时间：2023-06-08 09:15:46
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呼叫中心述职报告1
大家好，我是呼叫中心的__，下面是我的述职报告：
一、掌握员工状态
作为一名质检，首先要了解每个员工的姓名、工号和服务质量等情况。
准确的叫出每个员工的工号、姓名或妮称，可让员工感觉到被尊重与重视，可拉进彼此之间的距离，便于日后开展工作，做为管理人员，别忽略这一点。
在项目开展初期三天内应对现场每个员工的服务质量进行分析和总结，可按监听评分结果将员工服务质量进行分类，可分为：优、中等、差;然后有针对性监听，对服务质量保持较好的员工，我们可以少监听不但能提高工作效率，同时也能全面保证好服务质量。
二、质检监控的方式
实时监听、抽查录音监听、成功单复核和旁听。
对新员工而言以上四种方式都适用，首先在新员工上线拨测时主要采取实时监听和旁听，由于新员工无外呼经验且对业务技能方面未能完全熟悉，因此实时监听和旁听能够及时发现员工存在问题，可做及时补救工作;同时采取提查录音和成功单复核能确认员工的保存状态是否正确，因为新员工对保存状态容易混淆。
对老员工而言，在新项目开展初期，由于员工对业务还未完全掌握，可先采用实时监听，当员工对业务基本掌握和熟悉后，可采取抽查监听或成功单复核，这样可以提高监听效率，加大监听的力度，全方位监控服务质量。
作为一名聪明的质检应该学会分析报表，结合报表进行监听工作。许多时候很多新上任的质检或综援只是单一性的从录音系统中随机抽查录音进行监听，这是一种较盲目和片面的方式，很难发现员工存在问题。
话务员工作统计表：通过话务员工作统计报表可以一目了然掌握每个员工拨打量、接通量、成功访问量、成功办理量、拒访率、工作时长、工作时效等，从报表中可以体现一个员工的积极性及所存在的问题。例如某个员工某天的的业绩起伏过大，那么我们应该例为重头监听对象，不可忽视。
拨打明细表：通过拨打明细表，可以清楚知道每个电话号码的通话时长，拨打次数及保存状态等，对于通话时间过长或过短的录音，往往容易存在问题，所以应加以留意。在进行成功单复核，主要通过明细报表进行核对。因此在进行时我们可以先导出一分话务员工作统计表和拨打明细表，然后结合报表对员工进行针对性监听，这样不但能更直接、及时发现员工存在问题，同时可以提高质检质量和工作效率。
四、录音分析的技巧
录音分析是质检日常工作中一个重要的环节，我认为做好录音要从以下几个方面入手：
养成收集录音的习惯：在每天的质检监听中会遇到许多较典型的录音，不论好与差的，只要有代表性的都可进行收集，可建立一个文件夹对录音进行分类储存，比如建立一个存放好的录音夹，一个存放差的录音夹，便于随时使用，而不是到了要做录音分析时才匆忙找几条录音，这样的录音往往没有什么代表性。
录音分析的目的：针对监听中员工存在的问题，经常安排时间为服务质量及业绩较落后的员工进行典型案例分析，且每周至少安排全体员工进行一次案例分析点评，通过借鉴优秀员工的录音，让员工从中取长补短，不断提高自身沟通和销售技巧，最终提高整体员工的服务水平。
录音分析的方法与技巧：首先要告诉员工我们是对事不对人，目的是让大家通过案例在以后的工作如何扬长避短，同时点评录音应该从录音的优点和缺点相结合进行评价，如果把一个录音评得一无是处，可能会伤了员工的自尊心，同时会影响你跟员工的沟通;同时做录音分析时要有层次的进行，对于过长的录音，我们要分步进行点评。比如录音中某个地方存在着不足或好的地方，可先暂停播放录音，就此先进行点评，这样可以加深员工的印象，而不是等一个录音全部播放完后再进行点评，这样员工往往只能记住其中的部分，难以全面的分析，效果不太明显。
五、质检扣罚种类与技巧
质检扣罚可分为口头提醒、口头警告、质检提醒单、下岗培训、经济扣罚，严重的给予辞退。
质检扣罚可能是一件较头疼的事，特别是对一些新上任的质检或综援，往往显得很棘手，经常碰壁，首先怕得罪员工，其次会遇到员工不接受处罚，自己变得措手无策。通常对于员工监听中存在的服务质量问题，视情况轻重，第一次可给予口头提醒或警告，如问题较严重但又未造成太大影响的，可以让员工签质检提醒单，如下次再犯同样错误，则直接进行扣罚。
在扣罚时不要马上就拿出扣罚单，且不要一味的进行指责，可先让员工听回当时录音，让他自己找出问题，如他找不出，你再诚垦的给予指出，要让他心服口服的签单，同时要让员工知道我们的最终目的不在于扣罚，而是让他能够从中吸取教训,在以后的工作加以改善，避免犯同样错误，取得更大的进步。
密切留意受扣罚员工的工作心态，通常员工在接受处罚后，会出现情绪低落，我们要对其进行开导和谈心，当发现员工有进步时要及时给予肯定，让他找回自信。
六、质检间交换监听对象
由于目前现场项目较多，且规模较大，会分成几个区进行监听，质检或综援不要固定的对某个区域进行监听，时间长了会觉得都是老问题，因此可以轮换区域和监听对象，这样可以发现更多的问题，最大程度的保证好服务质量。
七、端正工作心态
作为一名质检，不是机械和应付式的完成每天60条的录音监听和质检日志，同时我们的主要任务不是挑出员工的毛病，更重要的是如何去帮助员工服务认识到自己存在的不足，如何改善和提升员工的沟通、挽留和销售技巧，提高整体员工的服务水平，从而保证好整体的服务质量，最大程度减少投诉的发生;同时要坚定自己的立场，不要过于在乎员工对你的评价，而影响了工作状态。如果有10员工对你进行评价，假如10个全说你好，那你可能是过于偏向员工，而不太敢于管事;假如10个员工都说你很差，那么你应好好的反省和检讨一下自己，是哪方面做得不足，及时改进;假如10个员工有一半说你好，一半说你差，那是很正常的，因为人无完人，塾能无错。
八、多向其他管理人员学习
每个质检或综援都有自己不同的经历和经验，常言说“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮，三人同行必有我师”。在平时我们可以多向身边的其他同事请教和学习，取长补短，经常性对自己的工作进行总结和改进，在以后的工作中加以运用。同时可以买一些有关如何管理现场和员工的书籍进行学习，这样不但可以充实和丰富自己的知识和经验，利用到工作中进行举一反三，这样在工作中就可以避免少走歪路，提高自己的管理能力，成为一名合格而优秀的管理人员。
呼叫中心述职报告2
大多数人在提及培训心得的时候，首先想到的就是一场甚至若干场培训下来后，会总结出什么，有什么需要分享和提高，而我在想，其实，站在一个培训师的角度来说，如何做好一个培训师，不失为一个更有交流价值的培训心得。跳出来看待这个过程，也许我们有更多的发现和感触。
我的心得主要有以下几点：
一、培训目的和目标
这两点是不同的，可以说目的是短暂性，目标是长远性，或者说目的更关心实际培训后的效果，而目标更关心培训工作对于人成长的连续性作用。概括为：
达到项目培训要求，帮助项?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽碧岣?/p>分享和感悟由项目引发的思想感受
进一步提升自己的专业水平
带来更大的经济效益
诸如此类的具体的、实质的、专门的目的和目标。
二、培训展开和过程
培训资料的搜集与整理
结合培训目的确定中心思想和大致的培训计划;
搜集相关专业或项目资料;
制作培训课件，制定最终培训安排，并提交项目审核;
依据反馈更改课件;
确定培训方式，酝酿培训情绪。
如何通过培训实现作用
培训课堂气氛的随时把控
结合实例来解释及描述;
相互学习及归零的培训法;
不挑剔学员，不另眼看待学员，学员在你眼里都是最优秀的;
语速、语调的规范;
利用自己的特长，结合学员的实际临场发挥;
经验分享(自己成长的过程及历史);
引用一些名人及名事来引起听众的认同;
