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关键词 人力资源 战略规划 编制探究
电力企业在近几年得到大力发展，随着电网结构和设备的更新，电力企业作为国有经济的中流砥柱，在人才应用和人力资源管理上提出了更高的要求。21世纪的新历史时期，以人才竞争为企业战略规划的重要性日益凸显，当年形势下企业运筹帷幄致力于培养和储备优秀人才，依靠人力资源规划编制把企业的各种资源经过组合合理应用，推动企业发展，并提高企业核心竞争能力，体现企业人文精神和科学发展观。
一、目的和意义
电力企业要在竞争中取胜，人力资源编制是关键所在。现代电力企业在人力资源管理方面并未完全脱离传统计划经济的影响，传统的电力管理缺乏主动性和灵活性，很大一部分抑制了企业发展活力，而人力资源编制问题能起到人尽其才的作用。尤其处在电力企业的战略机遇期，把现有的人力资源进行合理配置，一来解决企业内部员工职业生涯的规划，二来实现企业发展战略，便可实现建设一支高素质人才队伍的目标。
企业实现人才资源的优化编制调动了员工的积极性，把员工素质提高和岗位要求进行有机结合调配，鞭策企业内部自我驱动，实现电力企业人才战略规划。
二、影响电力企业人力资源规划编制的因素探究
（一）劳动定员的科学性和原则性
在编制定员方案时存在套用标准的现象，对定员单纯依靠经验估算，没有进行现场调研，更没有进行劳动评测，造成机构和岗位设置上的偏差，产生人才浪费和人员忙闲不均匀现象；
对一些发展动力不足素质相对弱的老员工，因顾忌种种原因，企业会若在建设中打着和谐旗号因人设岗，虽然暂时收到稳定员工队伍的效果，但是如果不对这些问题进行改善和改进措施，往往会伤害企业的长期发展。
人力资源的优化配置的首要前提就是劳动定员是否具备科学性。企业应该放眼于整体最佳绩效状态，结合企业自身，以定远标准为基础编制符合自身发展的方案，协调好管理机关和生产系统的配比关系，组织营销系统和辅助系统的人员协通工作。
（二）职业通道认知差异性
中国人千年来的传统观念根深蒂固，只有做到管理阶层才是唯一奋斗目标。导致电力企业内部的一线员工和基层员工受用工体制和分配模式的影响，在专业上没有多大拓展思路，很大一部分精力用在文凭和证书，真正的技能问题成为苍白一角。尤其是一些高校全日制的毕业生，身在一线实践却并不安心本职工作，这不仅是人才资源的浪费，对技术人才的队伍建设更是起到了阻碍作用。
电力企业应该在规划职工职业发展方向上起到调和引导作用，激发员工的潜能，设置相应编制让员工在岗位上得到发挥和创新。[2]
（三）企业人才招聘质量
员工招聘质量直接影响了人力资源编制优劣，在企业的内外招聘上问题上，提出以下几点：
1.招聘负责人或者工作人员对履历的审查和人才测评缺乏专业技巧，或者对面试技术不精。
2.上岗人和招聘标准相差太远，只讲究学历成绩并未把企业忠诚度和发展潜力考虑周全。
3.缺乏必要的招聘跟踪评估手段，录用完新人就任其自由发展，未对招聘策略和质量进行考量并加以更新。
4.内部招聘往往只重视个人绩效和专业能力，未对员工的自身后期的努力及团队精神进行评估。
（四）用人机制几点问题
1.忽视员工潜在能力。
企业员工顺利完成任务属于现实能力，培养人才则是企业对员工的潜在能力的挖掘。企业往往只看到员工的现实能力忽略其潜在能力，而潜在能力往往更能体现员工的价值，并在将来胜任重任。如果企业不对这两项放在同等目标对待，那么就会错失良机或者隐没人才。
2.编制存在随意性
人力资源管理存在脱节现象，一些技能要求高端的团队，企业在人力编制上配备低素质的人员，这些人在岗却难履职，加大企业用工成本。
3.分配制度局限性
缺乏人才梯队建设的有效激励机制。员工收入只和企业经营利润有关系，和个人绩效无关系，和团队合作无瓜葛。[3]
三、企业人才资源战略规划编制问题坚守原则
（一）能力守衡相应原则
要使人力资源综合能力强大，就应该把员工能力和岗位要求进行能力守衡考核。每一个岗位的要求和种类进行区分，编制不同级别的位置，安插不同能力的人员。不管是纵向还是横向比配，都要用一个能级水平层次相对应的配置定位。
（二）实时定位原则
每个人的工作能力是在不断发展的，即便有先天制约，但是在实践过程中有后天的努力，人的能力发展会在不同时期呈现出不同的形式：1）可以根据自身的优势选择最合适岗位。2）管理人员评估后安置其最易发挥其优势岗位。
（三）动态调节原则
每个岗位发生变化的时候，企业要对人员进行调配，保证最合适的人在最合适的岗位工作。人和岗位都会发生流动和变化，允许岗位与人的认知和实践过程，不搞终生岗位制。
（四）挖掘企业内部人才
建立人才开发机制，采用人才激励机制，各种渠道为培养企业有能力的人才提供机遇。促进企业内部蓬勃繁荣，再从外面招揽人才。
四、电力企业人才资源战略规划编制问题举措
企业的编制问题是一项庞杂的工程，应以人力资源合理配置为核心，实现企业优化目标。
（一）人力资源规划举重若轻
人力资源规划分中长期和年度计划。企业要把人员配置和工作分析、薪酬绩效等资源统一到一起，再进行合理规划。
（二）做好组织机构和岗位定员工作
要把员工的职业生涯规划有机结合起来，拓宽他们的发展道路，能看到自己未来的前景并为之努力。
（三）提高招聘质量
对每个招聘岗位有明确要求，用合理的选拔方式，并规范好招聘程序，以此提高招聘质量。
（四）用人机制尽善尽美
公正公平公开对待应聘人员，形成有效机制，并建立长期的激励制度。
结论：实现人事两宜是人力资源战略规划编制问题的最佳状态，也是人力资源企业的作用，企业应该选择一条最合适最高效的人力资源编制方案，为电力企业持续稳定发展提供后备保障。
参考文献：
（1）长期性。长期性相对于短期性而言，即为企业发展战略应以企业长远性发展为根本目标，树立“企业长寿”意识，集中力量解决影响企业长远利益的问题，如产品质量问题、创新问题、企业文化建设问题等，同时，处理好短期利益与长期利益之间的关系，为企业发展指出正确的发展方向，提供长远性建议。
（2）整体性。整体性相对于局部性而言。在多元化市场经济条件下，企业所面临的竞争元素越来越多，整体性问题越来越突出，如环境问题、资源开发整合问题、生产要素与经营活动间的平衡问题、员工与企业问题等，这就要求企业树立整体性意识，从企业大局出发，在处理好每一部分问题的同时，实现各因素作用的综合调动、整合与利用。
（3）基本性。基本性相对于具体性而言。基本性问题决定着企业性质、企业发展程度、速度、质量、前景，是解决具体性问题所的原则性参照，若基本性问题处理不当，则会导致企业畸形发展。
（4）复杂性。复杂性相对于简单性而言。一个企业的发展所面临的问题是复杂多样的，市场未来发展环境不断变化，不确定性导致了企业发展战略的复杂性，企业的战略决策者需要协调不同背景、观点、能力、责任、利益的人的观点达到统一，以决定企业未来的发展方向。
（5）谋略性。谋略性相对于常规性而言。企业发展战略是新奇办法，不是常规思路，企业应以出奇制胜的谋略实现企业低成本、少投入、多产出、低风险、少挫折、快发展的发展目标。
二、现代企业发展战略规划与实施现状
企业发展战略是企业发展的重要保证，其从企业发展方向、速度、质量、能力等方面对企业进行计划、规划，力求以知识、创新、人才等关键能力的组合，以长远性、整体性的谋略规划，以基本性问题的着重处理推动企业持续化发展。因此，现代企业应积极实施企业发展战略，并对其进行有效控制。但当下企业发展战略实施及规划效果并不乐观。
（1）缺乏规范的发展战略。一些企业，尤其是中小企业片面强调短期经济效益，缺乏企业长期发展意识，属于无发展战略企业，在大的市场环境下，只能随波逐流，这就导致企业相应性因素投入少，如科技、信息、服务等，而在当下企业进入买方市场、市场化消费品增多环境下，一些新企业竞争上岗，导致无企业发展战略的现存企业面临极为严峻的竞争形势，甚至导致这些企业消亡。
（2）发展战略目标定位不正确。发展方向、速度、质量的准确定位是企业发展战略效果得以实现的保障，但一些企业在制定发展战略时，并未充分分析市场实际、行业实际、企业实际，而是盲目扩大项目、扩张资本、搞多元化发展，面对机遇不懂得适时抓住，偏离企业正确的发展道路，造成企业实际能力难以适应发展目标的要求，进而导致企业破产。
