时间：2023-06-11 08:24:14
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一、人力资源规划的内涵
人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。 中国
二、人力资源规划与企业战略的关系
（一）企业战略在前，人力资源规划在后
jeffrey a. mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。
（二）企业战略包含人力资源规划
人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。
（三）人力资源规划是企业战略落地的载体
人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。
三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法
步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略
在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。
步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标
只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。
步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位
战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析
使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。
步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划
在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。
四、结束语
总体而言，企业不必过于关注人力资源规划的理论体系，亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑，企业应从实际运用的角度出发，通过对人力资源规划实践的理解，化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法，就是这种管理思路的体现。这样的方法，能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境，为企业提供一个新的视角、一种新的思路。
参考文献：
[1]宋向清：《关键岗位空缺的危害及防范》，载《企业改革与管理》，2003年第11期。
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。
二、人力资源规划与企业战略的关系
（一）企业战略在前，人力资源规划在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。
（二）企业战略包含人力资源规划
人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。
（三）人力资源规划是企业战略落地的载体
人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。
三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法
步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略
在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。
步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标
只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。
步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位
战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析
使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。
步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划
企业间的竞争也就是人才的竞争，已经是公认的事实。而围绕“人”产生的许多问题也越来越让企业主感到困扰。一方面由产业的多元化发展与环境变化的增加使得企业对于专业化人员的需求不断提高，但却经常发现内部员工的能力落差很大，使得企业的规模扩张受到限制，缺乏合适的人才支撑，知识型员工的个人发展诉求变得日益强烈，各层次员工发展需求的差异得不到满足，人工成本的不断增长却无法维持对核心人才的吸引，培训投入持续但不见到员工能力的提升等相关的情形。这些问题如果不能得以解决，就会影响企业的发展进程，削弱企业的竞争能力，最终导致企业战略目标无法实现。信息时代，企业生存环境瞬息万变，如何增强自身的应变能力，充分了解“人”的因素对企业可能的影响，及时采取相关的措施与方案是人力资源战略规划重要的功能。完善的人力资源战略规划体系能够帮助企业发现现有人力资源与未来发展需要的差距，通过分析产生差距的原因，明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险，并且设计和调整相应的政策和制度，以保证及时适应未来的环境变化，为实现人员的合理配置和有效使用创造条件。
一、何谓人力资源战略规划
人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一，很多企业相当重视对人力资源的整体规划，希望通过有效的人力规划，使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展，保证企业中长期发展战略的实现。因此，人力资源规划具有战略。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点，对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇（2002）认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应，是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划，它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向，包括各种不同的行动方案和活动，涉及相关的职能部门以及日后的执行成效，最终有效地提升企业总体竞争力。
惠调艳等（2006）认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础，为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据，从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划，企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性，最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。
周欢（2007）则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略，又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员，最终获得人力资源的有效配置。
综合以上学者的定义与分析，本文认为人力资源战略规划的意义为：“企业为达成经营目标，将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展，进行一系列的管理与控制，在过程当中给与支持与协助，透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值，最终达成组织的任务。”
二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标
