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一、高速公路集团公司多元化经营发展的重要性
（一）高速公路发展达到巅峰时期后集团公司要谋求其生产与发展的需要。针对我国当下高速公路的路网规划，高速公路的建设任务与发展进程有所放缓。倘若高速公路建设的黄金发展时期过去后，高速公路集团公司的业务量肯定会大大减少，严峻的形势就会迫使高速公路集团公司进行转型，也就是利用当下所拥有的资源，充分把握住这些优势，展开的新的高速公路周边业务，展开多元化经营。
（二）有效缓解与解决高速公路缺乏建设资金的弊端。高速公路作为国家重要的公共基础设施，其建设需求是十分巨大的，自然就会造成巨大的资金需求量。而国家通常也不会全部出资建设，就要靠项目法人自行进行资金筹集。通常项目法人都是利用银行贷款的传统的方式进行融资，但这样会加大高速公路集团公司的运营成本。而多元化发展就会增加高速公路集团的融资渠道与方式，加强公司的自身造血能力，促进财务健康发展。
（三）高速公路建设单位具备多元化经营的各项条件。利用高速公路建设对项目管理的经验，其涵盖了高速公路建设单位立项就开始进入、追踪等相关工作。而且其在招投标、工程技术与造价、项目管理等等方面都具备较为成熟的经验，同时高速公路集团公司的发展也储备了较为充足的人才。利用高速公路建设，其也具备了大量的路产路权，而且通常情况下，高速公路集团公司自身作为政府高速公路建设的投融资平台，其还拥有诸多政策上的优势，这些都是高速公路集团公司进行多元化经营的重要资本。
二、当下我国高速公路集团公司多元化经营的业务选择
所谓多元化经营发展就是需要高速公路集团公司寻找到当下其业务范围无关或是相关的能够带来巨大利益的新业务。公司一旦选择多元化经营战略，必须要通过积极的行动，利用并且充分发挥自身的优势，把握住各个机会进行多元化经营的拓展。笔者根据多年的经验总结出高速公路集团公司多元化经营发展的相关业务与不相关如下。
（一）相关业务
1、高速ETC一卡通的快速发展、利用车流量统计与分解、路网监控与路程信息采集等优势交通大数据业务的发展。当下由于互联网、计算机发展的成熟，大数据的诞生，这些大数据业务能够为高速公路集团公司带来不少的业务。
2、发展物流业，针对当下高速公路建设处于高速发展时期，同时物流业也是高速发展时期，高速公路集团公司可以充分与物流公司合作。诸如在高速公路边设置物流公司站点，帮助物流公司构建高速公路物流网络，利用服务区为物流运输提供便利等等，这些都是高速公路发展物流业的重要手段。
3、高速公路周边服务加强，诸如绿化施工、建材经营以及爆破服务等等都是高速公路极为重要的周边服务。绿化施工方面需要高速公路集团公司提供绿化施工的设备，但是也是拓宽了其多元化的经营；而建材经营就涉及到高速公路的施工材料，这也是极为重要的周边服务。
4、公路工程建设业务。高速公路集团公司就可以利用自身成立项目管理公司，通过招投标的形式来获得城市公路、监理或是工程造价咨询等子业务。利用相关交通文件的优势政策，要加强对自身管理模式的运作，抓紧积累各种管理经验与业务运作，这样才能够在多元化经营时不会造成手忙脚乱的情况。
5、高速公路沿线的管孔、广告以及服务区经营业务等传统型的业务都应该进行整合与加强质量发展。要加强各个便利店、餐饮店、修车点等的招标形式的透明性，这样才能够保证服务区的质量以及优势。
（二）不相关业务
与高速公路集团公司不相关业务就较为多样化，诸如房地产开发、金融投资、休闲旅游、资源加工、制造业等等，这就需要高速公路集团公司能够根据自身公司的特点，从中挑选出适合自身公司的行业，这样才能够拓宽高速公路集团公司的多元化发展。
三、高速公路集团公司多元化经营战略的优化措施
（一）加强风险防范、有效控制投资。多元化的经营发展必然会对高速公路集团公司的财务是个极大的挑战。因此需要其能够加固风险防范观念，要积极的制定相应的措施，针对财务、资产分散经营、各个业务的具体情况提供合理科学的风险防范方案。同时需要高速公路集团公司的资产负债率一定要合理化，其融资与投资都不能够盲目花，避免为融资而融资，为投资而投资。公司要把握住一切都是为其多元化经营转型服务。而且对于新进入的行业必须要进行深刻研究，探究其门槛与风险是否能够承受，
（二）挖掘自身资源优势，加强核心竞争力的培养。针对当下自身的资源优势进行总结与划分，对其潜力进行深度挖掘，这样才能够开发与利用好当下的资源，才能够为高速公路集团公司核心竞争力服务。高速公路集团公司的核心竞争力是高速公路的建设，但是其需要大量资金的支撑，因此其核心竞争力的重心应该适当的转移到其融资的能力上，这样才能够为提升核心竞争力提供依托。
（三）加强高速公路集团公司的管理水平。根据现代公司的治理结构来优化高速公路集团公司，要将其管理水平提升至多元化战略发展的水平。首先要加强公司客户归属感，采用品牌战略，加强打造自身的品牌，这样才能够留住老客户。其次就是采用子公司管控模式，通过分工专业化的管理，降低业务交叉重复的情况，充分的发挥其协同效应。最后就是多元化经营下各个业务的协调作用的加强，就是说要利用各不同业务的差异进行取长补短，这样才能够更好的把握住多元化经营战略的成果。
参考文献：
翻看徐景奎的学历背景，一定会让人大吃一惊。因为他先前读过两个博士学位(中国地质大学和俄罗斯科学院)，相比同行业其他人来说，他的学位确实很高。更让人吃惊的是他的专业竟然是地球化学，完全与营销策划没有一点关系。在1995年之前，可以说徐景奎与营销策划行业没有丝毫关系：1984年毕业于吉林大学；1991年在中国地质大学获取博士学位：1993年赴俄罗斯科学院接着攻读博士学位；1989～1995年在国家自然科学基金委员会任国际合作官员职。
1995年同国后，徐景奎在帮同学做西门子的营销策划项目时，一下子喜欢上了这个在当时国内还算比较新兴的行业。在经过慎重考虑和3年的自学后，徐景奎毅然决定转行，于1998年成立了自己的营销策划公司。套用徐景奎自己的话说，他是“误打误撞进入了这个行业”。
打造集团化
入行后，徐景奎对这个行业有了深刻的了解。他认为从上世纪9 0年代初开始，中国的咨询业经历了多个阶段。首先是“点子”时代，接着是策划人时代，此后“淖咨询”进入中国。然而，一些著名的失败案例，比如麦克锡在实达上的失误，造成“洋咨询”的没落，学院派开始兴趋。但是进入21世纪后，国内咨询业发展到丫一个新的转折点，就是贴身的“整体解决方案”越来越受到企业的青睐。冈为中小企业越来越多，而大部分中小企业由于能力和精力的有限，在营销策划方而需要的不单是某一方而的指导，而是包括各个方而的全案指导。因此营销策划公司就应该致力于提供市场整体解决方案，解决“市场研究－营销战略－整合营销－品牌推广”等一系列问题。
为此，徐景奎逐步开始对自己的公司进行调整。一开始他的公司只做市场调查，后来又扩展到了营销策划，形成了市场研究部、整合营销部、会议展览部的布局。2002年，徐景奎又对公司进行调整，将公司重新划分为4个事业群，即市场研究事业群、战略咨询事业群、整合营销事业群和品牌推广事业群。这四个事业群即可以相互配合，为中小企业提供全套的营销策划服务，单独出来又可以为大企业提拱单一方而的专业化化服务。
中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）30-0115-02
一、集团公司多元化经营的风险分析
1.集团公司多元化经营的主要风险。（1）集团公司整体市场经营的风险。支持集团公司多元化经营的一个理由是集团公司通过实行多元化经营分散投资，以化解集团公司整体的经营风险。然而，同一集团公司内产业相互关联性决定了集团公司多元化经营的各个行业子公司仍面临着共同的风险。行业之间的风险是分散了，但各个行业累积的风险规模也扩大了。（2）集团公司原有主业被拖累的风险。集团公司在有限资源的预算约束下，多元化经营往往意味着原有经营的主业要受到拖累。这种拖累不仅是资金投向的分散，更表现为管理层关注度的分散，它所带来的后果如若不能控制住，往往风险很大。（3）集团公司持续投入的风险。集团公司的子公司在进入新的产业之后还需要集团公司持续不断的支持，子公司自身也要不断探索，进行行业学习以及知识积累，扩大在新产业中的市场份额及市场影响力。这一切对集团公司来说是一个长期、动态的持续投入的过程。
2.中国集团公司多元化经营的特殊财务风险。（1）集团公司内多元化子公司“内部人利益”因素引发的财务风险。集团内子公司管理层基于“内部人利益”，可能更注重自身“剩余分享权”，却很有可能放弃投资收益增长、对集团公司或子公司行业长远发展有着重要战略意义的投入，使集团公司整体财务目标和单个子公司的财务目标可能不一致。以上情况，轻则牺牲了集团公司整体和长远利益，重则可能造成集团公司未来产业布局危机，导致未来集团公司出现财务困境，甚至破产。（2）集团公司内信息不对称下担保因素引发的财务风险。集团公司多元化经营拥有多个子公司经营主体，母公司为扶持子公司业务增长，扩大子公司融资额度通常为子公司提供财务等担保，子公司之间也会互保，并且不排除子公司有可能“私自”对集团外部担保。这种由于过度及“私自”违规担保会引发集团公司信用膨胀，使集团公司整体实际偿债能力隐含风险。