在说话与发表自己的观点时，保持中立及多角度的来分析看待;
说话不要过于主观，更不能武断的下定义;
换位思考，多站在学员的角度上考虑他们的承受力;
观察学员的听课状态(通过讲课时选准一些状态比较好的学员来配合你);
学会处理学员现场的提问，特殊问题可采用传纸条及其他方式;
讲完后有必要再重复一遍;
中场休息的时间要利用好，适当放些音乐调节气氛。
以上两部分可概括为：复杂的东西简单化、专业的东西实用化。
如何与学员现场互动
请学员们作一些简单的动作来调节氛围;
不时的对一些学员进行表扬;
提问、解答，幽默、笑话，角色扮演;
用一些名人、名事作案例来引起学员的共鸣;
用一种激励的方式(如主动发言者可得到礼品等);
结合游戏的模式，寓教于乐。
有效做到这些的时候，就可以对整个培训过程运筹帷幄，但是，这并不是一个闭环，在培训后期，及时跟进培训效果、适时更改培训资料、总结培训经验也同样重要。当然，这些培训心得多是我个人的主观想法，也希望能够在更多的实战中与业界同仁共同探讨、成长。
呼叫中心述职报告3
从事客服工作已接近七年，在七个春秋冬夏的轮回交替中写了好多次总结了吧，感觉总结就象是一个驿站，可以静下心来梳理疲惫的心情，燃烧美好的希望，为下一段行程养精畜锐。不管客服工作是多么的平凡，但是总能不断地接受各种挑战，不断地去寻找工作的意义和价值，而且总在不断地告诫自己：做自己值得去做的事情，走自己的路，让别人去说吧。
对于一个客服代表来说，做客服工作的感受就象是一个学会了吃辣椒的人，整个过程感受最多的只有一个字：辣。如果到有一天你已经习惯了这种味道，不再被这种味道呛得咳嗽或是摸鼻涕流眼泪的时候就说明你已经是一个非常有经验的老员工了。我是从一线员工上来的，所以深谙这种味道。作为一个班长，在接近两年的班长工作中，我就一直在不断地探索，企图能够找到另外一种味道，能够化解和消融前台因用户所产生的这种“辣”味，这就是话务员情绪管理。毕竟大多数的人需要对自己的情绪进行管理、控制和调节。
在每一个新员工上线之前，我会告诉她们，一个优秀的客服代表，仅有熟练的业务知识和高超的服务技巧还不够，要尝试着在以下两点的基础上不断地完善作为一个客服代表的职业心理素质，要学会把枯燥和单调的工作做得有声有色，学会把工作当成是一种享受。首先，对于用户要以诚相待，当成亲人或是朋友，真心为用户提供切实有效地咨询和帮助，这是愉快工作的前提之一。然后，在为用户提供咨询时要认真倾听用户的问题而不是去关注用户的态度，这样才会保持冷静，细细为之分析引导，熄灭用户情绪上的怒火，防止因服务态度问题火上烧油引起用户更大的投诉。
另外，在平常的话务管理中，我一直在人性化管理与制度化管理这两种管理模式之间寻找一种平衡。为了防止员工因违反规章制度而受到处罚时情绪波动，影响服务态度，一种比较有效的处理方式是在处罚前找员工沟通，最好的方式是推己及人，感觉自己就是在错误中不断成长起来的，一个人只要用一定的心胸和气魄勇敢面对和承担自己因错误而带来的后果，就没有过不去的关。俗语云：知错能改，善莫大焉。所以没有必要为自己所范下的错误长久的消沉和逃避，“风物长宜放眼量”，于工作于生活，这都是最理性的选择，同时这也是处理与员工关系最好的一种剂，唯有这样，才会消除与前台的隔阂，营造一种轻松的氛围，稳定员工情绪及保持良好的服务态度。
当然，在不断地将自己以上的经验和想法得以实施并取得一定成效的同时，我们在这个举足轻重的位置上，更象是一颗螺丝钉，同本部门的前台、后台、组长、质检及部门经理之间作着有效的配合，同时也与其它各组或各部门之间作着较为和谐的沟通和交流，将话务管理工作进行得有条不紊。在我尽自己最大的努力去做好份内事情的过程当中，对团队二字体会特别深刻。曾经被这样一个故事感动：
在洪水暴虐的时候，聚在堤坝上的人们凝望着凶猛的波涛。突然有人惊呼;“看，那是什么?”一个好象人头的黑点顺着波浪漂过来，大家正准备再靠近些时营救。“那是蚁球。”一位老者说;“蚂蚁这东西，很有灵性。有一年发大水，我也见过一个蚁球，有篮球那么大。洪水到来时，蚂蚁迅速抱成团，随波漂流。蚁球外层的蚂蚁，有些会被波浪打入水中。但只要蚁球能上岸，或能碰到一个大的漂流物，蚂蚁就得救了。”不长时间，蚁球靠岸了，蚁群像靠岸登陆艇上的战士，一层一层地打开，迅速而井然地一排排冲上堤岸。岸边的水中留下了一团不小的蚁球。那是蚁球里层的英勇牺牲者。他们再也爬不上岸了，但他们的尸体仍然紧紧地抱在一起。那么平静，那么悲壮------于是，我开始为此而努力：一个有凝聚力的团队，应该象在遇险境时能迅速抱成一团产生出惊人的力量而最终脱离险境的“蚁球”，在我们呼叫中心全体员工的互帮互助与精诚团结下，不惧用户的无理纠缠，不惊投诉者的古怪刁钻，嗬，一大堆骚扰用户又何防!
很幸运的是，我们呼叫中心本身就是一个充满了激情和活力的团队，而且每一个身处其中的人在“逆水行舟，不进则退”的动力支持中积极地参予着这个团队的建设。在与另外一位班长良好而默契的配合下，我们彼此取长补短，查漏补缺，再加上部门经理的大力支持和富有亲和力的微笑，不管遇到什么困难，我们都能团结一心，寻求到行之有效的处理办法，渡过难关，将话务管理工作日臻完善地进行下去。众所周知，公话业务历来是用户争议和投诉的焦点，公话及卡类用户每月因业务上的原因在呼叫中心的投诉率是最高的，班长工作中很大一部分压力就是来源于此，所以在处理此类投诉时总是如履薄冰，小心谨慎，唯恐因处理不好而引起越级投诉。而每每每遇到难以决定或影响较大的投诉时总少不了上级领导的帮忙和引导，这在很大程度上为班长的工作减轻了压力，那是一种“天塌下来有人一起扛着”的踏实感。记忆中有好几起这样的投诉，但都有惊无险，最终成为锻造我们能力的经历而不断丰富着我们的客服生涯。
呼叫中心述职报告4
对于客服呼叫中心来说，培训是一项比较重要的工作，因为客服代表的服务水平直接反映了公司的服务质量，只有对客服代表进行持续地业务及技能的培训，才能不断地提高员工的工作水平，从而全面提升公司整体形象，增强企业的综合竞争力。
2014年第一季度我部门的培训工作始终以“客户的事情是最大的事情”为理念，以全面提高客服代表的服务水平为客户提供优质服务为目标，积极建设学习型中心、培育学习型员工。具体总结如下：
一、在职员工培训工作情况
2014年第一季度我中心共举行内部培训18场。其中业务培训占78%，系统操作培训占5%，规章制度与职业道德培训占11%，服务技能及心态培训占6%。共举行考试3场。
其中业务方面的培训，着重点为省分每月下发的培训质检重点业务及总部拨测的热点问题。如3g合约计划、沃家庭、国际漫游业务、校园1+、灵通转g等重点业务，这些业务培训既有效保障了拨测成绩，也满足了客户的咨询需求。
系统操作方面，因3月中旬客服呼叫系统由原3.0升级到6.0，系统在操作界面及功能上有了较大的改变，我中心及时组织了客服代表培训，保证了客服代表对新系统的操作熟练度，实现了系统操作的平稳过渡。
为提高客服代表与客户沟通能力，我中心针对日常录音进行分析，结合实际案例，理论联系实际，深入浅出的的对沟通技能及语言表达技巧做了培训，通过培训客服代表认识到了工作中存在的缺陷并做出了改进。
为更好的规范员工的行为，创建和谐班组。我中心对2014年公司及部门规章制度、绩效考核等方面做了培训。通过培训大家更深刻的认识了自己的本岗位要求，对于日后班级管理工作的顺利进行做了准备。
二、建全了新人岗前培训流程
2014年第一季度，我中心共进新员工9位。因之前的新人培训流程不太完善，在中心领导及同事的帮助下，建全了新人岗前培训流程，完善了培训资料。具体如下：新人培训第一阶段为理论培训。课程主要有：公司简介与部门规章制度、员工绩效与激励管理制度、客服中心业务流程范。第二阶段为业务培训，课程内容是：移网基础业务、固网基础业务、融合业务及3g业务。第三阶段为系统及技巧培训，内容为：客服系统的操作、营账、朗新等系统培训，沟通技能培训。第四阶段为现场培训，内容为：第一周以跟听带教老师接电为主，
