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中图分类号：F74 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）27-0263-02
SWOT 分析法是企业战略中普遍使用的一种有效的分析方法，即通过企业自身的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），以及企业外部环境所带来的机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行分析，在此基础上提出最适合的战略对策。用SWOT法分析大庆油田的国际化经营战略，有助于企业更清晰地找准自身定位和发展方向。
一、国际化经营的内部环境分析
1.国际化经营的优势（S）。（1）一体化优势。大庆油田具有从工程技术服务、油田开发、油田地面建设、装备制造产品销售到后勤保障服务等全方位的油田开发业务链，这是大庆油田最大的优势。通过发挥这一优势，可以转变海外服务模式，开拓高端技术服务市场。在增加工程服务工作量的同时，通过交钥匙工程、项目大包、总包、捆绑服务和单项投标等形式，向投入少、风险低、高技术、高回报的定向井、水平井、钻井液等高端技术扩展。与国内外工程技术服务商相比，大庆油田资源整合能力强，一体化优势明显。（2）拥有一批国际先进水平的特色技术。经过五十年的勘探开发，大庆油田逐步建立了一套适合于陆相盆地勘探开发的核心技术。在勘探技术方面，形成了一套岩性油藏识别方法，发展了薄互层岩性油藏勘探开发技术；建立了火山岩相模式、火山岩储层分析和评价、火山岩圈闭识别与素描技术，发展了一套地质、地球物理和地球化学方法相结合的火山岩气藏识别评价技术系列；探索出了复杂构造地质成像，高分辨率地震处理、低信噪比地震资料处理、地震储层反演与属性分析、全三维可视化解释技术等五套成熟的地震资料目标处理解释技术。（3）品牌优势。大庆油田作为全国最大的油田，经过五十年的勘探开发，不仅形成了一整套陆相复杂油田勘探开发理论和核心技术，而且大庆油田的名声也响彻海内外，特别是近十年大庆油田大力实施“走出去”战略，大力开拓海内外市场，使大庆油田的名声由“耳闻”变成“目睹”。（4）拥有一批素质相对较高而劳动力成本较低的队伍。海外石油项目基本上都是在第三世界，作业条件和生活环境非常艰苦，甚至存在安全问题。在这种情况下，以“铁人精神”为代表的大庆石油员工克服了许多困难，这对跨国勘探开发起到了重要的作用。
2.国际化经营的劣势（W）。（1）外部市场业务发展欠平衡。外部市场业务发展欠平衡主要包括两方面的含义：首先是区域结构欠平衡，其次是业务结构欠平衡。区域结构欠平衡主要体现在目前大庆油田的外部市场仍然以国内业务为主，而且主要区域又集中在大庆周边地区，海外市场业务还比较薄弱。而海外市场业务又多集中在中东、非洲等风险大的市场上，高端市场比例小。业务结构欠平衡主要体现在钻井单项业务拉动，其他业务发展缓慢。（2）不熟悉国际环境。了解和掌握目标市场的政治、经济、法律信息是开发国际市场的前提。跨国大型石油公司都有大批经验丰富的专家从事这方面的研究，使得他们在项目的竞标上更具针对性，并且已建立详细的项目风险分析规范和技术、经济评价方法，保证公司效益目标的实现。相比之下，大庆油田只注重项目的实施，不注重当地法律政策、市场信息的分析研究，经常是项目实施完毕就退出这一市场，没有形成对目标市场从地理、人文环境到政治、经济、法律环境的一个总体认识。（3）设备和技术方面距世界先进水平尚有差距。尽管我们的设备和技术在国内处于领先水平，可在某些方面还远远满足不了国际市场的要求。例如我们的泥浆泵，尽管在国际上比较先进，但实现不了无级变速，无法满足甲方要求；固控设备90%美国制造，完全符合API标准，但个别国产设备没有达标，这就影响了我们钻机的整体配置水平。（4）国际化人才不足。国际化人才的缺乏主要体现在以下四个方面。一是人才储备不足。目前公司大部分高水平、高技能的员工都已输送到海外市场，后续人员出现断档，海外人才储备梯队尚未形成。二是海外市场复合型人才稀缺。懂外语、通商务、技术精、善管理的复合型人才缺少，多专多能的优秀操作员工匮乏，在一定程度上影响了项目运行。三是现有海外人员素质参差不齐，不能完全适应接轨国际的要求，管理水平、工作经验、与甲方沟通等业务能力还有待进一步提高。四是海外市场雇员素质比较低。海外雇员几乎都是当地的农牧民，受语言、劳动观念、培训环境等因素影响，技术技能水平提高缓慢。
二、国际化经营的外部环境分析
1.国际化经营的机会（O）。（1）石油资源国的对外开放政策。世界经济继续保持平稳复苏态势，对能源特别是对油气需求持续增长，资源国逐渐加大油气勘探开发力度，20世纪90年代以来，亚太地区的印尼、马来西亚等国加大了石油工业对外开放的力度；拉美地区的委内瑞拉、巴西等国近几年频繁进行石油开发项目对外招标，就连20世纪60年代一直控制比较严格的中东地区的伊拉克、沙特、科威特等国也打开了国门，大量的油田开发项目对外招标，项目规模大，竞争激烈。（2）国家层面中央积极开展能源外交。中国长期以来一直坚持独立自主、和平外交政策，为中国石油企业跨国经营创造了良好环境。近年来，能源外交进入新一轮活跃期，其重要性越来越受到重视。中国也积极开展能源外交，维护中国能源安全。通过与俄罗斯、中亚国家、海湾国家和非洲等油气富集国家开展“合纵“能源外交，与印度、越南、日本、韩国、美国开展”连横“能源外交，中国能源外交成效显著。大庆油田可以凭借中国的国际影响、对外政策和自身优势，谋求与国际大石油公司开展多种形式的合作。国家层面的能源外交为大庆油田海外业务的发展提供了新的机遇。（3）集团公司对海外项目的支持。为推动集团公司海外业务的顺利开展以及各下属油田单位及各专业公司积极实施“走出去”战略，中石油集团公司对海外项目逐步实行“大安保、大后勤、大环境”以及统一组织领导和协调的“三大一统一”安保体系，为大庆油田海外项目安全启动和平稳运行创造了条件。
2.国际化经营面临的威胁（T）。（1）资源国政治经济形势不稳定，安保形势严峻。在海外石油合作中，资源国占主导地位，资源国政治经济形势的变化会对企业带来直接影响。伊拉克安全局势依然脆弱并伴随着反复，苏丹南北形势因公投增加了能源合作与海外防恐风险，蒙古对外政策不明朗以及中蒙两国民间情感、宗教等深层次矛盾比较突出。这些潜在的不安定因素都会对大庆油田的海外业务开展造成威胁。（2）海外资源国的法律和合同规格高。资源国为了吸收外资，必然要给外国石油公司获得利润的机会；同时为了保护自身的利益，制定了外国投资法、石油法和石油合同等法律法规，防止外国公司获取暴利，所以跨国勘探开发项目的经济门槛很高，许多在国内可以经营的项目，在国外就很难经营。（3）合作区块勘探开发难度加大。当今世界上许多资源国具有悠久的油气勘探开发历史，这些国家推出的合作项目要么是由于缺乏勘探开发资金，要么是由于区块勘探开发难度大，主要体现在技术难度和成本高两方面。如果没有相应的先进技术，很难介入这类项目，即使获得这类项目，其经济效益也比较差。
三、国际化经营的对策分析
1.坚持一体化发展战略，依靠综合实力赢得竞争优势。当前世界经济处于良好的发展态势、能源需求不断增加，在国家能源外交政策带动下，中国石油企业越来越多地参与到国际石油合作中，这些都为大庆油田海外业务的拓展提供了良好的机会。综合考量大庆油田公司的资源状况、发展现状以及与竞争对手的比较，一体化优势是大庆公司最为明显的优势，一体化模式将是推进大庆油田海外业务发展的有效路径。
2.实施技术创新战略，大力提高核心竞争力。近年来，跨国石油公司不断进行资产重组，更新技术装备，加大科研投入，并通过采用新技术来降低成本，提高勘探成功率。面对日益激烈的竞争局面，一方面我们必须重视科技开发，加大科研投入；另一方面要通过合作引进国外先进技术，搞好引进、吸收和创新工作。努力跟踪世界先进技术，形成自己的优势技术体系。
