时间：2022-08-26 06:47:58
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杨 光：乐百氏重庆办事处经理兼市场部经理
王军庆：职业销售运营经理
话题一：外包销售业务的实际操作可行性有多少？
彭志刚（以下简称彭）
我是第一个被江苏波导销售分公司刘总告知关于这篇文章的事情，他们希望我们能参照文章中的表格来进行业务操作。在我看了这篇文章后有很多疑问，于是我就以下几个问题来向作者请教：
1、外包促销员的范围是哪些市场？
2、双方利益如何分配？
3、项目操作过程中要用哪些工具来实现？
王军庆（以下简称王）
当时接到彭先生的电话时，正是我情绪悲观的时候，主要也是因为这项业务的操作，过程中遭遇了很多的阻力，在重庆执行可以说很不流畅，最大的阻力就是双方的认可和信任。而信任和认可的方无论你采取任何方式，都需要一段很长的时间来体验。虽然这项业务操作已经有了具体的方式和工具，但是重庆很多经销商和厂家销售机构还是要对这项业务操作需要一个逐渐接受和全面的认识的过程。这与西部区域的商业环境规范有很大的关联，重庆乃至西南片区的商业环境都有待加强。
对于外包促销员的范围，我最初所确定的范围是市区，也就是一级市场的大卖场促销员，因为在二三级市场专职促销员很少，促销员管理和促销人员归属也很随意，有些商家自身配的，也有厂家聘用的。当然从利益角度来考虑他们都应该是归属省级销售商的，因为谁给他们发放工资，他们就应该归属于谁来管理。当时之所以限制在重庆市区市场，我也考虑过自身操作此项业务的深度很难达到周遍郊县。
双方的利益分配，我是采取这个计算公式来做的：
服务方利益所得＝考核指标加权实际分数总和×区域月度零售实际总额×利益扣点
不过我必须要提出操作这个公式需要双方具备以下几个前提条件，否则操作难度很高：
1、双方有相当的认可和信任。
2、操作方必须对所操作市场有充分的理解和把握。
3、双方最初都需要很大的成本投入，包含资金和管理成本。
对于项目操作过程中的需要的工具，因为过程中监控有十项可以量化的指标，每项指标操作指标所需要的工具至少有三个表格，总共有三十多个表格。我们都知道，在销售系统中最简单也最有效的工具是可以量化并且客观的数据填写在相应的表格里，这是销售管理细化所注重的。
彭志刚：
对我们与江苏波导关于这方面的合作，可能要归结于以下几个方面的因素：
1、江苏南京地方政府劳动部门正在强抓用人单位与劳动者的劳动合同关系的签定状况，违者惩罚相当的严重。
2、汇特广告与江苏波导有3年多的广告业务合作，双方有一定的信任和认可。
3、我以前是TCL电器的经营部经理，现在正式考取了劳动人事任职的资格证书。
如果我们双方协调好要操作此项业务，那么我们外包的促销员区域范围会在江苏所有市场。起初我们的业务也只是限制在人事外包，没有涉及具体的销售活动，更不要说对零售业绩负责。因为销售环节是繁杂的，利益也是最难评估的，当然对我们的操作也有很高的要求。客户是在看了这篇文章后主动提出希望我们双方能在手机促销员全方面合作，现在我们双方正着手商谈具体事宜，同时我们也正在单独注册一个人事服务公司。不过我个人比较倾向于简单的劳动人事外包，可以考虑把某些内容做为增值服务提供给客户，但也仅限在方案的提供上，具体操作过程太复杂要求也太高，当然风险也很大。
王军庆：
可喜的是前两天在重庆卫视的新闻中看到重庆政府劳动部门也开始抓用人单位与劳动者的劳动合同签署履行状况，只是没有提出具体的管理和惩罚条款。这也是国家政府劳动部门对日益众多劳动纠纷提前打的一支预防针，相信重庆政府劳动部也会推出劳动人事规范管理条款。这对目前销售系统的大多公司用人不规范，没有与劳动者履行签定劳动合同的事实是很大的挑战，相信在重庆的销售商业环境里也会刮起象江苏南京的整顿热潮。
杨 光：
对于电子消费品行业的操作模式我可能不熟悉，但相对我们快速消费品行业来说，相应的促销员岗位只有在KA里偶尔会有临时的，这要根据销售阶段的具体促销活动来安排，日常很少有固定的促销员。对我们来说，充当市场一线销售职能的更多是终端业代。目前对终端业代的管理，的确我们以前对他们的管理是比较随意和粗放，以前是由区域的渠道业代来管理，现实是渠道业代只是对他们偶尔指导，很少管理到位，更多的时间放在自己繁重的货款上。现在乐百氏进行了调整，我们刚刚设置了终端主管，公司也把渠道业代和终端业代单独列出来，进行平行管理。当然目前刚开始管理，难免有很多漏洞，更没有王经理文章中所列举的那样详细和到位。但是我们目前还是很难接受这样的操作方式，主要是第一次接触，感觉很新颖，要有一个接受过程。
如果要我们说出心中的疑惑，可能会在双方利益的分配和渠道客户成员的稳定性方面。利益主要是我们以前很少有这方面的成本评估，没有一个明确的观念；渠道成员我们主要担心把占销售总额近80%的终端成员交给第三方来管理，虽然在管理规范和执行到位方面可能会有很大改善，但是在渠道成员的稳定性方面我们要承担很大的风险和潜在损失。
话题二：怎样的销售运营才能保证销售利润？
杨光：
对于销售运营和销售利润，我也是第一次接触到。因为我感觉这是高级销售经理考虑的问题，至少目前在我们办事处对我的考核没有这个指标，还是以销售业绩为重。作为我们办事处而言，关注的只是市场销售具体事务，可能对分公司有这个指标，但关联系数也很少。
我们的每月工资都是总部核发直接打到个人卡上的，当然也是与月度销售业绩有关联，这可能就是销售利润吧。乐百氏自从被达能收购后，的确对销售机构的考核的不再是唯一的市场分额和销售业绩，更关注单品SKU利润大的销量。
不过销售运营的好坏的确与销售业绩有很大的关联，销售运营关联很多范围，比如用人，促销活动的策划和执行，陈列等等。
王军庆：
作为一个销售机构来说，他存在的价值和生存根本就是销售利润，如果要评价销售机构运营状况，首先要关注的就是销售利润指标。但是现在我们很多销售机构在利润方面唯一有概念的也就是产品差价，但也只是关注和了解，停留在知道的层面，远没有执行并被约束的管理。
彭志刚：
我以前在TCL经营部时，也是没有销售利润的任务，只有销售任务和市场占有率。但是我们的工资是与完成销售任务挂靠的，经营部所有工资是在完成任务的基础上乘以扣点来发放的。但是现在在广告公司，有了销售利润的指标，因为同样做了一个项目，如果你的开支很大，同样的项目组的所得也很少。
王军庆：
对销售机构或者经销商用销售利润评估将是销售管理范畴内很大的转变，这不是与现有销售任务和市场占有率的考核指标相违背，而是对现有的诸多销售考核指标要求的更有效益些，而且销售利润不是一个单一的指标，他会关联到销售运营成本和销售总量，可以说他是对众多销售考核指标的全局有力的商业评估和监控。
话题三：销售分节管理是否势在必行？
王军庆：
其实促销管理外包只是销售分节管理的一个环节，相信随着社会分工的专业化和商业环境规范，销售分节管理将是趋势。这也是符合销售机构追求利润的根本原则，因为无论是厂家销售机构还是经销商，日常做的很多工作都是执行，对产品品牌的贡献很少，所以还不如彻底把经销商对产品品牌和厂家的维护抛弃掉，只是单独要求落实到销售利润多与少。
目前大多经销商和厂家销售机构非常愿意把产品销售所有事务自己做，主要也是限于自己对行业产品市场的熟悉和认识，但随着竞争加剧，行业利润大幅度下滑，很多销售机构和经销商目前处境很尴尬，寻找新的出路是是很多经销商目前都在考虑的问题。
彭志刚：
据我的了解，销售分节管理已经有销售公司在实践，但大多在沿海地区，比如上海的LG电子和广州的一些经销商。LG把区域产品的销售委托一个经销商在经营，虽然目前局面有些紧张，但双方还在调整合作的内容；而广州的经销商更是把某些区域的分销给专业的销售公司来运营，也就是在销售系统里：批发、零售、分销、信息、人事和终端形象的环节已经在开始进行分节外包给专业的公司做。不过在我们大多内陆，可能最熟悉的外包环节只是把终端形象委托给广告公司的服务。
杨光：
首先，要明确计划运营管理的职责和作用是什么。目前很多中小房地产企业可谓五花八门，我定义为三类：
一类企业认为是一个统计职能，一般小型房地产企业比较多，通过定期（一般通过年度、季度、月度经营会发出指令）将所属下级项目公司/区域公司的经营指标发出，由计划运营部门牵头梳理出经营计划，然后被动的跟踪和统计，最后进行考核和向上级进行汇报，这样的计划运营管理我认为就是初级的计划运营管理，因为这只是一个事后统计职能，属于事后控制，并没有对项目公司/区域公司的管理起到多大作用，对于集团来说，仅仅是了解了事项的发生；
一类企业认为是一个综合协调部门，一般中性房地产企业比较多，除了初级的计划运营管理所辖内容外，进一步优化了计划运营管理，如增加了统计集团各个职能板块的计划统计工作（部门专项计划），因为项目公司/区域公司计划完成与否与集团各个职能板块的配合和支持是分不开的，无论大集团小项目的企业或者小集团项目的企业我认为都是如此；会议系统的管理，通过牵头组织定期或者不定期的运营协调会，针对计划管理中出现的问题进行解决，并形成会议决策。初步有了事前控制（这要求计划运营负责人具备相当的专业背景），通过经验对要发生的计划节点完成风险进行风险提示，使计划节点相关部门提前警惕和重视，这样的计划运营管理我认为就是中级的计划运营管理，对于项目公司/区域公司的正常运营管理起到了主导作用。
最后一类企业认为是投后管理部门，目前中小型房地产企业不多，多为基金/信托/不动产管理公司所使用，部分标杆房地产公司也有所采用。即通过事先风险控制引导项目正常化运转，具体来说：通过在项目拿地前就介入管理，通过与投资、财务部门计算好的投资收益分析表模型进行动态监控，根据公司财务所设定的一些动态财务指标（如IRR等），监控在项目运转过程中所发生的问题，并通过财务指标形式反映出来，当然项目的投资收益分析表内容并非只有计划板块的内容，还有成本、财务、销售、融资等一系列经验数据或者已经发生的数据。一般计划运营部门会针对计划进行分析，除了中级的计划运营管理，还需要不断的收集最新的其他版块数据，一旦财务指标出现异常，则需要牵头组织召开运营专题会，分析问题的原因，并提出解决问题的办法和对策。这样就使得运营提供的数据更加理性，即直接与项目的收益相挂钩，不在是凌乱的数据（例如：工期拖后1个月对项目的收益影响，初、中级管理均未体现出来），这样的计划运营管理我认为就是高级的计划运营管理，对于集团、区域公司、项目公司的运营管理起到主导作用。当然这需要计划运营负责人具备非常高的业务水平，同时也需要这个部门在企业中的地位不能太低。
有了这三中分类，我简单的分析研究了中小型房地产企业目前在运营管理过程中所发生的常见问题：
1、计划编排的不合理
这里暂且不说一些标杆房企由于产品已经定型，因为计划模板都已经很成熟（例如某巨型商业集团，只要输入摘牌、开工、开业等时间节点，其余时间全部自动生成），我要说的是一些中小企业编排的计划：除了逻辑、节点完成标准不明确等一般性错误外，还要注意需要参考现金流计划，尽管有了投资分析模型，但由于很多中小房企仅是用于拿地前阶段使用，且投资收益模型往往时间板块很粗（一般为半年、或者季度），这就需要我们计划运营负责人对于投资收益模型仔细分析研究，并详细了解该项目的融资及财务情况，什么阶段计划时间可以充裕，什么阶段计划时间坚决不允许滞后，进而做出一个合理的计划，也就是说，不能在编排计划时只考虑工程、设计等所需要的时间（不是说不考虑而是在此基础上还要考虑其他因素）。
2、计划的随意性调整
一些中小房地产企业尽管引进了标杆单位的一些模板或者管理模式，但计划的重要性依旧没有得到重视，很多管理人员也考虑不清楚，只是被动的依据项目外界、内部情况发生了变化，计划就跟着随意调整，丝毫没有目的，这样的后果就是，计划从项目开始启动到完成调整的计划不知道多少版本，到最后对项目经验教训分析无从下手，究竟调整是否必要，或者计划节点责任方是否有没有方法解决，确保计划按时完成？当然由于中小企业的特殊性，可能决策层由于得到的信息不充分或者出现偏差，随意调整计划的可能性也是比较大的。
3、计划考核的严肃性不够
