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中图分类号：F239 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-02
在财务管理流程中，审计作为对经济主体账目、经营状况的稽核活动，似乎与成本控制没有关系。但借助全面预算管理下的成本控制机制，则形成了审计活动—财务管理—成本控制的逻辑路径，也就是说审计通过财务管理这一中介而与成本控制发生着联系。问题谈到这里思路就逐渐清晰起来，即首先建立财务管理下的成本控制机制，之后再引入审计活动优化财务管理的功能。这样一来，就能在三位一体的互动中促进经济主体的经营运转。
从现有文献中不难发现，同行在论述审计业务时往往将其看作为财务管理的对立面。正是在这种意识引导下，在涉及审计活动的价值取向问题时，也一般化的界定为保障会计账目的安全、合理性。且不说审计本身的业务范围不仅这些，单就这一传统意识也无法适应新时期的要求。
鉴于以上所述，笔者将以企业为考察对象就文章主题展开讨论。
一、审计活动与成本控制间的关系认识
认识二者之间的关系，有助于对下文的理解。正如开篇所说，审计活动借助财务管理这一中介，间接的与成本控制发生联系。由此，以下也将遵循着这一逻辑展开阐述。
(一)审计活动与财务管理的关系认识
尽管在寻求审计功能重塑，但其在辅助财务管理的本质仍在于监管。监管除了运用跟踪审计外，也同时引入事后审计形式。根据审计本身的业务范畴可知，其不仅涵盖了通常理解的账目稽核，还涉及到对企业生产经营流程进行整体视阈的考察与评估。这样一来，它就在业务视角上远高于财务管理，进而在优化财务管理上便通过信息提供、业务建议、行为规制等手段，来保障财务管理的科学性与合规性。
(二)财务管理与成本控制的关系认识
从诸多文本资料的阐述中可知，在对二者关系的认识上仍存在着一定程度的盲区。实则不然，财务管理与成本控制是同一事物的两个方面，即财务管理的对象是货币层面的资本；而成本控制则是实物层面的资本。前者的管理目标在于增强资金筹措、预算、使用等方面的科学性，而这些都又建立在成本控制的基础之上。上述阐述在于说明，财务管理直接与成本控制发生联系，且二者又形成了共生效应。正因如此，审计活动便与成本控制发生着联系。
(三)审计活动与成本控制的关系认识
二者形成的间接关系主要是从对货币资本的监管上来说的，但仔细来看，审计针对企业经营流程的整体考察与评估，则直接与成本控制发生了联系。鉴于篇幅限制，本文主要就前者进行讨论。这里就为我们提供了一个启示：审计活动应着力于财务管理中的资金使用环节，从而借此来实施对成本的控制。
处于我国当前的宏观环境下，企业无论在资金融通还是在产品市场开拓上都面临着巨大的压力。这就为审计活动的功能新解奠定了历史机遇。
二、财务管理下的成本控制机制
根据以上的认识，这里首先就财务管理下的成本控制机制进行讨论。从目前企业所广泛建立的全面预算管理可知，在经济责任制的基础上根据各职能部门的资金使用申请进行总预算编制，并在对各部门绩效管理的基础上实现成本控制激励。
具体而言，体现为以下两个方面：
(一)全面预算管理下的成本控制
这种途径体现为企业整体下的成本控制措施。即根据企业经营流程，财务管理人员根据G—W—G`的三个阶段，依次进行资金使用监管。并在满足企业经营目标的前提下，针对性的对采购、生产、销售等环节的资金安排给予合理规划。这样一来，作为企业各部门人员所开展的成本管理活动，便须在前期资金预算基础上给予成本控制。由此可见，全面预算管理为成本控制建立了目标导向。
(二)成本逆向分解下的绩效管理
这种途径则是企业在具体操作层面所采取的措施。不难理解，尽管成本控制的对象是物，但实施成本控制行为的则是具有主观能动性的人。根据笔者调研发现，因生产技术具有不可分性和强关联性，使得“队生产”模式广泛存在于企业中。又因这种生产模式将有利于组织成员实施“偷懒”行为，从而在成本逆向分解的基础上具体到人头，这样就可以在绩效考核下推动企业员工的成本控制效果。在激励兼容原则下，允许项目小组或部门将节余的资金按比例作为奖金发放，从而形成员工成本控制的激励因素。
以上两个方面探讨了财务管理与成本控制间的关系，这里实则存在一个假设条件：企业财务管理流程处于满意水平。实则不然，若在信息不对称的情况下，上述成本控制机制也难以形成。由此，建立审计活动对财务管理的优化功能就成为必然。
三、审计活动优化财务管理的功能定位
随着我国市场经济的发展，煤炭业“暴利时代”终将结束，行业竞争会日趋激烈。在现代化煤炭企业中，控制安全成本是非常重要的内容。国内煤炭企业缺乏对安全成本管理的重视，相关成本控制方法和技术差强人意，使企业的安全成本居高不下。所以，有必要对煤炭企业的安全成本问题进行深入的理论研究，科学分析存在的问题，提高我国煤炭企业的安全成本管理水平。
一、煤炭企业安全成本的基本内容
煤炭企业的安全成本可概述为与安全有关的费用总和，包括为保证安全而支出的一切费用和因安全问题而产生的一切损失费用的总和。安全成本可以具体划分为预防成本和事故成本两个方面：预防成本包括固定预防成本、变动预防成本和特殊预防成本；事故成本包括保险费用成本和非保险费用成本。根据上述安全成本的概念，也可以将煤炭企业的安全成本概况为企业为保证其生产经营活动正常进行，保证其财产物资、职工和社会的安全，降低生产事故发生率，防止或减轻本行业职业病危害而进行的安全培训、安全管理的各种支出以及安全事故的损失。煤炭企业的安全成本贯穿于其生产经营的全过程，涵盖了采购、生产、销售等主要环节，也产生于设计、物流和日常管理等其他环节，它是企业产品生产的一种隐性附加性成本。
二、国内煤炭企业安全成本管理存在的主要问题
（一）安全成本核算方面
1.安全成本没有独立核算
当前，煤炭企业的成本核算与制造业企业类似，成本结构主要为传统的“料、工、费”三部分。煤炭企业的安全成本有一定的特殊性，其金额较大，散布在固定资产、在建工程、流动资产、递延资产、管理费用以及营业外支出等项目中，没有进行单独核算。因而，煤炭企业自身无法准确掌握安全成本的具体金额，也就无法对其进行全面系统的控制。
2.安全成本核算方法落后
部分煤炭企业对安全成本进行了核算，核算方法多采用管理会计核算方法。而管理会计核算方法多用于分析和预算，一般比较粗糙，可靠性较差。从财务会计核算的角度看，它只是把发生的直接安全成本进行了简单地归集，间接安全成本多计入期间费用或其他项目。安全成本核算方法的落后直接导致了煤炭企业安全成本管理水平的低下。
（二）安全成本控制方面
1.安全成本控制观念淡薄
煤炭企业领导和员工缺少安全成本控制的观念。由于安全成本是隐性成本，在会计核算中没有单独核算，没有汇总统计，所以在煤炭企业现行成本控制系统中缺少对安全成本的控制。企业虽然在安全防范和安全事故损失方面成本支出巨大，但企业的管理层对其安全成本控制却显得束手无策，听之任之，使得煤炭企业利润中很大一部分被安全成本“吃掉了”。我国大型煤炭企业以前多为国有企业，职员还存有计划经济中的“铁饭碗”思想，在工作中缺少安全成本控制思想，也不关心单位的盈亏。煤炭企业的领导一般是行政式的任命，他们更多的关注煤炭经营中的合法性和安全性，对于企业总体的安全成本控制和提高经济效益的追求不强烈。