企业组织制定人力资源战略之时，必须要考虑到人资单位参与经营战略（Business strategy）制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成，这种单向连结的方式称为顺向战略（downstream strategy）。如果是以参与协助经营战略的拟定，将经营战略与人力资源战略内容双向整合，这样的方式可称为逆向战略（upstream），人力资源单位才是真正的战略伙伴（strategic partner），而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础（李汉雄，2002）。
要形成人力资源战略就需要从企业远景（vision）以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人（stakeholders）的承诺，连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler（1994）在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念，这五个P包括： 哲学（Philosophy）、政策（Policy）、方案（Programs）、执行方式（Practices）、流程（Process） ，其概念形成如表1所列。
由5P的概念来看，就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针，在指导方针引导之下，企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略（upstream strategy）的角度来看，人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势（Strength）与劣势（Weakness），配合企业外部市场的机会（Opportunity）与威胁（Threats）提出企业战略规划的建议，例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟（strategy alliance）、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等，这些都是人力资源战略主动的作法。
那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢？本文认为，在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标：
1.根据企业战略发展目标，制定人力资源发展战略
企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求，这包括人员的能力，知识管理能力，不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态，都需要有相应的人员要求。因此，人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。
2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险，提出因应方案
人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划，要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析，为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。
3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估，进行人力资源职能发展规划
人力规划的重点是人才的供需平衡，通过规划，管理人员努力让适当数量和种类的人，在适当的时间和适当的地点，从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成：确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。
4.建立核心人员职业发展体系，打造企业核心人才竞争优势
企业对于人才的选拔，尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要，其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以，集团总部需要根据企业发展的客观需要，明确集团核心人才的范围和选拔标准，从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善
为了实现企业人力资源发展战略，保障未来人力资源的有效供给，落实核心人才职业发展规划等，人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立，主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度，诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。
总结以上的五项重点，作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示，可以让读者更明确了解到彼此的关系。
三、人力资源战略规划的流程
当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后，需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架，并以此框架进行流程规划说明，如图2所示。
1.检视企业的战略与目标
企业战略及目标是企业经营的总体方向，所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标，才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。
2.决定人力资源目标
确定企业整体战略及目标后，人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析，依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标，都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。
3.内外部的环境评估
环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素，都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时，对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素，都需要经过审慎的评估。
4.拟定人力资源战略
人力资源战略是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合，有效协助企业达成目标。
5.发展人力资源方案
当确定人力资源的战略之后，战略方案就会被提出并确认。方案的项目可以依据人力资源管理功能划分，如人力规划、人才雇用、评估、薪酬训练与发展等方向来考虑。兹整理人力资源相关项目的战略管理议题，如下表2所示。
6.执行人力资源方案与评估执行成效
在人力资源规划战略所形成的方案，最终还要在方案执行阶段付诸于具体实践。方案执行阶段的关键问题在于必须确保要有专人负责既定目标的实施，并且这些人要拥有保证这些目标实现的必要权力和资源。关于执行过程进展状况的定期报告，以确保所有的方案都能够在既定的时间里执行到位，并且方案执行的初期成效与预测的情况是一致的。
四、如何有效执行人力资源战略
企业对人力资源应有足够的认识和高度的重视，人是企业发展的核心，是企业存在的基础。所有的价值活动都是以人为载体从事相关的研发设计、生产制造、包装出货、销售并提供服务，这些都与人息息相关。因此，做好人力资源战略规划，才能够使企业更好地生存和发展。如何实现人力资源战略规划的有效执行，本文提出以下论点作为参考。
1.经营管理者需要认知人力资源战略性规划与企业战略的依存性
企业的核心竞争力是人，人是知识、技术、创新与行为的所有载体，是企业生存和发展的基本而又最重要的动力。Ulrich（1991）提出企业战略与人力资源战略的相互依赖关系以及所构成的人力资源战略管理与企业竞争战略与人力资源战略彼此影响，如图3所示。只有善加运用组织所有的人力资源，发挥人的潜能，企业才能在激烈的竞争环境当中生存。企业战略与人力资源战略的依存是高度相关的，做好人力资源的战略规划，与企业战略相互结合，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。