很多中小型房地产企业的绩效考核模式不科学，造成无法发挥计划运营部门的作用，例如：A公司的绩效考核模式：计划板块集团计划总节点分值只要少于85分，集团所有职能部门及项目公司考核系数就为零，这其中也包括计划运营部门的绩效考核，但计划运营部门在该公司的地位又是同集团其他部门属于平级关系，无法对集团其他部门的专项计划完成进行预警或考核，这就造成了计划运营部门只是被动的统计分值，命运当然也就不再由自己掌握了；
当然由于 每个中小房企所遇到的问题或者所处的阶段也不一样，可能 还有其他的问题，在此不一一列举，那么如何做好中小房企的计划运营管理呢，我个人观点如下，说的有不足之处敬请指正。
中小型房企由于资金普遍不足，这就需要更加在修炼内功方面加大力度。如何“修炼内功”，不同管理者有不同想法，在这里我仅对计划运营工作作出描述：
1）根据不同房企的目标导向，计划运营部门的权责力要明确，既要明确部门究竟专职做什么，我建议采用上面所提到的高级计划运营管理模式，管理起点要高。相应的招聘人才就要下大力度，除了计划板块主要懂工程外，招采、前期报建、财务等也要有所涉及，这样在进行计划运营管理时，就可以从项目的全方位开发进行思考，编排计划也会更加合理。
2）计划运营部门制度要完善，制度的落实要加大力度。中小房企普遍制度不完善，这就要求该部门要多研究公司的内部管理情况，结合项目目前的问题，编排出适合自己公司的制度，一般制度编排有：计划编制管理，计划考核处罚管理，运营会议管理等等制度。有了制度就要严格执行，对于不按照制度执行的单位及个人，计划运营部门有权利做出处罚，同时编排计划要严谨，责任单位及责任人要说明，并明确节点完成标准，有计划运营部门收集和确认。
3）过程管理要及时，主动。结合房企本身的情况，进行日常计划收集、预警、报警及考核管理，有必要则可上计划管理系统，计划运营管理部门要主要同总部或区域公司/项目公司专职计划管理人员沟通，及时准确掌握项目计划完成动态，及时提供预警和风险提示，有必要的要召集相关部门召开运营协调会。同时为确保计划运营工作的有效性，要结合信息流程部门优化相关流程，确保时间不因为流程不合理造成时间损失。
平台运营总监工作职责11、根据公司发展战略创建职教平台运营机制，提升客户粘性、用户活跃度、产品使用率。
2、策划各类型平台运营活动，协同各业务部门完成活动的组织与实施，助推客户与公司不断开展更加深入的业务合作，助力达成公司业务目标。
3、通过多种用户运营手段，激发用户兴趣，不断促进用户活跃度，实现更多用户激活及用户留存。
4、策划各类型用户运营活动，组织各部门协同进行项目实施。
建立并不断扩大用户社区。助力公司实现用户战略。
5、打造运营团队，负责运营团队的人员培训、培养、考核、激励。
平台运营总监工作职责21、负责政务平台整体运营，制定运营策略、方案并组织执行;
2、推动各项业务发展，提升营运效益，确保运营目标的实现，对KPI指标负责;
3、分析平台各类数据，提出改进方案，带领团队进行平台的维护及升级;
4、制订、完善、贯彻实施公司平台运营管理制度、流程;
5、通过线上线下运营提升网站平台价值和粘性，提高服务会员、企业活跃度，提高申请、交易量，促进平台各项销售业绩提升;
6、用户体验、业务流程等的分析和改进并参与公司平台的品牌、产品、市场的规划，实现公司既定目标;
7、规划平台的风格、架构、功能、，负责团队建设、团队培训和日常工作开展等。
平台运营总监工作职责31、根据公司下达的年度整体战略目标，制定网络货运平台相关的战略实施计划，并落实实施;
2、负责网络货运平台相关业务的市场调研、客户开发工作，与同行开展竞争，找寻并确认企业竞争优势;
3、负责为网络货运平台的客户提供系统培训;
4、负责业务开展过程中与交通运输、税务、保险等单位沟通协调;
5、负责竞品调研，对公司竞品在产品层面进行分析和对比，为本公司产品更新和功能调整制定方案。
平台运营总监工作职责41.负责设计、构建云平台运营业务，统筹线上线下运营;
2.负责组建、管理云平台运营团队，建立成长、激励和考核体系;
3.负责云平台运营制度建设和机制设计;
4.负责云平台运营分析，评价运营效果并不断提出改进运营策略;
5.负责与运营相关的渠道和媒体，促进云平台推广;
6.负责公司领导交办的其它工作。
平台运营总监工作职责51.参与公司经营管理与决策，收集信息提供决策支持;
2.参与制定公司经营发展战略，负责平台战略规划的制定，并监督实施和改进;
3.负责平台整体运营规划和策略的制定与执行，对运营结果负责;
4.负责平台的内容运营、渠道运营、活动运营、用户运营、日常运维管理等工作的策划和实施管理，以拉新、留存、转化、盘活为目标，全面推进平台的商业化运营;
5.建立和完善下属部门，领导制定部门工作计划和预算，并组织实施;
6.组织市场调查，深入分析用户行为、需求，了解竞争对手动向，进行运营方案的改造;
7.参与公司发展业务指标的制定，开发潜力用户并建立长期战略合作关系，并对最终业务指标负责;
8.负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培训、考核意见。
平台运营总监工作职责6(1)创建合理高效运营团队
(2)负责公司互联网平台的网络运营整体规划与推广，明确定位目标;
(3)负责公司网络商城的指导加盟合作商日常工作;
(4)制定公司运营活动策划，推广公司品牌，突出品牌形象;
(5)监控和分析行业动态并针对性的进行市场分析及制定相应策略;
(6)建立运营风险预警机制，实施运营的风险和危机管理，及时发现问题，组织相关部门研究解决并备案。
(7)独立完成运营部门各职能体系搭建，业务流程梳理，能从运营角度对产品技术部门提出需求;
(8)须具备较强的创新、执行能力，能够在诸多限制条件下进行业务创新;
(9)有很好的沟通协作能力,善于合作协调沟通，思维敏捷;
(10)具有强烈的责任心和上进心，具备良好的团队合作精神，积极主动，能承受较大的工作压力。
平台运营总监工作职责71、负责互联网需求分析，对产品规划给到决策性建议，并完成产品运营规划，通过产品，运营手段，提升平台流量转化、用户增长和留存;熟练运用微信公众号、微博、抖音、事件营销、口碑营销、软文/新闻稿等新媒体进行产品推广，提高用户量和关注度;
2、负责互联网及新媒体维护、更新与完善;平台年度、季度、月度运营计划并执行;制定和组织推广及营销活动;
3、负责客户的开发，拟定活动计划方案，制定线上营销推广战略，以及具体实施策划方案;
4、负责企业品牌创意及品牌策划工作，并形成策划方案
5、提高到达客户的关注度、转化率及用户黏性，持续改善平台服务;
我们的最终发现如下：
客户。公司33%的客户是不赢利的，区域之间存在差异，具体比例从29%到42%不等。
订购项。公司35%的订购项是不赢利的。区域之间存在差异，具体比例从23%到50%不等。
供应商。供应商群集的产品线中，包括几个主要的供应商产品线在内，40%是不赢利的，另外的38%利润微薄。
销售渠道。与其他渠道相比（路区销售为36%，大客户销售为30%），电话销售的毛利率增幅较高（41%），即使考虑其他因素时亦是如此。不过，令人吃惊的是，区域间电话销售就业人员占比不尽相同，3%-32%不等。
产品。出乎意料的是，高周转率产品的毛利率（36%）要高于低周转率产品的毛利率（34%），并且，这两类产品的毛利率均高于无库存特制订单的毛利率（29%）。这些差异对公司的净利润有着巨大和深远的影响。
最终我们发现，公司存在30%以上的总体利润提升空间。只需针对当前业务组合作出小小变革即可获取这些潜在收益，这种变革可快速执行并且无须任何资本投入。这一点与我此后在钢铁业、零售业、电信业等众多行业中的发现如出一辙。
仅完成指标还远远不够
为什么这种现象屡见不鲜？大部分公司都关注利润，但鲜有公司建立起一套流程，在日常运营中系统地管理利润率（顺便提一句，我指的是创造实际的利润增长，而不是操纵数字创造收益虚增的假象）。
执行团队制定一套利润管理方案，各部门负责人作为方案的重要组成部分参与执行，并密切跟进。然而，即便每一位经理人都能完成指标，公司的利润率仍然要低于预期。为什么会这样？这是因为大多数公司未指定专人管理这些组成要素之间的相互关系，以提升利润率，促进公司充分实现赢利潜能。
我记得几年前曾参加过一次月度运营审查会议。公司总裁坐在一张宽大的红木桌旁，环视每一位副总裁，每一个人都回复：“我完成了这个月的指标。”最后，他叹了口气，说：“很好！看来我是这里唯一一个没能完成指标的人了！”
这是怎么回事？我们先来看看公司这个月发生的一些具体情况吧。销售部副总裁业绩斐然，完成了本月指标。不过，本月新增销售额来自于那些频频订购小额产品的新客户，这些订单的毛利不足以弥补分销成本，还有一些客户订购的产品因本地断货而不得不从其他地区调运过来。其实，如果事先准备充分，或事先制定一套产品替换方案，客户会乐于用类似的库存产品替换订单产品的。
针对这种情况，有两点非常重要。首先，销售部副总裁和运营部副总裁都完成了预算指标，销售部副总裁的确增加了收益，运营部副总裁也的确完成了指标，因为她的预算以平均成本为基准。然而假定平均成本的低效率是整个运营体系中一个不可避免的组成部分，记住一点，他们虽然完成了当月指标，但却错失了提升利润的机会。其次，这些客户和订单本可通过一些简单易行的小小变通即可获取更高的利润，令客户和公司皆大欢喜。这些小的变通需要的只是认真思考和管理，并不需要多少资本投入。
解决方案
在另外一个迥然不同的行业——电信业中，同样的问题亦在上演。贝比贝尔公司一位非常敏锐的规划经理完成了一项出色的分析报告。他研究客户的利润率后发现，众多商家竞相追逐的大客户要么具有很强的赢利性，要么几乎无利可图。
那些几乎无利可图的客户要么是早期技术的采用者，要么是“抱怨者”，均需要大量的客户服务支持。业内一致公认，早期技术采用者对公司的市场开发而言至关重要，公司考虑在这类客户身上大做文章，而“抱怨者”不过是公司利润增长的“绊脚石”。
这位规划经理并未草率地将这些“抱怨者”拒之门外，相反，他找到了一个更好的做法：他决定“改造”这类客户，令其有利可图。为此，公司专门设计了一些简单的指导手册，里面汇编了客户频频问及的问题，并提供自助服务热线，为“抱怨者”提供支持（其实，很多“抱怨者”对说明性指导的需求还是比较正当的），借此令他们由无利可图的“差”客户转变为有利可图的“好”客户。
不过，假若未开展这项直观分析，这家电信公司肯定会不加区别地把销售额增长的重点放在大客户身上。在这种情况下，虽然销售额增长的任务和平均成本目标完成了，但是主要的利润增长机会仍未能被挖掘出来。其实，和以前一样，这些客户不见得就是无利可图的“差”客户，他们只不过是“未加管理”罢了。
几年前，“水平管理模式”曾风行一时。对于协调横跨多个职能部门的业务流程（制造产品、销售产品、获得收入）而言，这是一个十分有用的做法。“水平管理模式”讲了那么多的流程，然而，其中的利润率管理流程却往往被人忽视，未获发现与管理。
利润率管理
怎么才能在公司中有效地管理利润率？有3个关键要素：
1、利润地图。如何既能分析客户、产品和订单的利润率，又不用花上几年时间建立一个基于业务活动的成本系统（这是一个非常复杂的程序，旨在令公司所有成本与业务活动相符）？分析工作需达到多高的精准度？如何发现公司哪块业务深陷于赤字海洋中，哪块业务是高耸于海面之上的利润岛？
2利润杠杆。在客户、产品和运营管理工作中，重要的利润杠杆是什么？如何将“差”客户转变为“好”客户？
3、利润率管理流程。如何对利润增长机会进行优先排序？哪些做法最有成效？如果同事已经完成指标了，我如何让他们配合我，共同提升利润？谁应发挥带头作用？
有了上述三大基石，你可使公司的利润率最大化，充分发挥公司潜能。
责编/葛沐溪 E-mail/
获利的秘诀
1.几乎每一家公司，无论从哪一个角度衡量，30%-40%的业务绝无利润可言。
【中图分类号】F275
