，为了综合考虑企业对盈余的操纵情况，本文对DAj,t取绝对值后作为盈余质量的第一个变量DA1。由于DA1反映的是企业对盈余进行操纵的程度，所以取其绝对值作为盈余质量变量时，数值越小说明盈余质量越好。（2）修正Jones模型的改进（Kothari等，2005）。Dechow等（1995）的研究还发现，在Jones模型下，企业的极端绩效会对计算结果产生显著的影响。为克服这种现象，同时增加盈余管理研究的可信度，Kothari等（2005）将公司的绩效代入Jones模型的估计过程中，提出两个改进的模型，其中之一为业绩调整的修正Jones模型：在模型（1）的基础上，加入ROAj,t-1作为业绩的替代变量，同时在销售额变动的基础上扣除应收账款的变动，得到模型（3）。其中，ROAj,t-1是j公司在第t-1年的总资产收益率。与文中计算DA1的方法一致，对模型（3）分行业-年度回归的残差取绝对值，得到盈余质量的第二个变量DA2。此外，Kothari等学者还提出另一个与业绩相关的修正Jones模型，以控制业绩与企业应计之间相关性。具体做法是，对于每个行业内的企业，按照总资产收益率排序并分组，然后为每一家企业选取总资产收益率最为接近的企业作为配对样本，采用模型（1）、（2）计算每家企业的DA1，将企业与配对样本的DA1相减（配对公司值为减数）作为该企业盈余质量的第三个变量DA3。综上所述，本文采用Dechow等（1995）的分行业年度的横截面修正Jones模型以及Kothari等（2005）的业绩调整和业绩配对的修正Jones模型分别计算可操控应计利润，考虑到盈余管理可能存在向上或向下的不同策略，对计算得出的可操控应计利润均取其绝对值。作为上市公司盈余质量衡量指标的DA1、DA2、DA3，均为指标数值越小表明企业的盈余质量越好。（3）盈余质量的另一种衡量指标是应计质量。根据调整的Dechow和Dichev（2002）模型计算盈余质量指标（DD），这一指标广泛应用于财务报告质量的研究文献之中（Francis等，2005；Rajgopal和Venkat－achalam，2011）。为计算该变量，首先分行业－年度回归如下模型：在模型（4）中，ΔWCj,t为j公司第t年营运资金的变动，具体地说，为应收账款、存货和其他资产的变动之和，减去应付账款和应交所得税的变动；CFOj,t为j公司第t年经营性现金流量；ΔREVj,t为营业收入的变动；PPEj,t为j公司第t年末的固定资产价值；TAj,t-1为j公司第t-1年末总资产。在对模型（4）分行业－年度回归后，得到各企业各年度的回归残差，根据第t年和之前4年的回归残差计算标准差，即得到企业第t年的应计质量指标，该指标数值越小则表示企业的应计盈余质量越好。3.控制变量。本文在回归模型中使用了一些控制变量，以避免可能影响盈余质量和企业社会责任关系的遗漏变量问题。之前的文献研究表明，企业规模和企业社会责任之间存在相关关系，大规模的上市公司更有动机去强调它们对企业社会责任的承诺，因此本文控制了企业规模（Size）。另外，研究表明，企业社会责任和企业价值正相关，具有高度道德承诺的企业的市场价值更高，企业价值高的企业会承诺高水平的企业社会责任以保持它们在市场中的地位，因此本文控制了企业价值（TobinQ），并预测企业价值会对企业社会责任的履行产生正向影响。为了控制与杠杆作用相关的盈余管理动机以及杠杆作用对企业社会责任的潜在影响，本文控制了上市公司的资产负债率（Leverage）。我们加入营业收入增长率（Salesgrowth），以控制企业增长机会的影响。此外，由于Petron（i1992）研究发现企业在自身财务业绩不佳时更有可能进行盈余管理，倾向于通过盈余管理规避损失，因此参照Choi和Pae（2011）的做法，在本文的主回归模型中分别引入反映企业亏损情况的虚拟变量（LossD）和反映企业现金流情况的虚拟变量（NegcfoD）。最后，我们还加入了年度虚拟变量（Year）及行业虚拟变量（Industry），以分别控制年度和行业固定效应。变量的定义和度量见表1。
（三）实证模型参考Choi和Pae（2011）的模型，本文估计了如下回归模型来检验盈余质量与企业社会责任之间关系：在模型（5）中，CSRj,t为j公司第t年的社会责任表现；QAj,t为j公司第t年的盈余质量，分别由DA1、DA2、DA3和DD来度量。H1意味着β1<0，即盈余操纵程度较小、盈余质量较好的企业，会更多的履行社会责任，表明企业倾向于更多的从事社会责任活动以回报社会。H2意味着β1>0，即盈余操纵程度较大、盈余质量较差的企业，会更多的履行社会责任，表明企业履行社会责任的动机更可能是为了转移公众的视线，掩饰其对盈余所做的操控。同时，考虑到本文所使用的样本数据是典型的短面板，借鉴Petersen（2009）的方法，所有回归结果在报告t值时，均采用公司层面聚类调整的稳健性标准误。
三、实证结果及分析
（一）单变量分析1.描述性统计。表2报告了主要变量的描述性统计结果。（1）企业社会责任表现（CSR）的均值为1.0799，中位数为0.8536，但都与最大值5.4257相去甚远。这符合预期，一方面，数据表明当前半数以上的企业的社会责任履行情况低于平均水平；另一方面，即使进行了99%百分位的winsorize处理异常值，在样本中仍包含个别社会责任履行情况很好的企业，不过对于大多数企业来说，如此超高的企业社会责任值并不是普遍情况。（2）关于盈余质量的指标，在分别采用修正Jones模型、业绩调整以及业绩配对的修正Jones模型时，DA1、DA2、DA3的均值分别为0.0950、0.0913和0.1324。此外，采用Dechow和Dichev模型计算的盈余质量指标（DD）的均值为0.0334，中位数为0.0282，最小值为0.0047，最大值为0.1172，企业间总体变化不大。（3）控制变量方面，企业规模变量（Size）的均值为21.7099，中位数为21.5624，说明样本企业的规模基本符合正态分布；企业价值（TobinQ）变量在25百分位上的数值都超过1，表明大多数企业的估值都高于资产的账面价值；企业资产负债率（Leverage）的均值为0.4847，中位数为为0.4996，表明样本中半数以上企业的负债小于所有者权益，企业偿债能力尚可；营业收入增长率（Salesgrowth）均值为21.22%，在包含受到全球金融危机影响的2008年观察值的样本中，仍能有这样的结果，说明中国企业的成长性是非常不错的。2.单变量差异性检验。如表3所示，按照企业社会责任表现（CSR）的中位数将样本分为两组，一个样本组的CSR值小于中位数（以下简称：组1），另一个样本组的CSR值大于中位数（以下简称：组2）。在组1和组2中，分别计算盈余质量变量（DA1、DA2、DA3、DD）的均值，并对组间均值进行差异性检验。结果（见表3）表明，采用修正Jones模型计算的可操控应计利润指标（DA1、DA2、DA3），在组1中的均值小于在组2中的均值，且DA2、DA3指标的组间均值都在1%的统计水平上存在显著差异。这个结论初步印证了本文的假设H2，考虑到不同变量在差异性检验中存在的不一致结果，我们在后续的多元回归分析中予以进一步检验。3.相关性分析。表4列示了主要变量间的相关系数分析结果。从表4的分析结果来看，盈余管理程度指标，无论是修正Jones模型计算的可操控应计利润指标（DA2、DA3），还是Dechow和Dichev模型计算的应计盈余值（DD），都与企业社会责任表现（CSR）存在显著的正相关关系，初步支持了本文的假设H2，在之后的多元回归分析中本文将进一步展开检验。此外，企业社会责任表现（CSR）与企业规模（Size）正相关，表明大规模的企业有更强的动机履行企业社会责任。本文使用不同模型计算的三个可操控应计利润指标（DA1、DA2、DA3）与采用Dechow和Dichev模型计算的应计盈余值（DD）高度相关。表中各变量之间（除解释变量的多个变量之间）的相关系数绝对值大部分都小于0.4，表明变量间不存在严重的多重共线性问题。
（二）盈余质量与企业社会责任表5检验了企业盈余管理与企业社会责任之间的关系。在列（1）到列（3）中，我们分别采用修Jones模型及其相关衍生模型计算的指标作为关键解释变量，对模型进行回归分析。结果显示，回归后关键解释变量的系数均在5%的水平上显著为正，表明进行更多盈余管理的企业，其社会责任表现值（CSR）越高，由此，假设H2得到验证。第（4）列中采用Dechow和Dichev模型计算的应计盈余值（DD）的系数亦在1%的水平上显著。此外，企业规模（Size）的系数显著为正，这个结果与“政治成本假说”一致，即大规模企业有着更强的履行社会责任的动机。这些企业受到媒体和投资者更高的关注，它们因此更注重自身的公众形象。企业价值（TobinQ）的系数显著为正，Choi和Pae（2011）基于韩国的企业样本研究表明，价值高的企业会致力于履行高水平的社会责任，以维系它们在市场中的领先地位。本文的研究结论与这两位韩国学者的观点一致。总的来说，结果支持假设H2，即积极操纵盈余的企业会更多的履行社会责任以转移公众视线，掩盖其对公众不利的行为。
