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中图分类号：TB1 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2009）02（c）-0054-02
工程项目是一个人、物、环境的复杂系统。在工程项目建设的过程中存在着技术、社会政治经济以及自然等各种危险源，可能出现各种风险。各种风险因素又具有动态性、随机性和模糊性。项目风险评价主要作用在于确立评估风险的标准和可接受性，它是风险管理体系的一个极其重要的环节。工程项目建设的成败取决于决策者对该项目建设全过程所涉及的风险的识别与评价，以及根据评价结果所采用的应对处理策略。因此，工程项目风险评价问题是工程项目风险管理中亟待解决的问题。
目前，工程项目风险评价方法主要有以下几种方法：(1)检查表式综合评价法；(2)优良可劣评价法；(3)道氏指数法；(4)权衡风险方法；(5)成本-效益分析法；(6)可靠性风险评价法等等。模糊熵权评判模型可以较好的利用相关数据，综合评价工程项目的各项风险因素。
一、模糊熵权评判模型
1、模型建立。建筑安全综合评价系统属于2级因素系统[4]，其模糊熵权评判的具体步骤如下：
(1)建立有关的模糊集(因素集和权重集)。由评价指标体系(表1)确定第1层次要素层的因素集为 U=(u1，u2，un)，A为U的重要程度模糊集，则相应的要素层各指标的权重集为A=(a1，a2，an);
其中ai表示 中第i个因素的权重，且满足 。
第2层次指标层的因素集为ui={ui1，ui2，uin}，(i=1，2，Λ，n，j=1，2，Λ，m)，则相应的指标层各指标对应其要素集的权重为Ai={ai1，ai2，Λ，aim}，其中aij(i=1，2，Λ，n，j=1，a，Λ，m)表示ui中第uij个因素的权重，且满足。
(2)构造模糊评判矩阵。设评价对象v={v1，v2，Λ，vq}，对指标层因素集为ui={ui1，ui2，Λ，uim}，建立1个从V到ui的指标因素的模糊映射为，
Ri表示评价对象集 到指标因素集ui的1个模糊关系，rijq表示评价对象vq对指标层因素uij的隶属度。
2、评价因素权重的确定。运用综合评价方法对众多样本进行权重分析的方法很多，一般有层次分析法(AHP)、德尔菲法、模糊聚类法、熵权法。目前对指标权重的确定存在着不少主观随意性，所列出的4种方法都有着各自的实用范围，一般如果样本数据不全，应采用AHP法和德尔菲法；若样本中含有大量的模糊数据，且同一层次指标个数较多，应先采用模糊聚类分析方法，再用AHP法分别做各个子类的权重；如果样本数据比较完整，则应采用熵权法。由于本文所考虑问题的数据完整，则采用熵权法对数据进行加权平均。
在系数的确定过程中，为了避免人为主观因素的干扰，拟选用信息熵的方法，从实测数据指标入手，充分利用数据自身信息，客观地确定出熵权。在信息论中，信息熵是系统无序程度的度量。某个指标的信息熵越小，表明其指标值的变异程度越大，提供的信息量越大。在综合评价中所起的作用越大，则该指标的权重也应越大;反之，该指标的权重也应越小。因此，可以根据各个指标值的变异程度，利用信息熵这一工具，计算各指标的权重。
相应的指标层各指标对应其要素集的权重为Ai={ai1，ai2，aim，}，采用信息熵权，由下式决定:
3、模糊熵权评判模型的建立
(1)指标因素模糊熵权评价模型。当确定出指标因素ui的总模糊评价矩阵Ri，以及指标因素ui的重要程度Ai后，对每个指标因素集ui={ui1，ui2，Λ，uim}，(i=1，2，Λ，n;j=1，2，Λ，m)中的m个因素作模糊熵权评判。
设Bi是指标因素ui的模糊评价向量，则指标因素模糊熵权评价模型为：
Bik=(ui1，ui2，L，uim)=A•Ri=(ai1，ai2，L，aim)•
(2)要素层模糊熵权评判。要素层因素集为U={u1，u2，Λ，un}，A为U的重要程度模糊集，则相应要素层各指标的权重集为A={a1，a2，Λ，an}，则U的总评价矩阵B为：
这是模糊综合评判模型。根据最大隶属度原则，就可以得出综合评价的结果。
二、工程项目风险因素指标体系
根据工程项目的特点，在工程项目中，只要的风险因素如下表所示：
根据工程项目建设的特点及其影响因素，可将工程项目危险源风险评价等级(安全等级)分为5个级别：
Ⅰ级：安全级，工程项目条件整体状况良好；
Ⅱ级：较安全级，存在个别薄弱环节，需及时整改；
Ⅲ级：中等级，工程项目状况中等，需采取一定的措施；
Ⅳ级：较不安全级，工程项目状况较差，需有针对性地采取重大措施；
Ⅴ级：不安全级，安全状况最差，不能继续生产。
各指标等级均采用相对值，根据专家打分法(满分100分)确定分级标准：Ⅰ级90分；Ⅱ级80分；Ⅲ级70分；Ⅳ级60分；Ⅴ级50分。
三、案例分析
根据大量有关工程项目评价的数据，利用信息熵权法得到有关项目风险的评价指标熵权为：
A=(a1，a2，Λ，a15)=(0.0791，0.0791，0.0791，0.0540，0.0762，0.0791，0.0443，0.0925，0.0826，0.0882，0.0479，0.0396，0.0427，0.0762，0.0396)
河北省某大桥指标估测值(专家打分)见表。
把专家打分代入模糊综合评价模型，得到该工程项目和五个等级的隶属度为：
B={0.57459，0.8006，0.31088，0.11496，0.0486}
所以该工程项目的风险等级属于2级，存在个别薄弱环节，需及时整改。
四、结论：
运用模糊熵权评判模型，可以有效利用大量数据。在权重的选择上，避免了人为因素的干扰，有利于对工程项目风险的科学客观评价。
作者单位：赵聚红中煤建安公司第69工程处
孙永浩河北工程大学
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一、问题的提出
自1990年上海证券交易所成立以来，中国证券市场已经走过了近20年的风风雨雨。在这期间，中国证券市场迅速发展，投资者数量也日益增多。但是，由于中国证券市场不够成熟，上市公司的状况也参差不齐，许多企业财务状况不佳，这就给投资者带来很大的风险。
二、Fisher判别简介
Fisher判别法的基本思想是通过投影的方法来降维，其具体理论方法如下:
设两个p维总体G1、G2的协方差矩阵存在，Fisher判别的思想是变换多元x到一元的y，使得由总体G1、G2产生出来的y尽可能的分离出来，即:y(x)=l'x
其中l’为P维向量。设G1、G2的均值向量分别是μ(1)和μ(2)，协方差阵分别为∑(1)和∑(2)(∑(1)，∑(2)>0)。则线性组合y(x)=l'x的均值为:
其方差为:
Fisher判别的思想就是使得两类判别函数差异大、每类各个个体的判别函数差异小，及使得下面的比值最大:
其中q1、q2为G1、G2的先验概率或某种权数:
利用极值的原理可以得出最大向量I为:
Fisher判别比较著名的判别方法如下:
当x使得时，判
当x使得时，判
其中
三、上市公司信用风险实证分析与信用风险判别模型
(一)样本的采集
本文采用的样本是2007年度沪市被ST的34家公司，其中有1家公司是B股形式、有6家公司相关财务指标缺失、有2家公司已经更换名称，为了模型的准确，固剔除这9家公司。将失信组的y定义为0，守信组的y定义为1。数据选用的是2006年这50家公司的财务报表。并运用SPSS11.5进行分析研究。
(二)指标的选取
考虑到各指标的现实意义，本文从短期偿债能力、长期偿债能力、营运能力、盈利能力、公司发展5大项，选取了20个财务指标:流动比率、速动比率、现金流动负债比、现金比率、资产负债率、利息保障倍数、股东权益比率、总资产周转率、固定资产周转率、应收账款周转率、存货周转率、每股收益、每股净资产、销售毛利率、总资产收益率、净资产收益率、股东权益与固定资产比率、主营业务收入增长率、净资产增长率、总资产增长率，并分别命名为X1到X20。
(三)剖面分析配对样本t检验
剖面分析是指分别计算失信组和守信组各项指标的均值，然后进行比较，进而发现指标之间的差异。具体方法如下:首先将各个指标分为失信组和守信组两组，对20个指标分别进行剖面分析，取α=0.05。得到结果分析X10、X11的Sig.值(双尾显著性概率)大于0.05，因此未能通过检验，可以剔除。
(四)模型指标的自相关性检验
对筛选出来的18个指标进行Spearman相关性检验，剔除那些相关性较高的指标。经大量实证证实，当相关系数大于0.8时会给模型带来严重影响。分析可知，X1与X2、X17相关系数较大，因此剔除;X6与多项指标相关系数较大，因此剔除;X8与X9相关系数较大，考虑到X8更能反映公司情况，因此剔除X9;X12与多项指标相关系数较大，因此剔除;X15与X16、X19相关系数较大，因此剔除;X16与X19相关系数较大，考虑X16更能反映公司情况，因此剔除X19。剔除后其他指标相关系数均小于0.8，因此可以作为变量考虑。剔除这6个指标以后，剩余12个进行下一步检验。
(五)多重共线性检验
多重共线性的存在，不能正确判断变量对被解释变量的影响程度，使精确度降低。本文通过方差膨胀因子(VIF)进行判别。一般的，认为VIF值大于10时，具有较高的多重共线性。分析得X5、X7的VIF值大于10，因此将这两个指标剔除。
(六)Fisher模型的构建
经过上述剔除变量后，剩余的10个指标作为模型变量。由于样本数和指标数较少，笔者认为如果采用逐步分析的方法反而容易产生较大误差，不利于模型的准确度，因此，在这里，采取的是Enter independent together，即全部使用所选指标。最终的模型为:
Z=-1.36+0.333x2+1.689x3+1.965x 4+0.536x8-0.056x13+2.8x14+0.162x16+ 0.068x17+0.6x18+4.312x20
(七)回判检验
分析结果中的回判检验表如下:
从表中可以看出，25家ST公司判断正确的有23家，正确率92%，25家正常公司判断正确有23家，正确率92%，综上平均正确率为92%
(八)模型检验
模型带入相应的数值所得的Z值。为了准确，剔除错判公司的Z值，得到Z*=-0.04，即当Z> Z*时，可以认为该公司为正常公司，当Z
0引言