关键词：专利技术 并购 海外投资
智能手机时代的商业链变局
（一）智能手机市场分析
谷歌收购摩托罗拉使智能手机取代传统手机成为世界通讯产业终端消费品的主导。2000-2010年，智能手机发展迅速（见表1），随着蜂窝数据技术、移动处理器、触摸屏等新兴投入要素技术的成熟，以软件功能的无限延展为差异化优势，智能手机提供给人们实现自身效用最大化的全新体验平台，市场普及率迅速提升并取代了传统的移动电话。
根据国际知名咨询公司Gartner的统计数据，2011年第二季度全球共售出4680万部装有谷歌公司的Android系统的智能手机，较之2010年同期的1070万部增长了近300%；同时市场份额也从2010年的17.2%提升到43.4%。更为重要的是，其主要竞争对手诺基亚公司的塞班系统智能手机销售量从2540万部下降到2390万部。Gartner的数据还显示作为市场新的竞争者苹果，IOS平台的手机占据第三的位置，共占据18.2%市场份额，售出1960万部智能手机。对上述数据综合分析后，可以看到传统的行业领先者诺基亚正在失去市场领先地位，而使用谷歌公司Android系统的手机正在逐步成为市场主体。
Android系统的手机差异化优势在于开放性，消费者可以通过自己的专业知识来修改手机系统以满足自身消费的偏好，其他消费者借助开放性这一优势可以享用他人的感觉成果。这样就使得Android系统具有更大的参与性，反过来更激发了消费者的购买动机。
苹果IOS是苹果公司专用移动平台，只用于iphone和ipad，设有严格的进入门槛，软件开发者必须经过app store审核上架用户才能通过itunes下载安装，软件扩展名是ipa，只能调用自身数据和公用数据。其系统与硬件的兼容性较高，运行过程中几乎不会出现死机情况，这样IOS以牺牲开放性换取了稳定性作为自身差异化的市场竞争优势。
（二）智能手机核心竞争力分析
智能手机的核心生产要素是专利技术，以技术为核心生产要素的IT产业是专利竞赛最为激烈的一个产业。截至2010年，IBM拥有的专利数量高达6.7万项；佳能拥有专利4.1万多项；通用电气为3.7万项；其后依次是日立、东芝、三星、索尼、松下、柯达等，摩托罗拉以2万项位居第14位。
全球专利申请竞争更趋激烈，IT和电子行业在数量上占据绝对优势。新增专利申请量的变化意味着产业内新的企业正试图凭借专利技术改变市场的原有格局。以LTE领域为例，排名在前的诺基亚爱立信受到中国新兴跨国企业中兴、华为公司的挑战。
新企业收购老企业—秃鹫式并购
在并购具体实施过程中，对于处于衰落周期阶段企业的并购称为秃鹫式并购，表面看并购目标整体已经不具有未来发展的价值，但是就局部而言却有对收购企业极具吸引力的资产。以下应用市场结构（Structure）、市场行为（Conduct）、市场绩效（Performance）的产业分析框架来说明。
（一）专利市场进入壁垒高企—S
前文所述，在IT行业中专利数量的激增使得产业链上不同位置的企业采取不同的市场策略。随着市场趋于垄断，市场的话语权越来越集中到少数企业手中，个人、小企业由于自身资金实力的局限，鉴于投入—产出分析比，它们的专利或是默许被侵犯，或是低价交给InterDigital这样的公司，自身较难将其变为产品盈利。以InteDigital为代表的纯专利公司，看到未来市场的专利前景，会一改过去以获取最大经济租金为目的的市场定价策略，转而采取一级价格歧视的定价策略，以求得即期利润最大化而放弃跨期利润。
就Google公司而言，进入手机领域的本质是要进入一个全新的产业链，由于公司始创的业务是搜索引擎，并没有太多的专利基础，而它的竞争对手微软、苹果等公司早已完成了布局。
具体到Android手机相关专利方面，根据美国Rodman & Renshaw分析师库马尔（Ashok Kumar）统计，Google可能只拥有600多项，苹果则拥有近4000项，而微软则涉及到1.7万项。一部智能手机可能涉及多达25万项专利。作为后进入者的Google无法与市场已拥有25万项专利的市场老巨头对抗。
（二）老企业生存危机引发的秃鹫式并购—C
2008年的金融危机对全球经济造成重大冲击，由苹果等公司组成的Rockstar Bidco LP财团出资45亿美元收购北电网络拥有的6000项专利和专利申请。这一举动打破了原有的市场均衡，引发了新的博弈，另一家老牌企业柯达公司也欲出售1100项专利来满足日常营运资金的需求。在对北电及其6000项专利的收购争夺中，由苹果、EMC、爱立信、微软等组成的财团胜出。谷歌作为一家依靠互联网起家的软件公司，在移动终端市场上明显实力不足，在与众多手机厂商的联合竞争中力不从心。苹果此次收购，使得谷歌、HTC和三星处于不利的市场地位。通过获得北电专利，苹果每部iPhone成本降低了3-5美元，每部Android手机的价格从150美元提高到了200美元。
（三）通过资本运作消除技术代际差距—P
谷歌采取资本运作的方式，通过实现资产交易内部化来抵消外部市场带来的不利影响。谷歌和摩托罗拉的并购属于典型的纵向并购：谷歌通过资本运作方式实现智能手机产业链的纵向整合，目的是减少外部市场带来的风险，实现自身作为跨国公司的所有权优势进而实现内部化优势，以此规避交易成本的产生—企业发展阶段不同产生的技术差距以及由此衍生出的专利诉讼成本。
第一，并购目标价值。摩托罗拉在通信行业发展多年，积累的专利达2万个，专利范围涉及通信标准、手机硬件设计、技术系统、多媒体应用等，这构成了摩托罗拉组合专利的优势。当前市场在售的很多手机所引用的技术，都是基于摩托罗拉的多媒体领域专利。通过这次收购谷歌可以在专利竞争中削减大量专利使用费成本支出，同时也在短时间内弥补了自身的经营缺陷。
第二，并购行为可行性。就目前市场状况而言，2011年一季度，摩托罗拉移动Android手机市场份额从2010年同期的33%迅速滑落至仅14%，在Verizon销售的智能手机中，摩托罗拉移动份额也降至18%，相比2010年同期的38%，有明显的下降。此外，在接入开源的Android后，摩托罗拉也失去了自身的特色。在2008年宣布分拆后，摩托罗拉希望通过引入战略投资者将手机制造环节独立出去，这更有利于摩托罗拉的战略转型。而在Verizon不再给予必要的重视时，全面靠向Google不失为一项好的选择。
第三，并购后的市场反应。在谷歌收购摩托罗拉后，一方面谷歌拥有了和苹果竞争的资源，同时也给微软公司提出一个顺序性博弈的难题。另一方面其他市场参与者诸如HTC、三星、华为、中兴等众多手机厂商则面临一个艰难的博弈选择—是继续采用android操作系统，还是另谋出路。如果选择继续使用android，自身可能面临不平等的竞争；如果不选择，是与微软合作，还是自己投入巨资创新研发一个新系统，当然这面临着巨大的市场风险。
G-M并购带给中国企业的启示
（一）中国知识产权对外发展存在比较劣势
中国在2009年取代德国成为世界上最大的出口国后，开始注重改善对外贸易机构。分析货物贸易连年顺差的资料发现，在“十一五”时期，专有权利使用和特许已经成为中国仅次于运输服务的第二大服务贸易逆差行业。我国专有权利使用费和特许费的国际收支逆差逐年增加：2006年为64.3亿美元，2007年为78.5亿美元，2008年为97.48亿美元，2009年超过百亿，达到107亿美元。知识产权贸易逆差达到347.28亿美元。
（二）知识产权成为技术性贸易壁垒限制中国对外经济发展
金融危机后，国家贸易保护主义日益盛行，给中国的对外经济发展带来诸多不确定性。在知识产权领域中美国的“337调查”是非关税壁垒中的典型产物。337是指美国国际贸易委员会（简称ITC）根据美国《1930年关税法》第337节，对不公平的进口行为进行调查并采取措施的做法。实践中，“337调查”主要针对进口产品侵犯美国知识产权的行为，如果ITC经调查认定进口产品侵犯了美国知识产权，ITC有权采取救济措施，如有限排除令、普遍排除令等，禁止侵权产品进入美国。