并要求学员每天记录来电。第二周以新员工试接电话为主，带教老师负责跟听和工单审核。
通过新员工培训体系的建立建全，使得新员工培训工作能够有步骤、有计划的、有目标的进行，大大提高了培训效果，缩短了新员工的学习历程，使其能更早的实现独立工作，以解决中心的人员少，话务量大的困难。
三、在岗员工考试分析
第一季度我中心共举行三次大型考试，其中实操类两次，卷面类一次。通过考试发现员工无论是在业务还是技能方面都存在着较大的差距，水平参差不齐。平均水平在90分以上，但有个别员工成绩总是在70分上下，针对这一情况，及时展开分析，发现这类员工学习积极性较低，集体荣誉感不强。为改变这一状况，我们一方面开展个性培训，因材施教。另一方面加大考核，做到有培训就有抽查，有抽查就有考核，有考核就有提高。积极寻求解决办法。通过以上措施，部分员工已在思想上重视起培训工作，学习积极性也有了些提高。
呼叫中心述职报告5
20__年7月至9月，我在__电信公司10000任职客服话务员。两个月的工作，使我对客服工作有了一定的了解和认识。现就将我的感想及对客服工作的认识作如下总结：
1.客服人员所需的基本技能及素质要求：客服人员所需的基本技能需要有良好的服务精神、具有良好的沟通能力、普通话流利、工作认真细致、需要有良好的团队精神和工作协作意识，纪律意识强及良好的有良好的心态。
2.作为客服人员，需要一定的技能技巧：
(1)学会忍耐与宽容。忍耐与宽容是面对无理客户的法宝，是一种美德，需要包容和理解客户。客户的性格不同，人生观、世界观、价值观也不同，因此客户服务是根据客户本人的喜好使他满意。
(2)不轻易承诺，说到就要做到。客户服务人员不要轻易地承诺，随便答应客户做什么，这样会给工作造成被动。但是客户服务人员必须要注重自己的诺言，一旦答应客户，就要尽心尽力去做到。在电信公司作为话务员期间，公司规定在接到客户投诉问题后，要在48小时之内必须做出处理，这是一种信誉的体现，也是对作为客服的基本要求。
(3)勇于承担责任。客户服务人员需要经常承担各种各样的责任和失误。出现问题的时候，同事之间往往会相互推卸责任。客户服务是一个企业的服务窗口，应该去包容整个企业对客户带来的所有损失。因此，在客户服务部门，不能说这是那个部门的责任，一切的责任都需要通过客服人员化解，需要勇于承担责任。
3.作为客服，需要一定的技能素质：
(1)良好的语言表达能力。与客户沟通过程中，普通话流利，语速适中，用词恰当，谦恭自信。
(2)丰富的行业知识及经验。丰富的行业知识及经验是解决客户问题的必备武器。不管做那个行业都需要具备扎实的专业知识和经验。不仅能跟客户沟通、赔礼道歉，而且要成为此项服务的专家，能够解释客户提出的问题。如果客户服务人员不能成为业内人士，不是专业人才，有些问题可能就解决不了。作为客户，最希望得到的就是服务人员的帮助。因此，客户服务人员要有很丰富的行业知识和经验。
在企业竞争日益激烈的今天，培训的作用也变得越来越重要。培训是形成企业共同的价值观，提高员工素质并增强企业核心竞争力的重要手段。如今，越来越多的企业开始意识到，除了依靠外部培训之外，企业更应该组建自己的内部培训师队伍。外部培训师无论经验多么丰富，都无法针对性的解决企业的具体问题。而内部培训师既是公司的员工，又是公司的知识分享者、能力辅导者、文化推动者和组织推动者。内部培训师作为公司的新兴力量，更能从公司的实际出发，进行知识的传授与共享。除了知识和经验的传承，内部培训师队伍的建设还有助于帮助企业节省培训成本，在企业中形成一种良好的学习型文化。
一、建立企业内部培训师的利与弊
内部培训师具有很多外部培训师不具备的优点和长处，对人力资源开发和培训有十分重要的意义。
（一）建立内部培训师队伍可有效节约企业成本
企业员工培训项目的开展需要投入一定的资金，评价一个培训项目的好坏，通常会评估其投资回报率，即培训项目产出与投入的比例，用一个公式表示如下：投资回报率=培训项目收益/培训项目成本×100%。从以上公式可以看出，培训项目成本与投资回报率成反比关系，假设在项目收益不变的情况下，培训成本越高，则投资回报率越低。以目前市场上外部培训师均价来算，收费为每天几千元至万元不等，费用是相当高的。如果能充分利用企业内部的培训资源，所需要的费用就远远低于这个数目，则可以为企业节省下一笔不小的开支。
（二）内部培训师的课程往往具有较强的实用性
外来的和尚念不好自己的经。无论经验多么丰富的外部培训师，都不可能精通企业的制度、流程和业务，因此培训课程往往停留在理论和纸上谈兵的阶段。学员在课堂上听的激情澎湃，可课后真正能应用到实际工作中的却少之又少。在工作中的业务问题，还依赖于企业内部员工的知识积累和经验沉淀。往往企业自己开发的实战性课程更能解决企业的实际问题，具有更强的实用性。
（三）内部培训师的课程往往具有较强的灵活性
由于内部培训师是企业自身的员工，与学员熟识，培训中交流更顺畅，培训更易于控制。同时，在培训时间的设置上、培训方式、内容以及场地的调整上，均具有较强的灵活性，从而避免了对企业生产经营的影响。
另一方面，不可避免的内部培训师也存在着一定的不足。一般来说，内部培训师在授课技巧、讲授经验以及威望上与外部培训师有一定的差距；在看待问题上由于受环境决定，不易上升到新的高度；在培训师的人员选拔上，由于受限制较多，不易开发出高质量的队伍。尽管如此，这些问题还是可以通过对培训师的培养，对管理制度的完善和课程体系的规划而逐步改进的。
二、影响内部培训师建设成效的常见问题
企业内部培训师，是指从企业内部中选的具有丰富经验的、有良好专业技能的员工，其工作性质一般具有如下特点：是企业内部的正式员工，多数采取兼职的工作方式；受业务部门和培训管理部门双重管理；在激励上，主要以荣誉激励为主，少量物质性的激励为辅；在课题选择上，受培训管理部门的统一规划，自主性有限；基于以上特点，企业内部培训师队伍建设通常会面临以下问题：
（一）培训师本职工作与培训工作冲突问题
由于企业中的内部培训师多数为兼职，除培训师工作之外，还有本职岗位的工作。培训师授课、研发课程、参加技能提升及团队活动等，常会挤占本职工作的时间和精力。部分优秀培训师授课负荷大，甚至影响到培训师本职岗位工作，引发本职部门内部的一些意见或情绪。同时，担任培训师工作对其职业生涯发展没有产生直接关联和影响，培训师参与和付出的动力不足，产生“工作与培训”的问题。
（二）培训师授课意愿与能力匹配问题
内部培训师的来源有自荐、推荐及行政任命等。在内部培训师选拔时，起初并无法识别谁是最有潜质、最具培养价值的，往往注重是员工的参与热情，因此会选拔一些积极性比较高的员工加入培训师队伍。但到了实战阶段，却发现有些员工不能胜任课程开发和讲授的工作，导致相当一部分培训师没有适合的课程而闲置，产生培训师“意愿与能力”的问题。
（三）“培训师”与“课程”匹配问题
在培训师队伍建设中，“人”和“课”是两条永恒的主线，二者相辅相承。培训师以课程为载体产生价值，课程借助培训师为渠道传播，缺一不可。这样的配合需要双方恰到好处的协同，一方面培训师的专业、经验和授课技巧要能胜任所教学的课程；另一方面课程的引入和研发需要结合组织发展需求进行系统性规划，引入和开发的课程也要找到能够驾驭的培训师。但在实际中这二者常常不能很好的匹配，要么是培训师无课可讲，要么是课程与需求脱节、没有合适的培训师来讲授，产生“人课匹配”的问题。
三、解决内部培训师常见问题的相应对策
显然，有问题我们就必须寻找合理的对策来进行解决，笔者将结合自己的工作实践，从以下几个方面来进行分析解决。
（一）适度激励提升培训师教学动力
