时间：2023-06-11 08:23:56
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1引言
解析大型建筑企业财务共享模式，探索其在大型建筑企业财务管理中的有效应用，需针对大型建筑企业的财务管理现状、模式进行深入的挖掘与探究，从而明确其在财务管理进程中暴露的主要问题，以问题为导向研究财务共享模式实施在大型建筑企业财务管理中的有效性，以及解决相应问题的可能性，并在推进财务共享模式时，根据实际结果与反馈来不断优化该模式应用方式，使其发挥出最大的效果，切实推进企业财务管理可持续发展。
2大型建筑企业存在的主要财务管理问题
大型建筑企业存在施工地域广、施工过程流动性强、建筑产品单件性、施工周期长等特点。企业财务管理问题特点显著：第一，不同项目、不同单位财务管理水平和管控力度参差不齐。第二，集团总部对项目的财务管控乏力，对项目财务状况、财务风险信息掌握滞后，不能为管理层实时提供项目决策或管控所需的财务信息。第三，会计信息披露及生产经营分析时，容易出现财务数据多头填报、重复提供、数据口径不一的问题。第四，大部分财务人员主要精力集中在处理费用报销、会计核算、资金支付、编制财务报表、整理会计档案等基础工作。第五，财务人员流动性对经济业务连续性、会计档案完整性产生一定影响。这些问题导致大型建筑企业财务管理工作效率和会计信息质量较低，财务数据价值的挖掘和应用不充分，财务发挥服务经营、价值创造和支撑战略决策的职能作用较差，与新时代创新变革和高质量发展的新要求不匹配。
3大型建筑企业财务共享模式的应用价值
财务共享模式是解决目前大型建筑企业财务职能转型最有效的措施，是大型建筑企业未来发展的必然趋势，提高财务效率和质量的同时，实现财务数字化转型，助推企业高质量发展，现从以下多个方面讨论其应用价值。
3.1有助于会计信息的规范和共享
财务共享服务通过信息技术将财务标准和制度、流程进行固化，利用统一的要求，对分散在各地的经济业务、会计核算、资金支付等基础工作进行集中处理，解决各地项目财务管理水平参差不齐、解决财务数据信息不统一的问题，提高财务数据的质量，而且数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨组织的数据整合与业务监控，利于财务数据共享互通，提升财务工作的效率。
3.2有助于提高企业管控水平
搭建财务共享中心平台，必须要实现业务系统与财务系统集成，真正实现业财融合，大大降低信息数据传导错误的问题，降低企业经营风险。同时，通过财务共享平台，将企业刚性管控要求植入标准化管理要求，实行项目全过程有效监管，增强对财务法规和企业财务制度的执行力，助力公司合规经营。
3.3有助于优化资源配置
财务共享服务模式的引入，能够成为财务服务的“后援中心”，在规模扩大、分支机构增加的情况下，不必考虑投入新的财务基础业务人力资源。同时，将精力投放在业务前端，深化业财融合，并将财务管理重心向管理决策支持、预算预测、税务筹划、财务分析、风险监控、价值创造方向转移，从而促进财务会计向管理会计、战略会计转型。
3.4有助于财务管理转型和企业数字化转型
财务共享服务下，财务数据的大集中、有效管控和深入挖掘，将进一步提升财务数据的战略价值，促进财务管理从“价值记录”型向“价值创造”型转变。财务共享服务信息系统建设中，会涉及与业务经营系统、大数据分析平台的系统化规划设计与对接，会不断引入人工智能、移动互联网、云技术、物联网、区块链等新技术，促进企业数字化转型。
4大型建筑企业财务共享模式实施中存在的问题
4.1重要性认识不足