随着中国制造业的发展和对美国贸易数量和品种的不断增长，中美知识产权纠纷日趋激烈，越来越多的美国企业选择“337调查”来限制、封杀中国产品进入美国市场。2010年，美国共发起56起337调查，其中涉及中国的案例共18起，占比近3成，位居首位。涉案产品涉及的行业比较集中，主要有电子、化学、轻工、机械、汽车、皮革等工业部门。
（三）中国企业对知识产权缺乏战略规划
中国企业缺乏自主知识产权，许多产品属于加工贸易，先进口核心部件进行简单加工，而后再行出口。整个进口过程中，中国企业缺乏创新意识和知识产权意识，一方面对引进技术只进行了简单模仿，较容易被ITC认定为专利侵权；另一方面对于消化吸收的技术并没有运用知识产权加以保护，更勿需谈在国外申请专利。相比于美国企业的专利技术争夺战，中国企业的落后不仅体现在于技术研发上，而且也体现在对专利技术的资产定位上。企业往往依然按照资产负债表的顺序，以流动性来判定，认为专利技术等无形资产由于在研发阶段耗费企业大量资源而影响当期利润放弃投资，同时在资本运营过程中也缺乏对知识产权等无形资产的投资动机。
（四）中国企业对外投资方向的调整
1.中国企业应推进海外投资转型。通过相关数据分析，本文认为中国对外投资中对于技术性行业的投资比重低，并没有抓住有利时机通过与国外大型私募股权基金合作，通过秃鹫式的并购完成对知识产权的投资布局。中国企业应着眼于未来，改变只注重即期利润的错误发展战略。通过与国外相关领域专业投资机构的合作，能够在行业内大型企业采取并购行为之前，对部分专利技术等知识产权进行收购，为自身未来市场竞争储备优质资产资源。
2.政府参与。2011年中国专利文献纳入《专利合作条约》最低文献量。一方面，政府应建立企业海外专利维权援助机制，开展企业海外专利纠纷应急救助工作，重点涉外领域专利预警分析报告和新兴市场国家知识产权环境报告，为涉外业务企业服务；另一方面，通过驻外机构建立知识产权方面的信息收集系统，特别是进行国外相关法律的收集工作，为企业日后的资产收购奠定基础。
参考文献：
1.马若.谷歌125亿美元收购摩托罗拉移动.网易科技报道，2011-8-15
2.安佳.管理经济学—行为战略与策略.北京邮电大学出版社，2006
中图分类号:F42 文献标识码:A文章编号:1673-0992(2010)07A-0047-01
自中国加入世贸组织以来,世贸组织成员国中实施的“绿色贸易壁垒”,对中国来说,既是机遇又是挑战。截止2010年,我国的出口陶瓷数量虽然继续增加,但价格有所下降,反倾销风险越来越大,面对国内市场的日益饱和以及国外市场的反倾销战略,如何趋利避害,值得我们深思。本课题组通过访谈调查法、全方位评价法对唐山陶瓷产业进行调研,通过收集、分析和整合材料后,提出一些拓宽海内外市场的建议与对策,达到抛砖引玉的目的。
1唐山陶瓷产业的现状和问题
唐山陶瓷生产距今已有数百年历史,曾经与广东的佛山、山东的博山一起并称为我国主要陶瓷产地的“三山”。目前,唐山市共有陶瓷工业企业220多家,资产规模达到60多亿元,从业人员近10万人。然而,随着近年来陶瓷行业竞争的不断加剧,唐山陶瓷在品种、结构、效益等方面的优势逐渐减弱。2008年全市陶瓷产业总产值、销售收入、实现利润同比分别下降9.40%、4.93%和70.54%;2009年上半年总产值、销售收入同比分别下降7.5%、7.08%。我们必须清醒的认识到我们面临着国际竞争及“绿色壁垒”的威胁,随着环境问题与国际贸易摩擦的日益突出,已形成的绿色贸易壁垒已成为严重阻碍我国陶瓷企业拓展国际市场的瓶颈。而对资源的不合理利用以及拓展方式的简单化严重阻碍了陶瓷海内外市场拓展的步伐,笔者认为,首先,政府要给予积极的政策扶持,构建预警机制;同时我市陶瓷行业协会要协助陶瓷企业进行绿色贸易壁垒的组织工作;加强环境友好型研发,优化出口结构;树立企业的环保意识,加强相关质量、环境管理体系认证和环保标志认证工作;在突破绿色贸易壁垒的同时积极拓展海内外市场。
2陶瓷产业海内外市场拓展的方法
科技是第一生产力,拓宽市场,科技先行。首先我们应建议企业积极调整生产工艺及技术,避免对原材料的不合理利用以及环境污染,高效、综合地开发陶瓷资源,拓宽相关产业链,充分发挥陶瓷产业的经济效益、社会效益以及资源优势,真正把资源优势转化为经济优势,促使陶瓷产业在劳动国民经济增长的同时在突破绿色贸易壁垒的同时积极拓展海内外市场。
2.1 科技先行,确保发展同步
众所周知,陶瓷产业的可持续发展离不开原料储备量与陶瓷产业发展的同步发展,这就要求政府积极扶持陶瓷产业的发展,应积极向上争取培植陶瓷产业建设专项资金、陶瓷技术改革启动资金和陶瓷工艺科技创新资金,组织相关专家学者与企业技术人员共同建立陶瓷行业调研中心,总结经验,博采众长,推广典型,将科研技术与最新科研理论相结合,研制开发体现国际一流水平的最新产品,为陶瓷企业提供全方位技术指导服务。同时政府应督促相关部门落实投入相关人力、物力、财力协助陶瓷原料资源的储量的探明,同时坚持“开源节流、统筹帷幄、综合利用、绿色环保”的原则,将陶瓷工业的发展同城市中煤炭、钢铁、电力、化工等带动其它产业的发展综合起来考虑,同时以利于相关企业规划好长远的发展。
2.2 强化品牌意识,提高市场竞争力
只有品牌才能获得消费者的认可与放心认购,只有品牌的力量才有助于陶瓷企业在激烈的市场的竞争中站稳脚跟,只有品牌的力量才能使陶瓷企业增加市场竞争力,从而扩大市场份额,拓宽海内外市场。笔者认为,政府以及陶瓷行业发展协会应积极进行招商引资,积极宣传本地的政策、资源优势,吸引资金投资办厂积极发展陶瓷产业的规划建设;同时避免固步自封,墨守成规,定期派遣专家、学者指导生产发展,积极吸取他人经验,注重质量、严守标准、科技先行,积极打造品牌效应,以此拓宽本地市场份额。同时努力拓展陶瓷奢侈品市场,促进唐山经济增长,各个陶瓷企业之间应注重形成“优势互补、趋利避害、取长补短、互惠互利、风险同担、利益共享、合作发展、互利双赢”的关系以高瞻远瞩胜出,以品牌效力打造唐山陶瓷特色现代产业,提高陶瓷的市场份额和竞争力。
2.3 技术创新,视质量为生命
我国的陶瓷产业在日益壮大,但与此同时国际竞争日益加剧,我们也不得不面临着“绿色壁垒”的威胁,如何迎接挑战,积极优化陶瓷产业的出口结构,拓宽海内外市场,真正促进国粹文化的发展值得我们引起足够的重视与思考。笔者通过实地调研认为,应该积极地迎接来自国际国内市场的挑战,化风险与威胁为企业进步、技术创新的契机。首先,企业生产组织者应与国际接轨,避免信息的滞后,以国际化的战略眼光打造陶瓷出口制胜的策略,顺应市场经济开放经营的步伐,以崭新的姿态主动参与国际竞争,优化出口结构,注重“绿色”陶瓷产品的研发。其次,面对日益激烈的市场竞争,我们必须充分认识到产品的质量决定着企业的生命力,而技术创新正是产品质量优劣的灵魂所在。企业应注重产学研一体的科研开发,同时陶瓷行业协会应积极提供给陶瓷企业以新的技术指导息,协助企业在生产过程中建立健全陶瓷产品质量保证体系,完善国际国内市场的售后服务措施,夯实质量基础,不断调整产品结构,加快产品结构的优化升级,以质量取胜,冲破绿色壁垒的束缚,利用品牌效力积极拓展海内外市场。
3结束语
总之,激烈的市场竞争既是威胁又是挑战,我们应以正确的态度,积极应对。高瞻远瞩,在技术创新的基础上积极实现技术合作、资产重组、品牌带动、质量提升等,进一步拓展陶瓷产业的海内外市场,不断增强我市陶瓷工业的整体实力和国际竞争力。
参考资料:
[1]纪泽民,吴晓山.唐山陶瓷产业振兴:现状、路径与政策选择[J].陶瓷研究与职业教育,2009年第七卷第四期