通过分析“工作与培训”的问题，不难发现问题表象背后的深层原因，是培训师团队的组织者是否提供了足够的支持培训师投入的动力问题。在内部培训师选、育、评、晋、留、激六环节中，激励是非常关键的。激励的手段有物质激励、荣誉激励、晋升激励、培训激励等等。鉴于企业内部培训师的特点，内部培训师应多采用荣誉激励、精神激励和职业生涯发展激励，同时结合少量物质激励，从而充分调动内部培训师的积极性。
以笔者公司为例，公司在08年起就开始进行内部培训师队伍建设。一直以来不断探索内部知识分享和经验传承的新模式，不断进行企业学习品牌的建设和完善。公司在内部培训师管理办法中明确规定的激励内容主要包括：成长激励：培训师可参与省、市公司的各类学习和提升活动；还可根据工作安排，优先参与或选择旁听公司各类课程。 积分激励：培训师参与授课、课程研发，可获得相应的能力贡献积分。评优激励：开展优秀培训师评选等活动，获奖者给予一定的精神和物质激励。其它激励：视公司激励政策，结合培训师贡献情况，给予相应的激励。
除此之外，还通过一系列软性激励活动：如对培训师学习、授课活动进行宣传；将优秀培训师成长事迹在企业内、外部开展播报；邀请培训师各级领导对培训师成长和贡献予以评价和鼓励等。满足培训师对精神性价值的需求，以“快乐分享、幸福成长”的学习氛围，为培训师持续投入至培训各项活动提供持久的动力。
（二）搭建以需求为导向的系统化课程体系
针对“培训师”与“课程”匹配问题，首先从课程的引入与研发上，结合组织发展需求与业务发展需求进行系统性、有针对性的课程规划；在培训师的选拔上，依据课程规划选取专业能力强的员工参与课程的研发和讲授。课程有规划，培训师选拔有针对性，这样就可以解决课程与需求脱节、没有合适的培训师来讲授的“人课匹配”问题。
笔者公司以企业发展和员工成长需求为导向，建立了基于岗位工作任务的成长地图，按照“市场线条”“综合线条”和“网络线条”的亚职位族进行划分，梳理出各岗位的学习内容和学习资源，根据学习内容匹配合适的培训师进行课程开发和讲授。成长地图每年将结合业务发展进行更新，更新后的地图将作为当期内部课程的引入和研发的依据，确保了所引入或研发的课程与员能力发展路径和组织发展需求相匹配。
（三）选拔阶段引入组织行为提升培训师质量
为解决“能力与意愿”的问题，在师资选拔阶段就要严格把关，选拔一些有意愿，同时业务能力和综合素质也强的员工。以往内部培训师选拔往往采用自愿报名的方式，现在将选拔方式改为个人报名与组织推荐相结合的方式，将员工参与培训师队伍从个人行为演化为组织行为。在选拔阶段开展一系列宣传动员工作，邀请企业各级领导和管理层对培训师队伍的意义和价值进行肯定性评价，鼓励员工的参与。领导的关注有效刺激了骨干员工的加入，在调动员工意愿的同时有效提升师资队伍的人员素质。
以笔者公司为例，实施部门推荐后，共收到推荐人员220人，占公司员工总数近11%，内部培训师选拔活动得到了公司上下的高度关注，成功选拔到高素质的人员，师资团队整体业务能力和综合素质明显提高，为胜任各类型课程打下良好的基础。
四、探讨内部培训师发展模式“企业辅训师”
企业内部培训师，是指从企业内部员工中选专职或兼职从事企业内部知识和技能传授、文化传播和企业课程开发的员工，侧重知识技能传授。企业辅训师则是除了知识、经验的分享外，兼具员工辅导和企业教练的职能。企业辅训师可协助员工清晰他们的发展方向，更有效更快捷地达成目标；可通过对员工的辅导，使员工洞悉自己，激发员工内在的潜力，提升个人的表现、加速企业的发展。
企业内部培训师队伍建设应该逐渐向专家型辅训师队伍转变。一方面，内部培训师队伍需要各专业各岗位的专家型人才的加入，术业有专攻，培训师应不断提升自己的专业能力，才能更好的胜任企业知识分享和经验传承的工作；另一方面，除了知识、技能的传授外，培训师还应进行综合能力的提升，提升辅训和教练技能，当团队遇到问题时，可进行有效的引导和诊断，并带领团队解决实际业务问题，这才是企业未来最缺乏的综合性人才。
以笔者公司为例，2013年是公司转型的一年，终端营销成为渠道新的增长点，因此终端营销人员的能力决定了渠道的核心竞争力。为了迅速抢占市场份额，公司从内部培训师中选拔，打造了一批“会卖、会教、会导”的实战型终端营销人员：终端辅训师。
关键词 ：企业、内部培训师、优势、选拔、培养
在日益激烈的市场竞争环境下，人才培养是获取企业核心竞争力的有力保障。企业要快速发展、技术创新、管理创新都离不开人才，重视人才的培养、增加对培训的投入、充分发挥员工潜能是越来越多的企业在竞争中生存发展的重要策略。拥有一支高素质的企业内部培训师队伍是许多知名企业制胜的重要法宝。
一、企业内部培训师优势分析
1.节省费用成本和时间成本。企业内部的培训讲师作为企业培训师资队伍的重要组成部分，他们既是在工作岗位上承担一定职责的员工，又是有能力开发课程并授课的讲师。从成本分析的角度，内训师是一个能降低培训成本的有效途径。目前按照培训市场的价格来看，聘请一个外部讲师一天的培训费用有的相当于内部讲师半年的收入，内部培训师的课酬远低于外聘讲师的费用。另外由于内部培训师是由企业内部选拔产生的，企业十分了解讲师本人的强项和优点，省去了许多挑选到满意的外部讲师需要的时间成本。
2.培训更有针对性和效果。企业内部培训师不仅对企业的制度、文化、业务流程相当熟悉，更是企业内部某业务方面或技术方面的专家骨干，专业知识和经验储备都相当丰富，能够针对企业中出现的问题展开有针对性的、更适用于企业的培训。内部培训师可以一针见血的帮学员发现工作中的短板及关键问题所在，也更容易让员工接受。
3.实现企业知识沉淀和经验传承。企业内训师承担着由浅入深的培训课程讲授和实际工作岗位中的带训任务，同时也承担着把公司业务流程中产生的新知识、新技巧、新问题汇总和传承的任务，让员工能快速地学习到实用业务知识，更快地、有效地工作。一只优秀的内部讲师队伍，可以在企业内传授专业的业务知识、开发实用的内部课程教材、指导工作、传承企业文化、整合企业信息，快速地复制知识和经验，为企业发展提供源源不断的动力支持和人才保障。
二、企业内部培训师队伍的建设
企业应制定切实可行的内部讲师选拔与培养的制度，其中需要明确内部讲师的选拔流程、选拔标准、聘任资格等具体工作，而且每一项内容都应具体详尽、可操作。比如说，在确定人选的时候应明确，内训师应该具备哪些重要的能力和素质、需要多少内训师、哪些人适合做内训师等。
1.内部培训师的选拔方式。一是由主管领导指派。多数管理人员都对下属的专长及特点有较为全面的了解，也愿意支持下属设计课程和进行授课、传承企业知识文化。由主管领导指派产生的内部讲师，也会因有领导的支持而有更强的意愿参与培训工作，通过这种参与，内部讲师本人也能不断地提升自己的专业能力并丰富专业经验。二是在企业内部公开招募。通过公开招募寻找企业员工队伍中有兴趣、能主动参与、并且符合内部讲师标准的员工。这部分员工因出于兴趣自愿参加，所以会投入更多精力来做培训师，积极性更高，会更快地融入培训师的角色，达到合格或优秀培训师的标准。三是各级管理者是天然的内部培训师。各级管理者都应该积极地培养下属，担任内训师是管理者义不容辞的职责。管理者向员工传授企业文化或业务经验，塑造重视培训、重视学习的企业文化，通过培训跟员工近距离接触、了解员工的想法，树立榜样。不仅能宣传企业的战略目标、传承企业文化、增强企业凝聚力，也更有助于对其他内训师的激励和督导，更好地支持内训师队伍建设。