随着近年来网络技术的不断发展，移动设备普及率的不断上升，大数据分析工具与互联网营销的深度融合，广告主对数字媒体尤其是移动媒体高度重视，互联网广告特别是移动广告行业迅速发展。根据eMarketer数据，全球移动广告市场规模近年来一直以50%以上的速度增长，2015年已达687亿美元，到2018年将达到1 666亿美元，占到数字营销的70%。eMarketer统计2014年中国移动广告市场规模约500亿元，随着品牌广告主预算向移动端的加速转移，2018年移动广告市场将达到约2 500亿元，4年复合年均增长率为149%。巨大的市场规模和增长预期吸引投资者纷纷进入，成为资本市场的热点。据统计，目前数字营销领域的新三板挂牌公司已达108家，形成巨大产业集群，2016半年报显示新三板数字营销板块的企业整体收入和净利润分别为105.36亿元和7.84亿元，同比分别增长119%和192%；整体经营活动现金净流出1.21亿元，同比下降220%。在光鲜的数据背后显示出一些隐忧，虽然行业收入和利润快速增长，但是应收账款增长过快、周转天数过长、坏账频发、现金流管控有待加强的问题依然存在，隐藏的经营风险还是很大的。本文以本行业应收账款为切入点，对其存在的问题、影响、产生的原因、如何破解加以分析。
一、存在的问题及影响
（一）流动资金占用增加，周转速度降低
应收账款的增加是企业从采购、生产、完工入库到销售回款前最末端占用的资金，以互联网广告企业为例，是发生流量成本、支付设备费用、人工费用等到从广告主回款前占用的资金。其增加造成周转速度降低，资金占用增加，轻则造成企业经营效率和获利能力降低，重则造成过高使用财务杠杆，偿债能力下降，有可能使资金链断裂，危及企业生存。
（二）增加经营成本和现金净流出
赊销虽然使企业产生了较多的收入，增加了利润，但没使企业现金流入增加，因扩大业务规模增加了资金成本、经营成本、费用；因赊销增加的收入和利润，要缴纳各项相关的流转税费和企业所得税；应收账款的催讨、回收耗费人力物力，增加了回收成本，增加了现金流出。
（三）增加坏账风险
企业应收账款的快速增长，在很多情况下产生于对客户信用评估、风险控制的松懈，带来的后果是部分客户偿债能力弱，部分客户未能信守合同、恶意拒付，造成了账款逾期和增加了坏账风险。虽然从当期来看增加了收入和利润，在将来势必造成坏账准备计提和核销坏账的增加。
二、产生的原因
（一）行业预期高速增长
当前，互联网广告主出海浪潮高涨，发展中国家正处于移动互联网爆发前期，中国移动应用下载量和收入位居全球前列，中国的移动互联网处于技术和理念的高地，存在抢占先机的“地缘性套利”机会，产生大量海外营销推广的需求；品牌广告主预算向移动端加速转移的趋势下，服务于品牌广告主的移动营销服务业务有望持续增长。该行业在预期高速增长的背景下，吸引投资者纷纷加入，产业快速膨胀。随之而来，行业内的部分广告平台经营理念停留于市场竞争的初级阶段，强调扩大市场规模，打败竞争对手；存在重用户数量、收入、利润，轻收款的现象；重视签单、推广，疏于收款。
（二）管理基础薄弱
因为行业发展过快，员工年龄结构非常年轻，业务人员缺乏财务、法律知识的培训，表现为管理基础薄弱，内控制度不全、执行不力，工作流程较乱，经营失误频发。
（三）市场环境影响
当前国内移动互联网市场竞争过度，许多国内移动互联网公司跳出中国市场，进军俄罗斯、东南亚、拉美市场。在数字营销领域，互联网广告平台数量众多，对于广告主和流量的争夺日趋强烈。一方面表现为服务雷同、产品技术优势不明显，难以形成行业壁垒；另一方面对流量的控制能力弱，与大型媒体合作中处于弱势，因此产业链中对广告主提供让利、延长账期等优惠，对媒体采用预付保证金、缩短账期等方式以增加营业收入、提升市场地位、打败竞争对手。互联网广告平台对接媒体和广告主，与媒体的结算账期有周付、半月付、月付，与广告主的结算账期一般要在业务发生后2个月，平均c广告主的账期要长于与媒体的账期1～2倍。
（四）投融资环境影响
2016年，国家将大众创业、万众创新作为新常态下经济增长的“双引擎”之一，并提出“互联网+”行动计划，推动移动互联网+、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融迅速发展，引导互联网企业拓展国际市场，与以BAT等为代表的众多中国互联网公司在资本市场上的良好表现为印证，资本市场对中国互联网公司尤其是移动数字营销公司以较高评价和估值。这类公司或多或少都能通过定向增发、引进投资人获得权益资本投资，在最近2年内没有无力支付债务、资金链断裂之虞，对应收账款不正常的问题不敏感、不重视。但是如果这些企业不把资本市场热捧、投资作为加强内功、提升竞争能力的有力武器，在产品研发、提升服务水平、解决客户痛点上下功夫，在与同行业竞争中胜出，赢得更多优质广告主，强化应收账款管理，提升内生现金能力，做到在营收增长的同时应收账款不增最好是下降，实现经营现金的净流入，否则的话未来前景堪忧。
三、如何破解
（一）转变观念
对于一个健康成长的公司来说，经营活动现金流量应是正数，如果公司经营活动现金净流量是负数，业务收入不抵业务支出，业务支出靠投资款支撑，从长期来看是难以为继的；同样，对于正常经营公司来说，经营性现金流和净利润变化趋势应大致相同，如果两者差异很大或者产生背离，说明相当多的收入未能及时回款，利润的质量不高，存在较大资金缺口，财务风险是很大的。要转变重市场规模、收入、利润，轻收款的经营理念，沉下心思，一心一意做好产品研发、客户服务、运营管理，从接触客户、了解客户、服务客户、账款回收的每个环节做细做实，严格手续流程、提高服务水平，保持业务链、资金链的健康运转。
（二）落实主体责任
有一种观点认为应收账款管理应该由财务部门负责，笔者认为是错误的，商务部门人员才是应收账款管理的主体。商务部门接洽客户，进行客户信用了解、评估、签订合同，自然收款的主体是商务部门，这样明确不但是为分清责任，也为防止客户信息的扩散、泄露，保持公司的商业秘密。互联网广告行业一般是由商务部门负责接洽客户、签订合同；然后由运营部门负责推广、接受客户服务质量反馈、响应客户需求，在次月的规定时间与客户进行数据核对；财务部门向客户开具发票、收款、进行账务处理；清欠小组负责账期超过6个月的客户欠款催收，质控部门开展客户数据差异调查和相关的反作弊工作，法务部门审核客户合同、协助长期欠款的清欠工作。从分工来看催收账款应由商务部门负责，运营、财务、法务、质控等部门支持和配合，共同完成收款工作。
（三）完善手续流程
不管是新接入客户还老客户，不管客户规模大小，都要严格遵守先签合同、后接入推广的原则，杜绝无合同推广，也不能以订单代替合同。订单是对合同推广产品项目、时间、地域、单价、总价的补充说明，缺乏完整的权利、义务、违约责任的表述，产生纠纷无法追责和保护本公司利益，可以作为合同附件但不能代替合同。合同必须要经过法务、财务审核，保持权利、义务的平衡，对恶意逃避对方责任、限制我方权利的条款坚决拒绝和据理力争。与客户核对数据、反馈质量问题要保持记录，尽可能通过公司邮箱进行沟通。在规定时间提醒客户核对、确认数据。对客户反馈的质量问题要与质量控制部门、研发部门沟通进行核实确认，对客户的无理要求予以拒绝。商务、运营人员离职必须将客户档案、合同、未终结事项制作清单移交清楚，邮箱记录同步移交。
（四）强化客户调查和信用评级
对初次合作的客户，要取得营业执照和相关证件，取得至少包括对方对接人、业务主管（层级越高越好）、财务对接人的联系方式，了解公司的业务、人员、经营情况，这些情况对非公众公司取得有一定难度，要M力而为。新客户初次合作，要采用预付方式，根据信用调查结果确定客户预付比例，初次合作至少要求预付总预算的50%，在连续三个月合作中，客户能够按时核对数据、按合同规定付款，经业务总监批准改预付为后付方式，并对客户进行信用评级，确定信用额度。对于老客户，要加强日常沟通，清楚客户经营情况的变化，尤其是最近客户发生的变更、并购、重组、融资等方面的情况，以便调整信用额度。如果出现客户连续三个月的账款未能支付，必须马上停止业务推广，在客户付完欠款之后再度开启合作，视为新客户采用预付方式结算。
（五）强化事中监控，跟踪责任落实
1.财务部门
互联网广告行业应收账款采用分月对账结算，应收账款除了要反映欠款总额还要反映哪月结欠，财务部门要准确及时地处理账务，提供应收账款明细表，准确提供每一家客户分月的应收、已收、欠款情况。在每月25日左右组织商务部门、运营部门召开应收账款会议，跟踪、检查上月收款计划和客户付款承诺的落实，通报完成情况；重点大额欠款客户、超信用额度欠款客户的预警提示、重点催收和推广暂停的处理；制定下月收款计划。
2.运营部门
账款催收的一个前提就是运营部门与客户核对确认数据，向财务申请给客户开出、寄送发票。运营部门要在次月15日之前将80%的客户数据核对完毕，月底之前要将全部客户数据核对完毕，以确保在次月底前将上月所有客户的发票寄送客户。遇有与客户存在数据差异且客户数据少于本方系统数据，要及时提交质量控制部门、研发部门调查差异，确认是否存在质量问题，渠道商有无流量作弊。如是与渠道部门沟通扣发应付媒体款，对于确实没有归因的数据差异报请领导批准处理。
3.商务部门
平时加紧与客户的跟踪、催收；对于客户联系方式、结算流程、信用、经营情况的变化要及时掌握，并将相关部分与财务等部门共享；收款信息与财务部门沟通以便准确及时进行账务处理；在月度应收账款会议上分析账款催收进度、存在问题，寻求其他部门协助。
（六）多渠道催收账款
如果客户在合同结算期未能付款，就需要根据不同情况采用不同方式处理，其目的在可能的情况下尽量减少损失，收回欠账，降低应收账款占用。
1.债务重组之延长账期。对于客户信用较好且有还款意愿、因资金周转困难暂时没有还款能力的，可与其协商签订书面展期协议，延长3个月，以增加资金成本为代价寻求收回的机会，账款展期后要密切跟踪落实。
2.债务重组之打折收款。在客户发生财务困难无法偿还全部债务的情况下，可按照与客户达成的协议，或按照法院或仲裁机构的裁决做出让步，以打折方式收回欠款。
3.流量抵债。在本行业广告商的网站、应用产生的流量可以作为媒体用于推广，如为本公司需要可以协商作本公司的渠道商，以流量抵偿应收账款。
4.打包出售。即将企业的应收款项打包出售给专业的第三方公司，由第三方公司代为清欠，企业依据一定的比例收回部分欠款。
5.诉讼仲裁。根据与客户的合同约定，对到期不能清偿的账款，提起法律诉讼和申请仲裁，就法律判决和仲裁裁决申请强制执行，虽然耗时费力，还是可以通过法律途径收回款项。
6.核销坏账。对于员工尽了所有努力均不能收回的账期超1年的应收账款，应本着实质重于形式的原则，由申请人申报坏账，提供证明资料，由坏账评审会成员对申请人申报的坏账申请进行评审，全体通过则予以确认。
（七）建立责权利相统一的激励约束机制，明职责、细管控、严考核、硬兑现
1.明确商务部门的主体责任、其他部门的支持配合，狠抓责任落实。对提成基数的计算上，按照与客户签订合同规定的账期严格执行，最长时间不能超过业务发生后3个月，如超过3个月少于6个月，该收款对应商务人员计算提成减半，如果超过6个月，该收款不给对应商务人员计算提成。提高商务部门各账龄段提成比例，同时增加与收款挂钩的工资比例，按月严格考核兑现，真正体现奖优罚劣、多劳多得，同时在年终评选商务明星，对回款工作出色的商务人员进行重奖。
2.对账期超过6个月的客户欠款移交清欠小组催收。对清欠小组收回的账款另行制定比商务部门高的提成比例，调动清欠小组的收款积极性，同时以此形成示范效应，激励商务人员尽量在本部门收款。
3.δ昴诜务客户所增加的应收账款超过本人总收入一定比例的商务人员，由商务部门退回人力资源部，由人资部决定该员工的处理。商务人员转岗和离职必须把所经手未收回客户欠款的客户档案、合同、存在的问题、往来记录移交清楚。
（八）结合员工特点，创新工作方式
互联网广告行业员工非常年轻，这些员工成长在现代化社会的转型时期，生活条件优越，社会思潮多样化，崇尚个性，缺乏必要的经验和技能，职业成熟度比较低，自信、聪明、有活力，对感兴趣的工作会全力以赴。所以在业务运营、销售管理、账款催收过程中，除去严格管理、严格考核外，还要结合员工特点，辅之以开放包容的管理理念，生动活泼的工作氛围，和风细雨的沟通技巧，才能取得更好的效果。