部分企业未贯彻落实财务共享理念，企业高层未将财务共享纳入企业发展规划，企业财务部门推动困难。另外，由于财务共享是将各分支机构标准化、重复性、操作性的财务工作纳入共享，导致财务共享在发展初期被定义为会计工厂，财务企业岗位价值评估时，财务共享大部分工作岗位容易被评估为低价值工作岗位，人员薪酬低于其他管理岗位，无法吸引优秀人才参与到共享中心业务工作中。
4.2企业标准化程度低
企业高度的标准化管理，是财务共享平台推进的基础。大型建筑企业分支机构较多，分支机构管理要求不一，存在同一项业务使用单据不同、标准不统一、处理规则不一致、计价方式不一致、各个业务系统标准不一致等问题，阻碍财务共享建设的推进。
4.3财务共享建设复杂
财务共享中心建设过程复杂，要考虑的内容至少包括11个方面，分别是共享服务模式（即共享的定位和目标）、服务组织范围（哪些单位纳入共享服务）、共享业务范围（哪些业务纳入共享服务）、共享中心机构设置（即是否要设专门组织）、共享中心岗位和人员配置（如何分工和配置人员）、共享中心选址（在哪办公）、共享业务的标准化设计（统一处理标准）、共享配套制度的建立（制定共享工作的管理规定）、系统配套功能建设（即共享平台应具备的信息化功能）、数据的梳理准备（统一的基础数据库）、共享运营考核（共享中心如何运营和考核），以上各个问题均需根据企业实际情况进行详细的统筹规划，经企业最高管理层决策确定。
4.4共享平台存在的问题
首先，近些年财务共享火热发展，助推了财务共享平台开发快速发展，但仍存在较多问题，如平台业务不全面、平台操作烦琐、自动化效果不佳、不同的平台公司无法良好对接、与税务系统或金融机构对接不全面、部分业务处理效率低于线下处理效率等，导致企业在推进财务共享服务时困难较大。其次，财务平台建设完成后后续更新困难，部分共享平台由于底层设计，平台开发公司推出更先进的新产品时无法实现自动更新，只能重新搭建平台才能实现平台更换，更换资金成本、经营成本高。最后，建筑企业财务共享平台的推进，依托于企业项目管理系统建设情况，企业内部未建立统一的项目管理系统，财务共享无法实现业务与财务数据的对接，只能搭建残缺的财务共享平台。
5大型建筑企业财务共享模式实施措施
5.1提升重要性认识
在财务共享建设的潮流中，各个企业对财务共享均有一定的认识，为进一步提升重要性认识，企业财务部门还需把握以下两点：一是企业财务部门应通过评估、业务部门讨论、汇报、决策等各种方式，提升管理层认知，明确企业财务信息化战略规划，推动财务共享建设；二是由集团总部统筹推进财务共享建设，制定财务共享建设目标节点，对各成员单位开展情况进行监督检查，纳入各成员考核指标。
5.2标准化建设
在财务共享中心建设开始前，应完成以下3个方面的标准化建设工作。第一，推进财务基础工作标准化建设，财务共享中心是将分散在各分支机构的共性财务基础业务抽出来（如会计核算、费用报销、资金支付、报表编制等），通过制定标准化的处理流程、处理标准、处理要求，借助统一的信息化平台，由专门的职能机构即财务共享服务中心人员按专业化分工高效、自动、规范地处理各项经济业务，故应先对企业会计科目、会计科目辅助、会计核算、会计凭证附件、费用报销标准、资金支付标准、报表编报口径等进行标准化管理。第二，推进财务管控标准化建设，实施财务共享服务中心需要统一财务政策、统一业务流程、统一管控规则、统一组织体系，统一规范费用业务、税务操作和财务处理操作规则，并固化到信息系统中，通过系统保障充分发挥财务管控作用。第三，推进业务管理标准化建设，为打通各个业务系统奠定良好的基础，需组织实施前端业务标准化，然后依托财务共享系统建设，内置业务标准化成果，主要体现为需建立业务口径统一的基础数据、建立统一的业务标准化管理台账。
5.3财务共享中心建设规划
