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文章编号：1004-7026（2018）01-0095-01中国图书分类号：F253.7文献标志码：A
1.1市场反应性特点
在市场需求产生变化的同时，企业应对这种变化趋势进行快速反应，这样才能使企业更快的做出决策来适应这种变化趋势，而这就需要企业对市场的反映情况来对自身生产、采购等各个环节进行调整，这样才能为企业的发展创造一个良好的条件。而在供应链视角下，企业只有对供应链中的各个环节进行调整，才能使物流的流通速度得到提高，并能在市场竞争环境中对市场需求变化进行快速反应，这样不仅能够避免企业在进行物流配送时的资源浪费现象，还能使企业的生产成本得到降低，进而使企业的物流管理水平得到显著提高。
1.2技术性特点
在传统的企业物流管理中，信息的推广与普及程度并不深入与广泛，再加上企業对于物流管理的不够重视，这也使企业在对数据进行处理时效率效低，而且极易产生数据误差，这也使企业中各个部门的信息得不到及时的反馈，从而影响了企业的物流水平提高。而在供应链视角下，信息技术的发展使上述问题得到了很好的解决，这也使企业在供应链的链接中变得更加完善、精确与及时，使企业的内部信息反馈变得更加快速高效，从而极大程度的降低了企业在供应链中的运营成本，使企业的供应链效率得到了显著提高，而这一目标的实现也需要企业对信息技术进行更加高效的掌握，由此可见，在供应链视角下，企业在物流管理中具备明显的信息技术性特点。
1.3服务性特点
在供应链视角下，全球经济一体化的快速发展使供应链的一体化进程得到显著加快，而企业在这种发展形式下，使企业能够通过物流职能来实现资源的整合利用，进而使企业的物流成本降低，提高了企业的物流服务水平。特别是物流服务商的诞生，使其能够对物流供应链进行协调，这在很大程度上提高了企业的物流管理水平，使企业与消费者间的矛盾有效减少，也使企业的物流服务质量显著提高，服务优势更加明显，有效满足了不同群体的需求。
2基于供应链视角的企业物流管理体系的优化设计
2.1供应链一体化物流服务意识的优化
在供应链视角下，企业要想优化物流管理体系，就必须将供应链引入到物流管理体系当中，优化自身服务意识，使企业从传统的物流服务意识转变为供应链一体化的物流服务意识，通过供应链一体化物流服务意识的树立，能够使信息共享进一步加快，使企业的物流管理体系服务范围得到进一步拓展，同时还能使企业对市场服务变化进行快速适应与调整。由此可见，优化企业的物流服务意识，使企业能够与供应链达成战略伙伴关系具有重要的意义。
2.2利用供应链整合资源、简化程序、重视客户关系管理
供应链视角下，企业要想对自身的物流管理体系进行优化，引入供应链理念来对物流体系中的各种资源进行整合，同时将原本较为分散的分工结构进行整合简化，使不必要的程序得以简化，以此提高企业的物流管理水平。
2.3建立供应链一体化物流管理库存模式
在企业物流管理体系优化设计中，建立供应链一体化库存管理模式是十分重要的，在以往的企业物流库存管理模式中，通常会设立多个库存中心，而这就使企业的资源被分散，这种也使企业对资源的管理难度加大。而以企业为中心建立供应链一体化物流管理联合式库存模式，能够使资源更加集中，便于企业进行管理，同时还能节省存储成本，实现风险的共同分担，企业能够随时根据市场变化趋势来对生产计划进行调整，从而显著增强了企业的市场竞争力。
作者：丁卉
1.钢铁企业供应链管理的特征及目标
供应链管理是一种现代企业物流管理理论，它以市场需求为出发点，以互利共赢作为运营目标，采用现代企业管理方法和技术、互联网通信技术和集成技术，不断整合和优化供应链结构，提高企业配置信息、物资、资金和人力资源的效率，将企业与客户、供应商、生产商和分销商整合成一个有机合作经营体，达到不断提高产业综合竞争力的目的。钢铁企业供应链管理涉及到十分广泛的内容和方面，例如业务调整、流程优化、管理结构调整以及营销体系重构等。一般来说，根据时空区域划分，可以将供应链细分为三种动态联盟区域：分别是原材料采购与供应、生产设计与制造、售后服务，通过与供应链上不同企业合作形成一个具有完整组织结构的供应链模型。该供应链模型对原材料采购、产品生产和物流以及售后服务提出了一体化整合要求，帮助钢铁企业建立起一个高效、稳定、安全的供应链体系，能够有效增强钢铁企业适应市场竞争形势变化的能力。
钢铁企业供应链管理主要目标：首先，压缩企业经营成本，提高企业综合竞争力；其次，为企业正常生产提供稳定的物流供应和销售物流保障；再次，通过优化企业物流体系，不断提高企业物流中转效率，提高投入-产出比；最后，提高企业灵活应对市场竞争变化的能力；还有，通过打造一套高效、现代化物流体系，不断提高企业行业地位和市场知名度。
2.钢铁企业供应链管理的优势
供应链管理理论的出现，将钢铁企业物流管理带入一个新的发展阶段，从需求分析到原材料采购，从产品生产到物流运输，建立了一套高效、完善的价值链体系，钢铁企业可以及时掌握企业订单、产品成本和库存变化情况，并根据最新生产情况变化制定科学管理决策。通过实施供应链管理策略，钢铁企业可以更加准确的预测市场需求和变化趋势，并在此基础上制定合理的采购和生产供应计划，通过与上下游合作企业共享生产信息，不断提高生产效率，缩短企业从原材料采购、供应、生产和物流周期，提高企业物流、资金流运转效率。通过开展供应链管理，钢铁企业可以实现精细化生产管理，有效降低库存总量，提高应对市场竞争变化的能力，有效降低生产浪费。通过与上下游合作企业建立信息共享机制，不断提高整个供应链综合协作水平和竞争力，实现互利共赢。
3.钢铁物流供应链管理发展战略
3.1做好供应链基础设施建设
3.1.1建立现代化钢铁物流中心
钢铁企业要加快现代钢铁物流中心建设步伐，不断提升滋生物流综合效益。大型钢铁物流中心影响力大、专业化程度高、产品种类齐全，能够带来显著规模化经营效益。欧美等国家发展经验告诉我们，建立现代综合钢铁物流中心对钢铁企业来说具有十分重要的战略意义。
3.1.2充分利用高科技物流技术
钢铁企业要高度重视现代高新物流技术的作用，要将其作为提升自身综合竞争力的重要手段。数据化技术对钢铁企业物流中心建设具有十分重要的作用，例如建立现代化的财务、人事、仓储等信息化管理系统，可以有效提高企业内部管理效率，提高应对市场变化的能力。
3.1.3组建专业化的物流管理部门
当前，大多数钢铁企业都建立了仓储、运输管理部门，但是很少有企业成立了专业化的物流管理部门。因此，钢铁企业要建立现代化供应链物流管理体系，必须要重构仓储、运输等管理部门，建立一个现代化、专业化物流管理部门，为开展供应链假设提供坚实的组织机构保障。
3.2建立科学合理的供应链整体战略
根据供应链物流管理理论，结合我国钢铁企业具体经营情况，建立钢铁企业供应量物流管理体系，关键要做好以下三方面工作：
首先，面向全球建立现代化钢铁物流供应链体系，加强与国际市场交流合作，不断拓宽钢铁企业原材料采购和销售渠道。
其次，立足国内市场建立本土物流供应链体系，重新审视和规划钢铁企业内部物流管理体系， 整合和优化配置钢铁企业内部物流资源和业务流程，充分利用现代物流管理技术和设备，切实提高钢铁物流运输管理效率。
最后，要加强钢铁企业内部供应链物流管理，建立企业内部物料循环管理体系，做好新产品发送、次品退货、物料运输以及逆向物流管理，提倡循环经济，打造资源节约型、环境友好型生产体系。
3.3实施快速响应战略缩短钢铁企业物流周期
从钢铁企业生产情况来看，企业内部生产环节在供应链中的时间占比相对较低，大多数作业时间用于企业外部物流环节上。因此，要提高钢铁企业供应链运行效率，必须要做好外部物流环节优化工作。
3.3.1提高供应链运作管理效率
钢铁企业通过采用MRPII，可以将不同生产物流进行集成化、综合化管理，提高物料综合管理效率；通过实施JIT，可以缩短企业内部生产周期。通过采取上述措施，钢铁企业可以提高规模化生产管理水平，节省生产时间。
3.3.2提高供应链钢铁企业之间的沟通水平
通过采用现代信息技术，依托互联网建立网络物流管理平台，实行网上采购和订货管理，大大提高了订单响应速度。利用现代通信技术，可以有效降低企业采购、生产和供应等待时间。
3.3.3增强钢铁行业供应链数据一致性
依托现代网络通信技术，供应链上企业可以实现信息资料快速共享，有效提高了整个供应链响应客户订单的能力。值得一提的是，要达到这个效果，供应链企业之间要建立高度一致的数据库系统。
3.3.4发掘钢铁企业外部物流提升潜力
实际中，钢铁企业一些辅助生产物料运输占用了大量生产实践，因此可以考虑从这方面突破提高企业物流周转效率；缩短车辆进站等待时间，车辆等待进站会耗费大量时间，存在较大的优化空间；制定科学合理的物流配送时间表，保证物流配送符合客户实际需求。
4.结束语
当前，市场竞争日益激烈化，企业之间的竞争开始转向以供应链竞争为主的现代化竞争。企业必须要重视现代供应链建设，与上下游企业一起加强协作，为客户提供低成本、高效率、多样化、专业化的钢铁物流服务，在提高供应链综合竞争力的同时，也为企业可持续发展创造有利条件。
【参考文献】
随着市场环境不断变化，A公司面临着增长压力、经营效率提升等重大挑战，打造低成本高效的供应链运营模式迫在眉睫。与此同时，电信运营产业竞争环境也日趋激烈，传统电信产业的生态系统发生着深刻变化，以移动互联网、ICT融合、物联网等为代表的新领域与新环境，对于电信运营商的供应链管理能力、产业链整合能力、一体化协作能力等提出了新要求。供应链管理的边界不断扩展，对管理能力的要求不断提高，通过供应链管理来进行产业整合、打造产业链协同价值创造能力将变得更为关键。
A公司在实际工作中还主要是以价格为导向的采购管理策略，追求最低采购价格使得采购部门和供应商之间的合作缺乏信任基础，增加了运营商业务运作的不稳定性。从2010年起连续5年，A公司携手AMT，在“创新型增长”的战略定位与目标指导下，规划建立起以价值为导向的“长期框架合同+订单”采购模式，并分阶段组织实施。使公司采购由单一的“价格导向”向复合型的“价值导向”转变，通过完善供应商评价和管理体系，实现供应链模式的转型。