二、多元化经营集团公司对子公司财务风险的控制
1.集团公司多元化经营财务风险的识别。首先，采集与子公司经营管理相关的历史数据及未来趋势；其次，运用风险坐标图、“Z值”模型、功效系数、专家调查等方法进行财务风险的全面剖析，分析风险点，以识别现有及潜在的各种财务风险因素；然后，运用环境分析、故障树、风险列表、鱼骨图、工作结构分解等确定子公司主要风险源；最后，通过有关专家评审和综合分析会等，确定可能面临的风险以及形成这些风险的机理，描述风险影响，为风险应对及防范奠定基础。
2.集团公司多元化经营财务风险的评估。集团母公司在识别出子公司多元化经营财务风险类别后，需要对子公司的财务风险进行甄别，过滤出对子公司多元化经营具有重要影响的风险类别，针对性进行风险控制应对。集团公司对子公司财务风险的分析中，对识别出的子公司财务风险母公司风险管理组织要从两个方面进行评估：子公司各个风险发生的可能性和风险发生对子公司及集团母公司所产生的经济后果，即是根据子公司风险发生概率的大小以及产生经济后果进行的分析，为此，可借用“风险评估双重检查法”进行。
3.集团公司子公司多元化经营财务风险的预警。（1）母公司对多元化子公司财务预警体系。首先构建母公司财务等信息的收集与传递制度。为确保集团母公司财务预警分析职能得到实施，多元化集团母公司应首先构建预警的组织机构，可下设于集团母公司的风险管理部。然后要构建母公司财务危机分析制度。风险分析可以迅速排查集团母公司对子公司财务影响的风险情形。（2）母公司对子公司财务危机预警体系的监控。集团母公司，可以通过以下几个维度监测：其一，多元化子公司目标市场需求的变化；其二，多元化子公司相关产业政策及技术的变迁；其三，多元化产品销售季节及价格的波动；第四，多元化子公司经营管理者的素质和自生能力。
4.集团公司多元化经营财务风险的应对与反馈。提高集团现金流的预测管理水平，合理安排筹资方式。要建立完整、科学的风险预警系统。风险预警系统指标的设计要区分“多元化初期子公司”与“多元化成熟期子公司”。对“多元化初期子公司”的风险预警系统指标，用以评估和防范子公司新行业、产业的财务风险，侧重于财务质量与成长性；对“多元化成熟期子公司”的风险预警系统指标，主要通过对企业获利能力及其稳定性、企业偿债能力及其可靠性、企业营运能力及其合理性、企业成长能力及其持续性等有代表性指标进行重点分析，防范企业整体财务风险。
三、案例分析
1.企业背景。?交通集团有限责任公司，是一家以公路客运、城市交通、城市出租为主业的大型道路运输集团。集团下辖43个二级单位（含3个一级甲等客运站、4个二级客运站），有9个控股、参股和合资合作企业，具有国家道路旅客运输一级经营资质，拥有六十年经营历史。
2.?交通集团对子公司财务风险控制体系。
（1）?交通集团对多元化子公司财务风险预警系统。?交通集团对子公司的财务风险预警系统是?交通集团母公司通过构建相应的财务预警组织体系及制度体系，运用财务预警的技术、方法等来实现?集团母公司对其多元化子公司经营过程中财务风险的控制。?交通集团财务风险预警系统主要包括：财务风险信息采集、甄别、报警、整理、防范、应对等子系统（见图1）。（2）?交通集团母公司对多元化子公司财务管理控制系统。?交通集团母公司对子公司的财务管理信息系统是以资金为核心，围绕资金的管理及财务人员的培养，建立财务会计核算、财务资金结算及财务管理中心来分项实施。?交通集团母公司构建的集团财务中心系统由三大职能部门组成。其一，会计核算系统主要进行财务会计、税务会计等会计核算；其二，财务结算系统主要是统筹?交通集团整体母公司及多元化子公司的所有融资、筹资及现金流管理，合理安排集团内资金并实施集团公司的理财，提高集团整体资金的效用；其三，财务管理系统主要是进行管理会计、财务预决算、资产管理、财务监控及财务预警，降低集团母公司及子公司的整体财务风险与经营风险。（3）?交通集团母公司对多元化投资项目的风险管控。第一，集团母公司基于对被投资项目的可行性研究分析，实施被投资项目的风险因素考量及风险识别；第二，建立集团内部责任中心，实行?交通集团全面投资预算管理；第三，?交通集团母公司基于风险转移等来规避多元化投资的风险。第四，?交通集团母公司建立投资风险准备金制度，消化子公司项目风险导致的风险损失。（4）?交通集团母公司控制多元化子公司筹资风险的方法。?交通集团母公司控制子公司筹资风险的具体方法如下：第一，?交通集团母公司的财务管理中心高度关注子公司财务资金的使用效益；第二，运用财务杠杆模型，实施子公司筹资风险与其投资收益的均衡；第三，?交通集团母公司统筹安排使子公司的债务融资和股权融资相匹配与均衡。（5）?交通集团母公司对多元化子公司现金流量的风险控制措施。?交通集团母公司严格控制子公司应收账款，基于子公司组建时期及行业特点，建立客户信用风险政策。第一，严格控制子公司存货的库存水平。存货周转率与存货绝对额指标是集团母公司财务管理系统监控的重要内容。第二，加快子公司流动资金周转的资产负债率筹划。
3.案例启示。在?集团的管理特色中，追求财务管理的透明，坚持稳健性财务原则是?集团矢志不渝坚持的又一核心管理理念，集团母公司每月都要依据财务数据进行各子公司经营点评，每季度还要多维度对子公司实施季度经营与财务分析，要求各子公司干部员工做到“说实话、做实事、报实数”，绝不掩盖任何问题。有问题就抖出来，把信息传递出来，把压力传下去，而且立足自我纠偏。这是透明财务管理的优势，也是?集团文化的特点。坚持稳健型的财务管理体系，为?集团多年来实现健康快速发展起到了保驾护航的作用，近十几年来，?集团营业收入、资产规模等呈现高速增长，但资产负债率却连年下降，在销售收入、净资产翻了几十倍的同时，资产负债率却始终控制在较安全的水平。
四、结束语
坚持稳健型的财务管理体系，为?交通集团多年来实现健康快速发展起到了保驾护航的作用，近十几年来，?交通集团销售收入规模、资产规模等呈现高速增长，但资产负债率却连年下降，在销售收入、净资产翻了几十倍的同时，资产负债率却始终控制在较安全的水平。
参考文献：
本文主要对机械加工企业的生产管理策略展开研究，在生产管理策略研究的过程当中，本文主要以北营公司为例来对整个加工过程当中的每个环节展开详细的研究，并且根据精益化生产的相关概念对存在的问题不足进行比较详细的分析和研究。这种精益化的生产和管理模式可以最大限度地降低相应的采购成本和管理成本，并且从根本上提高产品的质量。
2 精益化生产的相关理论
2.1 精益化生产理论的定义与内涵
随着当前生产技术的不断提高，当前各种全新的管理技术和管理方法在不断涌现。在各种管理技术和管理方法当中，有一种全新的有效的管理技术，这个就是精益生产技术。从目前的发展模式来看，当前主要有三种最为主要的模式，其中第一种模式主要针对单件生产模式；相应的第二种模式主要是针对单件生产模式来说的；第三种模式主要是针对精益生产模式来说的。
2.2 精益化生产理论的常用技术
从当前精益化生产的发展趋势和发展规模来看，目前主要涉及到的精益化生产技术主要包括7个方面：
2.2.1 5S活动。5S主要是整个精益生产的源头，这种源头包含多个方面的内容，主要包括整理、整顿以及清洁等。
2.2.2 可视化管理。可视化管理是一种先进的管理方法和管理手段，它能够将实物区域与虚拟区域进行有效的区分，并且能够在工作区域中对各种情况进行清晰的观测和了解，在了解上述情况之下，提出有效的改善策略。
2.2.3 标准化。标准化管理模式在当前的生产范围中能够获得最佳秩序，这种秩序能够对潜在的问题进行解决，并且对规则进行重复使用，它的主要目的就是可以提高整个环节的技术储备并且提高生产效率。
2.2.4 生产线平衡。生产线平衡必须按照流水线的作业顺序和作业模式来，并且在这其中将生产目标作为基础数据，根据这种基础数据来对作业进行有效分割，从而对负荷进行平衡，最终达到提高生产管理效率的目的。
2.2.5 准时制。准时制JIT（Just in Time）这种制度产生的根源比较多，在大多数情况下与企业自身的特点有着较大的关联性，并且在这种关联性的前提下有着多种制造模式和生产模式，这种制造模式的基本原理和基本方法可以为市场提供有效的管理模式，并且在合适的时间将货品送到所需地点。
2.2.6 自动化。自动化水平对于机械加工具有十分重要的作用，它的主要目标就是解决各自之间的浮动问题，这种浮动问题能够制止设备停止生产问题，从根本上保证机械设备加工的稳定性和有效性，并且提高相应的效率。
