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一、问题的提出
据报道，2007年l0月8日，黄某等三名小学生在高速公路立交桥上向过往行驶车辆投掷石块。石块从立交桥上落下，击穿一辆刚好驶过的轿车的前挡风玻璃，并致乘坐该车的王某死亡。但是，并不能确定是三人中的哪一人丢出的石块导致惨祸。鉴于三行为人为未成年人，法院认定三人为共同危险行为人，其六名监护人承担连带责任；因而并没有追究三人的刑事责任。对于这一判决当无疑义，可若是我们将该案例稍加改变，则会出现不同的结局，即(设例J)如果三名致害人中，有一人是已满十八周岁的具有刑事责任能力的，这三人是否构成共同犯罪?如果认为构成，理由何在?这其实就是构成共同犯罪的主体是否要求行为人必须具有刑事责任能力的问题。
二、质疑通说
(一)通说主张
关于共同犯罪的成立条件，通说认为，应当是二人以上，同时，对于自然人都必须达到刑事责任年龄、具有刑事责任能力的人。依照通说，具备刑事责任能力的人与不具备刑事责任能力的人，共同实施危害行为的不构成共同犯罪，而只能要么无法处理，要么将具备刑事责任能力的人作为间接正犯处理。
然而，如此处理，不仅会导致处罚的漏洞，而且也可导致处罚上的不合理。比如说，(设例2)母亲A教唆l2岁的儿子B实施盗窃行为，若是依照通说，A只能作为盗窃罪的间接正犯，适用刑法第264条的规定，进行处罚。可是，已经l2岁的B是有一定程度的意识和控制能力的人，将其评价为工具而将其母评价为间接正犯，未免有些牵强。又如，(设例3)15周岁的C和l9周岁的D共谋并且由C亲自实施抢夺行为，如果认为不具有刑事责任能力的人与具有刑事责任能力的人不能构成共同犯罪，而若要使有责任能力的D承担刑事责任的前提条件就是其构成共同犯罪。那么，坚持通说的话，就会出现无人对被害人的损失负责的现象。这显然不尽合理。
(二)质疑通说
目前，亦有学者对此持反对观点。有人认为，关于共同犯罪成立的条件，“二人以上，并不要求两个人都具备完全的责任能力。有责任能力者和限制责任能力的精神病人共同实行犯罪的，后者按照刑法第18条第3款的规定应当负刑事责任，二人以上就可以成立共同犯罪。”有人主张，通常情况下，“二人以上”都是达到法定年龄、具有刑事责任能力的人，……，现实中存在没有达到法定年龄的人与达到法定年龄的人共同故意实施符合客观构成要件的违法行为的现象。
对于这一问题的争论，从根本上来说，关涉的是对“犯罪”一词的理解。由于“犯罪”一词有不同的含义，那么“共同犯罪”自然也是有不同含义的。一般来说，所谓犯罪，是指具备了成立犯罪的全部条件的行为。可是，从结果无价值的立场来看，犯罪的本质是侵害法益，因此可以说，只要是侵害了法益的行为就是具备了犯罪的本质。所以，在一定场合下，“犯罪”是指具备了犯罪的客观要件的行为。如果要求犯罪是指完全符合犯罪构成所有要件的行为，有些法律条款就无法理解了。如：我国刑法第124条。该条第一款规定：“破坏广播电视设施、公用电信设施，危害公共安全的，处三年以上七年以下有期徒刑；造成严重后果的，处七年以上有期徒刑；”第二款规定：“过失犯前款罪的，处三年以上七年以下有期徒刑；情节较轻的，处三年以下有期徒刑或者拘役。”如果认为犯罪是具备了成立犯罪的全部条件的行为的话，则是要求将该条第二款理解为“过失犯前款故意破坏广播电视设施、公用电信设施，危害公共安全的，处三年以上七年以下有期徒刑；情节较轻的，处三年以下有期徒刑或者拘役。”这显然是不合适的。所以，对于该条第二款的理解就应当是将“过失犯前款罪”中的“罪”理解为仅指符合前款规定的客观构成要件及其性质的行为，而不要求行为人像第一款那样出于故意。因此，在有些场合下，对“犯罪”一词的含义宜理解为具有法益侵害性的符合犯罪的客观构成要件的行为即可。
在共同犯罪的场合下，若认为“犯罪”并不必须是具备了成立犯罪的全部条件的行为，无刑事责任能力人就可以与具备刑事责任能力的人一道，构成共同犯罪了。因为，无刑事责任能力人的行为，完全符合犯罪的客观构成要件，虽然由于其无刑事责任能力而阻却了有责性，但他的侵害法益的行为仍不失为“犯罪”。况且，将年龄作为评价刑事责任能力有无的标准之一，从而构成有责性阻却事由，只是基于刑事政策的考虑，在法益侵害性这一点上，未成年人未必比具有刑事责任能力的人的危害性小。
这样，本文前述两个设例所出现的尴尬境况便可以得到解决。母亲A教唆12岁的儿子B盗窃，由于A并没有达到对B以及整个犯罪事实的支配的程度，将其评价为间接正犯过于牵强。这种情形是可以将A、B以共同犯罪论处的，尽管B由于不具有刑事责任能力而阻却有责性，从而不予定罪处罚，但由于共同犯罪中的“犯罪”含义仅指符合犯罪客观构成要件，具有法益侵害性即可。那么，A就是盗窃罪的教唆犯，除了适用第264条之外，还适用第29条第一款后段：“教唆不满l8周岁的人犯罪的，应当从重处罚。”也就是说作为教唆犯的A受到了比作为间接正犯更严厉的处罚，同时也解决了架空第29条第1款后段的现象，使得刑法得到了更好的贯彻。同样，第二个设例中，15岁的C和19岁的D构成共同犯罪，且为共同正犯，由于C未满l6周岁，在抢夺罪上不具有刑事责任能力，从而阻却了有责性，因此不对其以抢夺罪论处。而D由于和C成立共同犯罪，且不具有违法阻却事由以及责任阻却事由，因此可以按照抢夺罪定罪处罚。至于文章开头所提到的案例的“改编版”，本文认为，三人中有一人已经具备刑事责任能力，两人为不具有刑事责任能力的人，依然是成立共同犯罪的。只是，两个未成年人不具有刑事责任能力，阻却了有责性。只有首先认定成立共同正犯，才能适用部分实行全部责任的原则，才能在不能查明因果关系的情况下，让三人共同对结果负责，从而仅对具备刑事责任能力者以“以危险方法危害公共安全罪”论处。
显然，通说是希望通过对共同犯罪的主体要件进行限制，从而限制刑法的处罚范围，然而，事与愿违，这种限制反而将共同犯罪的成立范围限定得过窄，不利于对法益的保护。所以，认为共同犯罪成立的条件中的“二人以上”不以均具备刑事责任能力为必要反而更有利于对案件的处理和对法益的保护。
行文至此，不得不考虑，对“犯罪”一词可以有多种含义，是否有前提呢?也就是说，在何种语境之下，才有可能将“犯罪”做多层次、多角度的理解呢?这又涉及到对犯罪构成体系的选择。
三、阶层犯罪构成体系的合理之处
我国通说采取平面耦合式的四要件说。该说一般认为，犯罪构成要件由犯罪客体、客观方面、犯罪主体、主观方面四个要件。一旦满足了这四个要件则构成犯罪。反之，只要不具备其中任何一个犯罪构成要件，就不构成犯罪。在这样的犯罪构成体系下，不具有刑事责任能力的人，是当然不构成犯罪的，进而更不可能成立共同犯罪。所以，文中三个设例中不具有刑事责任能力的人均不构成共同犯罪，设例1和设例3无法处理，设例2中的A只能作为间接正犯处理，不得对其从重处罚。这反映出我国通说理论中，四要件式的犯罪构成形式判断与实质评价同时完成。也就是说，四要件紧密关联，彼此印证，形成一个完整的证明体系，从而共同维持着犯罪实施的整体性。如果行为事实符合构成要件，在理论上就可以得出结论，说四个要件的行为可以受到否定的实质评价，即依据犯罪构成，就可以具体的构成要件为标准，来判断哪些行为具有社会危害性、刑事违法性和应受刑罚处罚的犯罪行为。在司法裁判中，这种“一次性”的过程也是难以完成的，同时也与思维规律并不符合，并且使一次评价行为承载的使命过多，就会出现判断误差，司法的准确性则会相应的降低。此其一。
其二，犯罪构成理论应当反映定罪的过程，而平面耦合式的四要件模式并没有突出地反映出这一过程的推理形式、进路，而是更多地具有了静态性的特征。那么，由它们组合起来的犯罪事实在犯罪实施终了以后就不可能有任何变化，从而使法律推理和论证变得比较困难。以通说立场来处理三个设例，结论不免给人草率的感觉。
2000年6月，由英国建设部发起、咨询建筑师协会（ACA）出版的ACAPPC2000《项目伙伴关系标准合同格式》（The ACA Standard Form of Contract for Project Partnering）（以下用PPC2000）是世界上第一份，也是目前唯一专门为建设工程项目伙伴关系（Partnering）模式设计的合同条件。PPC2000是英国政府的建设研究机构报告“建设新思维”的一个直接成果，是一份用于工程项目采购的多方合同格式。
自2000年9月PPC2000第一版出版之后，ACA根据从用户处得到的反馈意见，于2003年6月和2004年的5月，对PPC2000的合同文本进行了修订，大部分修订是为了保持语言的明晰和一致性，或者是对小的笔误进行修正。本文基于PPC2000的2004年修订版本，对项目的基本流程和项目各方的职责进行了介绍和分析。
一、PPC2000合同条件的特点
PPC2000合同条件具有以下主要特点：第一，它是一份基于伙伴关系团队的多方合同，参与到伙伴关系团队中的项目成员都要签订这份合同，这份合同对所有的伙伴关系团队成员都具有约束力。第二，PPC2000涵盖了伙伴关系的全过程，因此能够对设计、采购、施工进行一体化管理。第三，PPC2000中根据项目的目标确定关键绩效指标（KPI），并利用这些关键绩效指标对伙伴关系团队成员进行激励。第四，PPC2000倡导有效的沟通，并采用非对抗性的问题解决程序，以尽量避免争议或索赔的产生。
二、PPC2000伙伴关系合同条件的项目组织结构
PPC2000中伙伴关系项目的组织结构如图1所示。
（一）项目主要参与方
项目主要参与方包括业主、业主代表、承包商、专业分包商、咨询顾问、伙伴关系顾问等。伙伴关系的特点是项目参与方将会组成一个伙伴关系团队来共同完成项目，但并不是所有的项目参与方都必须参与到伙伴关系团队中，例如，业主的咨询顾问和某些专业分包商既可以参与也可以不参与，但无论哪方签订了伙伴关系协议或是加入协议，成为了伙伴关系团队的成员，就必须按照伙伴关系合同履行各自的义务。
在PPC2000中，业主代表获得业主授权，代表业主来管理承包商和与项目相关的事务，但业主代表并不代表业主成为核心小组的成员，只列席并主持核心小组会议。