主要参考文献：
个人月份工作计划模板1在_年，工程部将结合前方经营部门需求，继续加强内部管理，细化各岗位的工作量，大力开展节能降耗和成本控制工作，科学制定员工培训、人才培养计划。具体
一、进一步细化管理，制定各岗位工作量
鉴于工程部所辖设施设备比较庞杂，日常工作量较大，为较好的给前方经营部门提供优质的工程保障服务，_年对于各岗位的工作内容和职责，制定详细的工作内容，以具体落实各项工作的责任及考核指标，具体主管岗位。
a、根据_年底对所辖专业设备的评估，核定各系统设备数量，按照设备重要性、区域、时间进行详细划分，制定_年相对应的大修计划;每季度、每年进行工作总结;
b、每季度对所辖专业设备进行运行现状检查，根据设备总数，按照区域和时间，每季度提交检查报告，每年提交评估报告;
c、对所辖专业设备的外部维保单位，根据合同中维保计划，密切进行跟踪、监督、检测、验收工作，对产生的维保资料、纪录每月进行整理归档。根据设备日常运行故障率及外观进行维保质量考核;
d、结合所辖专业设备的实际情况，每半年对专业员工进行一次设备操作及故障处理培训;
e、若遇重大活动，制定有针对性的详细工程设备检查、保障方案;
2、运行值班岗位
a、对于所辖设备、机房、前方能耗场所，制定详细巡视、检查制度，按照时间节点、路线、巡视次数制定表格，每班根据要求执行;
b、每月对当班卫生包干区域的卫生清洁工作;
c、每半年进行一次重大突发事件处理模拟训练，能按照应急预案进行处理，并提交事故处理报告;
3、报修岗位
a、按照工程部iso文件报修流程要求，正确填写报修单、完成各项报修任务。对收费项目，核定收费价格，由业主签字确认;
b、对于有偿服务领取材料须、与报修单、用途保持一致;
c、对于报修任务，完成后必须做好收尾清洁工作;
d、对于报修任务，不得出现客户不满意投诉现象;
e、指派一名主管负责报修管理工作;
4、大修岗位
a、按照大修计划，须在计划时间内完成大修任务;
b、对于大修工作完成后，须由专业主管进行质量评估;
c、在大修过程中，须减少耗材的使用，能维修就维修、能利用旧零配件就利用旧配件;
d、大修完成后，在下次大修日期前，不得出现返修现象;
对于以上各项工作指标及规定，工程部将在日常工作中，加强检查、督促工作，发现违反第一次警告，第二次过失处理，第三次调整岗位。
二、节能降耗工作
近三年来，工程部的节能降耗工作在各级领导的大力支持下，取得了较大的成效，根据工程部对目前管理和设施设备的初步评估，今后的节能降耗工作以加强管理为主，实时跟踪前方经营部门的能耗使用情况，及时调整各能耗设备的运行参数，从管理过程中寻求节能效益。在对各能耗设施设备的节能改造方面，将以小改小革为主，同时密切跟踪市场上的节能技术、设备的发展趋势，结合会展中心实际状况，实施科学、合理的节能改造项目。因此：节能管理措施
a、运行值班员工加强巡视，及时处理能耗设备的“跑、冒、滴、漏”的现象;
b、值班长每天对前方经营部门的能耗使用情况进行监控，实时调整设备运行参数;
c、细化节能指标到每天，由值班长每天总结主要能耗情况，对照往年同期，在外部气温。经营负荷相差不大的情况下，不得出现能耗增加现象;若有，提交分析报告;
2、_年计划实施节能改造项目
a、西馆展厅照明无极灯节能改造项目(一层低区)
b、裙房三楼部分区域空调管路安装电动控制阀分时段供冷节能项目
c、裙房空调系统冷冻泵加装变频器节能项目
d、西馆一层展厅空调出风口改造项目(_年剩余未改的)
e、热交换与热空调冷凝水回收利用节能项目
f、东馆自动扶梯加装变频器节能项目
三、后备人才培养工作
1、根据工程部目前管理队伍的年龄结构现状，并以物业公司外部市场拓展需要为准，_年工程部在员工培训、人才培养工作方面，主要侧重两点综合性工程管理人才培养主要措施为在优秀值班长、主管进行轮岗培养，通过多专业、多岗位轮岗，提高值班长对各专业设施设备的技术水平，增强专业主管对日常运行管理队伍的了解，为工程部今后管理人才储备打下基础。
2、复合型工程技术员工培养
主要措施为各专业优秀员工进行轮岗培养，通过多专业、多岗位轮岗，提高他们对跨专业设施设备的技术处理能力，为今后人力成本控制，解决多专业复杂技术问题、提高部门工作效率储备人才。
个人月份工作计划模板2即将到来的20_年充满希望和挑战，对工程部提出了更高的要求。为积极配合各小区物业管理完成各项指标任务。现结合工程部的实际情况，着力于维修保养各项工作的落实，并在原来部门工作的基础上，不断提高服务质量，为客服中心的收费做到后勤保障工作。特拟定工作计划如下：
一、20_年工程部的工作目标
1、在不断地巡查和维保中确保设备的正常运行。
2、跟进20_年遗留的工程问题，提出有效的措施进行整改。
3、介入一期高层和二期别墅的工程，尤其是加强一期高层隐蔽工程的排查和初验。
4、做好高层接收工作，确保每位员工能独立验收，单独带业主验房，并详细告知房屋结构和隐蔽的水管及电路走向。
5、严格按照年度培训计划进行培训，尤其是新员工入职培训。
6、20_年7月31日完成一期高层的工程验收，钥匙资料接收的工作。
7、完成一期高层设备的承接和确保日常的正常使用及维保。
8、建立设施设备保养计划，严格按照计划执行。
9、做好二次装修的资料审核和巡查工作，确保装修安全施工。
10、做好外包设施设备维保单位的选定和签订合同。
11、所有房屋资料的整理和档案建立。
12、配合营销和各部门的工作完成。
13、跟进一期别墅绿化去年遗漏工程的施工。
14、跟进一期高层周界围墙和监控系统的安装。
15、巡查和跟进一期高层地下停车场的划分和导示牌的安装。
16、做好后续一期高层和一期别墅存在工程缺陷的整改工作。
17、做好业户工程维修的有偿和无常服务，确保工程返修率不得高于2%。
18、跟进一期别墅和一期高层，地下停车厂收费道闸系统的安装和使用。
19、建立设备档案和做好设备资料存档工作。
二、工程部的困难和解决办法
1、经过对附近小区各个项目的走访，发现我公司工程部员工的工资偏低，希望可以得到高层领导的支持，从而提高我工程部员工的生活质量。
2、在20_年所遗留的一期别墅相关资料和钥匙希望能尽快移交给我物业公司，以便于我们的工作能更好的开展。
3、一期别墅内的部分地下车库没有穿线，不能通电，严重影响了业户车库的使用，请集团协调相关部门解决。
4、在巡查中发现会所及练习场没有预留检修口，我部门部分维修没法进行，请相关施工单位给予解决。
5、为了减少一期别墅的安全隐患，希望集团各领导协商，能尽快安装监控系统。
6、目前一期别墅周界围墙采用的是彩钢板和铁艺，彩钢板容易变形影响公司项目的形象。
7、目前一期别墅C2车库是毛地，为了提高项目的品质，我公司建议采用地坪漆铺设。
8、对一期别墅天沟(屋檐槽)，多次维修任存在严重漏水情况，希望得到集团领导的支持，能彻底解决，以免因其漏水对墙体造成损害。
9、一期别墅C2车库没有安装智能刷卡系统，造成我公司对车辆管理困难，希望等到集团领导的支持。
10、一期别墅分户安装的窗扇过大，严重影响业户的使用，望集团各领导协商处理。
11、一期别墅庭院门，推拉困难、容易拆卸严重影响业户的使用和项目的品质，望集团各位领导协商处理。
12、一期别墅化粪池采用的是雨污合流，总管并没有与市政管网接通，导致化粪池注满的速度加快，希望集团各领导协商处理。
13、一期别墅分户到目前为止，没有安装门禁对讲系统，严重影响业户的使用。
14、一期别墅所以有的设施设备，到目前为止开发商都没有要求我物业公司参与验收，让其直接接手管理。
个人月份工作计划模板3新的一年，为实现公司长远发展，现合公司和我部门的实际情况，我们工程部20_年工作的重点，着力于工程部各项工作的落实，并在原来工程部工作的基础上，不断提高服务质量，主动配合物业服务中心完成各项维修任务，特拟定工作计划如下：
一、人员安排
按照运作模式及岗位管理的要求，工程部的人员维持目前的的人数，保证水电系统的运行。为保证应急事件得以及时有效的处理，在现有人员编制中，夜间实行听班制度。
二、工作计划
(1)加强工程部的服务意识。目前在服务上，工程部需进一步提高服务水平，特别是在方式和质量上，更需进一步提高。本部门将定期和不定期的开展服务意识和方式的培训，提高部门人员的服务质量和服务效率。
(2)完善制度，明确责任，保障部门良性运作。为发挥工程部作为物业和商家之间发展的良好沟_心的纽带作用，针对服务的形态，完善和改进工作制度，从而更适合目前工作的开展。从设备管理和人员安排制度，真正实现工作有章可循，制度规范工作。通过落实制度，明确责任，保证了部门工作的良性开展。
(3)加强设备的监管、加强成本意识。工程部负责所有的设施设备的维护管理，直接关系物业成本的控制。熟悉设备运行、性能，保证设备的正常运行，按照规范操作时监管的重力区，工程部将按照相关工作的需要进行落实，做到有设备，有维护，出成效;并将设施设备维护侧重点规划到具体个人。
(4)开展培训，强化学习，提高技能水平。就目前工程部服务的范围，还比较有限，特别是局限于自身知识的构，为进一步提高工作技能，适当开展理论学习，取长补短，提高整体队伍的服务水平。
(5)针对设施设备维护保养的特点，拟定相应的维护保养计划，将工作目标细化。
三、做好能源控制管理
能耗成本通常占物业公司日常成本的很大比例，节能降耗是提高公司效益的有效手段。能源管理的关键是：
(1)提高所有员工的节能意识。
(2)制定必要的规章制度。
(3)采取必要的技术措施，比如进行市场广告和路灯的照明设施设备的改造，根据季节及时调节开关灯的时间，将能耗降到最低;将楼道的灯改造为节能型灯具控制开关改造为触摸延时开关。
(4)在设备运行和维修成本上进行内部考核控制，避免和减少不必要的浪费。
(5)每月定时抄水电表并进行汇总，做好节能降耗的工作。
个人月份工作计划模板4为配合公司全面推行并实现_月度销售目标，加强公司人力资源工作的计划性，人力资源部依照季度的整体发展规划，以本公司现阶段工作情况为基础，特制订人力资源季度工作目标，现呈报公司总经理批阅，请予以审定。人力资源部计划从以下几个方面开展_季度的工作：
组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。
(一)、具体实施方案：
1、_年3月15日前完成公司组织架构和职位编制的合理性调查;
2、3月20日前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报总经理审阅修改;
3、3月31日前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。
各部门配合架构对本部门职位说明书、工作流程进行确定。人力资源部负责整理成册归档。
(二)、注意事项：
1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。
组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐;而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。
个人月份工作计划模板52、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。
因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。
3、组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础。
(三)、目标实施需支持与配合的事项和部门：
1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书;
2、组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司领导最终裁定。
职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。