（三）稳健性检验为了使研究结果更具有说服力，本文进行相应的稳健性检验。1.交换被解释变量和解释变量。本文构造了以企业社会责任指标为被解释变量，盈余质量指标为解释变量的回归模型。由于将解释变量和被解释变量转换有利于解决可能存在的测量误差（Choi和Pae，2011），因此，本文参考Kim等（2012）、Hong和Andersen（2011）[22]的做法构造模型（6）进行检验。表6的列（1）至列（3）分别呈现了以可操控应计利润值（DA1、DA2、DA3）作为被解释变量进行回归的结果，企业社会责任表现值（CSR）的回归系数在5%的水平上显著为正；列（4）给出了以应计盈余指标（DD）作为被解释变量进行回归的结果，企业社会责任表现值（CSR）的回归系数在1%的水平上显著为正。显然，逆向的回归结果证实了企业社会责任表现与盈余管理存在正向影响关系的结论，即社会责任与盈余质量存在负向影响关系，这进一步支持了本文的假设H2。企业价值（TobinQ）的回归系数也在1%的水平上显著为正，即有着高市价的企业更倾向于进行盈余管理。企业规模（Size）的回归系数为负，表明企业规模越大，盈余质量越好。2.解释变量的选择。为了减少盈余质量变量上的测量误差，我们分别使用了由修正Jones模型及它的两个衍生模型、Dechow和Dichev模型计算的四个反映应计盈余质量的指标，回归后得到一致的结果。在此，本文进一步采用基本Jones模型及它的三个衍生模型③计算可操控应计利润指标，作为盈余质量的变量（分别用DA4、DA5、DA6及DA7表示）重新进行回归。结果如表7所示，变量的回归系数及显著性水平并未发生实质性改变。3.变量标准化处理。参考Laksmana和Yang（2009）的做法，本文将所有连续型变量减去其均值后除以标准差进行标准化处理（这样做是因为指标的单位不一致）。④我们将标准化处理后的变量（即表8中带有“_s”后缀的变量）代入模型，替换原变量重新进行了回归，回归结果（见表8）仍然与假设H2保持一致，只是系数的大小不同而已。4.差分模型的设置与检验。为了尽可能地减小模型中因疏漏变量而导致的内生性问题，本文将所有变量的当期值与上期值进行差分得到变动值（即模型7和表9中带有“Δ”前缀的变量），并用变动值构造如下change模型，对模型（7）进行回归，结果（见表9）仍然与假设H2保持一致。5.样本期间的选择。为了排除在盈余质量与企业社会责任关系中金融危机影响的可能性，本文从研究样本中排除2008和2009年观察值，并重新进行上述回归。结果（见表10）与前文假设H2保持一致。
（四）内生性检验由于企业自身特征可能会影响盈余管理程度，进而影响企业社会责任。因此，为了克服样本自选择偏误导致的内生性问题，本文采用Heckman（1979）的两阶段回归法进行检验。具体做法是：第一阶段，参考Cohen和Zarowin（2010）以及于忠泊等（2011）的做法，主要考虑公司规模、财务业绩及成长性等特征对企业盈余管理行为的影响，使用Probit模型回归并估计InverseMill’sRatio（IMR）。⑤具体模型如下：在模型（8）中，被解释变量QA_dum为虚拟变量，当企业盈余管理程度⑥大于行业年度中值时，该变量取1，否则取0。解释变量包括公司规模（Size）、市账率（MTB）、总资产报酬率（ROA）、营业收入增长率（Salesgrowth）以及资产负债率（Leverage），我们同时在模型中加入行业虚拟变量（Industry）和年度虚拟变量（Year）以控制行业和年度固定效应。第二阶段，将IMR代入模型（5）得到模型（9），该模型可以修正由于自选择偏误所导致的内生性问题：表11的PanelA部分报告了Heckman（1979）的第一阶段回归结果。从中可以看出，公司规模较小、市账率较高、营业收入增长率较高、资产负债率较高的上市公司更有可能进行盈余管理。表11的PanelB部分为Heckman（1979）的第二阶段回归结果。结果表明，控制了盈余管理的自选择偏差后，盈余管理仍然对企业社会责任存在显著的正向影响，进一步验证了本文的假设H2。此外，控制变量的符号和显著性水平也与文中主回归结果保持一致。
四、进一步研究
（一）企业股权性质的影响我国证券市场建立二十多年以来，民营企业得到了迅猛发展，但国有企业占优势的局面并未得到较大改变。目前，60%以上的中国上市公司最终控制人为国家。国有企业目标函数的多元化导致企业行为承载着太多的政治任务（如保障就业率、社会稳定等）（黄速建和余菁，2006），其经济目标的实现是为非经济目标的实现服务的，而且国有企业的管理层更注重自身的政治前途（吴联生等，2010）。因此，国有企业履行企业社会责任更有可能是基于政治动机而非投机动机。然而，与国有企业相比，非国有企业产权更清晰，经营目标更单一。当非国有企业面临较大市场压力时，基于IPO动机、增发或配股动机、扭亏保壳动机，往往会更多地考虑进行盈余管理（刘凤委，2005），通过供销价格差异、资产置换、资产剥离等方式粉饰财务报表（陈信元，2003），以调高业绩。企业性质决定了其所担负的社会责任并非是与生俱来的，而是完全来自于外部压力。非国有企业的社会责任履行更倾向于“战略慈善”，其对经济动机的考虑更加明显（辛宇和左乃健，2012）。因此，在其他条件不变的情况下，本文预期相对于国有企业，非国有企业的盈余质量对企业社会责任的负向影响应该更显著。根据股权性质对样本进行分组，得到国有企业和非国有企业两个子样本，分别用分组样本对模型（5）进行回归，以验证在不同股权性质下，盈余质量与企业社会责任之间的关系是否存在差异。结果如表12的列（1）、（2）、（5）、（6）所示。在非国有企业的样本中，盈余管理程度指标（DA3、DD）的系数均在1%的水平上显著为正；在国有企业的样本中，我们没有发现该类变量系数的统计显著性。进一步，我们对国有和非国有样本组中关键解释变量的系数进行差异性检验。结果表明，列（1）、（2）中DA3的系数差异性检验的卡方值为4.31，p值为0.0380；列（5）、（6）中DD的系数差异性检验的卡方值为3.99，p值为0.0459。总的来说，非国有样本组的盈余管理程度回归系数在5%的水平上显著大于国有样本组，组间差异在统计上显著。这表明，通过履行社会责任来掩饰盈余操纵行为的做法，更多的存在于非国有企业中。由此可见，由于非国有企业政策支持度以及政治关联度相对较低，因此，在履行企业社会责任时，更易受到自身盈余质量水平的影响。
（二）企业股权集中度的影响自Berle和Means的经典论著《现代公司与私有产权》于1932年问世以来，企业的股权结构在公司治理中的效率问题就成为公司财务研究领域长盛不衰的焦点问题之一（陈德萍和陈永圣，2011）。由于我国资本市场尚未达到半强势有效，大股东控制权对企业发展的干预仍然在较大范围内存在。因此，本文拟针对非国有企业样本组，进一步考虑企业的股权结构对盈余质量与社会责任间关系的影响。股权集中度作为衡量股权结构的指标，可以看作公司治理效率的度量。在股权分散的企业中，广大中小股东“搭便车”的心理严重，难以对管理层进行有效地制衡和监管。在这种情况下，基于理论框架的管理层机会主义假说，管理层更可能出于私利的考虑进行盈余管理，并通过履行企业社会责任来掩饰对盈余所做的操纵。此外，在股权分散的情况下，管理层的盈余管理行为对公司股价造成的潜在压力，一般不太可能直接对中小股东构成致命威胁。从博弈论的角度来看，其更有可能无视管理层的盈余操纵行为及其后通过企业社会责任所做的掩饰。因此，在其他条件不变的情况下，本文预期在非国有企业中，相对于股权集中的企业，股权相对分散的企业的盈余质量与社会责任之间的负向影响关系更显著。在非国有企业的样本组中，使用赫芬达尔指数（前10大股东持股比率的平方和）的均值对样本进行分组，得到股权相对集中和股权相对分散的两个子样本组，对子样本的回归结果见表12的列（3）、（4）、（7）、（8）。在股权相对分散的企业中，盈余管理程度的衡量指标DA3、DD的系数均在1%的水平上显著为正；在股权集中的企业中，我们没有发现该类变量系数的显著性。进一步在股权集中和股权分散的组间进行关键解释变量的系数差异性检验，结果表明，列（3）、（4）中DA3的系数差异性检验的卡方值为2.99，p值为0.0839，但列（7）、（8）中DD的系数未通过差异性检验。因此，我们有所保留的认可，在非国有企业样本组中，股权分散的企业的盈余管理程度的回归系数大于股权集中的企业。由此可见，通过履行社会责任来掩饰盈余管理行为的做法，更可能存在于监管力度相对薄弱的股权分散型的非国有企业中。
纵观目前国内传统企业采购供应商关系现状，可以归纳出这几方面的问题：依赖主观经验，搀杂了过多的人为因素，缺乏客观依据和说服力。供应商的评估侧重于采购价格和质量，而忽视供应商在技术革新、项目执行、生产调整、后续服务以及能力增长上的表现；供应商的长期表现不受关注，企业往往以成本控制为主要目的，与众多供应商进行单宗、短期的交易，这使得企业频繁更换供应商，采购部门忙于应付采购日常事物，最终导致对采购、外包决策的制定缺乏长期的、战略性的规划。以上种种这些问题都会给企业未来的发展带来不可预计的风险。通常在满足一定的条件之后，企业在某一个产品上都可能寻找到或拥有一定数量的供应商，但这些供应商的实际情况、能力、与企业的契合度是千差万别。寻找正确、适合的供应商需要认真的鉴选，因此对供应商进行动态的有效的绩效管理是十分具有现实意义的。
1.2动态供应商管理与传统企业采购关系的区别
下表显示了动态供应商管理与传统企业采购关系的区别：企业如果要生存发展就必须集中力量提高自身核心竞争能力，以加强并整合社会资源，最大程度发挥其所处供应链的优势。因此通过对供应商的绩效进行确切的评估，发掘具备良好发展潜力供应商，将其培养为企业长期战略合作伙伴是相当重要的。
2动态供应商管理在西二线管道工程物资采购工作中的应用
基于这种理念，公司编制了《西气东输二线管道工程物资供应商管理办法》，办法详细规范了动态供应商管理体系运行的意义、流程、管理方式和考核办法，全面系统诠释了动态供应商管理理念及长期构想，是由阶段性连续考核体系和动态控制构成。这些思路体现在供应商管理体系的建立、运行和维护上。
2.1阶段性连续考核体系
众所周知，好的供应商评价体系会对供应商产生积极的激励作用。物装公司采取阶段性连续考核的方式，将供应商考核体系分为供应商准入审核、运行考核、供应商关系考核几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。
2.2供应商准入审核
对供货商的企业资质、生产能力、质量管理体系情况、产品质量、信誉情况及销售情况等方面进行评审和综合分析，合格的供应商则进入AA级供应商管理体系。这种考核手段流程透明、操作公开，所有流程的建立、修订和都通过一定的控制程序进行，并且评价指标尽可能量化，从而减少了主观干扰因素。
在以“经营顾客关系”为核心的企业，顾客不再仅仅是营销的目标和对象，而是营销的参与者，并且是启动和控制营销的决定者。顾客是企业最为重要的战略资源，是企业利润的源泉。经营顾客关系的目的就在于帮助企业与顾客建立一种双向互动的友好关系，把顾客培养成能够给企业带来价值的好顾客。经营顾客关系是时代的产物，概括起来说，经营顾客关系产生的背景有以下几个方面：
1．成长的极限