正确判断地区工业化所处的发展阶段，并据此制定出符合本地区的工业化战略及政策措施，是加快实现工业化的基础。本文以河南驻马店为例，基于最新的经济数据，并按照目前比较成熟的评判标准，从人均国内生产总值、三次产业结构、就业结构、城乡结构四方面的指标对河南驻马店工业化所处的阶段进行判断。
1 河南驻马店处于工业化阶段分析
1.1 工业化阶段的评定标准
工业化水平综合评价体系各阶段标志值
1.2 河南驻马店的基本指标的分析
河南驻马店的工业化的基本指标的数据如下：
数据来自2011年《河南省统计年鉴》。
根据驻马店2011年的数据分析以及工业化的评定标准可得出结论：河南驻马店处于工业化初级阶段。评定本地区的工业化阶段为本地区制定经济发展战略，为开拓海外市场进行战略研究提供了基础。
2 驻马店企业开拓海外市场的可行性分析
当企业考虑国际扩张时，管理层必须考虑适合其相对优势的最佳进入模式和走向国际的战略理念，并且评估与企业国际扩张目的相关的经济及政治风险。一旦确定了进入模式，管理层还需获得有关目的地国家的不成文规则或文化规定的信息，以便更好地管理业务。
驻马店地区的企业开拓海外市场有其自身的竞争优势：气候适宜，矿产资源丰富，初步探明本地区矿产有30多种，煤、铁、石油及一些非金属矿资源含量大、品质好；人力资源丰富，基础设施如交通、通讯等都很发达；食品产业和装备制造产业等具有强大的国内需求，且食品产业有具有相关产业如优质小麦、优质玉米、植物油、畜禽产品、林产品、食用菌等优势产业原材料的支持；矿产资源丰富，为工业企业原材料的供给提供了保障；热点服务业增幅较大，行业结构逐渐优化，为本地区企业开拓海外市场提供了便利条件。
3 开拓海外市场的对策
本地企业要开拓海外市场首先进行战略分析，综合评估企业的内部资源、能力，是否具有核心竞争力，正确把握海外市场的宏观环境，不能盲目地开拓海外市场。
3.1 农业角度
本地区农业比较发达，龙头企业拥有企业的核心竞争优势，内部资源、能力、资金相对来说比较充足，具备了开拓海外市场的客观条件，但是根据本地区农业的发展状况仍然需要政府的支持，以及企业制定符合自己企业实际情况的开拓海外市场的战略。
3.1.1 加大政府扶持力度
政府应鼓励本地农业龙头企业进行海外扩张，比如提供优惠税收政策，为企业建立海外投资保证制度，减少汇率波动带来的损失，以及对企业对外投资提供资金扶持与援助，为跨国公司提供“基础支持”。
3.1.2 农业龙头企业要建立自己的海外战略
第一，企业进行海外直接投资建立跨国公司。第二，与海外信誉良好客户建立长期合作关系。对于已经开拓海外市场的企业要与海外信誉良好客户建立长期合作关系，同时已经开拓海外市场的企业可以发展多元化经营，扩大经营范围，使新产品逐步进入海外市场。第三，体育营销战略。可口可乐、蒙牛、伊利等企业在国内外大型体育赛事上进行广告宣传，虽花费了大量资金，但为直接开拓海外市场降低了大量资本。
3.2 工业角度
本地区处于工业化初级阶段，工业发展主导力不够，应走新型工业化道路，用信息化带动工业化，用集团化促进工业化，壮大工业化龙头企业，培养新型企业，并采取成本领先战略、差异化战略、集中化战略等方式占据小额海外市场，提高出口产品质量，树立品牌，扩展海外市场。
凭借劳动力等生产要素优势积极招商引资、内引外联，鼓励在本地区建立跨国公司，学习海外先进技术、管理理念，并通过跨国公司的建立提高地区知名度，促进地区开拓海外市场；已开拓海外市场的企业可采取多国化战略使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化；借助当地的品牌和合作伙伴，与其联合营销，使企业品牌更容易被当地消费者信任、接受；加大工业龙头企业的扶持力度，部分大型制造商直接对外投资开拓国际市场。
3.3 服务业角度
本地区服务业要为农业、工业服务，建立更加完善的服务体系，与农业、工业产业形成一条龙服务，促进本地区经济的发展，为农业、工业开拓海外市场提供服务上的支持，避免因为服务质量差等因素影响本地区企业开拓海外市场的步伐。
本地区一定要坚持“走出去”与“引进来”相结合的战略，吸收国外先进技术，科学的管理方式，继续增强本地企业的经济实力，为开拓海外市场提供财力、物力、人力等方面的支持，加快本地区工业化进程，促进本地区的经济发展，缩小本地区与发达地区的差距。
参考文献：
11月13日，新时代健康产业集团与韩国EVERCARE株式会社签署合作协议，共同成立中健韩国株式会社开发韩国市场，这一消息迅速在业界传播开来。
与一般直销企业大张旗鼓进军海外市场不同，此前新时代很少爆出有关海外市场开发的情况，可谓低调至极。并且从时间上讲，其海外市场开发步伐更比一般企业迈得要早。
早在2003年8月，新时代就成立了新时代健康产业国际发展有限公司，并于12月正式在香港揭牌运营，开始了国际化的脚步。目前统筹新时代海外市场开发的中健国际集团有限公司就是由国际发展有限公司转化而来，由新时代元老级人物董永明任总经理。
有意思的一点是中健国际集团有限公司是在香港注册成立的。“香港地理位置特别，有利于国际市场的开发。”新时代经销商李先生告诉记者。从另一方面讲，将海外市场开发的总部设置在香港，而非大陆，极大地减弱了海外市场的开发与国内市场的密切度和关联度。
公开资料显示目前新时代已在印度尼西亚、缅甸、俄罗斯、新加坡、韩国等多个国家和地区成立了分公司。“新时代在墨西哥等也有市场。”经销商李先生告诉记者，诸多海外市场都有新时代的影子。
伴随着海外市场的扩张，新时代国珍专营店也随之走出海外。“店铺原本是中国政策的产物，被引入国外后进行了一系列的升华，目前店铺在海外直销市场也非常常见。天狮于1998年开始着眼国际市场的时候，也是由店铺出发，这极大地促进了海外市场的开发。”一个在海外市场奋战多年的职业经理人向先生告诉记者。
尽管国际市场众多，不少经销商却告诉记者，形势不是太好。“这么多国际市场中，只有印尼市场现在发展得可以，每个月业绩有100～200万元。其余的市场都很一般。”李先生说。
“100多万在印尼市场算是很不错的业绩了，做得比较好的公司，天狮目前也差不多这个业绩。”向先生对此表示。
早期新时代海外市场的开发是由一批经销商来主导的，目前其海外市场也基本仍处于经销商先行，公司并没有进行太大的投入。
“新时代对海外市场开发一直很低调，开发海外市场有各种风险，作为一家国企，如果没有做出样子，是不太可能向外做更多透露的。与一般民营企业相比，我们更要考虑政策环境。如果国家大力扶持松花粉走向世界，那新时代在海外市场的动作就会更大。”李先生谈到。
“大多数经销商目前不会主动去开发海外市场，因为公司对这一块没有大的投入，没人真正愿意承担这个风险，相关的海外配套也没有跟上，等到真正的号角吹响后再行动。现在还属于积累经验的阶段。”
中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：
引言
新的战略思想已经占据了海外市场营销工作的重要地位。现代企业，尤其是市场上的领导品牌非常重视大数据，并将分析结果应用到企业决策之中。相信未来会有越来越多的企业重视他们在海外市场营销方面的投入和产出。
建筑企业海外市场营销的意义
在世界建筑市场竞争异常激烈的今天，建筑企业要立足海外市场必须做到：
1、改变传统思维，更新营销观念，用新理念指导企业未来的经营活动，生产出满足海外不同阶层消费者需要的产品。2、增强企业的竞争能力，想让企业在竞争中处于有利的地位，保持持久的生命力，就必须在激烈的海外市场竞争中不断提升竞争能力，获得长远稳定地发展。3、企业要充分认识品牌的重要性，把品牌战略放在优先发展的地位，创建自己的品牌，树立良好的品牌形象，吸引更多的海外客户，使他们成为企业的忠诚客户。
4、发展企业新的营销方式，注重产品创新，开展网络营销，节约企业成本，获得更大的利润。