2010-2011年――建设以价值导向采购的供应链管理模式
2010年，A公司内部基于大供应链的管理战略思路仍未形成体系，以客户价值为导向的整体供应链意识不足，采购、物流各自为政的优化工作效果有限。供应链缺乏整体性全局性的规划，管理职能分散，跨部门协作机制尚未建立，导致供应链的价值无法体现，采购的价值仅仅能够体现在采购价格的下降，无法快速响应市场需求，更无法建立核心的合作伙伴联盟来打造产业链的竞争力。
A公司的采购还是以项目跟随型的采购模式为主，导致采购工作非常被动、员工负荷大、采购物资浪费严重、仓库利用率低等问题。用采购人员的话说，“现在采购管理中心基本停留在执行层面，难以看到采购价值，别人也没有认同。”、“物资不能跨项目调拨，总是重复购买。”、“由于每个子公司单独管理库存、项目之间物资不能互用，库存周转率很低。”、“2011年，全省仓储面积已经24万平方米，在库物资26亿，全省共21个子公司，存库物资越来越多，仓库面积不断增加。”
对此，AMT利用价值分析模型，建立起A公司价值导向采购体系，完成了采购品分类，基于采购品的定位分析，制定不同类型采购品的采购策略，在完全竞争的采购方式上建立供应商选择策略和操作方法，同时制定出各类管理落地模板工具，并将该项研究成果在21个子公司推广。在此基础上，对采购的核心流程，包括需求调查、请购、采购方案审批、采购决策、合同签署、比选、订单审批等进行了优化梳理。在新的采购模式下，实现了战略采购与运营采购的分离，使人员职责分工更加专业化，建立起“协同一体、高效快捷、模式优化、决策科学”的采购管理体系。
2012-2013――建立供应商评价与认证管理体系
中图分类号：C93
文献标识码：A
Based on commercial development the research of supply chain execution management system operation pattern
Zhang Yi
(College of Economics and Management，Shandong University of Science and Technology)
Abstract: At present, in the supply chain management research there are few discussion of the supply chain execution management system, but based on the commercial development businesslike discussion is extremely rare. Therefore this article in had in the rationale will carry on the discussion of establishing reasonable commerce operation system by the supply chain execution management system.
Key words: Supply chain management, strategic design, tactical plan, and commercial development
引言部分
供应链执行管理体系的主要工作就是使供应链管理的整体运作处于高效状态。这就要求在成本较为稳定的前提下，要不断地提高供应链管理的运作绩效，进一步要求有规范的运作步骤来保证供应链管理运作绩效的正常实现。而一般的供应链执行管理体系仅仅是作为一种战略战术考虑存在于企业的中高层管理当中，缺乏保证实践环节有效运作的内容，因此本文所论述的供应链管理运作体系第一次将战略战术设计后如何有效进行商务开展的内容纳入供应链管理的实践过程中去。
供应链管理的运作步骤一般是：第一阶段：战略设计阶段；第二阶段：战术性规划阶段；第三阶段：商务开展阶段。战略设计是关键，战术性规划是核心，商务开展使基础保证。
一、战略设计阶段
供应链管理的战略设计阶段即供应链的设计试制从而确定供应链基础结构的过程，包括确定工厂、配送中心、运输模式及路线、生产流程等。对于供应链管理来说，这是一个打基础的阶段，只有供应链管理组织结构成型后，相应的供应链管理职能才能发挥作用，用于满足顾客的需求。因此，对于整个供应链管理过程来说，供应链管理的战略设计是供应链管理绩效提高的基础保证[1]。其具体的战略设计内容包括：
1、供应链设计的工具――建模方法
在进行供应链设计时，第一步就是确定所采用的建模方法的类型。如果供应链模型足够准确，那么从供应链模型分析中得到的见解，可以应用于实际的供应链以获得类似的结论。目前主要应用的方法有优化、仿真和启发式等方法[2]。
2、供应链设计的基础――数据需求
除了真正实施时的问题，在供应链设计项目中最富挑战性的内容，就在于收集完备和准确的数据了。供应链管理的活动以及对数据的需求基本覆盖了企业的所有领域，从而需要进行全面的数据收集。数据通常需要储存于不同的地点，而且形式各异，从某人桌面的手写笔记，到全公司的数据库，不一而同。结果导致数据的收集和验证工作费时费力，而且是一个反复进行的过程。然而，分析工作的质量和潜在的重要影响都与数据的质量和完备性直接相关。通常采用基于活动核算成本方法的企业更易于满足对供应链数据的需求。
全球供应链设计活动中的数据收集阶段是一个艰难的挑战，并且是启动一项研究最大的障碍。这是整个供应链设计过程中最重要的步骤，同时也是能否进行有效的供应链管理的关键步骤。
3、供应设计的核心――结构分析
无论采用什么样的分析技术来确定供应链结构，其过程是基本类似的[3]。关键步骤在于建立一个初始设计，然后系统的修改数据，以获得对供应链结构的直观认识，并且识别出关键的绩效标准。
二、战术性规划阶段
供应链执行管理体系在进入战术性规划阶段以后，具体的管理工作重心就从对总体供应链结构布局转为对供应链管理相关职能的设置规划上。
在一条典型的供应链中，从采购原材料开始，到产品在一家或多家工厂生产出来以后，再被运送到仓库进行暂时储存，然后运到零售商或者是顾客手中。这样的一个过程，供应链中的各个职能需要相互密切配合才能发挥效力。同时，作为供应链执行管理体系，其重要目的就在于有效的协调分配供应链中的各种资源，使其能够在不同位置上发挥作用，做到成本最小化或者是利润最大化的目标效果[4]。
如果说供应链的战略设计重在企业间同步性运作的话，那么供应链的战术性规划就旨在解决企业内部与企业外部的相关功能以及企业内部各种职能的同步性运作问题。
因此，出于降低成本的考虑，有效的供应链管理就应该在管理职能的协调运作上下功夫，要考虑供应链中不同层级之间的相互作用，主要是在管理职能的设计安排上体现出一致性与连贯性。
三、商务开展阶段
在供应链执行管理体系中，如何对供应链商务运作进行有效的控制，使其能发挥出最大的效益水平，是供应链存在并得以持续改进的基础保证。因此，在供应链管理战略设计、战术规划阶段结束后，就需要对具体的商务运作进行相应的管控。在具体的商务开展过程中，重点是商务协同和核心商务的运作。
1、商务协同
商务协同是指供应链执行管理中如何对不同的商务活动进行有效调控，从而使得这些商务活动能够创造出应有的效益。商务活动在具体的企业运作中，既有业务层面上的预测、采购、生产、销售于信息反馈等活动的商务协同，也有企业与外部伙伴间的商务协同。可见，商务协同普遍存在于企业的内外部环境中。
商务协同活动的主要目的是提高企业效益水平，因此在商务协同时应注意协同的手段不要与之相悖。有时为了提高协同后的一致性，而忽略了商务活动的本质特征即创造效益，从而使得商务活动在活动质量上有所提高，但却无法保持长久。在具体运作中，要寻找那些既能提高商务运作效率，同时也能提高价值增值能力的运作方法，诸如快速响应（QR）、有效客户响应（ECR）、供应商管理库存（VMI）等运作方式。这就使得供应链执行管理体系在实际运作中能够持续有效地进行。
2、核心商务活动的开展
核心商务活动就是指在供应链中创造价值能力最高或者是最具价值潜力的商务活动。在某一条供应链中，商务活动的种类和形式多种多样，在整合商务链之后，所有的商务活动能够平稳有序地进行，但这还不够。要想使供应链具有自身的核心竞争力，相对于其他供应链更具活力，那就要对供应链中的核心商务活动进行集中管理，不断地优化与增强核心商务活动，使其始终处于发展创新的过程中。只有这样，整条供应链才能长期保持其特有的优势。
核心商务活动在不同的环境中其形式是不一样的，一般说来，对于核心商务活动的发掘是开展核心商务运作的关键。那什么样的活动可能会成为一条供应链的核心商务活动呢？也就是说，什么样的商务活动会成为一条供应链中影响力最强的核心活动呢？一般来说，一条供应链中的核心商务活动就是供应链中主导企业的主体活动。对于生产制造企业主导的供应链，链中的核心商务活动就是生产制造活动，而对于商业企业主导的供应链，其核心活动就是商业活动。而对于由一家以上的企业共同主导供应链，其核心商务活动应该是这几家企业所共同关注的企业活动，例如企业主体活动的有效廉洁、主体活动的复合运作以及整体运作的协调运作等。
开展核心商务活动，应该注意如何发挥核心商务活动的价值增殖能力、技术创新能力、企业管理执行力、可持续发展能力、核心竞争能力等方面。对于这些关键力的研究，是保持核心商务活动能够始终在供应链中占据主导作用，并使整条供应链保持较高竞争力的基础。应不断地增强企业的技术研发能力、加强企业人才管理、创造企业内部执行有效的运作环境、定位企业的长期发展战略，以此发展核心商务活动。
总之，基于商务开展的供应链执行管理系统通过战略设计完成供应链管理体系的组织结构构建，通过战术性规划完成外部功能之间，内部各职能间以及两者之间的同步性协调运作，在此基础上，供应链的核心环节――商务开展就得以顺利地进行了。
作者单位：山东科技大学经管系
参考文献：
[1] 刘伟.《供应链管理》[M].成都：四川人民出版社,2002.41-44.