我国是一个人口大国。但随着人口过度膨胀，对经济的发展起着越来越大的阻碍制约作用，对社会生活也造成了许多负面影响。因此，为了加速经济的发展，我国政府实施了严厉的计划生育政策，采取了一系列措施来控制人口增长，到目前为止已取得了很大成效。这表明新世纪人口增长速度将趋缓，人口数量将保持相对稳定。在这种情形下，对于众多的企业来说，追求顾客数量的增长已不可行，取而代之的应该是追求顾客质量的提高，而要提高顾客质量，企业就必须重视经营顾客关系。
目前，我们正处在商品丰富、多数产品市场饱和的后工业化时代，到处商品泛滥、型录充斥、卖场林立、品牌满天飞。以过剩为标志的买方市场已经到来，形成目前消费者对整个市场极度繁荣而眼花缭乱，再加上各种商品在技术、质量、价格等要素上的同质化而无从挑选，从而使顾客越来越挑剔。现在顾客绝不会因一个广告做得多而盲目冲动购买，这使得许多企业家都有这样的感慨：生意太难做了，顾客太挑剔了，赚钱的买卖太难找了。企业的营销人员只有提高顾客忠诚度、留住现有顾客，才能使企业摆脱困境，求得生存与发展。
2．竞争日趋白热化、全球化
伴随新世纪的来临及中国加入WTO，市场竞争日趋白热化、全球化，企业经营者们逐渐品味到了市场竞争的酸甜苦辣，一些优秀的企业发现自己不再优秀，而另外一些企业则发现自己的处境更加艰难。
怎样才能在竞争中脱颖而出，使自己屹立潮头呢?这成为厂商心中“永远的痛”。在产品越来越同质化的今天，技术更新日新月异，光靠差异化营销或技术营销、降价打折等老套的做法已无多大作用。新世纪企业间竞争的实质是对顾客的争夺与占有。如今市场上不再是以“市场占有率”的高低来一决雌雄，转而依靠“顾客占有率”及“顾客维系率”来衡量企业竞争力的强弱。在人口增长已达极限及商品泛滥的环境中，要获得顾客，只有从竞争者那里去抢夺，只有减少竞争对手的顾客占有率自己才能成长，而成功需依赖对消费者高度的关切，并发展突破性的工具与技巧，将与顾客的关系扩展至最大。
3．技术发展带来的变化
电子商务的发展，信息技术日新月异。一方面使得消费者可以极方便地获取各种信息，消费者的选择性大大增强，主控权也已经掌握在消费者的手中，他们遵循的购买原则是“你的产品不是物有所值，我不买；你的产品不是正宗的，我不买；你的服务让我不满意，我不买。”总之，现在的消费者越来越挑剔，不再会盲目冲动购买一个并不熟悉的产品。另一方面，消费者由于有众多的选择而变得越来越喜新厌旧，没有品牌忠诚度，不会长久使用一个品牌的东西，他们希望经常换品牌，尝试各种新的产品。
4．消费价值观的变化
如今，随着卖方市场向买方市场的转移，仅靠产品本身功能特点已很难唤起消费者的购买欲望。消费者的消费价值观已从理性消费及感性消费时代过渡到感情消费时代，现在的企业要明白：顾客买的不只是产品，他们买的是“经验”——产品包装、顾客见证、服务、公司形象和设计等，他们更看重在整个购物过程中的愉悦感受，尤其是商品的附加价值。“感受”好与坏，已成为当今买方市场条件下顾客购物的标准。一般来说，顾客在购买商品时并不是买它的价格和使用功能，而是要感受那种令人愉悦的“全新感受”。
在理性消费时代，旨在提高产品品质的质量管理战略得到超级发挥。在感性消费时代，旨在树立企业和品牌形象的CI战略得到了广泛应用。现在，消费者已步入感情消费时代，CI战略落后于时代的发展，企业呼唤新的战略诞生，以“经营顾客关系”为导向的企业战略应运而生，它满足了感情消费时代消费者的价值需求。
二、经营顾客关系给企业带来的价值
经营顾客关系理念是时展的产物，是应时而生的，它是公司或企业成功的致胜法宝。具体，全国公务员共同天地说来，经营顾客关系可以给企业带来如下几方面的价值：
1．提高顾客的忠诚度
这是经营顾客关系给企业带来的最大价值。在今天这个市场疲软的年代里，追求顾客忠诚度成为商业中永不过时的哲理。麦克尔管理咨询公司的副总裁鲍伯·威伦德说：“规程发生了变化，产品来了又去，今天的商业价值是以与顾客的关系来衡量的”。
提高顾客忠诚度可以给企业创造更多的利润与销售业绩。美国商业研究报告指出：多次光顾的顾客比初次登门者，可为企业多带来20％～35％的利润，固定顾客数目每增长5％，企业的利润则增加25％。顾客忠诚度的提高，不仅可以使顾客重复购买，而且可以产生口碑效应，吸引更多的消费者惠顾，使企业的业绩得以增长。
提高顾客的忠诚度还可以降低顾客的损失率，减少顾客的流失。据研究表明，公司减少5％的顾客折损率，所带来的利润将增长25％～85％不等。一家经营小额信贷业务的银行发展速度是同行的2倍，这样的业绩得益于公司把顾客折损率始终控制在5％以下，是同行业平均顾客折损率的1／2。
提高顾客忠诚度还可以增进企业与顾客间的友谊与交流，拉近营销人员与顾客的心理距离，并可从中了解到顾客的真实需求及需求变化，把信息及时反馈给企业，从而为顾客提供适时的服务，更好地满足顾客需求。
2．增强企业的核心竞争能力
新世纪企业竞争根源就是对顾客的争夺与占有，如果你能比竞争对手先一步与顾客建立良好的双向互动关系，真正关怀顾客，一旦顾客在你这里获得了高度的满足，他们就能放心地从你这里购买商品而不会被任何竞争对手“挖走”，使你在竞争中获胜。
因此，经营顾客关系会成为企业的竞争优势之一，可以帮助企业在竞争中脱颖而出，永远立于不败之地。企业与顾客之间的关系越牢固，企业的地位也就越稳固。
3．提升销售业绩及增加利润
企业致力于经营顾客关系，一方面可以留住老顾客，使顾客重复惠顾，增加购买次数与购买金额，这意味着由竞争对手处偷取市场占有率，从别人的手中赚取营业额，并提高市场占有率。企业80％的销售业绩来自于20％的关系户，一个老顾客比一个新顾客可为企业多带来的20％～85％的利润。另一方面可以赢得口碑宣传。在美国，20％～40％的银行新客户是通过顾客推荐赢得的。
除此之外，企业还可利用交叉销售来提升销售业绩。如果企业可以让只买一种产品或是品牌线上的某一类别产品的消费者来买两种，或是让只在一部门购物、或只在你购物中心的单一店面购物的来宾多逛一家店的话，你便可以从他们身上获得加倍的业绩。利用交叉销售提升业绩及维系顾客的一个典型例子就是亚马逊书店，该书店从销售书籍开始，紧跟着是销售CD、录像带，然后是芭比娃娃。
4．降低营销成本
据美国管理学会估计，开发一个新客户的费用是保持现有顾客的6倍。新顾客不仅开发费用高，而且成交机会也少得可怜。平均而言，将产品或服务向一位曾经成交的旧有顾客推销的成交机会却有50％。因此企业必须采取措施尽最大努力维系顾客，防止顾客流失。若是流失一名最好的顾客，企业要多花7～10倍的力气去寻找一名替代顾客，或找更多的普通顾客来弥补业绩及利润的损失。有家公司最好的顾客平均消费为3500美元，而普通顾客平均消费为275美元。该公司每次只要损失1名最佳顾客，就要找到13名普通顾客才能弥补那3500美元的业绩。想想看，这需要耗费多少成本啊。
5．提高企业对市场的灵敏度
经营顾客关系的前提就是要了解顾客，时刻关注着顾客的需求变化，顾客对产品的满意度，经询顾客意见，把顾客的一言一行、一举一动都及时反馈到企业顾客数据库中，企业对市场信息反馈越迅速及时，就越能有效地解决顾客的问题及抱怨等。更好地服务顾客，最重要的是还能挖掘潜在的需求，开发出顾客乐于接受的新产品或新的服务项目。
三、如何经营顾客关系
1．搜集顾客数据，建立顾客数据库
在开始接触顾客前，要通过市场调查等途径了解顾客，搜集顾客的有关数据及信息，顾客数据库一般都必须包含这样的信息：顾客是何许人也，顾客想付多少钱，顾客现在使用什么样的产品，目前的趋势怎样，顾客寻求什么样的特性和利益，顾客从何处购买，顾客为何选择我们的产品而不选择别人的，顾客的欲求是什么，何时会有欲求，如何才会有欲求及肯花多少钱来满足欲求等等。企业收集到数据后，还要对数据进行检查、挑选、巩固和更新，以保证数据的可靠性、真实性与及时性。
2．识别、挑选顾客
经营顾客关系理念着重强调的一点就是“定义你的顾客”。不是所有的人都是你的顾客，也不是所有顾客的忠诚度都要提高，你花费九牛二虎之力关注的只能是可以为你带来效益的顾客。企业要争取的顾客应当是能给企业最大启发的顾客；是教导企业如何超越现有产品和服务，提供最大附力口价值的顾客；是能提出挑战，让企业想出办法后也可以嘉惠其他人的顾客。
企业可以通过RFM分析法、同归分析法、因子分析法、聚类分析法等工具从顾客数据库中挑选出对企业有价值的金牌顾客和潜在目标顾客群。
在识别挑选顾客前务必对顾客进行充分的了解和分析，且要视自身及市场竞争状况等条件而定，切不可好高鹜远，盲目求多求大，把所有的消费者都视为自己的潜在目标顾客，要仔细分析顾客需求及其购买模式与消费偏好，集中力量经营一个或几个细分市场。
3．与顾客接触联系
大部分的业主认为，关系建立的过程始于第一次的交易及为资料库获取姓名的行动上。事实上，企业在与顾客进行第一次接触时，要做的应当是了解顾客，知道顾客是谁，购买满足了什么需要，以及产品或服务有什么利益可以让顾客感到兴奋，顾客还有什么未满足的需求及不满的地方等。
如果企业想与顾客达成交易或与他建立长期的关系，第一次接触务必要给顾客留下良好的印象，为此就有必要在顾客身上多下点功夫，接触管理也就被提到议事日程上来。接触管理是企业经营管理中的重头戏，要做好这项工作关键是要管理好接触点的员工，确保每一个接触点传达的信息一致性、利益一致性及服务的统一性。因为真正的决胜，发生在第一线员工与顾客面对面的那一刻。一个汽车制造商曾计算过：经销商的服务部门每销售100万件产品，就能与顾客产生500万次的接触机会。如果这其中的一些接触效果不佳，反过来将影响顾客对你的产品的接受程度。如将损的部件迟迟不到，各处的服务标准不统一，或对顾客的不满置之不理，都会直接影响到企业与顾客的关系。
除了可以通过接触管理取得初次接触的有效性外，也可以通过非销售性沟通和向顾客提供免费服务、保养、小附件等方式来减少顾客心中的疑虑，最重要的是可以建立潜在顾客对企业的信赖，这样顾客才会来买你的东西，从而取得初次接触的成功。同时也可以通过免费试用，提供五条件退款保证，借助于知名顾客的使用事实来增加顾客的信赖，展示公司的实力以及对此项产品或服务的关注等途径来降低顾客购买的风险，以达销售及建立良好关系的目的。
4．维系巩固顾客关系