（3）发展战略规划缺乏科学性。发展战略的科学性、可行性、可靠性评估是发展战略规划的重要内容，也是发展战略得以实行的前提，这就需要企业对市场信息、资源信息、对手信息、经济形势、设计方案等内容进行调查、判断、计算、论证、分析，在确定发展战略切实可行、风险系数低、收益高后拍板定案。但一些企业往往在发展战略制定中偏重于规划方案内容的审核，而不重视方案制定前的调查、分析工作，造成企业发展战略制定缺乏环境分析、战略缺乏科学性，进而影响了企业发展。
（4）发展战略实施缺乏控制。发展战略是一项综合性、系统性、长远性的规划战略，其实施是循序渐进的，且实施过程中要求企业投入相应的组织结构、人才、资金、技术、资源等支持，尤其要强化实施过程中的控制策略，不可一蹴而就。但一些企业为求得做大做强、尽快盈利，往往采取投机取巧、企业并购、政策裂口、关系网、虚假宣传、人海战术等不良手段，严重影响了企业发展战略的实施与企业长远性发展。
三、强化现代企业发展战略规划，提升战略实效
企业发展战略规划的科学性、正确性是发展战略得以实施的前提，发展战略实施过程控制、多战略资源整合、阶段性企业效益的实现是企业持续、长期发展的重要保证。因此，企业必须优化发展战略的规划，并对其实施提供全方位的支持。
（1）坚持企业发展战略规划原则。企业发展战略规划目的在于实现企业整体性、长远性发展，企业战略规划必须遵守长效性、全局性、动态性、竞争性的规划原则。1）长效性原则。适应企业长期发展需求，企业发展战略规划必须面向企业长期利益进行规划，并以企业长远利益对规划成效进行衡量、评价，而不以短期内遇到的问题对具有长期效益的规划进行否决。2）全局性原则。适应企业全局发展需求，企业发展战略规划必须面向企业生产经营的各个方面，从外部环境到内部条件，从经营理念、思想、方向、方式、目标、策略、计划行动等各方面进行综合性决策。3）动态性原则。市场经济条件下，企业所面临的竞争环境、竞争因素、社会条件、政策等不断变化，这就要求企业根据企业发展要求，结合社会中的随机因素，积极调整、完善企业发展战略。4）竞争性原则。提升企业的核心竞争力是企业发展战略的重要目标，这就要求企业发展战略规划面向市场经济中的各竞争因素，并把握住企业文化这一核心竞争力，抓住机遇、发挥优势，全面评估企业现状、未来，克服弱点，以在竞争中稳定发展。
（2）规范企业发展战略规划流程。企业发展战略的规划必须做到先期准备与制定规划并重。其一，做好先期准备工作。企业应根据企业自身条件、市场环境、社会条件等全面分析发展战略规划的必要性、可行性及采取什么样的发展战略。首先，要对稳定发展条件进行调查、评估，如企业产品所处的市场饱和度、原产品市场能否维持、改善后的产品能否维持原市场、竞争对手的威胁度、今后资源供应及价格变化的影响、行业情况、国内外环境等，以确定企业是否有能力、能否进行企业发展战略规划。其次，在确定企业发展战略能够制定且具有预见性效果后，确定战略规划所具备的指导思想、原则、方针，以保证战略规划的科学性。最后，明确发展方向与目的，并以此作用于战略规划的制定与实施。其二，规范规划流程。一般而言，企业战略规划需经过意识、调研、草案、咨询、决策等程序，要保证战略规划可行、有效，必须规范每一流程思想与行为。首先，企业领导者必须以新知识、新思想、新改革理念武装自己，树立管理创新思想，从全局、整体上把握企业发展方向，以新思想指导企业内部改革及发展战略的制定。在确定企业需要规划发展战略后，应及时组织调查研究，集中针对于社会需求及潜在需求、竞争现状与潜在性竞争、可用资源及潜在资源、自身核心优势与潜在优势，以确定企业发展战略目标。在确定发展目标后，企业应考虑采用何种策略来实现目标，这就要求企业在调研基础上结合企业实际制定战略方案，并对多个方案按照一定标准进行评估，评估应按照实用性、可行性、可接受性标准进行，待综合评估后确定所采用的方案，以方案决策企业发展战略的实施。
关键词：
人力资源;战略规划;现代企业发展;人力资源管理
一、概要
1.人力资源战略规划的概念人力资源战略规划不同于人力资源的规划，正是由于战略两个字的特殊性，导致两个名词概念之差。“战略”一词最先应用于军事行动上，而如今被引用到现代企业的人力资源管理上。战略本身指的就是对全局观念的把控和谋划，因此人力资源战略规划是对于整个现代企业来说，一旦企业的组织结构、企业的竞争环境、企业的发展定位发生较为巨大的变动，人力资源的使用也要随之变化，提供适合企业自身需要的人力资源。同时为了企业支出最大限度地减少，企业人力资源部门需要对企业的员工做出相应的评测，及时替换掉较差的员工及不需要的员工，较少人力资源的储备。2.人力资源战略规划的发展趋势人力资源战略规划并不是一成不变的，而是随着经济的发展和企业的扩张做出相应的改变。如今在学者的研究中，人力资源战略规划的发展趋势主要有以下四种:首先，现代企业已经不再需要繁多的员工来维持企业的发展，现代企业更加需要的是高精尖的人力资源来帮助企业发展，因此人力资源的战略需要更加精简的规划。其次，由于企业竞争环境的多变性和市场变化的多元性，企业通常需要不断改变自己的人力资源战略规划来适应自己的需要，这就要求人力资源战略规划需要关注企业组织的环境变化。第三，在制定人力资源战略计划的时候需要对企业发展过程中遇到的特殊情况或者不同的数据进行规划和整理。最后，人力资源战略不能只停留在规划的层面上，只有实施了人力资源战略规划，对现代企业的发展的益处才能显现出来。同时只有实施了人力资源战略规划才能对实施的结果进行有效的评估，为企业以后人力资源的使用带来启示，或者及时修改不合适的人力资源战略规划。
二、人力资源战略规划的问题及对策
1.人力资源战略规划面临的问题（1）人力资源激励方式单一。在现代企业中，对于人力资源的激励力度不足，其次，即使现代企业对人力资源有相应的激励，激励方式也过于单一。大多是以奖金的方式激励员工，但在管理学中可以知道，金钱等物质性的激励效果是最低的，一旦员工的生存需求得到满足，金钱激励将不再起到重要的作用。因此，现代企业应建立更加多员的员工激励方式，确保激励的有效性，以此来制定相应的人力资源战略规划（2）人力资源开发不足。现代企业大多只注重对人力资源的招聘，一旦招聘到较为优秀的人力资源，企业就很少再对人力资源进行后续的培训，很容易导致人力资源的技能退化。企业这种将投资培训看作企业成本的观念其实是错误的，投资人力资源的培训其实是为了企业和员工的共同成长，前期投资培训的费用，后期的人力资源不仅会补上费用，更会为企业创造更大的收益。假如现代企业没有培训，加上员工较大的流动性，很容易导致一些追求自我实现和价值的员工离开企业，这样一来不仅削弱了自身的竞争优势，也为其他企业白白送去的人才。（3）人力资源战略规划与企业文化建设不同步。企业的文化建设对企业人力资源的凝聚力和创造力来说十分重要，良好的企业文化建设对人力资源战略规划也有十分重要的启示。但是现代企业往往忽略了企业的文化建设，因此即使招聘到了良好的人力资源，在其进入企业工作后，往往缺少对自己的定位，而人力资源战略规划也无法较好的展开。（4）缺少对人力资源战略规划实施情况的评估。在企业的人力资源部门制定人力资源战略规划并实施后，往往忽略了对人力资源战略规划实施情况的有效评估。这样人力资源部门就无法有针对的进行下次人力资源战略规划，无法发现人力资源规划过程中的问题，也就不可能对人力资源有较好的把我和改造。