在供应商信用风险管理过程中，充分利用好大数据是企业占领市场、获取利润的捷径。将供应商数据化，即构建供应商画像是企业对供应商信用进行有效管理的重要手段，其目的是供应商信用的全数据描述，根据价值细分供应商，了解供应商信用情况，制定精准的供应商管理方案，为供应商信用管理提供支持。本文基于对供应商的评价分析管理，通过对供应商信息风险管理中大数据的挖掘、分析，提出供应商画像的概念，并以此为依据实现不同供应商信用分级管理，同时提出业务和系统的改进策略，以优化供应商之间及供应商与电网企业之间的关系。在保证服务质量的前提下，降低供应链运行成本，帮助电网企业建立竞争优势，获得更多的客户满意度。
1国内外数据挖掘技术的研究现状
数据挖掘技术是一种对电力企业信用管理决策提供支持的技术，它主要是基于机器学习、人工智能、统计学等技术对大量的数据进行处理，从而做出归纳性的推理，挖掘出数据中的潜在模式，并对供应商的信用风险进行预测，从而帮助企业的决策者们及时调整市场策略以减少可能存在的风险，做出尽可能少的错误决策。从商业层面上来说，数据挖掘还可以描述为：按照企业既定的业务目标，对海量的业务数据进行探索和分析，从而揭示隐藏的、未知的或者验证已知的数据的规律性，并进一步将其模型化，用户兴趣模型也就应运而生。根据已有的数据对用户信用风险进行建模，并进行规则抽取与提炼，得到用户的画像。国内将数据挖掘的技术应用在电信领域的成果案例也不少。比如李军利用数据挖掘的算法对电信行业的客户流失模型进行建立与分析，针对不同种类的客户分别进行了不同模型的流失分析；段云峰、吴唯宁、李剑威等在数据仓库及电信领域的应用中，运用数据仓库的方法对电信行业的服务客户进行存储管理；吴爱华在数据挖掘在客户关系管理中的应用研究中，应用了数据挖掘的相关知识来研究数据挖掘算法在用户关系管理中的应用；叶松云在我国电信行业客户流失管理的建模分析及应用研究中，通过对电信行业的流失客户进行模型建构，通过管理这个流失模型来有效控制客户的流失。目前南方电网企业和供应商的信息交换处在一种繁杂的状态，电网企业可以对单个供应商信用情况进行信息的查询，反馈，但很难通过获得的信息对多个供应商信用进行有序、有效的管理。供应商的管理缺乏直观、可视化的手段和方法。通过建立供应商模型可以将纷乱的数据进行清洗和建模，提供进一步的分析决策。
2基于大数据分析的电力企业供应商信用风险管理
根据以上分析，在电力企业供应商信用风险管理过程中，需要对收集到的供应商数据进行处理，进行行为建模，以抽象出供应商的标签，这个阶段注重的是大概率事件，通过数学算法模型来排除供应商的偶然行为，故需要运用机器对供应商的行为、偏好进行猜测，根据供应商的关注点或投标意向、投标历史、中标情况等因素来判断供应商的忠诚度、履约能力、信用等级等，并对供应商行为进行建模。简单来说，供应商画像就是通过算法计算等方式，用统一的标准衡量供应商的表现，并对未来发展进行预测，这是一种把单个分析集成化，把平面分析立体化的过程。可见，在供应商信用风险管理过程中，应结合供应商属性、行为、评价标签体系，充分研究数学算法模型，并应用Python、R等工具建模推演，构建供应商评价模型，全面刻画供应商画像。
2.1画像构建与数据分析
供应商画像模型旨在帮助管理供应商、优化投标决策，因此画像构建的关键过程在于结合实际业务情况定性地选取投标决策关心的供应商评价指标，定量化评价指标，最后选取合适的评价维度给供应商贴上标签，通过不同维度的标签还原供应商的“画像”。因此，数据处理和分析建模的过程应该基于上述关键过程的指标数据特征以及业务分析逻辑。现在针对供应商画像的研究还不算特别多，我们以流行的“用户画像”分析进行对比，从而可以发现供应商画像和用户画像有何异同，从用户画像当中又能寻找到什么可行的分析思路。图1是用户画像的一般流程。可以发现供应商画像与用户画像的建模过程本质上都是数据收集-建模-画像成型的过程，区别只是在于：首先，画像构建的目的不同，用户画像的目的是进行精准营销，而精准营销的建模工作是要对用户分类后对不同类别用户的消费行为进行预测。而供应商画像的目的是为了精准管理、精准招标，建模工作是要对供应商分类后对不同类别的供应商进行评级。其次，画像的标签维度不同，标签维度的构建同样是从画像构建的目的出发，用户画像关心的是用户的购买能力、行为特征、社交网络等，供应商画像关心的是供应商的商务状况、产品质量、信用状况。（1）数据收集。通过访谈和调研搜集数据，确定供应商指标的打分逻辑和统计口径。（2）数据预处理。对收集到的数据进行清洗，目前收集到的数据量非常小，且需要进行整合、预处理，包括缺失值和异常值的处理、数据数量级的统一、后续分析所要进行的标准化处理。在构建供应商画像的现有数据中，资格评审涉及的商务与技术两大维度的数据已经根据权重进行了打分，分数的数量级为10以内，因此部分数据只需要剔除不满足资格评审的数据（表现为所有维度都为0值）以及数值超出权重的分值。履约评价的数据有物资合同签订及时率（0-100%）、一次性试验通过率（0-100%）、到货及时率（0-100%）和不良行为记录（分值范围0.1-12）。对于这部分数据需要根据权值进行标准化，由于权值需要根据评价标准进一步确定，因此目前只需要将不良行为记录的量化数值压缩到与0-100%相同的范围。（3）数据降维。目前的供应商信用风险评级指标过多，不能满足供应商画像的特征提取与分类要求，需要进行降维处理。拟采用关联性分析和主成分分析降低指标维度，同时最大化保留原有数据的信息。在资格评审中，商务基本面信息的数据涉及15个指标，技术能力更是高达10余个，这些指标反映的意义具有较强的关联性（共线性）且在有限的数据量的情况下变量过多将会大大降低模型的自由度从而影响精确度，因此为了满足后续的分类和拟合要求，必须要剔除冗余变量，对指标进行降维处理。（4）特征分类。结合业务理解初步确定分类个数（供应商不同特征维度的级别个数），利用聚类分析算法对供应商不同特征维度进行分类，后续根据分类情况和数据特征适当调整分类个数。在构建标签之前，需要对供应商进行分类，由于目前的数据是不具有分类结果标签（y值），因此这是一个无监督的分类问题，无法采用决策树、神经网络等学习类模型；又因为目前数据集的数据量非常少，需要大量训练数据的无监督深度学习模型也不适用，因此，针对无监督和小样本的特点，选用聚类分析解决分类问题。聚类试图将数据集中的样本划分为若干个通常是不相交的子集，每个子集称为一个“簇”。通过这样的划分，每个簇可能对应一些潜在的概念（类别），如“财务状况良好”、“技术能力强”等。不过，这些概念对于聚类算法而言事先是未知的，聚类过程仅仅能自动形成簇结构，簇对应的概念语义需要结合业务来把握和命名。常用的聚类算法有K均值算法、层次聚类算法等非常多，而针对现有的数据，K-means算法适用的情景是：簇数确定（同维度标签评级个数确定）且较少、数据量较大；而Hierarchicalclustering适用簇数不确定（可能有一定范围）、数据量相对大的情况。具体采用哪一种分类算法要根据数据情况以及业务分类要求和可视化要求而定。（5）分类结果检验。通过计算该特征维度不同类别的供应商的加权总分对分类后不同簇的供应商的总分进行统计上的显著性检验。（6）构建画像标签。结合对供应商管理评级的业务理解，从数据层面分析该特征维度下不同簇的供应商的区别，并增加语义内容。
2.2设计供应商画像
关键词： 精益制造；价值流；成本；JIT物料供应；风险；协同
Key words： lean production （LP）；value stream； cost；JIT material supply；risk；synergizing
中图分类号：F274，F224.5 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）02-0025-03
0 概述
物料控制与管理是生产与物料控制的重要组成部分，是配合生产计划，对企业生产经营过程中的各种物料进行有计划的采购、存储、供应和使用等一系列组织、控制与管理工作。在企业资源计划ERP中，物料不仅是生产过程所需要的各种原材料、辅助材料、燃料和动力及配件、工具等，还包括产成品、设备等[1]。本文提到的制造物料限于产品的原材料及其在制造过程中各种形态的在制品乃至产成品。一般产品的材料成本是产品成本结构的主要因素之一，大约占50%左右，甚至更高[2]。设某产品的单位成本，直接材料80元，直接人工30元，制造费用20元[2]。如果该产品单价150元，则该产品销售毛利对各个成本项目的敏感程度如表1所示。表中敏感系数如式1[3]所示。在产品单价和其他条件不变的情况下，直接材料只要降低8%就可以达到使销售毛利提高30%的效果，可见企业经济效益对物料成本的敏感程度很高，进行制造物料的有效控制与管理，对于企业经营降低成本提高经济效益具有重要的意义。本文从成本出发对物料供应控制与管理进行价值流分析与研究，提出相关问题的解决方案。
敏感系数=目标值变动百分比/因素变动百分比（1）
1 精益制造模式下的物料控制与管理
精益制造思想指出，企业产品价值（Value）的增值流，体现在从产品概念形成到实现，或者产品从订单到交付，或者产品从原材料到产成品的一切活动按顺序的价值流组合中。
依据是否对客户等所有利益相关者认可的产品价值做出贡献，整个价值流中的所有活动和任务可以划分为增值、第一种浪费、第二种浪费三种活动[4]。
进行精益制造模式下的物料控制与管理，就是在进行企业经营物料控制与管理价值流分析的基础上，立即消除物料控制与管理第二种浪费活动，不断改善逐步消除物料控制与管理第一种浪费活动，不断完善物料控制与管理增值活动。要确保价值流顺畅的流动，就是确保物料在产品制造过程中顺畅的流动，下游需求拉动上游操作，形成稳定、连续的物料流。克服浪费，实现准时（JIT）物料供应。
2 物料控制与管理的价值
企业经营的物料控制与管理和生产控制与管理是互相影响和制约的。不妨把企业产品制造任务中的物料控制与管理作为一个项目或者子项目来看待，简称物料项目。一个物料项目的全生命周期起始于企业某一时段产品制造任务生成的那一刻，结束于产品制造任务完成的那一刻。物料项目的全生命周期价值，是通过合理的平衡物料项目的利益相关者对项目的期望，降低相关风险和浪费，在项目的全生命周期中最大限度的满足这些期望的过程来实现的。物料项目的利益相关者，包括物料供应商、物料运输商、客户、制造商及其内部物料项目相关部门与操作者。物料项目的价值，依据物料项目为满足产品的TQCSE（交货期/风险、质量/功能、成本、服务、环境）五大要素[5]做出贡献的程度而来确定。为了达到产品的TQCSE要求，物料供应首先要满足TQCSE要求。经典价值理论把功能、成本作为衡量价值的基本要素，后来又把进度、风险纳入衡量价值的基本要素。本文提出，功能、成本、时间、风险、质量、服务、环境，都应该作为衡量价值的基本要素，如图1所示。而风险是时间与工艺过程的函数；质量是功能与工艺过程的函数；成本是功能、时间、风险、质量、服务、环境的函数，是这些要素综合效益的货币化描述。由此，物料项目的价值仍然可以利用经典的价值公式[4]来描述，如式（2）所示。成本、风险、质量函数如式（3）-（5）所示。