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 07. 063
[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）07- 0129- 02
1 建筑企业供应链管理
1980年从制造业发展出来了供应链的概念。最初学者提出供应链为制造企业内部的一个过程，这个过程是指将采购的原材料跟零部件，经过转换生产和销售等程序输送至企业用户。伴随市场竞争的更加激烈，企业经营水平的提升和科学技术的应用，供应链的概念范围扩大至跟其他企业间的联系上，深入到供应链的外部环境中，注重经过供应链中不同企业的制造、组装、分销、零售等程序将原材料生产成产品到最终用户的转换过程，是一种范围更大和更加系统的概念①。
建筑供应链管理就是将满足业主需求和供应链整体效益最大化作为目标，按照供应链管理理念，利用现代信息技术，对建设进程中供应链上跨部门、跨企业、跨产业运营的物流、资金流、信息流进行整体规划和运营管理的管理行为②。它注重各节点企业之间的合作共赢的战略，基于彼此共同的目标，建立信任和合作机制以及信息共享机制，通过协同的工作模式，从而提高供应链整体效益，增强企业的核心竞争力。
2 建筑企业供应链管理体系的主要问题
2.1 缺乏对供应链管理情况的考察
在建筑业供应链实务中，基本不重视供应链的评价和监控。就建筑供应链来说，其链条上组成相对复杂，包括建设方、承包方、分包方、供应商、设计方等多家单位，只有对供应链进行绩效评价才能保证企业对项目建设过程有一个清晰的认知，协调项目各方工作，确保项目按质按量地顺利完成。并且为了能不断地改良供应链，我们更需要一个好的供应链评价体系。由于不清楚供应链的运行情况，供应链管理就不能有的放矢，没办法持续改进供应链管理的效能，严重地影响了建筑供应链管理工作的更好开展。
2.2 材料供应商延迟供货
材料供应商的供货速度会直接影响供应链的效益。建筑工程施工需要采用大量的建材，包括混凝土、钢材、砖石、木材等大宗的建材和其他装饰材料。所以，材料供应和采购是建企供应链管理体系中的重要环节。另外一些不确定因素的存在，导致材料供应商无法都在保证期内按时提供材料。设备故障、上游供货商延迟供货、供应商和采购方的矛盾等相关理由都可能引起延迟供货。
2.3 施工库存成本高
项目施工对材料的需求是连续不断的，但所需材料进场却是分期分批的。为了防止材料供应中断，确保连续进行施工作业，就必须确保定量的库存材料储备，包括经常库存与安全库存。供应链上、下游企业在传统的业务往来中缺乏交流：材料供应商无法确定施工企业的所用材料的消耗状况；同样施工企业也对供应商的库存情况一无所知，在确定订货数量时只能依据自己的库存情况。供应链中的企业无法共享供需信息，渠道不透明，再加上信息误差的“牛鞭效应”，最终导致供应渠道中的不确定性增加。相关企业为了维持生产都宁愿增加自己的库存，这样既影响了企业的现金流，又导致企业的库存成本上升，造成建企的生产管理的难度增加。
2.4 缺乏有效的资金管理模式
绝大部分建筑企业内部没有建立完备的资金管理系统，更没有建立起统一规范的资金调控制度。在会计核算随意性大，不实编制报表和受不良人为因素影响的情况下，许多建企内部的各子公司依然采用上报财务报表和口头汇报的方法来展示企业的经营和财务状况，导致财务信息失真、滞后，无法满足企业日常经营的需要，更无法实现动态控制的目标。尽管一部分企业也明确了资金管理办法，但由于缺少有效的管理措施而没能将它变为现实。
3 完善建筑企业供应链管理体系的措施
3.1 进行及时有效的信息共享
建筑企业推行供应链管理，有利于供应链内各节点企业及时、有效地共享信息，使得相关企业能按时调整生产和经营，从而以最低的成本按时、保质保量地完成工程项目。可以建立一套建设项目集成化管理信息系统：该集成化管理信息系统以业主方、承包方、分包商、材料供应商、监理公司、建筑师等为用户对象，利用计算机、网络通信设备和其它办公设备，在项目建设过程中进行信息的收集、储存、传输、加工、更新和维护，以投资目标、进度目标和质量目标的实现为目的，从而帮助企业内各层管理者及时、准确地获取信息，辅助其进行决策、控制和实施。
3.2 推进供应链成员间合作
在建筑供应链的体系内，最重要的理念就是立足于信任的合作。当前的经济环境下，完全依赖合同来保持关系复杂的供应链各节点企业之间的联系是无法达到目的的。对于政府而言，必须站在监督部门的立场下建立对应的信用等级制度，对相关单位的信用状况进行评级并长期记录，从监管单位的视角促进建筑供应链各成员的相互信任，相互忠诚和彼此协作。
3.3 建立现代化的库存管理系统
建立现代化的库存管理系统的目标是在确保正常进行生产的前提下，库存量达到最小、最合理，从而将库存总费用降至最少，来提升项目的经济效益。按照目前供应链管理的发展情况，达到物料零库存是建企库存管理的发展方向。零库存就是指仓库储备的某种或某些物品的数量很小，最大限度地减少库存甚至实现无库存。实现零库存主要是由建筑材料供应商以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，当施工企业需要材料时，供应商能准时供应所需材料，最终达到建筑企业消耗最低库存成本费用的目的。这种方法必须基于施工企业和建材供应商之间建立的自动订货与自动配货系统，实时传递双方之间的供需信息。另外可以通过配送的方法，当施工企业需要建筑材料时，专门的物资配送企业会按量、按需、按时、按地准确送达这些材料，从而达到库存成本最低。供应链上的各个企业是协作的关系，建材的价格应是双方都可以接受的互惠价格，建企基于需求动态采购，从以前的整批大量进货转变为动态进货，进而降低采购存储成本。对于建筑企业来说，零库存管理有益于盘活库存现金，提高现金的使用效率。
3.4 建立半紧密型的资金集中管理模式
当前建筑业的大部分营业单位遍布到全国各地，人员关系错综复杂，许多项目经理握有独立的人事和财务权限。资金很难完全集中到总部。在这种复杂的环境中，建筑企业应该建立起一种半紧密型的资金管理模式。建企总部在这种半紧密型的资金管理体系中，要建立完备的资金管控制度，必须保证资金集中的总原则，在这项总原则下，同时保证资金的监控。在出现难以集中资金的状况的时候，可以先不集中资金，但是总部的资金结算中心一定要保持对这些资金的监控，比如通过银行，就算发生特殊情况，总部也有权利调配这些资金。
3.5 优化供应链结构
1.1供应链管理系统的实现技术供应链管理系统的实现技术主要包括两个方面的内容：一是管理系统的设计与开发技术。即根据供应链管理体系结构结合现代信息技术手段来设计相应的管理系统。在供应链管理诞生的初期通常使用ElectronicDataInterchange技术来实现，这种技术很好地满足了当时供应链管理的需求。但是随着科学技术的发展尤其是互联网技术的发展，供应链管理系统的设计与开发已经逐渐地开始以互联网技术为基础来进行构建，比较有名的管理系统如SAP公司的等都是通过互联网技术来实现信息的与传输，从而实现各个企业的信息共享，完成协作。目前，专家学者们将目光瞄向人工智能技术，希望通过人工智能技术来实现供应链管理系统的自主决策，但从实际情况来看，这种技术不够成熟，无法大范围的推广使用；二是供应链管理的体系结构研究。严格的来说，供应链管理的体系结构并不属于供应链管理的关键技术，只是一种理论上的研究，但是由于其是供应链管理系统设计与开发的重要前提，因此笔者才将其视为供应链管理的关键技术。
1.2供应链管理的决策优化技术在供应链管理的过程中会涉及到一系列的管理问题，如生产决策、产地决策、运输决策、合作伙伴的选择决策等，决策的好坏与否决定了供应链的效率高低，因此一直以来都备受各个企业的重视。而供应链管理决策优化技术是通过数学建模的方式来为企业管理者提供更好的数据服务的一种技术。例如产地决策主要包括生产位置、仓库和货源三个内容，其对供应链的效率、企业的效益有着最直接的影响。如果仅仅依靠管理者的主观经验来进行决策往往会出现重大的失误，对企业造成很大的影响，这种情况下可以通过线性规划、启发式算法或者仿真等方法来进行求解，从而保证决策的正确性。此外，合作伙伴的选择决策可以通过招标法、直观法、数学规划与统计概率法来解决，生产决策可以通过排队论模型、网络流模型或者流体近似法来求解等。
2供应链管理的应用趋势
随着科学技术的发展，现代社会已经逐步的开始进入知识经济与电子经济并存的时代，电子商务已经逐步成为了主流商务模式。所谓的电子商务指的是通过网络来进行生产、营销、销售等经济活动，其并不仅仅指依靠互联网技术来进行的商务活动，还包括利用其他电子信息技术来解决问题、降低成本、增加效益的商务活动。从供应链管理的发展趋势来看，笔者认为，供应链管理在未来将更多地应用于电子商务领域，如通过网络来实现对原材料的查询和采购，对产品信息的展示等。