2.人力资源战略规划策略（1）树立人力资源战略规划意识。现代企业应当改变以往只顾企业自身发展而忽略人力资源发展的观念，树立以人力资源战略规划为重的理念，将人力资源的发展作为企业发展的重中之重，同时加强对人力资源部门的放权，保证人力资源部门的独立性。不止在招聘中如此，在员工的培训方面更应该加大投资力度，为企业的健康持续发展做出长远的计划。（2）加强企业文化建设。加强企业的文化建设，形成企业自己的文化理念，加强企业的文化凝聚力。文化建设不仅是对企业风气的健康发展有利，对企业经济的发展和人力资源的发展也有不可忽视的作用。有了企业的文化建设，在招聘到员工后，员工可以很快的融入企业，确定自己的定位。这样一来，人力资源可以得到最大程度的运用。（3）多元化人力资源激励方式。改变以往多以奖金激励员工的方式，使人力资源激励方式更加多元化。根据马斯洛需求理论来看，奖金是满足人力资源最低级的生存需求，而这种激励方式在人力资源生存需求不满足的情况下，必要的奖金激励可以为员工提供工作动力。但是一旦员工的生存需求被满足后，奖金激励将起到很小或者不再起到作用。这时的员工需要自我实现，因此对员工的肯定和认同将显得十分重要。（4）健全人力资源战略规划结果的评估机制。在人力资源战略规划阶段需要人力资源部门认真根据企业的发展状况进行规划，而人力资源战略规划实施后，需要对人力资源战略规划的实施结果进行快速有效的评估。遇到问题或者麻烦后及时的更正，以便在下一次的人力资源战略规划实施的时候能发挥更好的作用。只有人力资源战略规划不断进步和改进，才能适应不断变化的企业竞争环境和组织结构，为企业的发展提供不竭的动力。
三、人力资源战略规划对现代企业的重要意义
1.减少企业人力资源的成本投入利润是企业发展过程中离不开的词语，而利润与两项东西有关，一是收入，二是成本。企业如果想提升自己的利润，一方面要增加收入，一方面要控制生产成本。从企业竞争的角度来说，短期内大幅提高收入十分困难，但是，有了人力资源的战略规划，企业可以在成本方面尽可能的控制企业的生产成本。通过人力资源战略规划，可以更多的掌握每个企业员工的价值，对于发掘人力资源的潜能有很大的帮助。同时可以帮助企业尽早的发现缺少上进心的某些员工，及时的替换掉，减少企业的损失。加上进行人力资源战略规划，可以使企业减少人力资源的储备，降低企业的员工薪酬支出，从而使企业获得更大的利润。
2.调动企业员工的积极性人力资源战略规划，对于企业的持续发展来说是一个长远的计划，这个计划是从人力资源的招聘开始，一直到员工结束任职。良好的人力资源战略规划，从员工入职开始就会给员工一个明确的定位，同时由于人力资源战略规划对员工情况的充分了解和掌握，使企业能更好的在派发任务和分配职位方面任用员工。为员工制定适合自己的职业生涯发展规划，如此一来员工有了明确的发展方向和目标，对企业和自我的认同度会大大提高。员工的到合适、喜欢的工作职位，积极性被充分调动，可以更好的在企业发挥自己的才能，在企业的发展中发光发热。
3.方便企业的高效管理人力资源的战略规划事实上是对人事管理系统的条理化和规范化。人力资源战略规划在充分了解企业员工的情况后，不仅可以发掘员工的潜能，也可以让管理者了解员工在职业生涯中的发展难点，有针对的提供帮助。人力资源战略规划可以使企业人力资源部的管理目标更加清晰，提高了员工的工作效率，同时也提高了这个企业的运作效率。在现代企业的市场竞争中，人力资源规划可以使企业在人才竞争方面具有巨大的优势，提升企业的竞争力。
4.为企业决策提供智力支持在现代企业中企业决策要考虑到企业方方面面的情况，这其中就包括，企业的员工任职情况。在传统企业中，缺少对企业的全局把控，往往导致人力资源反面欠缺考虑，从而做出的一些决策影响企业的持续发展。人力资源战略规划就很好的解决了这一问题，人力资源战略规划不仅对企业的的员工情况有详细的梳理和分析，使企业在决策中充分考虑人力资源的情况，同时，通过对员工才华和潜能的发掘，也为企业的决策建言献策，提供了比较合理、全面的智力支持。往往企业职员才能发现企业潜在的问题，及时的提出建议，帮助企业进行决策，有利于企业更加稳定和良性的发展。
综上所述，现代企业是不断向前发展的，同时适合企业需要的人力资源战略规划也需要不断地改善。传统企业缺少对人力资源战略规划的认识，容易导致人事管理混乱，企业的运作效率也就十分低，不利于企业的持续发展。即使是比较成熟的现代企业，在人力资源战略规划方面也面临着很大的问题。这些问题的解决还有赖于对人力资源战略规划的不断探索和研究，这样才能使人力资源战略规划在企业发展中发挥更大的作用。当然，人力资源战略规划的制定，需要结合企业自身的组织结构以及外部竞争环境和企业员工招聘情况具体的制定适合本企业需要的人力资源战略规划。从企业的全局出发，对人力资源进行合理的规划，拉大与其他企业的竞争优势，保持本企业的人力资源的优秀性，帮助企业获得更大的利润，在竞争中获得最大优势.
参考文献
[1]陈燕.人力资源战略规划对现代企业的意义[J].当代经济,2015(15):14-15
[2]王青.人力资源战略规划对企业的意义及应用[J].企业改革与管理,2015(21):75
[3]张允松.论人力资源战略规划对现代企业的意义[J].现代经济信息,2011(14):42
一、战略联盟与价值链会计
战略联盟的概念最早是由美国DEC公司总裁简・霍普兰德(J. Hopland)和管理学家罗杰・奈格尔(R. Nigel)提出。其后,希尔拉、包铭心(Beamish Paul W.)、Ranjay Gulati、迈克尔・波特(Michael E.Porter)等学者从不同角度阐述了战略联盟的内涵,其中,迈克尔・波特从价值链视角出发,认为联盟是某一企业同结盟的伙伴一起协调或合用价值链以扩展企业价值链的有效范围。价值链会计的最早提出是在20世纪90年代初期,英美的《管理会计》、《哈佛商业评论》、《会计杂志》等期刊上均有对价值链会计的相关研究。在我国,阎达五先生将价值链会计界定为对企业价值信息及其背后深层次关系的研究,并确定了价值链会计的基本理论框架。根据价值链会计的主体不同可以将其分为以单个企业为主体的内部价值链会计和以战略联盟为主体的外部价值链会计。
理解战略联盟和价值链会计之间的密切关系需要准确把握价值链的含义,因为二者是统一于企业价值链之中的。迈克尔・波特指出价值的创造是一系列活动的有机过程,如设计、生产、销售、交货及与产品生产有关的各种辅助活动等,所有这些活动可以用一个价值链来表明。价值链可以分为企业内部价值链和外部价值链,前者是由基本活动和支持活动组成的,其中基本活动包括研发设计、生产经营、储运物流、市场销售和服务,支持活动包括战略规划、行政管理、人力资源管理、企业文化建设、原材料及设备采购、财务管理等内容;后者也称为产业价值链,可以分为存在于核心价值链与供应商和销售商的价值链之间的纵向价值链、存在于核心价值链与最终用户之间的买方价值链以及存在于核心价值链与竞争对手价值链之间的竞争对手价值链。
通过上述概念的溯源不难发现,战略联盟的目的是实现价值链有效范围的延展,提升企业的价值创造力,而价值链会计的总体目标是战略联盟中价值链集合上的整体价值增值,最终实现企业价值的增值。可见二者均以价值链管理为基础,以提升企业价值为目标,因此,完全可以通过价值链会计对战略联盟的业务流程进行刻画以提高战略联盟的有效性,实现企业价值链的扩展。具体的业务流程刻画指标可根据不同形式的联盟进行合理安排设置。
二、战略联盟核心业务流程刻画
(一)R&D(研究与开发)联盟的业务流程刻画
R&D联盟是指两个或多个企业共同承担新产品或新技术研发过程中的成本和风险,共同享受研发成果的联盟形式。R&D联盟中的企业处于价值链上的同一位置,不存在上下游关系,因此对业务流程刻画的重点在于内部价值链会计,其具体指标应包括研发人员比例、研发人员学历水平、研发人员人均经费支出、研发周期、研发成功率、研发投入产出比、研发成果转化率、研发流程固定资产占有率等。除对业务流程进行刻画外,流程评价也是价值链会计的一个重要内容。在R&D联盟中,需要价值链会计以数量化指标体系为基础,评价研发流程的各阶段效果,并不断改进、优化流程,最终实现价值增值的过程。
(二)联盟的业务流程刻画
联盟是指供应商和企业结成联盟,双方协定由供应商按协议内容向企业提供原材料或技术设备,并对企业进行设备使用指导的联盟形式。联盟中供应商和企业分处价值链的上下游,对于企业而言价值链会计的重心在外部,即企业需要通过对自身业务流程的刻画反映供应商的信息,具体刻画指标为:采购周期、供应保障率、主要原材料价格、采购费用、材料成本差异率等。同时为了加强联盟伙伴间的信息沟通,企业应刻画如下指标以增加供应商对本企业的了解:自动化设备装备率、生产率、生产周期、主要原材料单耗、主要能源单耗等。
(三)生产联盟业务流程刻画