2.成本控制系统不完善
煤炭企业的成本控制系统重点是传统成本费用项目控制和资金内部控制，缺少安全成本控制内容。煤炭企业现有的成本控制系统中对安全成本没有单独立项，缺少对安全成本的控制，使其成本控制系统不能监控全部成本。安全成本具有一定的隐蔽性，涉及面广，项目繁多，纳入传统成本控制系统难度较大。所以，完善成本控制系统成为煤炭企业成本管理的重要工作。
三、国内煤炭企业安全成本管理的相关建议
（一）安全成本核算方面
1.对安全成本进行独立核算
煤炭企业应该建立一套全新的、系统的安全成本核算制度。煤矿企业安全成本是指煤炭企业的安全系统的总支出，它应该包括煤炭企业进行安全生产过程中投入的预测、决策、组织和控制等方面的相关支出合计。安全成本核算时可以具体分为两部分：1.预防性安全投入中的安全资产和安全费用；2.发生安全事故所造成的安全损失。
煤炭企业的安全成本核算制度可以参考制造业企业的产品成本核算制度，把安全生产过程中发生的使用必要支出都归集到安全成本中来。由于煤炭企业的安全成本支出多是一种庞大而复杂的间接支出，可以允许煤炭企业依据本企业的实际情况，遵照实质重于形式的原则，采用灵活的方法核算本企业的安全成本。
2.改进安全成本核算方法的建议
煤炭企业安全成本核算可以采用现代成本核算方法。煤炭企业的财务人员要虚心学习发达国家煤炭企业先进的安全成本核算方法，包括作业安全成本法、目标成本管理方法、全面成本管理方法和精准成本管理方法等。煤炭企业可以对安全成本单独设立账户，对整个生产经营各个阶段的发生的安全成本支出进行确认、记录和报告。安全成本可以分成资本性支出和费用性支出分别进行核算。安全成本的核算工作的加强，将有利于企业对总成本进行分析和进行决策。
（二）安全成本控制方面
1.提高安全成本控制意识的建议
煤炭企业要建立全员安全成本控制意识，让全体员工都参与安全成本管理。提高安全成本管理意识，是煤炭企业安全成本管理工作的前提条件，主要的工作有：1.财务部门定期提供安全成本数据，使煤炭管理层树立安全成本控制意识，把安全成本控制与企业整个经管管理目标联系起来；2.加大企业内部关于安全成本的宣传力度，让安全成本控制思想在普通员工中得到普及；3.实行的安全成本管理奖惩制度，对造成安全成本升高的行为进行惩处。
2.建立安全成本控制体系的建议：
煤炭企业要创建一套行之有效的安全成本控制体系，就要建立各级安全成本控制责任中心，实行主要领导责任制，最终形成安全成本管理网络。西方国家的煤炭企业已经建立了相关的安全成本管理数据库，对安全成本进行定量分析和长期监控。我国煤炭企业可以借鉴其先进的成本管理经验，逐步积累自己的安全成本基础数据，为建立我国自己的安全成本数据中心做准备。（作者单位：长春大学管理学院）
参考文献：
［1］ 郑重等，企业系统安全成本非线性优化控制模型，武汉理工大学学报，2009（11）
煤炭企业的安全成本可概述为与安全有关的费用总和，包括为保证安全而支出的一切费用和因安全问题而产生的一切损失费用的总和。安全成本可以具体划分为预防成本和事故成本两个方面：预防成本包括固定预防成本、变动预防成本和特殊预防成本；事故成本包括保险费用成本和非保险费用成本。根据上述安全成本的概念，也可以将煤炭企业的安全成本概况为企业为保证其生产经营活动正常进行，保证其财产物资、职工和社会的安全，降低生产事故发生率，防止或减轻本行业职业病危害而进行的安全培训、安全管理的各种支出以及安全事故的损失。煤炭企业的安全成本贯穿于其生产经营的全过程，涵盖了采购、生产、销售等主要环节，也产生于设计、物流和日常管理等其他环节，它是企业产品生产的一种隐性附加性成本。
二、国内煤炭企业安全成本管理存在的主要问题
（一）安全成本核算方面
1.安全成本没有独立核算
当前，煤炭企业的成本核算与制造业企业类似，成本结构主要为传统的“料、工、费”三部分。煤炭企业的安全成本有一定的特殊性，其金额较大，散布在固定资产、在建工程、流动资产、递延资产、管理费用以及营业外支出等项目中，没有进行单独核算。因而，煤炭企业自身无法准确掌握安全成本的具体金额，也就无法对其进行全面系统的控制。
2.安全成本核算方法落后
部分煤炭企业对安全成本进行了核算，核算方法多采用管理会计核算方法。而管理会计核算方法多用于分析和预算，一般比较粗糙，可靠性较差。从财务会计核算的角度看，它只是把发生的直接安全成本进行了简单地归集，间接安全成本多计入期间费用或其他项目。安全成本核算方法的落后直接导致了煤炭企业安全成本管理水平的低下。
（二）安全成本控制方面
1.安全成本控制观念淡薄
煤炭企业领导和员工缺少安全成本控制的观念。由于安全成本是隐性成本，在会计核算中没有单独核算，没有汇总统计，所以在煤炭企业现行成本控制系统中缺少对安全成本的控制。企业虽然在安全防范和安全事故损失方面成本支出巨大，但企业的管理层对其安全成本控制却显得束手无策，听之任之，使得煤炭企业利润中很大一部分被安全成本“吃掉了”。我国大型煤炭企业以前多为国有企业，职员还存有计划经济中的“铁饭碗”思想，在工作中缺少安全成本控制思想，也不关心单位的盈亏。煤炭企业的领导一般是行政式的任命，他们更多的关注煤炭经营中的合法性和安全性，对于企业总体的安全成本控制和提高经济效益的追求不强烈。
2.成本控制系统不完善
煤炭企业的成本控制系统重点是传统成本费用项目控制和资金内部控制，缺少安全成本控制内容。煤炭企业现有的成本控制系统中对安全成本没有单独立项，缺少对安全成本的控制，使其成本控制系统不能监控全部成本。安全成本具有一定的隐蔽性，涉及面广，项目繁多，纳入传统成本控制系统难度较大。所以，完善成本控制系统成为煤炭企业成本管理的重要工作。
三、国内煤炭企业安全成本管理的相关建议
（一）安全成本核算方面
1.对安全成本进行独立核算
煤炭企业应该建立一套全新的、系统的安全成本核算制度。煤矿企业安全成本是指煤炭企业的安全系统的总支出，它应该包括煤炭企业进行安全生产过程中投入的预测、决策、组织和控制等方面的相关支出合计。安全成本核算时可以具体分为两部分：1.预防性安全投入中的安全资产和安全费用；2.发生安全事故所造成的安全损失。
煤炭企业的安全成本核算制度可以参考制造业企业的产品成本核算制度，把安全生产过程中发生的使用必要支出都归集到安全成本中来。由于煤炭企业的安全成本支出多是一种庞大而复杂的间接支出，可以允许煤炭企业依据本企业的实际情况，遵照实质重于形式的原则，采用灵活的方法核算本企业的安全成本。
2.改进安全成本核算方法的建议
煤炭企业安全成本核算可以采用现代成本核算方法。煤炭企业的财务人员要虚心学习发达国家煤炭企业先进的安全成本核算方法，包括作业安全成本法、目标成本管理方法、全面成本管理方法和精准成本管理方法等。煤炭企业可以对安全成本单独设立账户，对整个生产经营各个阶段的发生的安全成本支出进行确认、记录和报告。安全成本可以分成资本性支出和费用性支出分别进行核算。安全成本的核算工作的加强，将有利于企业对总成本进行分析和进行决策。