2.1企业内部供应链管理在企业内部，供应链管理将逐步通过互联网技术来实现自动处理商务操作和工作流，同时增加对重要系统的数据的存取，以便于企业内部之间能够共享信息，共同解决客户问题。同时企业内部的供应链管理还能够更好地提高企业开展商务活动的灵活性，对市场的变化做出最及时的反应，为客户提供更好的服务。
化工产业在国民经济中的地位十分重要，但其带来的废弃物排放、环境污染始终是棘手的问题。要从根本上治理环境污染，实现化工行业的可持续发展，就必须要探索其合适的发展模式与供应链管理体系。
一、公司简介
甘肃银光聚银化工有限公司(简称聚银公司)是由甘肃银光化学工业公司、中国华融资产管理公司、中国信达资产管理公司、中国长城资产管理公司和甘肃省聚氨酯工程技术研究中心等五家具有法人资格的股东共同发起成立的。公司在引进、消化吸收国外技术的基础上，同国内最有实力的聚氨酯产品研发机构强强联合，优势互补，进行工艺技术再创新，提升企业竞争力，成为国内技术水平最先进，生产能力最大，并且拥有自主知识产权的企业。
二、当前我国企业供应链的现状和面对的问题
近年来，化工企业供应链运营机制研究得到了理论界和企业界的广泛关注。化工企业供应链设计、管控体系和绩效评价对供应链的战略、策略、运营和控制影响重大，是物业取得成功的重要前提，目前一些领先企业已经开始提升供应链运营能力。就目前的研究来看，从供应链整体的角度出发，化工企业在供应链运营机制方面还存在着以下不足：
1.对供应链管理思想认识不足。当前不少企业的管理思想还较落后，管理者对供应链管理的理解有待加深，对横向一体化、业务外包等管理思想认识不够，还停留在原有大而全的纵向一体化管理思想上。
2.供应链战略没有得到足够的重视。很多企业仅仅是将供应链管理作为一种管理方法来看待，认为供应链管理是一个操作层上的问题，是对企业的生产和供应进行优化的方法而已。即使在国外的很多企业中，供应链战略也未得到足够的重视。企业难以成功实施供应链管理的一个重要原因就在于这些企业没有正规的供应链战略。
3.供应链战略与其他战略的匹配存在问题。供应链战略作为企业的一项职能战略，需要与企业的竞争战略以及其他职能战略密切配合，才能保证供应链管理的成功实施。但是在很多企业中，本来需要密切配合的不同战略之间却是孤立的。在制定供应链以及相关战略的过程中，没有能够从全局的角度系统地考虑战略制定问题，导致不同战略之间不匹配，在实施的过程中由于不匹配而难以发挥供应链管理的真正优势。
4.供应链战略合作关系有待加强。建立战略性合作伙伴是供应链战略管理的重点，也是供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。目前企业与合作伙伴的关系还停留在旧模式下的合作关系之上，企业之间的关系还是一种不稳定、以价格作为唯一标准的买卖关系。供应链上不同企业之间稳定的、有效信息资源共享、共同制定相关决策、利益共享的战略合作伙伴关系还很少见。
三、聚银公司在供应链管理方面采取的具体措施
针对在供应链管理方面所面对的问题，聚银公司根据公司目前的供应链现状，及供应链优化项目的要求，结合公司将来的发展，对公司在供应链战略的提升，包括整合的范围、战略、信息流与实物流匹配、管理方式、管理理念及人才要求等方面，制定以下从现状到供应链项目发展计划。
1.为供应链管理制定战略性的阶段目标。经过供应链项目的建设与提升，力图供应链成为企业的竞争优势，注重供应链成本的同时注重提升供应链服务水平，做到企业内部信息整合，信息流与实物流基本做到一致。在企业内部进行供应链的整合管理，建立供应链流程管理体系，在适当的情况下与供应的外部企业积极开展合作，通过供应链流程，进行跨部门的管理。
2.建立满足为化工企业提供一体化服务和提升区域覆盖的资源网络。考虑化工企业供应链的资源布局问题，需要围绕化工企业投资引发市场需求的热点地区，包括陕甘宁及周边地区，并基于核心化工企业需求，选择建设投资回报期和利润率较好的专业性较强的稀缺化工产品仓库，合理控制并外包市场高度竞争的化工产品运输资源，从而建立为化工企业提供一体化服务和提升区域覆盖的资源网络。
1.物流工具比较单一
煤炭物流工作的首要因素就是运输工具的选择。当前，煤炭的物流销售主要以铁路、水运以及公路运输为主，其中最为主要的是铁路运输，水运和公路运输相对较少。虽然铁路运输的成本相对较低，运量也较大，但是存在着运输速度慢的问题，不能满足当前经济社会的发展对煤炭物流的运量和运速的需要。尤其是我国煤炭资源分布的不均匀性，更加加剧了煤炭运输物流在整个工作中的制约作用。
2.物流管理手段缺乏
当前，大部分的煤炭企业缺乏必要的物流管理手段，导致物流管理工作的整体水平较为落后。我国的煤炭物流销售企业当前仍然采用的是相对较为陈旧的管理体制，没有对物流管理技术以及管理体系进行更新和升级。要建立现代化的物流管理体系必须形成完整、完善的物流链条，同时还必须建立层次丰富的供应管理体系。对于当前大部分的煤炭物流企业而言，物流管理当前依然处于初步阶段，现代化的物流管理方法更加欠缺，这就使得我国的煤炭企业更加依赖传统的管理模式，从而制约着我国煤炭物流的可持续发展。
3.对煤炭销售物流管理体系的研究不够充分
当前，我国的物流管理理论依然集中在部分制造业以及物流企业中，对煤炭物流管理进行深入研究的企业还较少，这使得在一定程度上增加了煤炭企业物流管理工作的滞后。煤炭企业在煤炭销售的物流管理工作中对管理经验及理论进行相关的研究尤为必要。若我国的煤炭销售企业能够在这些方面予以完善和提高，那么将能够使得整个煤炭行业的物流管理水平得到明显的提高。
4.煤炭销售物流管理规划工作欠缺
由于当前我国的煤炭销售物流工作及整个过程还没有形成科学的规划体系，而只是按照自身的相关经验或者是传统的经营管理模式开展对应的物流管理工作。从一定程度上来讲，这不但浪费了物流的自身资源，同时还增加了企业的成本消耗。煤炭企业物流销售工作的持续稳定发展是做好企业物流规划的基础，但是当前正是由于规划的缺失而使得企业的物流工作受到制约。
二、煤炭销售工作中物流供应链管理理念
从理论上讲，供应链是指满足顾客需要而需要直接涉及或者间接涉及的相关环节。整个供应链属于一个动态的系统，包括各个环节之间的信息流、商品流以及资金流等。物流管理工作是整个供应链管理体系当中的重要一环，良好的供应链对于完善企业的物流管理体系、提高物流效率、促进资金流动具有十分重要的作用。主流观点认为，对于物流与供应链管理采用的方式主要是，通过利用一系列的方式将供应商、仓储、商店等组合起来，对生产和销售工作进行分配，并在适当的时间将产品运送到适当的地点进行销售，其最终目的就是在满足产品需求的基础上实现整个系统运行成本的最低化。由此可见，一个好的供应链设计、规划及管理对于企业经济效益的好坏将产生直接效应，而且整个管理工作涉及自身的生存、竞争与发展，对于煤炭企业的生存而言具有重要作用。
三、基于供应链管理理念的煤炭企业物流管理方案重构
按照现代供应链的管理理念，在煤炭企业的物流管理体系构建与实施的过程中，应该以物流系统整体价值的最大化为基本目标，以弥补传统的物流管理缺陷为基本要求，对煤炭企业的物流管理体系进行完善。
1.供应环节中的管理架构
因为当前的煤炭市场属于供大于求的买方市场，这就使得用户在煤炭采购的过程中具有较大的话语权，可以通过采购招标、比价采购等方式降低自身的成本，从而实现当前较为常见的“零库存”管理模式。所以，传统的煤炭销售企业物流管理系统的构建必须基于“零库存”理念，充分体现出通过最少的资金来储备足够的货源，保证企业生产经营活动的正常运转。总的来讲，就是必须利用长期而稳定的供应商，逐步形成稳定的战略伙伴，再通过本地市场供应进行辅助弥补，借以形成一个集物资供应、分销、配送于一体的物流管理组织，从而实现物资供应商与企业自身各个生产环节资金上的充分对接、配套。
2.产品销售环节中的物流管理
在基于供应链管理的煤炭销售物流管理体系中，产品的销售环节中物流管理必须要改变传统的“坐地收钱”的方式，要在对煤炭经济有充分了解的基础上，积极适应煤炭市场中信息的瞬息万变，通过采用“拉”的方式建设其供应链，并力图将客户需要的、市场紧俏的产品作为企业的主推产品，通过以销定产、以销促产的方式实现企业销售工作的良性循环。在物流管理过程中，要结合煤炭所具有的“大宗散货”的基本特点，充分利用企业周边所具有的交通条件，例如铁路、港口、公路运输等第三方物流设施，对生产出的产品直接销售到客户处。同时，要通过重新建设“商品配送中心”，将产品，尤其是低价值的产品先运送至“配送中心”的货场，之后与“外来配煤”相互混合，从而增加企业的调剂与选配能力。通过这种增加煤炭重量、质量以及附加产品价值的方式，能够满足多种客户的不同层次需要。通过这种方式，不但能够保证不同类型的产品通过各种途径发送至客户端，而且能够维护企业的诚信、及时将货款回收，实现企业资金周转周期的缩短。