承包商通过选择专业分包商形成其供应链。专业分包商可以是施工分包商、设计团队、咨询单位，也可以是供应商。无论是哪种类型的专业分包商，都应该与承包商签订专业分包合同。除了由业主指定的专业分包商，只能由承包商对专业分包商进行支付。
伙伴关系顾问是伙伴关系团队外的独立人员，对伙伴关系团队和成员提供与实施伙伴关系相关的咨询活动。
（二）核心小组
核心小组是由伙伴关系团队成员共同成立的，伙伴关系团队的各方都必须派人员参加到核心小组中。核心小组中的人员的替换需要取得现任伙伴关系团队其他成员的同意。
核心小组定期召开会议评审项目的进度、伙伴关系合同的实施情况以及履行伙伴关系条款中规定的其他职能。业主的许多决定必须先咨询核心小组的意见，如：终止专业分包合同或更换专业分包商、更换咨询顾问、更换伙伴关系团队成员的人员、批准项目任意一方提出的变更、批准承包商的进度计划等。如果要更换伙伴关系顾问，必须经过核心小组的商议决定。
当伙伴关系团队成员之间出现分歧或争议，而这种分歧或争议运用开工协议中解决问题的程序不能解决时，需要召开核心小组会议共同寻找解决问题的方法和途径。
核心小组会议形成的决定需要取得所有与会成员的同意才能做出，决定一旦做出，伙伴关系团队成员都应该遵守，因此项目团队各方成员应保证其核心小组成员参加此会议。
核心小组的作用有两点：一是项目各方能够进行有效的沟通，集思广益从而增加项目价值；另外一方面也有利于权利的平衡。业主必须考虑核心小组的意见，所有决定的做出都不应该是以损害项目任何一方的利益为前提的，有利于更加公平公正的处理问题。
三、PPC2000伙伴关系合同条件的项目管理流程
在PPC2000中，项目实施可以分为两个阶段，施工前阶段和施工阶段。这两个阶段的划分以开工协议中规定的开工时间为界，在正式开工以前，项目各方将组成伙伴关系团队、签订有关协议并完成项目早期的一些工作。PPC2000中伙伴关系的项目管理流程见图2。
下面分别介绍PPC2000中项目伙伴关系管理流程中的各个过程。
（一）形成伙伴关系团队
业主与承包商，以及已经确定的要参与到工程项目中的各方通过签订伙伴关系协议初步形成伙伴关系团队。此时，项目各方需要对价值观、目标以及伙伴关系团队成员达成一致，并在项目大纲中做出规定。
业主和承包商协商应支付给承包商的利润、总部管理费、现场管理费以及其他在此阶段已经可以确定的费用，承包商就风险应急费向业主提出建议，与业主协商达成一致。
如果此时业主已经确定了咨询顾问，则应该确定咨询顾问的服务范围，与咨询顾问签订咨询服务协议，咨询顾问只对业主提供咨询服务，无论此咨询顾问是否加入伙伴关系团队，都只由业主对其进行支付。
如果此时已经确定了专业分包商，则应确定专业分包商的角色和费用。
在项目的早期引入伙伴关系顾问是很有必要的，虽然伙伴关系顾问并不加入伙伴关系团队，但可以帮助建立伙伴关系团队，同时确定关键绩效指标以激励伙伴关系团队成员共同努力，同时伙伴关系顾问将编制伙伴关系进度计划，在项目正式开工以前，伙伴关系团队的成员将按照这个进度计划来开展工作。
（二）有关其他成员加入伙伴关系团队
项目各方加入伙伴关系团队可以在项目开工前签订伙伴关系合同，也可以在开工后通过签订加入协议（Jointing Agreement）来加入伙伴关系团队中。一旦成为伙伴关系团队的成员，任何伙伴关系文件的编制和修改都需要得到所有伙伴关系团队成员的认可并签字，经过认可和签字的伙伴关系文件对所有伙伴关系团队成员具有约束力。
咨询顾问和专业分包商都可以在这个阶段进入团队。
除了业主指定的分包商，承包商选择专业分包商主要有两种方式：一是通过向业主递交包含价格的建议书，即商业案例（Business Case），在此商业案例中，承包商可以指出其希望直接进行劳务分包的工程部分，也可以指定其希望任命的专业分包商；二是通过竞争性招标选择专业分包商。无论采取何种形式，都须由业主和核心小组分析该专业分包商可提供的价值及承包商对此的报价，经业主批准后，承包商方可雇用此专业分包商。
如果此项目与某供应商签订了大批量供应协议，在业主和核心小组审核过此协议后，承包商与供应商就批量供应协议中的价格和条款签订专业分包合同，使此供应商成为专业分包商，承担伙伴关系团队成员的责任和义务。
出于项目利益的考虑，如果承包商和业主达成协议，业主可以直接指定一个或多个专业分包商，在指定之后，此专业分包商可以转而与承包商签订专业分包合同。如果不签订专业分包合同或在签订专业分包合同之前，都由业主对其指定分包商进行支付。
任何成员在加入伙伴关系团队时，都应该就所需完成的工程或提供的服务以及与之相对应的支付达成协议，在加入协议中加以规定。
（三）项目现场内外早期工作
在正式的开工协议（Commencement Agreement）中规定的进场日期以前，根据项目的需要，承包商需要完成现场内外的一些工作，这些工作也构成项目的一部分，但是不同于开工协议中所规定的承包商所需提供的服务范围。业主和承包商签订进场前协议（Pre-possession Agreement）来管理这些进场前活动（Pre-possession Activities）并确定相应的支付。进场前协议与其他伙伴关系文件不同，其只限于业主和承包商之间的协议，其他伙伴关系团队成员不会因为这份协议而产生任何义务。
伙伴关系进度计划（Partnering Timetable）管理着所有的进场前活动，而项目开工后的活动则按项目进度计划（Project Timetable）的安排进行。对于与进场前活动相关的责任和义务，如知识产权、保险义务、风险、责任、所有权等则应该受伙伴关系条款（Partnering Terms）的管辖。
（四）项目开工
1.签订开工协议需满足的前提条件
――承包商需向业主提交项目进度计划，进度计划应包括开工时间、完工时间以及详细的其他各项开工后活动的时间安排；
――建设（设计与管理）法规（CDM regulation）中规定规划监察员作为伙伴关系项目的一方，在项目开工以前，规划监察员与承包商已共同编制完成健康安全计划；
――无论设计由业主、承包商或独立的设计方负责，设计负责人都应在项目开工以前协调和管理项目团队有关成员进行现场勘察，综合审核现场勘查的结果及业主和核心小组的意见，进行设计、供应、施工的综合设计；
――选择部分专业分包商并使他们能够全程参与进来；
――伙伴关系文件中的价格框架（Price Framework）规定了业主对承包商支付的费用的组成，在项目开工以前，应根据价格框架确定协议的最高价格；
――已经进行相关的各项保险；
――根据关键绩效指标确定项目的各项进度；
――业主应已取得现场和开工所需的资金；
――伙伴关系团队成员签署了所有的伙伴关系文件。
2.开工协议的签署
在满足各项开工条件后，业主代表应安排伙伴关系顾问编制开工协议，在征求项目各方意见后，项目各方将正式签署开工协议。而承包商将在开工日期后开始施工，以期在完工日期之前完成工程项目，其他项目各方也将按照开工协议中的规定，履行各自的职责和义务。
（五）项目竣工
1.工程验收
当业主代表收到承包商的完工通知时，应会同其他适合的伙伴关系团队成员参加工程验收，若验收合格，业主代表向业主和承包商发出通知确认工程已完工；若验收不合格，则应通知承包商进行整改，直至全部缺陷都已修复，工程师将发出竣工通知。
2.竣工后评价会议
在项目竣工以后，业主代表将召集所有的伙伴关系团队成员参加竣工后评价会议，来审核已完项目和各项关键绩效指标的完成情况，并考虑如何在将来的项目中进行改进。这是伙伴关系模式的突出特点之一，已完项目的经验能够应用到以后所进行的项目中，有利于项目经验的积累和应用。
四、PPC2000伙伴关系合同条件中相关各方的职责
PPC2000是一份多方合同，参与到项目伙伴关系中的各方都要受这份合同文件的约束，PPC2000中对伙伴关系中常见的项目参与方的职责都做了一定的规定。
PPC2000中的伙伴关系团队成员有一些共同的职责和义务，他们应该以相互信任、公平和通力合作的精神来共同完成项目。对于信息应合作共享，当项目任何一方发现任何事件可能对项目或者项目伙伴关系团队成员的绩效造成不利影响时，都应该通知其他的伙伴关系团队成员。
如果伙伴关系文件有错误、遗漏或相互间的不一致，编制这份文件或造成这这种情况的伙伴关系团队成员应该对其后果负责，但无论哪个伙伴关系团队成员发现文件有错误，都应该相互提示其他成员并告知业主代表。
如果项目参与方是伙伴关系团队成员，则必须遵守这些共同的职责和义务，此外，项目参与方还有其各自的职责。
（一）业主（Client）
业主的职责和一般的工程项目中业主的职责差别不大，主要包括以下两个方面：
一方面，对设计和项目各方提交的建议书进行审核和批准，其中设计包括项目开工前的项目规划、初步设计、详细设计等以及施工后设计人员提交的任何有关设计。伙伴关系团队的任何成员都可以提交建议书，如可以通过提交建议书来处理伙伴关系文件中出现的错误、遗漏或相互不一致的问题，也可以提出有利于工程的各种建议。这些建议书得到业主的批准后才能实施。
另一方面，业主有对承包商和其雇用的咨询顾问的支付义务。对于承包商的支付分为两部分，第一部分是承包商在项目的开工日期以前完成的工作，业主需要按照进场前协议中规定的数额对承包商进行支付；另一部分则是对开工以后承包商按照合同规定完成的全部工作，业主需根据价格框架中约定的支付方式和数额对承包商进行支付。业主对咨询顾问的支付应根据咨询支付条款的规定进行。
（二）承包商（Constructor）
承包商最基本的职责就是在合同中规定的竣工日期以前将一个符合质量要求的工程交付给业主，为了做到这一点，在开工前，承包商需要完成进场前协议中规定的所有现场内外的工作，在开工后，就必须按照开工协议中规定的工作范围完成整个项目。在此期间，承包商需要对项目和现场的安全负责，项目以及拟用于项目的所有材料、货物和机械的损失和损坏，承包商都应承担责任。
承包商应按伙伴关系协议规定的时间向业主提交项目进度计划，并根据项目开展的实际情况，负责及时更新项目进度计划。