V=F/C （2）
式中，V—价值；F—功能；C—成本。
C=C（F， T， R， Q， S， E） （3）
式中，T—时间（交货期、进度）；R—风险；Q—质量；S—服务；E—环境。
R=R（T， P） （4）
式中，P—工艺过程。
Q=Q（F， P） （5）
实现物料项目全生命周期价值的关键阶段在物料供应过程。如图1所示，物料项目全生命周期价值体现为物料项目过程的价值和物料项目交付物的价值。价值必须在所有利益相关者的需求中进行科学平衡，求得价值的最佳效果，求得所有利益相关者的认可。
根据图1进行物料项目价值分析，得到物料项目的价值要素如表2所示。物料项目技术性要素是项目的基本性能要求，是物料项目的基本因素和先决条件。首先对技术性要素进行分析和评价，技术性要素满足需求，再对其他要素进行分析评价。
3 物料供应的工作流与物料供应成本
物料供应的优化工作流如图2所示。按照事前、事中、事后进行阶段划分。事前做好物料供应控制与管理的基础工作，事中做好物料供应的实施监控工作，事后做好物料供应控制与管理的评价反馈工作。伴随着物料供应工作流的是产品和企业经营的价值流。为使物料供应对价值流的负面影响最小，必须使物料供应成本达到最低。物料供应成本包括物料成本和物料供应风险成本两大部分。
3.1 物料成本 物料成本包括物料价格成本、物料运输成本、物料库存成本。
①物料价格成本是企业物料供应部门与供应商洽谈确定的物料采购价格，与企业对物料的技术性要求有关，包括物料材质、品种、规格、质量、批量、提前期等对物料供应的要求。
②物料运输成本是企业物料供应部门与运输商洽谈确定的物料运输价格，与企业对物料的技术性要求有关，包括物料材质、品种、规格、质量、批量、提前期等对物料运输的要求。
③物料库存成本是企业为保存物料而发生的成本，包括库存物料资本成本、库存物料空间成本、库存物料服务成本。
3.2 物料供应风险成本 物料供应风险成本包括待料风险成本、呆料风险成本、物料运输风险成本。
①待料风险成本是指由于物料供应失误而造成的损失，包括物料供应未按照正确的时间、品种规格、质量、数量、地点位置送达，造成的紧急采购损失、停工资源损失、产品缺货造成的延迟发货和丧失销售机会损失、商誉损失。
②呆料风险成本。呆料是指呆滞在企业仓库中长期未被生产使用的物料。呆料风险成本包括呆料贬值风险损失、呆料库存风险成本，呆料风险成本的程度会影响呆料库存价值和相应的持有成本。呆料贬值风险成本反映了呆料存货的现金价值下降的可能性，这种可能性远远超出企业的控制范围。
呆料库存风险成本包括与陈旧、破损、丢失、被盗以及库存物料的其他风险相关的成本。
4 基于价值流的制造物料控制与管理
为了保障企业经营，保障企业产品生产进度能够按照生产计划有效实施，保证企业物料供应是前提条件。要求物料供应必须保证在生产需要的时候，以正确的方式，在正确的地点，提供正确批量的正确物料，否则将会产生物料供应待料风险成本。
如果为了规避待料风险而增加物料存储，将会增加物料供应库存物料成本，可能会发生呆料风险成本。为解决这一物料供应控制与管理的两难问题，根据精益制造理念，实施JIT物料供应，基于价值流进行制造物料控制与管理，是行之有效的方法。
如图2所示，主要包括以下方面。
4.1 供应商资源的闭环管理 供应商资源闭环管理包括供应商的选择、供应商的培养、供应商的监控、供应商的评价。
4.1.1 供应商的选择 建立供应商的评价体系，从JIT、价值流出发建立评价指标和评价方法。不仅考虑供应商的供应价格、供应质量、地理位置，还要考虑供应商的核心竞争力、商誉、合作愿景，注重技术互补、技术创新，缩短供应物流周期、提高服务质量，着眼于长远合作，风险共担，实现企业与供应商在市场竞争中的协同共赢，降低物料供应风险。
4.1.2 供应商的培养 对所选择的供应商给予技术支持，信息共享，帮助供应商提高对企业的JIT供应能力，降低物料供应待料风险。
4.1.3 供应商的监控 对供应商的企业订单供应过程实施监控，帮助供应商实现对企业订单的JIT。根据不同供应商订单的供应情况，实行供应商订单差别付款制，对供应商的供应行为进行导向，降低物料供应待料风险，改善供应商供应行为。
4.1.4 供应商的评价 建立供应商订单行为评价体系，从JIT出发建立评价指标和评价方法。对每个供应商的每个订单行为进行实时评价，实时更新供应商级别，实时决策供应商订单付款方式，进行供应商信息反馈，改善供应商供应行为。
4.2 物料供应提前期与计划时段的闭环管理 根据企业经营的内部和外部环境，做好物料供应的待料风险和呆料风险的JIT综合平衡，当待料风险成为企业经营的主要矛盾的时候，适当调整加大物料供应的提前期，适当调整减小物料供应的计划时段，可以降低物料供应待料风险。按照生产任务的物料需求与供应情况，实时调整物料供应提前期与计划时段，降低物料供应风险。
4.3 物料供应的闭环管理 物料供应闭环管理包括物料采购订单计划编制、物料采购订单能力计划校核、物料订单生成下达、物料订单进度监控、物料订单交货验收入库、生产备料发料入库、物料供应评价。
4.3.1 物料采购订单计划编制 制定科学合理的物料消耗定额和物料储备定额；根据企业生产任务做好物料综合平衡。根据企业MRP物料需求计划/JIT准时制造看板、物料库存情况、供应商资料、物料供应提前期与计划时段制订采购订单计划。
4.3.2 物料采购订单能力计划校核 考虑企业资金JIT风险、供应商JIT、运输商JIT风险，根据企业JIT资金能力与供应商JIT供货能力校核采购订单的可行性，必要时对采购订单计划甚至MRP与JIT计划进行调整，确保物料采购订单计划的JIT可行性与严肃性，降低物料供应风险。
4.3.3 物料订单生成下达 通过校核的物料采购订单必须JIT生成下达。必须确保企业订货的JIT能力，降低物料供应待料风险。
4.3.4 物料订单进度监控 对企业订单的供应商供应过程实施监控，帮助供应商实现对企业订单的JIT，降低物料供应待料风险。
4.3.5 物料订单交货验收入库 在物料验收入库、保管保养、存放、发料、送料、账物盘点等工作中实行科学管理。按照既定规程对供应商的企业订单交货进行物料验收入库，实时反馈物料库存信息，降低物料供应风险。
4.3.6 生产备料发料出库 科学备料、做好物料回收、修旧利废。根据生产计划JIT备料发料出库，实时反馈物料库存信息；在库存条件满足的情况下，确保生产备料JIT能力，在正确的时间，以正确的方式，按正确的路线，把正确批量的正确的物料，送达正确的地点，每次都刚好、及时，降低物料供应风险。
4.3.7 物料供应评价 建立物料供应的评价体系，从JIT、价值流出发建立评价指标和评价方法。按照生产任务，对每项物料的供应行为进行实时评价，进行物料供应信息反馈，改善物料供应行为。
4.4 物料供应的战略管理 物料供应的战略管理包括物料供应的制度管理和物料供应的JIT协同。
4.4.1 物料供应的制度管理 科学建立健全JIT物料供应控制与管理制度，包括责任制度、计划管理制度、采购制度、仓库管理制度、限额供料制度、验收制度、统计制度、定额制度等，从制度管理上降低物料供应风险。
4.4.2 物料供应的JIT协同 物料供应的JIT协同包括企业外部协同和企业内部协同，对企业经营具有重要战略意义。
企业外部协同要求建立稳定的供应商资源和客户资源，着眼于长远合作，风险共担，信息共享，利益共享，以物料供应JIT确保客户需求得到JIT满足，实现企业供应链在市场竞争中的协同共赢。
企业内部协同要求企业物料供应部门与其他部门保持良好的协同关系，以物料供应JIT确保生产需求得到JIT满足，实现企业经营JIT的良性循环。
5 结语
对物料供应进行有效的JIT控制与管理，对企业经营降低价值流中的物流浪费，提高经济效益具有重要意义。本文在对物料供应工作流程和价值流进行成本分析研究的基础上，提出了基于精益制造与价值流的制造物料供应控制与管理的解决方案。在企业生产经营过程中取得了良好的效果。需要结合不同企业的不同情况进行运用和不断完善。
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关键词：供应链 中断 风险 评价
引言
现如今企业所处的市场由原来的卖方市场变为买方市场，供应链的运作出现了从消费者到零售商再到制造商的拉动模式。随着市场环境的变化，其不确定性在增强，竞争日益加剧，加上供应链节点的增加，供应链面临着越来越大的潜在风险。近些年来发生的一些突发中断事件，如“飞利浦工厂火灾” 事件、“苏丹红”事件等，企业都为之付出了较大的代价。在前些年的FM Global 和Harris Interactive的调查结果中也可以看到，北美和欧洲的一些全球领先企业中，超过一半的首席财务官、出纳和风险经理认为与财产相关的风险和供应链中断是对主要收益来源的重大威胁。这也揭示出供应链中断风险管理需要被提上日程，变为供应链风险管理的重中之重。
供应链风险管理概述
目前在供应链风险管理理论领域已经有了一定的研究，从本质上来說，供应链中断风险是供应链风险的一种类型，所以供应链中断的某些因素和供应链风险的一些因素相互重合是必然的。
（一）国内研究现状概述
国内关于供应链中断风险的研究多数表现为定性的综述性文章，比较有代表性的研究有：马士华把供应链风险因素归纳为内生风险和外生风险两大类；丁伟东等提出自然环境和社会环境因素—独家供应商风险、信息传递风险、物流配送风险、财务状况风险、市场波动风险、合作伙伴风险和利润分配风险。
（二）国外研究现状概述
Sunil Chopra教授把中断视作供应链风险的首要威胁，并认为自然灾害、劳资纠纷、供应商破产、战争和恐怖袭击、依靠单一供应商等诸如此类的风险驱动事件都可能导致供应链中断的发生。
Lewis归结了三种主要的供应链中断风险，分别是经济中断、需求中断和供应中断。其中供应中断又分成两种：一是供应商没有能力；二是产品在从供应商到客户的运输途中出现了问题。
Paul R.Kleindorfer则归纳出了三类引发供应链中断的因素：一是运营风险，主要指设备故障、不可预料的供应中断、劳资纠纷引起的人力问题；二是自然灾害；三是恐怖事件与不稳定的政治环境。