2.人力资源战略规划制订要符合企业整体发展战略
企业人力资源战略规划，应根据企业战略规划的总体目标及阶段要求来分步制定。企业战略发展在不同的阶段对人力资源的战略也会有不同的要求，负责进行人力资源战略规划管理者应当要随时针对战略需求进行动态调整，要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术水平、产品开发和市场的开发、客户服务质量、服务度等各方面的要求。
3.维持企业内部的人才与适当引进外部人才
企业要着重开发企业内部人力资源以及适时的引进外部人才，维持组织人力资源的需求。内部人员对企业熟悉但有时候比较欠缺新的经营管理理念，外来人员虽然在刚进入新的组织初期对运作缺乏熟练度，但可以给企业带来新观念、新技术。适当地引进外部人员可以让组织引进不同的做法带动能力更新与提升。因此，要充分认识到内外部人才的互补关系，要重视和善于利用企业外部人才为己所用。
4.建立以知识管理为基础的人力资源管理活动
在知识经济的环境下，对于以知识能力为主要竞争优势来源的企业而言，如何做好知识管理，有效激励组织内部成员对于知识的吸收、创造、累积与维持，无疑是最重要的管理活动。由于知识本身是无形的，因此知识管理活动应着重在人力资源管理活动上面。人力资源为组织核心的战略性资源，再加上资源本身所具有的内隐性（implicit），不若外显性（explicit）知识可透过信息系统加以储存与管理，故人力资源管理者在知识管理上扮演着非常重要的角色。在大部分的组织里，知识仍然是权力的来源，对于讯息掌握越高，权力就越集中。分享知识就像是分享权力，如果没有任何激励措施去促使员工分享知识，员工仍会不愿意和他人分享所知，人资管理人员应该可以协助组织透过管理制度的订定，促进及奖励员工分享知识，建立以知识管理为基础的管理活动，使人力资本的使用更有效果。
综上所述，21世纪是知识经济时代，一个人才主导的时代。无论任何企业或是组织，拥有高水平、高素质的人才梯队，就能够赢得竞争的优势。合理的人力资源战略规划不仅有利于人力资源的合理配置和动态平衡，而且有利于企业战略目标的实现。同时，优质的人力资源稀缺性和现阶段员工较高的流动意愿，进一步强化了人力资源规划的战略地位，企业必须将其作为战略制定和实施的重要组成部分。除此之外，人力资源战略规划必须与企业人力资源管理的其它体系，如绩效评估体系、薪酬体系、培训开发体系、招募任用体系等相互配合，通过这些系统的运作与配合使人力资源战略规划的结果得到具体的落实，力争人尽其才、才尽其用，实现企业人力资源的合理配合和有效开发。所以对人力资源管理应站在战略的高度。吸引人才、留住人才、培养人才是人力资源战略管理的重点。所有的企业理论，无论是现在还是未来，都不能脱离人来谈战略规划，这也说明人力资源战略规划对于提供企业的竞争优势扮演着重要的角色。
参考文献
[1]王学军，陈武，王肃.能力导向的人力资源战略规划构想[J].科技创业月刊，2004（10）：56-58
[2]朱国勇.应对复杂的环境，通过人力资源获取竞争优势——浅谈人力资源战略规划的意义和范围[J].人口与经济，2002（10）：33-35
[3]李瑞国.浅谈中小企业人力资源战略规划中的几个问题[J].铁道物资管理科学，2003（4）：42-43
[4]李汉雄.人力资源策略管理[M].广州：南方日报出版社，2002
[5]周欢，王卫民.基于人力资源的战略管理[J].企业家天地，2007（12）：137-138
中图分类号：E81 文献标识码：A 文章编号：
一、战略性规划介绍
战略性规划是指主体既领导者或规划者在本组织目标和远景的指导下，从本组织的长远利益出发，客观、公正、充分地分析本组织外部环境和内部条件给本组织所带来的机遇、挑战，然后在此基础上，制定出一套远景规划和具体的行动方案。战略性规划的根本目的还是实现本组织的组织目标和组织愿景。
战略性规划有以下两个特点：
（一）战略性规划具有整体性，这是从横向来看。战略性规划包含了如何实现本组织的组织愿景和组织目标。
（二）从规划的纵向来看，战略性规划具有长远性。战略性规划所涉及到的是本组织的长远利益、长远目标和未来外部环境，而不是本组织的短期利益、眼前目标和组织现在的外部环境。
制定战略性规划一般有以下几个步骤：
第一步：明确本组织的愿景。
本组织的组织愿景要描述准确，本组织的全体工作人员要对本组织的组织愿景进行正确认识，这对本组织的发展有重大影响。组织愿景是组织的宣言，在时间上和空间上抽象地概括了组织。组织愿景至少应该包括三个方面：第一、我们组织的最终目标是什么；第二、我们组织能够为社会做出什么样的贡献；第三、我们组织为什么能够存在。
第二步：观察分析本组织的内部条件和外部环境。
组织的环境包括组织的内部条件和外部环境，制定战略性规划时一定要全面认真地分析组织的外部环境和内部条件，判断组织的外部环境带来的挑战、威胁和机遇，同时也要分析出组织内部条件的优点和缺点，战略性规划必须全面反映组织的内部条件和外部环境，并利用组织的内部条件和外部环境，来保证组织的生存，促进组织向前发展。
第三步：确定组织的目标。
组织的目标，无论是近期的还是长远的都应符合以下标准：富有挑战性，也就是能达到却又不容易达到的，如果组织目标太过简单，那组织在实践过程中可能缺乏压力；可测量性，组织的目标应该可以和实际进行对比，能够对比出来是否达到了目标，否则，组织就无法对本身进行控制、评价；可行性，组织的目标不能过高，如果过高，那就注定是失败的；具体性，组织目标不应是抽象的原则或号召，应该是具具体体的指标，如果组织目标过于抽象，对实践活动就无法指导。
第四步：制定完善的组织目标体系。
组织目标体系由组织各分部的目标组成，具有多元化和多层次的特点，多元是指目标体系由多个分部的目标构成，多层次则是指目标体系既有整体目标，又有局部目标，是一个“目标――手段”的链条。
第五步：对规划开始实施并对规划实施的过程进行控制。
战略性规划是对一个过程进行规划，而不是一个单纯的事件，战略性规划具有闭环性。战略性规划在实施过程中应该建立一个评价体系，以控制战略性规划的实施。评价体系应该包括：评价的方法、指标和相应的纠偏体系。
二、人力资源规划简介
人力资源规划是指主管人力资源的领导，在本组织愿景和目标的指导下，以现有的人力资源为基础，全面客观的分析组织所需人力资源的种类、数量和质量，并分析组织外部环境和内部条件对人力资源的影响。最终，人力资源部主动提出人力资源供需的愿景，并尽量平衡人力资源的供需。进一步引导人力资源的管理和整个组织的运行相协调，保证人力资源部的目标和组织的整体目标相一致。人力资源部要进行战略性规划，保持人力资源规划和组织规划的一致性，促进组织目标的实现。
人力资源部如果要进行战略性规划，那么必须用战略性的眼光来审视具体的情况，要站在战略的高度上对人力资源进行规划，以平衡供需，在人力资源和组织之间架起桥梁，使人力资源的目标和组织的整体目标协调统一。在规划人力资源时，要用战略性思考，从而使人力资源活动在正确的轨道上展开，同时对组织提高统筹内部条件、适应环境的能力也十分有利。人力资源规划要想实现战略性思考，必须注意以下几点：
（一）人力资源部要掌握充足而正确的信息。包括组织的外部环境、内部条件、战略规划、组织目标和愿景等。
（二）高层领导的大力支持。
（三）人力资源规划涉及到了员工的切身利益，因此必须也要得到员工的大力支持。为此，人力资源部要和员工加强交流与沟通；
（四）要分析组织经营业务对人力资源提出的要求；
（五）分析人力资源规划实施后所带来的正负两方面的影响；
（六）要把组织经营所定的目标转化为人力资源规划的目标；
（七）完善对人力资源的控制。
三、人力资源规划战略性思考的方法和程序
对人力资源规划进行战略性思考要求规划者以组织的战略规划、愿景、目标为指导，结合人力资源本身的特点，战略性地掌握人力资源的供需，站在全局的高度统筹人力资源供需，努力实现人力资源供求之间的平衡，促进组织整体目标的实现。人力资源战略性规划的程序是一个闭合环，首尾是相接的。
认识组织的战略规划、愿景和目标
分析组织目标对人力资源的影响
制作组织需要人力资源的清单
分析组织内部对人力资源的供应能力
分析是否能从组织外部获取人力资源以及获取多少的问题
制作人力资源供给名单和计划
制作战略性人力资源规划的实施细则和相应的控制体系
战略性人力资源规划开始实施，并进行控制跟踪
纠错体系开始发挥作用并重新开始认识组织的战略规划、愿景和目标
（一）认识组织的战略规划、愿景和目标：
人力资源部只有充分、全面地认识组织的战略规划、愿景和目标，才能制定出能有效协调人力资源和组织关系的战略性规划，才能保证战略性人力资源规划对组织目标的实现起积极作用。
（二）分析组织目标对人力资源的影响：
人力资源部在充分、全面地认识到了组织的战略规划、愿景和目标后，还要充分地认识到组织目标对人力资源的影响，从而针对影响制定出战略性人力资源规划，并努力支持和协调战略性人力资源规划的实施。