因此，建筑企业海外市场营销的根本出路就在于：理念的更新、竞争力的提升、优先发展意识的确立、营销方式的创新，它对建筑企业迅速走向海外市场，有着十分重要的战略意义。
二、国内企业开拓海外市场的主要优势
1、有较强的技术实力和丰富的资源国内建筑企业经过多年来的不断积累, 已经形成了具有丰富经验的人才队伍以及一定的资金和技术实力。
2、企业有走出去的内在驱动力
随着国内市场竞争的加剧, 企业盈利空间缩小, 特别是一些国内企业在海外市场取得巨大成功后, 大批国内企业加大了对海外市场的投入力度, 把海外市场作为新的利润增长点产业加以培育。
3、“准入”制度比较宽松
加入WTO 后, 一些国家对我国企业的市场准入限制逐步取消, 更多的国家和地区的建筑市场开始对我国企业开放。同时, 关税壁垒的减少也使对外承包工程的成本得以降低。
4、企业融资能力增强
近年来, 由于国家外汇储备急速增长, 总量巨大,国家正在寻求有重大战略利益、政治利益以及商业利益的投资项目, 积极推动国内企业实施以资源换项目的对外工程承包形式, 使中国公司参与海外融资项目、带资承包项目成为可能。
5、市场需求的多样性
由于区域性经济发展的不平衡, 各国工程项目的需求各不相同, 市场需求的多样性为不同的承包商提供了生存条件, 也方便了承包商选择合适的切入点, 为国内企业走出国门开发海外市场创造了条件。
三、我国建筑企业海外市场营销策略
正如上述分析，海外市场发展趋势给我国建筑企业“走出国门”带来了巨大的挑战，同时，由于海外市场环境复杂多变，而我国建筑企业与发达国家承包商相比，还存在很大的差距，因此在海外市场开拓过程中需慎重考虑各方面的因素，目标市场定位和营销策略直接影响到企业开拓海外市场的成败。
1、企业要实施跨国经营，首先要根据海外市场的形势及各国建筑市场的现状，结合自身的实际情况，在海外市场中寻找自己的定位，确定将哪些国家作为其目标市场，将目标市场进一步细分，挖掘潜在项目。目标市场选择需要综合考虑企业内部与外部因素，其中外部因素包括各国市场宏观环境、目标建筑市场状况，内部因素包括企业的自身情况、企业对海外市场的选择原则。
目标市场的选择需要我们对当前建筑市场比较活跃的各大建筑市场进行仔细的研究与分析，分析其宏观环境、市场增长率、市场机会及市场风险，分析其行业结构、海外承包商对其市场占有率和工作范畴等。根据对主要市场分析的结果，结合企业的海外市场选择原则，选择适合企业发展的目标市场。对于我国建筑承包商比较理想的市场是石油产量丰富且政治经济相对稳定、货币工作量大或进入壁垒相对较低、经济增长速度快并适合输入中国劳务、人身安全有保障,当然，理想的状态是不会存在的，满足其中的某条或某几条，企业也可以接受，关键取决于企业的经营策略和高层的决策，例如有的企业实施人身安全保障一票否决制，有的企业以可输入劳务为准则。
2、海外建筑市场营销策略
市场营销策略要在现有资料的基础上综合考虑5个方面因素确定，每一种影响因素对营销策略的影响不同，同时要结合企业自身实际情况考虑每种营销策略内在的特性，即资源投入要求、进入程度及控制深度、灵活性及盈利性、风险性。
（1）贸易营销策略，即以产品或服务出口的方式进入，指建筑企业完全采用国内的建筑材料、构件及机械设备，将物资出口到目标项目所在地，自带劳务在当地完成项目的建造的方式。这也是一种最直接的海外市场切入策略，也是与国内工程运作差异最小的方式，企业只需要遵守业主的要求和当地的法律法规,其他方面都可以按照国内的方式进行，企业适应比较快，而且可以在切入后逐渐了解当地的情况，调整营销策略进一步降低成本、提高质量。但是这种方式受到目标国的地理位置、自然环境、交通基础设施、资源状况、进口制度、劳务输入政策等多方面因素的制约，而且不利于建筑企业的管理尽快与海外市场接轨，对海外市场的进入深度及控制程度弱。
（2）投资式策略, 是指企业通过直接投资在国外建立生产性实体进入目标市场, 对目标市场拥有所有权或控股权, 建筑行业通常以新建、兼并、控股的方式出现。建筑行业投资新建多数以BOT 的方式出现, 以卖方信贷的方式实现融资, 需要建筑企业具有雄厚的财务实力、融资能力及市场预测能力, 以我国建筑企业的实力, 目前很难达到这个水平。相比而言, 兼并、控股的方式更加常见, 企业可以通过收购当地建筑企业, 直接获得其在当地市场的份额及市场资源,缩短市场开发的时间, 能够即时获得市场信息反馈,更好地把握市场机会。这种方式除了受到企业自身资源的限制外, 还要受目标市场所在国家对外商投资政策、进出口政策等因素的影响。与前两种模式相比,其最大的特点是进行股权参与, 因而深入目标市场,得到了对生产经营活动的最大管理控制权, 从而较大程度弥补了前两种模式的缺陷和不足。但另一方面,投资式切入模式在增加控制程度的同时, 也需要很大的资源投入量, 必然是企业动用较多的资本, 并由于在目标市场卷入的深度和广度较前两种模式更强而具有较小的灵活性和较大的风险。
不同的企业资源状况不同、市场定位不同、发展目标不同, 因而国际市场营销策略也因企业而异, 就我国建筑企业的现状, 多采用贸易营销策略或契约营销策略, 随着我国经济的发展, 国家加大国企“走出去”的推动力度, 在融资政策等方面给予支持, 我国的建筑企业也在探索以融资带动总承包的投资式营销方式, 积极尝试通过兼并国外建筑企业进入当地市场。
结束语
中国入世就意味着要在更大范围、更高层次上参与海外竞争，而当前海外工程复杂化、发包方式多样化，海外工程承包呈现寡头垄断的趋势，给管理水平相对落后的中国建筑企业提出了挑战，面对这种情况，对整个海外建筑市场进行全面的分析，选择适合企业生存和发展的目标市场，综合考虑各方面因素制定有效的市场营销策略，是我国建筑企业海外化营销的关键。
参考文献：
[1] 王志文. 把脉国际建筑市场营销风险[J]. 施工企业管理，2011（11）
近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。
一、Z公司背景介绍
Z公司(浙江xx技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系统、WebFieldECS系列DCS控制系统、WebFieldGCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、Z公司的技术和产品
工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebFieldJX系列DCS控制系统，WebFieldECS系列DCS控制系统，WebFieldGCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19,2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;,
三、Z公司海外市场战略营销具体举措
Z公司争取在3—5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志
根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。
海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。
全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。
间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。
Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。
一、Z公司背景介绍
Z公司(浙江x x技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、Z公司的技术和产品