顾客维系的秘诀就在于与顾客建立一种有价值的永久关系。顾客若要与其他公司拥有同等的关系，必须耗费成本重新发展关系，这是成功最重要的秘密。企业若想与顾客长期合作交流，必须让顾客从这种关系中受益，得到一种独特的、附加的价值。如果业主能持续让顾客对其购买的决定感到满意，顾客就会一直购买其品牌或在其商店里购物，要不断地让消费者有这样的感觉：只有购买这个品牌，才会得到额外的价值，这是别的晶牌办不到的。
建立持续性的对话，了解顾客的关系中到底看重些什么，由此创造规格化产品及服务的组合，以增加附加价值，由每一次的接触或是从顾客的角度进行正面沟通，便能将提供给顾客的价值扩充至极限。
高科技产品具有更新换代周期短、采用一种或多种复杂的最新科研成果、大量投入研究与开发力量等特征。高科技产品所具备的种种特征，都是由人创造或需要大量人类智力投入的。公司不得不认真考虑怎样充分利用有限的资源，发挥管理的优势，充分调动人力资源的主观能动性与创造力，把人力资源转化为公司的财务资源、市场资源与品牌资源，从而使公司日益强壮起来。高科技企业的人力资源除了具备高学历、高智商、强烈的追求实现自我价值的心理、自尊心强、人力资源变动比较剧烈等特点外，在制定战略型人力资源管理政策时，并不排斥人力资源管理的原理和一般方法。
以下将从人力资源规划、工作分析、招聘、报酬、激励等几个方面来探讨战略型人力资源管理在高科技企业的应用策略。
一、人力资源规划策略
企业的人力资源规划应与企业的战略目标和组织架构密切相关，需充分考虑企业未来发展的目标是什么，要完成这样的目标需要什么样的资源配置等问题。
高科技企业要做到长久发展，至少要有做长久企业的打算，有长久生存的打算，就应有一个战略目标，即明确公司将要做什么，怎么做的问题，即使是短期的，比如一年的目标，也是非常有必要的。在明确了企业远景、目标后，根据企业自身的情况设计组织架构与业务流程。高科技企业在组织架构设计上建议柔性一些，柔性意味着灵活性，灵活可以一人多岗，不仅能发挥人力资源的最大效用，而且能使员工接触到不同的工作机会，提高员工的就业技能。矩阵式结构、项目小组是中小型高科技企业较理想的组织架构。
再根据组织架构与业务流程，进行职能设计、工作分析等人力资源管理的基础性工作。然后，制定相应的人力资源规划，即明确企业需要配置的什么资质的人力资源，这些人力资源的来源在哪里，用什么样的方法让他们与公司合作等问题。
高科技企业一定要树立大人力资源观的概松散层紧密层核心层(如技术骨干、销售骨干)念，即企业的人力资源既有核心层人力资源、紧密层人力资源，又有松散层人力资源。相应的人力资源规划也可以从这三个层次进行规划。如图1所示：高科技企业的核心人力资源是指掌握企业核心资源的员工，最为典型的核心人力资源是技术人员、骨干销售人员，他们是企业发展的驱动力，是企业的核心竞争力。核心人力资源一旦放弃企业而去，给企业造成的损失是可想而知的。对于这类人员的规划，企业的方案是想方设法留住他们、培养他们、激励他们，并从企业文化方面同化他们。如打造良好的工作氛围、设计合适的职业生涯规划、制定具有公平性与竞争性的报酬与激励方案、经常性的与其交心交底的沟通等，并要充分考虑到企业的发展与这些员工的发展是相辅相成、共同发展的关系，是互动的关系。没有这些员工，企业就没有核心竞争力，企业就缺乏驱动因子，只有具有这样的理念，才能吸引、团结一批核心人力资源。
紧密层人力资源是除核心层员工外的其他公司员工，对紧密层人力资源规划的关键是将他们中的优秀分子发展为核心人力资源。高科技企业紧密型人力资源流动速度相对较快，对这部分人力资源规划时，要考虑以下几点：一要充分考虑企业的内外环境变化，对可能出现的诸如企业经营情况变化、员工流动变化、社会消费观念变化、国家劳动政策变化、人才市场的供需变化等情况要做出预测与风险分析;二要考虑人力资源供给是否充裕，只有在充裕的人力资源供给的前提下，才能深层次的开发人力资源;三要考虑成本因素。根据高科技企业人力资源的特点，做具体人力资源规划时，着重从人力变化预测、需求供给、教育培训等方面着手。
松散型人力资源是指那些和企业有协作关系或业务关系的人力资源。虽然这些人力资源是松散型的人力资源，但是对高科技企业非常重要。高科技企业是否拥有丰富的松散型人力资源在某种程度上决定着公司的发展速度与生存与否。对于松散层的人力资源管理，着重是松散层人力资源人才库的建设与维护。按照人才库中的信息，将松散层人力资源分为非常重要、重要、保持联系几类，对非常重要的松散层人力资源，要定期或不定期的走访或邀请至公司座谈;重要的松散层人力资源要经常性的保持联络。高校、研究单位、行业协会是高科技企业松散层人力资源的重要来源。
二、工作分析策略
工作分析是人员招聘、员工职业生涯规划、岗位评估、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理活动的基础。许多中小型高科技企业，往往不重视这个人力资源管理的基础性工作，认为企业小，没必要搞得那么复杂。其实，一方面，通过工作分析的一系列方法和流程，主管可以更清楚的知道下属工作的职责到底是什么，下属还有哪些欠缺与不足之处，需要从哪些方面进行培训，从哪些方面着手考核等信息;而下属会进一步领悟自己的工作职责。另一方面，也给企业的人力资源管理带来了许多方便，当招聘时，招聘经理再也不用到处抓瞎，也不用发愁企业到底要招聘什么样资质的员工了，因为通过工作分析，已对该岗位的任职资格有了较详细的描述，同时也给员工的薪酬管理和考核指明了方向。
所以，高科技企业不仅不能忽视工作分析，相反要重视工作分析。工作分析的实质就是通过将某岗位的任职资格、工作环境等外部条件作为工作输入，分析经过怎样的一系列工作活动、行为方法等进行工作转换后，应该输出什么样工作结果的过程。如图2所示：图1高科技企业的人力资源观62高科技企业的从业人员大多是脑力劳动者，不妨采用调查问卷法、面谈法是较理想的工作分析策略。
三、招聘策略
一般而言，招聘一个员工的成本大约相当于该员工半年的薪水。高科技企业的人员流动速度往往相对较快，因此，高科技企业更加需要提高招聘的成功率，降低优秀员工潜在的流失风险，以提高企业的管理效率和节约人员成本。
成功的招聘能帮助企业甄选和留住那些具备一定技能、知识、态度和价值观的员工。怎样才能提高招聘的成功率呢?首先，系统思考。一方面，招聘是一个系统工程，不能就招人而招聘。要系统考虑企业文化、战略目标、业务拓展、组织架构、人力资源规划等因素;另一方面，对应聘者进行系统思考。
公司要充分认识到应聘者表现出来的知识、技能只是其能否适合公司的冰山一角，而应聘者的工作态度、性格、工作动机、价值取向等深层次原因对工作效果影响会更大。
其次，营销公司。招聘的过程，是一个互动的过程，既有应聘者营销自己的过程，也有招聘者营销公司的过程。一般公司都有一些诸如优势、稳定的业务、成果或市场地位、文化与价值、令人激动的成长计划、产品、创新、出色的团队等卖点。虽然，中小型高科技企业的卖点不象成熟的大型公司那么多，但也能发现自己的长处，比如，员工有更多的发展机会，有更多的锻炼机会等。
第三，协同工作。许多高科技企业的直线经理认为，招聘工作是人力资源部门的事，我需要人，人力资源部门就给我招人、聘人，人到位后，我用就是了。其实，这种思想是不正确的。在招聘中，直线经理与人力资源部门应扮演不同的角色。一般情况下，人力资源部门对开展招聘活动、扩大应聘人员队伍、进行初步筛选、给直线经理推荐合格的候选人、组织协调甄选过程、开发甄选技术等负责;而说明对应聘者的要求、为人力资源部门的选聘测试提供依据、面试应聘人员并做出录用决策是直线经理的职责。
第四，设计适合企业实际情况的招聘流程和甄选方法。招聘与测试的流程与方法很多，对于高科技企业，不要太复杂，只要能体现招聘工作的有序性、甄选的公正性、高效率、低成本的原则就是比较理想的流程与方法。
四、薪酬策略
薪酬，是一个敏感而又比较难以准确处理的问题。理论上，制定薪酬方案应综合考虑该岗位对企业的贡献、市场水平、公司价值取向、员工的业绩、员工的能力等因素。在这里我讨论的薪酬，只涉及固定薪资与绩效薪资两部分内容，不包含福利等大薪酬概念的其它内容。
高科技企业一般处于企业生命周期的成长阶段，企业动向是发展、壮大。薪酬方案主要体现在相对公平的基础上，实施以激励为侧重点的原则。
针对高科技企业人力资源特点，在设计薪酬方案时，首先要理清职务序列，从纵向和横向上将不同职务序列与层次的人力资源区分开。
一般情况下，企业可以将职务序列划分为职能管理序列、技术序列、销售序列等不同的纵向序列，然后再在不同的序列中划分若干级别，对应相应层次的人力资源。
其次，按照不同的职务序列和级别设计不同的薪酬结构和薪酬带宽。一般，职能管理序列人员的薪酬结构采用岗位薪资加绩效薪资的结构、技术序列采用技能薪资加项目奖金的结构、销售序列一般采取薪佣金结构比较符合中小型高科技企业的实际情况;为体现薪酬的激励作用，降低企业的风险，固定薪资与绩效薪资的比例不宜过大;针对核心层人力资源，企业可根据自身情况设计利润分享计划或股权分配计划。
第三，进行岗位评估。采用科学的岗位评估工具，对企业内的每个岗位进行价值评估，结合市场劳动力价格，确定该岗位的工资标准。
第四，以岗位评估结果为基础，参考对任职人的能力评估结果，核定任职人员的工资标准，并根据企业的薪酬管理方案组织发放。
五、绩效管理策略
对于高科技企业，绩效管理似乎是个大难题。有些企业，实在想不出理想的绩效管理办法，奉行拿来主义，找一家现成的绩效管理方案拿来用一用，岂知适得其反，越管理越混乱。
我曾看到过这样的例子:一家从事软件开发的企业，全面吸收一个生产企业的绩效管理方案，对软件开发人员实施所谓的过程管理。过程管理是个好东西，但好东西得有他发挥好作用的环境。让软件开发人员书写精确到小时的工作日志，内容要求记载每时每刻都在干些什么;
对研发人员开发软件加班加点时不闻不问，出勤上有一两次的迟到记录时倒斤斤计较，非得扣人家一笔不可。这种管理的结果可想而知：优秀的、有个性的人员都另谋高就，一走了之。
绩效管理，要法自然之道，就像园丁管理花草、树木，要根据自然法则，找出促进花草树木生长的因子与抑制花草树木生长的因子，引导它们朝理想的方向生长。对促进因子，要强化它;对抑制因子，要弱化它。高科技企业中的从业人员大多为脑力劳动者，为一个项目、一个课题，他可能每时每刻都在琢磨，灵感一闪，可能马上需要工作，将想法记录下来。如果盯着这些脑力劳动者每时每刻都在干些什么，迟到了没有、早退了没有这些鸡毛蒜皮的事，能激励他们吗?能用这些作为鞭策他们工作的因子吗?不能。