2.2.7 持续改善（Kaizen）。这种持续化改善能够从根本上对标准进行管理，并且能够对机械产品在加工过程当中的各种参数进行修改，最终达到改善产品质量的目的。
3 某机械加工企业精益化生产管理策略研究
3.1 采购环节精益化生产管理
3.1.1 加工刀具采购的精益化管理。在刀具的采购管理过程当中，本文根据研究的实际情况，在这种情况下主要选择三家刀具供应商对以下的流程图进行优化，这对于本文的供应商的选择具有十分重要的意义。整个采购过程流程图如图1所示：
随着当前业务量的不断扩大，当前的这种采购供应商的方法凸显出不足，为了降低相应的采购和管理成本，保证刀具的稳定性成为当前最为关注和突出的问题，为此需要进行以下精益化的管理模式改革。
在当前刀具供应管理商的选择等方面，每??工程师都可以根据自身采购信息来决定采购员的身份。采购员可以对上述情况进行决策分析。在这种情况下，还可以对刀具每年进行一次定期评估，根据评估的结果来对采购份额进行调整。除此之外，在各种运行情况之下，这种管理机制竞争比较激烈，并且还可以对各种供应商进行选择，最终得到满意的评价结果，具体情况如表1
所示。
在采购数量的制定问题上，需要改变原先的所有生产使用标准和费用预测标准，并且需要在某种情况下降低资金的流动效应。
3.1.2 外协半成品采购的精益化管理。最初进行协议半成品采购的时候，需要根据当前的实际需求提出两点有效的意见和建议：（1）当前所有的产品工序在大多数情况下都需要借助外部力量来完成；（2）在大多数情况下，北营公司不具备这种技术能力，因此不能完成相应的任务。这样可以保证其拥有更低的厂房成本。
在资金的结算过程或者环节中，需要保证整个过程跟着原材料来走，并且保证各种材料在加工的过程有着非常良好的作用，北营公司可以根据付费金额来进行制定相关的标准和规则。付费金额为：外协返回的半成品数单件加工费。这种方法虽然比较简单，但是在某种情况下却存在着一些漏洞，因此在进行加工的过程中需要根据合格品的数量和加工费用来制定相应的机械加工任务。
3.2 生产线设备布局环节精益化生产管理
设备布局的精益化管理改进的主要具体措施如下：
3.2.1 当前的车间中由于设备仪器数量不够，因此导致这种投影仪不够高级，并且在大多数情况下相关的统计人员不能对仪器进行比较精准的分析，这是由于不同人员的检测距离发生了较大的变化，这种距离在某种情况下减少了21%。
3.2.2 通过改进前后的PIC在大多数情况下有着不同的生产线，因此具有8个小时的生产模式，并且能够将加工难度降低到最小。除此之外，还可以利用三台设备按照8小时的方式来对产品进行加工，最终能够提高设备的使用效率和使用水平。
3.2.3 在精益化生产过程当中，将DSI生产线路进行集中，并且将各种产品集中在孤岛当中，并且相应的模式会产生较为浪费问题。
3.2.4 根据流量生产线进行布局改造，并且对大多数情况的U型布局情况进行分析，这种布局上的优化能够降低机械设备的使用效率，相应的效率可以下降到50%左右，这样才能够达到设备之间的最佳组合。
3.2.5 在具体膜壳生产和设计过程当中，由于数控面铣具备不同的质量特性，并且在大多数情况下对于产品有着不同的需求，因此导致整体的设备优势无法进行体现，并且在北营公司的产品生产过程当中也可以进一步有效利用空间效率。
3.2.6 在北营机械加工企业的精益化生产过程当中，可以扩大待清洗区域和成品区的面积，经过测试，这种有效面积增大了32%，并且这种有效面积的增大为业务量的扩张做好了充足准备。
3.3 加工技术环节精益化生产管理
在对刀具进行精益化管理的过程中，这种刀具的管理能够最大程度地保证切削效率，并降低整个设备加工的稳定性，因此需要注意每个环节的生产质量和加工质量，通过对北营公司的某些刀具进行统计分析，具体设计情况如下所示：当前的隔片基座在北营公司当中能够生产大批量的零件，这种另加需要在各种加工工序下完成并且还需要经过两道不同的加工工序，相应的加工时间分别是2分20秒以及1分50秒。具体情况如表2所示。
目前，中国已经成为各大跨国公司进行海外投资的必选之地，众多外资企业在中国进行投资充分说明了中国市场的巨大潜力。外资企业在进入中国市场最开始的时期，由于不了解中国市场的特殊性而付出了昂贵的代价，之后，外资企业便开始纷纷将“本土化”视为应对中国市场特殊性的法宝或者说是对策。
不同的外企对本土化的理解也不同，因此选择的本土化策略也不同。总的来说，跨国公司需要从以下几个方面来实施本土化策略：
一、生产本土化
跨国公司在中国的生产本土化实质上包括了整个供应链的各个环节：可分为采购本土化和生产制造本土化。
（1）采购本土化
采购本土化是指跨国公司的海外子公司从事生产经营活动时，在当地国采购原材料和零部件的活动。该跨国公司海外子公司在东道国的采购比例越高，说明其采购方面的当地化比率越高。提高在东道国原材料和零部件的当地采购比例，可以大幅降低跨国公司的生产成本，增强经营效率。
（2）生产制造本土化
跨国公司早在中国改革开放初期就已经开始了生产本土化进程，中国加入WTO以后，引发了跨国公司在中国投资的又一轮热潮。这些跨国公司的到来，雇佣中国的员工，使用中国生产的装备，基本上完成了生产本土化的过程。
二、产品本土化
中国的消费者需要什么样的产品？这个问题是值得每个外企深思的问题。为此外企需要了解他们在中国的目标消费者的特点、偏好、需求等。
跨国公司在充分理解本土文化特征、消费心理和情感需求的基础上，以保持强势国际品牌形象的原有特色为前提，把洋品牌做“土”，采取亲情营销，以克服消费文化的隔阂，拉近与消费者的距离，赢得消费者的认可。
三、人力资源本土化
经济学中把创造社会财富的一切要素统称资源（人力资源、物力资源、财力资源、信息资源等），而人力资源是所有资源中的第一资源。它具有流动性、时效性、再生性和社会性的特点。
企业的跨国经营，实质上是一种跨文化经营，它体现在企业必须能够引导、协调和组织具有不同文化背景、不同价值观念的多元员工，使多元的人在企业内部能够聚合成一种创造价值的力量。这种跨国企业内聚力的实现不仅需要有共同的企业文化平台，而且依赖于企业在共同文化平台基础上全面整合内部员工关系。
人才本土化战略的实施首先有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率；其次，利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本；再次，人才本土化增强了跨国公司在东道国的信任感，不仅提高了企业的国际化形象，而且有助于保持经营管理人员的相对稳定。
四、营销本土化
营销本土化其目的和宗旨是满足本地顾客需求，培养顾客忠诚度。跨国公司跨国经营的过程也是一个满足跨国文化顾客需求的过程，文化始终是跨国公司进入一个新市场时最难以捉摸的问题。尤其是在市场、销售、人力资源等领域，传统文化与习惯的影响根深蒂固。因此，充分调查和研究本地消费者的特点，并根据这种需求推出对应的产品，制定符合当地购买力的价格，同时根据当地文化风格和消费者偏好进行促销和宣传，是对跨国经营销的最基本要求。
五、研发本土化
随着技术密集型跨国公司在中国投资的不断升温，跨国公司在中国建立研究开发中心已成为引人注目的新亮点。跨国公司在中国市场竞争的加剧，引发了研发本土化的竞争，为了巩固其市场领导者的地位，跨国公司把研发活动定位于满足中国市场的特定需求，从而实现对市场变化的快速反应。研发中心是企业的核心部分，将企业核心本土化，有针对性地开发技术产品，无疑是在为它们大规模地进军本地市场研制强有力的进攻武器。
六、企业文化本土化
企业文化本土化的过程是公司原有文化与东道国当地文化相互融合，将文化差异最小化的过程。
首先要进行文化差别识别，通过各种workshop活动，使来自不同文化的员工加强沟通，增加认同感，从而增强了来自不同文化背景员工之间的凝聚力。其次，就是组织一系列的跨文化培训活动，旨在有效地打破每个人心中的文化障碍和角色束缚，更好地找出不同文化的共同之处。最后，在此基础上，根据环境要求和战略需要，建立起共同的企业文化，最终实现文化的融合。同时，我认为在企业文化本土化实施的过程中，要保留原公司的核心价值体系与观念，在此基础上结合公司所在地的文化环境，创造新的企业文化。
小结：跨国公司通过资本运作的方式进入中国，首先实施的是生产本土化和人力资源本土化，然后是营销和研发的本土化，企业文化的本土化是本土化诸多要素中最顶级的活动，它需要整合前面所有的要素。当然，它们之间没有明显的时间界限，存在交叉进行、相会推动的情况。其中，人力资源的本土化是本土化战略的核心，所有本土化管理思想的贯彻都离不了人。另外跨国公司所处的行业不同，本土化战略有不同的方法和着重点。成功实施本土化战略的跨国公司总是与我国经济的发展和行业发展步伐一致，当宏观经济形式、国家政策、行业发展出现重大变革时，它们也会及时的对本土化战略做出调整。
参考文献：
[1]郭毅.跨国公司本土化战略[J].合作经济与科技，2006.