2.内部培训师的培养。虽然内部培训师业务知识、经验丰富，但在表达技巧、课程内容设计、教案编写等培训技能上都稍有欠缺。因此，挑好人选之后，要有目的地针对他们薄弱的方面进行培训并提升相应的技能。首先，聘请TTT培训（职业培训师教程）的专家进行为期2-3天的封闭式培训是建立内部培训师队伍最重要的环节。主要针对心理紧张、内容编写、授课技巧、课堂气氛掌控等环节，通过实践操练、准讲师们相互评估、录像反馈等方式，使准讲师们发现自身的问题，从而进行比较全面的、有针对性的纠正和指导。其次，封闭式培训结束后，要让准讲师们提交《行动计划书》，每周组织一次试讲。针对存在的问题，如心理紧张、语言拖沓、表达不顺畅、肢体语言不妥当，不能掌控学员等进行专项训练，完善表达技巧、提升授课水平。每次都要求准讲师们轮流作15分钟的课程试讲并相互之间就课程设计、培训方法的运用和具体表现等方面进行讨论，分析不足，寻找差距，相互启发激励，共同提高。第三，利用每次新员工培训的机会安排准讲师们上台讲课，通过课后的效果评估和听取新员工的意见的方式将讲课的效果及时反馈给准讲师们，帮助他们及时调整和提升。第四，在封闭式培训结束一个月后，再次请TTT培训专家到公司对准讲师们进行指导和考核。准讲师们轮流进行20分钟的授课，请培训专家对其进行考核打分，考核结束后要对准讲师们进行等级的评估认证。最后由企业高层管理者出面，以开会颁发证书的方式进行公开资格确认，聘任考核合格的讲师为公司的内训师，正式宣布内部培训讲师队伍的最终建立。
三、建立内部培训师的动态管理机制
企业内部讲师通常是企业的各级管理者和各部门的业务骨干，这些人通常工作十分繁忙，没时间或不愿意授课培训。解决这一问题的根本办法在于要建立企业内训师队伍的相关管理制度。
1.明确职责，保障权益。首先，公司聘任的内部培训师必须承担相应的职责，否则会有对应的降级和解聘。比如达不到授课时长的要求，课程满意度太低等都会造成对应降级处理等。其次，要保障培训师开发、实施培训的相对独立性，要及时帮助和指导。在课程开发、教材编写、培训活动的策划上要保证培训师有足够的时间并得到部门和上级领导的支持。
2.采取多样性的激励方式。由于大部分的内部培训师都是兼职的，既要完成自己的本职工作又要参与培训，因此激发他们的积极性、主动性是一个必须解决的问题。但是激励讲师也要注重时期和技巧，除了评比年度优秀讲师等精神激励还要有必要的授课和课程开发报酬，比如课时费、书报材料费等。要为内训培训师提供优先培训的机会，让其不断地提高自己的专业能力，为其提供进一步自我提升的机会。在企业年度绩效考核时，要针对内部培训师当年对企业的贡献在绩效考核上进行加分。也可以在企业内部建立职业发展通道，企业在选拔人才和晋升过程中，优先考虑表现突出的内训师。
3.建立退出机制。企业内训师队伍建立起来以后，要坚持动态管理。不但要做好选拔、培养工作，也要做好考核工作。要由专门的部门对内训师队伍进行统一管理，对内训师的授课情况进行评估和跟踪。要定期对培训师的授课效果进行沟通反馈和指导。建立内训师档案，记录他们的授课时长、授课满意度等信息。对授课时长不够、课程内容不实用、案例陈旧、责任心不强、满意度低或离退职等情况及时进行调整和补充，从而保证企业内部培训师队伍的整体素质和质量。
综上所述，建立企业内部讲师队伍并重视企业内部讲师的作用，不但是培养人才的有效途径，也是传达企业文化的重要渠道。传承企业文化，提升企业核心竞争力，为有潜质的员工提供更广阔的舞台，留住优秀员工，复制优秀人才，为企业成长输送各种所需“营养物质”，助力企业持续健康的发展，内训师队伍功不可没。
丰富的金融理论知识和实务经验
现在CFO正向全局管理者、战略计划领导者、企业财务管理者、内部控制及监督者、公共关系管理者等角色转变。因此他必须具备丰富的金融理论知识和全面的工作经验，这些知识和经验可以帮助他制定公司战略发展规划、设计公司的系统管理框架并监督执行、制定企业的预算体系并监督执行，同时他也必须擅长财务组织建设、企业内控建设、企业筹措资金、投资分析决策、税务筹划、财务预算、成本费用控制和分析、财务预警等工作。
高度的数字敏感性
财务数据是企业经营的数字语言，财务总监必须时刻掌握财务数据以了解经营情况。不过关注数据的变化并不是意味着斤斤计较，而是要有高度的数字敏感性。企业破产绝大部分原因是由于经营不善或财务风险引起的，而经营不善的结果可能导致财务状况恶化甚至破产。从这个角度来说财务总监对数字的高度敏感才能从枯燥的数字中捕捉和嗅出经营中的不和谐音符，避免企业经营危机。
良好的沟通技巧
在西方，有学者认为财务总监新的职能应成为企业部门与公司及其投资者之间的桥梁，他们把具有这种沟通职能的财务总监称之为：超级财务总监。可见沟通对财务总监是多么的重要。
沟通中最重要的原则是要用非专业的、平淡的语言或形象的数字、巧妙的比喻将对内让员工清晰企业的财务目标，对外宣传企业的战略、产品和未来，让人信服并接纳。良好的内部沟通，可以使企业内部的员工知道自己提升的目标。只有让员工清楚，你才有机会获得支持和理解，企业的目标才能达到。
在坚持原则的基础上灵活变通
由于财务总监经常面临来自国家法规和企业利益相对立的挑战，在处理时如太过原则，可能得不到高层理解外，同时会影响到自身利益；若太过灵活，又可能会置法律法规与广大股东利益于不顾，轻的违背了财务人员的职业道德，重的可能会触犯到国家法律。
女士们、先生们，张总、卢总，各位嘉宾，大家晚上好！今天非常高兴也非常荣幸能够站在这里为大家服务，我叫卢普祥，是今天晚上的主持人，（来自）首先欢迎来到我们今天的座谈会现场。在这里请允许我给大家介绍一下主席台上的嘉宾：第一位是我们学院的卢院长，坐在这边是我们公司总裁张总，大家掌声欢迎他们的到来。今天的拉长资格鉴定培训课程是我们第9堂课了，我们今天的座谈会主题是管理理念与技巧。可以说对此次的拉长培训公司非常的重视给与了大力的支持，对于此次培训主办方的我们学院特别是卢院长为这件事情非常地关注，在整个的规划上做了重要的安排。在这里我们掌声欢迎卢院长为大家讲几句。
谢谢院长！
今天我们座谈会分嘉宾理念阐述、学员问题分享、嘉宾现场点评三部分。我们今天的主题是管理理念与技巧，在谈到管理理念，必须提到一个人，他是集团公认的权威，他的分享总是妙趣横生，通俗易懂，入木三分，鞭辟入里，他是谁呢？大家掌声欢迎张总的精采分享！
中间自由提问：
现在是自由提问的时间，在提问之前，我想请教大家一个问题：如果生产线上平常表现不错的一个员工连续几天情绪失常，作为拉长我们是不是应该主动与她沟通一下，那么你问她有什么问题的时候，你希望她说还是不说，当然是说，只有说出来了，才有可能解决，管理学有一句俗语：就是不要掩盖问题，掩盖问题就是最大的问题。那么现在我也希望，大家踊跃发言，只要关于管理理念与技巧的问题都可以提。提问时每个学员先报上自己的公司、职务和姓名。
结束语：
今天的座谈会是我们整个拉长资格鉴定最后一堂课，我相信它不是结束，而是一个新的开始。我相信通过今天的座谈大家更加了解了公司，也了解了自己；我们消除了一些的误解，增加了许多理解，我相信未来大家只要抱着一个只要有利于事情发展的态度来解决问题，来进行沟通，我们就一定能达成协议，只有达成协议大家才能齐心协力把事情办好。通过与张总和卢院长此次的座谈会，大家一定获得了许多管理经验和方法，更对自己的未来充满了信心。（来自）
有两种方式。
1、结构化面试：面试者根据事先准备好的问题和细节逐一发问，为了活跃气氛，也可问一些其他方面的问题。这种方式适合于招聘一般员工和一般管理员等。
2、非结构化面试：面试者与被面试者随意交谈，无固定题目，不限定范围，让被面试者自由地发表言论。这种面试意在观察被面试者的知识面、价值观、谈吐和风度，需要其有丰富的知识和经验及掌握高度的谈话技巧，适合于招聘高级管理人员。
（来源：文章屋网 ）
员工在职培训（On-the-Job training，OJT）是员工通过实际从事某工作来逐步学会做这项工作。员工培训的目的首先是增加员工知识、提高员工技能和改善员工态度，其次是考查这种学习结果是否能转移到工作情境中使工作绩效得以改进，转化为生产力、最终达成组织效益。很多时候，培训师在教学中没有针对学员特点进行教学，没有充分与学员进行交流教学，而是采用简单的填鸭子式把大量的知识灌输给学员。罗宾森（1995）的研究也表明，在职培训中学习到的东西只有不到30%转化到了工作中，可见培训的效果转化也是一个突出问题。