生产联盟是指当一个企业的生产能力无法承担订单量时,与另一企业协商共同生产的联盟形式,具体方式可以为租借设备或工人以及订单分流两种。刻画生产联盟的业务流程需要根据其不同的联盟方式来进行,租借设备或工人的情况下,价值链会计的具体刻画指标主要有:设备正常运转率、设备折旧、设备精度指数、设备生产能力及利用率、员工因工死亡率、员工因工受伤率、事故频率、员工违法率、员工出勤率、员工工资水平、福利水平、员工性别比率等;在订单分流联盟方式下的价值链会计刻画指标主要有:订单量、生产能力、订单符合率、生产设备负荷率、员工工作时数等。如果联盟方式是二者结合则需要综合各项指标,尽可能的反映企业的价值链信息。
(四)产销联盟的业务流程刻画
产销联盟是指两个或多个企业分别负责产品的生产制造和销售工作,共同完成由原材料到消费品的作业价值链过程并协商确定利润分配的联盟形式。产销联盟中企业与销售商分处于价值链的上下游,企业需要向销售商反映一些基本的产品信息以帮助销售商更好的进行销售策划,其主要刻画指标有:产品合格率、不可修复废品损失率、漏检率、产品平均等级、流水线生产能力、单位面积生产能力、生产均衡率、存货周转率、积压率、准时交货率、缺货频率、交货周期、交货吻合率等。销售商需要向生产企业提供的会计指标有:市场占有率、市场覆盖率、销售量、销售价格、销售费用、退换货周期、索赔率等。
(五)投资联盟的业务流程刻画
投资联盟是指当一个企业无力对某项目进行投资时,与另一企业协商共同进行投资,风险共担,利益共享的联盟形式。投资联盟的价值链会计刻画根据其投资对象的不同而难易不同,如:投资债券、房产及其他金融产品主要刻画以下指标:投资额、投资周期、投资收益率、投资风险、投资额占企业资产比率、投资额在投资总额中的比例等;投资创业项目则相对比较复杂,除考虑上述指标之外还应考虑该创业项目与自身企业的竞争关系、己方在该投资对象企业中所占的股权比值等因素。
三、战略联盟支持业务流程的刻画
一般而言,战略联盟是关系企业命运的重大决策,无论哪种形式的联盟均需要企业各项相关业务的全面配合。这就要求价值链会计在如实刻画上述具体战略联盟业务流程的基础上,还要对企业内的相关支持业务进行刻画,以便更系统、更充分地提取有利信息用于企业价值链增值过程,其中主要的支持业务包括战略规划、人力资源管理、行政管理和企业文化建设等。
(一)战略规划流程的刻画
战略联盟是战略规划实现的重要手段,战略规划也是战略联盟成功实施的重要支持。合理的战略规划下的战略联盟才有意义,因此价值链会计需要刻画战略规划的业务流程,反映规划中的信息,用以辅助战略制定者更好地进行规划。价值链会计对战略规划流程的刻画应将重点置于以下指标:战略规划的起点,战略规划的目的,战略规划的周期,战略规划的进展程度,战略规划的系统性、合理性和前瞻性等。
(二)人力资源管理流程的刻画
战略联盟中双方企业员工自由度较大,流动性较高,这就要求企业人力资源管理过程中必须掌握企业员工的相关信息,而价值链会计刻画的人力资源管理业务流程则可以满足人力资源管理者的信息需求。其刻画指标主要有:人力资源流动率、人才流失率、员工晋升率、专门用于联盟活动的人员比率、员工绩效评价、员工薪酬水平变化率等。
(三)行政管理流程的刻画
企业的行政管理水平一方面决定了该企业的工作效率,另一方面也反映了企业的组织文化,是其他企业选择联盟伙伴时的重点考虑因素。行政管理包含的流程较为繁杂,价值链会计刻画行政管理流程时应把握可以反映企业主要信息的关键指标以提高可操作性,如:会议频率、会议时间长度、会议管理有序性、会议记录详实程度、领导行程冲突率、信息传递准确性、文秘工作效率、员工意见批复时间、档案管理质量、邮件分发及时程度、打字复印效率、环卫保洁水平等。
(四)企业文化建设流程的刻画
企业文化建设,尤其是联盟双方的文化认同程度是决定战略联盟成败与否的关键因素之一,价值链会计在刻画企业文化建设流程中应着重于以下指标:企业使命、企业理念、企业愿景、企业个性、员工对企业文化的认同度、企业CI、企业对社会的贡献、企业社会责任等。需要指出的是,企业文化建设包含许多隐性指标无法量化衡量,需要综合价值链会计和其他管理手段共同刻画反映。
【主要参考文献】
当今社会瞬息万变，世界多格局共存共融，市场竞争日益残酷，据有关资料显示中国的企业平均寿命只有3.7年，美国大约62％的企业寿命也不过5年，而世界500强企业平均寿命也只有40－42年。我们不禁要问为什么企业的寿命尽如此之短？为什么有些企业有良好的战略规划而结果却不尽人意？为什么有些企业有严明的规章制度和作业标准最后却流于形式？抛开一些客观现实的因素之外，其实答案很简单，那就是要看一个企业是否有先进的核心竞争力——执行力。
1.何谓执行力
执行力(Execution)，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的贯彻能力、操作能力和落实能力。从管理的定义我们知道：管理是一个决策、计划、组织、指挥、协调、控制、督导和反馈的过程，那么执行这个过程的能力就是执行力。
其实“执行”就是“做”，只不过是做的复杂程度和各种层次不同而已。如今大家普遍认为执行力一个是指个人执行力，另一个是指企业的执行力。
个人执行力表现为具体操作能力，它包括个人的分析、领悟、规划、行动、总结及评估能力，是一种心、智、体形成的合力。而企业执行力是一种组织行为能力，体现在制定战略方针、实施运作流程和人员优化配置的能力。
2.如何提升企业执行力
笔者认为对于一个企业来说，要提升它的执行力应该努力做到以下几点：
2.1制定可执行的战略规划。
2.1.1制定具有清晰目标和方向明确的战略规划。明晰的战略规划是提高执行有效性的首要保证。没有明确的目标和方向，企业将无所适从，执行只能处于盲动，毫无计划性、可控性和有效性可言。
2.1.2制定具有充足思想准备和资源保障的战略规划。一场战役要想取得成功必然需要有充分的筹划和谋略，这样才能“运筹于帷幄，决胜于千里”。而有了思想上的充足准备后还必须有充足的资源做保障，既人、财、物的聚合，否则执行只能沦为空谈。
2.1.3制定具有可分解操作的战略规划。战略规划是一个整体布局，如果不具有可分解性，局部战斗将无法展开，计划、步骤将无法实施，执行将无法进行。
2.1.4制定具有可评估的战略规划。企业战略必须具有可评估性，即对制定战略规划的背景情况可进行评估、对有关商业机会的可进行评估、对战略方案本身的可进行评估、对有关财务情况的可进行评估、对可操作性可进行评估，否则执行将不具有现实意义。
2.2建立坚实的流程运作保障体系。
2.2.1建立合理高效的组织机构。组织结构是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体，也是企业员工发挥自身优势、获得自身发展的平台。结构决定功能，企业组织结构直接决定着企业执行力的高低。在组织机构建立方面一是要按需建制。即要根据企业发展和运营需要建立职能部门。二是要责权明晰。在组织管理过程中，明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系。三是要政令畅通。企业上下左右各层级各部门之间命令传递、信息传递必须畅通。四是要适时变革。组织结构要与组织所处的环境相适应。应因时而变，因事而变。 一般来说，要使整个管理流程高效地运作起来，并具有敏锐、便捷的特点和及时的反应能力，企业应形成扁平化的组织结构，使复杂的流程简单化，使简单的流程量化，以提高企业的执行效率。
2.2.2建立严明的管理制度。健全、严格的管理制度是执行力得以有效发挥的根本保障。人们常说：“不以规矩，不成方圆”，说的就是这个道理。企业在制定规章制度时一定要做到合理、合法、明确、可行。这样才能使企业在执行时严而有理，行而有法。而严格合理的规章制度，能规范员工的行为，理顺工作的流程，减少摩擦与内耗。有效克服信息流通不畅、职责不清、推诿扯皮、责、权、利不对等不利提高执行力的因素。
2.2.3建立科学的绩效考核体系。绩效考核是实施岗位管理的关键环节，是企业强有力激励手段。绩效考核的成功与否直接影响到各个岗位员工执行力。企业应该根据既定组织结构和工作设计方案，编制岗位说明书，制定任职资格等级标准，建立岗位能力测量评价系统，形成了一整套基于绩效要求的选人用人制度模块。设计一套合理的“绩效薪酬”考核体系，形成一整套基于绩效考评的战略薪酬模块及激励机制。只有这样才能最大限度的激发员工执行热情，并使员工展现出充分的积极性、主动性和创造性。