工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统，WebField ECS系列DCS控制系统，WebField GCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显着的经济效益，产品质量提高19，2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;，
三、Z公司海外市场战略营销具体举措
Z公司争取在3 —5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志
根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。
海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。 全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。
间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。
Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是着名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
A：推动中华文化走出去，打造华人文化传媒旗舰，是华策影视一直以来坚持的国际化发展战略。公司积极拓展海外市场、开展海外合作，向全球91个国家和地区发行8000多集各种题材的精品电视剧，成为海外影视剧市场华语影视节目最具影响力的供应商。
从开始接触海外市场，到目前的海外销售有了一定的规模，公司赵总曾经亲自带队赴海外参展，进行海外市场探寻、摸底，并有目的地制作了一些适合海外市场的古装武侠剧，扩大公司的节目资源，为未来的海外市场销售积淀资源。公司已制作完成的古装武侠电视剧《天涯明月刀》《天龙八部》等和未来正在制作的《大汉贤后卫子夫》《鹿鼎记》等以及皇帝、皇后系列收到很好的销售回报并引起了海外媒体的关注。
Q：华策的海外发行理念是什么？
A：以适合的内容、优良的品质保证海外传统媒体销售的同时，利用新媒体的载体实现“华策剧场”的全球落地。
Q：近几年的海外市场是怎样的？华策的运作模式有着怎样的改变？
A：随着中国的发展变化和经济的增长，中国的影视节目也开始慢慢受到海外的关注。华策的电视剧从古装历史剧到现代题材剧相继销售到了亚洲、北美、拉美、非洲、中东等多个国家和地区。但要想真正实现中国节目“走出去”，还需要一个培养的过程，从节目的内容、制作的品质、语言的翻译都要做到与国际接轨。
华策为了实现“华策剧场”全球落地的目标，打破语言障碍，与中国国际广播电台携手打造专业影视译制机构——海宁国广华策影视译制中心，投入大量的资金和人力进行电视剧台词的翻译工作，我们看的不是眼前的利益，而是未来的全球观众市场。
Q：主要的海外市场是哪些地方？
A：目前，海外市场的销售还是文化比较接近的亚洲地区。但华策制作的现代题材电视剧已经销售到了拉美地区，而且在拉美的播出收视率正在逐部提升，这给商增加了很大的信心。其次，古装历史剧也逐渐受到了中东和土耳其客户的关注。
Q：海外销售的价格又有怎样的变化？
A：价格的提升都是有一个过程的，目前我们还是以培养观众收视习惯为主。华策有长远的考虑，目前我们投入大量的人力和资金去做宣传和上英文字幕工作，都是为了未来而奠定基础。
Q：在面对“发行渠道多元化”及“行业资源整合”的机遇下，是否更加有利于海外的发行，对于电视剧的类型和质量有着怎样的要求？
A：行业资源整合是发展的必然趋势，这对提高电视剧的制作水准有很大的好处，我们一直在提要与国际接轨，就是要制作出符合观众欣赏、符合海外播出标准的节目。一些不适合的节目终究会被淘汰出局。
Q：华策是怎样抓住海外主流市场的？
A：首先我们有一支专业的海外销售团队，既懂市场，又了解节目，与海外客户建立了良好的合作关系。同时，我们还将剧中较难看懂的台词进行编译，让具有中国传统文化的台词译成海外观众所能看懂的台词。节目长度也做适当剪辑，更符合国外播出的需要。
Q：“文化走出去”是否已不仅仅是一个单一的商业行为，而是企业的责任？
A：对，我进入这个行业一直做的就是海外销售，以前国外了
Q：以你的角度，怎样看目前国内电视剧的海外发行，是压力动力并存吗？
A：我个人认为，不管是国内还是海外，竞争和压力都很大。我个人看好海外市场，随着中国的强大，国际市场开始注视中国，市场大了是好事，但是不要急于求成，急功近利，要有个培养的过程，做好自己的事情。
Q：今年海外发行的回报是怎样的？
A：还是不错的，都是按照公司制定的目标来完成的。
Q：明年海外发行有什么新的计划吗？
A：除了保证传统的节目销售之外，更多的是要拓展华策剧场、专区和频道，把译制公司的工作做得更专业，因为译制的工作要求很专业，不是英语说得好就能胜任的，它和翻译普通的文学不一样，其中字词的断句、语言的对应、语言的使用习惯等都很有讲究，我们不是为了要有字幕而做，而是要让人家看得懂。
Q：做海外发行需要很专业的人才，他们需要具备哪些能力？
一、引言
随着全球化的深入发展，企业面临着巨大的市场竞争压力，“走出去”开拓国际市场成为中国企业生存和发展的必然选择。选择恰当的市场进入模式是企业寻求国际市场所面临的首要问题。然而，如何选择海外市场进入模式是一个系统工程，既要考虑到企业内部因素，还应考虑到外部环境因素。Kim和Hwang(1992)针对进入模式选择提出的综合分析框架认为，有三类因素影响了跨国公司进入模式的选择：一是战略变量，即因企业对资源的战略控制需求不同，而选择不同进入模式；二是环境变量，市场的不确定性与市场风险影响到了企业资源投入的程度，企业资源投入程度的不同决定了企业进入模式的不同；三是交易变量，企业特有的know-how的价值通过影响技术扩散风险，进而对企业海外市场进入模式选择产生影响。对不同企业而言，同一时间、地点所面临的外部大环境是相同的，企业内部因素即企业的发展战略才是影响海外市场进入模式选择的决定性因素，因此，本文单独就战略因素如何影响企业海外市场进入模式的选择进行深入分析。
二、战略因素影响企业进入模式选择的理论分析
当进入国际市场成为企业发展的必然趋势，企业在选择进入模式时就不仅仅考虑成本，而是会选择更切合企业发展战略的的市场进入模式，并在此过程中获得竞争优势。企业“走出去”开拓国际市场可以有多种模式的选择，从完全控制模式(如绿地投资或独资分支机构)到共同控制模式(如部分兼并或合资企业)。完全控制模式增强了母公司对海外子公司的控制程度，以减少其机会主义风险；共同控制模式使海外公司能分享当地的辅助资产，以减少其所面临的市场不确定性。
(一)企业战略的分类
Bartlett and Ghoshal(1987)将全球化的竞争战略分为全球性企业战略、多国企业战略、国际协同战略、跨国企业战略等四大类。
1.全球性企业战略
实现效率是全球性企业战略主要的竞争优势。跨国公司的总部设在母国，而将各个作业单位分散于其他东道国，由总公司以集中的方式管理以达到规模经济，实现高效率的竞争优势。例如，日本Honda就是将美国子公司大规模制造的汽车直接销售到美国境内的。对中国企业而言，效率与低成本是中国企业的最主要竞争优势。因此，能够进一步提升效率的全球性企业战略，是适合于中国企业未来发展方向的战略选择。
2.多国企业战略
实现对各地市场的快速回应是多国企业战略主要的竞争优势。跨国公司通过在两个以上的国家分别设立子公司，从而增加各个子公司对于个别地区市场的敏感度；通过授予各地子公司一定的营运自，进而达到快速回应市场特殊需求的目的。例如，Alcoa、General Foods、Honeywell等公司就是基于多国企业战略在各地建立子公司的。但是对包括中国企业在内的多数跨国公司而言，要求市场快速反应的多国战略并不适合跨国公司的发展。由于本土企业对当地文化的天然熟悉，决定本土企业具备快速市场反应的竞争优势，而跨国公司以多国战略为导向在大多数情况下是不可取的。