除由业主指定的专业分包商外，承包商需要对所有的专业分包商的活动负责，因此，专业分包商的职责也可以看成是承包商的职责，承包商必须管理专业分包商的活动以保证项目按照进度计划实施。
（三）业主代表（Client Representative）
业主代表可以是业主的职员，也可以是一个独立的咨询工程师，但他必须具备项目经理资格，拥有项目管理的技能，能够按照PPC2000中描述的那样“公平和建设性的做出决断”，从而完成其职能。
业主代表的职责主要包括以下几个方面。
1.对承包商做出指示
业主代表可以对承包商做出指示，包括对工程的任何部分进行检查或测试，对承包商的设计、施工、服务、材料、货物或机械有缺陷的地方或者与伙伴关系文件相违背之处，业主代表可以要求承包商自费进行修复和替换、指示承包商实施变更、指示承包商加速或延迟施工，承包商应将这种指示视为建议的变更。
如果承包商认为业主代表的指示违反了伙伴关系文件或不能实现项目的最大利益，承包商可以提出反对意见。根据业主、承包商、业主代表和其他伙伴关系团队成员的意见，业主代表对其指示做出确认，修改或收回。
2.做出决定
业主代表可以根据项目各方完成关键绩效指标的情况，决定对承包商的付款额度。
对于变更对项目的费用和工期造成的影响，如果业主和承包商不能达成一致，由业主代表进行估价来决定应该支付的费用和延长的工期。
3.组织伙伴关系团队成员完成项目
业主代表不仅要对承包商实施项目的行为进行监控，还应该组织、管理和协调伙伴关系各方成员，促进项目实施过程中设计、采购和施工等各方有机地合作。对于伙伴关系团队成员关于价值管理、价值工程和风险管理的建议和活动，业主代表应该进行组织和监控，为了使这类活动能够增大项目的利益，还应该向业主和核心小组提交建议书以获得批准。
当按照任何核心小组成员的提议或伙伴关系文件要求，需要召开核心小组会议时，由业主代表负责召集并组织，业主代表也会参加此会议，并记录会议的内容。
此外，业主代表还负责按照伙伴关系进度计划或者按核心小组的要求组织伙伴关系研讨会。
（四）专业分包商（Specialist）
施工分包商、设计单位、咨询单位和供应商都可以和承包商签订专业分包合同，成为专业分包商。一旦他们成为专业分包商，就必须遵守伙伴关系文件的规定，按照伙伴关系进度计划或项目进度计划的安排履行各自的施工、设计、提供咨询或供应的义务。
（五）伙伴关系顾问（Partnering Adviser）
伙伴关系顾问对保障伙伴关系模式的成功意义重大，运用伙伴关系的项目首要任务即是任命伙伴关系顾问。这个角色区别于业主代表，他不管理项目实施的具体工作，只针对伙伴关系以及伙伴关系合同给予客观的建议，保证项目伙伴关系按照预期的目标进行。伙伴关系顾问对伙伴关系团队成员的活动提供指导和支持，伙伴关系团队成员可以单独也可以共同地向伙伴关系顾问征求咨询意见。
伙伴关系顾问的主要职责包括：
――审核专业分包合同是否与伙伴关系文件一致；
――编制伙伴关系章程；
――编制所有的加入协议、提前进场协议和开工协议；
――对伙伴关系进程、伙伴关系的发展和伙伴关系合同的操作提供公平的、建设性的建议；
――参加核心小组会议或伙伴关系团队会议（只要团队成员同意）；
――当伙伴关系团队成员出现纠纷时，协助解决争议；
――协助选择伙伴关系成员，组建伙伴关系团队。
（作者单位：天津大学管理学院）
根据《中华人民共和国土地管理法》第九、十、十四条规定，为了使地籍管理工作制度化、规范化，经过调查研究、总结各地试点经验，我局制定了《城镇村庄地籍调查规程(试行)》和《全国土地登记规则(试行)》，现印发给你们试行。试行中的经验和问题，请及时反映给我们，以便进一步修改、完善。
在执行《规程》和《规则》中，需注意以下事项：
1. 各级土地管理干部，要认真学习地籍管理方面的知识，不断提高地籍管理水平和业务能力。
2. 地籍管理是土地管理的基础工作，地籍测量是地籍管理的专业测量。在开展地籍调查时，应充分利用各部门现有、适用的图件进行修测调绘；没有符合要求图件的地方，忆分发挥有测绘力量部门的作用，可采取投标的方法由他们承担。不论哪个单位承担，都必须执行本试行规程和规则，工作完成后，将所有原始、成果资料全部交土地管理部门。
随着市场经济法制观念的逐步建立和国家依法行政工作的深入推进，人民银行及分支机构以往大多数按惯例、凭经验开展的工作，正逐渐依照法制的思维和方式，首选或优选合同形式来框定工作内容，明确双方权利义务，防范工作风险，确保履职效果，维护人民银行权益和声誉。同时，近年来，以人民银行及分支机构作为当事人对外签订的合同数量、合同金额不断增加，合同内容、合同范围也在不断丰富和拓展。以人民银行某地市分支机构为例，自2011年“六五”普法以来，累计签订各类民事合同60余份，年均签订合同近20份，并且呈现逐年增加态势。合同标的也从以往简单的物品、服务买卖扩展到事物委托、技术开发、基建工程等专业领域。因此，从确保依法履职、防范风险的角度来考量，加强合同管理的必要性和紧迫性与日俱增。
（二）在规范管理的制度层面上，关于合同管理的相关规定散见于人民银行的一些规范性文件。
2006年7月，人总行颁布了《对外签订法律文件操作规程》（以下简称《操作规程》），明确了对外签订合同等法律文件的工作程序，包括协商、会签、审批、授权、签署、盖章、归档等一系列互相联系、衔接有序的工作，首次涉及了合同管理的部分内容。2007年1月，人总行制定了《中国人民银行集中采购工作规程》（以下简称《工作规程》），在第六章专章规定了采购合同，用6个条款对采购合同签署程序、形式、必备条款等首次做出了比较原则的规定。2010年1月，人总行修订了《中国人民银行集中采购管理办法》（以下简称《管理办法》），在第五章采购程序管理中规定：采购合同须经本单位法律部门（人员）或本单位指定的法律中介机构审核。2010年3月，人总行制定了《关于建设工程领域应予注意的法律问题的通知》（以下简称《通知》），用13个条款对合同签订和履行中应注意的法律问题进行了提示，首次对人民银行系统工程建设领域的合同管理进行了比较详细的规范。2012年，人总行下发了《中国人民银行合同管理办法》（征求意见稿），全面系统规范了合同管理事项，但迄今未正式制定印发。
（三）在加强管理的实践层面上，人民银行分支机构正在对合同管理的内容和手段进行积极探索。
例如，人民银行某地市分支机构结合实际，积极探索合同管理的规范化。主要表现在：一是在职责分工上，建立发起部门承办、法律部门审核的机制。明确所有以单位名义对外签订的合同，合同的签订、履行均由发起部门负责，合同中涉及的权利义务分配、责任承担等由法律部门负责审核，出具法律意见。二是在合同审查上，建立双审复核制和限时办结制度。即由法律部门A、B岗分别审查后，双人签名，再由法律部门负责人复核并签署意见；对涉及重大疑难问题的合同建立会审制度，即由法律部门召开专门会议进行审查。同时明确规定法律部门应于受理后五个工作日内出具审查意见，因特殊情况不能在规定时间内完成的，须经部门负责人同意，方以适当延长。三是在合同履行上，建立沟通协调机制。注重法律部门与发起部门的业务沟通，认真听取情况介绍和背景说明，认为合规合理的应吸收采纳。注重法律部门与行级领导之间的信息沟通，审查意见书应经发起部门分管行级领导签署意见方可执行。注重审查意见执行情况的及时反馈，发起部门若有不予采纳的意见，应五个工作日以书面形式反馈，否则视为完全采纳。
二、目前人民银行合同管理存在的问题
（一）合同管理规定逐步建立，但仍然缺乏统一全面的合同管理基本制度。
梳理文件可以发现，迄今为止人民银行系统关于合同管理的有关规定，散见于一些总行制定的规范性文件之中，自上而下尚没有形成一套统一全面的合同管理基本制度。一是2006年7月总行制定的《操作规程》，即便有合同管理的相关规定应当遵照执行，但从文件的适用范围来看，该规程仅适用于总行层面，不涉及分支机构及直属企事业单位。二是体现于集中采购类合同。2007年制定的《工作规程》、2010年修订完善的《管理办法》尽管在合同管理的局部环节上规定有所不同，但仍就集中采购类合同的管理提供了基本规范。首先，在对集中采购的定义上，指出集中采购是指采购单位使用预算资金以合同方式有偿取得纳入集中采购范围的货物、工程和服务的行为。这就将是否采取合同形式确定为满足集中采购行为的一个必要条件，足以显示合同在集中采购活动中的重要性。其次，在集中采购组织实施中，明确规定了采购合同的签订依据、法律审核以及签署对象三个问题。《管理办法》规定：采购单位根据中标（成交）结果签订采购合同。采购合同须经本单位法律部门（人员）或本单位指定的法律中介机构审核。合同签署由采购单位主要负责人或授权代表签署。最后，合同约定在验收和资金结算环节发挥着关键作用，《管理办法》明确要求根据合同的约定进行验收，并按照合同规定的付款条件履约付款。三是体现于工程建设类合同。由于工程建设类合同具有较强的专业性，合同标的大、履行周期长、施工情况复杂，所以2010年总行制定的《通知》要求该类合同必须采用国家有关部门的建设工程合同规范格式文本，对合同的审查应要求外部房地产专业律师进行初审并提交法律意见书，以及应关注合同签订主体的适格性等法律问题。实际情况表明，人民银行及分支机构目前签订的合同已不仅仅局限于集中采购、工程建设类领域。因此，履职实践中丰富具体的合同管理需求与规范统一的合同管理制度缺乏的矛盾，是目前合同管理的中存在的首要问题，亟需制定一部统一全面的合同管理的基本规范，使人民银行及分支机构全部合同的规范管理均有章可循、有据可依。
（二）注重合同签订环节管理，对合同履行等重视不够。