四、其他措施
1.完善物流信息管理系统
在煤炭物流行业的整个发展过程中，物流信息系统的构建尤为重要。煤炭物流信息系统的建设必须将供应链中具有相关性的企业的库存、配送、仓储、运输、销售等各个功能模块囊括进来，同时加强对相关基础数据的维护及管理，保证物流信息的查询、传送等功能得到满足，最终实现对资金流、物流以及数据信息流的综合管理。在具体的设计过程中，该体系应该包括计划管理模块、采购管理模块、仓储管理模块、物流运输模块、质量管理模块以及后续的供应商管理模块。尤其是在当前电子商务水平整体发展较好的背景下，网络交易已经成为新的采购交易模式，物流企业的信息系统必须适应这种信息的开放性，系统不但要求能够与企业内部的相关管理部门进行数据信息的交换，同时还能够与外部系统进行数据交换，实现企业竞争能力的提升。
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：
从循环经济的提出，到各地方各行业的经验总结，制定并实施循环经济的发展规划，除了循环经济发展理念本身所体现的科学性、协调性、可持续性等特点之外，也反映了发展循环经济对于我国提高资源开发利用效率、缓解环境压力、实现社会经济的可持续发展、实现人类社会的和谐发展，具有重大的现实意义和深远的历史意义。本文通过对循环经济概念的界定，系统研究了绿色供应链管理体系的基本内容。
一、循环经济的内涵界定
在我国循环经济一词最初由刘庆山在1994年使用，从资源再生的角度提出废弃物资的资源化，其本质是自然资源的循环经济利用[1]。作者对文献中关于循环经济定义的总结，主要基于内涵，并有重点按类别地介绍并分析其中的一些定义。
1. 从环境保护的角度界定
循环经济的概念来自于环境保护。然而，真正从环境保护角度来界定循环经济的并不多见。有文章认为，循环经济是一个具有时代性的环境保护发展模式：①强调环境保护本质上与经济活动是一个协调统一体；②指出人类经济活动应遵从自然生态规律；③阐述了环境与经济的相互关系及深刻内涵；④揭示了当今可持续发展的新趋势。从严格的意义上说，这一表述主要是针对循环经济的功能和性质而言的。
2. 从大物流角度界定
在迄今的研究文章中，从大物流角度界定循环经济，含有两方面的内容，一是物质循环流动，一是尊重自然规律。从这个角度定义循环经济强调了物质闭环流动、经济形态、生态经济等内涵，要求按照经济规律、社会规律、自然规律、技术规律、生态规律组织整个生产、消费和废弃物处理过程，将现行的“资源―产品―废弃物”的开环式经济系统，转化为“资源―产品―废弃物―资源”的闭环式经济系统，使经济系统和谐地纳入到自然生态系统的物质循环过程之中，在经济社会活动中实现资源的减量化、产品的重复使用和再循环使用。
3. 从经济形态和增长方式的角度界定
经济界中各地区、各产业、各行业和各企业的物流，我们都把它叫做经济界物流，简称经济物流。经济界物流的特点：物是经济商品的物；流的动力来自人类的经济活动；是有赢利目的的经济行为。循环经济是一种新的经济形态和经济发展模式[3]。其含义是以资源循环为主要特征，以环境友好的方式利用资源，将保护环境和发展经济有机地结合起来，把人类生产活动纳入自然循环过程中，所有的原料和能源都在不断循环的经济过程中得到合理和高效利用，从而把经济活动对自然环境的影响控制在尽可能小的程度，实现人与自然和谐。
二、基于循环经济绿色供应链管理体系结构
1. 基于循环经济的绿色供应链的构建
构建基于循环经济的绿色供应链应从以下三个层次进行：一是供应链上企业的生态企业化，二是企业间共生形成绿色供应链及其网链，三是延长生产链条，做好逆向供应链的构建，增强反馈机制。基于循环经济绿色供应链管理体系是一种融合环境保护的现代管理模式， 通过绿色技术与供应链管理的手段，实现产品生命周期内环境负影响最小，资源、能源利用率最高和供应链系统整体效益最优的目标。
2. 基于循环经济绿色供应链的运作体系结构
绿色供应链研究的内容可以看出，研究绿色供应链的实施需要从产品生命周期的角度出发，综合考虑包括产品的原材料获取、产品的设计与制造、产品的销售与运输、产品的使用以及产品再回收利用的整个过程，其运作体系结构图如1 所示。
⑴ 绿色设计。研究表明, 产品性能的70% ―80% 是由设计阶段决定的, 而设计本身的成本仅为产品总成本的10% , 因此，基于循环经济绿色供应链管理体系的理念，要求产品在设计阶段要充分考虑产品对生态和环境的影响, 采用绿色产品设计。
⑵ 绿色材料。原材料供应是整条绿色供应链的源头, 必须严格控制源头的污染。从大自然提取的原材料，经过各种手段加工形成零件，产生废脚料和各种污染, 这些副产品同时产生许多环境污染, 这就要求生产者在原材料的开采、生产、产品制造、使用、回收再用以及废料处理等环节中, 充分利用能源和节约资源, 减少环境污染。
⑶ 绿色供应。供应过程就是制造商在产品生产时,向原材料供应商进行原材料的采购, 确保整个供应业务活动的成功进行, 为了保证供应活动的绿色性, 主要对供货方、物流进行分析。
⑷ 绿色制造。绿色制造也被称为绿色生产或清洁生产。它要求生产过程中的所有活动均按ISO14000的标准生产，这意味着对生产过程、产品及服务持续运用整体预防的环境战略，以期推行绿色生产，提高生产效率，减少或降低对环境的污染。
⑸ 绿色销售、包装、运输和使用。绿色销售是指企业对销售环节进行生态管理, 它包含分销渠道、中间商的选择、网上交易和促销方式的评价等。绿色包装是消费者购买产品后, 其包装一般来说是没有用的, 如果任意丢弃,既对环境产生污染, 又浪费包装材料。随着物流量的急剧增加带来车流量的大量增加, 大气环境因此受到严重污染。绿色运输主要评价集中配送、资源消耗和合理的运输路径的规划。在产品的使用阶段上主要是评价产品的使用寿命和再循环利用, 使用寿命是延长产品寿命, 增强产品的可维护性, 减少产品报废后的处置工作。
⑹ 产品废弃阶段的处理。工业技术的改进使得产品的功能越来越全面, 同时产品的生命周期也越来越短，造成了越来越多的废弃物消费品。不仅造成严重的资源、能源浪费, 而且成为固体废弃物和污染环境的主要来源。产品废弃阶段的绿色性主要是回收利用、循环再用和报废处理。
3 .基于循环经济绿色供应链管理体系结构
实施绿色供应链，面临着一系列决策问题，它是一个十分复杂但又很有研究意义的问题。基于循环经济绿色供应链管理体系结构就是应用数学和计算机等手段建立绿色供应链的功能系统模型、信息系统模型、物流系统模型、资源系统模型、组织系统模型、过程系统模型，以及制造系统绿色供应链总体模型，形成完整的决策体系结构和系统模型，提高决策的科学性和可靠性，如图2所示。
⑴ 绿色供应链管理的目标。基于循环经济的绿色供应链管理追求的目标是经济效益和社会效益协调优化。尤其强调的是，在整个供应链的各个环节，要求对环境的影响的负作用尽可能小，资源利用效率尽可能高。
⑵ 绿色供应链管理的对象。基于循环经济的绿色供应链管理对象涉及供应链中的各个主体，包括供应商、制造商、分销商、零售商、用户和物流商等。因为，在实施绿色供应链管理过程中，不仅要求一些关键节点企业制定并严格实施环境管理标准，而且其上、下游厂商及最终用户也必须遵守同样的环境管理标准，只有这样才能提高整条供应链的绿色性。
⑶ 绿色供应链的运作、控制和管理技术
在绿色供应链的实施过程中，要涉及绿色供应链的运作、控制和管理等使能技术和具体问题。这些问题包括绿色材料选择、绿色采购、绿色仓储、绿色运输、绿色生产计划、绿色分销、多地点库存协调和逆向后勤(回收和处理)等。借助于上述绿色供应链的体系结构、模型和评价体系等，尽可能选用对生态环境影响小的材料，尽可能使材料的采购、材料和产品的仓储、运输、产品的分销过程占用的空间、消耗的资源和造成的环境损害最小。
三、结论
再循环利用是根据“生态效率”的思想, 通过少制造和再制造方式, 使得废弃产品得到再循环, 从而节约原材料和能源。在我国，供应链管理还处在一个初级发展阶段，在循环经济理念下，绿色供应链管理是个系统工程，用循环经济与可持续发展思想指导绿色供应链模式的构建，并且对绿色供应链闭环的每一个环节给予精心的制定和计划，才能达到社会、生态、经济综合效益的系统优化，推进全球资源、环境和社会的可持续发展。
作者单位： 广东轻工职业技术学院
中图分类号：F274文献识别码：A文章编号：
2096-3157（2020）16-0027-02
一、引言