3.全球协同战略
学习是全球协同战略的主要竞争优势。采用全球协同战略的企业以世界市场为竞争平台，通过扁平化的组织结构加强母公司与各地子公司之间的联系，其成功的关键在于企业能否有效地将知识转移到其他海外单位。例如，Procter＆Gamble、General Elec－tric等即是积极采取全球协同战略的跨国公司。对中国企业而言，全球协同战略是中国跨国公司发展的重要路径选择，它能够克服中国企业技术能力不强的劣势，通过学习与知识转移打造企业的核心竞争力。
4.跨国企业战略
跨国企业战略的主要竞争优势是同时包括效率、市场回应以及学习。根据Bartlett andGhoshal(1987)的观点，企业若采取跨国战略，将每一业务单位配置在最适合的地点，就能同时兼备效率、市场回应及学习这三种竞争优势，进而提升全球竞争优势。但是跨国企业战略实施的难点在于如何设计组织结构，以便同时兼备效率与知识的快速转移。Bartlett and Ghoshal认为跨国公司未来采用虚拟组织将可以解决这一难题。对大多数中国企业而言，都还没有达到跨国企业战略所要求的企业实力水平，尽管跨国企业战略的优势明显，但不切合中国企业的发展现状，适用性不强。
综上可见，按照“全球性企业战略”与“全球协同战略”以“效率为重点，以技术为核心”的发展思路是既符合中国企业实际情况，又切合中国企业竞争优势的战略选择。因此，从“全球性企业战略”与“全球协同战略”两个方面分析战略因素对企业海外市场进入模式选择的影响，是切合中国企业发展实际的。
(二)“全球性企业战略”对企业跨国经营进入模式的影响
Kim和Hwang(1992)、郑邓芳(2006)认为具备“全球性企业战略”导向的企业更倾向于采取高控制程度的进入模式。
1.全球性企业战略的实施方式
随着经济全球化的不断推进，越来越多的产业演变为全球性产业，市场与生产也更加集中，最终成为全球寡头垄断行业。集中化的寡头垄断行业中，虽然对手有限，但竞争的地域范围广泛，因此跨国公司必须对其在世界各国的活动实现一体化，以免一个国家子公司的战略竞争行为对其他国家的子公司产生负面影响，进而损害跨国公司的全球利益。实施“全球性企业战略”的企业可以将总部设在母国，而将其他业务单位分散于其他国家，以总部集中管理的模式实现大规模的生产，即透过规模经济实现企业在市场竞争高强度以及产业高度集中的全球产业结构中获取高效率的竞争优势。
2.全球性企业战略的影响路径
国际化经营的企业要寻求进一步的发展，必须融入全球化的产业结构，全球化产业结构的特点主要体现在市场竞争的高强度与产业的高集中度上。“全球性企业战略”将有助于企业实现规模经济，其作用可以理解为：一方
面，由于规模经济带来的高效率能够适应高强度的国际市场竞争，通过击败竞争对手而扩大市场份额，或通过抢占国外市场弥补母国市场份额的不足，最终实现企业经营绩效的大幅提升。另一方面，企业通过国际经营可以融入高度集中的产业集群，进而充分利用产业集群的外溢效应，并通过集群网络迅速扩大企业自身的影响力，最终成为产业集群中的核心企业，从而有效提高企业经营绩效。
综上可见，为了实现集中管理的经营模式，达到规模经济，最终获得高效率的竞争优势，具有“全球性企业战略”倾向的企业必然倾向于选择完全控制的进入模式。因此，我们可以得到以下研究假设：
H1：“全球性企业战略”的战略动机导致企业倾向于选择较高控制程度的海外市场进入模式。
(三)“全球协同战略”对企业跨国经营进入模式的影响
Kim和Hwang(1992)认为需要高度整合“全球协同战略”时，跨国公司必须加强对子公司的控制，企业倾向于采取高控制程度的进入模式。
1.全球协同战略的实施方式
战略性的协同作用通常是通过研发技术、管理技能和人力资源的共享与资源流动来实现的。跨国公司通过共享或共同使用分布在世界各地的业务单位核心要素，以实现“全球协同战略”，这些要素包括R＆D、营销和制造能力等。在“全球协同战略”导向下，企业资源(如研究与开发、营销与生产)是全球配置的，全球子公司之间存在着相互依赖的关系。为产生合力，实现优势互补，“全球协同战略”需要通过垂直控制或内部化才能得以发挥作用。
2.全球协同战略的影响路径
企业实施国际化经营必然以全球为竞争的基础，企业国际化经营采取“全球协同战略”可以有效地降低企业成本，提升企业绩效。随着企业国际化经营程度的上升，企业母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的联系更加紧密，企业将母公司各种知识转移到海外单位的能力逐渐增强，这样就能有效降低企业的研发成本和人力资源成本。另一方面，获取新知识的海外单位也能将知识转移至母公司或其他海外单位，使得企业在实施国际化经营后的各项技能都得到快速提升，在降低企业成本的同时也提升了企业的竞争力。
综上可见，具有“全球协同战略”倾向的企业，只有选择完全控制程度的进入模式，才能够实现有效的组织协调和各种知识的流动。因此，我们可以得到以下研究假设：
H2：以“全球协同战略”为战略导向的跨国公司倾向于选择较高控制程度的海外市场进入模式。
三、战略因素影响企业进入模式选择的实证分析
(一)样本选择与数据来源
中国家电行业是中国开放最早、市场化程度最高、全球影响力最大、著名企业最集中的行业，中国家电行业是实践“走出去”战略的先行者，而中国家电行业中的上市公司又是中国制造业的佼佼者，以中国家电行业上市公司为切入点研究战略因素对中国企业海外市场进入模式的影响，有很强的代表性与典型意义。
根据银河证券V6客户端数据显示，我国沪深两市家电行业上市公司共有25家。本文依据每家企业官方网站，获得关于它们海外经营情况的相关数据。研究过程中需要涉及样本公司的财务数据，该数据来源于“国泰安信息技术公司”提供的“国泰安数字服务中心”，2010年版“中国上市公司财务报表附注数据库”。通过对家电企业财务数据的分析，剔除未曾开拓海外市场的家电企业，总共得到家电行业19个上市公司作为研究对象。以2003-2009年为研究年度，经过再次筛选剔除由于统计口径变化以及上市时间较短等原因造成的数据不完整样本，最终得到19个上市公司，76个信息完全的样本数据。
(二)变量的设定
1.因变量：进入模式
因变量为中国家电行业上市公司海外市场进入模式，在本文的实证研究中，我们所研究的进入模式包括完全控制(独资)和共同控制(合资)两种。我们采用一个虚拟变量作为模型的因变量，若虚拟变量取值为“1”，则表示企业以独资方式进行海外市场开拓，代表完全控制(绿地投资或完全收购)；若虚拟变量取值为“0”，则表示企业以合资方式进行海外市场开拓，代表共同控制(契约协议、部分收购或合资企业)。
2.自变量
A.海外收入占比
中国家电行业上市公司海外收入占比作为自变量，用以衡量企业实施“全球性企业战略”的倾向程度。选用海外收入占比作为自变量的原因在于：“全球性企业战略”不能直接测量，而海外收入占比能够体现“全球性企业战略”的特征，海外收入占比越高的企业，在海外实施大规模生产的意愿更强，成本更低，因此海外收入占比越大的企业越具有实施“全球性企业战略”的倾向。
B.虚拟变量：是否参与海外技术合作
我们用虚拟变量“是否参与海外技术合作”，作为衡量企业实施“全球协同战略”的倾向程度。虚拟变量取值为“1”表示参与海外技术合作、引进技术或直接建立海外研发机构等；虚拟变量取值为“0”表示企业未参与海外企业、组织机构的技术合作。选用这一虚拟变量作为自变量的原因在于：“全球协同战略”不能直接度量，而参与海外技术合作能够体现“全球协同战略”的特征，积极参与海外技术合作的企业，其根本目的就在于实现海外知识向各个业务单元之间的流动和共享，也更倾向于选择实施“全球协同战略”。