梳理现有的制度规范可以发现：一是只注重合同签订环节的管理。如2006年总行制定的《操作规程》，规范对象仅限于包括合同在内的法律文件的协商、会签、审批、授权、签署、盖章、归档等一系列互相联系、衔接有序的工作。因此，就合同管理而言，《操作规程》制定的主要意图是对包括合同在内的法律文件的行内审批、办理流程给予明确，关注的焦点和重点是合同签订环节的诸多问题，尚未涉及合同签订后的履行管理等后续问题。二是在专项合同管理制度中，也较少涉及合同履行等后续管理内容。如《工作规程》关于集中采购合同的6个条款，其中有4个条款事关合同签订，1条是关于合同副本的持有备案工作，只有剩下的1条是关于合同履行事项的。《工作规程》第四十条笼统规定：项目需求部门应指定专人负责监督合同的履行情况，对于合同履行中出现的问题，由签订合同的部门负责组织协调。后来制定的《通知》中，首次明确提出了工程建设领域合同履行中应注意的问题，包括合同生效后履行过程中，违约责任的约定、新加入文件的优先解释顺序、情势变更原则的适用、不可抗力的规定、纠纷解决方式以及履约担保制度等涉及合同履行后续管理的相关问题。尽管该《通知》首次对合同履行做出了较为全面的规定，但这仅适用于工程建设类合同，集中采购类合同的履行管理还很原则和概括，包括合同履行在内的诸多合同管理问题还尚未有明确全面的管理规定。三是实践中合同履行管理尚不到位。具体到实践层面，由于合同签订环节的相关规定明确具体，签订单位对合同签订环节的管理把关较严，具体操作也比较到位，很大程度上规避了潜在的法律风险，保障了人民银行的合法权益。但由于制度建设滞后、部门职责模糊不清，加之受合同周期较长、情势变更等履行环节诸多因素影响［1］，导致对合同履行等后续环节的管理重视不够，合同后续环节的执行管理偏弱，一定程度上影响着合同整体法律效果的发挥。
（三）发起部门合同管理责任不明确，职责落实不到位。
合同发起部门，是指根据业务或管理职责需以所属单位名义对外签署合同的部门。按照总行合同管理办法征求意见稿的规定，建议合同管理实行总行统一管理，各分支机构分级负责，法律事务部门与合同发起部门分工协作、各负其责的管理体制。按照这种管理机制和职责分工，在合同管理上，法律事务部门承担以下四项职责：即负责制定本单位合同管理相关制度、对合同进行法律审查、协调处理合同纠纷、总结和提示合同存在的法律风险。作为合同发起部门，分别负责合同起草、谈判、业务审查、送交法律审查、报批、签署、履行、保管、报告重大合同信息等工作。归根结底来讲，合同发起部门对合同的法律效果承担主要内部责任。如此规定显然有利于从职责分工上廓清法律部门和业务发起部门的职责，便于合同签订前的起草、谈判，签订后的履行、报告等环节的具体操作，从根本上而言有助于加强合同管理和提高合同效率。但在合同管理实践中，部分发起部门及经办人员对发起部门的合同管理职责认识不足，认为合同管理仅仅是法律事务部门或集中采购部门的事情，所以在起草、谈判合同时关键环节把关不认真、核心条款审读不仔细，致使条款表述瑕疵，数据计算错误，必备要素欠缺，合同后续管理松散等等。如工程建设类相关招标、建设、施工合同，约定的专用条款与通用条款内容自相矛盾现象时有发生，部分采购合同合同价款不清、验收付款等环节不能较好地保护单位权益等，给包括法律审核在内的合同管理工作带来极大的难度［2］。具体到基层央行的合同审核，由于合同内容单一重复、标的金额较小、合同对象较为固定，受惯有的工作习惯和“熟人旧路”思想的影响，有的发起部门认为对所有合同进行法律审核似乎显得有些多余。加之合同需要进行法律审核，无形中延长了合同签订时间，有时候容易给发起部门造成法律部门有意阻碍或制肘拖延的顾虑和嫌疑。在合同签订环节，尚有法律部门把关审核和沟通提醒，合同签订生效后管理职责全在发起部门自己掌握，所以发起部门树立承担合同效果主要内部责任的思想认识，保证合同管理责任落实到位显得尤为重要。
（四）注重民事合同管理，对劳动合同、行政合同等管理尚处于空白。
就合同分类而言，前文述及的集中采购、工程建设等合同均属于民事合同类型。理论上来讲，关于合同管理的问题，不应仅仅局限于民事合同范围，还应包括劳动合同、行政合同等领域。在最早规范人民银行对外签订的法律文件、防范法律风险的《操作规程》中，规定合同仅是法律文件的一种形式，并将法律文件分为外事类、业务类、采购类和其他类，由此可见对合同的管理并不必然仅仅指向民事合同，尽管后者在具体实践中占据了较大比例，并呈现逐渐增加态势。随着《劳动合同法》的颁布实施，加之人民银行分支机构业务操作岗位和劳务派遣用工等多种用工形式的出现，致使劳动合同这一较为特殊的合同形式，人民银行分支机构也屡次使用。此外，随着人民银行及分支机构对履职方式的不断探索，支农再贷款、支小再贷款、再贴现贷款合同等此类行政合同的出现已是不可否认的事实。尽管行政合同的法律地位仍有争议，但是行政主体以实施行政管理为目的，与行政相对一方就有关事项经协商一致而达成的协议，即行政合同已是现代行政法、行政管理中合意、协商等行政民主精神的具体体现，也是现代行政管理的迫切需要。因此，随着上述新型合同种类的不断使用，尽管总行也制定了此类合同的范本，但是有关此类合同的管理，特别是审查、签订、履行、变更和解除等环节，具有不同于民事合同的法律特征、遵循原则、实施方式和救济途径，所以对此类合同的管理亦应有一定的预见和足够的重视。
三、人民银行加强合同管理的对策建议
（一）尽快制定出台统一全面的合同管理基本制度。
为了明确职责，加强内部控制，防范和控制法律风险和操作风险，建议尽快制定出台人民银行系统统一适用、全面具体的合同管理基本制度。一是建议明确基本管理制度所涉合同为民事合同，合同管理的内容包括起草、谈判、审查、审批、签署、履行、保密、保管和报告重大合同信息等行为，并对这些合同管理行为分别作出相对明确具体的规定，为民事合同基本管理奠定制度规范基础。二是根据集中采购、工程建设类合同的专业特点和存在的法律风险，进一步统一完善较为分散的相关专有规定，以总行规范性文件的形式，适时制定出台关于集中采购、工程建设类合同管理的相对详尽的专门规则，加强此类使用频率高、专业性强合同的管理工作，最大程度维护好人民银行及分支机构的合法权益。三是针对技术开发类合同的专业特点，考虑到近年来该类合同使用呈现出不断增加趋势，建议总行必要时制定出台技术开发类合同管理的专门规则，促进技术开发活动高效安全进行。
（二）加强合同履行等后续环节管理。
一是要摒弃以往思想认识上“重签订、轻履行”、“紧审核、松实施”的合同管理旧思维、就习惯，让合同管理“全过程、系统性、动态性”管理的思维贯穿于合同始终。认识到合同管理就是由洽谈、草拟、签订、生效开始，直至合同失效为止。不仅要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理。二是要学习正确全面的合同管理知识，使相关管理部门认识到，合同管理不仅仅是起草、谈判、审查和签订合同，这些行为的完成才标志着合同的生效。合同生效后的履行、变更、解除、争议处置和权利救济等等后续环节，也是合同管理的分内事宜，不容忽视。凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理，要注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对自己不利的变化，及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。三是要对合同履行等后续管理涉及的履约担保、情势变更、验收付款、维保售后等环节，明确相关单位和部门的管理责任，建立责任追究机制，确保合同后续管理按照规定、稳步有效推进。
（三）夯实合同发起部门的管理责任。
一是要彻底改变合同管理仅仅是法律部门或集中采购部门等一个或几个部门职责的思想认识。要在工作理念和职责分配上明确：合同管理实行总行统一管理，各分支机构分工负责，法律事务部门和合同发起部门分工协作、各负其责。二是要明确合同发起部门对合同的实施效果承担主要内部责任。法律部门仅负责制定本单位合同管理的相关基本制度，在签订之前对合同进行法律审查，当合同履行中出现纠纷时协调处理，并及时总结辖区合同存在的法律风险，适时进行风险预警提示。除此之外，有关合同的其他所有行为或活动，都属于合同发起部门应该负责或牵头协调的职责范围，发起部门应当履行职责，不容推脱。三是要加强对合同发起部门负责合同管理工作人员的专业知识培训。使负责合同管理工作的人员通过《合同法》及总分行合同管理法律法规知识的培训学习，掌握必要的法律知识、业务知识和总分行合同管理的有关制度规定，为合同发起部门顺利履行合同管理职责奠定基础。
1、按照《合同法》和国家有关法律、法规，制定并组织实施公司合同管理的规章制度；
2、帮助、指导公司内部承办部门依据国家有关法律、法规及公司合同管理的规章制度建立本部门合同管理的规章制度，督促落实合同管理承办人员；
3、办理公司法定代表人对以公司名义对外签订合同人员的年度授权委托和单项授权委托；
4、办理设计和管理公司合同专用章；
5、负责公司合同的指导、审查和纠纷的处理及参与重大和法律关系复杂的合同的谈判、招标，并指导各承办部门的合同管理工作；
6、管理、推行和使用合同的统一或规范文本；
7、考核各部门的合同管理工作，查处违反合同管理办法和利用合同进行违法违纪行为的案件，提出奖惩建议；
随着地勘行业市场化的不断推进，除了财政项目外，地勘单位也承揽了越来越多的市场项目，因此经济合同管理的工作量大为增加，但由于各单位对合同管理的重要性的认识程度相差较大，在合同管理的具体过程中，很多单位的合同管理仅体现在签订合同时的登记、保管、借阅等简单工作上，合同管理工作的质量和层次都很低，远远没有达到现代经济社会对合同的管理要求。具体来说，主要存在以下问题：第一，签订合同前未进行充分论证和相对方调查，存在较大风险；第二，合同内容十分简单，基本合同要素不完整，不符合标准合同要求；第三，合同管理体系不健全，合同管理的制度和程序不合理，缺乏对合同履约过程的监控；第四，合同管理单纯是静态、孤立的档案管理，没有与项目管理其他部分紧密结合，导致项目管理水平不高。
二、结合项目管理，加强合同管理的基本思路