2.3强化人员配置管理。
2.3.1选择合适的人员到合适的工作岗位。选择合适的人员到合适的工作岗位就是对员工进行有效配置和合理使用，在人力资源管理中称为人岗匹配。有效的人岗匹配是执行力得以提高的根本。它一方面通过岗位分析确定的岗位性质任务、职责权限、上岗条件及工作环境等要求标准来配备合适的人员，使事得其才。另一方面通过全面了解员工的需求和动机，将员工安排到合适的岗位，以激发员工的工作动力，使才尽其力。
2.3.2制定不同层次人员的执行标准。制定不同层次的执行标准便于对不同层次的人员进行公开、公正的选拔任用、绩效考评、培训指导，以针对性地提高执行能力。对于决策层领导的执行力应定位于对战略规划的制定上、对全局事态的掌控上，对领导干部的选配上。对于中层领导的执行力应更多的关注于对理解和组织实施经营战略的能力上，对组织架构的搭建上、对突发事件的应变上。对于个人的执行力主要表现在工作思路上，管理方法上，及对执行力所表现出的个人性格特质上等。
2.3.3建立有利于提高执行能力的培训体系。企业所处的环境在变，企业的策略在变，执行战略的能力要求也在变。企业不能要求员工是全能的，同时也不能希望能随时能从企业外部找到足够合适的人。这就要求企业必须有一套行之有效的培训体系迅速将战略要求转化为培训发展方案，以帮助企业迅速获得新的思路、知识和执行能力。
企业应切实加强包括党纪国法、道德品质、理论修养、规章制度、专业知识、专业技能、企业文化等方面的教育培训，并使培训重心落脚于实施的效果上，体现于员工素质的提高上、转化于企业效能的提升上。使员工责任意识、自我约束意识不断加强，工作水平、执行能力不断提高。
3.建立具有执行力的企业文化
企业的员工是由来自不同地区、不同民族、不同信仰、不同习俗的个体组成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业发展的合力，那就是要建立良好的企业文化。使企业形成一个团结、协作、和谐、奋进的整体，朝着企业和员工共同的目标迈进。
3.1要建立“以人为本”的企业文化。企业应树立“以人为本”的思想，尊重员工的人格和价值，关心员工需求和疾苦，让员工参与企业重大事项的研讨和决策，使企业产生凝聚力，使员工产生归属感，并真正树立“主人翁”的责任意识，自发自愿地奋发向上、努力工作。
1.对企业文化建设缺乏重视
我国中小企业大多不重视企业文化建设，只关注企业的赢利能力，更谈不上具体的企业文化发展规划。调查数据显示，只有17.4%的企业经营者认为企业核心竞争力主要体现在企业文化上，80%以上的经营者都将此归之于战略决策能力、市场营销能力、经营组织能力等。大多数企业经营者更关注财务管理、人力资源管理、营销管理等硬管理，在企业经营者直接负责的各项主要工作中，企业文化建设的位次很低。
2.重形式，缺乏中国传统文化特色
知识经济时代，企业之间的生存竞争日益激烈，迫使企业不得不形成自己的文化特色，在品牌、价值取向、经营战略等无形资产资源的经营开发上与其他企业有所区别。在我国当前的中小企业文化建设中，存在着过多的模仿，“拿来主义”比比皆是。有些中小企业家把企业文化建设当作一场运动，强调“短、平、快”，提炼几个精神如“顾客是上帝”、“质量第一”，列出几条宗旨，总结几条经验，然后在全公司范围内宣讲宣讲，结果只是形式上热闹，根本达不到实际效果。
3.定位模糊，重短期效益，轻长远发展
中小企业的成长路程一般都比较曲折，有很多企业家是从小作坊式的生产发展到有规模的、专业或多元化的经营生产。因此从一开始就没有一定的战略规划，更加不用说长远的定位了。
二、加强中小企业文化建设的对策
1.借鉴国外先进企业文化
中小企业要想建设好自身的文化，就必须借鉴国外的先进经验和理论。美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。国外企业文化建设的先进经验许多方面是值得我们借鉴的，比如，以人为本、顾客至上的经营理念；勇于创新、迅速行动的行为准则；积极合作的团队精神。以团队精神为例。团队文化提倡集体主义价值观和协作精神，不仅仅在于自己完成任务，更重要的是协同作战。团队成员的地位是平等的，充分发挥团队每个成员的长处，大家共同受制于团队规范、团队精神、团队文化，因此更具民主氛围。在集体决策方面，充分听取下属的意见，避免盲目，所做的决策也更具合理性和科学性。只有把个人的目标纳入到企业整体的目标之中才能够使集体的力量更加强大，团队成员产生强大的工作动力和奉献精神，更能够在关键时刻完成不可能完成的任务。
2.吸收传统文化精华
中国悠久历史，凝聚了五千年民族精神的优秀传统文化值得我们去借鉴吸收。中华民族的传统文化，如儒家学说、道家学说、易经、道德经、孙子兵法等，早己应用于美国、日本、东南亚等国家的企业管理。我们许多企业在建设自己的企业文化中常常忽略中国自己的优秀文化。在企业文化建设中，应借鉴吸收传统文化的以下几个方面：树立人本主义的管理思想；坚持自强不息，献身报国的精神；诚信为本，以信取利。以诚信为例。从古到今，中国优秀的传统道德“以义治商”“、崇德重义”己成为企业的道德观和经营之道，春秋战国时代范鑫一向对所经营的货物要求“务完物”，以最优质的货品供给老百姓，树立好的信誉，从而取得了最大的经济效益。所以经营者应学习中国的传统文化，以信为本，以义立足，以高质量产品、优质服务和实惠的价格来赢得顾客，方能得到稳固而长远的经济效益。
3.建立现代企业制度，加强战略规划
市场经济一个显著的特点就是竞争性，并以此优胜劣汰。所谓知己知彼、百战不殆。我国的企业特别是中小型企业不但制度不健全，更缺乏竞争观念，表现为对自身定位模糊不清，缺乏长远的战略规划。随着市场竞争日趋加剧，职业经理人走入公众视野，伴随着职业经理人的出现，我国已有相当一部分中小企业特别是民营企业从家族式管理走向两权分离的现代企业制度管理。完善内部管理，培育适合企业发展的职业经理人队伍成为大势所趋，成为中小企业制度文化建设的重要方面。企业应建立优胜劣汰的竞争观念，以此来审视市场，制定对策。这种竞争观念具有相对性和正义性，不是采取非法手段打败对手。与此同时它具有相对性，要改变以往宁做鸡头不做凤尾的思想观念，在必要的时候和实力相当的企业相互借鉴其优秀的核心成果，倡导“竞争合作”关系，确立双赢理念。我国中小企业多以短期盈利为目标，缺乏长远规划和战略眼光。这样的企业如果抓住机遇往往可以迅猛成长，但是当面临更大的市场和企业转型时，又往往迅速消失在市场的洪流中。因此，中国的中小企业经营者应该审时度势，找准市场定位，培养战略眼光，为自己的企业做出长远的规划，这样才能在市场经济的大潮中屹立不倒，打造中国的“百年老店”。
随着计算机与网络在生产和社会生活中的大规模应用，人类社会迎来了第三次产业革命，进入了全新的电子商务时代。电子商务的出现改变了企业业务运作的模式和企业竞争策略，面对新的形势，企业必然要对业务流程进行一场根本性的改革与创新。在电子商务环境下，企业如何进行流程重组是亟待解决的问题。
一、电子商务与BPR的内涵
电子商务是指基于现代信息技术的商业活动，包括贸易行为、市场交易活动以及企业的日常经营管理活动。在电子商务环境下，企业通过互联网管理企业与客户的关系，改变企业的业务处理流程，加强对企业信息资源的有效利用、辅助管理与决策，从而提高效率、降低成本，开拓全球市场。随着互联网的迅速发展，越来越多的企业认识到，开展电子商务是企业在日益激烈的全球化市场竞争中生存和发展的必由之路。
业务流程重组（BPR）理论由美国麻省理工学院教授Michael Hammer博士在1990年首次提出，随后他与CSC Index公司董事长James Champy于1993年出版了《企业重组――经营管理革命的宣言书》，掀起了世界性的BPR研究浪潮。业务流程重组是以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的改善。