(一)、具体实施方案：
1、_年3月底前完成公司职位分析方案，确定职位调查项目和调查方法，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使用的表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间，各职位对担当此职位人员的全部要求，目前担当此职位人员的薪资状况等等。
人力资源部保证方案尽可能细化，表单设计合理有效。
2、_年4月完成职位分析的基础信息搜集工作。
4月初由人力资源部将职位信息调查表下发至各部门每一位职员;在4月15日前完成汇总工作。4月30日前完成公司各职位分析草案。
3、_年4月30日前人力资源部向公司提交公司各职位分析详细资料，分部门交各部门经理提出修改意见，修改完成后汇总报请审阅后备案，作为公司人力资源战略规划的基础性资料。
(二)、实施目标注意事项：
1、职位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料翔实准确。
因此，人力资源部在开展此项工作时应注意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果。
2、整理后的职位分析资料必须按部门、专业分类，以便工作中查询。
3、未能从职位信息调查中获取到的职位信息分析由人力资源部会同该职位所属部门进行撰写。
4、该目标达成后将可以与公司组织架构配合在实际工作中应用，减少人力资源工作中的重复性工作，此目标达成需公司各部门配合，人力资源部注意做好部门间的协调与沟通工作。
(三)、目标实施需支持与配合的事项和部门：
1、职位信息的调查搜集需各部门、各职位通力配合填写相关表单;
2、职位分析草案完成后需公司各部门经理协助修改本部门职位分析资料，全部完成后需请公司领导审阅通过。
_年人力资源部需要完成的人力资源招聘配置目标，是在保证公司日常招聘与配置工作基础之上，基于公司在调整组织架构和完善各部门职责、职位划分后的具体工作。因此，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容。人力资源部将严格按公司需要和各部门要求完成此项工作。
个人月份工作计划模板6很多人经常问人力资源管理是否有一条清晰的线索，可以把人力资源绩效薪酬、人力资源开发和人力资源的激励串联起来。回答是肯定的。月度人力资源规划便可以把这几个方面有效地联于一体的。
例如，某企业准备给员工制定的薪酬月度规划是由去月的4100元上调到4500元，也就是要把员工的基准工资提升5个等级。要想实现这一规划目标，员工的月终综合考评得分就必须≥56分(假设);要想≥56分，员工就必须保证每月的绩效考核都要达到a等或a等、b等兼有。例如，a等对应的得分为5分，b等对应的得分为4分，员工必须得到12个a等或者是11个a等和1个b等、10个a等和2个b等、9个a等和3个b等的组合。接下来，企业就要考虑如何才能使员工得到a等和b等的考核绩效。按照我在《8+1绩效量化技术》一书中的有关说明，达到a等的要求必须是每月的考核得分为≥110分(配分为120分)，达到b等的要求必须是每月的考核得分为≥100分。员工要想达到这一目标，就必须完成每月的各项考核指标;要想完成每月的各项考核指标，就必须在平时做好各项日常工作;要想使日常各项工作得以顺利且保质保量地完成，就需要加强定期和不定期的培训(不断开发、提升员工的能力素质也是企业发展所必须的投入)。
这样，通过一步步地目标激励，使人力资源管理的各个模块串联起来并且向着良性的方向发展，这就是我们平常所说的人力资源管理的一条整体线索。
一、企业月度计划
企业月度计划是针对企业在某一月度为了达到预定目标而制定的计划，也就是要明确企业在一月内要达到一个什么样的目标。它较多地考虑了企业目前的发展状况以及相关的经济微观因素。
有不少从事人力资源的工作者曾经问我：企业的月度计划能否与企业的中长期规划结合在一起?回答是肯定的。随着现代商业经济的迅猛发展，企业所处的内外部环境正发生着巨大的变化，因为有很多不确定的因素存在，企业要想做相当长时期的规划是比较困难的，但月度的目标计划还是应该很明确的。
二、月度人力资源计划
企业制定了月度计划后，就可以开始制定月度人力资源计划了。
(一)月度人力资源计划制定步骤
制定月度人力资源计划一般有三个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给和编制人力资源计划。
1.收集有关信息
主要收集外部与内部的信息。外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等。内部信息主要包括：企业发展计划、企业憧憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等。
2.预测人力资源需求与供给
根据收集来的信息，运用一定的方法，就可以较正确地预测企业在未来一月内人力资源的数量和质量的需求与供给。如果供给大于需求，就要考虑分流出一部分人力资源;如果需求大于供给，就要考虑引进一部分人力资源。当然，培训员工、改变计划、调整薪酬等也是可以运用的手段。
3.编制人力资源计划
一份完整的月度人力资源计划至少应该包括以下几个方面：计划达到的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定的时间。
另外，编制月度人力资源计划一定要附上行动计划。行动计划是月度人力资源计划中的一个重要方面。缺了这一块，企业的月度人力资源计划是不完整的。
人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。有若干个项目就应该有若干条项目细则。
当然，制定好月度人力资源计划后，关键是实施。但是，是否制定了一份科学实用的月度人力资源计划是实施的前提。
(二)确立人力资源管理月度绩效标准
人力资源月度绩效标准的有效确立是科学制定月度人力资源计划的前提。绩效标准是否合理，是决定能否完成绩效指标的最重要一环。人力资源管理的月度绩效目标应该从公司战略目标纵向分解而来，而不是上级或部门领导的随意指定。
企业提出下一月人力资源绩效目标时，要对有关人员的工作提出明确的界定，使他们明白要做什么，做到什么程度;通过逐级分解，让员工了解企业对人力资源管理方面的期望;有关责任人要对整个流程进行跟踪，考察目标完成情况和存在的问题，不定期地对目标进行回顾、反馈和调整，做出合理的考核结果;建立绩效档案，以记录有关人员的绩效表现，及时反馈绩效表现，不断做出调整，以更好地完成绩效目标，保证管理者所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考评的公正;最终将绩效结果和激励机制挂钩。
人力资源管理月度绩效指标一般包括：人事费用率、人均费用、人均产量、人均产值、人均效益、招聘费用率、人均培训费用、内部流动率、外向离职率等。
个人月份工作计划模板7对于一个团体来说，资金是各部活动的基础，在这个层面上说，外联部工作做得好坏与否，对整个学生会的工作产生重大影响。外联部与其他各部一样，是隶属于学生会的相互协调的部门，这就决定了外联部的工作离不开各个部门以及主席团的配合与支持，同时，外联部只有积极配合其他部门以及主席团的工作，才能使整个学生会的工作正常运转起来。
一、常规工作
1、外联部的工作应该是长期性，持续性的。
在平时就密切注意一些与同学们相关的厂商，发掘潜在的赞助商。洞察潜在赞助商的合作意向，及时收集信息。开展在同学中的调查，了解同学们的利益所在和共同需要，并以两者的结合点为出发点与同学及赞助商进行双向沟通。
2、在十月份与学生会各个部门通力合作，筹办运动会及迎新生晚会，协助文艺部落实晚会每项细节，拉取到足够金额的赞助，给晚会最有力的支持，争取把晚会办成功。
3、在十月至十二月份之中，外联部可以牵头搞一些活动，如组织联系参观一些知名厂家、联系社会知名人士、软件工程师、工程负责人做一些符合电子学院特色的互动型讲座、请厂商倾谈成功经验、邀请厂商作为嘉宾参与学生举办的活动，举办学生会阶段性成果展等，并拉动其他部门积极参与协作，并争取厂商的支持与赞助。
4、在本学期中主动联系一些书籍、体育用品，文曲星等电子商品诸如此类的符合学生消费的商品经营商，通过租场地，挂横幅，打宣传等形式收取场地费，宣传费等等。
5、在对外活动中引进工作组概念，使各个部门通力合作，大家不分彼此，以提高工作效率。
同时，加强活动的代表性和轰动性，加深活动品牌效应的概念。以学院组织的活动为主，部内组织的活动为辅，使活动成系列、成规模，更有气势的开展下去。其次，在宣传上，我们力求迅速，集合网上、海报、宣传板、传单等多元化、立体化的宣传方式。
二、部门建设
1、优化，完善人员内部机制，招生认真把好入部关口，保证新招收的干事能够有能力有责任心把部内工作做好
2、外联组平时应有一定的苏州本地厂商资料，以备不时之需;
策划组平时手中应有多种成型的策划方案，可作不同活动和厂商合作方案使用。
3、部门干部层定期召开小型会议，明确分工。
4、确认每学期大小工作时间安排，分工合作，责任到人。
5、集中力量搞好每学期活动的重头戏，迎新晚会、毕业生晚会等等，力争把电子学院品牌活动推到全院活动的最前端。
6、定期召开部门例会，总结经验，改善工作中出现的不足，奖罚分明，并明确近期工作任务。
7、营造部门和谐融洽的工作氛围，活泼但不松懈;
例会和活动都要进行签到，严明纪律。
8、培养部门成员工作能力，发现人才，提拔人才，设立重点培养对象，给予机会，重点培养。
10、每次活动之前召开统筹会议，结束之后召开总结会议，参加活动的部门成员要上交活动的工作经验总结分析或口头总结。
11、可以请已退的部长或部门元老回部门，向新成员介绍工作经验。
12、可举行一到两次出游或聚餐活动，增进部门成员凝聚力，团结意识。
13、跟学生会其他部门搞好关系，以求外联部向更好的方向发展。
外联部是学生会与外部联系的桥梁，是学生会树立对外形象的窗口，是与苏州各高校联系的纽带。
如果说，学生会是全校学生的代表，那么，学生会外联部就是全校学生和学生会“走进”和“走出”，进行对外联系的“中流砥柱”。学生会将从这里走出去，与各高校、企业以及社会进行多方面的“亲密接触”;学生也将从这里走进来，融入学校的生活，参与学校的各项活动，亲身体验学生的精彩。
外联部是院学生会的外交部门，是一个注重人际关系、语言表达、整体形象的综合性部门，希望我们能在这样好的一个平台上得到的锻炼。外联部应该配合院学生会各部门的工作安排，积极为本学院举办的活动出力，全力保证活动圆满成功的举行。
以上为外联部的一些工作设想，在具体实施过程中，由于各种因素的影响，也许会有一些变更与调整。相信这届学生会主席团、各部门一定会给予外联部各方面的支持，共同把外联工作做好。
个人月份工作计划模板8一、外联部内部工作计划
⒈外联部的工作相对其他部的工作来说比较特殊，我们的工作要走在其他部门之前，很需要其他部门的配合和提前得到各部的协助，所以我们与各部搞好关系是非常必要的，
⒉外联部将会尽可能的发挥本部作用，与有可能成为合作伙伴的各企业、事业单位做好沟通与交流，建立良好的合作关系，以便为我系的各大活动提供物资所需，保障活动的完善与到位。
⒊外联部是最能体现其实践能力的团体，要求具有较高的综合素质，因此，我们计划本学期进行一些相关的培训。
⒋外联部对外代表着社联乃至学院的形象，因此，外联部在搞各项活动的过程中应尽量在校内外树立诚实守信、精练能干的形象，我们应以培养个人素质的基础工作做起，并与各部保持密切联系，
二、有关外联部拉赞助的详细计划
⒈外联部的工作应该是长期、持续的，平时应多注意校园周围的商家和与学生生活相关的商家，本与其保持密切联系。
2.外联部可以牵头搞一些活动，如组织联系参观一些知名厂家，知名人士做互动型讲座，请厂商倾谈成功经验，举办各项新产品展览、促销等活动.