财务共享中心建设内容及应考虑的因素主要有以下几个方面：第一，确定财务共享中心定位，根据企业经营管理要求，确定为管控财务共享、服务财务共享、管控服务并重财务共享，相对于传统服务型的财务共享模式，近些年越来越强调管控与服务并重的财务共享，特别是国有大型建筑企业，为实现国有企业高质量发展要求，需要通过财务共享平台实现对下属成员单位的风险管控。第二，确定财务共享目标，通常，财务共享中心为标准化中心，立足于规范高效管理，借助财务共享平台，实现费用报销的标准化和合规化、会计核算的标准化和自动化、资金支付的集中化和自动化、财务报表编制的标准化和自动化、税务计算和申报的自动化、会计档案管理的标准化和自动化，实现银行账户管理集中统一管理、资金支付审核标准化和自动化、费用预算编制和分析的自动化、预算控制的前置化和自动化，提升会计工作效率和信息质量，强化过程控制，提升公司管控水平；在实现标准化中心后，逐步转型为财务共享中心为数据分析中心，立足于数据驱动管理，借助大数据分析平台，通过建立多维分析模型和数据挖掘模型，实现服务业务经营、精细协同管理、辅助决策支持和全面风险评估，促进企业数字化转型升级，服务企业高质量发展。第三，确定财务共享服务组织范围，根据财务共享建设初期开展的标准化建设工作情况，对可进行标准化管理的单位纳入财务共享财务服务组织范围。第四，确定共享业务范围，根据涉财业务能否标准化处理，将纳入共享服务的单位所涉及的费用报销、财务核算、对外财务报表、资金支付、税务日常工作、会计档案等业务统一标准，进行共享作业服务。会计档案还需考虑建筑企业各项目属地化管理要求确定是属地化管理、财务共享中心统一管理。随着共享业务的确定，财务共享中心承担共享业务职能，企业总部财务管理、企业成员单位财务管理职能也会发生变化，一般情况下企业总部承担战略财务职能、企业成员根据层级承担战略财务与业务财务职能。第五，确定财务共享中心机构设置，根据企业实际情况，需要确定设置虚拟共享中心或设置实体共享中心，是在企业总机构财务部门下设财务共享中心或成立财务共享法人实体，布局上实行统一建共享、分地分区域建共享，还是分业务板块建共享，最终确定企业财务共享中心组织机构布局。第六，确定财务共享中心岗位和人员配置，财务共享服务中心设立之后，随着战略财务、业务财务、共享财务职能的划分，企业总部财务管理部、各成员单位财务管理部、共享中心人员将会有重大的调整，应制定整体的人员迁移和岗位调整政策，共享业务职能转移至共享中心后，承担此类业务的财务人员转移至共享中心工作一段时间，人员薪酬不低于同级组织机构的其他管理人员，推进财务共享建设进度。第七，确定财务共享中心选址，综合考虑人才吸引、办公成本、与企业总部沟通便利性、交通便捷、信息安全保障等内外部环境，确定财务共享中心地址。第八，确定财务共享配套制度的建立，实施财务共享服务中心需要建立财务共享管理制度，包括工作职责及岗位工作职责、报账和审批流程、财务核算、稽核流程、档案管理规范、绩效考核细则、财务共享中心日常运行管理制度、信息系统的操作指导手册、规范等，用以保障财务共享中心稳定运行。第九，对财务共享中心运营管理，设立财务共享中心、完成财务共享平台建设后，选择部分业务全面的单位试运行，待运行平稳后，逐步推广其他单位上线。财务共享中心正式运营后，需要对其运营进行管理，包括财务共享中心流程体系与管理制度建设、财务共享中心业务发展、组织共享中心流程与作业标准手册编制与修订、共享中心运营质量监控与绩效考核与风险监控、共享中心运营成本控制、共享中心人员培养等。财务共享中心运营成本，主要有企业总部直接承担、采用一定分摊方式计入各服务组织成本费用、通过签订服务协议约定计费规则收取费用3种收取方式。