（二）安全成本控制方面
1.提高安全成本控制意识的建议
煤炭企业要建立全员安全成本控制意识，让全体员工都参与安全成本管理。提高安全成本管理意识，是煤炭企业安全成本管理工作的前提条件，主要的工作有：1.财务部门定期提供安全成本数据，使煤炭管理层树立安全成本控制意识，把安全成本控制与企业整个经管管理目标联系起来；2.加大企业内部关于安全成本的宣传力度，让安全成本控制思想在普通员工中得到普及；3.实行的安全成本管理奖惩制度，对造成安全成本升高的行为进行惩处。
2.建立安全成本控制体系的建议：
煤炭企业要创建一套行之有效的安全成本控制体系，就要建立各级安全成本控制责任中心，实行主要领导责任制，最终形成安全成本管理网络。西方国家的煤炭企业已经建立了相关的安全成本管理数据库，对安全成本进行定量分析和长期监控。我国煤炭企业可以借鉴其先进的成本管理经验，逐步积累自己的安全成本基础数据，为建立我国自己的安全成本数据中心做准备。（作者单位：长春大学管理学院）
参考文献：
［1］ 郑重等，企业系统安全成本非线性优化控制模型，武汉理工大学学报，2009（11）
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-0-01
对于施工企业而言，工程项目使企业成本的主要流入区，如何进行建筑工程项目的成本管理也是企业面临的一个重点和难点，而我国在这方面的管理和控制经验还不是十分丰富，为此，笔者对当前建筑工程项目管理中成本控制控制存在的问题做了分析，并提出了成本控制的策略，以期更好地完善我国项目管理中成本控制的状况，更好地促进我国项目管理的长远发展。
一、建筑工程项目管理中成本控制存在的问题分析
为了更好地对建筑工程项目管理中的成本控制进行改善和提升，就需要对其存在的问题有清晰的认识，这样才能提出针对性的意见和建议，具体来说，建筑工程项目管理成本控制主要存在如下问题：
1.经营管理不到位。施工企业的成本管理不断面临着新的要求和规范，诸如工程量清单计价就是施工企业需要认真对待的一个转变，内部定额对于施工企业有着重要的意义，只有综合企业的施工、装备、管理、信息等各方面的情况才能更好地对工程报价进行计算，进而保证自身的利润区间，增长自身的市场竞争力。然而，当前很多施工企业并没有进行企业定额，无论是成本测算，还是投标报价，采用的仍旧是预算定额的方式，这样企业的成本管理水平就无法很好地体现出来，进而影响企业的成本控制。
2.成本观念不成熟。成本管理是施工企业一项重要的管理内容，而从当前的情况来看，现在很多施工企业却并未认识到项目成本管理对于企业发展的重要意义，对成本管理的目的、方式也存在着认识误区。大多企业理解的项目成本管理还集中在一些常规的人工、材料、机械、场地等的核算上，对于资本成本、进度成本、安全成本等缺乏基本的认识，这样就造成了施工企业外延成本的增加，对企业的成本控制造成了很大的阻碍。
3.约束机制不健全。项目的管理和运行需要掌握大量的信息，若是不能对项目的信息进行全面地把握的话，则监管的效果不会很理想。项目部自身的能力存在着缺陷性，受到道德风险及逆向选择风险的影响，其很可能只看重短期的效应，而忽视了项目的长期发展，致使企业的成本控制出现了很大的漏洞和问题，导致不科学决策，影响了企业的整体效益。
4.重点项目控制弱。建筑工程项目管理中的成本控制，应该抓住主要矛盾，对那些重大的成本项目加强成本管理，诸如材料费，其占到了工程成本的60%～70%，若是对材料成本控制缺位的话，则会使得成本控制难以取得预期的效果。之所以产生这样的状况，和企业的采购制度、供应商关系维护、维护管理、浪费等诸多方面有着直接的关系，只有在这些关键项目上加强，才能使建筑工程项目管理的成本控制水平得以提升。
二、建筑工程项目管理的成本控制的策略
通过对以上成本控制问题的分析，我们对于建筑工程项目管理的成本控制有了更深的了解，为此，就需要提出具体的成本控制策略，具体来说，主要包括如下几个方面的内容：
1.加深成本观念。项目管理中的成本控制涉及到诸多方面的因素，为此，应该树立“大成本”的观念，加强对相关环节的调整，实现全过程的成本控制。除了传统的控制对象以外，还需要认识到质量成本、工期成本、安全成本在项目管理成本控制中的重要作用，这样才能更好地对企业的利润空间进行掌控，以实现企业利润最大化。
2.改善运营管理。为了更好地对工程的成本进行确定，需要以企业定额作为依据，在投标报价的时候其也是一个重要的方面，对企业的组织设计、施工计划等都有着很大的影响。只有不断加强企业的运营管理水平，完善企业定额制度，才能更好地提升企业的竞争力，促进企业成本控制水平的提升。
3.加强监督约束。要更好地完成对成本的控制和管理，一个重要的方面就是监控项目的信息，实现项目管理的信息化，建立工程信息管理系统，这样才能对比分析进度、结算、安全、成本、质量等相关指标，更好地提出成本控制的意见和建议。此外，还需要在项目部事权、财权的划分上加强管理，完善内部控制制度、财务主观委派制度、定期抽查制度等，从而实现成本监督的科学化，更好地实现企业的目标。
4.控制关键项目。在施工总成本里面，材料和设备是主要的两个方面，只有对这两个关键的成本项目加强控制的话，才能保障企业项目管理中成本控制的效果。具体可以从如下两个方面进行分析：其一，控制材料成本，采购部门主要负责对材料的采购，而采购的成本实际上构成了材料的主要的成本，为此应该对其加以控制。首先，需要对材料的市场行情进行调查，货比三家，综合运输成本、材料基本价格、材料质量等要素的基础上，择优选购。其次，需要了解供货商的基本情况，建立采购对比分析数据库，对相应的材料信息要进行及时更新，在把握材料的价格趋势的基础上，与优质的供货商签订合同，保障材料的稳定供给。其二，控制机械设备，企业的财务状况、承揽任务状况是进行设备采购需要了解的两个基本内容，当前的设备呈现出大型化、精密化的趋势，也正是因为这样的因素，购买设备需要耗费大量的成本，其后续的处置也存在着很大的问题，而租赁虽能缓解企业的资金状况，然而这对于企业的长远发展也存在不利因素，且若是进度计划适当的话，租赁设备的花费比购买还要多，这样就使租赁设备变成企业的负担，为此，应该将购买和租赁结合，在考虑长远发展的基础上，解决短期的资金短缺的问题，这样才能更好地控制企业的成本。
三、总结
我国的建筑工程项目也越来越多，这就需要耗费大量的资金、时间与人力，如何进行成本控制，提高项目的经济效益成为了摆在开发商面前的一个重要的问题。而我国在这方面的管理和控制经验还不是十分丰富，本文主要分析了当前建筑工程项目管理中成本控制存在的问题，并提出了相应的成本控制的策略，以期促进建筑工程项目管理的进步和发展。
参考文献：
[1]韩莹.建筑工程项目成本管理方法浅析[J].西部探矿工程，2011（03）.
[2]张慧.建筑工程项目成本控制与管理优化措施分析[J].中外建筑，2011（05）.