现有文献的研究一般集中在供应链风险的协调与控制方面，在研究供应链风险的识别、评估这样等风险管理的基础方面的文章相对较少，针对供应链中断风险评价的研究就显得更少。针对这样的研究现状，本文基于需求主导的拉动式供应链模式，对供应链中断风险的评价进行一定的分析研究。
供应链中断风险评价指标的构建
（一）供应链相关定义
本文引用马士华给出的供应链定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。从供应链的定义出发，供应链具有以下几个特点：
1.复杂性。供应链比一般单个企业的结构模式更为复杂，因为供应链是一个多节点的模式，其网络链条中往往要包括原材料供应商、制造商、外部供应商、运输公司、配送中心、分销商、零售商和顾客等各种不同的企业。这些企业之间又存在着多级复杂的关系，如供应、生产和销售等。
2.动态性。供应链是在市场环境多变、竞争全球化的背景下产生的，因此其结构和功能需要动态的改变，才足以适应市场需求的变化和核心企业的战略变更。
3.面向用户需求。客户的需求触发整条供应链中生产活动的产生，物流、资金流、信息流也随之流动起来。
4.交叉性。供应链中的每个节点企业可能同时与另外几条供应链上的企业存在供求关系，他们同时会服务于多条供应链。因此，大多数的供应链与供应链之间是相互交叉的。
5.协调性。供应链中的各个节点企业的关系正在向着合作双赢的趋势发展，整条供应链是一个利益共同体，处于供应链中的企业应该是一种合作伙伴关系。以核心企业为领导，在相互信任的基础上发挥最大的协调性，以期获得整体利益的最大化。
6.层次性。供应链的各节点企业的地位和作用各不相同，可以划分为核心企业、主体企业和非主体企业，具有层次性。
供应链中断常表现为供应链物流、生产、信息流、资金流的暂停或失败，或供应链系统结构根本上的改变。本文根据拉动式供应链的特点，选择以整条供应链中的物流、资金流和信息流的暂停或者失败为出发点来探究引发供应链中断的因素。出于分析问题的逻辑性及从整体到局部的原则，选取以下指标作为供应链中断风险的评价依据。
（二）物流方面存在的供应链中断风险
顾名思义，物流指的是产品（有形产品或者无形产品）的流动，首先必须有满足订单的产品，其次必须组织相应的运输方式才可以构成供应链中的物流。因此，本文从产品的供应和运输这两个视角来选取物流方面的中断风险评价指标。
1.供应中断风险评价指标。企业上游的供应商不能满足下游客户对产品或零部件的要求，即供应中断风险，它主要包括以下两个因素：一是安全库存不足风险。在精益生产的指导下，很多企业追求“零库存”，但是安全库存不足造成的风险也随之而来。安全库存直接影响缺货率，缺货率越大，顾客服务水平越小，则安全库存不足的风险越大。缺货率=年缺货次数/年订货次数；二是单一供应商风险。信息时代产品趋于同质化，企业在采购时若仍然采取单一供应商模式则可能造成买卖双方价格上面的不对称。一旦所选择的供应商的运营出现问题，采购企业便不能获得所需的产品，形成供应中断风险。
2.运输中断风险评价指标。指产品在从供应商到客户的运输途中出现问题，主要包括以下两个风险因素：
产品途中受损风险。将产品完好无损地运输到客户手中是运输的关键，物流途中需要做好各种防范措施。运用一段时间周期内的产品受损率来表示此类风险：产品受损率=产品受损数量/总交货量。
送达不及时风险。如何能够将产品及时送达到客户手中是衡量运输能力的一个重要指标。在运输的途中往往会遇到一些如运输设施故障等负面的影响因素。在此用一段时间周期内的产品准时送达率来作为运输风险的衡量指标之一：准时送达率=准时交货次数/总订货次数。
（三）资金流方面存在的供应链中断风险
资金的顺利流动对于企业良好的运作十分重要，然而现代企业运作中资金流与物流往往不是同步的，再加上供应链节点的增加，运营环境的复杂性增强，这就使资金方面中断风险的发生成为可能。本文选取财务状况风险和金融环境风险两个指标作为评价资金流方面中断风险的依据。
1.财务指标。相关的财务指标可以反映供应链中相应企业的资产运营能力、赢利能力和发展能力，本文选取以下两个主要财务指标作为风险评价的标准：一是净资产收益率低风险，净资产收益率反映了供应链中的企业运用投资取得回报的能力，此项指标值越高表示企业运用净资产的获利能力越强，财务风险越低，净资产收益率=一定时期内的净利润/同期净资产；二是资产周转率低风险，资产周转率反映了企业全部资产经营的质量和利用效率，此项指标值越高表明来年利用相同的资产收益也越多，财务风险越低，资产周转率=一定时期内的销售收入/同期资产总额 。
2.金融环境指标。包括两个指标：一是通货膨胀风险，通货膨胀导致的最直接的后果就是物价的上涨，这给企业的购买和销售活动都造成了一定的影响，通货膨胀率越高，风险越大。通货膨胀率=（现期物价水平-基期物价水平）/基期物价水平；二是汇率波动风险，对于一些进出口的贸易，还需关注汇率波动风险，汇率波动越大，风险水平越高。
（四）信息流方面存在的供应链中断风险
1.信息获取风险。如今信息已经成为了一个不可忽略的生产要素，然而环境的不确定性和供应链的复杂性使信息的获取和传递都存在着一定的风险隐患，选取信息获取和信息传递两个方面进行分析：
一是客户需求骤变风险。在拉动模式的供应链中，生产活动是围绕最终客户需求展开的。需求急剧增大，则供应会产生不足；需求急剧减少，则产品会过剩，额外的库存管理费用和产品变质的损失都会产生，从而形成供应商下游节点之间的中断。
二是需求预测偏差风险。供应商希望下游企业的采购是大量且稳定的，下游企业则希望上游供应商能够保证灵活的供应以实现柔性化的生产和销售。因此，准确的需求预测能够帮助供应链中这一冲突的协调。需求预测偏差是衡量企业对市场需求敏捷反应力和预测准确能力的指标。需求预测偏差率=|预测需求量-真实需求量|/真实需求量。
2.信息传递指标。供应链上的信息流从最终客户端向原始供应商端传递的过程中，由于信息共享难以有效实现，使信息发生扭曲而逐渐放大，从而影响上游供应商的生产、供应、库存和营销计划。此项风险称为牛鞭效应风险，它是信息传递过程中经常会发生的现象，选取其作为该项风险的评价指标。
供应链中断风险的评价
供应链中断风险的综合评价是一个涉及到多因素的问题，既有定性指标又有定量指标，本文选择了AHP（层次分析法）和多级模糊综合评价法相结合来进行供应链中断风险的评价。对定量指标根据具体数值和企业自身的风险等级划分的情况引入模糊数学的方法进行处理；对定性指标采用模糊统计法，进行专家调查得出模糊评级矩阵之后再进行信息的综合处理，从而实现定性和定量的相结合。具体处理步骤如下：
本文的模糊评价指标集R由三层因素构成，具体指标构成如图1。本文采用五级评价集来表示专家对评价对象作出的评价结果，V=（V1，V2，V3，V4，V5），其中依次代表风险高、较高、一般、较低和低。对相应的等级赋值：U=（u1，u2，u3，u4，u5）=（10，8，6，4，2）。
（一）确定各指标与风险之间的关系即隶属度
一是定性指标—模糊评价矩阵YK。对于各项定性指标X1，X2，…，X16，请专家对它们对应于哪一个风险评价值进行评价，综合各个专家的意见，得出评价矩阵Y=(yij)16x5，其中yij表示对指标Xi作出第j级评语的专家人数占总参评人数的比率。
二是定量指标—引入模糊概念。将各项定量指标的可能取得的值域划分成五个区间，分别对应上文确定的风险五级评价值ui，然后计算出指标的实际值。将指标的值视作某个区间里的点，该区间中点的隶属度为1，相邻两个区间中点的隶属度为0，其隶属度函数为：
其中，Mi-1、Mi、Mi+1分别表示区间中点的值，根据这个公式可以计算出该指标值落在第j级评价上面的概率，从而得出定量指标的评价矩阵。
（二）计算模糊综合隶属度值集D
设指标体系中单因素评价矩阵为Yk ，由Yk和风险评价集U可得评价值：Dk=YkU`（k=1，2，…，16）；用层次分析法确定各级指标的权重W，综合评价得出结果。由 Dk和该指标的权重 Wk，可以得出该指标的评价结果：Hk=WkDk 。同样由整体评价集和权重集可以推算出该企业中断风险的综合评价得分。
案例分析
A公司是一个家电行业的企业，通过对公司历史资料的查阅，以及对市场、财务及其物流相关员工发放问卷的形式，搜集整理到下列数据（定性指标是通过问卷调查，采用专家打分的方法量化分析）：
（一）模糊评价法计算风险评价矩阵
1.如表1所示，定量指标：缺货率X=4%，根据隶属度的计算公式：y3=(4-2)/(4.5-2)=0.8；y4=(4.5-4)/(4.5-2)=0.2 ；未准时送达率 X=2%，同上，根据公式计算得出y3= y4=0.5 ；受损率X=0.8%，y4=0.3，y5=0.7；净资产收益率X=6.9%，y2=0.17，y3=0.83；净资产周转率X=1.05，y3=0.2，y4=0.8；CPI=6.35%，y3=0.95，y4=0.05。
2.定性指标—专家打分法。邀请该公司物流、市场已经持续改进部门的相关负责人和一些资质比较老的员工进行打分，整理得到表2。
λmax =1/4*Σ（AW）i/Wi=4.014；CI=(λmax-n)/(n-1)=0.0047；查表得 n=4，RI =0.89，CR=CI/RI=0.0052
2.资金流风险指标权重的确定。，M=（15 4/3 1/20），经过一次性检验，得到资金流风险的各项指标权重W2=（0.627 0.280 0.094）。
3.信息流风险指标权重的确定。，M=（12 1/3 1/4）T， 数据分析过程和物流风险相同，通过一致性检验，信息流风险指标权重W3=（0.635 0.191 0.174）。
综上，对于物流、资金流、信息流这三个一级指标用同样的方法计算得到权重为：W=（0.418 0.322 0.270）。因此得到下列的风险指标值：物流风险R1= U1W1= 6.48608；信息流风险R2= U2W2=（8.6， 6， 7）（ 0.635 0.191 0.174）T=7.825；资金流风险 R3= U3W3= （6.34，6.3，3.9）（0.627 0.280 0.094）T=6.10518；总的供应链中断风险R=UW=（6.48608 6.10518 7.825）（0.418 0.322 0.270）T=6.78975。
所以，从各项指标值可以分析得出，该公司的供应链中断风险处于一般偏高水平，应该引起注意并且根据相应的风险指标进行改善。
结论及建议
供应链中断风险是供应链风险中的一种比较严重的风险，一旦发生将会给整个供应链系统造成不可避免的损失，所以对供应链中断风险进行防范成为供应链风险管理的一项重要任务。本文研究了企业供应链中断风险评价的指标并给出了量化分析的方法，通过计算各项指标的得分情况，可以判断这项指标所在的风险水平，帮助企业尽早发现供应链存在的中断风险并为其提出相应的改进措施提供参考的基础。企业可以从下面几个方面入手防范供应链中存在的中断风险：