一个完整的培训效果评估应该包括对学习过程和运用过程的评估，它可以划分为四个层次：反应层次（reaction）、学习层次（learning）、行为层次（behavior）、结果层次（results）；每个层次的跃迁和达成都离不开培训师这个最关键的因素。目前企业对培训的评估往往只停留在前两个层次，即传授和考核。本文试图通过提升培训师沟通技巧，引导员工主动参与、获得过程体验、团队交流分享，并经过培训师的引导、点拨，员工自己得出结论并提升到理论高度的培训模式，提升员工培训效果、提高企业生产力。
一、员工培训特点研究
与学校教育慢工出细活不同，企业内部培训在时间资源和财务成本上均有预算约束、讲求收效，即功利性。培训的起初，企业和被培训者在乎培训（师）的特质（FEATURES）诸如学历、经历、声誉等；培训过程中，更关注培训（师）所能带来的益处（BENEFITS）或提升，不仅要最终有效果、即价值性，还要求全程有笑果、即趣味性。这对于培训师是不小的挑战，因此有必要研究成年学员的特点寻求沟通解决方案。
（一）成年学员的特点
1.具有独立的、不断强化的、自我指导的个性。从儿童到成人，个性逐步由依赖向独立、他律向自律发展。成人具有自我概念、自我认同及自我调节的能力。他们认为有能力进行自我指导、自我负责；希望具有独立人格参与一切活动，肯定他们的独立地位和活动能力。反过来，成人期望在学习中被人看重，因此又有害怕学习失败，害怕考试的内心焦虑感。
2.具有丰富、多样、个性化的经验。成人的学习是在已有的知识和经验基础上的再教育。学习兴趣、动机的形成在很大程度上是以自己的经验为依据的。每个人独有的价值取向往往影响对知识的接纳和取舍。
3.明确的目的性，以及时、有用为取向，以解决问题为核心。成人都承担了一定的岗位职责和义务，学习是为了适应变化，提高适应能力和履行职责的能力，明确的学习目的表现为以解决当前面临的问题为核心，追求学习的直接有用性和时效性。
（二）成年学员的沟通对策
结合上述特点，培训者一定要确保成年员工在学习环境和过程中具有安全感，通俗地讲就是要顾及面子、展现培训师的亲和力和感染力。事实证明，在安全的学习环境中，人们不仅愿意而且乐于、渴望学习。其次，员工固有的知识和经验积累需要趋利避害、因势利导。
1.员工都是成年人，新入行的培训师往往在工作初期会不由自主地运用以往学生时代的课堂经验，而不是专业培训师的经验，这往往是沟通的第一个障碍。正确的方式，培训师必须以一种礼貌的方式来对待成年员工，并让对象感到被重视。
2.创造利于培训的氛围。不管每个学员有怎样的不同，但相同的是学员们对培训的第一印象都来自于培训的第一堂课。即便提供最好的课程、面对最好的学员，如果培训环境不符合学员的期望、培训师不具备人格魅力，接下来所做的一切都将事倍功半。培训师就像在走钢丝，必须在轻松的氛围与严肃的商业化环境中寻求平衡，营造自己独特的气场。
3.激发并保持兴趣，利用活动增加学员参与度。当你正在进行培训的时候，激发成年学员参与到培训活动中，有三个基本原因：第一个原因是斗志，在培训行业中，培训师始终要自我质疑，直到得到学员的完全认可。第二个原因是激发兴趣，创设问题情境，成功设置不同类型的可以让学员参与的活动。第三个原因是可以延长学员积极性的持续时间。
4.善用成年学员的经验。成年人丰富的经历使得他们比青少年更容易联想到你要表达的信息。培训师必须寻找到具有普遍性的学员经验，从而使他们的学习更加有效。从沟通的效果来看，人们对亲耳听到的，容易忘记；对亲眼看到的，用心铭记；唯有身体力行后，方能心神领会。很多顶级的课程设计者和培训师都将设置活动的技巧运用得灵活自如，因为他们清楚地认识到，每个人被赋予一项任务的挑战比整体填鸭式的教学来说，更可以激发成年学员获取知识的斗志、兴趣及能力。
5.自主设定培训的目标。培训成年员工的一个简单事实是，对于很多学员来说，他们可能很久没有参加过系统培训，坦率地说，很多学员已经全然忘记学习的方法。学员有难以分辨一个问题重要与否的困扰与焦虑，没有培训目标类似于迷航，学员将无法在课程的重要部分集中精力。我们当中的很多人都不能长期保持高度注意力，特别是我们从需要保持高度注意力的学校离开很久以后。让学员们消除疑虑，知道你一定会强调需要知道的知识，与他们分享培训的整体目标和自主设定合理的期望。
二、员工沉默行为与成人学习模式
人类学习能力的高峰在20-25岁之间，其后逐年下降。对成年人来说，智力、动机与学习能力，不仅依赖于心理功能，还更多地依赖知识的积累、社会经验、环境及其人的社会化程度等因素。
同时，由于个体、情景、文化等众多因素的影响，员工沉默在企业培训中已经成为一个普遍的现象。员工沉默是指员工本可以基于自己的经验和知识提出想法、建议和观点，从而改善所在部门或组织的某些方面的工作，但却因为种种原因而选择保留观点并沉默，或者提炼和过滤自己观点的行为，其中带来负面影响最大的当属漠视性沉默和防御性沉默。
针对成年员工培训的特点，培训师有如下几种学习模式可供灵活应用以解决员工沉默。
（一）合作学习模式
合作学习就是在员工培训过程中，以学习小组为教学基本组织形式，培训师与对象之间，学员之间彼此通过协调的活动，共同完成学习任务，并以小组总体表现为主要奖励依据的一种培训策略。具体分为小组合作分工学习、小组合作讨论学习和小组合作交流学习。
成人合作学习的关键在于小组成员之间要相互依赖、相互沟通、相互合作、共同负责，从而达成共同的目标。小组可以考虑选拔种子选手作为组长。
（二）自我导向学习模式
强调个体的独立自主性，强调在整个学习过程中，成人自行建立学习目标，负责寻找学习资源，设计学习策略和评价学习的结果，自主性、灵活性、普遍性和终身性是其主要特征。
（三）问题本位学习模式
问题本位学习模式主要是基于对“接受式学习”的改革而提出的。传统的成人教育中，教师“一言堂”，学生大部分不作太多的思考，全盘接受。而理想的学习是让成人学习者以对问题的探究为切入点，追根溯源、逆向学习，在真实或仿真的情境中去感受、体验，去自觉地发现事物及其相互间的联系，从而掌握知识并获得深刻的理解。
（四）经验学习模式
该模式注重具体经验，学习的中心点就是学员的直接经验，不仅把个人主观的、充满活力的意义注入了抽象的概念，也为学习提供了可以共享的具体参照。把概念和公式顺化为外部世界的经验，来自于外部的经验通过同化进入现有的概念和公式。
三、培训师沟通技巧应用
（一）培训前沟通与对象分析
习惯或者惯性的力量使得个人自然而然地倾向于遵循他们旧有的行事与思考模式，培训有时候近似于观念或行事方式的变革，不可避免地威胁到习惯所营造的安全感。实际上，习惯就是常规的途径解决重复的任务，通常能节约时间与精力，有其存在的合理性，不必全盘否定。相反，高明的和成熟的培训技巧包括换位思考和理解，这是培训沟通的第一步或基石。因此，培训师要善于察言观色，辨认、理解不同职务、能力、性格、性别、年龄的员工并实施科学的分级管理，以便理解冲突性动机、需求与观点。
培训师需要设定沟通的优先顺序，当（对象）其所需。有成效的经理与雇员通常较忙，行为改变也意味着他们不得不做出让步与放弃。提前释放培训的预备性信息，既能降低排斥也能得到配合。
培训师要能让对象感到轻松自在，消除紧张。在沟通的过程中，可以通过对方的肢体语言，脸部表情来判断下一步将讲什么话，将用什么表情；要在最短的时间内揣摩对方的言语，判断对方的想法。
（二）培训师沟通技巧
1.氛围营造。在实训参与环节，艺术性地划分学习小组，组与组之间不再是平行的关系，而是具有差异化的功能，在模拟演练中确立相互对抗性的角色。有了合适的氛围，很自然就能激发学习者的兴趣或斗志。俗话说，模仿是高效的学习，模板是有效的工具。培训师营造学习环境，使之与工作环境相似，便使技能转换变得更容易。