本钢特钢厂是本溪钢铁公司的主体企业，拥有八十多年的发展历史，特钢具有年产优质钢50万吨、优质材110万吨的生产能力，圆钢产品规格上下延伸，实现∮20-∮280区间的全覆盖。目前面临着钢铁企业总体因为原材料资源匮乏，市场需求疲软的发展瓶颈，特钢厂必须进一步在经营管理方面提升质量，加大力度进行改革与完善，以实现困境下的平稳发展。而企业经营管理的重要部分是成本控制环节，本文深入分析本钢特钢厂的成本控制现状，研究其存在的问题，旨在改善成本控制状况。
1、本钢特钢厂成本控制现状分析
本钢特钢厂的生产过程围绕钢水冶炼―钢坯连铸―钢坯加热―钢材轧制等几个步骤展开，成本控制针对这几个过程的各项消耗进行。成本构成涵盖原料部分、辅料部分、备件与能源部分、固定费用部分。
成本控制方法：主要采用俗汲杀痉ā8据生产实际以及历史数据，制定标准成本，生产中通过计划定额、计划费用总额对比实际数据，分析差异原因，进行成本控制。
成本控制人员分三个层次进行：公司财务部：主要负责成本计划原则制定，成本计划审核，事后成本考核；厂矿财务科：负责具体的成本计划制定，成本预测、成本核算、成本分析；厂矿生产车间核算组：具体的成本数据统计、成本控制。
2、本钢特钢厂成本控制存在问题分析
从特钢厂的成本控制现状，可以看出其成本控制主要存在以下几个方面的问题：
2.1成本管理方法手段陈旧。本钢特钢厂进行成本控制的主要方法是标准成本法，这种方法下，成本差异的核算与处理比较复杂，耗时费力。而且各类差异在各种成本细分类新项目间进行汇总与分配的准确性与精确度无法保证。尤其是企业所制定的标准价格往往与市场价格有出入，目前对这一问题的处理方法比较僵化，灵活性较差。另外维持标准成本体系的成本非常大。在这一方法下，企业在生产过程中的各项耗费都要设定标准成本，而且由于技术进步、工作环境、工人操作状况等原因，现有的标准成本会很快落伍，需要重新制定。
2.2成本控制意识薄弱。成本控制不仅是相关的成本核算与管理人员的工作，实际上成本控制问题涉及到生产过程中的每一位员工，但是，目前特钢厂内有很多员工没有认识到本身的工作对成本控制的重要影响。例如，在生产过程中由于相关人员没有及时领取材料，导致停产待料290分钟，造成了人力资源的浪费；由于车间员工操作不规范，造成顶夹钢事故达9次之多，其中5次严重影响生产的顺利进行，停产三个多小时，虽然开会讨论，也没有从根本上解决问题。
2.3成本控制体系不完善。成本控制体系应该包括企业销的一系列的合理而严格的控制环节，具体包括计划管理、采购管理、合同管理、货验收制度、生产过程各项作业控制、供应商评估等多个方面，而且这几个方面是相互关联，相互衔接与有效制约的。但是特钢厂目前这几个成本控制部分没有形成健全的制度安排。
2.4绩效考核不到位。特钢厂在成本控制体系中没有建立健全的与成本控制配套的绩效考核制度，对于在生产过程中出现的不合理停工、废品等问题，没有形成相应的办法进行事故原因的层层追查制度。有的虽然找到了事故起因，明确了责任人，但是也没有进行严格的惩治，因而导致后续事故接连发生。
2.5成本控制范围狭窄。特钢厂在成本控制过程中，主要对生产成本进行核算与控制，而整个企业的运营成本还包括采购、销售等方面，这些成本对企业的经营业绩影响也很大。而且采购来的原材料直接计入产品成本，销售费用成为企业利润的扣减项。因此从企业整体运营的角度来说，特钢厂的成本控制范围略显狭窄。
3、完善本钢特钢厂成本控制现状的对策建议
特钢厂在成本控制方面存在以上几个方面的问题，究其原因，主要是企业管理层对成本控制力度不够，再有企业财务人员基本素质不高，业务水平不精，要提升特钢厂的成本控制现状必须针对这些问题进行必要的改革。
3.1重构成本控制理念。员工的内在心理观念直接决定了他的工作行为，所以要通过各种培训、宣传奖惩等形式，让成本控制理念深入每一个员工的内心，使其认识到成本控制关系到企业的兴衰，影响到其自身利益。这样逐渐形成良好的成本控制氛围，每一个员工都要意识到自己的成本控制责任。在工作中，按章行事，严格执行各个操作环节。成本控制理念的重构是提升特钢厂成本控制水平的关键。
3.2完善成本控制流程。成本控制流程决定了企业成本控制的系统性与全面性。特钢厂原有的成本控制局限于生产过程，而且在整个成本控制过程中，细节性环节考虑的比较少。实际上，为了更好的进行成本控制，真正意义上达到成本节约的目的，必须将成本控制的流程向前移。移到产品工艺设计环节，在设计阶段控制成本的耗费情况，然后把握原材料、燃料、动力费用的采购的成本控制，就材料采购费用、购置成本、贮存成本、缺货成本进行控制。另外，为了从全局上控制成本，需要把成本控制流程向后移，控制销货成本和售后服务成本。销货成本是指企业销售产品过程中产生的房屋租赁费、运输费、保险费等等。售后服务成本一般包括产品安装费用、调试费用、对于企业的顾客的培训费和介绍费，产品售销售出去之后一定时期的正常维修费用以及相关的损失费用等等。将销三个方面的成本全面控制，才能从根本上控制企业的整体运营成本。
3.3加强成本控制监督。所谓成本控制监督是指企业在实行成本控制的过程中，在安排好成本控制内容与步骤体系之后，为了确保各个部门的人员按照具体的成本控制规范执行，必须安排相应的人员进行全面监督。监督人员可以是专门人员，可以是现任领导兼职进行。在监督的过程中要讲究方式方法，达到预期目标。
另外为了使成本控制监督职能有效发挥作用，需要设计相应的合理的奖惩措施，对于成本控制执行好的部门进行物质方面、精神方面的嘉奖，对于执行差的也要安排相应的惩罚。
参考文献：
现代企业想要实现优势化发展，获取更多的经济利益就必须要加强内部成本控制，从成本控制管理的现代化改革出发，实现优势化的成本管理体系的构建，加强执行力度，实现有效管理。本文分析了企业优势化表现与成本控制管理之间的关系，提出了成本控制下企业的优势化发展的具体对策，希望能够为企业管理者提供有效建议。
一、企业的优势化与成本控制
企业的发展离不开成本控制管理，首先从企业的盈利角度来讲，企业适应市场经济就必须以价格为主展开竞争，这种价格优势不是短期内的利润最大化，而是长期的价格优势，最终实现企业价值的最大化。要实现这种价格优势就必须要重视成本控制，树立现代成本管理理念，增强企业的成本管理。尤其是我国进入WTO之后，企业直接面对众多国际化的企业竞争日益激烈，成本控制就更为重要。其次，成本控制工作直接关系到企业的价值链，例如：成本控制有效就为产品营销创设了有利可图的销售空间，确保了产品投入市场之后的稳定性，能够为企业产品的升级换代，进一步的发展谋求利润空间和技术开拓空间。反之，成本控制不佳就使得很多新产品投入市场之后缺乏竞争力，如果在成本控制不当的情况下还盲目地去发展新产品则会在促销上冒险，一旦市场萎缩企业将会陷入困境。另外，成本控制形成的企业优势化格局还表现在对企业技术的实现，有了更好的成本控制就能对企业研发的新产品进行全面的成本关注，能够从根本上把握营销策略和技术研发的关键点。
二、成本控制下企业的优势化发展对策
1.形成全面的成本管理理念
成本控制下企业的优势化发展要立足成本控制理念，形成全员性的观念转变。首先，采购部门要形成成本管理理念，为了更好地控制成本尽可能选择长期合作的供应商，这样能够建立起稳固的合作关系，实现利益共享、风险降低，实现成本控制体系化管理也更为方便。采购部门形成的成本管理就能够全面形成物料的成本降低，增加采购透明度，节约采购费用；改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗。其次，设计部门要形成成本管理理念。设计人员在进行产品设计的过程中必须要考虑到成本的相关问题，这样才能够设计出更为符合市场需求的成本，并随时确保产品一经推出就能够为企业获取更多的利益。另外，质检部门也要确立成本管理控制理念，因为追求质量当然要付出成本的，反之如果质量不过关就会为产品的成本增加负担。总之，成本控制理念的深化就是要强调在掀起一股“全员成本、全程成本、责任成本”的观念风波，全员意味着公司上上下下都须有成本意识，全程成本是整个过程都需要进行成本管理，站在集团资金的角度，应当能够实时掌控到销售回款和成本付款的信息，确定集团的现金流量情况。