第一，建立定期核查各项指标的制度，以便于及时发现其所在的供应链系统中的问题。如果风险得分超出了正常水平可以及时纠正，以免中断事件的发生，影响企业的正常运作。
第二，权衡风险和收益之间的关系。不同的风险程度对应着企业运营的稳定性，但是对风险进行控制的成本也是要考虑的。企业应该认真权衡风险和收益之间的关系，并不一定要将风险降到最低水平，而是应该找到最佳的平衡点。正如安全库存一样，并不是库存越少越好，库存少了，管理的费用降低，但是物流中断的风险增加。
第三，要有系统的观念。供应链是一个整体的系统，随着供应链网络复杂程度的加深，任何环节的中断都会影响整个系统的运行。所以，应该具备全局观念，建立信息共享制度，并且保证信息能够准确及时地在整个系统传达。
参考文献：
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关键词： 供应链协同；大型客机；供应商选择；指标体系
Key words： supply chain coordination；large passenger aircraft；supplier selection；index system
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）12-0036-03
0 引言
大型客机研制是我国工业、科技和综合国力的集中体现，为了早日成功实现“让中国的大飞机翱翔蓝天”的目标，《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》将研制和发展大型客机确定为国家重大科技专项，将其作为创新型国家建设标志性工程。我国大型客机项目采用“主制造商―供应商”的管理模式，决定了大型客机项目的研制必须和供应商紧密合作，供应商是大型客机研制项目的战略伙伴。主制造商（整机制造企业）对供应商的选择实行严格准入制度，从资金、设计制造能力、成本、人力资源、市场准入条件等方面选择最优秀的供应商进行合作研制，风险共担，利益共赢。为确保研制质量，顺利实现研制目标，需要大型客机制造企业与供应商之间建立良好的合作共赢关系。关于供应商评价的研究，国内外已形成一些较为成熟的理论。文献[1]列出了50条独立的准则（影响供应商选择的特征）作为供应商选择评价时必须考虑的依据，文献[2]回顾了自1966年以来与供应商选择相关的74篇文献，着重讨论了供应商选择过程中的23条准则（涉及质量、配送、价格和态度等），文献[3]以空中客车公司系列客机为例分析了制造客机的各成员国对空中客车公司的资金支持和一些经验教训，文献[4]在明确西飞公司与其供应商是一种配套协作关系的基础上构建了西飞公司供应商管理体系，文献[5]等将影响供应商选择的主要因素归结为四类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境等，文献[6]构造了基于质量、交付能力、价格、生产能力、密切合作关系等方面的航空发动机企业供应商评价指标体系，文献[7]基于样本分析研究了制造商和供应商的联动关系，文献[8]研究了基于供应商质量的供应商认证及评价问题，文献[9]研究了从定价角度的供应链协同合作问题，文献[10]研究了零售商与供应商管理库存的比较。现有研究表明，以前的研究主要侧重于成本、质量、价格、交货期等指标，试图建立质量和服务有保证的供货体系，基本上承袭于传统的供需管理模式下的供应商管理的要求，主要不足表现在以下2个方面：针对一般采购模式下的选择评价问题；缺乏对实现信息共享、风险共担的协同研制供应链管理的供应商选择评价研究。对此，本文基于波音公司供应商选择评价的经验，细致分析了我国大型客机协同研制供应链情景下的供应商选择评价因素，进而提出了评价指标。
1 波音公司供应商评价的经验借鉴
波音公司是世界上最大的民用飞机制造商，将自身的管理实践总结提炼形成“先进质量体系”。在供应商质量管理方面，波音公司要求其供应商贯彻执行“先进质量体系”，并建立了有效的监督、评价管理模式。
①重视供应商质量管理体系的一致性，积极推行先进质量管理体系框架，以提升供应商能力，培育符合波音标准体系的合格供应商。波音公司对供应商的管理是全周期、全范围的，对二级、三级及其所有的供应商都采取不同程度的全周期管理。波音公司在考察潜在供应商的时候，综合考虑供应商的生产能力、企业信誉、财务状况、地理位置、经营业绩、可靠性、产品质量、物流和供应商与客户的协作关系等方面。波音公司形成了适合于本企业的管理运作方式，即先进质量管理体系（AQS），该体系与国际航空航天质量组织制定的AS9100系列标准要求相融合。
②关注供应商研发和制造过程的质量控制手段，敦促供应商采用先进的质量管理技术方法，以实现稳定和共赢的联盟局面。波音公司要求供应商控制过程中的波动，尤其是关键特性的波动。为了实现波动控制，波音公司将质量与可靠性技术方法汇编成册，提供给供应商，详细说明了这些方法和工具的适用条件和步骤。工具手册将审核、流程管理、流程改进等方法集为一体，将质量与可靠性适用的统计方法、工具程序化、系统化，为供应商进行过程管理提供便利。波音公司也要求供应商不断采用先进的质量管理方法，从成本、进度、质量、减少浪费、顾客满意度和利润几个方面实现可测量改进。
③致力于供应商选择评价手段的改进和创新，基于系统、科学的供应商评价体系，实现公平和合理的供应商选择评价，有效促进和激励供应商能力全面提升。波音公司建立了有效的供应商评价体系，通过建立供应商绩效测量体系（SPM）和监督管理体系，实现了对供应商的系统管理，从质量、交付期和总体绩效3个方面进行评分，实现了可量化的绩效测量。绩效测量的结果为供应商进行波音卓越绩效奖评奖提供了依据，有效促进了供应商质量管理达到卓越。
2 大型客机供应商评价影响因素
2.1 基于过程管理的大型客机供应商评价影响因素分析
①基于产品控制过程的供应商评价影响因素分析。无论是预发展、工程发展还是批产阶段（图1），进度有效控制都是保证项目顺利实施的关键因素，例如预发展阶段的初步设计方案完成、关键技术攻关，工程发展阶段的试制和实验及最终相关部门审核，批产阶段的生产许可证获取等等，某个阶段的实施情况脱离进度控制，将导致整个项目的延后，因此需要对供应商控制进度的能力至关重要。成本和费用是最终产品竞争力的决定因素之一，在产品实现过程应该注重对费用的控制。成本是企业为获得单位产品所支付的费用总和，不仅仅指采购产品的价格，更包括为获得该产品所支付的各种不固定费用，考察供应商是否具有竞争优势，更要看整体成本。供应商应该具有较强的采购成本风险承受能力，同时为建立长期的战略合作关系，供应商还应该有着良好的主动降低成本的意愿。产品生产过程，无论是试制还是批产阶段，供应商的质量和技术水平都是必须重视的关键因素。在生产过程中，有必要应用过程控制能力指数对供应商进行实时评价，不断检测供应商的生产、制造能力，保证最终产品的质量。在产品实现过程，尤其是预发展阶段，需要供应商与主制造商不断沟通，供应商合作水平也是关键的评价影响因素，只有供应商的通力配合，才能保证项目的顺利实施与进行。
②基于产品交付过程的供应商评价影响因素分析。产品交付阶段的质量控制、运输条件以及服务合作水平都是必须重视的关键控制点，对项目最终成功起着至关重要的作用。产品交付后服务合作水平上升为对供应商考核的主要因素。产品交付过程主要划分为产品交付准备、产品交付实施和产品交付后续处理三个阶段。基于产品交付后续处理阶段的工作性质，供应商评价的主要影响因素总结为：质量水平、服务合作水平以及进度水平。综上所述，在产品交付过程，影响供应商评价的影响因素分析如下：质量水平：主要涉及产品在一次交货验收合格率；合作服务水平：主要涉及产品在交付时，供应商与买方的行动配合程度；进度水平：主要涉及供应商准时交货能力与柔货能力；运输条件：在产品的交付实施阶段，由于大型客机产品的特殊性，运输条件的选择也是供应商评价的重要影响因素。
③基于产品使用过程的供应商评价影响因素分析。产品在使用过程中涉及到的主要是航材设备等的维修。以可靠性为中心的维修（Reliability Centered Maintenance），是目前国际上流行的、用以确定设备预防性维修工作、优化维修制度的一种系统工程方法，也是发达国家军队及工业部门制定军用装备和设备预防性维修大纲的首选方法。其基本思路是：对系统进行功能与故障分析，明确系统内各故障的后果；用规范化的逻辑决断方法，确定出各故障后果的预防性对策；通过现场故障数据统计、专家评估、定量化建模等手段在保证安全性和完好性的前提下，以维修停机损失最小为目标优化系统的维修策略。基于产品使用过程的工作性质，供应商评价的主要影响因素归纳如下：服务水平：主要涉及响应时间及技术服务人员到现场、现场支持工作出勤率及加班工作时间、现场问题反馈及解决效率、对适航检查的支持和配合程度以及其它与技术响应相关的内容。质量水平：主要涉及运行过程中出现质量问题情况、耐久性、质量保证、重复故障、重大故障发生率、批准的让步申请/保留交付率/数量以及其它与质量水平相关的内容。综合水平：主要涉及供应商高层对产品使用过程及售后服务的支持和关注度。
2.2 大型客机供应商评价影响因素理论依据分析
大型客机由于研制、生产周期长，过程复杂，供应商评价涉及到多个阶段。每个阶段供应商评价的影响因素均不相同。如研发阶段技术指标很重要，而进入批产阶段技术能力已相对稳定进度指标就更为重要。尽管供应商评价的影响因素众多，但相关法律法规行业规范等文件规范了供应商行为，降低了供应商管理风险。从这些相关的文件体系中，可以分析出影响供应商行为的因素，为找出供应商评价指标提供理论依据。通过分析AS9100系列标准、波音的AQS体系、我国各类民用航空法规和国际相关法规惯例等文件，提炼出相应的供应商管理要求，寻找供应商评价要素（图2）。
评估各文件在每个阶段对供应商的要求，找出与供应商管理相关的内容，提炼影响供应商评价因素。如AS9100航空航天质量体系――设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式标准，部分内容规范了供应商在质量设计上的要求。质量水平是评价供应商的重要标准。从AS9100系列标准里，提炼出产品资料交付合格率、可靠性等相关指标。通过分析以上文件体系后可得到如下供应商评价影响因素：进度（准时交货能力、柔货能力）、质量（产品质量、产品可靠性）、成本（采购总成本及价格，成本下降的主动性）、服务（响应及技术服务人员到现场时间，售前、售中及售后服务）、其它（自然地理环境和经济技术环境等）。