采用什么绩效管理手段，怎样激励高科技企业的员工呢?就是要找出强化员工提高工作积极性与工作技能、提高自身价值与企业价值的因子。平衡计分卡与KPI技术无疑是找出各种因子的有效手段。
平衡计分卡是一种绩效衡量方式，它是突破了传统的仅关注财务和生产力的衡量方法，是从公司战略高度思考，综合考虑财务指标与非财务指标、业务指标与非业务指标、当前指标与未来指标之间的平衡关系的一种绩效衡量工具。一般从财务、客户、过程、创新四个视角思考绩效衡量指标。
KPI(Key Performance Index关键业绩指标)技术是考察影响员工业绩或其工作结果对企业贡献最主要的因素的一种绩效衡量方式。一般根据企业不同工作阶段的不同工作重点设定。
无论是平衡计分卡还是KPI，都强调事前计划、过程辅导与事后评价。在激励高科技企业的员工时，利用平衡计分卡或KPI技术，抓住工作重点，指明工作方向，激发他们的工作兴趣，以事前约定、事中辅导、事后兑现的绩效管理方式来激励他们是较理想的管理方式之一。
六、职业生涯规划与培训策略
高科技企业如何留住优秀的人才，使他们与企业风雨同舟，为企业奉献力量呢?就得为员工创造一个能使其有工作成就感和自我实现感的工作条件，其中，根据员工能力为其设计职业规划是制造这种工作条件的有效手段。
ECR（EfficientConsumerResponse）即高效客户响应，也称为高效消费者响应、有效客户反应。它是从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略，是一种新型的商品流通模式。根据ECR欧洲执行董事会的定义：“ECR是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。”
1ECR产生的背景
ECR是美国食品杂货行业开展供应链体系结构的一种实践，可以说ECR吹响了美国食品杂货行业全面推动供应链管理的号角。ECR之所以能在美国食品杂货行业得到认可和实践，其主要原因有三点：
1.1零售业态间竞争激化
20世纪90年代初，美国食品杂货产业中出现了一些新型的零售业态，并且得到了迅速发展，成为食品零售市场中的主要竞争者，这种新型的食品零售业态主要是批发俱乐部（WholesaleClub）和仓储式商店（MassMerchants）,他们强调的是每日低价、绝对净价进货以及快速的商品周转，这样无疑就大大削弱了超市的竞争优势。针对这种情况，美国食品杂货行业开始了ECR的实践和探索，并最终形成了供应链构筑的。
1.2日益膨胀的促销费用和大量进货造成成本高昂、消费增加
在传统的经营体制中，各企业为了保持自己的销售额和不断增长的市场份额，纷纷采取直接或间接的方法调整降低商品销售的价格或经销价，其结果就是生产商的负担加重，各种促销活动日益损坏了生产企业的利益。由于ECR实践的推行能够有效地避免无效商品的生产、经营，提高产销双方的效率，所以，美国ECR的推行吸引了大量生产企业的加入。
1.3产销合作或供应链构筑的呼声越来越高
随着产销合作或供应链构筑的呼声越来越高，特别是QR和战略联盟的日益发展，生产企业与零售商直接交易的现象越来越普遍。与此同时，批发业则日益萎缩，产销之间都开始在交易中间排除批发商环节。但在ECR的推行过程中，并不是盲目地排斥批发商，而是通过批发商经营体系的改造和现代经营制度的建立，将其有机地纳入到供应链管理的构筑中。
2ECR的发展战略
ECR的最终目标是分销商与供应商组成联盟，建立一个敏捷的、消费者驱动的系统，实现精确的信息系统和高效的实务流，在整个供应链内部有序流动。
ECR的三个重要战略是顾客导向的零售模式（消费者价值模型）、品类管理和供应链管理。
2.1顾客导向的零售模式
它是通过购买者调查、竞争对手调查、市场消费趋势研究，确定目标顾客群，了解自己的强项、弱项和机会，确定自己的定位和特色，构建核心竞争力。围绕顾客群选择商品组合、经营的品类，确定品类的定义和品类在商店经营承担的不同角色。
2.2品类管理
品类管理是以数据为决策依据，不断满足消费者的过程。品类管理是零售业精细化管理之本。主要战术是高效的商品组合、高效的货架管理、高效的新品引进、高效定价和促销、高效的补货。
2.3供应链管理
建立全程供应链管理的流程和规范，制订供应链管理指标；利用先进的信息技术和物流技术缩短供应链，减少人工失误，提高供应链的可靠性和快速反应能力；通过规范化、标准化管理，提高供应链的数据准确率和及时性；建立零售商与供应商数据交换机制，共同管理供应链，最大程度地减低库存和缺货率，降低物流成本。
3ECR的模式结构分析
3.1ECR的模式结构介绍
ECR模式结构示意图（见图1）。
ECR主要解决四个问题：向消费者以最合理的价格，最合理的时间，最合理的形式提供他们所需要的商品；保持一个合理必要的商品库存，保证畅销商品不会因为各种原因出现断货；如何通过宣传和价格刺激向消费者有效地传递商品的价值和利益；如何基于顾客需求有效地开发商品。
3.2ECR模式的四个要素
ECR以信任和合作为理念，通过引进最新的供应链管理模式，创造消费者价值观念，推广供应链管理新技术、供应链管理的成功经验和零售业的精细化管理技术，协调制定相应的标准，在满足消费者需求和优化供应链两个方面同时取得突破。
ECR模式的四个要素（如图2）。
（1）高效的新产品导入（EfficientProductIntroduction）。正确分析和把握消费者的需求是ECR的核心。ECR能够帮助供应商和零售商最有效地开发新产品。
（2）高效的店铺配置（EfficientStoreAssortment）。运用ECR系统，提高货物的分销效率，使库存和商店空间的使用率最优化。在有限的店铺空间内，选择最佳的陈列方式，增加畅销商品，减少滞销商品。
（3）高效的促销（EfficientPromotion）。ECR系统可以提高仓库、运输、管理和生产效率，使贸易和促销的整个系统效益最高。
（4）高效的补货系统(EfficientReplenishment)。运用ECR系统，包括电子交换数据（EDI）、以需求为导向的自动连续补货和计算机辅助订货系统，可以使补货系统的时间和成本最优化。
3.3实现ECR模式的“四R”革命
ECR流通模式的核心内容是管理，要从传统的流通模式向ECR流通模式转化，就必须对整个商品供应链进行彻底的“4R”革命，即Restructure（组织构架再造）、Reposition（策略再定位）、Revitalization（企业文化再造）、Reengineering（流程再造）。
（1）组织构架再造。ECR流通模式以消费者需求为系统动力，而零售商是第一位置和第一时间与消费者接触，因此零售商自身的组织化程度至关重要。通常采用连锁经营方式提高商业组织化的程度和增强规模经济的效应。零售商、批发商、制造商和社会物流之间，可以通过广泛的合并、合作，形成新的企业集团或战略联盟，以促进供应链的整体优化（2）策略再定位。在ECR流通模式中，供应链的上下游之间应彼此分享资讯，共同改进各个流程和经济活动。因此，企业之间的相互信任非常重要。这需要对竞争环境、竞争对手、合作伙伴和竞争策略进行再认识和再定位。作为一项长期的流通模式改造，需要进行综合性、根本性的谋划。事先应明确实施ECR的阶段性目标和长远目标，并对其所需要的资金和人力投入进行仔细的投资效益评估。
（3）企业文化再造。导入ECR流通模式之后，会对企业原有的经营理念、思维方式、管理激励、绩效评估、商品采购等带来冲击。为此，企业内部各部门的作用和关系也需要作重新的调整。要更多地倡导合作精神和团队精神。
（4）流程再造。首先，在整个供应链上的各方，要以消费者的利益为出发点，在健全和完善自身内部工作流程的基础上，再与合作伙伴共同讨论彼此之间的交易流程。其次，研究和推进商品资讯的标准化。
4ECR的实施原则和阶段
4.1ECR实施的五大原则
（1）以较低的成本，不断致力于向供应链客户提品性能更优、质量更高、品种更多、现货服务更好以及更加便利的服务。
（2）必须有相关的商业巨头带动。通过双赢的经营联盟来代替传统的输赢关系。
（3）必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产及物流决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动，在企业内部将通过计算机系统得到充分、高效的利用。
（4）产品必须以最大的增值过程进行流通，以保证在适当的时候得到适当的产品。
（5）必须采用一致的工作业绩考核和奖励机制。它着眼于系统整体的效益，即通过减少开支、降低库存以及更好的资产利用来创造更高的价值。明确可能的收益，并且公平地分配这些收益。
4.2ECR实施的四大阶段
（1）供应链构筑。主要是供应链的优化，是在物流和信息上的交互、存货管理。这个阶段比较重要的是电子数据交换。从补货体系来看，零售商的订单通过一个平台发给供应商，供应商通过EC平台看到自己的存货从而判断需不需要补货。电子数据交换在生产商和零售商之间呈现上升的趋势；顾客导向订货现在还做不到，这是相对比较高级的阶段；持续补货目前一般零售商都具备了；高效的卸货，说起来比较简单，但是其实还是比较复杂的，它主要强调的是配送环节；直通在国内是比较少的，目前还不是太容易。
（2）品类管理。通过品类管理，将集中点从成本缩减转移至增长，从顾客需求、市场份额、盈利能力、顾客忠诚度来看是供应商和零售商双方的合作。品类管理涉及到补货、促销、有效的门店品类组合、有效的新品引进等。如果品类管理的思想能够得以贯彻，大家所关心的所谓渠道变革、通路费、胜者为王的概念不再存在，因为在这里没有谁是胜者，只有双赢。
（3）激发顾客热情。品类管理相对来说是比较数据化的，它是从现有的需求来考虑，在这个阶段里就是需要激发顾客消费热情，有一个长期的满意度。消费者最大的期望是企业了解顾客并给予满意的服务，然后建立企业与消费者持久的供需关系，加强消费者对企业商品的信任。