（三）制定清单：
人力资源规划任务的两个方面之一就是了解组织对人力资源的需求。在编制清单时要统筹兼顾，动态地、全面性地考虑因组织发展和人动而带来的人力资源需求的变化。
（四）分析组织内部对人力资源的供应能力
人力资源部在编制清单后应立即着手从各方面考虑人力资源的供应能力，编制组织内部供应人力资源的名单，可以参考三个工作文件：“人力持续计划”、“职位置换图”、“技能清单”。
（五）当组织内部无法满足人力资源的需求时，则考虑从组织外部获取人力资源。
（六）在以上工作做完后，人力资源部则应开始制作人力供需名单和计划。
（七）战略性人力资源规划需要编制一套严格的实施细则并由相应的控制体系进行控制
（八）当上述工作做完后，战略性人力资源规划就可以开始实施了。
（九）人力资源规划是一个闭环程序，最后一步也是第一步，人力资源部应该持续的审视组织的战略规划、目标和愿景，并进行相应的修改，使规划能够有效运作实施。
参考文献：
[1] 李俊海. 企业战略性人力资源规划模型的研究与应用.重庆：重庆大学，2006.
无论是何种类型的企业，当它发展到一定的阶段之后，必须构建一个完善的人力资源管理体系，否则企业无法做强、做大、做长久。
根据国际上人力资源管理领域发展的趋势和自身的实践经验，我们认为，为了适应企业发展的要求，企业所要构建的不是一个传统意义的“小人力资源管理体系”，而应该是一个现代意义的“大人力资源管理体系”。
“小人力资源管理体系”和“大人力资源管理体系”的区别在于：“小人力资源管理体系”关注的只是人才的引进、培养、使用这个“小三角”，而“大人力资源管理体系”关注的是战略、运营、人力资源这个“大三角”。“大三角”的每一个角都包括了一个“小三角”。战略的“小三角”为外部环境、内部资源、发展定位；运营的“小三角”为产品研发、市场拓展、产能扩大；人力资源的“小三角”为人才引进、人才培养、人才使用。
一、如何认识“大人力资源管理体系”
“大人力资源管理体系”的理念与实践，已经引起了国内外学术界、咨询界、企业界的高度重视。
1.学术界对“大人力资源管理体系”的认识
为了探讨人力资源管理的未来会是什么样子，美国的迈克尔·洛赛、苏·麦辛吉和达夫·尤里奇三个人共同策划邀请了60多位管理大师来共同思考和讨论。其中既有哈佛、斯坦福等名校的商学院教授，也有沃尔玛、通用汽车、雅虎等公司的人力总监，还有麦肯锡等咨询公司的资深顾问。这些大师的最新理论观点和实践经验，被收录编写成《人力资源管理的未来》一书。以下是书中提到的一些相关的代表性的观点。
在建立一个什么样的人力资源管理体系的问题上,布鲁斯·J·阿维奥利奥指出，那些处在HR变革前沿的人们，“正在将传统的HR管理转变为战略性综合管理。”
维尼·F·卡西欧也提出，在新的发展阶段，仅满足基本的HR管理体系是不够的，真正的挑战是“将HR管理体系与关键财务业绩指标联系，建立贯穿全过程的、具有一致性的管理体系。”
布鲁斯·埃利戈则进一步提出，HR管理者要成为有效的商业伙伴，必须做好如下三项工作：“⑴招聘/选聘；⑵培训/发展；⑶奖励/处罚。”
综合以上论述，大师们认为，传统的HR管理体系必须突破，而变革的方向就是构建一个“战略性综合管理体系”，也就是我们所说的“大人力资源管理体系”，而传统的HR管理只是这个“大人力资源管理系统”的一部分。
2.企业界对“大人力资源管理体系”的认识与实践
宝安集团的“三力系统”将在实践中形成的一些理念变为一套可以操作的工具，形成一套大人力资源管理的新体系。它突破了传统人力资源管理的局限，向上延伸至运营管理和战略管理，使人力资源管理与运营管理、战略管理紧密结合，形成一套“战略性综合管理”体系，或者说，是一个大人力资源管理体系。其特点有三：
一是具有战略性。清华大学教授张德指出，“三力系统”具有战略性。其战略性体现在集团战略目标和运营目标的设定。
“三力系统”包括压力系统、动力系统和活力系统。压力系统中明确规定，“集团战略目标设定的负责人是集团主席，辅助机构是集团办公室（现已分设战略管理部），参与人员为集团的高层管理人员。集团战略目标的主要内容包括经营目标、经营策略、实施步骤、行动措施等。”
集团运营目标的设定与集团战略规划的实施挂钩。压力系统规定，在设定集团的年度总目标时，“目标设定工作组根据集团战略（纲领）规划、近两年相关财务数据和下一年度相关市场走势预测提出年度业绩目标及战略措施。”
二是“HR管理体系与关键财务业绩指标体系联系”。
“三力系统”把HR管理体系与关键财务业绩指标体系联系，具有一致性。这一点，在“压力系统”的目标管理体系中体现得比较充分。
集团的目标管理体系分为四个层面：总部目标、总部部门目标、所属二级企业目标、员工个人目标。整个目标体系的设定，以集团总目标的设定为核心和起点，再层层分解到各个部门、各个公司、各位员工，即所谓“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。在这四个层面的指标中，集团指标、公司指标的设定，属于运营管理（业务管理）的范畴，不管哪个公司的绩效任务书都包括了一系列的财务业绩指标。而员工个人的指标则属于传统HR管理的层面，它由公司目标层层细分出来，同样有相关的财务指标和工作业绩指标。这样一来，就把传统的HR管理与公司的关键财务业绩指标相联系。
在这个过程中，形成了“一致性的管理体系”，即个人的目标与公司的关键财务业绩指标具有一致性。
三是对人力资源的管理突出有效“商业伙伴”必须做好的三项工作。
HR管理要为商业计划和战略规划的实施服务，要真正发挥“战略性商业伙伴”的作用，就必须如布鲁斯?埃利戈所提出的那样，做好“招聘/选聘；培训/发展；奖励/处罚”这三项基本工作，否则就是一句空话 。
在“三力系统”中，这三项工作的操作办法体现在“活力系统”和“动力系统”之中，“活力系统”解决人才选聘、人才培养问题，“动力系统”解决人才激励问题（包括奖励和处罚）。
二、如何构建一个“大人力资源管理体系”
本文作者根据多年的专业知识积累和多年的实践经验，认为主要是做好如下三个关键环节的工作。
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1009-5349（2017）04-0172-02
人力资源（Human Resource）是社会经济活动的主体，是最活跃、最富有创造性的要素，其本质是具有较强管理能力、研究能力、创造能力、劳动能力和专业技术能力的知识性员工。人力资源管理（Human Resource Management）是指企业为了实现其总目标，运用战略性方法对人力资源进行科学有效的配制和充分的开发与利用等方面一系列活动的总和。与初期的人力资源管理相比，21世纪的人力资源管理更加具有战略性。本文将从人力资源规划、人力资源招聘管理、人力资源的流动管理和员工的职业管理等四个方面来分析21世纪的战略性人力资源管理。
一、21世纪的人力资源规划
人力资源规划（Human Resource Planning）是人力资源管理（Human Resource Management）六大模块之首，特指一个企业为实现本组织的战略规划，依据企业人力资源现状，对未来人力资源供需状况进行预测和分析，制定科学的战略措施，以此保持未来人力资源供需平衡。[1]21世纪的人力资源规划非常重视把握五个要点：第一，人力资源规划和企业战略规划有极为密切的关联性。企业战略规划是指确定企业总目标及其实现途径的过程，其中的每一步骤都会涉及与人力资源有关的问题。企业战略的各个环节是否能顺利展开并最终产生预期效果，能否具备充足数量和良好素质的人力资源则成了关键。显然，人力资源规划（Human Resource Planning）就是企业战略规划中最为重要的内容。因此，21世纪的人力资源规划的制定过程从一开始就会将其摆在如何现企业战略规划的高度上。
对企业现有人力资源的分析是制定人力资源规划的基础。从人力资源管理的角度来分析企业战略规划的实现，首先要立足于人力资源的开发和利用。因此，制定人力资源规划，必须全面而客观地分析企业现有人力资源的数量、质量和结构，总结企业人力资源现状与企业未来发展对人力资源的要求之间的差距，为人力资源规划的制定提供科学的依据。
人力资源规划包括两方面的活动，一方面是根据本企业的内部条件和外部环境的变化，对本企业在一定时期内的人力资源供需状况进行预测；一方面是依据预测结果采取相应的措施保持人力资源供需平衡关系。前者是基础，离开了人力资源预测，将无法保持人力资源供需的平衡；后者是目的，如果不采取措施以保持人力资源供需平衡，预测工作就失去了意义。
人力资源规划制定和实施的落脚点是促使企业获得发展的同时，也促使企业成员获得相应的利益和发展。
制定相应的人力资源政策和措施是人力资源规划的重要环节。它包括对职务编制、员工招聘、测试选拔、培养开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资源管理环节的具体实施方式手段的拟定，以便拿出使企业人力资源与组织发展要求相适应的综合性发展计划。