传统商务方式无论是效率还是成本、速度，都无法与电子商务相比拟，电子商务是企业走向世界市场最有效的途径之一。而业务流程重组以彻底的变革和创新为手段，目的是提高企业适应市场、增强自身竞争力的能力，因此，电子商务在速度、质量、成本和服务等方面的要求实际就是业务流程重组的方向和目标。
二、电子商务环境下企业进行业务流程重组的原因
1、在企业内部，电子商务将使企业各职能部门有机联合。例如：企业可通过网络把用户需求迅速传递给设计开发、生产调度、原材料供应、财务核算、仓储管理等各个环节，从而取代传统的通过大量人工协调的运作方式，既提高了效率又减少了开支，还精简了机构和人员。在电子商务环境下，传统企业内部的业务流程已改变，企业只有重新设计业务流程，调整组织结构，构建新的信息技术平台，才能适应电子商务的发展。
2、在企业外部，电子商务通过电子化贸易手段连接贸易各方。各种传统的纸质凭证被无纸化的电子凭证所取代，降低了费用、简化了业务流程；同时，企业与供应链伙伴的原材料采购与产品的制造过程有机配合，形成一体化的信息传递和信息处理体系。在电子商务环境下，企业只利用计算机并不能实现这些优势，相反，大量电子设备和网络工具的使用只会加重企业的负担，企业只有通过业务流程重组才能充分利用新技术来构建新的竞争力。
3、随着市场环境和客户需求的变化，企业经营模式需要调整。企业商务活动的“三流”――“信息流”、“资金流”及“物流”将在很大程度上通过网络融合起来，彻底改变传统商务活动中“三流”由不同职能部门控制、由不同员工分散管理的做法，实现协调运作。在电子商务环境下，企业要适应市场环境的这些变化，只有通过企业业务流程重组来实现。
三、电子商务环境下企业业务流程重组的实施方法
1、基于BPR的企业战略规划。在电子商务环境下，企业进行业务流程重组可以提高企业的运作效率、增加企业的经济效益，但许多企业在变革中失败。经验证明，战略规划是实施BPR不可缺少的环节。BPR是企业为了更好地发挥电子商务的优势而利用互联网对企业业务流程进行改进或重新设计的过程，战略规划是BPR的起点，流程分析和流程设计都是在战略规划的指导下进行的。战略规划可以保证BPR的方向，有助于明确企业所处的环境，制定出符合企业发展战略的变革方案，减少变革的盲目性，降低风险。
为了提高电子商务流程变革的成功率，企业在进行变革前需要进行战略规划。首先，战略规划要使BPR的目标与企业的战略目标保持一致。BPR是为企业的战略目标服务的，是为了更好地提高企业的竞争力；战略规划可以有效解决BPR与企业整体战略相匹配的问题。其次，战略规划可以提高企业的投资收益，降低BPR风险。“总体规划，分步实施”是大多数企业在BPR过程中的经验，如果不进行战略规划，就会出现企业局部流程优化而整体流程得不到改善的状况，电子商务的优势无法得到充分发挥。第三，战略规划可以统一思想，减少变革的阻力。事实上，战略规划的过程也是统一思想的过程，全体员工共同参与战略规划有助于减少BPR实施过程中的阻力。
2、基于BPR的企业组织结构设计。在电子商务环境下，企业在实施BPR的过程中必然要对企业组织结构进行重建。传统的企业组织结构是职能型的，按不同职能来设立部门，而BPR则要求企业面向流程。传统企业的工作由许多不同的专业化职能部门完成，在管理上采用金字塔式的科层管理模式，由于职能的过分细化、中层管理人员过于庞杂，导致这种组织模式臃肿、复杂，缺乏灵活性，组织运行成本高、效率低，在电子商务环境下，许多环节已属多余。企业要根据所处的大环境和原有流程的具体情况，利用BPR的指导思想确定准备变革的关键业务和需要再造的关键流程，定义再造范围和可以量化的目标，同时融入先进的、适宜的管理思想来构建组织结构、生产流程、规章制度、绩效指标以及岗位责任等业务框架，从而建立起一个理想组织结构流程模型。
在电子商务环境下，企业的组织结构变革呈现四大趋势。（1）柔性化。为提高组织的应变能力和快速响应能力，组织需要一定的柔性。柔性的组织鼓励员工根据市场的需求主动进行创造性工作，以最大程度发挥员工快速灵活的应变能力。（2）扁平化。组织扁平化意味着管理层次的减少和管理幅度的增加，组织形态从金字塔型转向扁平化型。（3）网络化。在网络化的组织中，信息、产品和人员的互动模式由需求决定，各个网络单元具有相当的管理决策权，每个成员单位都可以以实体或虚拟的形式进行资源互补和组织优化，提高资源利用率。（4）团队化。自我管理和授权的公司需要所有员工共同努力，而这些善于学习、不断成长的员工最有希望成为迅速变化的组织中贡献最大的人。当企业认识到提供优质产品、高效服务和所有顾客都满意的最好办法是激励员工的联合和协作努力时，团队工作的概念便代表了组织工作方式最基本的变化。
3、基于BPR的企业供需链设计。在电子商务环境下，企业在实施BPR的过程中要纳入供需链上的供需双方，系统考虑整个供需链的业务流程，以提高企业的整体效率。电子商务的应用改变了从原材料采购到客户关系管理以及产品设计整个供应链中的许多流程。企业可以借助电子商务的优势，对采购流程、定单处理流程、产品研发流程、生产流程、库存流程、销售流程、售后服务流程和客户关系流程进行变革，获得更好的发展。
企业要以内部信息资源共享、工作流程管理、资金调度管理等商务活动为基础，对企业内部的业务流程、企业之间的业务流程以及企业同客户之间的业务流程进行全面整合，通过减少物流、工作流、增值流及资金流等环节中的无效环节，使企业尽可能地缩短商务活动的流通渠道，最终使企业供需链的整合达到“无链接的工作流程”。首先，在经营环节必须精简机构，多渠道合并，实现信息共享；其次，在生产环节要逐步快速适应拉式生产，前端捕捉市场需求，即时重排计划；再者，通过互联网在全球范围内优化供应商管理，适应客户个性化的生产要求，并高效发送产品。电子商务系统运行后，互联网技术、数据库技术使企业的销售、服务、生产、物流、供应等环节相互沟通，形成一个相互关联的系统。企业要建立整合信息中心，以便快速应对市场和客户需求，全面对企业进行科学管理、科学决策。
4、基于BPR的企业文化变革。在电子商务环境下，企业的工作环境和工作方式都发生了转变，BPR使组织经历了一次重大的变革，企业文化必然随之改变。企业在实施BPR的过程中，企业文化的影响作用不容忽视。在不同的企业组织中，企业文化的差异极大，而企业文化变革的困难受变革的幅度及现有企业文化浓度的影响，现有的文化越浓，对剧烈改造产生的对抗力也越大。企业文化变革的对象是企业组织内的习惯、信念、精神等人文意识，因此，企业要通过培训、宣传与交流等手段重塑企业文化，为深入实行BPR提供保障，通过树立危机意识和变革意识让职工在思想上对BPR有认同感，并利用各种可能的渠道充分交流；通过组织机构的改革，培养团队合作精神，提高员工的创造性与灵活性，将质量文化固化于企业文化之中，增强质量意识，加强质量管理。但企业文化的养成需经过长时间的学习与摸索，绝非短时间内可能形成或改变的。
四、企业实施业务流程重组的绩效评估
业务流程重组的最终目标是通过业务流程的重新设计使企业性能得到显著提高，而这种提高是各个业务流程绩效提高的综合结果，因此度量业务流程的性能是一个重要内容。无论在战略决策阶段还是实施过程中，都必须对业务流程的绩效进行分析评估，例如业务流程现有性能如何、经过再造后应达到什么性能目标等。在流程维护和管理环节，流程评价和预测体系成为对流程运营效率的监控机制，可以让企业时刻了解和发现流程的新问题，实现对流程的不断再造。BPR的绩效可以在不同层次上进行评估，在流程层次上涉及的评估内容包括BPR后流程的有效性和效率：流程的有效性可以用顾客对产品或服务的满意度来衡量；而流程的效率可以依照时间、成本和质量来衡量。企业进行BPR后，企业产品或服务的质量是否有所提高、流程运行周期是否缩短、运营成本是否降低、顾客满意度是否提高均可以作为评估流程绩效的依据。如果BPR未达到当初设定的目标，仍需要不断地对企业内外部的业务流程加以改进和完善。在电子商务环境下，企业业务流程重组没有终点，企业永远处于为了适应环境变化而不断加以变革的循环之中。只有不断变革、勇于创新并且富有战略性眼光的企业，才能在激烈竞争的市场中立于不败之地。
【参考文献】
[1] 丙明杰：重组流程[M].北京：科学技术出版社，2001．