（4）强调顾客价值、强调品牌的阶段。对生产商和零售商来说要考虑资源的整合，毕竟资源是有限的。同时管理水平也要有所增长，管理水平和知识的增长，必须要超越销售额份额的增长，这样的增长才是比较有效的。消费者价值有两个方面：价值输出和价值导入。你传导的价值和顾客接受的价值是不是一样的，如果是平等的，你传导多少顾客就接受多少。比如说衬衣在广东加工厂做可能是80元钱，但是包装之后在商店就是卖800元钱了，所以传导的价值和顾客接受的价值，有很大的溢价。
第一个阶段结果是供应链成本降低，第二个阶段结果是销售额和毛利率增长，第三个阶段的结果是以更少的需求整合达到更大的购买力，第四个阶段的结果是购物观念改变，需求增长。总的来说实施这四个阶段的效果是价值的有效传导。
5结束语
尽管ECR于1995年开始进入发展的，但ECR发展到1996年，在美国食品行业却突然出现了停滞，面临着进一步发展的巨大阻碍。当前，随着供应链理念的不断深入，我们期望能够通过多种途径解决ECR发展过程中的瓶颈，整合整个产业链，将各个供应商、分销商和零售商的能力集成，发挥1＋1>2的效应，真正实现有效的店铺空间安排、有效的促销、有效的补货和有效的新产品导入。
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1、 绪论
随着我国经济的迅速发展，医药产业作为国家的支柱型产业，它的发展关系到国计民生。目前，医药产业正在进行一场翻天覆地的改革，为了适应整个市场的需求和国家对于医疗体制的整治，建立一个公平、公正、健康发展的医药市场是当前最为主要的工作，这也是社会主义和谐社会的更要体现标志之一。
ASLK是一家全球性制药公司，拥有强大的科技研发能力，通过产业化为主要链条来实行以科研、销售一体的企业发展模式。ASLK依靠它的优势药品赢得了相当不错的营销业绩，在面对激励的经营环境竞争的，和中小型制药企业经营逐渐加大形势的严峻性。ASLK首先要考虑的问题就是如何发挥自身优势来发展企业。由于它面对的市场环境很复杂，不仅仅是我国供应链管理发展的不够完善而且ASLK的管理模式就有问题，通过对ASLK的现状分析，找出其种种问题的原因，并且能够对问题提出解决方案，如何利用好本企业的独特资源更好的发展ASLK成为迫在眉睫的任务。
论文的主要内容：第一章绪论，综述国内外医药行业供应链研究的现状、选题的背景和意义，介绍论文的写作思路和论文的总体框架。第二章供应链相关理论概述，运用文献归纳法，将论文运用到的供应链相关理论进行概述。第三章ASLK供应链管理现状及存在的问题，该章节对ASLK进行了简介，分析了该公司供应链管理现状以及存在的问题。第四章加强ASLK供应链管理的对策，以论文前面章节的研究与分析结果为依据，对ASLK供应链管理的优化策略进行研究，通过了六个方面的探讨，提出了供应链采购管理规划与设计目标。第五章总结，对论文进行了总结，并提出了今后进一步研究的方向。
2、供应链管理理论概述
所谓供应链（Supply Chain，SC）是指由原材料的供应商、制造商、分销商、零售商、顾客，通过与上游、下游各组成部分连接组成的链状结构。供应链的过程中创造产品同时也创造了价值，其最终产品是最下游的顾客所需要，顾客通过对产品的购买再使得资金的回流，促进供应链的再发展。一般来说，供应链管理正是要对这条链上的各个环节进行管理，通过各种新方法、新技术的运用，以达到降低成本，提高效率，增加顾客的满意度，最终提高企业竞争力的目的。通过以上对供应链的模型的分析，我们可以得出，供应链就是一个把上游供应商、制造商、下游分销商、顾客等一系列参与者都连接起来形成一个链状结构，其实就是一个由上游到下游提供服务，从下游到上游购买服务提供资金的一个过程[12]。供应链中每一个核心企业或是节点企业，他们都是承担着供需两方面的职责，对于供应商来说，药材的原材料是通过采药的人，从他们那里购买得到，同时也承担着向制造商提供原材料得角色，作为制造商，给下游分销商提供药品，同时需求上游供应商提供制药原材料，对于其他供应链所涉及的角色同样都是这样，都是一个综合供需的一个主体，从而形成了一个供需的链条[13]。
3、阿斯利康制药有限公司供应链管理现状及存在的问题
1、采购业务方面存在的问题
ASLK太过重视技术的革新，新药品的开发，没有重视到药材的采购对整个生产的作用，只是认识到拓宽自己的横向发展和高科技的创新，这个的确能给公司的利润的提高增加很多空间，但是药品原材料的高质量是对药品质量的保证，药品原材料得实时配送是ASLK准时生产的重要保障，要是没有一个实时的原材料供应，ASLK的生产必定会因为原材料短缺而造成不必要的生产中断。具体体现在以下两个方面：1、ASLK没有认识到供应商的合作关系会提高自我的优势。ASLK没有一个供应链的系统意识，只是认为供应链即为生产销售，而没有考虑到一系列背后隐藏的威胁。2、ASLK公司内部首先也没重视到采购对生产和销售的重大影响，在公司的利润获得情况上，主要重视生产和销售，因为这两个业务都会给公司带来现实的利润，而对于采购的优化是无法用现实的利润来表示，所以这些隐形的利润就没有被重视和开发利用。
2、管理信息化方面存在的问题
由于ASLK信息系统还未普及企业内部部门，所以导致信息功能不足，导致信息化程度不高，沟通手段亟待改善，主要表现在以下三个方面：1、企业内部信息系统没有遍及整个企业内部所有部门，导致公司内部的信息交流滞后，采购部、生产部、销售部的信息无法准时传递。2、对于企业外部，上游原材料供应商和下游各分销商和ASLK的信息脱节，造成生产制造整个部分都会造成延迟，使得整个供应链的功效情况都无法达到一个合理的平衡。3、缺少一个信息管理系统，造成信息的集成程度很低，对于大量的信息没有一个信息系统来管理，大量数据无法被利用，造成信息的浪费和大量的信息处理成本，比如人力资源和时间消耗。
4、加强阿斯利康制药有限公司供应链管理的对策
1、从采购方面改革阿斯利康供应链管理
改善信息化采购流程，为了保证ASLK公司的采购目标，减少采购成本、加快供应效率、提高原材料质量，ASLK公司需要制定独特的采购策略，并且要逐步联合供应链上下游加以实施。（1）通过对药材供应商的各项指标进行分析、经过严格评审，确定关键原材料供应商，并建立同盟作为企业上游的战略资源，这个可以保证企业内部需求得以满足，也可综合上游原材料供应商的生产信息提高整体配送合理减少相应的库存成本。（2）加强ASLK只要信息化建设，提高信息流在制药企业内部和上游供应商之间的流通效率和准确性。以ASLK信息中心为中心管制点，通过信息企业内部网传输，对ASLK的众多原材料供应商、下游众多客户的信息，实现最大程度的采购自动化，前瞻化、管理流程无人化，降低大部分采购成本。其采购流程模型图如图4-2所示：
2、加强阿斯利康制药信息化建设
由上述可以确定供应链一体化的管理实施，虽然可以给个药品制造业和分销商，和上游供应商带来可观的经济效益，但是，并不是所有的企业都可以得到想要的结果，或者再实践供应链一体化中无法长远。这就使因为缺乏对供应链信息一体化的管理，缺少了信息实现供应链一体化，就必须从战略角度上来实践信息系统的建设和企业的信息化管理。
ASLK在实行供应链一体化的同时，建立自己的ASLK信数据库信息中心通过自己企业内部的子网，实现企业内部的信息的共享化，同时在整个供应链上建立一个包括整个医药供应链的所有企业，包括上游原材料供应商、下游医院、各分销商和客户之间的信息共享中心。这样可以使整个医药供应链的所有企业都可以在此信息共享平台上获得自己需要的信息，制定自己的生产和销售计划，促进整个供应链的联合库存成本，物流配送成的优化。具体ASLK的信息中心和共享信息平台示意图如下图所示。
5 总结
当前我国的目前情况是下游的医院和零售店大量的购买单一型药品，使得其余同类型药品很难得到销售渠道，不过在如今的一些转变来说，我国已经慢慢转入一个以下游顾客需求为主导的买方市场，原有的上游供应商盲目推动，制造商按自己的意愿生产产品，下游的顾客被动接受的情况已经与市场环境不再适应，在这种模式下供应链上游企业对下游的顾客的需求乃至市场需求的相应能力很不灵敏。本文作者由此作为突破点，采用顾客需求拉动上游生产的供应链新模式更能符合现在的市场环境，把终端顾客的需求作为整个药品供应链的源头，通过此需求信息顺着供应链逆向返回趋势分销商的按需求进货，进而促使制造商的制造，再而对药品原材料供应商的采购计划进行改变。
在确定药品供应链由推式向顾客需求的拉式供应链的转变，在此基础上，作者提出了对于当前全国大环境的前提下，建设ASLK内部数据库管理信息中心，在此基础上提出了供应链管理一体化，同时为了能和上游供应商下游医院、各分销商和顾客的信息流通，相应的提出基于整个供应链的信息共享平台，通过ASLK企业内部的信息中心和对外的信息共享平台两者相结合。使得整个医药供应链的所有企业在此信息共享平台上获得自己想要的信息，在市场由于下游用药顾客的的需求，供应链中各节点企业都可以制定自己的生产和销售计划，促进整个医药供应链的联合优化，减少整个供应链的联合库存成本。
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在激烈的市场竞争环境下，采购工作越来越被业界重视，其原因有三：一是，器材物资为企业生产之源，二是，采购已被认为是企业的第三利润源，当然，这是从传统采购转变为现代供应链管理思想下的战略采购所产生的增值效益。三是，基于供应链管理思想下的战略采购为器材物资的采购提供了可靠的质量保证。采购作为企业的第三利润源，容易被传统企业管理思想所束缚，极易走向片面追求低价位的采购绩效采购过程管理，而不能从长远的增值效益考虑总成本的产值效能，往
一、供应商的
供应商的选择是采购质量管理的头等大事。俗话说：男怕入错行、女怕嫁错郎，而对于企业来说，最怕选错供应商。我们要改变传统的供应关系，供应商不是“儿子”，他们是企业的资源，是可以为我们创造价值的合作伙伴。既然如此，好的资源自然会成为企业发展的推动器，反之，不光不会成为企业的资源，还会阻碍企
作为采购部门，首先要为企业寻求值得信赖的合格供应商，其所供货物质量可靠、供货及时，使之成为企业的有益资源，从而确保供应链的稳定、有序、增值，这也是采购质量的重要保障。而合格供应商的选择需要采购人员具备很好的商务经验、商品知识、
二、供应关系的