二、人力资源招聘管理
招聘与开发的成效决定着企业将拥有的员工素质的高低和企业的竞争力。因此，招聘与开发对于企业的发展来说意义重大。21世纪的招聘（Recruitment）分为内部招聘和外部招聘两种形式。内部招聘（Inter Sources）是从企业内部发现和挖掘人才，主要招聘方式有四种，即提升、工作调换、工作轮换和内部人员重新聘用。提升是指从企业内部提拔合适人员来填补空缺，这给员工提供了机会，使员工感到在企业中具有发展机会和个人职业生涯的发展前途。工作调换也称作“平调”，通常用于中层管理员工，可以提供给员工从事内部多种相关工作的机会，为员工以后的晋升做好了准备。工作轮换适用于普通员工，可以辅助基层员工积累工作经验，激发他们的积极性和潜能。内部人员重新聘用有利于促进企业经济结构调整和企业转型，能够有效节省企业人工成本。外部招聘（External Sources）是从企业外部市场寻找人才，可以补充初级岗位，获取企业现有员工不具备的技术，获得能够提供新思想并具有不同背景的员工。
三、人力资源的流动管理
人力资源的流动管理是员工使用和员工流动管理的统称。[2]员工使用（Staff Use）有狭义和广义之分，狭义的员工使用（Staff Use）是指人力资源管理部门按照各岗位的任务要求，将其招聘的员工分配到企业的具体岗位上，赋予他们具体的职责、权利，使他们开始为实现企业战略目标发挥作用。广义的员工使用（Staff Use）还包括管理者的选拔任用、岗位调换、劳动组合与人事调整等。21世纪的员工使用（Staff Use）始终坚持五大原则：第一，人事相符原则。该原则要求员工与工作相适应，按照工作的需求挑选最合适的员工，达到工作岗位和员工能力之间的最佳组合。贯彻落实这一原则，必须做到“知事”和“识人”。“知事”是指人力资源管理部门在安排员工之前，必须详细了解不同岗位、不同职务的工作内容，在企业中的作用、地位以及岗位对员工素质和技能的要求。在“知事”的同时还要做到“识人”，对员工进行深入了解，深知员工的知识程度和教育水平，掌握员工的性格特征、气质类型、兴趣爱好、身体健康状况甚至家庭背景关系等。第二，在“知事”和“识人”的基础上力求人力资源管理部门做到“因事择人”，即从职位的要求和实际工作的需要出发，以职务对人员的要求为标准，选拔和任用各类人员。第三，需要坚持权责一致原则。因为人力资源的使用离不开权力和责任。只有权力，没有责任，只会导致对权力的滥用；只有责任而不赋予相应的权力，工作无法得到良好的发展。因此，必须使权力和责任达到平衡的关系。第四，要坚持用人所长，容人所短原则，每个人都有自己的长处和短处，领导者应该尊重人才，用一定的时间和精力研究各类人才的不同特点，因材施用，使其扬长避短，各展所长。第五，必须坚持德才兼备、任人唯贤原则。该原则是选人、用人的基本准则，提倡“唯贤是举”，要求企业勇于突破关系网和人情关，平等公正地对待每一位员工，以德才统一的标准，选拔真正的优秀者。
21世纪的战略性人力资源管理对员工的流动现象进行了更为全面的分析，总结出当前员工流动的形式有五种，分别是招聘、借调、解雇、提前退休和辞职。其中，招聘是人员流入的主要途径；借调通常是指企业因为技术攻关、引进项目、扩大经营范围等原因，急需某一类专业技术人员或者管理人员，在调动有困难的情况下所采取的临时或者短期借用的办法。借调一般按照自愿互利原则由用人单位与被借调人员所在单位签订借调合同，借调不改变人员隶属关系，借用期满后仍回原单位工作；所谓的解雇（Dismissal）是对员工的一种惩罚，而非员工自愿流出，对企业的发展和员工的发展都有不利的影响，因此，战略性人力资源管理指出在执行解雇时要格外小心，遵循原则和规定，尽量避免不良后果的发生；提前退休（Early Retirement）是指员工在没有达到国家或者企业规定的年龄之前就退休，常常是由企业提出以提高本企业的运营效率。对企业而言，提前退休可以在企业面临裁员抉择时缓解裁员压力，并且提前退休可以为年轻员工的晋升打开通道。但是，这种流动方式是对传统退休制度的破坏，因此需要慎重考虑。而且，对企业来说，员工的流动有利也有弊，其优势表现在人才的流动既可以满足企业事得其人，也能够让人才各得其所，最终实现人力资源在社会范围内的最优配置。
四、员工的职业管理
21世纪的T工职业管理（0ccupation Management）是指企业通过帮助员工制订职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动，以满足员工个人、企业管理者和企业发展需要的一个动态过程。[3]此外，21世纪的员工职业管理分为两种，即常规管理和延伸管理。常规管理主要涉及指导员工设计职业生涯目标；协助员工在职业上有所发展；帮助员工评估绩效，探索改进对策；通过轮岗升迁开发员工的潜能，利用培训工作加强员工的职业技能和职场素养等四个方面。延伸管理体现在关注员工的生命健康、帮助员工解决生活困难、做好员工的退休管理工作等三个方面。另外，21世纪的人力资源管理为员工设计了四种职业路径，分别是纵向职业发展路径、横向职业发展路径、网状职业发展路径和双重职业发展路径[4]，纵向职业发展路径又称为直线型职业发展路径，是员工在某个职能领域内按等级或者层次向上发展，获得职务和待遇的提升；横向职业发展路径可以让员工获得新的知识技能；网状职业发展路径非常具有现实性，可以丰富员工的工作经验；双重职业发展路径使员工的管理能力和职业技能均得以发展。这四种路径为员工的自我认知、成长和工作晋升提供了科学完整的管理方案，有效促进了员工和企业的双向发展。
五、结语
综上所述，人力资源是一种具有生命力和能动性的特殊资源，是企业组织发展乃至整个社会经济发展的“原动力”与决定性因素，其本质是具有较强管理能力、研究能力、创造能力、劳动能力和专业技术能力的知识性员工。人力资源管理是指企业为了实现其总目标，运用战略性方法对人力资源进行科学有效的配制和充分开发与利用等方面一系列活动的总和。与初期的人力资源管理相比，21世纪的人力资源管理在人力资源规划、招聘管理、人力资源的流动管理和员工的职业管理等方面均更加具有战略性。
参考文献：
[1]孙锐.战略人力资源管理、组织创新氛围与研发人员创新[J].科研管理，2014（8）：1.
关键词 航运企业 经济发展 战略
一、航运企业战略规划的涵义
航运企业战略规划是指航运企业为了使其资源和能力（包括船舶运力、资金、人才、经营能力和管理能力等）与不断变化的航运市场环境相适应，加强其应变能力和竞争能力，以谋求企业的生存和发展而制定长期性、全局性和方向性的规划。这种规划是指企业在10～20年之内的发展方向，并且随着企业内外部环境的变化而不断进行修正。
航运市场极易受到各种经济、政治因素变化的冲击，这些冲击时刻给航运企业的生存和发展造成新的威胁或带来新的机会。航运企业必须用战略的观点去预测各种可能的影响因素及其变化，及时做出应变反应，金融危机对国际航运市场的巨大冲击就是一个典型的证明。现代航运企业的经营活动是一个从市场到市场的大规模循环系统，任何一个环节都不能脱节，否则就会成为整个系统的“瓶颈”，使整个系统的效益受到影响。所以，在企业发展过程中，经营者必须对每一个环节的未来作长远的战略打算，决不能仅仅满足于眼前的平衡。
近年来，我国航运企业越来越重视这方面的研究，相当一部分航运企业都制定了自己的发展战略。但是，航运企业即使有了战略规划，如果没有具体的实施方案和管理措施，那么发展战略就会永远停留在纸上，也就不会达到制定战略的目的。因此，是否对战略进行有效的实施与控制，将决定企业的经营成败。
二、后危机时代我国航运企业所面临的主要问题
1.航运市场业务量明显下降，需求急剧萎缩，运力严重过剩
自金融危机爆发以来，国际航运市场增长乏力，全球航运三大船型海运市场运价大幅度下跌。我国国际航运直接受到世界经济的影响，尤其是美国、欧洲、日本三大贸易市场的需求降低，致使我国出口受到实质性打击，货运量也随之大幅减少。
2.我国的航运企业亏损面大，资金压力巨大
受世界金融危机的影响，我国大型航运企业亏损面在不断加大，资金流动不畅，汇兑风险也在不断增加，一些中小航运企业也面临着资金断链、破产倒闭的风险。并且伴随着航运价格的下跌、船舶租金以及造船价格的回落，一些发展过猛、扩张过快的航运企业可能存在资金链断裂的风险。
3.航运企业的经济效益明显下降
据有关部门对全国重点航运企业调查结果表明，我国重点航运企业的主要经营指标（如主营业务收入、成本、利润等）均存在不同程度的下降。与世界跨国航运公司相比，我国航运企业在集约化、专业化及规模化程度上普遍偏低，而且长期处于微利的经营状态。这次全球性的金融危机对世界经济是一个巨大的打击，更加重了对我国航运企业的冲击，很容易出现大面积亏损。