2.重视互动与反馈的重要性。研究表明，给员工提供反馈比不给他们提供反馈有61%的可能性使他们在以后的绩效中表现更好。反馈是一种能够有效管理行为的人际沟通形式。这是因为人们有了解他们表现得如何的的强烈需要。培训师有效提问的艺术，能让学员们参与进来；及时的肯定，也能让学员跃跃欲试。
3.培训师可以辅以视觉教具、直观教具，使用受训者已熟悉的术语和概念，入乡随俗般拉近距离感。同时，熟悉的实例会有身临其境的感觉，收获更大。
4.风格与语调。培训师最细致的任务是：选择语言，让对象敏感、使之清晰、带有适度的强迫性、说服力和易于记忆。培训师要恰到好处把握风格和语调，善用幽默和笑声聚拢人心。最常见的幽默策略是自嘲，员工或属下更喜欢看到有缺点的主管和培训师，更真实，更能拉近距离。
5.具备精彩演讲的艺术。培训是讲与演的艺术。培训师必须不懈探索个性化的内在特征：包括如何展现完美的自己、如何将信息组织条理化、如何反复强调关键信息来加深学员印象。
6.培训师必须懂得取舍之道，突出重点，无论什么时候全面重视意味着全面忽视，任何一次培训必须懂得有的放矢。
四、沟通手段的运用
现代培训强调通过多种方式刺激人的视、听、说等各种感觉器官和心脑活动，使培训者提高信息接受的敏感度和积极状态。
培训师应重视探索和运用培训的新技术，如：应用多媒体技术、计算机软件、网络等，它有助于解决由于工作与培训时间冲突带来的问题。此外，培训应从单纯的知识讲授型课程向互动型、讨论型、情境型、模拟型多种形式结合的方向发展。多样化培训方式符合在职性、成人性的特点，能调动培训对象的参与性，发挥它们的积极性、自主性和创造性，也能使学习成为一种愉快的经历。
培训师在把握大的框架和进度的前提下，可以放权让受训者自己确定学习速度和进度，把商业的契约精神融入培训的每个环节。
五、培训员工，让客户满意
培训本质上是一种学习过程，员工的培育更应该尊重人的主体性、能动性、学习和运用的规律。综合上述分析，要求培训师根据组织需要及员工工作绩效与能力确定培训沟通策略。总的指导原则是：当其需，当其时，当其位，当其愿。
只有跟要参加的受训人员进行事前、事中和事后反复、深入地沟通，才能了解其培训需求，了解其培训愿望。只有在开始真正的运动前做好“准备”运动，才可以在培训时收到最好的培训效果。变“要我培训”为“我要培训”，激发热情，提高效果。
培训师技巧是需要不断锤炼的，上再多的沟通培训，听再多的类似于如何与人交流之类的讲座，看再多的关于“说话”的工具书，还不如在生活中切切实实地锻炼自己。
参考文献：
［1］ （美）加里・德斯勒.人力资源管理第9版［M］.北京：中国人民大学出版社，2005.
［2］ （美）弗雷德・鲁森斯.组织行为学第9版［M］.北京：人民邮电出版社，2004.
【中图分类号】G【文献标识码】B【文章编号】1008-1216（2015）07C-0027-02
人员流动是每个组织都会面临的管理问题。在企业中，市场因素、企业战略变化和激励措施等因素都会导致人员流动，有些行业的特点甚至决定了其中的组织将保持人员的高流动性。因此不少企业通过引入知识管理来确保核心知识不会随核心人才的离职而消失，从而保持竞争力。
高校虽然不会面临人员的高流动性问题，但岗位调换、员工休假等原因导致的人员内部流动或临时离职，以及高校的组织结构特点，使得其仍然会面临岗位知识和离职者的工作技能、技巧无法有效传递给继任者的工作交接困境，从而导致工作效率下降。高校各学院的教务管理工作是这一问题的典型代表。
一、学院教务管理岗位及人员特点
为了适应高校扩招带来的学生人数增加、办学规模扩大，学科、专业不断增多，教务工作管理难以全面覆盖、统一管理的现实，我国高校通过简政放权、明确分工，相继构建起“学校――院（系）”两级管理的教务分层管理模式，以提高教务管理工作的效率和水平。而分层管理模式使得学院的教务管理工作更加重要。
以笔者所在学校为例，一方面，学院的教务管理岗位担负上传下达和提高不同专业教学管理水平的职责，工作内容繁杂，要求员工具备熟练的业务技能和技巧，以及处理复杂的协作关系的能力;另一方面，教务管理岗位的人员流动性相比教学岗位更高，部分学院存在年轻教师临时兼任教务管理工作的情况，多数教务管理人员并不具有专业背景，由于员工工作调换、女员工休产假等客观原因，以及员工个人工作习惯和性格特征等主观因素，经常出现在岗人员不熟悉工作内容和技能，忽视教务管理重要性等问题，导致学院乃至学校的教务管理工作效率低下。
因此，在人员流动或临时离职的情况下，借鉴企业实施知识管理来保留核心知识和技能的经验，有效管理工作交接，能够使学院的教务管理工作保持较高的效率。
二、知识管理理论
从管理学大师彼得・德鲁克提出“知识工作者”的概念和瑞典的斯威比教授提出“知识管理”概念以来，知识管理已经为诸多优秀企业所认知和实践，并随着信息技术的发展，与其他组织管理工具结合成为更加强大的决策支持和管理工具，成为企业创新和竞争力的来源。
对知识管理的研究也随着不断的实践逐渐区分为不同的研究对象。一类是将知识本身作为研究对象，试图利用信息技术有效地存储、复制和传播核心知识和最佳工作实践。另一类是将知识管理过程作为研究对象，通过组织结构设计、激励制度建设和组织文化建设等管理措施，促进“知识获取”“知识共享”“知识应用”“知识创新”四个环节的顺利实施。日本的野中郁次郎教授提出的“显性知识”和“隐性知识”的概念，以及“SECI”模型可称为这一研究视角的代表。显性知识是指可观察、可计量的知识，如规范的技术动作和正式工作文档;而隐性知识则是深藏于员工大脑中的知识，如独特的工作技巧。SECI过程模型是指显性知识和隐性知识通过社会化（Socialization）、外化（Externalization）、组合（Combination）和内化（Internalization）四个过程进行相互转化，从而传播优秀知识和最佳实践，并创造新知识。
实际上，德鲁克在知识管理的代表作之一《新型组织的出现》一文中，对于知识工作者和知识型企业并未分开两个角度去论述。以系统的观点来看，专业知识和最佳实践的创新以及组织竞争力的提高，需要通过管理手段有效地组织知识管理过程。而在知识管理过程中，又需要对知识的形态、内容充分理解，才能传播有价值的信息和知识。
在学院教务管理工作中，因人员流动带来的工作交接不畅和工作效率低下等问题，可运用知识管理理论和方法从工作方法和技巧、组织结构和协作关系、制度建设和组织文化建设等方面加以思考和解决。
三、学院教务管理工作交接存在的问题
学院的教务管理工作内容繁杂责任重大，在因可预见和不可预见的多种因素造成人员流动时，顺利的工作交接成为保持工作效率的关键。为了保证效率，多数学院采用“师徒制”的方式，安排继任者提前上岗，在即将离岗员工的配合与指导下完成一学年大部分工作。然而目前存在多重障碍导致工作交接存在问题，这些问题及其原因主要表现为以下几个方面：
第一，部分老员工“离岗不离职”，部分继任者则态度散漫，师徒之间无法形成良好的协作关系。其原因包括教务管理人员多数是年轻教师，不具备专业背景，缺乏分享工作经验和培训继任者的意识和能力，认为继任者工作效率低、能力差，经常自己完成大部分工作;继任者则多数是新员工，更加缺乏对教务管理工作重要性的认识，在不掌握工作主动权且得不到锻炼机会的情况下工作态度不佳。
第二，除上级下达的正式文件外，工作中涉及的各类文档、表格缺少标准格式，继任者在工作中遗漏、错填或制作不完整的文档和表格，造成工作信息的混乱。非正式的文档和表格虽然不需要向上汇报，但往往包含重要而复杂的信息，老员工往往是根据经验制作文件，而且缺乏保存和整理原始文件的意识，用时重新做。继任者在完成工作时在既没有标准格式可参考又缺乏经验的情况下，往往遗漏重要信息，造成工作失误。