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常常出现“有战无略”的现象，策略当成了战略。
那么，企业究竟应该如何做战略？
你的企业有战略吗？
由于战略是配置资源占据有利位置的整体谋划，往往涉及企业的全局与长远，关系资源的大量利用，往往重大而不可逆转。
――罗伯特・格兰特
随着竞争加剧，战略越来越受到企业的重视。但我们却发现有很多企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。出现这样的现象，一方面是由于许多企业的管理者忙于应酬和营销，不能好好静下心来思考；但更多的原因却是出于企业管理者对战略管理的认识不够或错误认知，以至于走入了误区。很多企业都把策略当成了战略――就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。
有些企业管理者经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，再将怎么组织人、怎么组织钱、怎么来攻占市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。还有一些企业，比如已经投资布局了几个行业，他们所制定的战略就是把这几个领域做强、做大。实际上这不是战略，这是把目标替代为战略了。
企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大主要特征。
想了解企业是不是具备明晰且可行的战略，是不是需要进行战略的规划或重构，可以通过下面几个问题作为诊断思考：
1.我的公司最终将成为什么样的公司？这个定位是否具有永续竞争性？
2.我的公司在某个特定的时期内（如三年、五年）将成为一个什么样的公司，为成为这样的公司需要实现哪些目标，这个定位和规划是否具有差异性？
3.为实现这些目标，将采取哪些具体的实施策略，这些策略是否形成对目标的支持，是否能够被现在的团队所胜任？
引 言
随着中国改革开放进一步深入，企业家对企业管理理论也就研究越来越深入，战略管理理论也在越来越受到人们的关注。战略管理理论体系中经典内容包括：行业竞争性分析模型、价值链、通用竞争战略理论等。这些成果构成了战略管理理论体系的基本框架，他们为战略管理全过程都提供了相应的理论指导或技术工具。但是，企业战略管理理论体系的基本哲学体系却来自军事理论。
而我国最著名的军事研究代表作莫过于被称为兵法之祖的《孙子兵法》，如曹操的评价：吾观兵书战策多矣，孙武所著深矣。由于企业竞争与军事战争的相似性，比如竞争双方都具有一定的资源，都为了占领更多得利益进行对抗等，近年来许多理论家及企业家都试着从军事战争理论中寻求经济发展和商业竞争的理论。因此学习和了解《孙子兵法》，领悟其中理念，会对企业战略管理理论有着全新的了解和观念。
一、企业竞争与军事战争的异同分析
由于两者产生背景差异，军事理论与商业理论并不是完全相同的。
对战争来说，双方是由于政治体系以及思想不同而进行的，双方目标是求胜，在战斗过程不可避免都会有不同程度的损失。因此狭义上讲，战争是个共输游戏。正所谓兵者，不详之器，圣人不得己而用之。《孙子兵法》正是基于这点考虑努力使之成为零和游戏。其中：“夫用兵之法，全国为上，破国次之，全军为上，破军次之，全旅为上，破旅次之，全卒为上，破卒次之，全伍为上，破伍次之。故百战百胜，非善之善者也，不战而屈人之兵，善之善者也。”正是如此。
而对企业来讲，双方的目标是占领更多的市场，以及获得更大的利润。双方一般来讲合则两利，分则两害，既有竞争又有合作。企业竞争可能是共输游戏，但也有可能转变成为零和、甚至共赢游戏。
从这方面来看，军事战争与企业竞争不同正在于此。因此企业家在进行战略分析时应慎重考虑其中差异，既不可对《孙子兵法》全盘接受，也不可弃之不用。应择其同而取之，其不同而去之。
二、孙子兵法对企业战略分析的一些启示
孙子兵法与企业战略分析中所用的一些概念、名词虽然有很大差异，但其理念却极为相似，这根源于二者所具有的共性。
孙武认为战争胜负因素从下五个方面考虑：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。孙子认为决定战略战争胜负的首要因素是“道”。兵法里解释，道者，令民与上同也，可以与之生，可以与之死。道在企业中相当于企业文化，即管理者与员工所共同拥有的企业价值观及企业使命等，只有先把这个“道”确立起来，企业才能上下一心，同心协力。兵法有言，上下同欲者胜。二指天时，三指地利，这是指战略管理理论中环境分析：即企业所处的环境中宏观经济趋势预测、行业竞争性分析、战略集团分析、竞争对手分析的分析等等，正所谓虑之贵详，只有充分考虑外界各方面因素，所指定出来的战略规划才能更实际更详细，才会更具有可实施性。四是将，兵法里从智信仁勇严五个方面来考察一个将领，在企业中管理者的领导能力、管理水平等对企业发展起着非常重要的作用，要保证战略规划的制定与实施，必须有足够的高素质管理人员来实行。五是法，兵法中值得是军法、军规等。企业中则是企业的规章制度，管理程序等，所谓国有国法家有家规，任何一个组织中集体的行为必须有法规来约束和保证，不然就是一团散沙。一般来讲，军事胜负可以从这“五事”看出来，同样，企业之间竞争的胜负也可以从这五个方面看出来。
说：“孙子的规律，‘知己知彼，百战不殆’，仍是科学的真理。”孙武认为对待战争应保持冷静与理智，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道”企业管理者在进行企业战略分析时，应该依次考虑着五方面内容，根据企业人心向散、所处环境的变化、内部环境优劣等方面考虑，扬长避短，做出适合自己企业的战略规划。
三、学习“全胜”战略思想，制定长远战略规划
《谋攻篇》中不战而屈人之兵，是孙子兵法中最为推崇的用兵之法，在商战中企业要达到自己的目的，也尽量不一定与其他企业打价格战、广告战等。
凡用兵之法，驰车千驷……日费千金，然后十万之师举矣，孙子在兵法中明确指出用兵之利与用兵之害，战争是对一个国家人力、物力、财力巨大的消耗，“兵久而国利者末之有也”，《作战篇》。
同样．在市场竞争中企业与其他企业进行正面交锋，大打价格战、广告战、推广战等，所谓杀敌一千，己伤八百。消耗了企业大量资源之后。纵然战胜，有时候也是得不偿失。为在市场竞争中立于不败之地，企业在制定战略规划是应从长远考虑，学习孙子“不战而屈人之兵”。即必以全争于天下。即通过其他手段的综合实施来达到战争的目的．包括政治、经济、外交、文化、科技、情报等手段。
企业要想达到“以全争于天下”这个目标，首先要培养企业的核心竞争力，包括树立良好的企业形象、培养企业独特的组织文化、研发难以模仿的生产工艺或独出心裁的服务等。
企业形象要素其中实物方面包括：企业建筑结构、环境、规模、名称、标识等；文化理念要素包括企业文化精神、企经营哲学、企业上下共有的价值观等。好的企业形象是企业信誉的保证，也是企业进行“不战而屈人之兵”战略规划的重要手段。
企业独特的组织文化、生产技能和多种技术知识的独特优势，是组成企业核心竞争能力重要要素。企业核心竞争是一种综合的能力，这种独特性与持久性，是保证企业立于不败之地的根本，能不战而“先胜”，是促成企业全胜于天下的内在基础。
“全胜”的战略目标，迫切要求企业在制定战略规划时，必须认真地分析企业所处宏观经济环境和发展趋势，结合企业自身优势与特长，制定出符合企业长远发展的全局规划。
四、结语
企业战略管理出现问题一般来讲并非战略选择上的失误，而是员工的执行的不彻底，成功的战略，一要靠腿，二靠嘴，三靠手，最后才是靠脑。可以说，员工的执行力决定整个战略的执行程度。
因此企业文化即道，在企业全体员工中推广和体现的程度深浅，对企业战略制定、战略实施和对“全胜”战略规划的实施影响最为明显，管理者应该特别注意。
参考文献
[1]刘益,李垣,汪应洛.柔性战略的理论、分析方法及其应用[M].北京:中国人民大学出版社,2005．
[2]孙晓玲.孙子兵法[M].武汉:武汉出版社,1994.