供应关系是什么？传统意义上认为，供应关系是处人，因此，业务上容易出现一些不合时宜的坏风气。现代采购理论上的供
供应关系管理，是采购管理的重要手段，要认真审视采购关系的管理。要使双方利益和战略合作，由低级的“生意关系”向“共同命运关系”的高
供应关系管理需要从采购物资的分类开始采购过程管理，根据不同的物资采取不同的关系策略。同类供应商根据不同的绩效，给予不同的分级奖励，刺激关系，引进竞争。对于多次重复采购的物资，应建立面对面的，部门与部门之间
传统的供应关系，是建立在人与人之间的关系基础上的，而非两个组织之间的关系，要与供方进行全面接触，全面的接触，会避免供应关系处于真空的状态，战略采购需要的是全面的合作关系，比如，为了一个新产品，两个组织的研
要强化供应商的管理，与供应商建立直接的战略伙伴关系。对于采购方来说,一旦确定了可以长期合作的供应商,应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则,建立一种双赢的合作关系,使采购方在长期的合作中获得资源上的保证和成本上的优势,也使供应商拥有长期稳定的客户,以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立,能给企业带来长期而有效的成本控制利益也能更好的保证所采购器材物资的产品
三、完善的采购流程和有效
采购质量管理应做到外修边幅，内练筋骨。有了合格的供应商，并不代表具备十全十美的产品；具有战
采购过程管理，首先应有操作性强
流程管理是生产管理进步的产物，是现代企业的重要标志。但流程不是机械运动，也不是规章制度。他有一定的柔性和运动态势，特别是信息化程度较低的企业采购过程管理，流程的设计更应从人性化的角
明确的采购流程能控制因为需求的随意而造成的浪费。浪费也是形成不合格品的隐患；供应商的选择和评估组的工作流程，为合格供应商的最终入选提供了公平的机会，既降低了采购成本，又保障了采购的质量；进
采购质量管理不是管理物资本身的质量，对于品种等级繁多的商品世界，我们的知识和技术储备远远不够以确认众多专业性的质量问题。我们的采购质量管理更重于采购活动的各个细节的过程控制。要保证采购质量长期服务于企业生产产品的质量，不论是强强联合的战略采购，还是内部流程与监控管理，作为采购管理部门来说，确保供应链的流畅与增值，保证采购质量，对企业应对各种风险，都会起到十分重要的作用。
货检验验收流程，保证了物料投入使用时的合格系数；物料使用过程监控，对发现质量隐患，提供原辅材料质量改进的数据和措施均有积极有效的作用。这些流程的设计，可根据不同企业的采购环境而定。
度，处理信息链上的异常行为，因为，流程管理从根本上说是一种信息化管理。由于人的习惯性是不一致的，流程管理既要照顾特殊性，又要从流程上克服各种习惯造成的随意性。
采购过程管理，简便有效的采购流程。
略思想的供应关系，也不代表没有人与人的供应关系。所以，企业不可忽视对采购过程的管理。
的过程监控体系
质量。 在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理,以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如:建立供应商绩效管理的信息系统对供应商进行评级,建立量化的供应商行为绩效指标等等,并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作,增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等,对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商不断改善供货行为,保证优质及时地供货,从而有效地降低物资采购的总成本。
发部门共同研发、辅导供应商、两个质检部门共同对某质量问题进行分析等等。点的关系是一种单线联系，面的关系才会形成多角度多层面的多线条联系。特别在现代信息技术的支持下，这种关系的操作可行性在逐步加强。
的关系，由两个部门之间通过谈判建立合理采购价格，摒弃传统的人与人之间的供应关系，这是一种及为危险的，也是很不健康的供应关系，这种关系会因为某些不正当的利益要素，而给采购质量大打折扣。
级阶段发展。采购人员应该发挥自己的优势，依托企业的战略目标，与供方建立长远的供应关系，协调企业内外资源，优化供应链网络。
应关系是指一个组织与一个组织之间，为了某一共同的目标（合作）和各自的利益而形成的一种经济利益上的组合。
关管理
决策能力和良好的自身品质。从众多的供应商中选择最适合自己的供应商，通过媒体、展会、网络、兄弟单位介绍等渠道，收集供应商资质资料，从中做出选择。同行业的佼佼者和兄弟单位成功的案例，通常是我们做出选择和决策的重要参考信息。
业的发展。因为供应商供货质量出现问题给企业造成重大损失的案例比比皆是，一旦出现质量问题，先前承诺的合同赔偿条款采购过程管理，可能会因其无赔付能力而无法追索经济损失，就算其承担部分，对企业来说，也会产生不可挽回的损失和影响。尤其是作为军工企业及航空航天等高科技企业，其造成的后果将不堪设想。
选择
往因采购到的器材物资质量过低，从而影响整个生产过程和产品交付。而第三个因素，由于采购人员的知识狭隘，对产品的适用度和质量技术标准不能准确把握，容易导致因盲目追求高品质器件而增加采购成本。因此，采购的质量管理在采购活动中显得尤为重要。如何做好采购质量管理？毫无疑问，对于采购来说，过程质量决定采购物品的本身质量，控制采购过程是采购质量管理的有效途径。结合近年来在物资部门工作的体会，具体而言，有以下几个步骤：
中图分类号：G623文献标识码： A
1、企业的采购部门业务的优劣和效率直接关系到企业生产成本的高低，从而影响到企业的市场竞争力，因此做好采购信息管理工作关系到企业的生存与发展。然而，对于中小企业而言，去引进一套ERP系统成本过高。只能对重要的部门进行信息化建设。
2.总体设计
2.1系统空间硬件结构的设计
(1)软件配置：在数据库设计方面运用了Access2010。操作系统可以选择Windows 7或Windows 2003。
（2）硬件配置：根据对系统的稳定性要求、系统的容量、系统的吞吐量以及用户的维护水平选择服务器为中型计算机设备。
（3）网络配置方面：备选网络方案为百兆模式。
图
公司内部网
图2.1系统网络拓扑图
2． 功能模块设计
如下图所示系统划分为以下几个模块
图2.1系统功能模块图
3．详细设计
通过上述设计我们可以在总体的基础上进行管理系统的详细设计，它以采购单为主线，实现了对采购流程的跟踪管理，包括采购申请、制订采购计划；维护和修改采购单；查询各种采购单的执行状态；收货、退货管理等功能。可以分为以下几个部分
（1）基础数据管理
基础数据对系统中经常重复使用的公用数据、基础静态数据进行定义和维护，保证数据的规范性和准确性，并提高效率。包括：订单方式维护、交货方式维护、采购员维护、退货维护、采购系统维护。
（2）采购计划管理
采购计划管理与MRP系统、库存管理系统结合，用于完成采购计划的编制工作。可随时进行计划编制和生成。包括：请购计划维护、请购计划合并、采购计划生成。
请购计划维护
请购计划维护中的请购单可以利用MRP和BOM表产生，也可以由人工产生。本系统没有集成MRP、BOM表，ERP系统的请购单由人工产生。各部门的负责人员根据需求、用料预算和库存情况，开出请购单，注明物料的名称、数量、需求日期、规格、及注意事项，请购单在审批之前可以修改。
请购计划合并
经审核后的请购单，根据所需物料的分类情况分配到相应的采购员处。采购人员结合请购单的需求日期和所需物料，将多张请购单合并成一张采购订单或者一张采购订单的多个分类订单。采购员通过对供应商信息的查询选择价格优惠、信誉、供应服务能力、供应质量最佳的供应商。根据采购提前期，确定采购订单的收货日期。为了避免过于依赖一家供应商，导致供应商左右价格。可以选择两个供应商，将一张采购订单按一定比例分成两张订单给两个供应商订货。这样可以使供应商形成竞争，起到控制采购成本和质量的效果。
（3）采购订单管理
采购订单管理的完成是基于合同控制的所有采购业务的管理。包括：采购订单维护、采购合同维护、订单终止或取消、订单结案。
采购订单维护
采购订单包括数量、单价、时间等基本信息。在此子模块，调出要处理的订单，继续就付款方式、收货地点、交货时间及罚金比例等重要信息进行确定。还反映订单中的价格、最后总金额等重要信息。在采购订单由采购主管审核后，不可随意更改。
采购合同维护
采购部门与供应商对物料的采购细节(例如：收货时间、地点、数量、质量等指标)签订采购合同，保障采购交易活动有据可依。此时，前期制定的采购订单转化为相应的采购合同，合同编号还要与采购订单的编号对应起来，以便在查询采购订单时，反映出合同情况。
订单终止取消订单结案
订单结案方式有两种，分别为自动生成结案和手动生成结案。
（4）采购收货管理
采购收货管理把收货过程纳入企业生产计划控制范围，确保及时收货和过程控制，从而缩短了产品的生产周期、加强对供应商的监督。包括：采购收货维护、采购过账处理、更正处理。
采购收货维护
采购订单进行收货处理，由质检部门对物料进行检验，以单据形式反馈给采购部门。检验后确定接收物料，可以将到货数量、实收数量反馈到相应的采购订单中。对于检验不合格物品，根据质检部门和采购部门意见进行退货处理，开出退货单，在明细表中表明退货原因。
采购过账处理
可以在过账单中清楚查看采购部门所有的采购应付款项及其付款的情况。所有的应付帐管理的数据提交系统处理。
（5）采购权限管理
在采购管理系统中，对于权限的管理应贯穿于整个采购管理系统，它是区分个人职责的重要体现。其中包括：用户信息维护、用户权限维护。
（6）供应商管理。
供应商管理是申佳公司采购管理的重要组成部分，它是基于供应链管理的一利，新型采购模式。采取后向一体化原则，和主要的供应商共赢互利，极大提高了供货质量和速度，整合企业问的优势，真正使企业能够全面协调企业后向资源，并使企业的管理全面走向信息化。企业管理的视角从“内视型”向“外视型”的转换。