本文统计了自2006年1月1日以来的国内相关文献，发现准时交货能力、产品质量（合格率）、价格出现频率非常高，而柔货能力与服务水平、相应能力、产品可靠性、经济技术环境等也相对较高。此外，企业合作兼容性、沟通能力、信息化程度、订货提前期、质量认证水平指标在文献中出现频率较高，而我们的评价指标体系中并未包含，可以考虑将这些指标加入进来。通过国外文献调研发现，出现了一些我们没有过多关注的指标，如订货提前期（Order lead time）、财务状况（financial position/status）、质量管理系统（quality management systems）、设计与研发能力（design and development capabilities）、信息化能力（networking capacity）、创新能力（Innovation）、合作意愿（willingness of cooperation）等。从国内外调研综合结果来看，现有国内供应商评价存在以下特点：重视成本价格，不重视合作共赢；重视质量管理，不重视对供应商的质量支持；重视交货提前期，不重视柔货能力。总的来看，在构建指标体系的时候没有从供应链整体效益提升角度考虑问题。
3 大型客机供应商评价指标构建
利用专家调查法对上文得出的评价因素归类分析，并对每一类评价因素命名，从而得到大型客机供应商评价的指标序数集，在各指标序数集中各包含几十项详细的考核点及考核内容，参与评价的专家根据详细的考核点和考核内容对各指标序数集进行评价。最终，得到对供应商选择评价的指标序数集如下：质量管理水平、进度管理水平、采购管理水平、生产研发水平、风险控制水平、合作服务水平。
质量管理水平：反映的是供应商投产后的产品质量控制情况，可以从产品资料交付合格率、使用过程中出现质量问题情况、可靠性重复故障、重大故障发生率和批准的让步接收情况等方面对供应商进行考察。
进度管理水平：反映的是供应商正式投产后的生产的效率水平，决定了能否及时地生产客户需求的产品，可以从包括准时交货率、柔货能力和待保留交付情况三个方面对供应商进行考察。
采购管理水平：反映的是批量生产后供应商对材料价格的控制能力和风险承担状况，从采购价格风险承受能力、对于所提出目标价的反应（新产品/新项目）、以及采购与生产环节成本下降的主动性等方面对供应商进行考察。
生产研发水平：反映的是供应商设计能力和解决技术问题的能力。可以从供应商导致的工程更改的影响、供应商产品的可靠性、供应商技术水平和解决问题的能力以及技术要求的反馈效率和有效反馈数量等方面对供应商进行考察。
风险控制水平：反映的是供应商防范和管控各类风险的能力，主要的风险种类有环境风险、技术风险、管理风险等。根据风险的种类，可以从供应商对法律法规、政府政策以及市场需求的把握，供应商创新能力、信息技术安全、新产品研发周期，企业组织结构、管理机制、信任机制、保密机制等方面进行考核。
合作服务水平：反映的是对客户的需求的服务能力及负责程度，从响应时间及技术服务人员到现场时间、解决现场问题的能力、紧急订货交付的配合、对适航检查的支持和配合以及针对主制造商和客户的产品培训服务等方面对供应商进行考察。
4 结论与展望
本文研究了我国大型客机协同研制供应商选择评价的指标体系构建问题，基于案例分析的方法总结了波音公司供应商管理的经验。从理论和实践分析的角度，基于过程管理和理论分析等方面研究了大型客机协同研制供应商选择评价的影响因素，并建立了涵盖六个方面大型客机协同研制供应商选择评价指标体系。下一步研究是基于我国大型客机协同研制的案例背景，不断研究和修正指标体系，细化指标测评点，积累相关供应商的数据收集平台，并从系统供应商、机体供应商等研究选择评价的策略。
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(一)、明确需求与规划供应
明确需求和规划供应是采购供应过程的起点，如果这一步没有做好，那么后面的所有步骤都将是有缺陷的。
决定并确认需求意味着要注意如下事项：
1．确切的需求是什么，如质量，型号，尺寸，性能等
2．如何检测质量
3.需要多少
4.什么时候需要
5.什么地方交货
6.如何组织运输
7.供应商需要客户支持的性质及其程度
8.供应商还需履行的其它义务及所需提供的信息。
(二)、评估与初选供应商
供应商评价与选择的过程包括多个步骤。该过程从确定进行潜在供应商评价所使用的标准开始，随后以这些标准为基础识别和筛选出企业想要评价的供应商，并为实现评价目标收集相关信息。企业应该为不同采购需求的相关评价标准设定不同的权重，并根据这些标准给不同的潜在供应商评定等级，从而得到最终的潜在供应商候选名单。
供应商评价过程的主要步骤如下：
1.确定供应目标和优先级别：包括要了解采购产品或服务时所需实现的目标及该目标的重要性。这些供应目标一般包括质量、可获得性、供应商支持和总成本等。
2.供应市场分析:这有助于企业了解供应市场的总体风险水平，其次可以帮助识别和选择最适合自己需求的供应市场细分。这就为企业确这天哪些细分市场中寻找供应商奠定了基础。
3.采购项目定位：包括利用供应定位模型，根据采购项目的支出水平和购险级别，确定企业将要进行的采购项目的类型是属于日常型、杠杆型、瓶颈型还是关键型的。这将有于确定一特定采购项目在供应商评价工作中的优先级别。
4.确定不同采购项目的特定供应策略及期望与供应商建立的关系类型：采购项目的类型不同，企业应该采取的供应策略也不同。了解将要与供应商建立何种类型的关系是成功地实施供应策略和供应商评价的重要基础。
具体如下：
（1）确定供应商评价标准
（2）识别潜在供应商
（3）潜在供应商的筛选
（4）对筛选出的供应商的更多信息进行调查
（5）设定评价标准的权重并评定供应商等级
（6）对选定供应商进行SWOT分析
（7）将结果录入企业的供应商数据库
（8）确定供应商发展策略
(三)、获取与选择报价
1.获取与选择报价的流程
（1）确定评估报价的标准
（2）确定邀请的供应商
（31）准备给供应商的招标函
（4）向供应商递交招标函
（5）接受并评估报价
（6）报价谈判
（7）接受报价/签订合同
（8）给未中标供应商的回复
2.在获取与选择报价流程之前的预备活动
（1）设定供应目标及优先权：这包括了解公司采购所需物品和服务时要达到的目标及采购的重要性。供应目标一般在品质、透用性、供应商技术支持和总成本的范围内设定。
（2）分析供应市场：这有助于了解市场上供应风险的总体水平。有助于确定和选择那些最能满足供应需求的细分市场，为确认供应商奠定基础。
（3）确定采购项目：包括利用供应定位模型来决定—取决于你的支出和风险水平—你将处理什么类型的采购项目：常规、杠杆、瓶颈还是关键项目。这也有助于确定对特定采购项目在获取与选择报价时花费精力的优先顺序。
（4）确定和评价潜在供应商
(四)、进行商务谈判
绝大多数谈判都包括以下三个主要阶段：
1.准备阶段
谈判准备是成功的基础，如果进行了充分的准备并且有明确的目标，那么谈判极有可能会成功并以最可能的方式达成满足公司需求的协议。谈判前的充分准备包括：
了解要达到的要求和须满足的需求
分析所采购项目的供应市场环境，包括经济背景
了解公司对所采购项目的采购战略
对希望与特定供应商建议的关系类型有明确的轮廓
分析供应商提供的商品或服务的价格及其成本构成
了解供应商的组织，包括其如何看待与公司的业务关系
了解谈判中代表供应商一方的人员
对谈判各方实力的对比要有清醒的认识
对涉及的双方进行SWOT分析（好优势、劣势、机会和威胁的对比分析）
了解谈判的目的和目标并制定出实现这些目标的谈判策略
2.会谈阶段
会谈阶段会涉及下列问题
（1）探索共同的问题
（2）试着去感受对方的潜在需求和利益
（3）通过询问相关问题去证实他们的需求、利益和期望
（4）注意倾听他们的回答、阐和询问
（5）对他们的需求和利益表示关注
3.后续阶段
一旦达成协议，需要确保协议中经过谈判达成的条款都能实施。
(五)、准备合同及管理合同
1.准备合同时，应注意以下要点：
（1）知道要获得什么，避免什么，以及如果事情做错，你的备选方案是什么
（2）了解你的供应商。
（3）有效的合同是每个当事人都获益的合同（双赢）。
（4）决接受不现实的承诺。
（5）避免含糊其词地起草并始终如一地使用术语
（6）牢记技术。
（7）牢记知识产权与工业产权。被认为是产权的东西愈来愈变得数字化和非物质化，在考虑文件和设计的条款之前，考虑“基于知识”的资源范围（商标、版权、专利权、技术秘诀和商业秘密）是非常必要的，而这些资源可能会不公司带来战略优势。
有明确的争议解决条款
有明确的终止条款
牢记文化。在国际环境条件下，意识到供应商的文化差异有助于确保起草的合同令满意。
2.管理合同
管理合同，重要的是需要制定合同管理计划，制定风险登记表。
1.合同过程量个支持程序的子项目，包括很多不同的“活动”和“里程碑”检查点。当准时交付很重要的时候，应该有一显示出关键活动、里程碑及其完成日期的进度表。这一进度表将使购买方能及时发理各种偏美国并采取纠正措施。活动是合同管理程序中要处理的具体任务，活动的共性是需要时间来执行，几乎都使用资源。程碑是合同项目主要完成目标，它只是时间上的检查点。里程碑应该是0%或100%完成，不存在“中间状态。
里程碑包括以下内容：
按照阶段向供应商进行支付时的目标交付日期
设计完成
开始生产
生产过程中，检查关键质量控制的点
起运
完成运输
完成安装
完成运作前的测试
完成培训
和供应商完成结算
完成合同
2.制定风险登记表
在实施合同管理计划的过程中，应留意进度风险，成本风险，质量风险，商业和其他方面的风险等。
二、珠海泛凌公司的采购管理现状及存在的问题
(一)、珠海泛凌公司简介
珠海泛凌贸易有限公司成立于1995年，是珠海天威属下的综合性贸易公司。天威作为亚太地区打印机通用耗材领域的领导型企业，其生产的“天威”、“加丽”、“飞马”等品牌已成为打印机通用耗材的名牌产品。珠海泛凌做为天威品牌的国内总销售商，经过13年的发展，目前已在北京、上海、广州、武汉、重庆等主要城市设立了分公司及多个办事处。公司建立起庞大而紧密的销售网络，覆盖全国各地。公司分别于1997年和2000年通过ISO9001国际品质体系和ISO14001国际环境管理标准的认证。
(二)、泛凌公司的采购管理现状
(三)、泛凌公司采购管理中存在的问题