2.构建完善的成本控制体系
世纪之交，我国企业正面临着内外部环境的深刻变化。越来越多的企业开始重视战略管理的观念和技术，而现行的成本管理实际上是财务会计的附属。必须尽快转变这种现状，构建完善的成本控制体系能够保证企业的优势化发展。首先，在规划预算阶段，预算编制应当与公司战略目标相联系，以市场为导向优化企业成本管理的体制和机制，构建向下精细化成本费用管理，中间侧重成本分析，向上与上级经济考核指标衔接的立体化成本管理体系。同时，依托该体系，建立成本控制下的由竞争力的控制体系。其次，在经营核算阶段，严格用制度去规范行为，实现制度管理财务人员的科学方法，在完善规则制度的同时尽可能细化财务行为的内容，确保财务工作能够分工明确，责任明确，避免出现财务漏洞，影响成本控制的体系化构建；最后，在考核评估阶段，目标分解、明晰责任、奖罚分明。检查与考核：日常监控、月度远程抽查、每两月一次现场检查。考核以结果为导向，对项目成本最终控制结果进行考核，过程检查考核为辅，提高成本绩效考核权重，成本节余奖励，超标处罚。
3.明确部门的成本控制任务
企业的成本控制需要多个部门协同合作，故而应该明确各部门的具体成本任务，形成层级分明的成本控制体系。首先，部门成本的控制计划应该让各部门提出自己的计划，避免硬性条件的给予会引起部门管理的不当。其次，为了图求整体发展，各部门上交成本核算计划之后还需要由董事会进行科学分配，重视原始信息，销售记录、统计报告，会计单据等的收集，拓展核算范围，改进计划内容。最终，部门的成本任务在最终定下来之后就要要求部门员工和负责人严格执行下去，企业的费用和成本也是如此，这里节省一点，那里节省一点，加起来就会成为庞大的数字。只有从点滴节约做起，企业才能够最大限度的节约成本，从而获得巨大的经济效益。对于执行效果较好的应该给予奖励，对于执行效果较差的则需要进行整改，同时企业可不定期举办相关控制成本合理化建议征集活动，集思广益让该活动办得有声有色，提高参与热情。明确部门的成本核算任务就是要从小部门、小结构着手，进行全员化的成本控制管理。
4.优化成本控制的分析工作
所谓的成本控制分析工作就是要确保成本核算能够为企业的长远发展带来预见性的内容，为企业的决策提供有效的建议。优化成本控制的分析工作，首先要通过对产品作业活动的跟踪来进行核算数据的动态记录与反应，表现了成本计算的预见性，能够为企业的生产经营活动提供成本预测和经营决策的建议，改变了传统成本核算方式的弊端，使得成本核算准确而有效。在具体的开展过程中要重视调查分析成本：调查成本的执行控制情况要从产品的设计阶段就开始，设计内容保证后期制作成本较低，并能够有市场创新力。产品设计后要进行“试制”，这个过程中要考虑到设计的可行性，并保证试制的产品不会形成大量的成本浪费。后期的生产、储备、销售、运输到用户使用的全过程也要进行长期的成本跟踪调查，确保各个生产环节的资源消耗情况能够有准确的数据监控。其次，在推行成本核算方法的过程中还可以将成本法和目标成本法融合起来，具体来讲就是将成本法与目标成本进行有效融合，发挥二者的优势，达到充分利用成本法与目标成本法的目的，实现对企业成本的有效核算，提高企业成本核算的准确性和有效性。成本法和目标成本法的联系要形成目标分解，把各作业中心的总成本分配到产品，并开列产品成本单，以此确认各作业的作业动因，并统计作业动因的总数，据此分别计算各作业的单位作业动因的制造费用分配率。最后，统计各产品所耗作业量。计算产品承担的制造费用，开列产品成本单。
5.实现信息化的成本控制
计算机的出现给整个世界带来了翻天覆地的变化，短短的几十年间，信息化浪潮席卷全球。企业在信息化飞速发展的阶段必须要重视信息化下的财务数据管理。首先，现代化企业管理要充分利用信息资源，这些信息资源就是产品生产流通过程中可以采用的信息化管理形式，能够避免过度浪费资源，保证成本控制的可行性。例如：网络化的销售运输沟通，节约了大量的路费；信息化的资源共享，节约了市场调查的费用等。其次，要形成成本控制的数据分析，利用计算机来进行项目成本必须日清（日记账）、月结（月度结算单、出入库凭证）、季分析（成本分析点评会），同时以公司文件形式规定，所有工程成本的支付必须列支资金计划，资金计划必须经过信息中心审核。总之，信息化的发展下的成本控制要考虑到信息化的发展，利用信息化加强数据的多向分析，并将数据结构分配给各个组织部门，形成管理合力。
综上所述，成本控制下企业的优势化发展对策就是要努力形成全面的成本管理理念；构建完善的成本控制体系；明确部门的成本控制任务；优化成本控制的分析工作；实现信息化的成本控制。
参考文献：
一、认真制定“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案
在项目立项后，我们依据集团公司关于开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作要求，认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案。
（一）明确了工作目的及意义，即：通过开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察，督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低收入、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。
（二）确定了工作方法和步骤，即：宣传阶段（3月1日－4月1日）由各部门组织召开专门会议，学习动员；监察审计部人员深入分场、部门，作具体宣传和要求；自查阶段（4月2日－6月30日）由各部门按实施方案要求“对标、对表、对照”进行认真自查自纠，对自查情况写成书面自查报告报效能监察办公室；检查整改阶段（7月1日－8月31日）在自查基础上，效能监察小组对各部门进行认真检查，对自查不到位和自查中发现问题但没有自我整改的进行重点检查，发现问题和不足，监察审计部发《监察建议书》，限期认真整改。总结提高阶段（9月1日—11月30日）巩固整改成果，总结经验，制定和完善“节能降耗”和“成本控制”相关经济指标，加强管理，工作取得效果。
二、节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施情况
根据“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案，在公司效能监察工作领导小组的领导下，效能监察工作小组深入各部门认真开展了此项监察工作。
（一）组织各部门围绕节能降耗和成本控制主题，认真学习和宣传，提高全员认识，引导全员自觉参与“成本控制”和“节能降耗”工作，增强了全员节能意识。在此基础上，提高了搞好效能监察工作的主动性和自觉性。各部门都围绕实施方案认真开展了自查工作。
（二）在公司各部门自查的基础上，监察小组定期或不定期的对各部门进行了检查。检查发现生产部门对节能降耗各项考核指标，进行了层层分解，将主要指标落实到每个岗位、每个人和工作的每一个环节，形成了节能降耗“事事有人抓、件件有落实”的有利局面。
（三）重点对燃料管理工作进行了检查。监察小组深入现场到煤场磅房、燃运分场、化学分场煤化验室及燃料管理部就煤场管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建设、落实和燃料成本控制等方面进行了认真检查。
通过对现场考察、资料查阅和座谈，发现燃料部门工作中能严格“对标、对表、对照”进行，磅、采、制、化过程严格管理，重视做好对燃料管理人员行为规范的教育和监督等工作。
（四）对非生产用能和用材进行了检查，倡导从节约一度电、一滴水、一张纸做起。无论在生产上还是在办公室和生活方面都要厉行节约，严格控制各项成本，反对浪费。
三、“节能降耗”和“成本控制”效能监察整改工作情况