5.4财务共享平台搭建
由企业总部通过招标方式选择财务共享平台建设公司统筹各成员单位建设财务共享中心，选择市场上最为成熟的建筑企业财务共享平台，进行深入的调研，确定该共享平台无法适应本企业管理要求的部分，由系统建设单位提供解决方案，通过进一步的平台开发实现企业管理要求。同时，聘请专业咨询机构确定财务共享搭建模式，根据全部单位可标准化部分，在企业总部统筹建设，在共享软件更新时能实现最小化变动的整体迁移。最后要推动企业项目管理系统的建设，企业统一使用一套项目管理系统，各类业务数据通过项目管理系统集成推送至财务共享信息平台，实现业务、财务、税务、资金一体化，完成建筑企业财务管理转型。6结语大型建筑企业财务共享模式是未来发展的必然趋势，大型建筑企业要在未来行业竞争中占据有利位置，除了发展其硬实力之外，还应以本身的财务管理模式为基础合理融入财务共享模式，以此来支持企业的关键决策，实现企业长远发展。
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（二)跨地区经营连锁企业涉及不同的主管税务机关，税务管理难度较大目前一些较大规模的连锁企业经营区域范围较广泛，其连锁总部、地区总部、零售门店分布于不同省、市和区（县），税务管理难度很大。如实行增值税汇总申报的连锁门店，由于目前对分支机构的明细资料管理缺乏明确规定，企业对地移送货物的真实情况反映不够全面，造成主管税务机关难以掌握及评估企业销售收入的真实性、合理性。同时受制于属地管辖、信息不对称、征管手段滞后等因素影响，也可能出现同一总部不同地区分支机构税负不均、征管水平存在差异等情况。
（三)地区总部登记注册为非营业性分支机构、零售门店登记为个体经济，逃避纳税义务连锁经营企业从事跨地区直营连锁时，一般在区域中心城市设置地区总部，在总部的严格监督下开展经营管理活动并进行独立核算。但是，一些地区总部实际上是经营主体，在工商登记时却登记为非营业性质的分支机构，而其下设的连锁零售门店在登记注册时，登记类型却往往选择为个体工商户，有的则以其下属员工的个人名义作为法人代表登记设立。从表面上看，地区总部不直接参与经营、不设置账簿、不独立纳税，零售门店独立注册登记、独立销售经营、就地申报纳税，但实质上个体零售门店没有经营自，经营权高度集中在地区总部进行管理。如某鞋业公司通过将其地区总部登记为非营业性质分支机构，并以公司员工的个人名义注册登记了22家个体经营店的手法，掩盖其隐匿销售收入、逃避纳税义务的实质。该公司2007～2008年申报纳税额与其实际经营规模明显不符，两年间少申报应税销售收入5131万元，申报销售额仅为实际销售额的13%，少缴增值税205万元。
（四)连锁零售门店偷逃税款和规避增值税一般纳税人认定等问题较为突出连锁零售门店处于增值税链条的末端，由于直接面对消费者，且多数为增值税小规模纳税人，因而不设置账簿或账务核算不健全，不如实反映经营情况或不如实申报纳税，不主动开具发票或以各种借口拒开发票的情况时有发生。当销售收入临近或达到增值税一般纳税人标准时，则往往采取注销税务登记的手法逃避认定为一般纳税人。
二、加强连锁经营企业税收管理的思路和对策
连锁经营的内在运作规律及特点使其得以迅猛发展，由此而产生的经济效益和税收贡献也呈逐步上升趋势。相对于连锁经营标准化、专业化和跨区化的典型特征，税收管理的针对性、协同性和有效性仍有待加强。当前，税务机关应立足于“把握特征，抓源堵漏，规范管理，促进发展”的基本思路，从以下几个方面着手：