合同是项目实施的依据，是项目管理得以有效开展的前提。合同管理必须在项目管理体系内才更加具有针对性，项目管理水平的高低也体现在合同履行程度的好坏上，所以合同管理是项目管理的重要组成部分，不能孤立于项目管理的其他部分而存在。地勘单位必须调整项目管理思路、加强顶层设计、完善规章制度、创新管理工作方法、理顺管理流程、明确部门职责、升级改造管理信息系统，进一步增强对项目事前、事中的管理能力，目的是实现项目全周期管理，确保项目质量、安全、进度、资金实现全程监控。而针对合同管理，则需要在学习现代企业合同管理的基础上，根据地勘行业特点加以改进，实现合同管理的全过程、系统性以及动态管理。具体来说，应以强化项目管理为目标，将合同管理贯穿于项目管理的始终，通过建立适应现代项目管理的合同管理体系，充分发挥各部门专业优势并加强部门间的有机联系，紧密围绕合同的各个要素，利用项目管理信息系统来开展合同管理工作。同时，结合合同管理加强项目成本控制，减少项目风险，提高项目的运行质量安全和经济效益，使地勘单位生产经营管理逐步向精细化、系统化、标准化的方向转变。
三、地勘单位加强合同管理的具体措施
（一）完善合同管理基础性工作
1.建立并完善合同管理相关制度。积极推进合同管理制度化，从制度建设的科学性、实用性和长效性以及实际工作特点出发，把“建章立制”作为一项系统工程抓严、抓实、抓好。应根据项目管理的要求对合同管理工作流程进行适当调整，逐步建立起“以适应市场需求为前提，以合同管理为核心，以项目实时监控为手段”的项目管理体系，尽力避免合同管理中的漏洞。此外，还应建立合同管理的定期培训制度，定期对合同管理人员进行培训，保证各项管理规定落实到位，切实提高合同管理水平。
2.加强相对方调查和管理。应对拟合作单位进行充分的调查，确保合作前对其知根知底，并以此为基础，建立相应的客户名录和协作队伍名录。日常生产经营过程中，要对两个名录进行动态分类管理。针对客户，不但要将顾客满意度调查做好，为改进工作提供依据，还要遴选优质客户，谋求建立长期战略合作关系，以达到降低客户开发成本，促进市场经营活动，减少合同履约风险的目的。针对协作队伍管理，应制定管理办法，做好协作队伍的审查考核管理工作，合作期间要严格规范分包单位行为，促进其不断提升管理及技术水平，保证项目达到规范化标准。
3.规范合同文本。地勘单位应根据有关法律法规、制度规定的要求，及时调整、修订适合本行业、本单位特点的合同统一文本及安全协议，并对文本的使用进行规范，不但可以提高合同签订审核的效率，还可以有效规避风险，保护单位合法权益。
（二）做好合同签订前的准备工作
1.强化项目投标管理。通过投标而来的项目，项目的工期、质量、安全等要求及合同文本格式、项目的合同金额等重要信息也通过投标报价得以确认。据此签订的合同，通常是投标过程的一种延续，因此应做好投标管理工作。同时，应把好项目投标授权委托书的开具关，并对被授权人行为进行有效约束。此外，应优化标书审批流程，明确各部门审批职责，加强对投标文件的审核，同时对招投标相关资料进行妥善保管，方便随时查阅。
2.做好项目前期论证工作。对重大项目应进行尽职调查，了解项目真实性，充分分析项目在现有政策、环境、技术、安全、经济等方面存在的潜在风险，相关论证资料交院统一保管。这些论证工作中，项目预算尤为重要。预算工作贯穿于项目始终，是对项目的全流程管理，也是使项目效益处于可控状态的关键性工作。因此预算编制要科学规范。项目实施前应对对项目大额成本情况进行充分调研，尽可能贴近实际。地勘单位应制定符合自身使用的利润率控制标准，为有效进行预算编制和成本控制提供标尺，为市场项目的洽谈提供依据。同时，应把预算利润率低于利润率控制值的项目作为督察重点，有针对性的督促各单位做好项目论证、控制好成本，保证资金的回收。
（三）强化合同执行过程的监控工作
1.加强合同流程管理。地勘单位通过健全的监控体系，保证所有项目都在合同签订后实施，从而确保各类项目的实施过程，都处于单位的监管中。此外，还应明确各部门的职责，从合同洽谈拟定，合规性、合法性、合理性的审核，合同登记保管，合同技术、安全以及廉政风险监管都明确责任到人，保证会签流程的科学性和完整性。强化分包合同与主合同联系，签订分包合同必须满足主合同和成本预算的要求。
合同既是承揽任务的外在表现形式，又是对内经营的主要媒体。国家大力开展建筑市场的秩序整顿，加大建筑市场的法制建设，都说明了合同管理的重要性，并为合同的实施提供了法律保障，因此，加强合同管理是企业发展的重要保证。现就施工过程中的合同管理进行简单的论述。
二、合同管理存在的主要问题
1、合同管理意识谈薄。由于管理者自身素质和对合同效果不显著而产生的怀疑而淡化的消板意识，从而使合同意识淡薄。往往不习惯按合同办事，出现问题不找合同而是习惯性的找领导。对于索赔问题不能及时处理；同时缺乏可行的有效的合同管理体系及操作流程，合同管理机制、组织设置不科学，管理思想、制度不系统、不完善。各基层单位合同管理人员身兼多职，导致合同管理仅是少数人的管理职责行为，很难提高合同的综合管理水平，适应现行合同管理的需要合同归档制度及信息分析管理相当薄弱，合同的预测，分析水平偏低。
2、业主行为不规范。对于建筑市场“僧多粥少”的状况，承包商迫于生计不得不接受业主的苛刻条件，使合同管理增加了难度。
三、加强合同管理的具体措施
（一）建立合同管理的相关制度
1、建立合同交底制度
―对新签施工合同，首先由市场部对合同中的施工组织设计及投标报价采取的措施，如不平衡报价、多方案报价法等，对合同部门进行交底，使合同部门充分了解工程量清单中的单价构成，采取的措施及采取的何种施工方案。再由合同部门与技术部门协商，分析研究施工方案是否可以优化，进行技术经济论证．合同部门应重点分析研究合同条款，对商务部分进行系统的研究，详细分哳合同条款中没有专门的文字叙述，但可以根据该合同的某些毒敷的含义，推论出承包人有索赔权，这种索赔要求同样有法律效力，有权得到相应的经济补偿。这种经济补含义的条欺，在合同管理中被橡为“默示条款”，或称“隐含条款”，它包含合同明示条款中没有写入，但符哈双方签订合同时设想的愿望和当时环境条款的一切条敖，或者从明示条款所表述的设想愿望中引伸出来，或者从合同双方在法律上的合同关系引伸出来，经合同双方协商一致，或被法律和法规所指明，都成为合同文件的有效条款，要求合同双方遵照执行。在此基础上，对项目；都的合同管理部门进行详细的合同交底，为以后施工的顺利进行打下基础。
2、合同管理部门要加强对合同的会审制度。通过会审，不但掌握了合同的主要内容构成，还可以对合同有一个全面的认识，重点保证合同中的关键工序，技术复杂，施工难度大的工程的施工，把合同对施工过程中的有利影响发挥最大，把不利影响降到最低；合同中的一些苛刻条款、加大了承包商承担的风险，要对这方面有一个全面的认识；根据企业的风险清单建立项目的风险清单，进而采取一些合理的措施，尽量改变苛刻条件对工程造价的影响，发挥最大的优势。
3、加强合伺审批制度
施工企业在施工合同签订前应进行审查，批准制度，即在各业务部门会签后，送交合同专门管理机构或法律顾问审查，再报请法人代表签署意见，明确表示同意对外正式签订合同，经过严格的手续，使合同签订的基础更加牢固。
（二）、设立合同管理机构，优化人吸构成，培养合同管理人才。优化人员结构，建立精简商效的组织形式，在部门内部可以实施直线制的管理形式，制定岗位职责。相关人员按岗位职责及任务分工完成自己的工作，并做到信息，共享．所有人员对部门领导负责，这样可以保证信息传递快，人员构成简单，便于管理。部门领导要在人员安排上量才录用，工作委任上要职责分明，这是保证合同管理工作的基础。成绩评价要实事求是，这是调动人员主观能动性的前提，可以提高部门的工作效率。建立相应的工作流程，保证工程有序的开展。
不管进行什么样的管理活动，都离不开人才，应强调以人为本的思想。而现在从事合同管理的人员良莠不齐，这就需要加强合同管理人才的培养；而且合同管理人员必须具备现代化的管理知识结构，要即懂法，还要有在丰富的施工经验，还必须熟悉掌握和运用相关的专业知识，这就要求合同管理人员，应不断的进行继续教育，在相关的领域不断进取，拓宽视野，同时企业应该为人员培训提供更多的机会。
（三）、建立合同管理控制目标，加强合同管理，规范合同的文档管理制度建立合同管理目标制度，是指合同管理活动应当达到的预期结果和最终目标，合同管理控制目标包括：进度目标，质量目标及投资目标。承包商应建立各目标的控制工作流程，采取相应的控制措施，保证三大目标的实际。
合同管理涉及很多方面，最主要的是为具体项目的施工提供了实施合同依据。对材料和设备的质量、施工的质量、隐蔽工程与重新检验、进度管理、设计变更、工程量的确认及支付管理，不可抗力、施工环境管理等方面提出了具体的要求，施工企业就要具体的研究相关方面的要求，加强合同管理，按合同要求保质、保量、保安全，保工期的：完成合同赋予的工程，防止出现不合格材料及设，备，施工质量不合格，拖延工期，擅自进行设计变更，防止工程超过设计图纸范围的超挖等工程量发生，及在不可抗力发生时由于不作为而增加钩不可索赔费用及不文明施工等由承包商承担的费用．并积极挖掘潜力，突破索赔目标，于合同中发现文字表达不一致或应由业主承担的风险等进行索赔，加大盈利空间。
中图分类号： TQ639 文献标识码：A 文章编号：
Abstract：Contract management for construction project management is one important part of it, to construction project management performance plays a vital role, this paper focuses on contract contract management of key stage two, discussed in how the application of fine management concepts and principles to perform the construction project contract management, to improve the construction project management performance.