在经济全球化、贸易投资自由化的进程中，世界各国之间的联系更加紧密、相互依赖性不断加强。各国融入世界经济一体化的方式和渠道多种多样，其中最主要的是国际贸易和国际直接投资。跨国公司投资作为中国经济发展的重要资金来源，不但缩小了中国经济发展所需的资金缺口，还带来了较为先进的技术设备和管理经验，推动了中国产业结构升级，扩大了就业，增加了国家的财政收入，对中国的经济发展和社会主义市场经济体制的建立和完善起了极大的促进作用。自改革开放以来，每年都有新的跨国公司进入中国进行投资，截止2005年，全球500强进入中国的已经有400多家，在中国进行投资设立企业的也有300多家。
跨国公司对华投资扩大了中国对外贸易规模，但是，就跨国公司投资对中国外贸质量的影响方面来说，目前研究的结果还不多，所以本文将从外贸竞争力这一角度出发，就跨国公司投资与中国外贸竞争力之间的关系进行相应的分析说明。
一、跨国公司投资对中国整体外贸竞争力的影响
为了清楚的说明外商投资能否提高中国的外贸竞争力，利用产品的国际市场占有率这一可以评价外贸竞争力的显性指标来进行解释。
设中国出口商品的国际市场占有率为 ，跨国公司投资为 ,在实际情况下，一般认为跨国公司投资资金流入的增加不会马上导致出口的增加，毕竟外商资金投入后，还要购买基本的生产设备，进行员工培训，到生产出出口贸易品还需要一段时间，因此跨国公司投资对出口应该有一个滞后效应。本文用滞后3年的值进行计量为 ,建立回归方程：
带入数据，利用Eviews软件，使用逐步回归法，得到如下结果：
=-4.858+ 0.135+0.132 (2.2)
-39.148(0.000)2.124(0.048)2.497(0.022)
=0.915 =0.906 F =97.009(0.000)
模型下面的数字表示模型自变量回归系数的t检验值，F是F检验值，括号中的数字表示模型变量的标准差P值，若括号中数字为0.000并不是数字真实为0，而是说明此数字接近于0， 为调整后的 值。统计检验结果表明，各变量之间存在高度相关，模型拟合良好。
从方程可以看出，跨国公司的投资对中国的总体外贸竞争力的作用是正面的，从需求效应来看，跨国公司投资每增加一个百分点，中国的国际市场占有率将提高0.135个百分点，而另一方面由于供给效应，跨国公司投资每增加一个百分点，中国的国际市场占有率将提高0.132个百分点。
二、跨国公司投资对中国产品外贸竞争力的影响
众所周知，中国对外贸易商品中具有比较优势的是劳动密集型产品。截止2005年，外商对中国劳动密集型产品的投入占总投资额的60%左右。外商对中国劳动密集型产品生产的投资，极大地促进了中国劳动密集型产品比较优势的体现，推动了中国劳动密集型产品的出口。
为了清楚说明外商投资能否改善中国的外贸出口结构，假设资本技术密集型产品的出口额为 ，资源劳动密集型产品的出口额为 ，跨国公司投资为 ,和滞后效应存在导致的 ,建立回归方程：
＝a+b+g (2.3)
＝a +b + g(2.4)
带入数据，利用Eviews软件，使用逐步回归法，得到如下结果：
＝-138.056 + 1.242+ 1.425 (2.5)
-0.520（0.614） 1.139（0.279）1.422（0.183）
＝0.627＝0.559 F＝9.227（0.004）
＝380.427 + 1.530+1.151 (2.6)
2.284（0.043）2.077（0.062）1.699（0.117）
＝0.785 ＝0.746F＝20.042（0.000）
模型下面的数字表示模型自变量回归系数的t检验值，F是F检验值，括号中的数字表示模型变量的标准差P值，若括号中数字为0.000并不是数字真实为0，而是说明此数字接近于0， 为调整后的 值。统计检验结果表明，各变量之间存在高度相关，模型拟合良好。
由方程可以看出，跨国公司投资对中国资本技术密集型产品和资源劳动密集型产品的出口均具有推动作用，可以由较大的 看出，而且T检验和F检验对应的P值均较小，说明这两个方程都是显著的。跨国公司投资每增加一个单位，中国的资本技术密集型产品的出口额将提高1.242个单位，而跨国公司投资每增加一个单位，中国的资源劳动密集型产品的出口额将提高1.530个单位。因此发现，跨国公司投资对中国资源劳动密集型产品的出口均具有推动作用更大。
三、跨国公司投资对中国企业外贸竞争力的影响
我们对中国企业外贸竞争力的衡量采用的指标是内资企业商品出口额以及内资企业商品出口额与世界出口总额的比重。利用Eviews软件，MCI表示的是跨国公司投资额，选择最大滞后期为3，中国内资企业商品出口额占世界出口总额的比重为R，所用的数据从1992年至2005年，所得结果如下所示:
R = 0.939－ 0. 118-8.910 (2.7)
3.076 (0.015)-1.906 (0.093)-5. 703 (0. 000)
=0.594=0. 492 F=5.841 (0.027)
在所得到的这一方程式中，方程以及方程中因变量的系数均通过了对应的F检验和T检验，但是，我们可以看到，方程的R以及调整后的R，都是比较小的，所以尽管此方程在97%的情况下是成立的，但是，方程的两个自变量对应变量的解释程度是不充分的，也就是说，跨国公司对华投资对中国企业外贸竞争力的影响不是很显著。
跨国公司在华投资对中国企业的外贸竞争力产生了一定的影响，但是，如果将跨国公司在中国投资设立的企业这一部分排除在外，也就是说，仅仅考虑中国内资企业的情况，与跨国公司投资对中国整体外贸竞争力和产品外贸竞争力影响比较而言，跨国公司在华投资对中国企业外贸竞争力的影响是相对较弱的，其推动作用还有待提高。
四、以外资增强中国外贸竞争力的对策
从前面的分析中可以看出，跨国公司对华投资在改善中国产品的出口结构、提升中国产品在国际市场上的占有份额、增强中国企业的外贸竞争力等方面起到了积极作用。但是，跨国公司对华投资是否如理论上所说那样推动了中国外贸竞争力的提高，有赖于一系列相应的配套措施的出台和实施。因此，中国政府需要从全局和长远的角度，制定相应的引进外资和促进外贸竞争力提高的政策，有效利用跨国公司投资对中国外贸竞争力的推动效应，增加中国产品和企业在国际市场上的竞争能力，进而形成中国外贸的核心竞争力，从而使中国的外贸竞争力能够上一个新的台阶。
（一）建立健全各项吸引外资的措施
根据中国的实际情况和前面的分析，我们既不能照搬发达国家所走过的道路，也不能重复新兴工业化国家的做法，必须探索一条适合自身发展的以跨国公司投资来带动外贸竞争力提高的新途径。
1．在外商投资的流向上，根据中国不同的地区特点，在外资政策上保持一定的梯度
对东部沿海地区和一些中心城市来说，由于这些地区开放的时间较早，外商投资的劳动密集型产品的发展较为成熟，虽然劳动密集型产品的出口符合中国现有的比较优势，但是这不利于中国出口结构的升级和长期发展。因此，在这些地区，有必要采取措施逐步限制外商向成熟的劳动密集型行业的扩张,积极鼓励外商向技术密集型行业的渗透。同时，在中西部地区，则对这种类型行业的外商投资仍然采取较为优惠的政策，以鼓励外商对劳动密集型产业投资的转移。
2．在引资方式上，要通过制度创新，引导外商向有利于出口结构优化的工业部门投资
通过长期的引资实践，中国己经在吸引外资方面积累了许多成功的经验。但是，面对国际资本流动的新趋势和日趋激烈的引资竞争，传统的引资方式已经对进一步提高利用外商直接投资的规模与质量形成了制约，有必要从新的着眼点入手为外资流入提供更多的空间。金融机构可以对一些投资量大或技术含量高、技术先进的创业初期的外资企业提供信贷，由政府出面建立担保基金，从而鼓励外商直接投资投向具有出口战略意义的行业。
3．在引资的来源方面，要促进外资流入的多样化
一方面，从整体上来说，要扩大进入中国外资的国别范围，如果外资的来源局限于几个国家，那么中国的经济发展就容易受到这几个国家政策法规的约束，容易对国内的经济造成冲击，而扩大中国引进外资的国别范围则可以避免或减弱这种情况；另一方面，就同一行业来说，在引进外商投资的时候，中国政府应当通过各种方式吸引多家跨国公司的进入，这样不仅可以避免跨国公司对中国某些行业的控制，而且可以加剧行业内公司的竞争，有助于推动行业内公司整体竞争水平的提高。
（二）构建和完善外贸服务体系
要想充分发挥跨国公司在华投资对中国外贸竞争力的促进作用，只通过外资政策是难以完成的，中国政府还必须同时重视一系列相关配套措施的建设。
1．推动外贸体制的法制化与市场化
面对中国已经入世的新形势和世界经济发展的客观要求，中国应积极采取措施，进一步完善对中国外贸体制中的立法，实现中国外贸体制的法制化和市场化。在具体的做法上，应积极向有关的国际标准靠拢，建立适应世界贸易组织需要的法律体系，要建立和完善各项竞争政策，建立中国的反垄断法，强化中国的反倾销政策，增强外贸政策的系统性、透明度，建立对中国企业跨国经营的政策支撑体系，促进中国企业的国际化发展。
2．加强配套政策措施的建设
要想充分发挥跨国公司投资对中国外贸竞争力的促进作用，中国政府必须做好相关配套措施的建设，为两者的共同协调发展做好服务工作，起到剂的作用。总的来说，中国政府要在以下几个方面做好相应的工作:①加强外贸信息服务体系的建设；②根据中国经济发展的目标，从中国的产业政策出发，结合实际情况，对相关企业提供必要的资金技术支持；③建立统一的国内市场，强化竞争机制。
3．重视对跨国公司投资的市场监管
由于跨国公司投资可能带来的垄断效应，必须重视对相关行业内跨国公司投资的市场监管。一方面应从宏观角度和经济运行状况入手，在搜集到相关信息的基础上对竞争秩序状况进行定性和定量分析，通过建立合理的预警机制，对有关行业内跨国公司投资可能带来的垄断效应进行有效地预防，以避免对行业内的其他企业造成损害;另一方面，要致力于增强行业内企业的竞争水平，在同一行业引进不同的跨国公司进入投资，同时加强有关法律规章制度的建设，不断完善中国的竞争立法，以此来提高行业内所有企业的竞争水平。
（三） 注重与跨国公司之间的合作
对中国的外贸企业来说，在自身竞争能力不足的情况下，应该主动介入发达国家跨国公司的经营环节，通过学习模仿，不断提高企业自身的外贸竞争力。在这一过程中，国内企业要注意以下的一些问题:
1．增强自身的技术吸纳能力，提高企业技术创新力
这里所提的吸收消化能力不仅指国内企业对跨国公司在中国投资生产所使用技术的简单模仿能力，更重要的是企业通过对扩散出来技术的消化吸收，再利用自身所具有的技术创新的优势，将其转化为自己所用。
2．深化企业自身的改革，建立现代化的企业管理机制
在企业深化自身的改革中，国内企业应该充分借鉴跨国公司在经营管理方面的先进的经验和做法。企业要优化自身的组织机构，建立管理创新机制，注重企业文化的塑造，不断提高自身品牌的竞争力，加大实施“以质取胜”战略的力度。通过与国外跨国公司建立合资、合作经营企业等方式，加强跨国公司与国内企业之间的合作，在这一过程中，国内企业应重视学习跨国公司在企业经营管理方面的先进的管理方法和理念，并结合中国国情探讨适合自身的经营管理方法。
［参考文献］
[1]王志乐.著名跨国公司在中国的投资[M].中国经济出版社，2003
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[3]陈佳贵,黄群慧.跨国公司在华投资及其对中国企业的并购[J].经济管理，2002(16):41-42.