3.与其它协会合作以方便同学为目的联系一些书籍、文曲星、生活用品等符合学生消费的商品经营商开展“文化、生活”周活动。
4.针对外联部由于资料缺失每届工作都得白手起家的状况，我部决定建立完善的客户资料档案，维持与客户的友好联系。
这是一个任重机而道远的工作，它需要日积月累才能有完善的资料。虽然此项工作有所困难，但它对我部门甚至于学院的外联工作都有很重要的意义，我们会把重心放在此项工作上，加强与外界的联系。
个人月份工作计划模板9一、听从指挥，服从组织安排。
每次的学生会大会、部门例会等其它学生会组织的会议，我都要在每次开会前提前十分钟到，带好笔记本和笔，每次部长安排给我的工作我都会及时作好记录。外联部的主要任务是为每次的大型活动拉到赞助及配合其它部门的工作，所以，在每次拉赞助的时候，我会明确自己的目标，主动地出击，不怕碰壁，不干自己不愿干的事，不干不服从组织安排的事，做到每一件组织安排给我的工作我都踏踏实实、认认真真的用心完成。
二、积极锻炼，用心去完成每一件事。
我会在每一次部长安排给我工作时，思考这就是一次锻炼与考验自己的机会，而且要用心去思考如何才能使自己的能力得到的提高，如何在拉赞助时与商店老板洽谈，如何开场白，如何引起对方的兴趣，如何结束时给老板留下良好的印象，类似上面的一系列问题我都会在大脑中预演，做到有备无患。
三、及时总结，思考下一步如何更好的完成工作。
我在完成了每一阶段的工作后，必须以书面形式做出工作总结。分析如何才能取得赞助方的信任，如何才能不损害学生会成员的形象，如何才能拉到更多的赞助。当然也要总结每一次碰壁的教训，为什么店老板没趣，为什么没谈成。做了一定的工作总结，我会在下一步的工作中有目的进行改正，提醒自己，避免类似情况再次发生，从而使自己的工作效率一步步得到提高。
个人月份工作计划模板10经过20_年两个月的工作，我对房地产销售有了更深层次的了解，同时也学到了很多东西，为了让自己在新的一年中有更高的收获，自身有更高的提升，特总结去年展望今年，根据自身的实际情况，特做出具体的计划。
一、业务的精进
1、加强团体的力量
在团体中能够更好的发挥自身的能力，同时对提升个人素质具有更大的帮助，在与同事们两个月的相处中，我发现我和郝姗在性格上有很多的共同处，同时也有很多的不同，其中有许多是我要学习加强的，这种性格上的互补，在具体的工作中可以帮助我们查缺补漏，提升自己。在新年中，我更要加强队员的团结，团结是我不断成长的土壤。
2、熟识项目
销售最重要的是对自己所从事项目的精度了解，我在年前散发传单不断的与人接触的过程中，对本项目有了深度的了解，但在接待顾客的过程中，还是不断的有新问题的出现，让我无法流利的回答顾客的提问，主要是对项目及相关房产知识的不够了解，在新年之后，对项目的学习，对房产知识的了解，是熟识项目的首要。调盘，新年后又新起了几个楼盘，在与同行之间比较能够更好地加强对自己销售对象的信心，在不断的学习中充实自己，在不断的实践中提升自己。
3、树立自己的目标
有目标才会有方向，有方向才会有不断努力的动力。在每个月的月初都要对自己订立下目标，先从小的目标开始，即独立流利的完成任务，然后再一步步的完成奖励下授的销售任务，直到超额完成任务。在每月的月初订立下自己当月的销售目标，同时记录下当天接待顾客中出现的问题及解决之道，不时的翻动前期的工作日志，温故而知新。
二、自身素质的提升
电话： 电话：
地址： 家庭住址：
身份证号：
甲乙双方根据《中华人民共和国劳动合同法》和有关法律、法规、规章规定，在遵循合法、公平、诚实信用原则的基础上，经平等自愿、协商一致签订本合同，并共同遵守本合同所列条款。
一、劳动合同期限
甲乙双方约定，甲方聘用乙方为 销售员 职务，试用期为 3 个月，试用期满后如甲乙双方继续合作，此合同作为聘用期使用合同，聘用期 3 年 20xx年 12 月 1 日至20xx年 12 月 1 日止。
二、工作内容和工作地点
乙方根据甲方要求，经过协商，聘用乙方从事 营销部销售工作。主要负责 大同地区的销售 等工作。制定本区域的市场拓展计划，选择商和煤矿，完成公司下达的销售计划;对客户进行回款等全程式跟踪服务。
三、工作时间和休息休假
1、甲乙双方经协商确认执行下列条款，乙方在完成工作任务的前提下，自主合理安排工作时间。
四、乙方工资待遇及考核管理办法
1、参照公司《业务员薪酬考核办法》执行
2、连续三个月未完成基本销售任务量的，仅发放一千元保底工资，对长期无作为的可酌情发放生活费并且甲方可以给予调岗或辞退处理。
5、 每月工资发放时间向后延迟一个月，即第二个月发放第一个月的工资。销售提成部分一个季度(三个月)发放一次。
五、乙方对外活动的相关规定
1、乙方对外活动，不得违反甲方的相关规定，出现打架斗殴、沾染黄、赌、毒，以及触犯国家法律的行为;
2、乙方外作出出现徇私舞弊，严重损害甲方利益及声誉行为的;
3、乙方因酗酒或参与与工作无关活动造成人身安全无保障行为的;
4、如乙方对外活动有上述1、2、3条情况的，甲方按本合同第六条的规定处理。
六、乙方的离职规定
1、甲方对乙方主动提出辞职的，或由甲方对乙方劝退的，按如下规定处理：
1.1.乙方先应对自已尚未完成的工作，要与甲方代表交接清楚。包括：客户交接，工作QQ号码、客户信息资料、办公用品等涉及所有属于甲方的物品。
1.2.乙方主动提出辞职的须提前30日向甲方提交辞职申请。
1.3.甲方在乙方完成(1)工作后，对其工资、提成等应得利益进行结算，并将其付给乙方。若非甲方责任甲方不对乙方做出其他任务经济补偿。
2、 甲方由于乙方自身原因，而将乙方解聘或开除的，按如下规定处理：
2.1.因乙方有过失的，应就过失先承担赔偿责任。
2.2.乙方先应对自已尚未完成的工作，与甲方代表交接清楚。
2.3.甲方在乙方完成(1)和(2)工作后，对其底薪、提成等应得利益进行按已收回的销售货款结算，并将其付给乙方。
六、劳动工作纪律
1、甲方为乙方提供必要的办公条件和环境，乙方应在甲方的安排下负责具体工作，勤勉尽职。乙方应遵守甲方的规章制度和劳动工作纪律，如违反则甲方有权作出相应的处置，直至解除本合同。
2、乙方不按照工作程序履行工作手续给甲方造成损失的，根据实际损失情况由乙方全额承担经济责任。
3、乙方在供职期间，因个人私利无故散播谣言，蛊惑人心，影响人员团结，给甲方造成损失的，由乙方承担全部责任。
4、飞单
5、多开票
6、私自变更经销商
七、劳动合同的变更、解除、终止、续订
1、订立本合同所依据的法律、行政法规、规章发生变化，本合同应变更相关内容。 2、订立本合同所依据的客观情况发生重大变化，致使本合同无法履行的，经甲乙双方协商同意，可以变更本合同相关内容。
3、经甲乙双方协商一致，本合同可以解除。
4、乙方有下列情形之一，甲方可以解除本合同：
4.1.在合同期间，个人信息资料不真实存在欺骗的;
4.2.严重违反劳动纪律或甲方规章制度的;
4.3.严重失职、营私舞弊，对甲方利益造成重大损害的;
4.4.被依法追究刑事责任的。
5、有下列情形之一的，甲方可以解除本合同，但应提前10日以书面形式通知乙方：
5.1.乙方患病或非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由甲方另行安排的工作的;
5.2.乙方不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的;
5.3.双方不能依据本合同第十一条规定就变更合同达成协议的。
6、本合同期限届满，劳动合同即终止。甲乙双方经协商同意，可以续订劳动合同。
八、双方需要约定的有关条款
1、未经甲方授权，乙方非法偷取甲方商业机密文件及信息资源进行其他有损于甲方利益的行为，给甲方造成损失的，由乙方承担经济及法律责任。甲方商业机密包含如下;
1.1.客户信息：客户名称、联系方式、QQ号码等。
1.2. 产品价格，运营方式。
1.3.管理文件：客户合约、经营政策文件、以及相关业务管理的文档和内部管理文件。 2、乙方解除本合同的，凡由甲方出资培训和招接收的人员，应向甲方偿付培训费和招接收费。
九、甲方按国家和地方有关规定为乙方缴存的养老保险金、医疗公积金等福利保险金，均含于甲方所发放的工资总额内，由乙方到当地相关部门自行缴纳。
十、劳动争议处理
1、甲乙双方因履行本合同发生劳动争议，可以协商解决。
2、甲方损害乙方合法权益的，乙方有权向劳动保障行政部门和有关部门投诉。 十、乙方有以下情况的，甲方有权不经乙方同意给予解除劳务合同
1、乙方没有按合同要求完成甲方下达的销售任务或者没有实现回款的;
2、乙方连续3天不和甲方保持联系的;
3、乙方违反公司制度和违反国家法律的;
4、虚报费用和兼职的;
十一、其他事项
1、劳动合同期内，乙方户籍所在地、实际居住地、联系方式等发生变化的，应当及时告知甲方。
2、本合同未尽事宜，按国家、省和市有关规定执行，没有规定的，通过双方平等协商解决。 3、甲乙双方约定劳动合同履行地：
4、合同的解释权归甲方，
5、如甲方认为自身条件优越，可以按本合同的规范重新拟定合同，
6、乙方在签订本合同前，应认真阅读本合同并确保已明白合同条款
7、本合同附件包括：乙方身份证复印件一份、 一寸照片1张。
8、本合同一式两份，甲乙双方各执一份。具有同等法律效力。
甲方： 乙方：
授权代表： 手印：
业务员劳动合同范文二甲方：_____________(以下简称甲方)
乙方：_____________(以下简称乙方)
为了充分保障公司未来稳步发展，取得更好业绩。甲乙双方本着“诚信合作、优势互补、互惠双赢、共同发展”的原则，达成一致如下协议：
第一条 甲乙双方应提供下列相应证件：
甲方提供：1.法定代表人身份证明;2.营业执照;乙方提供：1.个人身份证。
第二条 乙方为甲方从事------------事务。
一、 工作内容：
甲方聘请乙方作为本公司的业务代表，乙方负责管理甲方公司的所有新老客户。工作内容包括：寻找客户、客户关系维护、新客户开拓、产品成本核算。乙方负责业务上往来工作配合，交付工作，运营部门负责全权客户的运作、操作。(注：要多沟通与配合)
二、 工资待遇
1、 乙方帮甲方管理公司业务，甲方给予乙方固定月底薪工资，另加业绩提成。
2、 甲方给予乙方固定月底薪工资：人民币_________元整。 提成计算方法：提成按照新客户达成的服务费金额的___%作为首月提成;次月开始提成按照该客户所支付服务费金额的___%作为本月提成;甲方介绍的客户或订单，提成首月按固定5%计算，后按2%计算。
4、 提成支付周期：按月度结算。(注：次月15号结算上月提成+底薪)
三、 业务开支
1、 日常业务开支：与新老客户业务往来所产生的应酬等费用，公司按票据、收据等进行核实后按80%的全额费用进行补足。
2、 节日开支：凡是中秋节、农历新年等节日，需要给客户封红包、送礼品、赞助费等所需要费用由甲方另行支付，不在业务开支预算内。
四、 过失费用
乙方在业务或交接过程中，因乙方过失导致客户不想合作或退款的，讲扣除该客户所对应的提成同时，还要扣除本月总提成的10%。
五、 甲乙双方应积极合作、共同发展、做大做强。
六、 本协议书一式三份，甲乙双方各持一份，双方签字并盖章 后生效。本协议书未尽事宜由双方协商解决，协商形式的补充协议与本协议书有同等效力。
七、 本协议书有效期自______年__月__日至______年__月__日。如需续签，再拟定合同。
甲方(签章/签名) 乙方(签章/签名) 联系电话： 联系电话：
业务员劳动合同范文三甲方：
乙方：
甲方聘用乙方为短期员工，双方经过平等协商，彼此同意约定下述条款以共同遵守。
一、乙方之考勤与管理悉按甲方有关员工手册办理之。
二、乙方这职务或工种为。
三、乙方受聘于甲方期间，应根据甲方工作安排，在下述工作场所履行职责：
(一)甲方公司总部;
(二)甲方在全资公司或参股的合资公司;
(三)甲方在内地省份机构及境外机构;
(四)应出差服务之场所。
四、乙方之工作职责、事项由甲方依乙方之职务或工种，并视乙方能力及甲方需要进行分派。
五、乙方之正常工作时间每日为7小时，每周五个半工作日，其工作、休息、休假等，依员工手册办理之。
六、甲方根据工作需要，要求乙方加班时，除不可抗拒之事外，乙方应予配合，有关加班事宜，依员工手册办理之。
七、甲方按国安规定实行社会保险制度，并为乙方投保。
八、甲方应按月支付乙方报酬，乙方的工资待遇每月?元人民币。
九、乙方在医疗费用报销和劳保福利方面享受正式员工一半的待遇。
十、乙方每月工资由甲方次月5日发放，若工资发放日适逢周日或假日。甲方得提前或推后一日或数日发放。