Key words： Construction project; Fine chemical; Contract management; Operating performance
施工项目合同管理是施工企业及其授权的项目经理部对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止、审查、监督和控制等一系列行为的总称，它是施工项目管理的重要组成部分，对施工项目经营绩效起着重要的作用。
精细合同化管理是在上述合同管理行为中循精细化管理的基本理念，按其要求来设计相关业务流程和展开业务活动，以达到最大限度地减少管理所占用的资源、降低管理成本和提高管理效率的目的。
在一切合同管理行为中，合同的订立和履行最为关键，本文围绕这两个关键阶段，对精细化合同管理进行了详细论述。
1合同订立阶段
合同订立阶段是合同管理的基础，其主要业务是投标和合同谈判。投标的核心是确定合理的报价。
作为精细化合同管理的必然要求，在投标报价前，企业应多渠道调查项目所在地的市场供应和价格情况，并了解分析其它投标人的情况。仔细分析招标文件中有关投标价的内容，包括：
(1)投标控制价和评标方法；
(2)工期和质量要求；
(3)材料价格调整方法和原则；
(4)计价规则；
(5)计量支付条件和周期；
(6)预付款和保留金的支付与扣回的条件及比例
(7)变更与索赔处理办法和程序；
(8)计日工计价原则；
(9)缺陷责任期和保修期的长短
(10)合同风险控制条款等。
在此基础上，结合企业自身管理能力，分析预期的成本利润水平，进行合理地报价。
在合同谈判之前，应仔细分析业主方提出的谈判内容和条件，并须注意业主若提出了违背原招标文件实质性内容的条件，应提醒业主此种条款的效力不受国家法律的保护，有可能造成履约风险，并须与业主妥善协商加以解决。
合同订立之前，应及时提交履约保函，以防业主没收投标保证金而造成损失。
合同订立之后，要及早向业主索回投标保证金或投标保函，以避免长时间占压资金而增加财务成本。
作为精细化管理的原则之一，施工企业内部应设置独立的市场开发部门，配备一支由专业经营管理人员、工程技术人员和一般工作人员构成的精干工作团队。对标文件的分析、客户和竞争对手分析、市场供应和价格信息的调研、预期的成本利润分析、投标文件编制和递交、保函的获取等相关业务，要进行合理地组织，牵头人要具备全面的工作经验，工作人员要定期交流，强调团队协作、全员参与和充分沟通。对相关数据和信息的收集、理和分析应尽量采用标准化的流程、标准化的表格和标准化的分析方法，以保证业务办理过程的专业化、系统化、数据化和信息化。应充分意识到，不同的项目业主有不同的利益诉求，要透过招标文件和市场调研分析他们的意图，杜绝单凭经验做出决策而造成风险的情况。
2合同的履行阶段
合同履行阶段是合同管理的核心。从承包人的角度出发，合同管理的主要内容包括：
2.1建立企业对项目管理团队的考核管理制度
精细化合同管理要求企业对项目经理和班子成员建立目标管理体系、专业化的岗位职责体系、科学的考评体系和考评结果应用体系。考核管理制度必须成文，并且做到公开、透明，减少和杜绝暗箱操作。为达到客观、公正、全面的效果，目标管理体系应进行指标量化。岗位职责体系除必须细分各部门、各岗位的职责外，也要结合业务流程对岗位职责进行具体的、专业的描述，还要根据企业多元化的目标管理体系，结合细化的责权利提炼出合理的、量化的、科学的和系统的指标，把岗位职责体系、目标管理体系，考评体系和考评结果应用体系紧密结合起来，并将考核结果与员工的分配和提拔任用等激励措施紧密结合起来，使考评和管理制度逻辑严密，并具有可操作性。
2.2组建项目经理部
项目经理部是受施工企业委托进行项目管理的组织，其履行业务的水平能力直接决定了项目经营绩效。在项目经理部的组建中，关键和核心在于根据施工合同要求和已经建立的考核管理制度，选用合适的项目经理和配备团队，其中，应特别注意要在团队中配置至少一名专职合同管理专业人员，使其有职有权，并针对其岗位设置明确可行的绩效考核和激励措施。项目优质资源应在合同管理岗位上进行重点配置，以充分激发合同管理人员的积极性和主观能动性，提高项目的经营绩效水平。
2.3签订内部考核责任书等
精细化合同管理要求企业和项目经理部都必须关注内部承包考核责任书的内容，因为它是根据企业既定的考核管理制度，结合项目的特点，由双方就经营绩效考核签订的协议，其实质是一个合同。签订该合同首先要考虑为企业自身多元化、全方位的目标服务，这些目标包括质量、安全、进度、成本、利润、管理费、人力资源开发、企业形象和公共关系，长中短期的市场营销等，因此，内部考核责任书不能仅仅是一个简单的成本控制协议；其次，要综合考虑项目自身工期、安全和质量目标、中标价格水平、技术经济和政策风险水平、合同条款严苛程度等各方面具体的特点。双方都应积极主动地为达成合理的考核责任书而努力，以便充分调动各方面的积极性，发挥其有利因素，全面提高施工项目的经营绩效。
2.4选择施工作业队伍和材料设备供应商
选择施工作业队伍和材料设备供应商的基本操作方法是择优。择优并非单纯选择低价，而是要在企业授权的范围内，项目经理部充分发挥主导作用，综合考虑作业队伍和供应商目前的生产能力和潜力、资质信用、队伍调遣和运输的距离、工期和进场时间的要求、价格的高低、合同条款及支付方式、与各方面关系协调和资源优化配置的难易程度等各种因素。尤其应注意的是，为实现合同管理的精细化，项目经理部必须按照既定的考核责任书确定的目标，与各作业队伍和供应商分别签订详细的、可操作的书面合同。若企业对合同的形式和内容有要求的，应遵照其规定，但应尽量通过洽商使其充分满足项目经理部的要求。
2.5制定工程计划和进行目标考评
项目经理部首先应明确业主对于工程实施过程中的安全、质量、进度、文明施工和环保等方面的基本要求，这些要求有的已在合同文件中进行了明确，有的需与业主进一步协商，乃至签订补充协议书而加以明确；其次，要解决考评的资金来源；然后，要在充分满足业主要求的基础上，着手制定考评计划。考评周期长短宜适中，一般而言，在工期较长的大型施工项目中，以一季度为一个考评周期较为适宜。考评计划的制定，应由工程、合同和财务部门共同参与，以保证其逻辑的严密性和可操作性，并须形成书面“考评协议”。考评计划的制定，还应与年度、季度、月度和关键节点施工进度计划相结合，防止两者脱节，形成施工进度计划与考评两张皮，导致考核对项目各方面目标的达成促进不大。
2.6办理结算业务
工程价款结算业务居于所有合同管理业务的最核心，它从根本上决定了施工项目经营绩效。同时，工程价款结算业务也最能体现施工项目合同管理的精细化水平。从精细化合同管理的角度，为办理好该业务，应遵循如下原则：
（1）建立定期的业务学习和信息交流机制，营造全员、全过程参与经营的良好氛围。经营不止是合同管理专业人员的业务，全体参建人员都在以不同的方式和侧重点参与项目经营管理。项目的工程、合同等部门管理人员应经常有组织地学习施工合同文件，理解合同条款、技术规范、图纸、工程量清单和计价规则；合同管理人员应定期不定期下现场，了解掌握现场动态。
（2）清晰明确地划分现场和合同管理人员在工程价款结算业务上各自的职责范围，合理地确定业务流程，尽可能地提高工作效率和工作质量，以保证工程价款结算的准确性和及时性，从而保障项目正常施工所必需的资金及时足额地拨付。一般而言，现场管理人员的职责包括：
① 督促工程实体的施工和验收；
② 完成相关的内业资料；
③ 提供当月应计价的分部分项工程明细表；
④ 提供准确完整的现场计量单，并办齐签字手续。
合同管理人员的职责则包括：
① 将零散的内业资料收集、装订；
② 将当月的现场计量单和变更等汇总、编制上报中期计量与支付月报表；
③ 督促监理和业主在合同规定的时限内完成计量报表的审核；
④ 及时将核查中发现的问题反馈现场，督促其进行修订。
⑤ 将修订后的报表再次上报监理业主，督促其尽快办理审批手续和办理财务支付；
（3）工程价款结算应建立细化到每一个分项工程的台帐，做到不留死角，防止错漏。
（4）变更、索赔、动用计日工和材料价差调整，是工程价款重要组成部分，办理这些业务时，现场管理人员的职责主要是协调监理及业主方工程管理人员，对现场情况进行详细记录，对提供的线位、标高和数量等数据的真实性和准确性负责；合同管理人员则应根据现场提供的准确的记录，在全面理解合同文件的基础上，经与项目经理和其它班子成员沟通，做出最有利于已方的判断，以形成项目经理部的决策，并向监理和业主上报书面报告，确定：①本合同事件是否涉及费用变化；②本合同事件的工程量应如何计量；③本项合同事件所涉及的工程量的单价应如何确定；④本合同事件是否有持续的后果；⑤本合同事件对项目各项目标的达成和风险控制产生何种影响。文件上报后，还应积极协调监理和业主，尽快形成结论。
2.7进行项目的资金管理