3.控制变量：企业市场价值
企业的规模可能影响企业的进入模式，规模较大的企业能够承受高控制程度进入模式的风险，往往倾向于在海外设立独资子公司，而规模较小的企业缺乏足够的抗风险能力，同时也不具备足够资本在海外设立独资公司。因此，规模较小的公司往往倾向于通过参股方式进行跨国经营。我们以中国家电行业上市公司市场价值作为企业规模的衡量指标，其中市场价值=股权市值＋净债务市值。
(三)模型的设定
我们的基本假设指出：企业海外市场进入模式是关于“全球性企业战略”与“全球协作效率”的函数。在加入控制变量后，我们建立多元回归模型：
Entryi=β0＋β1×Incoi＋β2×Resei＋β3Scalei＋εi (1)
(1)式中，Entryi代表海外市场进入模式；Incoi代表海外收入占比；Resei代表是否参与海外技术合作；Scalei代表企业市场价
值；εi，为随机扰动项，代表影响企业海外市场进入模式的其他因素。
但由于因变量Entryi为“1”、“0”取值的虚拟变量，属于二值响应模型，不能采用传统的最小二乘法进行回归，需要采用逻辑(Logit)回归模型，使用Logistic回归分析方法，根据样本数据使用最大似然估计法，估计出各参数值。
ln[P／(1－P)]=Z=β0＋β1×Incoi＋β2×Resei＋β3×Scalei＋εi (2)
(2)式中，P为Entryi＝1的概率。
(四)实证研究结果与分析
表1中列出了战略因素对企业海外市场进入模式影响的实证分析显著性检验结果。模型Ⅰ是加入了控制变量后的回归结果，模型Ⅱ是没有控制变量的回归结果。表2中列出了模型Ⅱ的模型解释准确度结果。
从表1与表2中我们能得到模型的经济意义：
(1)表1中，加入控制变量的模型Ⅰ，在市场价值这一控制变量中表现出统计意义上的不显著，而模型Ⅱ中，在没有控制变量的情况下，两个自变量都是显著的，表明模型Ⅱ比模型I更优，即不加入控制变量更有利于本文的研究。
(2)表2中，-2对数似然值用于检验逻辑回归的’显著性，-2对数似然值为58.354，由于其实际显著水平大于临界值，证明了模型Ⅱ的回归在整体上很显著。
(3)表2中，Cox＆Snell R Square以及Nagelkerke R Square检验了回归方程的拟合优度，本文的Nagelkerke R Square取值为0.577，表明模型Ⅱ回归方程的拟合程度良好，“全球性企业战略”与“全球协作效率”的战略选择倾向能够解释企业海外市场进入模式的选择的57.7％。
(4)表1中，“海外收入占比”这一变量是负向影响高控制程度进入模式的，且在统计上显著。这与理论假设正好相悖，表明因为海外收入占比高而具有“全球企业战略”倾向的企业将更多的采取共同控制的进入模式开拓海外市场。
(5)表1中，“是否参与海外技术合作”这一变量是正向影响高控制程度进入模式的，且统计上很显著。这与理论假设相符，表明因为参与海外技术合作而具有“全球协作效率”战略倾向的企业将更多地采取完全控制的进入模式开拓海外市场。
四、结论与政策建议
发达国家跨国公司发展历程表明，实施“全球性企业战略”与“全球协同战略”的跨国公司都会倾向于采取高控制程度的进入模式，也正因为这种进入模式的选择，使其获得了规模经济优势以及协同效率优势，进而促进了跨国公司的发展。但对中国家电行业上市公司的实证分析结果与发达国家跨国公司的发展经验并不吻合，“全球性企业战略”对高控制程度进入模式选择有负向影响的实证结果更是与理论预期完全相反。面对这一矛盾，我们需要从中国企业自身素质中寻找原因。中国家电行业上市公司存在的主要问题即在于：一是国际经验尚浅，不能把握国际市场进入时机；二是企业规模偏小，缺乏国际竞争实力；三是跨国经营能力不足，缺乏对海外市场风险的掌控能力；四是科技创新能力不足，缺乏核心竞争力。
中国家电行业是中国最早开放的行业之一，是中国制造业的典型代表，是实施“走出去”战略的排头兵。中国家电行业目前在进行跨国经营过程中面临的困难，在未来中国制造业企业跨国经营过程中也可能遇到。为此，需要大力提升企业实力，弥补自身不足，为深入实施“走出去”战略打下坚实的基础。
(一)积极参与国际竞争合作，积累跨国经营经验
中国家电行业虽然是中国最早开放的行业之一，但相对于西方发达国家跨国公司数百年的跨国经营历史还是显示出经验严重不足。因此，中国企业在面临海外市场开拓问题时，往往不能准确把握进入时机，对机遇与风险的判断失误导致海外经营失败的例子屡见不鲜。跨国经营经验的积累对成功实施“走出去”战略具有重要意义，但经营的累积只有通过积极参与国际竞争与合作才能获得。因此，引导鼓励企业积极参与各种形式的国际竞争与国际合作既是提升企业实力的必要锻炼，又是增加跨国经营经验的有效途径。
(二)做大企业规模，夯实“走出去”战略基础
通过回归模型对战略因素与企业海外市场进入模式选择关系的实证分析，我们可以得到，影响企业海外市场进入模式选择的主要因素与企业规模没有显著关系。就本文统计数据而言，中国家电企业上市公司市场价值的平均值仅为87.4亿元，总体规模较小限制了企业规模对海外市场进入模式选择影响力度。目前中国家电企业上市公司规模较小、层次较低，企业既没有拓展海外市场的内在要求，也没有参与海外市场激烈竞争的实力。因此，“走出去”战略虽然已经提出较长时间，但实施效果并不十分明显，真正意义上成功实现“走出去”战略的公司并不多见。只有不断做大企业规模，增强企业实力，夯实产业基础，才能有效推动中国企业真正实现“走出去”战略。
(三)提升跨国经营能力。实现规模经济效益
海外收入占比越高进入模式控制程度越低的现实与理论假设完全相悖，这是由于中国企业竞争力不强、跨国经营能力不足造成的，更加表明中国家电企业综合实力有待进一步提升。正因为不能有效抵抗海外风险，中国企业海外收入占比越大其风险也就越大，企业为了规避市场的不确定性，不得不转向共同控制的进入模式，通过合资的方式让东道国企业分担市场风险。
早在上世纪80年代，黄海客车就已经走出国门，向菲律宾出口60台客车。2000年，黄海客车曾向阿联酋、伊拉克、塔吉克斯坦等国家出口300多台。但由于内部体制等众多原因，企业经营一度陷入低谷。随着集团战略的调整，黄海客车终于走出低谷，迎来新的发展机遇。从2011年远赴沙特，再到敲开埃塞俄比亚市场，黄海客车的发展历程一步一个脚印。
据了解，黄海客车在埃塞俄比亚的出口模式为KD出口，也就是需要在当地建立组装厂，然而在进入该国市场之初，黄海方面面对的是空空如也的厂房和连螺丝都不会拧的工人。此外，语言障碍、文化差异等各种问题都成为开拓海外市场的一道道屏障。黄海客车克服了重重困难，最终保证了产品的顺利生产。经过两年多的精耕细作，现如今已有近2000辆黄海汽车（包含客车、皮卡、SUV）驰骋在东非大陆。同时，黄海客车还被用作连接首都和周边小城镇的交通工具，初步形成了辐射50公里左右的环首都公交网络。
重整海外事业，稳中求快发展
黄海客车之所以能够在短时间内迅速获得多个海外市场的认可，与其灵活的营销策略密不可分。据黄海客车国际业务副总经理、市场处处长王彦介绍，从2011年开始，曙光集团重新对公司的海外销售体系进行整合，整合后的海外市场不再是单一产品的特定市场，销售客车的市场可以销售皮卡、SUV，而销售皮卡、SUV的市场同样可以向客户推荐客车。如此在品牌基础良好的市场，黄海的销售工作自然水到渠成。例如：埃塞俄比亚就是先成为黄海客车的热销市场，而后才成为其皮卡、SUV的热销市场。此外，波黑、阿塞拜疆也都属于这类市场。而在西非市场，情况则恰好相反，先是黄海皮卡、SUV产品在该地区畅销，而后才是客车产品成功出口。
“销售体系的整合，对海外市场推广产生了很大的促进作用，另外，集团副总裁主管海外业务，使得黄海的海外事业更受集团的重视。”王彦补充道。