效能监察工作小组在经过认真检查后，对检查结果认真汇总、分析，针对存在的问题和不足，提出了监察建议：
1、加强运行经济活动分析，及时调整和优化设备运行方式，保证机组运行的经济性。
2、妥善处理好与供煤单位的关系，调整购煤策略，严格控制燃料成本，做好来煤的检斤、检制和查假工作。做好配煤和掺煤工作，提高燃烧效率和燃烧稳定性，减少重油消耗量。
3、根据煤炭市场形势，及时调整购煤结构，提前做好燃料冬储工作
4、加大设备改造力度，提高设备健康水平。
5、加强资源综合利用，深入搞好清洁生产。继续以粉煤灰为重点，推进工业废物综合利用。
6、加强节电、节水工作，努力降低厂用电和一次水耗量。发扬勤俭办企业的优良传统，努力降低非生产用能和用材。
四、总结提高工作情况
在效能监察工作小组检查发出监察建议后，公司各部门认真进行整改，制定和完善管理制度，规范各项工作程序，组织召开专题会议，认真落实了各项监察建议，及时进行了整改。
1、“以小保大”抓落实。对大指标（煤耗、厂用电率、油耗、水耗）的变化情况日监督、周分析、月核算；对小指标进行分场、班组层层细化分解、逐级落实，以小指标促大指标完成。
2、加强煤场管理，保持合理的库存，及时烧旧存新，减少热值损失，降低热值差；严格执行煤场分类储煤规定及配煤管理措施，按照安全、经济适炉的标准，科学计算掺混比例，确保锅炉经济、安全燃烧。
3、以“以热定电”，合理安排运行方式，在确保石化公司大乙烯供热的前提下，继续抢发电量；最大限度拓展热力市场，提高供热量，确保机组高效运转。
4、树立“零违章、零非停”理念，以星级评定为契机，全面加强安全生产基础管理；着力实施现场标准化作业，强化设备检修质量管理，实施动态对标，提高设备的可靠性指标；加大反事故演习力度，提高运行人员正确操作能力；科学制定锅炉四管防磨防爆措施及防灭火措施，提高机组的等效可用系数。
5、加强对设备的巡检，有效整治跑、冒、滴、漏，综合治理设备的内外漏泄；合理调控锅炉连排流量，做好疏水、凝结水的指标控制与回收，严格控制水汽损失率，全方位减少热损失。
6、优化机组运行方式。
将一厂电量成功地向二厂进行置换，充分发挥大机组的优势，降低了供电煤耗；坚持锅炉运行参数压红线运行，提高机炉的负荷率；加强燃烧调整、强化煤粉细度监控及一二次风量风速的配比，提高锅炉效率；加强对凝结器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。
7、对公司非生产用水、用电进行检查，对长明灯、长流水的现象进行检查和考核；
8、充分利用经过变频改造的节能设备，降低厂用电率和供电煤耗，努力增加上网电量；
9、继续加强燃油管理，减少锅炉启停次数，严格执行锅炉升压曲线，对启停炉和稳燃用油实行定量管理，努力降低重油消耗。
经过公司各部门的努力，以对煤、水、油、电消耗量进行控制和节约，使各项指标同比取得全面好转，煤耗、发电厂用电率达到或接近历史最好水平，有力促进“节约年”各项工作的开展。
1-9月份：
1、发电量实际完成231965万千瓦时，同比多发电29598万千瓦时；
一、认真制定“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案
在项目立项后，我们依据集团公司关于开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作要求，认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案。
（一）明确了工作目的及意义，即：通过开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察，督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低收入、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。
（二）确定了工作方法和步骤，即：宣传阶段（3月1日－4月1日）由各部门组织召开专门会议，学习动员；监察审计部人员深入分场、部门，作具体宣传和要求；自查阶段（4月2日－6月30日）由各部门按实施方案要求“对标、对表、对照”进行认真自查自纠，对自查情况写成书面自查报告报效能监察办公室；检查整改阶段（7月1日－8月31日）在自查基础上，效能监察小组对各部门进行认真检查，对自查不到位和自查中发现问题但没有自我整改的进行重点检查，发现问题和不足，监察审计部发《监察建议书》，限期认真整改。总结提高阶段（9月1日—11月30日）巩固整改成果，总结经验，制定和完善“节能降耗”和“成本控制”相关经济指标，加强管理，工作取得效果。
二、节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施情况
根据“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案，在公司效能监察工作领导小组的领导下，效能监察工作小组深入各部门认真开展了此项监察工作。
（一）组织各部门围绕节能降耗和成本控制主题，认真学习和宣传，提高全员认识，引导全员自觉参与“成本控制”和“节能降耗”工作，增强了全员节能意识。在此基础上，提高了搞好效能监察工作的主动性和自觉性。各部门都围绕实施方案认真开展了自查工作。
（二）在公司各部门自查的基础上，监察小组定期或不定期的对各部门进行了检查。检查发现生产部门对节能降耗各项考核指标，进行了层层分解，将主要指标落实到每个岗位、每个人和工作的每一个环节，形成了节能降耗“事事有人抓、件件有落实”的有利局面。
（三）重点对燃料管理工作进行了检查。监察小组深入现场到煤场磅房、燃运分场、化学分场煤化验室及燃料管理部就煤场管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建设、落实和燃料成本控制等方面进行了认真检查。
通过对现场考察、资料查阅和座谈，发现燃料部门工作中能严格“对标、对表、对照”进行，磅、采、制、化过程严格管理，重视做好对燃料管理人员行为规范的教育和监督等工作。
（四）对非生产用能和用材进行了检查，倡导从节约一度电、一滴水、一张纸做起。无论在生产上还是在办公室和生活方面都要厉行节约，严格控制各项成本，反对浪费。
三、“节能降耗”和“成本控制”效能监察整改工作情况
效能监察工作小组在经过认真检查后，对检查结果认真汇总、分析，针对存在的问题和不足，提出了监察建议：
1、加强运行经济活动分析，及时调整和优化设备运行方式，保证机组运行的经济性。
2、妥善处理好与供煤单位的关系，调整购煤策略，严格控制燃料成本，做好来煤的检斤、检制和查假工作。做好配煤和掺煤工作，提高燃烧效率和燃烧稳定性，减少重油消耗量。
3、根据煤炭市场形势，及时调整购煤结构，提前做好燃料冬储工作
4、加大设备改造力度，提高设备健康水平。
5、加强资源综合利用，深入搞好清洁生产。继续以粉煤灰为重点，推进工业废物综合利用。
6、加强节电、节水工作，努力降低厂用电和一次水耗量。发扬勤俭办企业的优良传统，努力降低非生产用能和用材。
四、总结提高工作情况
在效能监察工作小组检查发出监察建议后，公司各部门认真进行整改，制定和完善管理制度，规范各项工作程序，组织召开专题会议，认真落实了各项监察建议，及时进行了整改。
1、“以小保大”抓落实。对大指标（煤耗、厂用电率、油耗、水耗）的变化情况日监督、周分析、月核算；对小指标进行分场、班组层层细化分解、逐级落实，以小指标促大指标完成。
2、加强煤场管理，保持合理的库存，及时烧旧存新，减少热值损失，降低热值差；严格执行煤场分类储煤规定及配煤管理措施，按照安全、经济适炉的标准，科学计算掺混比例，确保锅炉经济、安全燃烧。
3、以“以热定电”，合理安排运行方式，在确保石化公司大乙烯供热的前提下，继续抢发电量；最大限度拓展热力市场，提高供热量，确保机组高效运转。
4、树立“零违章、零非停”理念，以星级评定为契机，全面加强安全生产基础管理；着力实施现场标准化作业，强化设备检修质量管理，实施动态对标，提高设备的可靠性指标；加大反事故演习力度，提高运行人员正确操作能力；科学制定锅炉四管防磨防爆措施及防灭火措施，提高机组的等效可用系数。