[4]李东阳.国际直接投资与经济发展[M].经济科学出版社，2002.
改革开放后，中国一直实行国有企业、民营企业和外资企业等不同所有制经济实体的混合经济（Mixed Economy）模式。然而，全球金融危机后，国际国内经济形势迅猛变化，一是民营资本与民间“创客”不断涌现，激发国有企业与民营企业同台竞争，国有企业混合所有制改革红利不断释放。二是随着全球一体化向纵深化发展，一方面，跨国公司全球边际经营成本不断减少，另一方面，受中国本土生产成本上涨和发达经济体地方保护主义抬头等因素影响，跨国公司，尤其是跨国制造业从中国回撤态势明显。未来，国有企业、民营企业和跨国公司之间的动态竞争博弈将在中国市场持续上演。
其实，许多国家现今的经济制度安排都具有混合所有制属性，只是在国有企业、民营企业和外资企业的比例上有所不同[1]。国有企业、民营企业和外资企业因其不同的产权类型而具有不同的生产效率、创新投入、创新效率、竞争优势和行为特征，会对外来的跨国企业产生不同程度和类型的竞争压力，且这种竞争态势将持续动态变化。因此，在具有混合经济属性的东道国内，面对不同所有制类型企业动态变化的竞争态势，跨国公司会给出不同的应对策略，进而影响其在东道国最重要的战略部署――总部层级与战略。然而，迄今为止，鲜有研究站在某一跨国公司角度，探讨东道国中不同所有制类型的经济实体――国有企业、民营企业以及跨国公司之间的竞争动态对于该跨国公司在东道国总部策略的影响。为填补这一空白，本文以混合经济和跨国公司总部理论为基础，以305家在华投资经营的美资跨国公司为样本，通过实证检验的方法，旨在剖析中国情境下，跨国公司在中国的总部策略受中国混合经济竞争形态的影响，在延伸、扩展跨国总部战略理论的基础上，对中国作为东道国，如何吸引外资、发展总部经济的现实实践方面进行实证讨论并提出相关建设性建议。
一、文献综述
（一）跨国公司总部战略
跨国公司地区总部（RHQ）扮演着母公司与子公司之间调节者的角色[2]。在全球市场的复杂性和地域分割程度日益加剧的情况下，总部和几个相对独立的地区总部搭配的组织模式能够帮助跨国企业保持全球战略的协调统一和对地区当地市场的及时反应[3]。东道国吸引来的地区总部可以提升该东道国在跨国公司体系中的战略地位，增强东道国在国际投资界中的认可度[4]。跨国企业在地区总部的选址方面主要参考和比较各区位的中心程度、业务的便利性、成本因素和商业机会这四大标准[5]。跨国公司地区总部是跨国公司基于全球化战略考虑，经总部授权，对某一特定区域内子公司、分公司以及代表处等分支机构的各项生产、销售、物流、研发、人才培养、融资、市场调研等经济科研活动进行统筹管理和协调，负责制定公司区域性经营战略，以达到成本最小化和效益最大化的目的的法人组织形式[6]。
现有文献对于跨国公司总部战略的探讨主要集中在区位和职能方面，并未对影响总部层级和权限的因素展开分析。按照管理权限和协调范围的不同，跨国公司在华设立的总部可分为全球性总部、亚太区总部和中国区总部。想要在华调度并整合全球资源的跨国公司倾向于在华设立全球性总部；想要覆盖并链接中国及周边地区业务、资源和市场的跨国公司倾向于在华设立亚太区总部；想要集中处理或整合中国区事务的跨国公司倾向于在华设立中国区总部。这一划分方式更能反映中国作为东道国，对于跨国公司的重要性和吸引力。
（二）混合经济中不同所有制经济实体间的相互影响
混合经济是指经济目的、资本来源与结构、社会功能、市场操作和组织形式各不相同的、具有不同所有制类型的企业在一个共同的经济体中发挥着不同或互补的作用[7]。国外文献对国有企业应充当市场领导者还是市场跟随者这一问题已有探讨[8]；国内文献曾通过Hotelling模型论证：当国有化程度较低时，跨国公司和国有企业都会选择尽可能地远离对方；当国有化程度处于中间状态时，跨国公司仍然会选择尽可能地远离国有企业，但部分国有企业会选择市场内部；当国有化程度较高时，跨国公司和国有企业都会选择市场内部；且随着国有企业国有化程度的增加，国有企业和跨国公司的均衡选址会逐渐向社会最优选址靠近，特别是当完全国有化时，国有企业和跨国公司的选址将会重合[9]。
同一所有制类型企业在治理结构、资源禀赋和企业文化等方面存在共性。换而言之，不同所有制类型企业群体会对市场上其他的企业和竞争者产生不同的影响和竞争压力。因此，在具有混合经济属性的东道国情境下展开的跨国公司经营与管理方面的研究需更加谨慎、细化。
二、理论假设
（一）中国混合经济体竞争态势变化与跨国公司在华总部策略
事实上，当今世界各国绝大部分的国有企业都不是纯粹的国有企业，它们既在一定程度上受到政府的控制和保护，担负着传导政府政策，帮助社会大众谋求福利的责任，也因其大多是上市公司，在股东逐利本性的驱使下，具有追求利润最大化的商业动机。国有企业的目标函数是社会福利和企业利润的线性组合。在这种二元性下，国有企业与跨国公司之间的动态博弈兼具敌对性与互补性，属于混合寡头企业之间的竞争问题范畴[10]。
跨国公司在东道国投资经营时，通常会因汇率的波动、人力资本的匮乏、文化和制度的差异等因素而感到“水土不服”[11]。东道国本地的国有企业往往担负着重大的社会责任和殷切的大众期待，地域和资源垄断优势明显，跨国公司很难与之在东道国直接抗衡或完全合作。遇见“地头蛇”时，“硬碰硬”的局面似乎不大可能出现。面对中国国有企业的崛起，当感到竞争压力不断加剧时，跨国公司通常会“绕道而行”，通过在华建立可以调度其全球资源的总部来规避中国当地政府对国有企业的地方保护所可能引发的制度风险，缓解其在中国可能遭遇的“水土不服”问题。因此，当感到国有企业的竞争压力加剧时，跨国公司在华设立全球性总部的可能性将会升高。
假设1：当感到在中国投资经营的其他跨国公司所带来的竞争压力加剧时，跨国公司在华设立全球性总部的倾向增强。
20世纪80年代以后，中国民营企业开始挺立潮头、异军突起，成为推动中国经济发展的重要力量。现如今，经过几十年的发展，中国民营企业日趋成熟，部分民营企业已经具备独当一面的实力①。然而，民营企业在中国的高速发展也存在着多方挑战，其中之一就是2001年中国加入WTO后，跨国公司对中国的进驻与随后的大量涌入。
在全球一体化的今天，跨国公司与中国民营企业之间的竞争是一个双向甚至多方动态博弈的过程。从跨国公司的视角来看，面对中国民营企业的兴起，当感到竞争压力不断增强的时候，跨国公司倾向于采取“适当差异化”战略，通过在华设立亚太区总部实现其对亚太地区各种资源禀赋、人才或市场的有效链接，以此树立其与中国民营企业相比独特的“竞争优势”。因此，当感到来自中国民营企业的竞争压力加剧时，跨国公司在华设立亚太区总部的倾向增强。
假设2：当感到来自中国民营企业的竞争压力加剧时，跨国公司在华设立亚太区总部的倾向增强。
随着外资企业的不断涌入，跨国公司在中国也面临着相互之间优胜劣汰的竞争格局。与在中国本土国有企业竞争之下“绕道而行”的策略不同，当感到在中国投资经营的“同类”相互间竞争的加剧，跨国公司走“本土化”战略“突围”的倾向增强。也就是说，面对在中国其他跨国公司日益激烈的竞争，跨国公司更倾向于深植于中国土地市场，通过对中国本土市场的高度嵌入和对本土资源的广泛链接来塑造其在中国与其他外资企业相比更独特的竞争力，即强而有力的资源调拨与掌控能力。因此，当感到在华跨国公司的竞争压力加剧时，跨国公司在华设立中国区总部的可能性提高。
假设3：当感到在中国经营的跨国公司所带来的竞争压力加剧时，跨国公司在华设立中国区总部的倾向增强。
（二）国有、民营企业竞争态势的交互效应
虽然中国国有企业或民营企业竞争态势的加剧都会迫使跨国公司提高其在华总部的级别，但是，来自国有企业竞争压力的加剧带给跨国公司的压迫感要更为强烈一些――前者会增强跨国公司在东道国设立全球性总部的可能，而后者会提升跨国公司在东道国亚太区总部的可能。如果将国有企业和民营企业放在一起，分析其相互间的交互效应的话，我们认为，国有企业和民营企业的同步兴起可以起到相互平衡的作用。在中国市场上的国有企业和民营企业竞争态势同时加剧的情况下，它们之间会相互作用，弱化彼此各自对于跨国公司在华设立总部级别的影响。
假设4：来自中国国有企业和民营企业的竞争压力会相互作用，一方的升高可以弱化另外一方对于跨国公司在华总部级别设立决策的影响。