总之，这次全球金融危机已经对我国航运业造成了实质性的影响，航运企业面临30多年来最困难的时期。但是，国际航运发展的大趋势不可逆转，金融危机在一定程度上促进了国际航运的竞争。我国航运企业要想在当前严峻的经济形势下、在日益激烈的竞争中处于不败之地，必须解放思想，大胆探索，摆脱以往的思维定势，从传统的航运经营思维模式中解放出来。后危机时代，要破解航运经营的难题，必须以战略规划为先导。航运企业必须根据自身的现状制定一个长期的战略规划，以适应国际航运市场风起云涌的变幻之势。
三、航运企业经营战略的实施与控制
1.重视发展战略的实施和动态调整
任何一个企业的发展战略都需要很多步骤构成，而在实施每个步骤的过程中，各种条件和时机都可能发生意想不到的变化。因此，企业的发展战略应该进行战略实施和动态调整。
（1）立足主业，慎重地开展多元化投资。从经济竞争的角度来看，世界发展趋势是专业分工越来越明确，专业化发展已成为世界上许多国家的产业战略。从企业竞争策略来看，最明智的选择是寻求专业化的产业发展战略，最多也只是在同一或相关产业发展领域寻求产品的多样化，而不是产业的多元化，这是当今世界性的发展趋势。当然，并不是全盘否定企业多元化投资的做法。只有主业兴，才有足够的本钱去开拓。一个企业如果没有强大的主业依托，却幻想以多元化发展来保持企业，其结果多半是维持不下去的。
（2）审时度势，善于捕获战略机会，抓住战略转折点，及时调整发展战略。技术的变化，市场需求的变化，竞争对手的变化，都有可能导致一批企业的衰亡和另外一批企业的崛起。这其中起重要作用的就是企业对发展战略的把握。因此，航运企业在战略实施过程中要审时度势，抓住战略转折点，及时调整战略。
（3）合理利用资本运作机会，积极扩大企业规模，提高企业抗风险能力和竞争实力。资本运作的作用，从宏观方面看，主要是利用资源的有效配置，促进资产存量的流动，实现企业之间的优势互补与地区之间的投资合理化；从产业方面看，主要是调整产业结构，整合产业的发展，有利于提高产业整体效益；从微观方面看，主要是迅速扩张企业规模，提高企业经营效益，提高企业的竞争力。
2.重视科学技术对企业发展的重要作用
随着世界经济的飞速发展，经济网络化、信息化与全球化已经成为一种潮流，信息技术革命与信息化建设正在使资本经济转化为知识经济和信息经济，并将迅速改变传统的经济和贸易方式，必将推动我国从工业化社会向信息化社会过渡，进而加快经济结构的调整与重组。因此，充分利用科技进步带动企业实现现代化，缩短与发达国家企业的差距，是当前摆在我国航运企业面前的一项战略任务。
（1）扩大信息技术的应用范围，提高信息技术的应用水平。信息技术是提高企业生产效率和竞争能力的主要手段，信息技术的开发和利用对航运企业未来的发展和市场化起着至关重要的作用。在当今的市场环境中，要保持竞争优势就必须把航运企业的需求与当前的信息技术紧密地结合起来。
（2）加快新技术的引进、开发和应用。现代高科技给航运企业带来了高效化，航运企业应加快新技术的引进、开发和应用，大力推进技术进步，靠技术进步积聚发展后劲。
（3）通过技术改造，提高航运企业的营运效率和运输能力。技术改造主要是通过采用先进的工艺、设备和技术，代替现有的落后的工艺、设备和技术，实现更新换代，以降低消耗和成本费用，取得经济效益、社会效益和环境效益的巨大成就。我国航运企业技术改造要从自身现有的实力和发展需要出发，抓住重点，量力而行；要对技术改造的每个项目做好详细的调查研究，进行充分的可行性论证和方案优选工作，以充分利用有限的资金，求得最大的实效。
3.重视人力资源管理
企业竞争，技术竞争，资源竞争，财力竞争，说到底是人才的竞争。谁拥有人才，谁就拥有科技，谁就会占领市场。企业要想在激烈的竞争环境中求生存、谋发展，就必须建立健全人力资源管理制度，激活人才的创造力。
（1）做好人力资源规划。人力资源规划是指将企业经营战略和目标转化成人力需求，从企业整体和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。人力资源规划就是充分利用人力资源的一项重要措施。人力资源规划可以优化企业内部的人员结构，可以使人才进行合理流动，可以最大限度地实现人尽其才、才尽其用，可为企业在市场竞争中充分发挥人才优势提供基础和保证。
（2）既要重视外部招聘，更要注意“内部挖潜”。人员招聘是获取企业人力资源这一管理要素的具体实现。它是按照企业经营战略规划、人力资源规划的要求，把合适的、优秀的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位，它是企业成败的关键之一。航运企业在重视外部招聘，积极引进外部优秀人才的同时，更要注意通过“内部挖潜”，认认真真地去激发企业内部员工的创造能力。无论是外部招聘还是内部挖潜，都应引进竞争机制，通过竞争机制来达到人、财、物的最佳组合，在企业范围内合理地配置人力资源。
（3）重视人力资源开发，加强人才培养。企业不是学校，但企业必须培养人，因为企业需要那些符合自己要求的人才按照企业的要求干事。无论在国内还是国外，真正能够持续发展、表现优秀的企业，绝大多数在人才方面都采用引进与自我培养相结合的方法。人才投资是企业利润最高的投资，也是企业风险最大的投资。我国企业中存在一种很普遍的现象，即企业家们研究技术、投资项目投资的热情和精力多，而对如何进行人才投资的热情和精力少，这不利于企业的发展。我国航运企业应该具有一种自觉的意识，就是要把人才投资放在所有投资问题中最重要的位置来考虑。
四、结语
金融危机对我国航运企业造成的冲击是显而易见的。但必须清醒地认识到，机遇和挑战是并存的。我国航运企业只要对自身和市场有正确的认识，抓住后危机时代难得的发展机遇，制定正确的战略规划，并对其进行有效的实施与控制，一定会将金融危机的不利影响降到最低，逐步壮大自己的力量，迎接航运业灿烂的明天。
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）16-0131-02
市场经济的高速发展，使得企业要把一切都要当作资源来进行管理和使用，作为企业中经营管理的载体，人才开始成为一种资源参与到企业经营发展中。当今社会的竞争，归根结底是人才的竞争，人才的重要作用在知识经济时代已经被显现出来。为了使企业在市场竞争中获胜，企业得以生存和发展，在人力资源的规划中，要达到资源最优化配置，使人力资源发挥最大效能。要达到工作岗位的配置和工作职能的合理分配，并且这种合理分配可以进行变动性优化。因为企业的发展是在不断变化的，企业的岗位配备和职能要求也会随着企业生产经营发生变动，需要基于发展的角度来不断进行优化，针对新的变动和新情况可以对岗位的配置和职能要求进行变动的考量，来判断这种岗位配置是否符合企业当前状况需要。通过人力资源的优化，使企业的岗位配置和职能要求始终围绕着企业需求而展开，所以人力资源的规划在当前市场经济情况下越来越受到重视。
1 当前我国企业人力资源管理中的问题
人力资源引入我国比较晚，是改革开放后才逐步引入我国，并被我国企业所采用。西方市场经济发展历程比我国要长很多，在市场经济发展中，对人力资源的规划和配置要求很高。我国人力资源研究和实践起步晚，企业在接受这种管理理念上，还需要一定的熟悉期和磨合期之后才能走向成熟，所以当下我国企业人力资源规划管理工作还存在着一些问题。
1.1 对人力资源管理工作的认识不足
人力资源作为一种现代企业管理手段，引入我国之后，随着我国市场经济发展，被我国的企业快速地接受，并模仿着运用这种管理模式进行人力资源管理。在我国的企业中，对人力资源管理理念的认识上存在着一些问题，对人力资源管理和规划引入比较好的是一些大型跨国公司和上市公司，因为这些公司接触国际市场较多，经济实力也较雄厚，公司领导层对人力资源管理也很重视，所以人力资源规划管理比较系统和完善。相比之下，一些中小企业在人力资源的规划和管理上就显得不足，对人事的管理上，还沿用老办法，对人力资源规划不那么重视，对这种人力资源规划可以促进企业发展的具体细节不是很明晰，人力资源规划得不到落实，人力资源配备和企业的发展要求不匹配，长期下去会严重影响企业发展。特别是我们一些大型央企，由于人力资源管理理念老化，长期得不到更新，致使一些好的人力资源管理办法和理念在本企业得不到实施。在选人、用人上还沿袭老的办法，致使一批优秀的人才被埋没。
1.2 人力资源管理的结构不完善
人力资源的架构规划是根据企业的具体情况而制订的，不能盲目的照抄照搬，其他企业运营成熟的人力资源架构不一定适合自己的企业。人力资源架构是为了使企业人力资源进行合理配置和运营设定的，它虽然不是一个和业务受益直接挂钩的事务部门，但是人力资源的调配和规划工作是直接影响这些业务部门运转的指挥机构。现在企业发展都在紧紧围绕着利润而进行，相比之下，经营部门和施工技术部门是企业的核心部门，导致人力资源部门被边缘化，对人力资源部门的重视程度不足。这种情况下，人力资源的管理建构就要被阻隔，不能形成有效的人力资源配备，人力资源针对企业做的人力资源规划也很难落实。人力资源部很难对经营和施工技术部门的人力资源进行优化配备，人力资源发挥不了在人力资源规划上的作用。面对企业发展中出现的新情况，人力资源做出的调整规划将很难执行，使企业的发展与人力资源规划不协调。