施工项目资金管理对于提升合同管理的精细化水平非常有效，其要点在于保持项目收支平衡与合理推进施工的统一。项目经理部要有意识地以资金支付为手段，调动下属各参建单位的积极性，确保施工项目质量、安全、进度、文明施工和成本控制等各方面总体和阶段性目标的达成。施工作业队伍和材料设备供应商是资金支出的主要对象，也是资金管理的主要对象。精细化合同管理要求在资金管理时必须遵循如下原则：
(1)加强资金管理的预见性，根据进度计划和合同约定的支付条件，及时编制“资金使用计划”，对计划期内的收支平衡情况进行预测和把握，以便于资金调度，确保满足资金需求。
(2)现场管理部门应准确填报各作业队伍的“月度完成形象进度和产值统计报表”；材料管理部门应提供各材料设备供应商的“月度材料设备进场台账”。
(3)合同与其它相关部门定期对账，核实现场实际发生的工作量或材料设备进场数量，确定当期应支付给各单位的资金总额度；
(4)根据与供应商和施工队伍签订的协议，建立支付台账，载明各单位的合同预计支付总金额、当期支付额、到上期末累计支付额和到本期末累计支付额；
(5)严格控制预支款项，防止超支；
(6)合同与财务管理部门定期对账，查缺补遗；
(7)充分考虑项目实际需求、承受能力和财务成本，积极通过业主、总公司、项目经理部、施工作业队伍、材料设备供应商及有关金融机构等多种渠道筹集资金，保障资金的有效供。
2.8履行缺陷修补和保修义务
由于建筑市场竞争激烈，价格和利润水平普遍较低，而目前在建设行业普遍实行了缺陷责任修补和保修制度，这要求在承包人最终的决算价款中，留有一定额度的保留金或保修金。这一部分费用若最终不能顺利地支付给承包商，则很可能意味项目最终的经营结果为亏损。因此承包人应严格按照合同的约定，切实履行缺陷修补和保修义务，确保工程决算价款完整地收回。
2.9办理工程决算和审计。
施工项目决算和审计业务办理的控制情况，最终决定了项目的经营绩效水平。办理决算与审计业务时，首先是要保持相关业务工作的连贯性，因此必须保持相关业务工作人员的稳定性，尤其是项目经理、财务人员和合同管理专业人员要在收尾阶段保持稳定；其次是要及时地、完整地收集与决算和审计业务相关的资料，图纸工程量的核算、变更、索赔和计日工等事项的洽谈和处理、相关现场资料的收集整理等相关业务工作，均要在完工前尽早开始准备，否则，一旦项目部、监理和业主相关人员在完工前后发生流动，资料的收集、整理和签认就会有极大的困难，这会影响到工作效率和资料的完整性，对决算和审计业务的办理造成严重不利影响。
二、国内工程项目合同管理的基本情况
1.传统工程合同管理的现状。传统的工程项目合同管理主要体现在合同管理意识不强、管理不严格、职责不明确等方面，给工程项目的发展带来一定负面影响。主要现状有：（1）没有完善的合同管理网络，大多数企业都没有形成职能明确的管理网络，部门职责不清，现有管理人员的综合素质不高，尤其是缺乏专职合同管理人员；（2）没有规范的合同管理工作流程，工作要求及职责不明确，且管理方式还以手工管理方式为主，合同管理水平低下，使得施工项目工程的管理和执行得不到有效保障；（3）没有规范的文档管理制度，在签订书面合同时，往往不够规范，周期长，合同履行过程中不够理想且易给企业造成不可预计的损失；（4）合同管理数据不能形成统一规范的管理，丢失现象严重，查找调用费时费力，造成后期合同管理困难。总的说来，合同体系不规范不健全，合同管理水平低，仍是我国建筑行业普遍存在的现象。基于此，传统的合同管理已无法满足现代化建设工程项目发展的需求。2.工程项目合同规范化管理建设存在的问题。存在的问题主要如下：2.1思想认识不足，投入力度不够。大多数企业对合同管理的重要性认识不够，没有建立完善的合同管理机构，对合同风险缺乏防范意识，没有认识到合同管理是企业管理不可或缺的重要组成部分。因此在机构设置、人员配备和经费等方面支持不够。2.2工程项目合同管理流程不够明确，职责不清。大多数企业都没有制订统一规范的合同管理工程流程，由于缺乏统一的要求，各部门权责不分明，意见很难统一，造成权力大家争、责任大家推的局面。甚至有些企业合同管理部门与其它相关部门缺乏沟通，各自为政，造成合同管理脱节，效率低下。这些都是企业管理之大忌，最终将给企业带来重大的隐患。2.3合同文档不规范不统一。建筑行业是一个高风险行业，需要有规范统一的合同文档来全面体现双方的责任、权利和风险。但有些业主和承包商不能完全按照合同规范文本签订合同，采用一些自制的、不规范的文本进行签约。有些业主甚至通过自制的、笼统的、含糊的文本条件，避重就轻，转嫁工程风险。2.4合同监督管理不到位。现阶段，在工程项目合同管理过程中，合同的申报审批、谈判签约、合同评审、履行等整个环节因无规范化管理，难以对合同全过程进行严格的监督和管理。2.5工程项目合同管理中信息化程度还比较低。不少企业在进行工程项目合同管理的过程中，常常还是以传统的手工操作为主要的管理方式，比如，在签约前的合同审批和评审环节，涉及人员众多，程序复杂，周期长，造成有些合同长时间不能签定，严重影响工程项目的进展。不仅在一定程度上增加了建筑工程项目合同管理的成本费用，还严重影响了建筑工程项目合同管理效率，制约了建筑工程项目合同管理的现代化进程。2.6合同管理人员素质不高。许多企业合同管理人员思想品德不过硬，文化水平不高，业务不精通，没有受过正规的法律教育，缺乏系统的法律知识，无法对合同涉及的各项法律问题作出正确判断，无法对合同进行有效的管理。
三、实现工程项目合同规范化管理的措施
规范化的本质是“统一”，目的是“获得最佳秩序和社会效益”，这也是规范化的基本出发点，是建设工程合同管理规范化的根本目的。针对以上工程项目合同管理的现状和存在问题，笔者提出以下几点措施对规范化管理建设进行探讨。1.加强思想引导，加大宣传力度，制定科学合理的合同规范化管理建设实施措施。不断强化思想的引导，加大宣传的力度，让工程企业的主要领导和相关管理人员树立正确的工程合同管理意识，促进企业对工程项目合同管理的重视。积极组织工作人员学习建筑企业相关的法律法规和合同管理知识，尤其是对于相关的《合同法》、《建筑法》等，从根本上提升从业人员的法律意识和专业知识，进而制定科学合理的合同规范化管理建设实施措施，有效增强建筑工程项目合同管理水平。2.结合行业特点，引进技术，建设集合度较高的工程项目合同统一管理平台。传统的管理方法效率相对较低，在当前信息化时代，运用计算机技术、网络技术和通信技术来进行合同管理是现代企业合同管理的必然趋势。应鼓励工程企业根据相关工程行业的实际情况，结合企业自身特点，引进相关科学技术，以合同相关法律法规作为基本原则，结合合同操作全过程中的因素，构建具有网上申报、审批、审查、签订管理、履行管理、数据统计、数据分析汇总等功能，属于企业自己的集合度较高的工程项目合同统一管理平台，有效推进本企业工程合同规范化管理进程。3.建立工程项目合同规范化管理流程。要确保工程项目合同统一管理平台有效运作，实现工程合同的规范化管理，笔者认为前提是需建立统一且规范的合同管理流程。首先，企业需形成一个完善的合同管理网络，明确合同主管部门、承办部门及其它相关部门的工作职责及要求，从而保障统一管理平台各个环节运作的有效性。其次，企业需形成一个标准化的合同操作流程，明确每个操作环节的功能及要求，以及操作的标准流程指向，使操作人员有明晰、规范的工作指南，从而确保统一管理平台快速、有效、规范的运作。最后，企业还应制定一系列与合同相关的统一标准程序文件，如在建工程一览表、合同项目申报表、合同评审表、合同标准模板、合同管理数据台帐等，以保障统一管理平台操作的有效性。建立工程项目合同的规范化管理流程，除了能够保障统一管理平台的有效运作，还能够全面完善合同管理数据，易于对合同各个环节的控制，易于对合同项目全过程的监管，也易于企业管理层查阅调用合同管理数据，快速做出经营管理决策。
（一）加强学习宣传，提高合同管理人员的整体素质
为适应合同审查、管理、监督工作的高标准、严要求的工作性质，更好地为企业生产经营服务，一月份以来，我厂组织合同管理人员全面、系统地学习了《***矿业集团有限责任公司合同管理办法》、《***矿业集团有限责任公司合同管理实施细则》和《***矿业集团公司审批自购机电设备、配件、材料物资管理办法》及相关法律法规，强化合同管理人员职业素质教育和职业道德教育，严格规范合同审查工作人员行为，明确合同审查工作程序，依法履行合同审查工作职责，提升了合同管理战线的整体素质，为维护企业的正常经济秩序和企业利益奠定了基础。
（二）细化合同管理，保证了成本效益年活动的全面、深入开展
按照《***矿业集团有限责任公司合同管理办法》、《***矿业集团有限责任公司合同管理实施细则》和《***矿业集团公司审批自购机电设备、配件、材料物资管理办法》的要求，积极协助合同签订单位依法签订合同，参加重大合同的起草与签订，严格审查合同，1-10月份以来，共签订三类自购合同共计14份，其中：由供应科签订的自购材料合同8份，总标的额86199元；由机电科签订的自购配件合同5份，总标的额24789元；自购机电设备合同1份，总标的额56248元，所有合同条款、签订手续和形式均由本部门管理，各类合同签订时均经局、厂联审，程序合法，杜绝了不完善和不合法的合同的出现，依法检查合同履行情况，协助合同承办人员处理合同中出现的问题和纠纷，会同合同承办人员办理有关合同文书，建立合同档案，有效制止了不符合法律、行政法规规定的合同行为，并依法监督合同承办人员的工作职责履行情况，依法执行合同审查制度，有效地保证了企业成本效益的全面、深入开展，切实维护了企业的合法权益。