十一、甲方对乙方奖励，分为嘉奖、记功、晋级、评为先进生产(工作)者和劳动模范等5种。甲方对乙方之惩处，分为警告、记过、降级、辞退、除名等5种。以上奖励及惩处事由和办法，依员工手册办理之。奖励及惩处记录列为甲方考核乙方之依据之一。
十二、甲方因业务萎缩或乙方不能胜任甲方工作时，甲方有权终止本合同，并提前1个月通知乙，合同终止时，甲方增发乙方1个月的工资。
十三、乙方主动提出解除本合同时，须提前1个月通知甲方，调离时，乙方须按员工手册办理有关手续，且甲方不予增发1个月工资。
十四、乙方声明：乙方在签署本合同时，业已获得员工手册，并知悉全文，愿意遵守各项规定。
十五、本合同一式两份，甲、乙双方各执一份，经双方签章后于年月日起生效。
十六、本合同为长期合同，甲、乙双方若不特别声明，本合同保持持续有效。
十七、甲、乙双方就履行本合同所发生一切争执，同意以市劳动局为第一仲裁机关订立合同书人
甲方：
签约代表人：(签字)
职称：
乙方(姓名)：(签字)
而8月金融数据恰恰说明信贷宽松趋势还在持续，但实体经济需求疲软的局面也未改观，信贷结构仍未出现见好势头。从过去的历史经验看，下半年月度信贷投放增长相对均匀，2015年7、8月份信贷增长的大震动，实际上是受以下两个因素的影响，一是统计范围的变化;二是资本市场清理场外配资的影响。2015年，在银行和非银行金融机构间的同业存放被计入人民币信贷范围，同业业务在7月受到证金公司救市行为和8月受到资本市场清理场外配资的影响下，信贷结构和融资结构均发生与以往不同方向的大变动。
也就是说，从7月开始的“救市”到8月对场外配资的清理，直接导致了8月货币结构的变化。清理场外配资的行为，不仅使得8月非银行业金融机构贷款减少546亿元，而且还使得货币结构发生了重大变化，同业存款变成非金融企业存款，从而导致在M2保持不变的同时，M1发生大幅提升。
存准率考核新法倒逼银行变革
一般而言，由于法定准备金是不能用于支付清算的，所以银行在日常经营中必须备有适当的超额准备金。现在允许法定准备金“透支”使用，等于这部分法定准备金可以用于支付清算，减少了相应的超额准备金的需求，相当于变相增加了银行运用资金的动力。
具体而言，在时点法下，金融机构存入的存款准备金余额需每日都不低于按法定存款准备金率计算的金额。由于准备金考核基数为金融机构每旬末的存款总额，在维持期内，该基数是保持不变的。另外，在同一维持期内，金融机构的法定存款准备金率也是不变的。因此，在维持期内，金融机构按法定存款准备金率存入的这部分存款准备金其实是不能动用的。改为平均法考核后，在维持期内，分母依然是固定的，但金融机构可根据其资金状况调节分子，只要最终的平均值不低于法定存款准备金率即可，这在一定程度上增强了银行的资金配置能力。
中信建投认为，政策考核变革后，相比以前，银行流动性管理措施将更加灵活，也增加了在市场流动性紧张状况下银行的应对弹性，这有利于银行间货币市场的稳定。而法定准备金部分的自我调节，超储率的应急填补功效的弱化，使得银行可降低超储率，以放大货币乘数和释放流动性，对冲效果也会更为明显。这一切都会倒逼银行加快信贷投放，力推信贷资金低成本地流向实体经济。
而在过去时点法考核机制下，金融机构存入的存款准备金在维持期内基本是不能动用的，一旦遇到紧急情况，金融机构只能到银行间市场去筹钱。如果金额较大，则可能引起市场利率的波动。改为平均法考核后，遇到紧急支付时，金融机构可先动用存款准备金解决短期危机，从而在一定程度上起到平滑市场利率波动的作用。
由于时点法下金融机构的存款准备金在维持期内无法动用，因此，为了应对可能的紧急情况，金融机构一般会多缴存一些准备金，即超额准备金。改为平均法后，金融机构则可少缴超额准备金，从而释放出流动性。但由于存款准备金考核设每日下限，即维持期内每日营业终了时，金融机构按法人存入的存款准备金日终余额与准备金考核基数之比，可以低于法定存款准备金率，但幅度应在1个（含）百分点以内。另外，由于实体经济仍未有明显好转迹象，金融机构当前流动性依然较为充裕，因此，实际释放出的流动性应较为有限。
整体来看，存款准备金率考核制度的变革利好银行。存款准备金从考核每日余额变为考核每旬日均余额，并允许单日向下浮动1%的空间，给了银行短期透支准备金的可能，有利于银行间流动性的平滑和银行间利率的稳定。因此，准备金考核制度改为平均法后，对银行资产端收益率的提升有积极的作用。
刚刚公布完毕的银行中报数据揭示了银行不良率的攀升和利润增速的下滑，也引发了市场对银行板块的担忧。金融改革的不断推进，在给银行带来挑战的同时，也在倒逼银行不断提升竞争力，央行实施平均法考核存款准备金率也为银行提供了更多管理的灵活性。
无论央行突降存款准备金率考核制度改革的初衷如何，对银行而言，它均是一个重要的利好因素。假如金融机构维持目前超额准备金水平不变，则在未来时间里至少可以平滑流动性的波动;假如保持应对流动性风险的实力不变，则也可以释放部分流动性以提高资产的收益率。
企业有效贷款需求仍然低迷
央行公布的8月金融数据显示信贷宽松仍在持续：人民币贷款增加8096亿元，同比多增490亿元，人民币存款增加532亿元，同比少增3723亿元。8月新增社会融资规模1.08万亿元，同比增1200多亿元。M2余额135.69万亿元，同比增13.3%;M1余额36.28万亿元，同比增9.3%;M0余额5.91万亿元，同比增1.8%。
8月新增人民币贷款8096亿元，若加回546亿元非银金融机构的贷款，一般性贷款增长8642亿元，基本符合此前的市场预期，一般性贷款较7月增长2700亿元，7月一般性贷款增长约5900亿元。
在平安证券看来，数据显示信贷额度继续保持宽松。但从信贷结构看，新增居民中长期贷款2855亿元，环比仅增加66亿元，地产销售回暖带动房贷需求提升仍在持续;企业端新增票据增长2457亿元，环比减少110亿元，仍然是新增企业融资中贡献度最高的因子。新增企业中长期贷款环比小幅增加189亿元至1217亿元，但占企业贷款的比重持续下降到29%，显示出地方债对中长期贷款置换效应的持续影响，以及实体信贷需求仍然偏弱，信贷结构仍未见好。
8月新增社会融资1.08万亿元，环比增加3612亿元，同比增速为12.8%，与上月基本持平，延续了上个月的反弹势头，若进一步考虑发行地方债与非银同业贷款（合计增量4000亿元），8月新增广义社会融资规模达到1.48万亿元。从结构来看，表内票据贴现规模持续高增使表外未贴现票据相应减少（负增长1577亿元），企业债新增规模2875亿元，创年内新高。在短期内股票市场融资功能丧失以及利率持续下行的背景下，预计债券新增规模将会保持快速增长。
8月人民币存款新增532亿元，其中居民存款新增1865亿元，非金融企业存款新增6673 亿元，环比大幅改善，主要由股市资金回流（非银存款减少7956亿元）以及债券融资放量引至派生存款增加所致，财政存款减少1590亿元，财政政策发力是主要原因。8月M2同比增速13.3%与上月持平，货币政策的积极操作对冲了由于外汇占款减少导致的基础货币投放不足，显示了央行维持宽松货币环境的决心。
总体而言，8月金融数据显示信贷环境整体宽松，但实体信贷需求并未得到改善，考虑到管理层下半年稳增长政策继续加码，信贷投放的宽松仍将持续，充裕流动性环境为银行估值提供支撑，银行股安全边际仍然充足。但在经济前景仍不明朗，银行资产质量压力依然较大的情形下，银行板块估值持续提升的空间有限。
从贷款分项来看，尽管8月新增人民币贷款8096亿元低于市场预期，但剔除掉非银贷款的人民币贷款新增额为8642亿元，环比多增2706亿元。从信贷结构看，居民信贷需求弱复苏，但企业信贷需求仍然不足。以居民按揭贷款为主的居民中长期贷款需求持续回暖，8 月新增居民中长期贷款2855亿元，同比多增965亿元。而新增企业贷款中58%为票据融资，企业中长期贷款增加1217亿元，同比下降1191亿元，企业中长期贷款占人民币贷款比重为36.12%，创近三年来新低，表明企业投资需求仍然低迷。
8月非银存款减少7956亿元，拖累8月人民币存款仅增532亿元，但剔除非银存款后可以发现其他存款的脱媒现象边际好转。非银存款环比大幅减少的主要原因可能在于救市资金入市，非银贷款对存款的派生作用减少。居民存款和企业存款当月新增1865亿元和6673 亿元，同比多增4170亿元和6332亿元。
齐鲁证券推测主要原因在于资本市场大幅波动，投资者情绪较为悲观，入市资金回归银行体系。7月银行间同业拆借和债券质押式回购月加权平均利率均为1.79%，较上月提升28BP和36BP，市场流动性小幅收紧。但实体经济需求仍然疲软，企业投资需求仍显不足，未来进一步的刺激措施将继续出台。
资金“脱实向虚”格局未变
与2014年同期相比， 2015年社会融资规模即使在资本市场好转带来股票和债券直接融资增长的情况下，整体规模仍趋向于下降，表明2014年以来资金“脱实向虚”格局并未得到改善。
简单来说，社会融资规模是指境内非金融企业和住户等实体经济经营部门从金融体系获得的资金。按照调整后的人民币贷款统计标准，金融机构发放人民币信贷包含了向实体经济和金融同业发放的两部分。2015年，中国金融机构的信贷投放保持了平稳增长的格局，但实体部门获得的融资反而下降。
如上所述， 8月社会融资规模增量为1.08万亿元，分别比上月和2014年同期多增3404 亿元和1276亿元。虽然整体规模有所增长，但主要是债券融资增加的结果。而债券融资的增长在很大程度上是维持“高杠杆”的融资性需求，即为改善结构、降低财务成本而进行的融资工具调整。传统信贷主要针对非金融企业投放，虽然规模保持了稳定，但仍然处于相对低位。尤其是非金融性机构的信贷增长，无论短期还是中长期，均处于低位，表明实体经济的有效信贷需求仍然偏弱。
2014年以来，中国货币当局创设了许多新型的政策实施工具，如 PSL（抵押补充贷款工具）、MLF（中期借贷便利），以及差别准备金等，这些新型货币工具都具有定向调控的特点，目的是引导资金回流实体，旨在改变资金“脱实向虚”的格局。但从实际情况看，管理层实施创新货币政策的努力并没有收到预期的实效。
上海证券分析指出，资金“脱实向虚”正是造成前期资本市场、经济运行背离的根本原因;并反映出当前中国经济发展面临的深层次问题，根源在于整个社会缺少干实业的风气，仅有的大众创新、万众创业的氛围也是在充斥着概念创造和快速上市的造富故事中演绎。
实际上，2012年以来，中国货币政策的经济效应已呈现中性，增长的货币过多地流向了资本市场等金融领域，而非实体经济部门。中国当前货币环境面临着两大困境：一是货币存量过多，即货币过度深化;二是资金“脱实向虚”。当然，这两个方面也是互相联系的，虽然中国当前货币政策的困局是存量过多，但资金持续“脱实向虚”导致货币政策的效应呈现中性趋势。
2012年也是中国金融创新开始大爆发的年份，银行经营多元化发展，表外业务等中间业务也迅速增长。在传统的信贷领域，准备金的调整等扩张政策，只是改变了商业银行信贷经营的意愿和能力，但放贷过程的最终完成，还需要企业、居民等实体经济部门信贷需求增长的配合。在经济持续低迷，实体运营部门信贷有效需求不足的情况下，信贷增长和货币扩张也受到影响 。
地方政府融资平台的形式与特征
地方政府融资平台通常是指地方政府或国有资产管理部门发起设立并授权进行城市基础设施建设或土地开发的市政实体公司。通过搭建融资平台,地方政府意在解决辖内城市建设、公共事业、基础设施建设的融资问题,实现地方政府基础设施建设职能市场化运作。
地方政府融资平台主要表现形式为地方城市建设投资公司(以下简称“城司”)。近年来,由于禁止地方政府直接从市场借贷,城司便成为地方政府投资建设基础设施的主要融资力量。地方政府通过划拨土地、股权、规费、国债等资产,将一些政府背景的企业进行整合,成立一个资本金和资产等可达到融资标准的城司,代表政府进行城市建设相关资金的投融资,建设和管理城建相关项目和资产。
关于地方政府拥有的各类融资平台究竟有多少,尚无可靠的统计资料。此类融资平台大多依托于各级城市。据了解,上世纪90年代初,上海在全国率先成立城司以来,全国几乎所有的省会城市、部分地级市以及县级政府陆续成立了名称各异的投融资平台,为本地基建融资。一个城市多的有八家,少的也有一两家。据《财经》报道,2007年全国有四个直辖市和283个地级市,平均按每个城市两家推算,即有近600家;在全国2895个区县中,假设有三分之二的区县有一个县级融资平台,就有近2000家,两者之和在2600家左右。