第三，继任者对主要的沟通和协作关系不熟悉，缺乏必要的工作技能和技巧，在向上、向下和平行沟通中经常遇到障碍。原因主要是教务管理工作需要协调的关系比较复杂，老员工之所以能够高效完成工作，往往是建立在与上下级和同事良好的正式或非正式人际关系上，在了解协作对象的基础上有效避免沟通障碍;继任者作为新员工，对上下级关系和学院教师情况了解不多，加之个人性格和工作态度因素，无法迅速提高效率。
四、提升工作交接效果的对策
通过以上对学院教务管理工作交接的问题和原因的分析，笔者利用知识管理理论和方法对改善工作交接现状提出对策。
第一，加强知识共享文化和制度的建设。知识共享文化实际上首先是学院文化的建设，也就是通过组织文化建设措施统一思想和目标，改善老员工和继任者的人际关系，并提升两者对于工作顺利交接重要性的认识，使老员工加强主动培训继任者和分享工作经验的意识，使继任者加强对学院教务管理工作重要性的认识。其次，应制定合理的激励和检查制度，针对老员工可根据继任者单独工作时的表现对培训情况作出评价，并在考核和薪水方面有所体现;针对继任者特别是新员工，可采取削减其他工作量或增加津贴等方式鼓励其不断掌握工作技能，并由学院领导对其培训和交接的效果进行检查和评价。
第二，加强文档、表格等文件的管理。非正式文档、表格属于显性知识，虽然是临时制作，但涉及的信息较复杂。因此，首先应当制作出标准格式，并鼓励继任者在工作中根据实际需要和经验不断完善;其次，应当妥善保存和整理，例如设置专门的文件夹，以及有效管理电脑中的文件夹。
第三，老员工将宝贵的工作经验分享给继任者。高效的工作技能往往属于员工的隐性知识，是在工作中不断形成的思维方式和行为习惯，因此促进老员工将隐性知识显性化可达到继任者快速开展工作的目的。在知识共享文化建设的基础上，老员工可将重要或容易疏忽的工作内容加以整理并写成文档，例如可在工作文件后将工作流程中的重要信息、时间和人物标出，也可写出关键的上下级和平行沟通关系以及可能遇到的沟通障碍，以便工作交接后继任者能够避免工作失误或沟通困境，高效完成工作。
作为外资公司，外资保险显然更愿意录 用外语水平较高的员工。在信诚人寿此次 的14个职位中，有9个职位有特别规定“英语 听、说、写流利者优先。”而本土保险公司在 招聘时并没有对英语的规定。
点评：根据记者和几家外资保险公司打交 道的经验，他们的员工平时都用“洋名”，互 相问候也常用洋文。而一家外资保险公司的工 作人员也对记者表示，他们的日常工作中，外 语是重要的沟通工具，职位越高，对外语的要 求也相应越高。
法宝之二：经验
进军南京，首先要本土化，什么样的人才 更适合外资公司的需要？记者了解到，美国友 邦、中美大都会人寿等保险公司每落户一个城 市，就会在招聘时打出口号“不用其他保险公 司的人员，也不用有从业经验的人才。”外资 公司对此的解释是，自己培养人才，对公司的 经营思路和经营理念等会贯彻得更好，尽管前 期培训投入大一些，但真正经营起产品来可能 更具竞争力。不过，记者也了解到，“不用有 保险经验的人员”，这个条件一般只适用于保 险业务员，而外资对真正的管理人员和内勤人 员，都要求有相关工作经验。例如：信诚人寿 此次招聘的人力资源、财务部、客户服务部等 各部门的工作人员，都是“有寿险相关工作经 验者优先”。
点评： 有不少业内人士都向记者感叹 说，中资保险公司在招聘初期，都悄悄地“大 挖墙脚”，在南京保险市场上，已经不止一次 发生过从业人员互相“跳来跳去”的现象。如 果外资公司提倡的“无经验论”真的在南京运 行，相信可以稍微遏制一下跳槽之风，也能 够创造出更多的保险精英。
1、关于铁通业务和营销有哪些方面的优势
（1）价格合理
（2）全过程服务（售前、售中、售后），人性化的服务；
（3）用户方便（申请、开通、故障处理不出门）、业务受理热情
（4）宣传比较全面、细致、到位
（5）价格便宜的情况下质量也有一定的保证
（6）固话语音业务多元化，面对不同的用户群有不同的业务及定位
（7）用户支持竞争、反对电信的垄断
（8）对故障反应及时
（9）电信在某些地区的缆线枯竭
从上述讨论结果看，各区域经营部经理基本描述出了铁通目前业务和营销方面的优势，针对着上述各点的优势，各区域经营部还需要做得更深入细致，才能真正发挥铁通的优势。
2、关于如何有效提高营销人员积极性方面
（1）人性化管理，不能简单地以奖金做为杠杆；要给业务员基本的生活保证。
（2）有效的表扬、激励
（3）充分利用二次分配的营销激励制度
（4）感情投入、爱护与沟通，对员工出现的问题及时给予处理分析
（5）根据员工的优点特长，合理分配相应的业务和工作量。
（6）加强日常管理，树立团队精神，培养良好的氛围
（7）给优秀营销员稳定感和安全感
目前我们的营销人员大部分是外聘，必须要采取必要的措施提高营销人员的积极性和稳定感，才能够创建出良好的营销队伍，上述所列的方法，是各经营部正在实施的一些具体的做法，值得推广。
3、营销过程中存在的主要困难
（1）互联互通的影响
（2）维护、售后服务质量和技术水平跟不上
（3）网络质量（固话接通率低、宽带掉线问题）
（4）收费困难，计费系统不能很好地支持现有市场的需要
（5）建设跟不上
（6）10050的接通率低，服务质量有待提高；
（7）优惠流程不够灵活，特别是针对大客户的优惠方案
上述的困难也较好地反映出目前营销、网络、建设等各方面跟不上市场发展的需要。
4、区域经营部好的做法和经验
（1）网络超前规划，分轻重缓急主次来规划
（2）利益分配的公平公正透明
（3）经常组织业务培训、营销技巧培训
（4）充分利用附近院校的学生来充当兼职业务员
（5）利用社区街道关系为铁通做一些正面宣传；
（6）利用铁通公话点作为铁通业务受理点
（7）经营部自行制作一些宣传小礼品，并宣传其咨询热线和受理电话。
1、关于铁通业务和营销有哪些方面的优势
（1）价格合理
（2）全过程服务（售前、售中、售后），人性化的服务；
（3）用户方便（申请、开通、故障处理不出门）、业务受理热情
（4）宣传比较全面、细致、到位
（5）价格便宜的情况下质量也有一定的保证
（6）固话语音业务多元化，面对不同的用户群有不同的业务及定位
（7）用户支持竞争、反对电信的垄断
（8）对故障反应及时
（9）电信在某些地区的缆线枯竭
从上述讨论结果看，各区域经营部经理基本描述出了铁通目前业务和营销方面的优势，针对着上述各点的优势，各区域经营部还需要做得更深入细致，才能真正发挥铁通的优势。
2、关于如何有效提高营销人员积极性方面
（1）人性化管理，不能简单地以奖金做为杠杆；要给业务员基本的生活保证。
（2）有效的表扬、激励
（3）充分利用二次分配的营销激励制度
（4）感情投入、爱护与沟通，对员工出现的问题及时给予处理分析
（5）根据员工的优点特长，合理分配相应的业务和工作量。
（6）加强日常管理，树立团队精神，培养良好的氛围
（7）给优秀营销员稳定感和安全感
目前我们的营销人员大部分是外聘，必须要采取必要的措施提高营销人员的积极性和稳定感，才能够创建出良好的营销队伍，上述所列的方法，是各经营部正在实施的一些具体的做法，值得推广。
3、营销过程中存在的主要困难
（1）互联互通的影响
（2）维护、售后服务质量和技术水平跟不上
（3）网络质量（固话接通率低、宽带掉线问题）
（4）收费困难，计费系统不能很好地支持现有市场的需要
（5）建设跟不上
（6）10050的接通率低，服务质量有待提高；
（7）优惠流程不够灵活，特别是针对大客户的优惠方案
上述的困难也较好地反映出目前营销、网络、建设等各方面跟不上市场发展的需要。
4、区域经营部好的做法和经验
（1）网络超前规划，分轻重缓急主次来规划
（2）利益分配的公平公正透明
（3）经常组织业务培训、营销技巧培训
（4）充分利用附近院校的学生来充当兼职业务员
（5）利用社区街道关系为铁通做一些正面宣传；
（6）利用铁通公话点作为铁通业务受理点