美国研究学者埃尔拉姆认为，供应链管理就是从原料供应到最终交付产品的整个过程，绿色物流管理是指在整个供应链的过程当中，减少资源浪费和环境污染，确保供应链渠道。进入到新时代以来，我国相关的物流研究问题也不断发展，目前的绿色物流管理主要是利用大数据技术以及移动通信技术，进行物流的绿色组织协调与控制。
二、供应链物流管理的绿色价值
绿色物流是指减少供应链管理当中的资源浪费，通过协调控制的方法，尽可能的满足顾客的需求，从而提高整体的效益，从这可以看出供应链物流管理具有多方面的绿色价值：
第一，这种有效的管理策略可以在正确的时间内将正确数量的货物，按照正确的质量和状态，运送到正确的地点，交付到正确的人手中。埃尔拉姆提出的物流管理体系可以降低整体的运行成本，通过组织协调的方法提高整体运行的效率。第二，绿色供应链物流管理可以对环境负责，在绿色运行的过程当中遵循环保意识资源节能意识。该种管理方法可以应用创新技术创新理念，对于供应链当中的各个环节进行全面的分析，整合环境资源和经济资源，实现社会效益和发展效益的共赢[1]。
三、供应链物流管理绿色发展的路径
从我国目前供应链物流发展的情况来看，绿色的发展路径就是在原有的基础之上融入可持续发展理念，实行绿色供应链物流体系建设，通过协同作战等方式实现社会效益和经济效益的共赢。这需要从观念物流方式、物流标准化建设以及规范管理几个角度进行创新。
1物流观念革新
首先，在供应链物流的基础之上，要按照战略管理的原则来对物流当中存在的问题进行全面的分析，保障物流活动的有效开展可以满足客户的多方面需求。进入到新时代以来，我国电子商务的发展水平不断提升，企业日常经营活动当中与物流相关的问题越来越多，客户对于物流的要求也越来越高。在这样的发展模式之下，只有站在竞争力的角度加快供应链物流的各种运行速度，才能够满足绿色发展的要求。企业可以从资金流、信息流两个角度来对物流的实际效率进行全面的分析，减少影响效率的相关因素，从而降低成本，提高发展的绿色性。
其次，在管理的过程当中，通过各部分的组织协调，共同响应这种物流的优化管理战略，打破单一企业主导或者单一企业负责的运行边界，开展一种无界物流。进行相互的协调与统一，共同商讨出最优的物流线路和物流结构。在体系建设的过程当中，既要满足供应链当中消费者的个性化需求，也要满足物流企业的整合化需求，共同分析多样化导致的少批量、多频度配送问题，从成本角度和经济效益两个角度，来进行配送时效与配送满意程度的分析，共同建设横向纵向的多元化物流网络，从而站在自己所处的产业链条当中，对行业的发展方向进行充分的预判，必要情况下可以与第三方物流企业进行协同发展。
再次，建设绿色供应链物流管理理念要满足污染物控制的管理体系要求。在物理范围内和化学范围内，共同对供应链物流所产生的环境污染问题进行系统的分析，通过优化决策和环境控制等方法，站在物流供应链企业长期发展的角度，探求目前进行环境资源保护建设所需要的成本，将这种绿色发展的理念贯穿在物流发展的每一个阶段。例如京东物流体系就按照这种绿色供应链的管理观念，对2018年到2019年之间的发展成本进行了高效的分析。通过整合判断，结合大数据的分析模型，共得出三项影响绿色发展的相关因素。进行相应整改之后，2019年4月到6月，选择更高质量的产品包装、对产品包装进行优化回收和利用，并控制物流阶段的噪音污染，共提升环境保护评分25分。快速提升了企业自身的社会影响力，实现了供应链企业的共赢。
最后，在物流管理的过程当中，还要通过精细化管理的方式，在各个垂直细分的领域进行环境的保护与细节的控制。一方面，在资源的利用领域，可以将无污染材料作为整体的物流资源，选择成本更小、污染更小、噪声污染少的生产方式来进行物流的配送。例如通过加装噪音隔离装置，减少汽车在运送过程当中对周边环境造成的噪声污染，在夜间运送时可以减少交通阻塞，从而降低物流费用。可以通过夜间配送和白天配送相结合的方式，对运送的模式进行系统性的调整，尽可能选择小排量的货车，并进行近距离的配送。例如菜鸟驿站就依托阿里巴巴的大数据系统，对于不同物流企业、物流派送人員的送单距离进行了调整，经过2018年的系统性分析，共获得3682万条配送距离信息。在整合分析的基础之上，获得了最优数据模型。按照这个模型来对快递员进行派单，可以节省燃料并减少尾气的排放，有利于绿色供应链物流管理。
2管理方式创新
绿色供应链物流管理离不开有效的管理方式，只有进行创新，完善供应链物流发展的科学性，应以更加认真负责的态度，才能提高物流发展的有效程度。
（1）建设物流废料处理体系。物流企业的发展依托工业生产，本质上属于一种劳动密集型、资源密集型的产业，在物流系统发展完善的过程当中，要对物流所产生的工业废料和生活废料进行集中的处理，这需要最广泛的企业参与。并且按照供应链物流的形式，建设统一的管理规范，通过专业的分工处理等方式，提高废料回收废料采集的一体化程度，按照不同的标准，对于目前的物流运输和实际处理过程进行流程分析和意见探讨。我国物流企业还要不断完善自身的管理流程和管理路径，响应国际化的绿色物流管理体系，对自己的管理模式进行严格的要求。只有面向未来、面向发展，建设信息化的物流废物处理模式，才能够满足目前的建设需求。
（2）信息化管理体系。一方面，物流管理活动伴随着大量的信息流活动，只有将这些信息高效、准确的传递出去，才能够满足物流的高效发展。企业可以站在供应链金融的发展模式之下，为中小型企业提供更多的信息平台和融资平台，这样的信息化发展方式可以促进整个物流体系的运行效率提升。另一方面，在发展的过程当中打破各自为政的局面，通过整合化的发展建立信息化发展体系，实现信息共享，减少信息不对称的现象，对于供应链金融供应链物流当中的信息进行及时地补充，这有利于整个物流体系的长效开展。除此之外，技术人员还可以提高供应链的敏捷性，利用多种传感器，捕捉物流车辆的状态问题、物流链的完善问题，从而提升整个物流企业的竞争优势。
（3）社会化物流发展。信息平台的高效建设离不开社会化物流的发展，只有在产业链上打通上游企业和下游企业，按照这种动态的、虚拟化的网络形式，为上下游的物流企业提供更多的便利，才能够提高信息沟通的有效性。例如德邦物流在发展的过程当中，就对产品设计需求预测等问题进行了协同性的分析，为物流供应链上的上游企业和下游企业提供分销服务、储存服务和客户服务。这一种综合化的服务方式，可以根据目前客户的需求预测，探讨最优的合理增值路径，这一种统筹发展的方式，获得了沃尔玛、家乐福等连锁超市的广泛支持，可以帮助其快速进行补货，也可以带动我国供应链物流的快速发展。
3进行技术创新
当今时代是信息技术时代，在供应链物流绿色发展的过程当中，要通过信息技术进行有效的绿色资源识别。例如可以应用电子数据交换系统替代传统的纸质订单系统，既可以减少对纸资源的浪费，也可以提高信息交换的能力。除此之外，还可以通过条形码技术、二维码技术，对于货品的身份进行有效的识别，减少货品识别货品存储过程当中造成的人力资源浪费和时间资源的浪费。技术人员还要在无线射频技术、卫星跟踪技术、地理信息技术等方面进行全面的研究和整合，利用目前如火如荼的5G技術，探讨优化仓储利用的模式，供应链企业可以根据自己的需要选择合适的技术引进路径，并通过信息化平台来上传自己的信息，从而在供应链当中占据更多的市场份额。
物流外包等形式是社会化物流管理的一种主要形式之一，这种“将专业的事交给专业的人做”的发展方式，可以节约企业的物流资源，同时企业可以通过交易关系的拓展，建立长期的第三方物流合作关系。目前市场当中主流的第三方物流主要分为第一方发货人和第二方发货人之间的关系，通过物流形式的分担，企业的核心竞争能力可以得到进一步的提升，还可以降低企业在物流客户服务之间所浪费的成本。从2019年4月中国仓储协会的数据分析可以看出，全部委托第三方的站到被调查其的52%，并且有74%的企业在被调查当中展示出了这种与第三方物流企业合作的意愿。政府可以加强引导，创建良好的沟通与合作方式，促进我国物流管理制度的国际化和标准化建设[2]。
在未来发展的过程当中，我国物流企业还要不断完善自身的管理流程和管理路径，响应国际化的绿色物流管理体系，对自己的管理模式进行严格的要求。国家要加强对于物流企业的监督与管理，通过前瞻性的引导方式促进物流企业的绿色发展，避免片面强调事后管理影响企业的发展竞争能力[3]。
四、结论
综上所述，绿色发展已经是供应链物流一种不可逆的潮流，只有按照商业街的生存准则对于供应链物流进行全方面的思考，才能够把握市场的机会，在激烈的国际竞争当中占有一席之地。从本文的分析可知，绿色供应链物流创新是社会可持续发展的需求，也是客户服务质量发展的需求，因而我们要加强全面分析与探索，不断创新管理模式与管理流程，尽快促进绿色物流的体系建设。