三、研究设计
（一）数据来源
本文采用的是美国商务部于2011-2012年针对450家美资跨国公司在华投资经营情况所做的调查问卷（ACC Survey）。除去无效问卷，我们最终在这450份调查问卷中筛选出了305份有效问卷。
这305家美资跨国公司的样本也基本反映了美国企业在华的分布与特征。在行业分类方面，有43%的企业来自于制造业，43%的企业来自于服务业，13%的企业来自于零售业，且样本中80%的企业在中国已经持续经营了5年以上。在经营年限方面，经营年限不到2年的企业仅只有5家，占比1.6%；经营年限有2～5年的企业有62家，占比20.3%；经营年限有6～9年的企业有97家，占比31.8%；经营年限有10～20年的企业有111家，占比36.4%；经营年限在20年以上的企业有29家，占比9.5%。由此可见，样本中大于三分之一的美资跨国公司在华的经营时长为10～20年。
（二）变量设计与描述
1.因变量。本文主要想研究推动美资跨国公司在华总部的战略动因问题。因此，因变量“在华设立全球性总部（GlobalHQ）”、“在华设立亚太区总部（APHQ）”和“在华设立中国区总部（CHHQ）” 考察的是2011-2012年间样本中的美资跨国公司是否将全球性总部、亚太区总部或中国区总部设立在中国。GlobalHQ、APHQ和CHHQ均为二维变量，分别以1表示样本中的美资跨国公司在华设立了全球性总部、亚太区总部或中国区总部，以0表示样本中的美资跨国公司没有将全球性总部、亚太区总部或中国区总部设立在中国。其中，GlobalHQ 均值为0.02，方差为0.14；APHQ的均值为0.24，方差为0.43；CHHQ的均值为0.51，方差为0.50。
在305个有效样本中，仅有6家美资跨国公司在华设有全球性总部，74家美资跨国公司在华设有亚太区总部，155家美资跨国公司在华设立了中国区总部，占比分别为1.97%、24.3%和50.8%。
2.自变量。本研究主要自变量测度的是美资跨国公司2007-2011年间在华投资经营时感受到的来自中国当地国有企业、民营企业和跨国公司竞争压力的变化。该自变量由三个从0-4的五维变量组成，分别是：来自中国国有企业的竞争压力的变化（Csoe）、来自中国民营企业的竞争压力的变化（Cp）、以及来自在中国投资与经营的跨国公司的竞争压力的变化（Cf）。变量取值为0时表示跨国公司感受到的此类竞争压力出现大幅下降；取值为1时表示跨国公司感受到的此类竞争压力略微下降；取值为2时表示跨国公司感受到的此类竞争压力基本上并未发生什么变化；取值为3时表示跨国公司感受到的此类竞争压力略微上升；取值为4时表示跨国公司感受到的此类竞争压力大幅上升。因此，该变量取值越大，表示美资跨国公司在2007-2011年间在华感受到该类竞争压力加剧；取值越小，则说明美资跨国公司在2007-2011年间在华感受到的该类竞争压力减小。
3.控制变量。我们在计量模型中控制了美资跨国企业是否在华设有合资企业（Joint Venture，JV）[12]、中国经营成本的上升（Cost）[13]、中国在美资跨国公司全球投资战略中的排名（Rank）[14]、美资跨国公司在华的经营年限[15]（Age）、以及美资跨国公司在华是否拥有本地化独特的产品或服务设计（Unique）等因素对于美资跨国公司在华设立总部级别的影响。
美资跨国公司在华是否设立合资企业（JV）是一个二分变量，如果美资跨国公司在华设有合资企业，则这一变量取值为1；反之则为0。
中国经营成本上升对样本中美资跨国公司的影响（Cost）是一个从0-2的三分变量。这一变量取值越大，说明中国经营成本的上升对样本中美资跨国公司的影响越强。
中国在美资跨国公司全球投资战略中的排名（Rank）是一个从0-3的四分变量，这一变量取值越大，说明中国在美资跨国公司全球投资战略中的排名越高。
美资跨国公司在华的经营年限（Age）是一个从0-4的五分变量，当美资跨国公司在华经营的时长不到2年时，这一变量取值为0；当美资跨国公司在华的经营时长为2～5年时，这一变量取值为1；当美资跨国公司在华的经营时长为6～9年时，这一变量取值为2；当美资跨国公司在华的经营时长为10～20年时，这一变量取值为3；当美资跨国公司在华的经营时长为20年以上时，这一变量取值为4。
美资跨国公司在华推出本地化产品或服务设计经历（Unique）是一个二分变量，1表示美资跨国公司在华拥有或即将拥有至少一项本地化独特的产品或服务设计，反之则取值为0。
（三）计量模型
本文主要分析美资跨国公司在华投资经营时感受到的不同程度的来自中国国有企业、民营企业和跨国公司的竞争压力对于其在华设立总部的决策的作用。为达到研究目的，我们采用的是Logit回归模型。
四、实证结果
表3测度的是美资跨国公司在华感受到的来自国有企业、民营企业或跨国公司竞争压力的变化对于其在华设立总部决策的影响。
由模型（1）-（3）可知，第一，美资跨国公司在中国感受到的来自国有企业竞争压力的变化对于其在华设立全球性、亚太区或中国区总部的决策并无显著影响。第二，美资跨国公司感受到的在中国投资经营的跨国公司的竞争压力的加剧，既可以提高其在华设立全球性总部的可能性，又能够增强其在华设立中国区总部的倾向。至此，假设1未获得支持，而假设3获得支持。第三，美资跨国公司感受到的来自中国民营企业竞争压力的加剧会增加其在华设立亚太区总部的倾向，而其感受到的来自中国民营企业竞争压力的加剧将降低其在华设立中国区总部的倾向。至此，假设2获得支持。
模型（4）考察的是“来自中国国有企业的竞争压力的变化（Csoe）”与“来自中国民营企业的竞争压力的变化（Cp）”之间的交互效应，以及其对于美资跨国公司在华设立亚太区总部决策的影响。交互项“Csoe×Cp”的系数在5%的显著性水平上为负，稳健性标准误为-2.10，说明“来自中国国有企业的竞争压力的变化（Csoe）”会削弱“来自中国民营企业的竞争压力的变化（Cp）”对于美资跨国公司在华设立亚太区总部的影响。
五、结 论
本文重点考察东道国不同所有制企业形成的竞争压力变化对于跨国公司总部策略的影响。通过对305家在华投资经营的美国企业的实证研究，得出以下四点主要结论：
（一）中国国有企业在国际上的市场化竞争主体地位尚待加强
来自国有企业竞争压力的加剧对跨国公司在华设立总部的级别并无显著影响。这一结果一开始有些令人意外，但仔细想来，却也从侧面说明了跨国公司对中国国有企业存在“误解”，未能从市场和战略角度考量1997年后在中国兴起的这批由国有资本控股的、合乎现代企业制度规范的、富有生命力的“新国企”②的市场化的独立竞争主体地位。
（二）民营企业的兴起会激发在华跨国公司链接亚太区域的动力
为与日益成熟壮大的中国民营企业抗衡，跨国公司倾向于链接周边市场，通过提升其在华总部在公司全球战略布局中的等级和地位，来充分发挥其在华总部的灵活性和整合周边资源、资本、及市场的能力，打造其“差异化”的竞争优势。因此，中国国内民营企业的兴起及其带来的竞争压力的加剧能够增强跨国公司在华建立亚太区总部的倾向。
（三）驻华跨国公司整体竞争力的提升对其个体在华总部策略的影响具有“马太效应”
在中国投资经营的外资企业竞争态势的加剧会带来“两极效应”――要么挤压跨国公司采取本地化的策略，推动其在华设立中国区总部，深挖中国市场和资源，积极建立其与中国政府和消费者之间的紧密友好关系；要么驱使跨国公司实施全球化战略，迫使其在华设立全球性总部，以覆盖全球的资源、市场、技术和资本调度网络来抵挡其他跨国竞争者的挤压。
（四）中国国有企业和民营企业给跨国公司带来的竞争压力具有“中和效应”
当国有企业和民营企业同时在中国兴起时，国有企业的崛起会弱化民营企业竞争态势的加剧对于跨国公司在华设立亚太区总部的刺激作用。也就是说，中国国有企业和民营企业这两股竞争势力会相互中和，一方的崛起会弱化另一方竞争态势的增强对于跨国公司在华建立亚太区总部的影响。