5、加强对设备的巡检，有效整治跑、冒、滴、漏，综合治理设备的内外漏泄；合理调控锅炉连排流量，做好疏水、凝结水的指标控制与回收，严格控制水汽损失率，全方位减少热损失。
6、优化机组运行方式。将一厂电量成功地向二厂进行置换，充分发挥大机组的优势，降低了供电煤耗；坚持锅炉运行参数压红线运行，提高机炉的负荷率；加强燃烧调整、强化煤粉细度监控及一二次风量风速的配比，提高锅炉效率；加强对凝结器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。
7、对公司非生产用水、用电进行检查，对长明灯、长流水的现象进行检查和考核；
8、充分利用经过变频改造的节能设备，降低厂用电率和供电煤耗，努力增加上网电量；
9、继续加强燃油管理，减少锅炉启停次数，严格执行锅炉升压曲线，对启停炉和稳燃用油实行定量管理，努力降低重油消耗。
经过公司各部门的努力，以对煤、水、油、电消耗量进行控制和节约，使各项指标同比取得全面好转，煤耗、发电厂用电率达到或接近历史最好水平，有力促进“节约年”各项工作的开展。
1-9月份：
1、发电量实际完成231965万千瓦时，同比多发电29598万千瓦时；
一、认真制定“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案
在项目立项后，我们依据集团公司关于开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作要求，认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案。
（一）明确了工作目的及意义，即：通过开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察，督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低收入、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。
（二）确定了工作方法和步骤，即：宣传阶段（3月1日－4月1日）由各部门组织召开专门会议，学习动员；监察审计部人员深入分场、部门，作具体宣传和要求；自查阶段（4月2日－6月30日）由各部门按实施方案要求“对标、对表、对照”进行认真自查自纠，对自查情况写成书面自查报告报效能监察办公室；检查整改阶段（7月1日－8月31日）在自查基础上，效能监察小组对各部门进行认真检查，对自查不到位和自查中发现问题但没有自我整改的进行重点检查，发现问题和不足，监察审计部发《监察建议书》，限期认真整改。总结提高阶段（9月1日—11月30日）巩固整改成果，总结经验，制定和完善“节能降耗”和“成本控制”相关经济指标，加强管理，工作取得效果。
二、节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施情况
根据“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案，在公司效能监察工作领导小组的领导下，效能监察工作小组深入各部门认真开展了此项监察工作。
（一）组织各部门围绕节能降耗和成本控制主题，认真学习和宣传，提高全员认识，引导全员自觉参与“成本控制”和“节能降耗”工作，增强了全员节能意识。在此基础上，提高了搞好效能监察工作的主动性和自觉性。各部门都围绕实施方案认真开展了自查工作。
（二）在公司各部门自查的基础上，监察小组定期或不定期的对各部门进行了检查。检查发现生产部门对节能降耗各项考核指标，进行了层层分解，将主要指标落实到每个岗位、每个人和工作的每一个环节，形成了节能降耗“事事有人抓、件件有落实”的有利局面。
（三）重点对燃料管理工作进行了检查。监察小组深入现场到煤场磅房、燃运分场、化学分场煤化验室及燃料管理部就煤场管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建设、落实和燃料成本控制等方面进行了认真检查。
通过对现场考察、资料查阅和座谈，发现燃料部门工作中能严格“对标、对表、对照”进行，磅、采、制、化过程严格管理，重视做好对燃料管理人员行为规范的教育和监督等工作。
（四）对非生产用能和用材进行了检查，倡导从节约一度电、一滴水、一张纸做起。无论在生产上还是在办公室和生活方面都要厉行节约，严格控制各项成本，反对浪费。
三、“节能降耗”和“成本控制”效能监察整改工作情况
效能监察工作小组在经过认真检查后，对检查结果认真汇总、分析，针对存在的问题和不足，提出了监察建议：
1、加强运行经济活动分析，及时调整和优化设备运行方式，保证机组运行的经济性。
2、妥善处理好与供煤单位的关系，调整购煤策略，严格控制燃料成本，做好来煤的检斤、检制和查假工作。做好配煤和掺煤工作，提高燃烧效率和燃烧稳定性，减少重油消耗量。
3、根据煤炭市场形势，及时调整购煤结构，提前做好燃料冬储工作
4、加大设备改造力度，提高设备健康水平。
5、加强资源综合利用，深入搞好清洁生产。继续以粉煤灰为重点，推进工业废物综合利用。
6、加强节电、节水工作，努力降低厂用电和一次水耗量。发扬勤俭办企业的优良传统，努力降低非生产用能和用材。
四、总结提高工作情况
在效能监察工作小组检查发出监察建议后，公司各部门认真进行整改，制定和完善管理制度，规范各项工作程序，组织召开专题会议，认真落实了各项监察建议，及时进行了整改。
1、“以小保大”抓落实。对大指标（煤耗、厂用电率、油耗、水耗）的变化情况日监督、周分析、月核算；对小指标进行分场、班组层层细化分解、逐级落实，以小指标促大指标完成。
2、加强煤场管理，保持合理的库存，及时烧旧存新，减少热值损失，降低热值差；严格执行煤场分类储煤规定及配煤管理措施，按照安全、经济适炉的标准，科学计算掺混比例，确保锅炉经济、安全燃烧。
3、以“以热定电”，合理安排运行方式，在确保石化公司大乙烯供热的前提下，继续抢发电量；最大限度拓展热力市场，提高供热量，确保机组高效运转。
4、树立“零违章、零非停”理念，以星级评定为契机，全面加强安全生产基础管理；着力实施现场标准化作业，强化设备检修质量管理，实施动态对标，提高设备的可靠性指标；加大反事故演习力度，提高运行人员正确操作能力；科学制定锅炉四管防磨防爆措施及防灭火措施，提高机组的等效可用系数。
5、加强对设备的巡检，有效整治跑、冒、滴、漏，综合治理设备的内外漏泄；合理调控锅炉连排流量，做好疏水、凝结水的指标控制与回收，严格控制水汽损失率，全方位减少热损失。
6、优化机组运行方式。将一厂电量成功地向二厂进行置换，充分发挥大机组的优势，降低了供电煤耗；坚持锅炉运行参数压红线运行，提高机炉的负荷率；加强燃烧调整、强化煤粉细度监控及一二次风量风速的配比，提高锅炉效率；加强对凝结器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。
7、对公司非生产用水、用电进行检查，对长明灯、长流水的现象进行检查和考核；
8、充分利用经过变频改造的节能设备，降低厂用电率和供电煤耗，努力增加上网电量；
9、继续加强燃油管理，减少锅炉启停次数，严格执行锅炉升压曲线，对启停炉和稳燃用油实行定量管理，努力降低重油消耗。
经过公司各部门的努力，以对煤、水、油、电消耗量进行控制和节约，使各项指标同比取得全面好转，煤耗、发电厂用电率达到或接近历史最好水平，有力促进“节约年”各项工作的开展。
1-9月份：
1、发电量实际完成*万千瓦时，同比多发电*万千瓦时；
关键词 地勘单位 项目成本控制 建议
地勘项目包括财政补助项目、单位自筹资金项目、市场承包项目、合作项目等。相较于一般的事业单位或者企业，地勘单位的服务领域覆盖社会生产生活的各个方面，但是其项目缺乏必要的成本控制环节，这样很不利于市场竞争，因此加强项目成本控制是地勘单位发展的客观要求。