参考文献：
[1]杜颖，王恒，郑安琪论述基于物联网的智能物流供应链管理[J].科技风，2020，（09）：100～100
供应链协同管理体系建设的核心就是对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流要素所进行的重构优化管理。
本质是提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同管理可以有效突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。
什么是协同管理与供应链协同体系？
协同管理是一种开源、创新、敏捷、融合的管理体系，就是对系统工程中各个分、子系统进行空间、时间、功能、结构、流程等重组重构，实现“同步-关联-合作-竞争-协同”的溢价增值作用。
供应链协同管理的本质就是针对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流等要素所进行的重构优化管理，是为提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同是供应链管理中的重要组成、重要工具和重要手段，目的为了应对竞争加剧和环境动态性强化在于有效地利用和管理供应链资源。
供应链协同的主要价值是创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。
供应链协同管理有效的突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。
供应链协同通过将供应链各个不同环节的组织结构、增值环节（如研究开发、资源整合、模式创新、集中采购、离散制造、流程制造、市场营销、渠道网络、物流配送、售后服务等）具有特定优势的相关交互企业组织起来，以整体协同管理为目标，以专业协同技术为基础，以业务信息共享为手段，以物流运营标准为支撑，从系统工程的战略高度出发，有效促进供应链的内部、外部协调一致，在保证供应链整体效益价值的同时实现各参与企业“局部效益”，开创“多赢”的局面。
那么，构建供应链协同管理的意义在哪？
首先，供应链协同管理可以发现客户的真实需求。供应链协同就是以客户需求为中心，供应链企业协同合作可以明确的发现客户的真实需求，而客户需求是供应链驱动的首要要素，更是供应链协同的主要目标和主要方向，确保了供应链协作的方向性。
其次，供应链协同有效提升行业整体价值。供应链协同可以有效实现企业资源优势互补，通过协同各参与企业的信息流、资金流、物流及其它相关资源的整体性，增加行业客户的融合性和参与性，创造行业价值最大化。
再次，供应链协同构科学建企业生态平台。供应链成员在业务交互中，与上下游企业进行良好的业务关联，供应链协同所创造的平台价值，是个体企业无法体现的，需要借助供应链整体协同才能实现。
最后，供应链协同可以实现商业模式创新。供应链协同管理是一个不断持续改进的过程，在供应链企业不断的协同过程中，供应链的结构、流程及盈利模式等发生了巨大的变化，从而带来了商业模式的改变和创新。
供应链协同管理体系还面临四个问题
传统的供应链管理只是业务流程的集成，供应链通过流程串联，这种结构的供应链注线性关联，缺少灵活性，只限于流程性关联，从而影响了整体供应链的价值传递和相关增值，主要体现如下几个方面：
传统商业模式陈旧造成盈利能力下降
供应链商业模式的创新也是供应链管理的重要组成部分和技术方法，成为引领供应链竞争优势的核心驱动因素。
目前，我国企业同质化竞争严重导致利润率下降，各行各业发展面临的市场条件发生了根本变化，均面临经营模式雷同、产品及市场同质化等问题，行业需求结构明显分化，仅仅依靠降低成本已经已经无法取得竞争的需要，企业要想可持续发展必须依靠供应链商业模式创新，通过业务拓展向供应链高端延伸以寻求新的利润增长点，供应链商业模式通过不断试错和实践逐渐从模糊的概念到清晰的业务模型及具体的实际应用完整呈现。
组织结构层级复杂管理协同难度加大
供应链的各个成员是处于供应链不同价值环节的实体，上下游的业务关系注定要存在利益分配冲突，商业行为会导致各企业间对抗行为，而且不同企业的价值观、企业文化、组织结构、战略目标来不同带来对对方企业的行为不理解或者不信任。
供应链成员在协同合作中，牵扯到较多的商业信息和商业秘密，所以采取相关保护和防范措施，合作具有一定的局限性，导致供应链信任与亲密程度很低，供应链整体协同效率大大降低。
业务流程不畅带来整体运营成本增加
部分供应链企业的管理流程和业务流程不能区分，导致业务流程不清晰，核心业务流程受到职能管理的制约，导致流程顺畅出现制约。
同时，核心业务流程不是以客户、市场为驱动，整个流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下，流程人为分割，各自为政，造成浪费现象严重，不利于提高企业市场竞争力。
信息孤岛不对称带来市场反应的降低
传统供应链管理仅仅关注单一节点最优，而未思量对整条供应链的协同，导致供应链效能失调从而形成信息孤岛，信息共享同步性较差，仅仅根据单一内部预测和不完整的需求确定管理方法目标，从而产生供应链的“牛鞭效应”。
同时，传统企业内部信息化水平较低，业务流程和信息传递失衡，使整个供应链无法实现敏捷反应，不确定性增加和预测准确度降低造成管理频频失误。
供应链协同体系怎么建设？
为了解决传统供应链管理的相关不足和管理缺陷，通过对供应链企业之间的合作进行协同管理，可以大大提高供应链整体的协同能力。
供应链协同体系的建设是生态型圈层建设，从企业战略层面、执行层面到企业的组织层面、技术层面等需要全面的协同才能实现有效合作，通过在跨职能、跨维度、去结构、去中心上实现了供应链协同，整条供应链才能实现高效率、高可视、低成本、低风险的提供相关产品和相关服务。
供应链协同体系建设的主要方法如下：
供应链战略目标协同体系
供应链战略目标协同体系是指供应链协同体系运营的战略目标是否具有一致性，既有整体战略的统一目标，也有个体企业的协同目标。供应链战略目标协同体系建设，本质上是界定整个供应链的战略方向、业务聚焦和各参与企业的利益平衡关系。
协同的重点内容包括：供应链战略的职能集成化、响应敏捷化、服务柔性化、渠道网络化、价值知识化、利润最大化、成本最小化、利益平衡化等。确立供应链战略协同目标，还应建立战略的沟通协商、平衡制约、合理退出、管控监督、综合评价等机制，让参与企业能够充分发挥自身权责利，确保供应链协同战略目标的实现。
供应链组织结构协同体系
供应链组织结构协同体系主要通过组织结构优化有传统“竞争-博弈”竞争模式转变为“合作-整合”模式。
供应链组织结构是供应链组织在职、责、权、利方面的动态结构构成，其本质是供应链成员为实现供应链的整体目标在业务范围、个体责任、相对权利方面所形成的分工协作结构体系。供应链组织结构必须随着供应链战略调整而进行相关协同，供应链组织结构协同主要包括组织协同和结构协同。
供应链组织结构协同强调建立科学的供应链结构，通过结构优化实现结构层次清晰、科学分层管理，明确供应链结构协同的要求、责任、权力、利益，因此组织结构协同体系可以提升参与企业的软实力，促进供应链管理的溢价增值和竞争优势。
供应链业务流程协同体系
供应链业务流程协同体系是从供应链企业内部到供应链各参与企业的一系列管理活动，由于各种供应链生产要素的需求变化导致供应链业务流程需要进行调整和迭代，因此，业务流程协同成为供应链协同的重要组成。供应链业务流程协同重构成为供应链价值增值重要手段和方法。
供应链企业在产品研发、集中采购、生产制造、渠道网络、物流配送以及售后管理等方面重构业务流程，对协同流程进行全面优化，突破供应链流程管理的瓶颈，采取符合供应链实际情况的最佳做法，把整个供应链建成一个动态、规范、平滑、高效的流程管理体系，并通过对供应链现有流程进行重新整合实现供应链的高效运作，以流程带动信息、物流和资金在供应链内无障碍地流转，使协同业务流程管理发挥真正的效果。
供应链信息共享协同体系
供应链信息协同体系是指通过信息数据驱动传递为基础实现数据信息的有效传递、实时共享同步的协同体系。
数据驱动的信息共享协同是供应链管理成功与否重要支撑条件，供应链各环节的正常运营是基于供应链各节点介业的信息传递和共享，没有信息传递和共享的供应链，各个企业成为彼此孤立的信息孤岛，只有高精确度的信息传递和共享，保证需求信息在传递过程中不失真、不离散，才能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”、信任问题和迭代问题，供应链参与企业通过以信息共享为工具，以优化供应链绩效为目标，进行协同决策，不仅摆脱了各节点企业单一目标分散决策所造成的供成链整体效益协调问题，也解决了传统集成式供应链管理中核心企业制定主导决策所带来的诸多问题。