美国的未来学家托夫勒曾经写过：“一个没有策略的企业，就像是在恶劣的气候中飞行的飞机，最后很大可能会迷失方向。即使飞机不坠地，也不无耗尽微料之班。”这段话原先可能只是针对市场经济比较发达的西方发达国家的企业说的，但是对于正在建立社会主义市场经济体制过程中的中国和正在建设现代企业制度的中国企业也是一样有用的。在现在这个世界上，企业策略正往管理领域的方向移动，成为最基本的管理手段并应用于不同类型的企业中。企业经营策略管理的理论是20世纪70年代从美国兴起的，虽然只有20几年，但是它在企业管理领域中做出了巨大的贡献，现以被越来越多的企业成功地运用。现代企业首先必须是经营管理居于核心地位的企业，因为只有这样才能在市场经济的激烈竞争中脱颖而出，决胜于千里之外。
1.企业经营策略策划的概念
企业经营策略策划是指企业制定公司的经营目标和为实现这个目标而制定方针政策的过程，也即是运用科学策划程序与直觉创新设想相结合的方式，设计经营策略方案的过程。对于经营策略内涵的理解，哈佛大学的商学院教授安东尼提出：“策略是决策组织的目的，更换目的，和为了达到目标所需要的资源以及为了获取、运用和处置这些资源的政策过程。”这些定义都为策略策划提供了观念性的模式。
2.企业经营策略策划定义的扩展
对于企业经营战略的扩展，根据它的对象的不一样能将其分为很多种类，在总体上可将其划分为程序性经营策略和直觉性经营策略两大类。而程序性经营策略由理念性经营策略与应变性经营策略两个类型组成。现在将这三种类型的经营策略策划分别分别介绍如下：
2.1 理念性经营策略。它一般是应用于集团公司或者特大型企业的总经营策略的策划。这主要是使用统一的策划方案为大型企业制定方向，并且为各个子公司制定出统一的方针、政策和方案，以便统一运行。通过这种方法便可以防止各个子公司只考虑自身利益而不顾总体利益从而造成子公司的经营方针和经营目标与总公司相违背或造成子公司单纯依赖自觉性经营策略策划策定其策略。
2.2 应变性经营策略。它一般是应用于企业集团子公司和母公司下属部门的子经营策略的策划。这是为了执行总公司的战略方针，并且处理子公司本身的问题以及发现机会而做出的独立的判断。用这种方法，既能保证总公司的经营策略的顺利实施，还能处理子公司本身的问题和并获取发展机会。
2.3 直觉性经营策略。它是在总的战略的方针的重要指示下，采用直接的思维、新颖的技法以及策划艺术，形成策略的一种随机的策划。这种类型的经营策略策划对策略对象的特点比较挑剔，它要求策略对象具有单一，面小以及简单的特点，同事还要求企业策划师和企业决策者具有渊博的知识、丰富的经验、敏锐的观察和认识问题的能力，以及较高的创新能力和想象能力。
3.企业经营策略策划方案的系统设计
3.1 经营策略策划的调研。市场环境调查研究是经营策略策划的前提，是非常重要的基础性工作。它不仅能够使企业策划师受到企业自身的评价，还为获得竞争对手、顾客喜好的变化信息提供了机会。因此，要通过企业经营环境和市场供需变化的调查，收集一切有关企业外部环境的资料进行分析研究。经营策略的目标，是为了发现机会，衡量正确的限度，寻找各种手段和方式来采取行的，以此产生最有用的情况。
3.2 确立经营策略目标。经营策略策划中的经营策略目标，是经营策略方向和任务的具体化。制定经营目标，不仅和经营方案有关，而且关系到以后完整的经营策划和决策的价值、方向和行动。
3.3 谋划，构思，设计经营方案策略。一个优秀的经营一定会有丰富的知识，一个优秀的企业规划师不应该成天只知道拍脑门、走大运。开发一个经营策略不仅要满足经营策略目标的具体要求，还要能够抓住机会和解决各种问题。企业的策划师们要能够使用各种创新的技术和那种直接的思维方法提出满足各种实际的经营方案。通过大胆的开发设想得出的各种经营方案，还必须在可行和有效这双重原则下，运用定性和定量相结合方法进行深度剖析，以此来剔除掉那些对抓住机会和解决问题作用不大的方案。剔除那些不合格的方案，而剩下优秀的初步筛选的方案。当然还要对选中的方案进行更加深入的分析，以便为下一步方案的评论和进一步选择打下坚实的基础。
3.4 经营策略方案的评价和优选。这个步骤是在前几个步骤的基础上，对经营策略方案的过程进行评价和选择。这个阶段是企业的管理决策委员会进行的集体评价与企业决策者的决断相结合的过程。企业的管理层更加偏向于评论，而做最后决策的人则更加偏向于进一步的优化选择。
3.5 拟定经营策略计划。在进行完前面的一系列步骤后再来制定计划。在制定计划的过程中，要做到从一般到具体，为了在经营策略实施时能够及时地发现执行标准与执行经营策略之间的偏差，以此来进行反馈控制和追踪策划。
结语：总之，随着经济的深入发展和市场竞争的白热化，任何企业单纯依靠某一项或几项职能战略，最多只能获取暂时的优势，惟有培育核心竞争力，才是使企业立于不败之地的根本战略。我国企业在现在这种经济形势下，只有深入地了解了企业自身的特点，不断地提高自身素质，增强自身实力，并选择与自身发展相适应的发展模式及经营管理模式，走企业规范经营的道路，并用科学的发展观，谋求持续成长，才能在竞争中游刃有余，求得生存和发展。
参考文献：
[1]刘晓伟.我国中小型外贸企业的经营策略分析[J].现代商场化，2008，1，1（1）：141.
[2]沈维涛.财务管理学[M].厦门：厦门大学出版社，2001.
在行的策划方案，将奥特莱斯11万平方米的直销广场分为品牌主题商厦、餐饮板块、休闲板块和部分品牌招商四大板块。其中主题商厦和餐饮板块的招商是两大难点。策划者敏锐地抓住了奥特莱斯的经营产品适合上海人的品牌鉴赏能力强、消费能力相对弱的特点，为其制造了科学的招商策略。
在主题商厦板块招商中，策划方通过对奥特莱斯的业态融合性和物业特点进行判断分析，发现儿童用品、家居更适合主题商厦的经营。因此，奥特莱斯的主题商厦被定位为儿童主题，划分为青少年儿童用品城、运动城和生活馆三部分。同时依靠精湛的招商技术，策划方帮助奥特莱斯成功引进了宝大祥青少年儿童购物中心、德美生活中心等知名企业和品牌。
餐饮板块的招商，首先从寻找具有外资背景的餐饮企业入手。在行认为，这些企业往往了解奥特莱斯的经营模式，对中国奥特莱斯的未来经营充满信心。其次是寻找品牌餐饮企业。因为奥特莱斯的经营特点是服务有车族，消费人群是中等以上及中等层收入者，所以引进餐饮品牌与国际服装品牌扎堆经营，更能满足消费者的消费需求。第三是寻找连锁餐饮企业。由于经营地设在市郊，餐饮企业的员工上班及物流都会发生困难。而连锁餐饮企业,他们自有一套解决方案和完善的物流配送,在奥特莱斯进行长期经营不存在问题。
由于进行了成功的商业地产策划，奥特莱斯取得了辉煌的成就。投资方原本准备用两三年时间培育市场，先靠游客聚拢人气，再逐渐吸引本地“有车一族”。但是由于策划合理，在试营业后，第一个“五一黄金周”的7天中，奥特莱斯就接待了5万辆汽车25万人次的消费者，日均销售额突百万，刷卡率达到56%，目标顾客迅速锁定。
此外，成功的商业运营也有力支持了物业价值的体现，原来奥特莱斯计划销售部分物业，以平衡整体资金。但是考虑到整个项目的完整运营，最终撤消了销售计划，以整体租赁经营方式运作项目。改售为租以后，整个项目的业态处于控制之下，项目特色鲜明、客源广泛、经营稳定，成为上海商业发展和成功商业地产的标志性项目。
1981年，丁小荷出生于四川眉山。1999年，18岁的她远赴广州打工。她只是高中毕业，没有任何技术，没有任何工作经验。她唯一的优势是漂亮，但在广州这个人才成堆的大都市里，仅靠相貌是不可能找到什么好工作的。经过多次应聘、面试，她只能去一家广告公司当广告业务员，因为广告业务员的门槛最低。当然，底薪也最低，丁小荷的底薪每月只有200元，除此之外没有任何补助，连每天联系业务坐公交车的钱都不够，吃住就更不用提了。她每天拼命打电话，拼命往企业里跑，为的是能多联系些业务，多拿些提成，以便在广州生存下去。
在踏踏实实做了4年广告业务员后，丁小荷在广告业务方面有了资源，收入也慢慢地升高了。收入高了，有了些积蓄，丁小荷也就慢慢有了新的想法。2003年9月，在参加一个广告业务研讨会时，丁小荷听到一个公式：三流的策划能力＋二流的业务能力＝一流的媒介人或小型广告公司的老板。这个公式给丁小荷很大的启发，她想，自己勉强具有三流的策划能力，具有二流的业务能力，那自己能不能做媒介人或独立创业，成为老板呢？她平生第一次有了创业、当老板的想法。