三、改善方案及措施
2.难以满足企业全面管理的需要。在数据采集流程中，财务会计信息系统仅仅采集经济业务数据的子集，却忽略了大量的管理信息。企业业务活动的全过程伴随着资金流、物流和信息流。由于传统会计体系结构、思想和技术的制约，在日常经济业务活动中，会计人员收集数据的依据是判断该数据是否影响组织的财务报表，也就说收集的仅是符合会计事项定义的数据F集，即资金流。而对于业务活动过程中的物流和信息流，如信息使用者所需要的诸如生产力、经营状况、可靠性之类的其他信息却并未收集反映，只是散见于相关业务部门的统计报表中，使得与同一经济业务活动相关的数据被分别保存在会计人员和业务人员手中，造成了会计信息系统与其他业务系统数据不一致或重复等问题，同时造成企业管理人员很难高效率地获取决策所需要的信息。
3.难以满足企业实时监控的需要。任何企业的资金流动都伴随着物资的流动，但传统会计信息系统中，由于日常业务活动中的资金流和物流信息是由不同的人员在不同的时间采集的，而会计数据一般是在业务发生后采集的，因而传统的会计信息系统反映的资金流信息往往滞后于物流信息，而将滞后的原始会计数据经过传统的会计流程处理，使得会计账簿和会计报表的余额都不是当前时点的数据。在经济环境瞬息万变的今天，信息的实时性决定了它的有用性和控制力度，会计信息的滞后必定会使企业的实时监控无法实现，以致会计信息的价值和会计信息系统的价值都下降了。
二、实现财务业务一体化是供应商风险管理的重要举措
财务业务一体化是指通过信息系统使企业内部业务数据自动向财务系统传送，减少人为干预，做到数出一门，数据共享。财务业务一体化有利于财务会计对经济业务活动进行及时反映和有效监控、减轻财会人员的重复劳动，它是提高企业管理水平和工作效率的有效途径。
1、选择优质供应商。在企业的经营管理过程中，一些公司存在如下常见现象：停工待料；前后工序的半成品或材料不衔接；工厂内各生产部门的半成品堆积得像仓库，生产不能顺畅地运转下去；生产计划变动频繁，不是追加，就是取消;越是生产紧张的时候，供应商品质与配合方面的问题越大等。这些现象都与供应商的品质有密切的关系，因此选择拥有强有力质量管理体系的供应商对于防范供应商风险、促使企业的生产经营活动正常进行具有重要的意义。一般品质优良的供应商具有如下特点 :完善的企业管理制度;优秀的领导集体和高素质的管理人员;稳定、团结奋进的员工队伍;良好的现场管理和规划能力，生产技术先进、设备优良等。经过认真选择确定优质供应商之后，可以对其进行的激励，如适当提高采购价格、改进每月结账方式、实行数量折扣等，从而促使供应商质量的进一步提高。
对选择的供应商应根据重要性原则对其进行排序，分清哪些是提供关键产品和服务的供应商，哪些是对供货合同负责的供应商，在此基础上对供应商实行分级管理:①对于一级供应商可将其定位为战略伙伴.世行重点合作，积极改善与这类供应商的关系。②对于二级供应商可将其定位为长期供应商，与之建立长期合作关系。③对于三级供应商可将其定位为临时供应商，与之建立一般的业务往来关系。
2.加强对供应商行为的监控。首先，应对供应商进行持续的风险评估来识别异常趋势并采取改进措施。评估后，根据供应商的不同资质实行不同的策略:对于最高风险的供应商，应当停止与其合作，并将其从供应链中消除;对处于高风险范用内的供应商，要进行严格的监察，包括审核偏差、现场监察合同等;对于风险最低的供应商，可实施较少的现场监察，只通报重大事件。其次，如果供应商在风险矩阵图中的位置发生了变化.应根据风险的变化采取适当的措施，包括退出策略、增加或减少人力物力的投入等。此外，自动化系统可以通过设计供应商的关键绩效评估体系来收集供应商方面的信息，比如：采纳折扣的情况、支付条款和交货日期的改变、不能按时交付规定数量的货物、在发票到期之前需频繁催款等。
3.改善与供应商的协作关系。公司可以充分利用自己的技术优势帮助供应商改进工艺、提高品质、降低成本。只有双方都能获利，供应商才更有积极性不断改进供货。供应商是企业的宝贵资源，公司应当积极发展与供应商的关系，打破招标采购活动对采购员与供应商销售员之间私人关系的依赖，努力避免由于采购人员变动而遭受不良影响。与供应商之间的有效沟通也很重要，双方通过共同解决问题而不是推卸责任来建立一种相互信任的关系。公司应积极主动地向供应商提供自己在技术、管理等方面的信息和经验，积极地与供应商探讨成本控制问题。
4.建立供应商绩效评价机制。供应商绩效评价是对供应商在过去一段时间内各方面的表现情况做出评价，以找出供应商存在的问题。评价要抓住主要指标或问题，并且使这些指标可以量化，这样才能在横向和纵向上做出比较。质量、价格、交货和创新是绩效评价的四个重要指标。绩效评价主要是对这些绩效指标进行评价，可以根据企业实际情况对指标体系进行调整，有的企业可以增加服务、管理等指标。业绩评价可以更好地激励供应商，最终吸引战略供应商、主力供应商。准确选定供应商，就可以获得企业未来发展所需要的关键货物和服务，从而可大大降低供应商带来的风险。
三、结语
在当今的经济环境中，尤其是后金融时代，供应商在企业的整个经济运作中占据着极其重要的地位，供应商风险的防范和管理引起了企业高层管理人员的重点关注。而财务业务的分离是形成供应商风险的重要因素，因此实现财务业务一体化对于供应商风险管理起着举足轻重的作用。
企业实现财务业务一体化以后，企业决策支持能力和持续发展能力得到增强，中高层管理人员能够通过多角度查询、统计和分析功能及手段来降低供应商风险 购买方和供应方的有效合作是所有组织防范风险不可或缺的条件。为有效加强供应商风险管理，进行财务会计流程再造，实现财务业务的一体化，促使财务部和采购部合作并共享信息是十分必要的。财务总监需要了解支出方面的信息，并且必须依靠采购部门与供应商之间建立的合作关系来识别和解决其中的问题。财务总监应该在建立合作关系中扮演更积极主动的角色，确保合作策略在整个供应链中得到有效的实施。通过协作，财务部和采购部可以帮助公司更好地进行营运资金管理，降低成本和减少风险。而实现这些目标并认真总结经验，可以让公司远离风险，变得更加强大。
参考文献:
一、采购风险的种类
采购风险分为供应商造成的风险、企业采购人员造成的风险、企业采购管理失控的风险、企业在采购过程中操作不当的风险、法律风险、政治变动和自然灾害影响企业采购的风险六类。
二、回避与防范采购风险的措施
（一）明确采购目标
1.保证采购业务合法有效
兴澄公司在采购过程中对采购物资的名称、型号、规格、数量都有明确的规定。明确了采购标准是国际标准或者是国家标准、行业标准、企业标准。采购标准意味着可以简化采购工作量，意味着采购双方就明确的尺寸、型号、质量、规格所达成的协议。通过加强采购的标准化工作，可以减少采购的品种、降低库存，从而降低采购的成本。采购物资还要符合国家的产业政策，对明令禁止的、淘汰落后的设备不能采购。
2.适时、适量、保证质量、费用最省
经过长期的摸索与总结，人们提出的“5R”原则用以指导采购活动，已经取得了良好的效果。“5R”采购就是在适当的时侯以适当的价格从适当的供应商处购买所需数量商品的活动。采购工作必须要围绕价、质、量、地、时等基本要素来开展。
3.保证采购成本核算正确
兴澄公司对采购成本进行了明确的核算。采购成本的构成有维持成本、订购成本、缺货成本、物料的订购成本等组成。
维持成本是指为保持物料原样而发生的成本，分为固定成本和变动成本。
订购成本是指向供应商发出采购合约或订单的成本费用。如办公费、差旅费、邮资、电话费等支出。订购成本的大小主要与下列活动发生的相关费用有关，检查存货水平所发生的费用；编制并提出采购申请所发生的开支；对多个供应商进行调查比较，选择最合适的供应商所发生的费用；填写并发出采购单所发生的费用；填写、核对收货单所发生的费用；结算资金并进行付款。
缺货成本是因采购不及时而造成的，它是指由于物品供应中断而造成的损失，包括停工损失、延迟发货损失和失去销售机会损失、商誉损失等。如果失去客户，还可能给企业造成间接损失或长期损失，包括保险储备及其成本、延期交货成本、失销成本、失去客户的成本。
物料的订购成本包括请购成本、采购成本、进货验收成本、进库成本、其他成本、会计入账支付款项等所花费的成本等。
（二）保证采购记录真实完整
兴澄公司对采购的计划、订单、供应商的送货单、质量保证书、产品使用说明书、计量码单、抽样检验化验单、结算清单、仓库签字接收回单、入库报验单、供应商的评价等都有详细的记录。
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（三）采取必要的措施进行风险防范
1.健全组织明确职责
建立健全企业采购组织，明确采购部门及其人员的职责。
2.加强采购人员和管理人员的风险防范意识
采购人员是采购项目的责任人，要在增强职业素质、提高工作技能、加强职业道德约束等方面控制风险。兴澄公司将采购岗位作为关键敏感岗位，公司与采购人员通过签订关键敏感岗位廉洁从业协议与保密协议来防范采购人员的道德风险。建立健全采购岗位责任制，谁签订合同谁负责。加强职业道德约束，定期对关键敏感岗位人员进行廉洁从业教育，定期实行采购人员轮岗制度，一般为五年进行轮岗一次。定期对采购人员进行采购知识和技能的培训，风险管理知识的培训，提高业务知识，提高采购风险意识。
3.建立健全供方管理制度
企业要建立供应商准人制度，科学确定供应商标准。兴澄公司制定了供方管理制度，对供应商的选择与评价和供应商的管理作了比较祥细的规定，对与产品质量直接或间接有关的一、二类物资的供应商进入兴澄公司要进行准人评审、检查其是否具有质量管理体系证书、产品首先要进行试用、签订试用协议、试用合格，使用分厂必须出具试用报告，经总工程师批准同意后方可逐步进行小批量试供，供需双方还要签订质量保证协议。每年年底兴澄公司会对所有供应商的供货业绩进行年度综合评价，包括外观质量、使用状况、合同到货情况、服务、风险管控等多个维度，综合评分≥80分的为c级，综合评分≥85分的为B级，综合评分≥90分的为A级，综合评分≤80分的将降为试供方并纳人下一年度的供方现场质量能力评审计划，凡是试供方的供应商，全年供货比例不得超过10%。综合评分≥90分的供应商有资格参与年度优秀供应商的评价，如果获得优秀供应商资格，则供货比例会相应的增加。
4.建立供应链的采购体系，运用先进的采购技术
供应链是指围绕核心企业，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理的基础是在参加供应链的企业之间建立起一个齐心协力、统筹兼顾、责任共担、利益共享的战略伙伴关系。