供应链信任机制协同体系
供应链信任机制协同是指为了供应链能协同运作而制定信用准则、规范及契约交易的基本制度，是供应链有效协同的前提和制度保证。
供应链各企业间的合作前提是以商业信任和企业精神为基础的，要实现供应链协同管理就必须加强征信体系和信任机制建设，这样供应链的运作安全才能得到保证和提高。信任机制的建立有效降低了企业交易时间和交易成本耗费，并减少摩擦与矛盾、谈判与协商，从而大大调高了效益，降低了成本。
供应链信任机制协同规则主要有企业愿景、诚信规范、技术标准、质量标准、价值准则、程序原则、办事原则以及利益分配和风险分配规则等，因此，各企业应积极参与供应链信任机制协同修改的制定、选择、执行和奖惩机制，确保供应链信任机制协同体系的有效监督和执行落实。
供应链财务结算协同体系
供应链财务资金结算协同体系就是要以现金流精益化协同管控为核心，密切衔接供应链相关业务流程，把有限的资金资源在供应链各个环节进行最优配置的过程。
资金管理作为供应链管理的重要组成，正逐步成为贯通供应链各业务领域的重要管理手段，供应链资金管理能力的高低也成为影响企业价值创造的关键因素之一，根据资金结算和现金流的动态状况统筹安排资金，形成引导供应链业务流程提升的倒逼机制。
在财务结算资金协同化管理总框架下，以供应链资金预算管理协同为核心，以现金流量动态管控为重点，以财务、业务流程融合为支撑，以资金筹集和帐期管理交互为基础，掌控供应链企业的融资、营运资金管理、资金结算等关键性环节，实现财务结算的安全性、流动性、盈利性的协调统一和财务资金结算全过程的可视性、可控性。
随着供应链体系的建设，应用资金管理协同平台，利用资金池，对全供应链的资金协同统筹管理，资金统一筹集调配，统一运营管理，统一风险控制，信息共享对称，利益高度协配，构建高效的供应链财务资金结算协同体系，保障了供应链的稳健持续发展。
供应链金融资本协同体系
供应链金融资本协同是围绕产业供应链和金融经营协同的融合，它的增值收益主要来自于产业支持下金融业务的经营成本和产业组合稳定现金流支持下的资金成本节约。
高效的供应链金融资本协同是供应链企业创造增值溢价价值的重要途径，通过优化债务资本结构降低整体融资成本，开展资本技术化、科学化运作实现资本溢价增值，拓展企业金融工具和手段迭代，推进金融资本盈利模式创新，寻找供应链新的利润增长点，不断提升供应链整体资金使用效率和整体效益，把金融资本占总体资产、营业收入的比例控制在合理区间，通过资本管理计划优化，在保证企业资金链安全可控的前提下，最大限度减少企业资金的低效沉淀，以资金运作产业化为目标，确保企业资本的流动性、安全性、效益性的动态平衡优化关系，制订存量资本运营原则和资金运作措施方案，争取金融资本在供应链的整体运作的协同效益最大化。
供应链物流支撑协同体系
供应链物流支撑体系系统是指在供应链互动协同管理范围，相关企业在协同条件下物流体系运营的相关管理。供应链协同采购整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撑体系的重构优化支撑才能实现，供应链参与企业要考虑整体物流成本的有效归集和合理分配，不仅仅要降低某项业务的单一成本，还要有效降低供应链总体成本。
传统渠道的物流服务体系大多是产品导向按照干线运输、区域仓储、区域调拨、末端分仓配送的物流路径，随着供应链协同整体需求，协同物流支撑体系通过优化整个物流运作，使物流、信息流和资金流的配合流动实现高效优化，并实现整体性、系统性的创新管理，通过对仓储库存和运输配送过程的协调，发挥物流资源的组织协同效应，大大降低供应链的整体物流成本。
供应链线上线下协同体系
供应链线上线下协同体系主要通过信息技术与物流配送网络的支撑实现全渠道的需求订单、便捷支付、物流配送之间的有效融合交互衔接，使整个供应链的采购、计划、生产、流通、服务等业务过程更加协同高效。
线上线下协同体系主要通过统一的信息平台数据和线下业务流程数据共享集成共享实现数据结构化，通过数据协同业务实现供应链生产要素高效匹配，以需求数据为基准，通过数据协同产生新的增值方式，可以及时、准确的提供相关产品和服务。
打造以线上、线下资源融合控制为核心的供应链协同体系，通过线上资源和线下资源共同培育和合作、向上游延伸与品牌商合作、与同业战略合作联合采购，向下游联合线下实体渠道构建线上线下融合的、差异化有协同的多渠道体系。
供应链需求预测协同体系
需求预测协同体系是驱动整个供应链业务的源动源头和核心要素，需求预测协同体系是预测目标、预测工具等多个要素组成的系统服务体系。
是根据供应链企业现有的基本状况、运营特点以及影响发展变化的众多因素，通过运用理论分析、数据统计等方法进行多维度的分析研究来判断未来的发展方向和未来趋势。
需求预测可以科学高效优化库存管理，降低供应链的运营成本，显著提高运作效率，对于供应链战略的总体设计和有效实施具有重要的意义。需求预测协同是柔性制造和按需生产的基础、是连接生产制造和销售服务的桥梁，供应链的各环节运营都需要需求预测的相关数据配合支持，如供应链的销售计划、制造排产计划、财务资金筹集管理等准确性、及时性、科学性都直接或间接受到需求预测协同的影响和制约，因此，供应链需求预测协同体系可以有效保障供应链的成败。
供应链产品研发协同体系
供应链产品研发协同体系是供应链企业的核心竞争力，产品研发与供应链协同构建了产品与供应链同步化设计的框架和流程，从而确保产品和供应链之间的协调性和一致性。
客户个性定制化需求导致产品研发的需求模式发生了变化，产品研发的需求由传统的产品功能驱动向客户驱动转变，产品开发也从内部驱动转变为客户驱动，产品开发的由内部被动设计转变为供应链协同设计，供应商协同参与产品设计已经成为必然趋势，通过构建分布式、多组织、分布式异地设计中心、供应商联合设计的协同平台体系架构，从而达到快速提升供应链的整体研发效率，提高协同研发的战略价值。
供应链采购管理协同体系
供应链采购管理协同体系是基于供应链管理协同的需要从传统的采购模式向现代采购模式转变，即采购战略从传统交易向战略合作转变、采购需求从库存需求向订单驱动转变、采购范围从定向内部向协同外部转变。
在供应链协同条件下，采购管理是以客户或者订单驱动进行的，从用户需求驱动开始直到延伸到整个供应链，这种驱动模式可以快速响应客户需求，降低采购整体成本，形成供应链协同下的采购管理理念。
传统采购模式下，供应商只关注价格等主要因素，并且与采购方是交易关系，而基于供应链的采购关注采购综合总成本，并注重与供应商建立战略协作伙伴关系。因此，在供应链协同采购的影响之下，企业中的采购管理模式不断得到优化创新。
供应链库存管理协同体系
供应链库存管理协同体系将库存管理嵌入整个供应链之中从点到链、从链到面的分布式协同库存管理体系。
供应链库存管理协同的目标是基于供应链的总体战略，以降低库存整体成本和提高响应能力为目标，通过对流程上各个库存节点管控协调， 将各环节库存合理分布，保持供应链整体库存管理成本最优。供应链库存管理与传统库存管理相比，不仅是维持生产销售的措施， 而且是供应链的重要平衡机制，消除供应链管理的不规则需求波动，保持供应链总体供需平衡。
传统库存管理只考虑内部资源的有效利用，供应链协同管理实现整条供应链各环节库存的动态平衡，及时准确地预测供应链各项异常变化带来的需求，供应链的库存管理协同使供应链上各企业间建立起战略合作关系，实现供应链整体动态库存的科学分配。
供应链制造管理协同体系
制造管理协同体系是借助信息网络技术将线性流程工作变为并行离散工程，实现供应链内部、跨供应链体系的各个工序、工位、环节、流程的生产模式，最终实现资源优化利用的目标。
供应链制造管理协同是以产品为对象，通过服务型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，将产品的生命周期各个阶段涉及的数据集成到进行数据应用，将各类生产要素进行优化整合，使制造环节各个流程可以高效协同，同时，制造管理协同将间断式、孤岛式流程管理转变为集成化管理，实现了全生命周期管理。
协同制造管理是提升制造环节的需求敏捷性、缩短生产周期、提高制造效率、实现协同协作开发的重要手段。供应链制造管理协同模式，简化传统制造模式，通过制造协同的优化实现制造模式的创新，形成完整的管理控制闭环。
供应链销售服务协同体系
销售服务协同体系，是以满足终端客户消费需求为核心，以销售渠道战略协同为前提，以销售服务资源共享为主导，以销售信息充分共享为基础，对主要供应链销售渠道和终端用户实施的销售服务运作方法。