2004年春节过后，丁小荷跳槽到一家以电视媒介为主的广告公司做业务经理。她这样选择，是为自己将来当老板做准备。她先前所在的公司以做报刊媒体的平面广告业务为主，而她认为电视广告才是当前广告业务的主流，自己将来要独立创业，必须要熟悉电视广告业务。果然，在新的公司里，丁小荷的收入与原来相比有所降低，但在知识和能力上的收获让她非常满足。经过总共五年的广告业务生涯后，丁小荷迈出了独立创业的步伐。
2005年3月，丁小荷开始独立创业。名为创业，她却算不上老板，因为只有她一个人，只能算个自由广告人。她的做法是，与原来的老客户保持着频繁的联系，听说哪家公司要做广告，有广告投放计划，她就会找上门去，说出自己的优势，自己的创意，自己投放的媒体的广告价格优势等。如果对方感兴趣，她就为这家公司打工，负责接下来的广告运作。运作完成后，她就又去寻找下一个目标。
丁小荷认为，做自由广告人，其实仍是打工，只不过由原来的为一家企业打工变成了为多家企业打工。由于广告行业竞争激烈，她做自由广告人的利润也很微薄，收入没比以前减少，却也没有增加。在几个月的时间里，丁小荷酝酿着下一步的变化。
认清优势与劣势
在做自由广告人的日子，丁小荷认真考虑了自己的优势和弱势。她觉得自己的优势在于有一定的业务能力，并经过多年的积累拥有了一批老客户；而自己的弱势是写广告文案水平不够，对广告设计更是一窍不通。于是丁小荷开始把自己的身份由自由广告人向广告经营师转化。
在丁小荷的意识中，广告经营师是经营广告的，不策划广告，更不设计广告。她开始避免向客户提供策划文案，更不考虑广告设计的问题。她只是接手那些已策划好的，设计好的广告，负责使广告的传播效果达到最佳。
2006年3月，丁小荷在华景新城租了套三室一厅的房子，自住一间，一间是电脑室，一间是电视室，客厅用于接待客户，就这样开起了自己的广告经营工作室，也是从这时候起，她在名片上明确把自己定位为广告经营师。
2006年4月，工作室开张一个月后，她接到了第一单业务。那是一家规模颇大的饮料公司，曾投巨资在电视上做广告，但效果不理想。丁小荷得知情况后，通过熟人介绍，直接找到了该公司的总经理。她向总经理分析，为什么该公司的饮料不适合做电视广告。随后，她向总经理提出建议，该品牌应以户外广告牌和公交车身广告为主，以平面媒体上的广告为辅，这样会比电视广告更节约资金，效果会更好。总经理觉得她说得有道理，听从了她的建议，并委托她全权负责广告投放。通过这单业务，丁小荷赚到了十几万元。可是在接完这单业务后，她竟然连续几个月没接到业务。
为什么会出现这种情况？善于思考的丁小荷进行了分析，并找到了根源：她“窄化”自己的经营范围，只经营广告的投放，操作起来固然简单，却有着先天的劣势。因为绝大多数企业，在策划广告和设计广告的阶段，就已经找好了广告公司，确定了广告要投放的媒体。丁小荷想在人家的广告策划和设计完毕后，再插上一脚，把广告投放的权抢过来，实在是难上加难。她能接到第一单业务，只是运气好而已。没有了好运气，她也就接不到业务了。丁小荷认为要改变这个状况，就必须从源头着手，不仅要做广告投放这样的下游业务，也要做策划、设计这样的上游业务。上游搞好了，下游才有活水来。
说起来容易，但丁小荷并不是广告策划高手，对广告设计更是一窍不通。她该如何渡过难关呢？
做低端的事赚高端的钱
丁小荷决定将自己的业务能力与别人的策划、设计能力相结合，实现双方共赢。她广为联系相关人才和公司，最终确定了广州思龙数码设计、广州帷天科技公司等几家业内的顶尖策划、设计公司作为自己的合作伙伴，并寻找、确定了几名从事自由职业的策划、设计高手作为后备军。
2007年6月，通过不懈的努力，丁小荷终于获得了她的第一个“一条龙订单”。这是东莞的一家电工电气企业，订单包括宣传画册印制、企业形象光盘制作、大屏幕演示宣传短片拍摄制作、户外广告制作投放、平面媒体广告设计投放、广告效果跟踪反馈等一系列内容。
接到订单后，丁小荷立即把业务分解，将属于广告策划、设计、制作的业务全部外包给她的合作伙伴。待广告制作最终完成后，她再负责广告的投放和效果跟踪。
就这样，丁小荷在仅拥有一个小小的广告经营工作室、并不具备广告策划、设计和制作能力的情况下，完成了这个大订单。她帮助她的合作伙伴们赚到了钱，使以后的合作更为顺畅；而她自己也收获颇丰，一次性净赚了80万元。
2007年10月，她以自己的客户资源和现金入股了一家濒临倒闭的小广告公司，她是大股东。以这家小广告公司为依托，她的广告经营师事业更加顺风顺水。
进入2008年，丁小荷的广告经营工作室和小广告公司，依然没有能力去策划、设计、制作大型、高端的广告。但她利用资源，却实际上操作着从画册制作、光盘制作、影视广告拍摄制作，到平面媒体广告投放、电视广告投放等一系列业务，而且大多经营得十分成功。
以整合营销的理念来推进报纸品牌建设
在“营销即传播”的年代，站在媒体经营的高度，我们(媒体)是企业的战略资源，企业是媒体重要的战略伙伴。媒体与企业的关系在不断地发生变化，由更多的讨价还价的博弈关系向全面的深度合作与战略联盟的共赢共荣的伙伴关系转变。如《都市快报》在今年1月份与“海尔”集团在杭州和平会展中心举办了为期三天的“神舟五号”科普实物展示活动，与中国移动杭州分公司签订了战略合作协议等。诸如此类的营销策略联盟的合作项目，我们不断地在开发和运作，它对双方品牌营销的深度开发是积极的、互惠的，也是经济的。
而回归到技术操作的层面上，我们也可以发现，在“渠道为王”的今天，只要我们做好了渠道管理工作，制实行得比较好的媒体，广告经营就越成功。同时，凡广告经营越成功的媒体，领导层的市场意识都非常强烈而领先。由“媒体经营”向“经营媒体”转变的过程中，我们的体会是修炼“内功”尤为重要。同时，打造媒体品牌、强化内容平台建设、加强内容与广告互动也极其重要。
自2002年以来，广告中心策划了各类有利于广告市场拓展，有利于提升报纸品牌的媒体推广会、广告策划和营销活动有三十余次。如组织“国际4A广告公司浙江经济圈考察”和国内一流广告公司“金色浙江行考察”活动，在向全球品牌广告供应商和全国品牌供应商，介绍浙江经济高速发展和浙江市场巨大和旺盛的购买力的同时，有效地推广了《都市快报》在浙江的品牌影响力，由于有了连续不断的品牌营销活动的有效实施，《都市快报》省外广告的订单增量迅猛，2003年增量达3000万元，进入2004年后增量依然明显，其中今年4月份单月的省外广告订单就超过1000万元大关。
以高效、专业的现代运营理念来打造团队
我们广告中心的团队建设是上世纪九十年代初期开始的。随着报业经济的发展，我们从20来人的广告部发展到今天有广告学、市场学、管理学、经济学、统计学、新闻学和法学等专业人员120余人，由于长期的竞争磨炼，从他们中间又涌现出了30余人的经营骨干队伍，这些骨干员工个个都是广告经营的行家里手，他们担负着14个行业、17个大类的行业经理职责，多的一个行业经理担负着8000万元的工作量，少的也有400万元的工作量。
为适应激烈的内部竞争，我们的管理也是比较严格的，广告中心运用的管理模式是：扁平的矩阵管理模式。它的基本管理形态是：将14个行业分成17个工作业务点，以矩阵的形式平行推进工作面，由分管业务的总经理同时指挥日常业务活动的开展，每周进行业务进程评估。而从管理者的另一侧面又由一位客户访问的督导主管，每天对17个大类的行业经理或更多的工作人员进行电话访问或上门进行客户访问，随机督查业务人员工作点的一切状态，了解和访问业务人员的工作质量和服务质量。同时在14个行业中积极倡导“创意经营、策划竞争”，不断发掘员工的创造力与能动性，培养了一支兼具创意能力与业务能力的经营队伍。各类大型的主题活动的创意策划项目不断涌现，有时在同一周内有三个大型活动同时进行。
如2003年4月，杭州日报报业集团推介中国（杭州）十大城市运营商，该活动由广告中心一手策划，广告一举创收600万元，令业内瞩目。
广告中心举办各类会展，以会展经营广告。如2003年连续两次在吴山广场举行车展，每次车展参展车辆都达100余辆，创收120万元左右。而规格最高、规模最大的一次是2003年、2004年连续两年元旦期间在浙江世贸中心举办的浙江省春季房地产交易会，创收竟达1100万元。
以体制创新来拓展传媒经营的多元发展
在改革创新的今天，谁“思路准”、“胆子大”、“步伐快”，谁就可以在激烈的市场竞争中领风气之先。