1.3 企业人力资源的规划缺乏前瞻性
部分企业的人力资源规划工作还是处于比较原始的状态，形式比较零散，人力资源进行规划缺乏战略眼光。处于出现了新问题和新情况之后才做出人力资源职位和职能的调整，并不能根据企业发展情况，量身定做出具有前瞻性的企业发展人力资源规划。战略前瞻性的人力资源规划应该与企业发展战略规划同步，根据企业情况分析出未来企业发展规模的具体步骤，在企业发展的每一个阶段规划出人力资源的岗位配备和职能规划，有步骤、有计划地实施人力资源的引进和培养工作。
2 人力资源规划发展完善的对策
2.1 提高人力资源工作的地位
人力资源工作在企业内部要给予足够的重视，虽然不是所有的企业都可以在短时间建立起完善的人力资源规划管理体系。但是随着经济的深化发展，人力资源规划管理要求逐渐成为市场客观要求，企业根据这种市场要求进行调整则可以生存发展下去，反之则被淘汰。企业既要重视人力资源规划工作，又要给予人力资源合理的职能权利。在组织结构调整中，确认人力资源的地位和企业内部调动人力的权限。把人力资源规划工作充分放权给人力资源管理部门，让专业的人力资源管理人才来对公司人力资源发展进行规划，并从企业领导的层面上支持人力资源规划的实施和落实。
2.2 人力资源规划要符合企业战略发展需要
在当今市场经济条件下，企业如逆水行舟不进则退，只有不断发展才能在激烈的竞争中生存下来。企业发展要制订自己的发展战略，企业的市场定位、发展方向以及如何在行业竞争中取胜等等。企业领导层要对人力资源规划引起重视，把人力资源规划纳入到企业战略中，并对人力资源的规划的实施给予足够的保障。人力资源规划要根据企业的战略发展目标和发展步骤，来针对性地制订与企业发展同步的人力资源发展规划。对企业现有的人力资源岗位和职能进行前瞻性分析，哪些岗位是不适应企业战略发展的，在企业发展的哪一个步骤要被优化；哪些岗位是需要预设的，根据预设进度进行人才储备；企业人才是否符合企业发展需求，人才的智力资源升级的具体步骤等。
3 结语
人力资源管理是企业管理的一项重要内容，人力资源规划对企业的发展有重要作用。企业应对人力资源管理工作提高认识，对人力资源管理规划的落实和执行要给予支持。企业人力资源规划要符合企业发展战略，根据企业战略发展制订相应的人力资源岗位和职能，使人力资源规划能够有效推动企业发展，为企业在市场竞争中取胜提供人力资源支持。
参考文献
[1] 张中英，李峰云，梁东明.战略性人力资源规划模型的研究与应用[J].价值工程，2012，（21）.
人才是电力行业竞争的前提，而行业竞争的中心动力就是人才竞争。所以，电力行业必须要树立起科学的人才观和发展观，科学地制订电力人力资源计划，才能够使电力企业在激烈的竞争过程中占有一定的市场份额。现阶段，很多供电单位对电力人力资源计划都十分重视，电力企业的工作要以逐步建设人才队伍，推动人力资源计划的制订，从而实现人力资源在电力企业发展中的战略性地位。
一、人力资源规划的定义
所谓人力资源规划就是依据电力企业的战略目标，在未来环境的发展变化中，科学的对企业的人力资源需求和供给情况进行预测，制定合理的人力资源利用、获取、开发和保持的策略，保障电力企业对人力资源在质量和数量方面的需求，使个人和组织都能够获取比较长远的利益。进行人力资源规划的主要目的，就是为了实现电力企业的发展目标。电力企业为了进一步谋求比较长期的发展和利益，就必须要对人力资源进行有效的利用以期完成发展的目标。即，电力企业要配置一定质量和数量的人力资源作为保障，才能够有效地提高工作的效率，确保电力企业的发展目标能够实现。与此同时，电力企业为了实现目标，必须要有效地落实人力资源规划，全面地考虑单位中的个人利益，把电力企业的发展目标和个人的目标相结合。进行人力资源规划的基础，是实现对人力资源供求的科学预测。由于电力企业的内外部环境都在发生变化，电力企业对人力资源的实际需求和市场上提供的人力资源的供给也在发生变化。所以，为了能够随时满足电力企业对人力资源的需求，就必须通过人力资源规划来实现，人力资源规划准确的分析和预测人力资源供求情况，并且根据科学合理的分析做出正确的人力资源管理的活动安排和决策。人力资源规划的内涵主要由人力资源的相关政策和实际的规划构成。人力资源规划子系统主要是通过电力企业整体的人力资源规划、措施和政策，以及其他有关的人力资源规划子系统共同合作，确保电力人力资源能够实现供求平衡和人力资源管理各活动的顺利实施。
二、电力人力资源管理的意义
1.时展的需求。现阶段，对电力系统进行深入的变革，主要是体现在电力管理的规范化、信息化系统化和国际化。而任何的改革都必须要依赖于高技能高素质的人才，当然电力管理的改革也不例外。所以，随着时代的迅猛发展，很多的全能型人才也应运而生，在此环境中，电力人力资源规划就显得非常重要。
2.电力企业发展的关键。在电力行业进行体制改革的过程中，涌现了许多的优秀人才，不仅具有高超的技能，还拥有较高的素质。正是促进我国电力行业稳步向前发展的主要动力和强大支持。电力人力资源规划通过了解工作人员的具体情况，实现优化的人才配置，使人力资源得到充分的发挥，有力地确保了电力行业的现代化发展。
三、电力人力资源规划的步骤
电力人力资源计划是电力企业为了实现战术和战略目标，在未来能够满足人力资源在数量和质量方面的需求，依照现阶段人力资源的情况，决定保持、引进、提高和流出电力人力资源所作出的预测和有关的工作。人力资源计划可以分成两种即：战术人力资源计划和战略人力资源计划。战术人力资源计划是对年度人力资源进行计划，是为了实现电力企业的战术目标而制订出来的人力资源计划，主要考虑电力企业现阶段的发展和有关的经济微观因素。战略人力资源计划是指时间达到三年以上的电力人力资源计划，主要是为了实现电力企业的战略目标而制订出来的人力资源计划。
科学合理地制订电力人力资源计划主要分为5步：确定憧憬、制定战略规划、制定年度计划、制定人力资源计划、编写人力资源管理行动计划。
1.确定憧憬。憧憬是一个长期的奋斗目标，时间上可以是二十年、三十年或者五十年，虽然可以简单地用一两句话进行描述，但憧憬却十分的重要。如果电力企业缺少憧憬，那么就会缺少努力和前进的方向，就会缺少指引，再多的计划都会变得无效。
2.制定战略规划。在已经确认憧憬的基础上，电力企业必须首先做好战略的规划，明确全面地了解电力企业在这三到五年之内想要实现什么样的目标。
3.制定年度计划。在制订好战略规划以后，还要做好电力企业的年度计划，将问题和目标更加地细致化，更加有针对性，使电力企业能够明确地了解这一年之内所要实现的目标。
4.制定人力资源计划。电力企业做好年度计划以后，就要开始进行人力资源计划的制订。制定人力资源计划主要分为以下四个部分：第一，收集相关信息。主要对内部和外部的信息进行收集。内部信息主要是指企业憧憬变化、企业发展的计划、人力资源成本变化、企业领导层更迭、生产流水线变化、融资能力变化和销售渠道变化等。外部信息主要是指本行业发展的前景、宏观经济的发展趋势、有关科学技术发展的动向、主要竞争对手动态、政府法律和政策、劳动力的市场变化、人口的发展趋势、文化风俗的习惯演变和社会发展的趋势等。第二，预测人力资源需求。依照收集获取的信息，利用有效的手段，对未来一段时间的人力资源质量和数量的需求进行较高水准的预测。第三，预测人力资源供应。依照收集获取的信息，利用有效的手段，对未来一段时间的人力资源质量和数量的需求进行较高水准的预测。一旦出现需求小于供应的情况，就要考虑将部分人力资源进行流出;要是出现供应小于需求的情况，就要考虑将部分人力资源进行引入。所以，改变计划、培训员工和调整报酬系统等也是能够进行运用的手段和方法。第四，编制人力资源计划。一份比较完整的人力资源计划最少要包括：计划实现的目标、计划的时间段、未来形势的预测、目前形势的分析、计划事项、计划制定的时间和计划制定人。此外，必须要附上行动的计划。
5.编写人力资源管理行动计划。很多的管理人员觉得人力资源计划可以没有行动计划，其实这是一个非常大的误解。行动计划是电力人力资源计划中一个很重要的方面，如果缺少行动计划，人力资源计划就不完整。人力资源管理行动计划主要是由项目细则和项目名称构成。项目细则主要包括项目的参与者、项目的负责人、实施的时间、检查的时间、项目的检查人和项目的预算等。有多少个项目就要有多少条的项目细则。所以，在做好人力资源计划之后，最关键的是进行计划的实施工作，但制订一份实用科学的人力资源计划是进行实施的前提基础。最后必须要强调的是，电力企业在制订人力资源规划前，必须重新检查企业的战略、组织结构和流程的设置，对岗位信息进行梳理。在制定规划的同时，还要有效地结合业务发展的计划和工作的分析结果，也就是职位的说明书和组织的操作手册，杜绝把简单的问题进行复杂化。在科学制订人力资源规划方案的前提下，对有关的员工培训和职业生涯进行规划，设计客观的绩效考核和薪酬体系，为实现电力企业的可持续性发展提供保障。