总的来看，今年我厂合同管理工作以依法治厂为方针，基本达到了集团公司法律事务处的要求。但客观地讲，也存在一些问题。一是合同管理人员的素质和工作水平相对来说还有待提高。二是组织机构还有待完善。三是合同管理还需进一步细化。这些问题需要在来年的工作中加以解决。
二、二00六年的工作设想
（一）加强学习，全面提高合同管理人员的素质
按照集团公司法律事务处的会议精神和工作部署的要求，原创：进一步加强和改进学习。重点学习“三个代表”重要思想和合同管理办法、实施细则与相应的法律法规，提高合同管理人员的政治素养和业务素质，强化合同管理人员的职业道德教育和遵纪守法意识，最大限度地保护企业利益不受损失，维护企业改革发展稳定的大局。
（二）完善组织机构，依法履行职责
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）03-0264-02
合同是勘察设计单位开展各项经济活动的基础与载体，可见合同管理对于单位的经营效益及运作起着重大作用。然而，当前我国很多勘察设计单位对合同管理缺乏重视，导致合同管理存在很多问题。
一、勘察设计单位合同管理的现状
（一）勘察设计单位合同管理不规范
1.合同内容不当。
（1）合同条款不严谨。合同的文字与条款制定不严谨、不清晰，甚至是合同条款有漏洞，包括忽视在合同中设置双方的责任，尤其是忽略对违约责任的明确规定，容易导致合同引起较大争议。
（2）合同文本格式不规范。当前我国勘察设计单位签订的大部分合同，其合同文本各种各样，甚至对责任划分模糊、未对违约责任进行明确规定等，使得签订合同公正性与合理性较低。
另外，非标准的合同文本，不单内容不规范，而且容易转移风险。尤其是在出现争议的时候，由于合同文本不规范，条款不严谨，法律漏洞较多，很难保证勘察单位的切实利益。
2.合同管理制度不规范。
（二）单位管理人员忽视合同管理的必要性
我国勘察设计单位的管理人员对于合同管理的必要性缺乏认识，未能从单位的持续发展角度理解合同管理的重要性。单位管理人员对于合同管理工作缺乏认识与重视，导致单位的内部合同管理制度不规范，必然降低了合同管理的质量。
（三）合同管理人员专业化素质水平不高
单位的合同管理人员专业化水平对勘察设计单位的合同管理工作质量保证起着至关重要的作用。由于，单位的合同管理工作属于知识面广、法律知识丰富、经验丰富的工作，对于合同管理人员的专业性要求也较高。然而，当前我国勘察设计单位的合同管理人员既有从事部门管理的工作人员，也有初出茅庐的毕业生，可见其专业化素质水平都较低，导致我国勘察设计单位的合同管理工作质量难以得到保证。
二、改善我国勘察设计单位合同管理的建议
（一）建立健全的合同管理规范制度
1.建立合同信息管理体系。当前，我国的科技发展迅猛，现正处于信息化多媒体时代，为了提高我国勘察设计单位合同管理的效率及质量水平，应当结合勘察设计单位有关合同方面的工作流程及制度规范，制定一套完善的合同信息管理体系，对单位的合同拟定、签订、管理形成一整套完整、流畅、有效的体系。
合同信息管理体系的建立不仅有利于我国勘察设计单位对合同进行信息化、系统化的管理，而且有利于使得合同的管理更规范化、精细化，保证了单位合同的管理质量及管理效率。
2.创建专门的合同管理部门。通过在单位内部创建专门的合同管理部门，明确合同管理部门具体的工作内容，并实行职责制。将合同管理部门与单位的其他部门统一规划，确保合同管理部门能与其他部门相协调，保证合同管理任务的顺利
进行。
同时，应当将单位内的工作性质特点与合同管理部门的工作内容相结合，制定相关的合同管理规范制度，包括合同建立制度、合同审查制度、合同交底制度、合同存档制度等，确保合同管理部门的工作能有章可循、有法可依，对合同管理部门实行制度化、规章化的管理方式。
此外，应当建立健全的勘察设计单位监督体系与奖惩体系，对单位内合同管理部门进行定期的抽检，检查合同管理部门对合同的管理是否规范。对于抽查不合格的管理人员应当通过批评或者扣除奖金的方式予以惩罚，对于考核工作成果优秀的管理人员，应当对其进行表扬及发奖金等物质性奖励，以便提高合同管理工作人员的积极性与工作主动性，保证对合同管理的高质量水平。
3.加强对合同内容的审查。
（1）制定合同内容管理文件。聘请相关法律专业人士，通过与勘察设计单位内部的工作内容及流程相结合，制定完善的合同内容管理文件，对合同内容的制定起规范作用，必须确保合同内容中的各项条款、文字完整、规范，防止合同条款模棱两可，避免不必要的风险。在进行合同的签订时，除了依照所制定的合同内容规范管理文件之外，还可以咨询相关法律知识丰富、合同签订经验丰富的人员，确保所签订合同能切实保障本单位的利益。
（2）统一、规范合同的文本格式。为避免由于合同文本格式不规范而引起的风险，我国勘察设计单位应当使用统一、规范的合同文本格式，即选用由我国颁发的标准式合同文本作为文本格式，结合双方商谈内容再行起草。对于合同文本格式的确定，必须选择内容完整、全面，风险分担责任清晰，职责分明，必须包括违约责任等方面，确保所订立合同的法律性及合理性，避免单位承担不必要的风险与损失。
采用统一、规范的合同文本格式在整个合同管理机制的完善中起着重要作用。不仅有利于保证单位所签订合同的款项完整，内容符合法律法规的相关规定，并且避免了不公正条款的出现，而且有利于政府相关管理人员对该合同依法进行监督，保护当事人的权益。
（二）提高勘察设计单位的合同管理工作质量
1.加强对单位管理人员的合同管理意识宣传。由于勘察设计单位的合同管理任务属于知识面较广、专业化水平较高的管理任务。
一方面，我国应当加强对勘察设计单位管理人员的合同管理意识宣传，提高管理人员对合同管理的重要性及必要性认识、了解。促使各勘察设计单位对合同管理工作的重视，真正落实到日常工作中来。只有提高了管理人员的合同管理意识，才能真正推动勘察设计单位内部的合同管理工作，确保合同管理任务能取得预期的结果及最终目标，保障勘察设计单位的切身利益。
另一方面，通过加强管理人员的合同管理意识，倡导单位内全体员工都参与到合同管理工作来。合同管理工作并不单单是合同管理部门员工的工作职责，其他部门的工作人员都有义务与合同管理部门工作人员进行有效沟通、协助，互相监督，完成合同的管理任务。
2.提高单位的合同管理水平。
（1）认真审核合同。勘察设计单位在拟定了合同之后，应当由单位内合同管理部门组织专门的合同审核小组，对合同进行严格评审、检查，确保合同的各条款内容完善，符合法律法规。在审核合同的过程中，注重对合同的条款、文字、法律、制度上进行审核，如有需要修改的地方，作上标注，向上级提交审核报告。
（2）依法履行合同。在合同正式签订之后，勘察设计单位应当依法履行合同，按照合同的各项条款、责任，依法执行合同。由合同管理部门与执行合同的相关部门商讨，制作履行合同的具体规划，包括工作流程、工作进度等具体事项，保证合同如期执行。
（3）严格监督、管理合同。勘察设计单位在执行合同的过程中，还应当由合同管理部门选派专人小组对合同的执行情况进行严格监督、管理，确保合同的执行在计划之中。一方面，应当制定全面、有效的合同执行反馈信息跟踪表；另一方面，根据合同执行反馈信息跟踪表所反映的问题，及时找出解决措施，保证合同的顺利履行。
（三）提高合同管理人员的专业化素质
1.严格筛选人员。勘察设计单位可以通过内聘与外聘两种方式，筛选合适的人员作为单位的合同管理部门工作人员。一方面，通过筛选单位内部的优秀人员对单位工作流程、工作内容较为熟悉，上手较快。另一方面，通过外聘优秀人员对合同进行管理，不仅有助于为单位注入新鲜的血液，而且可以有利于调动单位员工的工作积极性，形成一种良性竞争的氛围。
2.加强在职专业化培训。单位应当定期开展合同管理专业培训课，对合同管理人才进行专业化知识培训，全面、有效的提升合同管理人员的专业化水平，对管理人员普及、宣传相关法律法规知识，尤其是合同管理方面的相关法规，增强相关工作人员的合同管理意识，提高单位的合同管理水平。
3.实行职权制与奖惩制。单位应当对合同管理工作人员实行职权制与奖惩制。一方面，通过职权制，可以明确规范相关合同管理人员的工作职责、义务，保证合同管理任务的顺利开展。另一方面，通过对合同管理工作人员实行奖惩制，激发员工的工作激情，并调动员工的积极性，保证合同管理任务的进一步完善。
三、结语
综上所述，勘察设计单位的合同管理与单位本身的经济效益紧密相关，必须重视合同管理，力求避免单位经营风险，确保单位的生产经营活动正常进行，完成单位的预期目标，不断提高单位的综合实力与经济效益，从而提升勘察设计单位的核心竞争力，使得企业健康、持续发展。
参考文献
[1] 怀劲梅.勘察设计企业合同管理研究[D].华中科技大学，2010.