供应商管理实现供应商基本信息管理，供应商考核信息管理(送货和售后服务管理，不良事件信息管理)和采购信息预算和决算。具体包括供应商分类管理，增加招投标的范围和公平性，定期根据物资使用的反馈信息，对供应商进行考核，记录供应商的考核信息，用于招投标管理，从审批信息数据库实现物资需求量的预算和决算。
供应商管理是主要是对现有供应商的日常表现进行监控和考核。其主要日的是：
(1)确保供应商的企业信誉，产品质量和服务水平。
(2)在供应商之间竞争比较，以便选择优秀的供应商合作，淘汰绩效考坪较差的供应商，从而提高物资采购的质量和服务水平。
(3)了解供应存在的不足之处，将其反馈给供应商，促进和提高供应商的效率。
4.课题总结
本论文研究的是中小公司采购管理系统的设计与开发。目前，我国中小型企业中，多数企业规模不大、信息化程度不高，资金不雄厚、技术力量薄弱，生产流程相对简单，决策相对灵活，生产管理与其他制造类企业有很大的不同。
通过实际调研中小企业的采购管理的特点和业务流程，尝试的开发适合该企业的采购管理系统。
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中图分类号：F530.31 文献标识码：A 文章编号：
随着我国市场经济地位的确立，铁路运输行业改革迫在眉睫。
信息科学技术的飞速发展，大大提升了生产效率，现代物流管理理念的运用，使铁路企业物资供应管理工作的内涵和外延也发生了极大改变。制度化的管理模式、先进的技术设备和科学的安全管理理念为铁路安全生产奠定了坚实的基础。同时，铁路运输企业追求经济效益，必然对铁路企业物流管理提出更高的要求。传统的“采购 － 仓储 － 供应”模式已不能适应运输生产的要求，只有真正树立现代物流理念，全面提升铁路物流管理水平，切实降低铁路物流成本，才能进一步提高铁路运输企业的经营效益。
一、高物流成本影响运输经营效益的提高。
铁路运输生产物资供应传统的做法主要依赖库存供应，通过提前计划上报需求和准备较富裕的安全库存，长此以来形成较大的物资积压浪费和价值损耗，造成铁路物流成本居高不下，铁路运输企业生产经营效益提高困难增大。主要表现为： 铁路物资采购管理权限不明确，分散采购、多头采购现象严重，节约采购成本效果不明显； 物流信息化水平比较低，覆盖面小，不仅与财务系统没有实现有效对接，而且在物流系统内不能实现快速沟通和信息共享； 获取市场信息手段单一，掌握供应商信息资源较少，导致采购供应渠道单一； 计划大于实际需求，导致库存逐年积压，库存结构不合理，占用资金额度大，库存积压造成的物资有形损耗和无形损耗大； 缺乏供应链管理理念，在供应商管理方面存在较大差距； 物流保障在应对防洪抢险等突发事件方面，预案要求不高，响应速度不快，组织供应能力不强。
二、物资集采统供管理模式下物流管理的创新。
为控制物流成本，铁路物资应采用集采统供管理模式，并应该逐步尝试实施一些新的物流管理方法。
1、明确采供职责。
大力推行铁路局直管站，对物流部门进行整合，成立集中的路局直属物资供应站。物资供应站负责全局运输生产所需物资设备的仓储、配送和受路局委托物资的采购供应； 各生产站段由材料科负责提报生产用料计划、领取材料、仓储保管和发料配送及应急用料的采购供应； 物资管理处受路局委托，负责大宗物资和重要设备及关键配件的招议标采购，并对全局物资系统进行专业业务管理。
按规定程序推行物资设备批量采购和集招分供。生产单位按月将物资需求计划在物资信息系统上报后，物资供应段按照管理权限，将需物资处审批的计划进行转报。
物资处对需求物资进行汇总统计，单品种采购资金达到一定金额以上的，集中统一纳入招标采购，选择供应厂商，由其进行分头配送供应。
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2、打造现代物流环境下的电子采购体系。
分别以铁路局局域网、互联网为载体，建立和完善物资管理信息系统平台，构建供应商管理、信息、询价采购、招标采购和设备管理 6 大平台组成的电子采购体系，并融入路局整体运输生产，形成市场监督、采购供应和物资使用全过程闭环管理的现代物流管理模式。通过建立和不断提升物资管理信息系统，构建物资管理网络化、信息化工作环境，实现了物资与财务在局域网上的同级信息对接，将各系统的仓库资源和物资消耗在网上进行链接，把物流管理信息从路局物资处向物资供应段业务部门―――站段材料科―――材料使用车间班组 （ 最终用户） 延伸，扩大了信息共享范围。对物流管理的全过程实时跟踪控制，进一步保证各生产单位制定采购计划和物流部门实施采购决策的科学性，减少过量的安全库存，提高物资使用效能。利用互联网优势，通过网络手段提升招标质量。
3、优化物资库存结构。
路局加强物资成本的预算管理，对站段生产用料计划按月提报审批，需求预测按周调整，从而大大缩短了需求提前期。能有效消除了部分生产需要的“牛鞭效应”，物资安全库存得到合理控制。
对重点物资设备供应采取提前介入机制，通过提高物资计划的准确性、及时性，做到合理快速组织物资保障供应，有效压缩物资在库时间，加速全局库存物资周转。
利用社会资源，拓宽可实行零库存物资供应品种范围，推行引厂入段储备模式，选择质量信誉优良的大型企业和区域定点供应商建立战略合作伙伴关系。扩大生产厂商代保管物资品类和数量，对全局物资消耗量相对稳定的产品实行厂家物资代储备保管，压缩自存物资品种和数量。
4、加强合格供应商管理。
培育铁路物流供应链体系利用路局品牌优势，完善外网电子商务功能，建立供应商档案，形成供应商资源库，定期对供应商进行“星级”诚信监测和综合评价等一系列动态管理。
与专业供应厂家建立战略合作伙伴关系，实现直达供应的采供双赢模式。减少中间供应环节，节约成本费用，剔除不具备法人资格、产品生产资质的企业及商，对线路配件、牵引供电设备、接触网配件、通信信号设备等专业技术要求高的重要件，取消供应商，直接与经过评审的生产企业签订协议。
5、建立有效应急机制。
提升应急保障能力。针对铁路突发事件和防洪灾及冰雪等自然灾害，为应对可能对铁路运输生产造成的损害，确保及时抢险恢复，应逐级建立抢险应急预案，以抢险文件命令形式下达防洪物资设备明细。防洪备料除保持必要库存外，当地资源充足或厂商供应保障度高的品类物资，采购单位要与之签订代储协议，建立抢险应急物资供应绿色通道信息库。代储物资协议单位和所有抢险工作人员信息要做到公开，当值人员不得脱离岗位，相关人员手机24 小时处于开机状态，人员随时待命，机械设备预热检查，要求全部处于良好运行状态。
【参考文献】
1 绪论
c类物资概述：abc管理又称巴雷特分析法，把企业的物资按其金额大小分为a、b、c三类，然后根据重要性分别对待：c类物资为品种多，实物量多而价值低的物资，其成本金额约占10%，而实物量不低于50%。
c类物资品种广泛，包含大部分备品配件、机电产品，日用电器、电料、仪表、杂品等近十万种品种。
2 加强企业c类物资采购管理的必要性
随着油田进入采油后期阶段，成本控制成为管理的重中之重，采购已从战术地位提高到战略地位。c类物资的采购管理、成本控制也提到重要议程；因此必须研究总成本最优的采购管理方法。
3 c类物资采购管理中存在问题
3.1 采购批量小，供应商不愿提供物料
从油田物资管理角度，希望达到零库存，通常做法是建立供应商寄售储备。而因c类物资品种多，单件数量较小，供应商资金占用加大，这样很多供应商不愿意提供物料。因为一般供应商也重视批量订单，以降低制造、物流成本。
3.2 供应商的数量多，实力参差不齐，采购成本过高
由于供应商的数量多，综合实力良莠不齐， 使得企业管理成本增加；导致物资来源分散， 企业平均购买力下降 ；物流路线交叉过多，物流成本过大，从而造成企业资本流失。
3.3 采购制度、流程不合理，采购人员的个人问题
采购规范化较低，缺少采购策略方面的研究。业务人员往往陷于处理反复、繁琐事务泥潭，对市场产品质量、价格信息（反馈）的掌握与实际变化滞后或脱节。采购计划缺少预见性，导致多次重复采购。产生效率低的现象。
4 成本控制思路
4.1 建立供应链管理体系
在当今经济全球化、信息化的时代，影响企业竞争力的关键要素有时间、质量、成本、服务等。要全面改善和提高这些关键要素，尤其是及时供应，必须借助于外部资源和战略合作伙伴关系，与上游供应商建立相互依存的供应链关系，供应商能够方便地取得存货和采购信息，供应部门可以快速得到所需。通过有效协作，达到总成本最优的目标。
4.2 供应商的管理与信息共享
对于c类物资，在网络供应商的引入和采购上不能一味要求厂家直购，应注重对供应商，企业内部，整个流通渠道的有效整合。物资部门与供应商要实现信息共享。我们应抛弃那种认为企业信息是企业所独有的，是其能够获得竟争优势的关键的固有想法。企业信息共享应该是双方对于采购物资的需求及供给的信息。采购部门与供应商的信息处理系统密切联系，积极交换数据，最大限度地实现信息的共享。信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。信息共享，采购方减少存货，提高效率，降低风险，提高订单响应速度，降低采购成本。同时通过公共的物流信息平台进行统一配送，甚至共同配送，提高配送的效率，降低配送成本，使合作双方都受益。
4.3 着重提高计划整合能力
首先是提高资源市场分析水准。根据油田所需求的物资品种，分析资源市场情况，包括对资源分布情况、供应商情况、品种质量、价格情况等。资源市场分析的重点在于了解市场状况，把握价格的变化趋势，为采购提供一个合适的时机和有利的采购环境，增强采购计划对采购的指导性。
基层对局部信息的掌握程度优于上级供应部门，要充分发挥基层供应站、点的能动性，通过集思广益提高计划准确性和预见性；在此基础上编制常用物资消耗目录。把提高常用物资的计划准确率作为工作重点，建立考核奖惩机制。
5 预想实施解决方案所能带来的成本效益
5.1 采购成本将会明显降低
当“集中采购和统一采购”系统实施后，其采购成本将会大大降低。首先集中大批量采购，议价能力大大提升，同时又避免重复采购，又可以优化采购的物流路线，降低了整个采购链的成本。
5.2 采购效率将会大大提高
在优化供应商的基础上，基于电子采购的实施，物资部门将会降低采购的复杂程度，采购订单的处理时间也会降低，内部的员工满意度也将会提高。
5.3 供应商的满意度将会提高