总而言之，人才对企业的发展越来越重要，所以，想要将电力企业推上更高的层次，就必须要科学制订电力人力资源计划。计划是行动的开始，也是行动的保障，这不仅有利于人力资源得到充分的利用，也有利于电力行业得到长期的经济效益和社会效益。
参考文献
关键词：企业;战略;人力资源规划
一、人力资源规划的相关概念
(一)人力资源规划概念
人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。
广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。
(二)人力资源规划的内涵
1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。
2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。
3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为准则等等
(三)企业人力资源规划的制定原则
1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。
2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。
3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。
4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。
二、企业人力资源规划现状及存在问题分析
(一)企业人力资源规划现状分析
目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。
(二)企业人力资源规划存在的问题
1.对人力资源规划的认识不全面。目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划,大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情,于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。
2.公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。
三、人力资源规划影响因素分析
(一)企业的发展阶段
战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。
(二)企业的外部环境
在制定战略性人力资源规划的过程中,企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时,需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
四、企业人力资源规划方案设计
(一)企业人力资源规划步骤
1.明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。
2.确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。
3.对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。
(二)企业人力资源规划方案内容
1.人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。
2.确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。
3.确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。
4.规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。如为长期过剩则进行辞退、终止合同、人员调出规划，如为短期过剩则进行短期培训、缩短工作时间规划；如为长期需求则进行对外招聘、内部调入、培训、晋升规划，如为短期需求则进行加班、培训、暂调、工作再设计规划。当上述方案计划不能满足企业人力资源需求时，就需制订招聘计划。
(三)企业人力资源规划方案实施研究
在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标相比；(3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比；(4)实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；(5)方案执行的结果与期望的产出相比；(6)方案执行的成本与预算相比；(7)方案的投入产出比。
参考文献：
[1](美)加里·德斯勒.人力资源管理：第6版[M].北京:中国人民大学出版社,1999.
记得IBM的创建人汤姆斯丁•沃特森说过：“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM。”当时我还不明白其中的深刻含义。直到学习了《人力资源管理》课程，我才深刻认识到，随着社会和经济的发展，人力资源是企业发展最宝贵的资源，在企业经验管理中的作用越来越重要，企业能不能创造效益，企业的成功与否，很大因素都决定于人。人力资源是企业的第一资源，只有拥有了人才优势，才能具有竞争优势。
“人无远虑必有近忧”，对现代企业来讲，远虑就是谋其更强远的发展，进行不断超越，这就需要不断地进行人才储备，对人才进行战略规划，以使企业能永久地保持充沛的动力源。纵观大部分企业，企业岗位往往是因岗设人，与现今企业管理的旨意相违背，为此，企业有必要在战略层、经营计划层进行总体人力资源规划，以优化配置。我们知道，企业总体规划和业务规划把握着企业发展的命脉，总体规划是以战略目标为依据，制定战略计划内的政策、实施步骤等等，并以此进行总体安排。业务规划是总体规划的实施步骤分解，并以总体规划为中心实下达方案，包括人员职位升降、员工培训、激励方案、薪酬评估等。在企业总体规划层次上，主要涉及企业外部因素，即预测未来企业的人才需求，对远期企业内部人力资源数量进行调整规划。在业务规划层次上，主要涉及内部职位及人事调动，根据内部人力资源供需量进行合理的方针政策支持，并制定具体的方案措施，同时进一步对具体事务进行规划，使内部人力资源的业务流程更具方向性与流畅性。
我认为：做好人力资源管理规划，促进企业发展必须从以下程序来进行。首先，进行人才信息资料的收集、整理。企业外部的市场信息和企业内部的人才信息与资源信息是企业信息的重中之重，人才信息是决定企业人力资源管理，并最终促进企业发展的根本，因此，做好资料的信息处理，对资料进行分门别类，对人力资源管理规划来说就是有了一个便利的工具，能有效为后面的各项工作开展做到省时、省力的目的。其次，对企业内外部进行未来人力资源的需求预测。现实能力和潜在能力是每个人都具有的，现实能力是通过学习、工作经验的积累而形成，而潜在能力则是未来可以从事某项工作的能力。因此，在掌握资料的信息处理后，对企业人力进行归档，对人员进行未来分析预测，并考虑人才的潜在能力，并可作为依据进行岗位的适宜配置，也就是企业需要什么人、需要什么人在岗位上能发挥其最大作用，以针对职能对现实能力进行调控，也就是所谓的“专业对口”。为此，在进行配置后，以激励机制进行调节，以薪酬体系进行掌控，未来的人力资源就一定会持续长久。然后，对企业的人力资源进行供需比较。人力资源部门通过对内部人才的信息处理，实行人尽其才，才尽其用，并预测出未来企业需要的实际人力。其后，针对企业现在的人力资源和未来预测的人力资源进行比较，并从中分析出未来企业需求人力的实际净需求量，从而达到企业人才资源的持续增长。再次，人力资源的具体实施方案。完成以上步骤后，人力资源部门需要制定出人力资源具体方案，这是一个细微的工作，但其作用巨大，根据供需数据，对企业内部和未来的各项资源管理要素进行合理的规定，并要求有关部门依据实施计划进行下达执行。最后，进行资源的评估和分析。这是人力资源规划的最后一步，通过组织人力资源部门所参考的因素，对各个业务进行综合的效益评估，并在实施过程中进行监督与评价，查找人力资源计划中的弊端，并加以优化，以确保整体目标的实现。
人力资源管理在管理领域的扩大和在管理环节的提前等表现，使人力资源管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用。人力资源管理在实际运作中需要不断创新，其核心是在企业管理中如何最大限度地调动员工的积极性。我相信如果企业能根据自身情况，建立行之有效的的人力资源管理措施，一定能够使企业得到长足发展。