5.建立健全采购作业标准和请示制度
制定标准化采购操作流程，编制详细的采购作业手册，明确规定采购人员的权限范围，建立采购评价制度，评定采购工作业绩。对因生产、检修或研发急需采购的物资，经请示领导批准后采购部门可以进行临时应急采购，保证物资供应。
6.招投标过程的风险防范
对于下达采购计划、安排采购计划、制定采购文件、采购信息到签订合同、合同履行、业务资料归档等环节的工作程序都作出明确的规定，有效地避免采购风险。兴澄公司在招投标过程中，一般采用邀请招标的方式进行招标采购，对供商资格进行预审，对于来源单一，或有自主知识产权，取得专利证书的物资进行议标采购，对于五十万元以上的标的物资必须经总经理批准后方可实行招标，对于所有新进供应商投标时必须交纳投标保证金，投标保证金的数额根据《招标投标法》规定，一般不少于两万元人民币，或不超过标的额的10%，防止恶意低价投标，防范风险。对于招投标过程中供应商之间相互串标的或者是招标人与投标人之间相互串标的一旦发现将严肃处理，追究责任，兴澄公司还对参与开标的招标小组成员签订保密承诺书，严防评标过程泄密，造成不良影响。严格审查评标报告是定标过程中防范风险至关重要的一个环节。对于中标后弃标的供应商将纳人黑名单，取消下一次投标资格，并扣除投标保证金。建立质量体系认证制度，以完善采购工作的程序和标准，通过认证制度进一步规范采购业务操作程序，建立健全相互制约的内部监督机制，提高采购工作的质量和效率。在采购过程中一般会采取一主供、二辅供的供应商模式，防止供货出现中断的风险。在市场价格波动较大的大宗原辅材料的采购上或季节性较强的物资，制定采购物资的应急预案，防范和化解可能出现的供货中断风险。
7.签订合同和履行合同过程中的风险防范
对于新进供应商中标以后签定合同之前必须交纳一定金额的履约保证金来防范合同过程中出现的履约风险，履约保证金的额度一般控制在标的额20%以内，在合同签订过程中通过合同条款来转移风险，对于违约不履行合同义务按时交付标的的按相关条款进行追责。对于在履约过程中出现的质量问题，将根据质量状况的不同程度进行处理，根据不合格品控制程序，供应商必须提供质量改进报告，对于大宗原辅材料例如矿砂、煤焦、石灰石、石灰等出现的质量问题，会采取让步接收的方式予以结算。对于投标过程中没有仔细核对备品备件质量要求，中标后在履约过程中不能满足使用部门要求的供应商将给予警告并纳入黑名单，减少其供货数量，严重的直接停止其供货资格。对与产品质量直接有关的一类或二类物资，出现质量异议的供应商将纳入下一年度供方现场质量能力评审计划进行复审，复审达不到八十分的将降为试供方或停止其供货业务。
8.建立健全资金使用、运输进货控制制度
关键词 供应商选择 内部控制 风险预防
供应商管理，是企业采购管理中的一个重要组成部分，是控制企业成本的关键。大型成熟企业经过多年的发展，采购制度逐步规范，采购流程日益优化，供应链管理基本成熟；而中小型企业，受制于内控意识淡薄或成本支出等因素，在供应商管理方面不愿投入较多的人力、物力、财力，往往存在以下问题：
一是供应商开发不够，存在独家供应情况；
二是采购价格虚高，成本控制无优势；
三是采购物资质量存瑕疵，影响产品性能；
四是采购物资供应不及时，影响正常生产及交货；
五是供应管理不透明、欠规范，甚至出现舞弊现象。
为进一步规范中心企业供应商管理，选择到合适的供应商，强化内部控制，压降采购成本，笔者认为中小企业应该从以下几个方面着手，规范供应商选择管理：
一、广泛收集供应商信息
采购部门应广泛收集供应商信息，拓展供货渠道。一是通过网络筛选、查找黄页、交易会、同行推荐、供应商自荐等渠道广泛收集所需采购物料的供应商，做到广撒网，网罗一定数量的候选供应商。二是通过网络、直接沟通等多种形式，了解候选供应商的营业范围和主营项目、商业信誉、供货能力、地理位置、产品质量、价格等信息，对候选供应商进行适当比较和初步排序，筛选质优价廉且信用良好的供应商，提出供应商的候选名单。
二、强化供应商考察
采购部应协同生产部门、质检部门共同对候选供应商进行考察。考察可以根据实际情况选择采用如下方式：一是通过产品试用，由生产一线反馈试用结果，出具试用报告，真实反映供应商产品质量。二是通过实地考察，直观了解供应商规模、现场管理、产量销量、质量控制措施等情况，并进行综合评价。三是通过供应商的既往客户了解供应商产品质量、交货及时性等信息，侧面反映供应商的资质和能力。
三、集体决策确定合格供方名录
集体决策是中小企业规范供应商管理的关键，是采购过程中内部控制的关键，是防止采购舞弊的关键，企业必须推行供应商选择集体决策机制。企业应组织采购部门、使用部门、质检部门、财务部门、法律顾问等组成评审委员会，对候选供应商进行综合评审。评审内容主要包括：资质情况、客户情况、生产能力、质量情况、财务状况、供应及时性等。评审应贯彻公开、公平、公正原则，排除某些部门和人员的主观影响，以保证能选择到最符合企业利益的合格供应商（一般3家左右），并与其签订质量及周期保证协议，以保证其供应的物资质量可靠、供货及时、运输安全。
四、集体决策确定供应商
采购需求获批后，企业选定招标模式由采购部统一邀请函，邀请合格供应商前来投标或竞争性谈判，经过评审、报价、比价、议价、定价等程序后，由评审委员会集体决策，选定1-2家供应商、确定采购价格、明确付款条款和供货时间，并签订采购合同。对于长期性采购的物资，注意材料价格经常随市场波动，并非一成不变，因此必须实行动态管理和控制，有关动态管理和控制的原则要在招投标程序中写入合同中去，建立调整依据。
五、供应过程管理及评价
企业应加强供应过程管理，建立采购合同跟踪制度，实时掌握采购供应过程情况。重点关注供应商能否按照合同约定的交货时间及时交货，通过邮件、电话等方式加强与供应商的沟通与协调。同时关注市场材料价格信息的搜集，整理，分析和比对，监督供应商价格的合理性，预警供应商的价格走势和价格行为以及对企业的影响，并建立及时报告制度。通过供货质量、过程、及时性、价格等维度，完成对供应商的考核修订，做到对供应商持续评价。
中小企业认真做好以上控制步骤，基本上能够预防供应商选择过程中的以下重要风险：
一是供应商信息收集不完整，可能遗漏优秀供应商，丧失有利采购机会。
二是供应商考察、遴选不够，可能使企业将不适合的供应商列入候选名单，或遗漏优秀供应商。
三是供应商评审和选择不当，可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。候选供应商的评审和确定应坚持集体决策，不能由个人或少数人选择，避免滋生舞弊。
一、前言
所谓风险就是指在一个特定的时间内和一定的环境条件下，人们所期望的目标与实际结果之间的差异程度。风险管理是社会组织或者个人用以降低风险的消极结果的决策过程，通过风险识别、风险估测、风险评价，并在此基础上选择与优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处理风险所致损失的后果，从而以最小的成本收获最大的安全保障。物资管理作为企业生产管理过程中一个环节，对确保企业生产的顺利开展起着重要的保障作用，同样而临财务、市场、运营和法律等方而的风险，需要对所有环节进行全而风险管理评估与分析。
二、企业物资管理的主要风险点
1.物资计划风险
物资需求计划是企业制定采购计划和实施物资采购活动的主要依据，是物资采购的前提和基础，影响着涉及物资采购的全过程。需求计划中存在的主要风险在于计划不准确和谎报、误报计划。计划不准确，会直接导致采购的设备物资数量、质量不能满足生产施工要求，造成资源和资金浪费、供应短缺、工期延误、成木失控等风险；谎报、误报计划，则可以给掌握着一定的资源支配权的人以借机采购挪做它用、中饱私囊的机会，造成企业资产损失。另外，集中招标采购计划中的主要风险在于，对己达集中采购招标额度应纳入集中招标采购的物资采购计划进行拆分，不按规定进行集中招标采购，导致物资采购无法形成规模效益，可能造成采购成木增加。
2.采购环节风险
采购计划安排不合理，采购计划与设计批准方案、工程进度不一致；供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，有关人员与供应商关系密切或领导授意采购暂不需要或计划外的物资，可能导致采购质次价高的物资，出现舞弊或遭受欺骗等；未订立合同，未经授权对外订立合同，合同文本不规范，合同对方主体未达要求、合同内容存在重大疏漏，没有严格按照定标的要求履行，降低合同中的技术要求及供货要求缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪等；有意提高或降低验收标准，倾向性的选择检查内容，对验收不合格的不及时上报或隐瞒不报，验收标准不明确，验收程序不规范，可能导致采购资金损失或信用受损。
3.供应商选择风险
供应商选择的控制目标，是为了能够公开、公平和公正地选取供应商，优化供应商选择机制。供应商无有效执业资质证明，提供的产品不能满足国家有关质量、环境和职业健康安全等方面的状况，可导致采购的设备物资不符合工程需求等风险。
三、企业物资管理的风险控制措施
1.物资计划风险控制
首先要严格依照工程图纸和生产施工实际情况，参考工程材料预算单价和数量编制需求计划，确保采购计划真实准确，做到数量精准、型号规格相符。采购计划制定部门对项目部上报的物资需求计划进行仔细审核，并及时与项目部物资需求计划编制部门进行沟通，了解相关情况，避免多报或少报。在综合考虑生产需要、资金状况、材料价格行情和供应商供货期后，再确定出合理的采购计划和采购时机；其次是需求计划和采购必须经项目部生产技术、主管部门和项目负责人确认，以防止不按规定进行集中采购招标和谎报误报计划，借机采购挪做它用情况的发生。
其次，集中招标采购计划的控制，要明确采购权限，严格按照各级权限进行采购。并按权限和程序开展采购策划，组织实施集中采购，或再向上一级主管部门上报集中招标采购申请。
2.采购风险控制
要严格按照管理权限对设备物资集中采购进行分权审批，分权采购；由物资管理部门与专业技术部门按要求编制招标文件及评标细则并报审；开标、评标、定标过程实现技术与商务的分离、决策与执行分离，监察部门对设备物资集中采购活动进行全过程监督。决策者只对采购权限、招标过程和具体采购过程进行整体符合性和有效性控制，不直接针对供应商实施具体采购活动，不对采购部门的具体采购活动进行干预；合同谈判时，由相关职能部门共同参与，形成会议记录，对定稿的合同草案分权限报送相关部门及主管领导评审会签，合同谈判与合同草案公开、透明。
3.供应商选择风险措施。