企业文化是企业的灵魂，是决定企业兴衰成败的关键因素，也是构成企业核心竞争力的重要基础。民营企业作为中国经济舞台上一支中坚力量，越来越显示其强大的生命力，但是面对经济全球化也遇到了前所未有的困难。如果说我国民营企业早期的创业靠的是勤劳和机遇，那么后期的发展和壮大则必须依靠企业文化的建设，企业软环境的建设。经过对本地部分民营企业一个多月的调查，发现有的企业根本就没有企业文化可言，而多数企业尽管有企业文化，但却或多或少存在一些问题。总体来说，可以归纳为以下问题。
一、企业文化家族化
有相当一部分的企业，仍处在一种“家族式”的管理模式中，企业管理中具有强烈的排外倾向，限制了企业对优秀人才的吸纳。同时，民营企业仅仅注重对人才的聘用，缺乏对人才的培养，这种模式下，组织结构不完善或者是组织结构完善但老板一手抓，思想和观念都停止在原有的状态，企业主要职位都是老板的亲戚和朋友予以担任，不按照现代企业管理机制予以管理和用人。他们往往追求的是眼前的利益，而不从长考虑。家族企业文化在一定程度上阻碍了企业文化的良好发展。
二、注重形式，忽视内涵
在企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽视了企业文化的内涵。企业文化所形成的经营理念和价值是通过各种活动和形式表现出来才是比较完整的。如果只是打着企业文化建设的口号，就失去了企业文化建设的真正意义。不但使优良的企业文化难以维持，而且对企业的推动和发展将起到阻滞作用。比如有的企业经常强调服务、强调质量，然而天天在处理顾客的投诉。没有把问题落到实处，没有把问题的根源予以切断并从根本上去分析原因，也就是没有把企业文化内涵的主体内容予以细分并实施，对企业文化的发展造成影响。
三、忽视企业文化的创新和个性
民营企业精神和企业价值观是企业个性特征具体生动的反映，缺乏个性的“雷同化”企业精神及企业价值观就等于抹煞了民营企业的个性和特色，很难起到企业文化建设应有的作用。
企业文化是某一特定文化背景下的该企业的独具特色的管理模式，同时企业文化也受地理和风俗的影响而具备个性化的特点。每个企业的发展历程不同；企业的生产机制不同；产品的市场结构不同；企业的管理模式不同，所以对环境作出的反应策略也不同。因此，针对不同的企业，须采用独特的文化管理模式，企业管理才具备弹性和柔性，更能适应自身企业的发展需要。企业必须综合自己的内部结构体系，自身的优势和文化氛围来针对“企业文化”予以建设，这也是企业文化建设的关键。
四、管理政策与企业文化不一致
这里的管理政策包括管理制度、管理措施和各种战略发展规划等等。多数管理者在制定管理政策往往与企业文化是不一致的，这已经成为一种常态。一方面是忽视企业文化与管理政策相结合的重要性；另一方面是没有把制定管理政策和企业文化相结合的意识。
比如有些便利连锁店把“便利、快捷”定位企业文化，这就要求为客户提供快捷方便的服务和购物环境，但是管理者在制定便利店的布局、业种配置等政策时却没有体现便利和快捷；再比如有些清洁品生产企业把“洁白”定位企业文化之一，但是公司内部的卫生环境、员工衣着，甚至是员工家庭等却是脏兮兮的，这无疑是管理政策与企业文化的不一致，最终将使组织中的成员对企业文化产生怀疑和不信任的态度。
五、有一定的认识水平，但系统推动不够
当前多数民营企业对其文化建设的概念、作用和本质还是有比较清楚的认识，在实际操作中也能把企业文化建设同其业务运营结合在一起，但比较缺乏或者就根本没有系统的企业文化建设规划。事实上，企业文化的战略规划的欠缺或不足，也正是民营企业文化水平较低以及经营管理水平不高的主要原因之一。 转贴于
多数销售导向型的贸易企业关注销售，短期行为较重，经营战略规划水平差，较少涉及企业文化战略规划。绝大多数企业重视企业员工的文体活动、旅游等，但却很少将此举同其经营哲学、经营理念有机结合，进行战略高度的规划设计，产生了形式有之而内涵或内容不足之慨叹。一些民营企业谈论起来对企业文化有较深刻的认识，但其操作仍停留在一般的思想教育上，对实现顾客满意的关键员工缺乏更深层次的理解和重视。
一些企业关于企业文化的形成过程是从硬到软，从有形到无形，从刚性到弹性的规律性认识缺乏感悟，对企业的基础管理重视不够，因而对企业文化形成的长期性和艰巨性缺乏必要的准备。
在日益激烈的市场竞争中，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。大力推进先进的企业文化是民营企业在当今愈演愈烈的市场竞争中，产生并维持强大竞争力与发展力的重要保证。如何解决上述问题，需要深入思考，需要积极探索并学习新思路、新载体、新经验和新方法。
首先，要具备出色的决策能力。职业经理人常常被大公司和新兴高技术公司所聘用，这些公司面对复杂的市场环境和纷繁复杂的问题，因此，职业经理人只有具备出色的决策能力，才能做出正确的决策，领导企业走向成功。导致企业毁灭性的失误，不是某一项经营上的失误或管理上的不足，而是决策上的失误。决策能力要通过综合素质的提高来培养，决策不是简单的事，要能做到倾听大多数人的意见，特别是来自反面的意见，这是防止决策失误的最有效方法。
其次，要有识别、选拔、任用、考核评价和激励人才的能力。无论职业经理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周围担任高级经营和管理职位，这些人才是否具有与其配合做好工作的能力，则取决于职业经理人的识别和选拔能力。如果人才选，不能知人善任，人尽其才，让其在能力最大化发挥的位置上，既浪费人才，又会造成工作的失误。能够识别、选拔、任用人才，而不会评价和激励，也会造成人才流失，或使人才的积极性受到压抑。人是有感情的，情绪高涨，有利于超水平发挥创造力；情绪低落，易造成工作的失误，而人的情绪调动是通过科学准确地评价和适度激励实现的。知人善任，心胸开阔，亲和力强，能发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用，是提高这方面能力的主要途径。
第三，要有战略规划设计和组织实施能力。企业战略就是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行优化配置资源，以及与此相适应的经营管理体制的设计。企业的战略要通过战略规划设计来体现，职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力，这是确保企业长期发展的必备素质之一。