一、 地勘单位的项目特点
所谓地勘单位项目成本，是指地勘单位在勘察、施工过程中，为完成项目的工程任务所消耗的各种生产费用的总和。地勘单位的项目有着其独特之处，具体来讲：（1）地勘项目具有很高的风险和不确定性。地勘项目的风险大，属于高投入、高风险、周期长的项目，因此需要提前储备。地勘项目中不确定性因素很多，因此很难确定自己的成本，这就需要在项目设计上重点考虑；（2）地勘项目具有高度分散和独立性的特点。由于地勘项目多是野外工作项目，工作区域和环境不确定，具有高度分散和独立性的特点。在这种情况下，就必须综合考虑每个项目涉及的区域经济发展水平、项目承担者的能力、国家和当地政府的政策等因素，这些因素都会对地勘项目成本产生重要的影响。
二、 地勘单位在项目成本控制中存在的问题
1．项目成本控制意识薄弱，控制方法落后
计划经济管理模式打破后，地勘单位新的管理机制还没有健全，管理层和项目组人员的项目成本控制意识薄弱，“等、靠、要”的思想还没有完全转变。与此同时，目前很多地勘单位仍然使用传统的财务会计核算方法，重视记账、算账、结算和项目成本的反映，项目成本控制方法比较落后和粗放，很多时候仍然靠以往积累的经验来办事，没有形成一套注重项目成本的事前控制、事中控制与信息反馈的项目全面成本控制的模式和方法。
2．人员素质不高，人事制度无法满足项目成本控制的要求
地勘单位项目成本控制需要强大的人才队伍作后盾，需要雄厚的技术力量支持，需要全体职工的参与。但目前地勘单位缺乏既熟悉项目勘察施工又懂得项目成本控制的人才，项目成本管理能力明显较低，这极大地制约了其项目成本控制水平的提高。同时，地勘单位的责任考核体系不健全，奖励和惩罚执行力度不够，虽然各经营实体都在内部签订了承包责任书，但奖罚制度没有严格执行，重奖轻罚甚至出现问题不罚的现象时有发生，导致地勘地位在对待项目成本问题上态度松懈。
3．项目成本控制的基础工作较差
目前很多地勘单位项目成本控制的基础工作较差，主要表现为：在定额管理制度方面，地勘单位没有制定科学合理的材料、燃料和动力等消耗定额，并且无法对耗费进行合理的评价，从而难以降低项目工程成本；在原始记录制度方面，地勘单位没有建立完善的原始记录制度，导致材料出入库没有附相关的原始单据或原始单据签字不完整等现象；在计量验收制度方面，没有切实可行的计量手段和计量设施，从而难以确保各项物资计量的准确性；在存货的清查盘点制度方面，不能形成完整的存货盘点原始计量，不能准确反映施工过程中的各项消耗和支出。
三、 地勘单位强化项目成本控制的几点建议
1．提高项目管理者和成员的成本控制意识
首先，强化项目成员的成本控制意识。地勘单位在具体项目中，要结合项目的实际特点，有针对性地对成员进行培训，抓好每个项目的成本控制节点，让项目中的每个成员都逐渐养成良好的成本控制习惯。
其次，提升项目管理者的能力和水平。项目管理者的能力和水平对于成本控制有着至关重要的作用，因此地勘单位要让项目管理者认识到成本控制的重要性，加大对其成本控制的绩效考核，从而提升他们对成本控制的驾驭能力。
2．强化基础工作，健全内部控制制度
地勘单位要强化基础工作，健全内部控制制度，具体主要从以下三个方面着手：首先，加强资金的投入，通过引进先进的技术和设备来推动项目成本控制的现代化和信息化。地勘单位必须依靠科技进步，紧密结合施工方案、施工工艺、地质情况、市场价格等因素，制定一套完善的内部定额；其次，完善各项管理制度，加强监管和控制力度，确保企业的成本控制能够按照计划运行。地勘单位在施工前要进行成本核算评估，做好工程施工目标成本的合理分解和控制，加强材料采购、使用等环节的管理工作，杜绝各种浪费现象，同时采取安全防范措施，在提高劳动生产率的同时避免事故的发生；最后，建立成本控制风险预警机制。地勘单位通过构建成本控制风险预警机制，来化解和避免各种风险，减少各种风险给地勘单位带来的损失。
3．加强人才的引进和培养力度，建立完善的激励和约束机制
地勘单位必须引进竞争机制，制定一套鼓励人才竞争的办法，公开招聘、录用和考核，将项目成本的控制指标逐级落实分解到各个项目、地质组和个人，使项目成本管理贯穿于项目准备、工程施工、竣工验收和分析总结的整个过程。与此同时，地勘单位必须加强责任考核的兑现，将目标成本指标层层分解，落实到每个部分和个人，形成一个完整的成本管理网络。
四、 结论
市场竞争的加剧，给地勘单位的生存和经营提出了更高的要求，地勘单位必须在加强内部管理和降低成本上下工夫，构建一套全面的项目成本控制体系，力求提高项目成本的管理质量和管理效率。地勘单位项目构成复杂，有着不同于一般事业单位和企业的特征，因此其成本控制也必须结合自身的实际情况来实施，从而促进自身的快速发展。
参考文献：
（一）精细化管理是管理会计的成功之道
首先，精细化管理是每个企业所必须拥有的管理模式。因为企业在新时期下都向战略型企业转型，所以确立企业战略目标和工作重点是企业重中之重的事情。然后，精细化管理需要保证大量的真实数据，并且真实可靠，为了是数据更具权威，这就需要企业的正式员工当中的会计人员以及非会计人员拥有统一高标准的水平，才能使得员工们更加熟悉和掌握各种数据的内容，对数据进行处理时能更好的保证数据的真实性，且毋庸置疑。在此同时，企业相关人员也需要对数据进行总结与分析，单靠上报上来的财务报表是不够的，企业也需要考虑自身发展的特点进行特有的管理模式。
（二）精细化管理是完善成本会计的必经之路
在国内不管是小型商店还是国际上的大公司，它们都离不开成本会计。因此成本会计在成本控制和企业管理中起着至关重要的作用，因为成本会计既能够提供商品的制造、商品的销售以及售后服务等各方面的成本信息，还可以提供管理人员的建议，想法以及决策等信息。在这个竞争激烈的新时代下，成本信息是非常重要的，所以它必须要具有一定的相关性和真实准确性，因此精细化管理是成本会计中所必须要进行的重要一步，只有这样企业才能够在新时期的竞争下脱颖而出，才能够在新环境下站稳脚。
二、会计精细化控制在成本控制应用过程中的现状
（一）精细化成本预算体系有所缺陷
企业的成本预算是公司管理内部确立工作目标的基础保障，是公司各个大小决策计划，成本控制合理化、准确化、目标化的前提，是每个企业进行评判公司经营业绩的标准。然而，事实上各个企业的现状是由于企业自身成本预算体系的精细化存在缺陷，导致成本控制不合理，造成不必要的流失，也由于财务成本的预测和计划方面存在一定的差距，然后随着在后续的资金运用不得当，造成一系列的不必要的损失，给企业带来了不利的影响，甚至会造成企业的资金周转不畅，在接下来的工作方面也会给企业带来不必要的麻烦。所以应该将精细化成本预算体系完善起来，在日后的预算当中能够减少企业不必要的损失。
（二）精细化会计成本管理体系层次较低
在各个企业所共拥有的三大财务管理层次，其分别为事前、事中、事后。然而，正如我们所料的是大多数的企业只看重事前的压缩运算和事后分摊成本，忽略了极为重要的事中控制成本，所以导致在企业生产和管理材料方面的经费大大超过了先前的预算，造成了费用的不必要缺失，给企业的经营带来了一定的困难，这也就使得监督和绩效考核形同虚设，根本没有发挥已有的作用，因此财务成本管理在企业的运行当中也失去了应有的地位。
三、会计精细化控制在成本控制中的建议
（一）提升精细化管理意识
精细化管理作为企业管理的前进的思想，是企业在当下所必须要实行的一项政策。因此企业各个部门都要落实精细化成本控制的管理理念，在精细化成本控制下做好各项工作，如建立成本控制与所得利润相匹配的目标，将精细化成本管理科学化发挥到最大效果。因此企业为了要适应新时期下精细化管理的要求，必须尽快完善企业自身会计成本管理体系，切真务实的落实好各个部门的目标，在实现目标的同时，清楚本部门与其他部门所应有的行使权与应承担的责任，然后从上至下，从整体到企业的每个员工实行全面的成本管理；严格选录财会人员，进行统一的考试制度，择优录取。入选的会计人员还要不断地提高自身素养，掌握企业最新的物业，进一步提高自身决策与果断的处事能力，还要积极的加入到管理层当中，调动员工们工作的积极性。
（二）推进成本会计电算化