（一)加强调查研究，在税收政策和管理办法层面上加以完善财税[1997]97号文和财税[2003]1号文的规定，已就连锁经营企业纳税地点、汇总缴纳等涉税问题进行了统一和明确，但目前专门针对其经营模式及典型特征且相对比较系统化、规范化的税收政策或管理措施尚未出台。就税务部门而言，当务之急应当将散见于国家各有关部门制发的一系列规范和促进连锁经营企业发展的文件中相关的涉税规定加以整合和完善，尤其是要充分考虑连锁经营的模式、特点和趋势，进行深入分析研究，制定并实施加强连锁经营企业管理的税收规范性文件或具体措施，既要有利于鼓励其扩大经营和长远发展，同时又要针对连锁经营企业在税收征管上的薄弱环节以及电子商务等新的发展趋势，依托信息化、专业化手段，采取“源头控管，信息控税，综合治理，链条监控”的措施，从税务登记、信息备案、纳税地点、会计核算、申报征收、日常监管、注销登记等涉及税务管理的各个环节进行严格规范，建立税务部门与其他各相关部门的联动管理机制，充分应用第三方信息，形成监管合力，堵塞税收征管漏洞，防范税款流失。
（二)拓宽信息获取与共享渠道，建立连锁经营纳税人基本信息库首先，税务部门应通过与当地商务部门搭建信息交换平台，实现特许经营备案信息资源的共享，初步形成连锁经营纳税人的基本信息查询库。其次，可先行尝试在同一省（市）税务机关管辖区域内建立起跨地区经营或具有品牌影响力的大型连锁经营企业基本信息查询库，从而逐步推动全国联网信息库的建成。在此基础上，实行连锁经营企业备案资料报送制度，规定连锁经营总部应向主管税务机关报送所有零售门店的基本信息，由总部主管税务机关录入连锁经营纳税人基本信息库，不断充实和完善信息库资料，逐步建立“分区采集，逐级报送，联网共享，定期更新”的信息库，为税务机关实施信息化、专业化税收管理打好基础。
（三)抓住关键环节，强化连锁经营企业的日常管理重点加强五个环节的管理：一是税务登记管理。为便于税务机关准确掌握纳税人经营模式等实际情况，应规定连锁零售门店在办理税务登记时须同时向主管税务机关报送连锁经营合同、单店操作手册等资料。二是信息备案管理。严格落实连锁经营企业相关财务会计制度、财务核算软件和银行结算账户的备案制度，具体应包括财务软件功能、操作程序、各环节数据来源等内容。三是申报征收管理。对较大品牌或达到一定规模的连锁零售门店应一律取消定期定额征收方式，实行自主申报方式。同时，主管税务机关可结合实际，要求连锁零售门店定期报送《商品销售明细表》和《盘存表》等资料备案存查。四是日常监控管理。对连锁零售门店加快推广使用税控收银装置，严格实行门店销售商品均须逐笔开具发票等管理制度，强化“以票控税”力度。同时，依托信息交换机制和第三方信息，建立涵盖总部数据与门店申报收入比对分析、第三方数据占申报收入比例、税负率、毛利率、销售变动率等为核心的预警监控指标体系，强化税源监控力度。五是注销登记管理。对申请税务登记注销的连锁零售门店，主管税务机关应要求其提供授权人出具的终止特许销售证明书，严格落实注销清算程序，跟踪核实纳税人注销前存货的流向和处理，防止纳税人利用循环注销、登记等手法逃避税收管理。
（四)把握行业特征，探索推行增值税一般纳税人链条式管理连锁经营企业一般都建立了一整套完整的财务监控体系，使用财务软件进行会计核算管理，能够对商品进销存、收款结算等财务会计信息准确核算，具备了准确核算销售收入和应纳增值税的能力。因此，可参照加油站等特殊行业税收管理办法，对连锁经营规模和品牌影响力较大、商品附加值和税收贡献率较高的行业，如医药、服装、家电、建材（装饰）、家居、奢侈品（精品）等，探索实行增值税一般纳税人链条式管理，即从连锁总部（地区总部）到零售门店均纳入增值税一般纳税人进行管理，同时，要求“总部——地区总部——门店”之间销售货物一律开具增值税专用发票，形成完整的增值税管理链条，发挥“以票控税、链条监控”的作用。