近年来,我国地方政府在构建融资平台方面已有不少探索和各具特色的经验,重庆、上海等城市都针对当地情况逐渐摸索出适应地方特色的融资平台建设方式。但也有一些地方政府在平台搭建过程中忽视了诸如对担保和资金运用等方面的制度建设,政府过多介入平台公司运作,最终导致融资平台实质上成为政府规避法律进行融资的载体:表面为企业直接向银行借款,实质是政府通过企业间接向银行借款。“政资不分”是当前政府融资平台建设和运作中最为常见的问题,这使得融资平台不但不能发挥积极作用,还从多方面增大商业银行的授信风险。
地方政府融资平台贷款扩张及成因
地方政府融资平台贷款规模快速扩张
以城司为主导的地方政府融资平台贷款规模近年来实现了超常规增长,2009年以来更成为银行信贷的主要增长点。地方政府融资平台贷款通常基于自身信用或政府承诺进行借贷,筹集资金从事基础设施建设。这些平台的负债规模究竟有多大,同样没有公允的估计,但从不同侧面可窥其一斑。
1999年,全国银行中长期贷款占贷款总额的比重不到25%,此后十年迅速攀升,2007年突破50%并维持至今。这与城司蓬勃发展的历程基本吻合。到2009年5月,中长期贷款余额已过18万亿元,其中有逾8万亿元流向由政府主导的基建项目。
据财政部财科所估计,目前各地融资平台的负债总规模约在3万亿元至8万亿元之间,且呈快速增长态势。2007年全国地方政府负债余额约为4.1万亿元,其中地级市与区县两级占61%,约2.4万亿元。根据中国人民银行公布的数据,2009年1～5月全国主要商业银行和政策性银行投向基础设施的人民币中长期贷款近1.3万亿元,约为同期新增中长期贷款的46%,其中很大一部分流入各级地方政府的融资平台。
2009年以来,随着国家保增长、扩内需政策措施的贯彻落实,各地城司贷款规模快速扩张。现以上海和广东为例说明如下:上海城投总公司在“十一五”期间建设项目总投资将达到2000多亿元,2009年计划投入500亿元。在各家银行的支持下,该笔资金已基本到位。预计到2009年底,仅中行对上海城投的整体实质性授信将达到450亿元人民币。而此前,农行已提供约300亿元的综合授信。广州市城投集团2008年成立运作,2009年与16家金融机构参与的银团签订了总金额高达713亿元的贷款合同,其中约433亿元用于债务重组;280亿元用于中心城区的雨污分流工程、主要干道的改造工程、城市环境的综合整治和旧社区的改造工程等。另外,城投集团还获得了100亿元的项目临时周转贷款。
在经济低迷期间的大举融资和全力投资,对各级地方政府未来的财政压力已不容忽视。以陕西省为例,财政部财科所研究报告显示,截至2007年底,陕西省的债务总额达1272亿元,已相当于当地GDP的23.2%。这一研究仅测算了政府债务总额中的显性债务,并不包括隐性债务。然而,仅此看来,存量债务规模已然超过了全省的财政总收入。随着新一轮投资热潮的涌动,未来政府的真实融资杠杆率的高企,势将成为经济复苏和城市繁荣新起点不容忽视的暗疾。
成因分析
2009年末以来,随着4万亿经济刺激方案的实施,各地掀起一轮建设大工程、大项目的新,在私营经济部门投资需求下降的情况下,信贷集中投向以城司为代表的地方政府融资平台和基础设施建设项目便成为商业银行的一种现实选择。
新一轮投资热潮创造了巨大的信贷需求。2008年第四季度到2010年底,中央计划投资1.18万亿元,加上地方和社会投资总规模约4万亿元。为加快重点领域的建设,国家确定的重点区域、重点行业、重点企业都在以抢先进入新一轮经济增长周期的姿态,掀起了新一轮投资热潮。由此而来的固定资产投资贷款和流动资金贷款需求迅速增加,政府融资平台贷款相应出现爆发式增长。积极“争抢”4万亿投资计划中率先推出的优质项目,成为2009年前几个月信贷激增的主因,而在银行信贷投向中,地方政府融资平台和基建项目成为了商业银行贷款投放的主要领域。据《每日经济新闻》对2009年前两个月国内14家银行的公开授信资料进行的统计显示,前两个月,国内14家银行授信额度总规模达到4.52万亿;其中对地方政府授信3.49万亿,对大型投资项目和大型企业授信1.06万亿,对中小企业授信1956亿,仅为总规模的不到1/20。
私营经济需求的下降进一步加剧了政府融资平台贷款的集中度。2008年底,受金融危机冲击,国内经济形势急转直下,在私营经济部门投资未见回暖的情况下,商业银行放贷可供选择的范围和空间相对有限。新项目大部分集中于垄断行业、政府融资平台,真正生产经营型企业的投资需求明显下降。除了政府类的项目,私营部门的项目贷款要么没需求,要么就是风险大,银行不敢涉足。所以大量的资金涌向政府类项目,竞争异常激烈。
据国家统计局对全国22个上报工业效益情况的省份统计,绝大部分工业企业的利润呈现下降态势。数据显示,2009年1～4月,规模以上工业企业实现利润同比下降27.9%,降幅比一季度缩小4.3个百分点;其中,盈利企业盈利额下降20.4%,亏损企业亏损额上升18.6%,亏损面达到21.7%。在39个工业大类行业中,有16个行业利润增幅比一季度回落或降幅进一步扩大,其中钢铁行业利润同比下降97.5%。分析人士认为,尽管自2008年底以来政府投资以少有的速度大幅扩张,但目前国内非政府部门的投资反弹依然难见成效,这亦是商业银行信贷扎堆投向政府项目的根本原因所在。
关注地方政府融资平台贷款的风险
在“保增长”背景下,各地政府为刺激经济增长,纷纷开展大规模基建投资,以城投为主导的地方政府融资平台遍地开花,规模由小到大,政府的融资能力加速膨胀,而财政和货币政策的放松无疑为商业银行大规模投入地方基建投资领域提供了前所未有的机遇。商业银行通过贷款、理财产品等多种方式向各级地方政府融资平台源源不断地输入资金,地方政府的杠杆率不断放大,来自地方市政工程的坏账隐忧也随之而来。尽管短期内商业银行的资产质量应仍在可控范围内,不过一旦宏观经济及政策发生一些变化,坏账上行风险将加大。 具体而言,地方政府融资平台贷款的风险主要体现在以下几方面:
地方政府偿债能力下降引发过度授信风险
国家审计署的审计报告显示,截至2009年3月底,审计抽查的18个省(自治区、直辖市)335个新增投资项目,中央投资资金平均到位率为94%,但其中有的项目按工程进度,地方配套资金到位仅为48%。究其原因,就在于地方财力严重不足,且短期内难有改观。
2009年以来,经济大幅下滑和结构性减税导致财政收入转为负增长,但积极财政政策导致财政支出增速大幅提高,财政紧张格局日益凸显。2009年前5个月财政支出增速较财政收入增速高出34.5个百分点。2009年1～5月累计全国财政收入27108.67亿元,同比下降6.7%;全国财政支出22496.98亿元,同比增长27.8%。2009年前5个月收入减支出后的总财政盈余为4611.7亿元,但前5个月中财政支出仅完成预算的29.5%,而财政收入已经完成预算的40.9%。这意味着,随着预算支出在2009年下半年释放力度加大,财政压力将集中体现在2009年下半年。
此外,房地产市场萧条,往日火爆的土地交易日渐冷清,使得地方政府以“土地财政”为主的预算外收入大幅缩水。以北京市为例,据报道,2008年北京市政府土地拍卖筹资500亿元,约占当年市财政总收入的27%(不包括以议价方式出售的土地收入金额)。2009年一季度,开发商购地量同比下滑86%,政府土地拍卖收入降至仅为47亿元。2008年以来各地土地出让数量大幅减少,价格下跌,导致大量以土地为抵押或以土地出让收入为主要还款来源的政府融资平台公司贷款的第二还款来源不稳定。加之受经济下行影响,地方财力下降且支出增加,政府项目信用风险增加。
在2009年第一次经济金融形势通报会上,银监会已明确表示,由于政府融资平台资本金较少,资产负债率普遍高达80%以上,地方政府背景贷款风险上升。监管部门高度关注的具体风险包括:地方政府投融资平台的资产负债比例普遍较高,举债速度有不断加快之势;受房地产市场下滑和经济收缩的影响,地方政府财税收入缩减较大,部分不具备自偿性的建设项目还款来源难以保证;一些原定以市场化运营方式回收现金流偿还贷款的政府投资项目,偿债能力大打折扣;银行难以真实、全面地评估地方政府整体债务水平等。
地方政府融资规模非理性扩张,加大了金融体系波动性风险
与中央的基建号召和地方的大规模投资相伴而行的,是地方政府负债规模的无约束膨胀,各级地方政府借用各类融资平台大量举债,多头授信使政府融资规模非理性扩张,在催生基础设施建设泡沫的同时,很可能在未来引发新一轮不良资产的发生。
同时,在“银政合作”之下,地方政府直接参与低成本资金市场竞争,对民间投资形成挤出效应。在货币政策宽松时,地方政府贷款超常增长,挤压了中小企业的融资空间。一旦货币政策收紧,中长期基建项目贷款短期内难以压缩,回收贷款的压力很可能将集中在贷款期限较短的中小企业客户,对中小企业将造成更沉重的打击。
此外,银行资金集中投向地方融资平台可能使央行货币政策的调整难度增加。当前一些地方政府通过城投、交通等不同融资平台不断扩大融资规模,致使未来投资增长过度依赖信贷的持续投入,甚至不少政府直接将新贷款作为旧贷款的还款来源。如果银行资产大量积压在这类项目上,流动性必然减弱,风险也会加大。一旦通胀预期加大,信贷政策被迫紧缩,地方政府贷款将难以滚动,发生流动性危机的概率将大大增加。为了避免地方政府发生支付危机,货币政策调整的时效性堪虑。
贷款主体的制度性缺陷可能引发信贷风险
由于规范地方政府运作的法律框架不允许地方政府从市场借贷,依据《公司法》的规定,城司作为独立经济实体,为地方政府提供了向市场借贷并快速实施基础设施项目的公司化政府机构形式。然而,《公司法》并未明确规定地方政府对城司承担债务责任的限制。为了保证贷款安全,银行一般要求政府出具政府补贴还款的承诺函,承诺在政府指定借款人无法偿还贷款本息时,由政府实行补贴还款。然而,严格从法律意义上分析,地方财政出具的“还款承诺书”并不具备法律效力。
如果企业要定战略，首先必须要有明确的战略目标，企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括六个方面：1、做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；2、为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了；3、到哪里去做，在亚洲 金融 风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了；4、何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机；5、谁去做，就是到底该由谁去执行任务；6、怎么做，这是完成目标的最后一步。所以说，企业应有明确的战略目标，然后建立 科学 而又明确的企业发展战略及战略规划。
二、建立科学的企业发展战略及战略规划
要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的 分析 、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。
可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？
要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！
目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。
而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。
那么，企业如何制定长期经营计划，应有以下几个步骤：1、确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。2、进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。3、构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。4、设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。5、设立阶段计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”。6、编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。
三、建立战略管理部门是 企业 发展 战略与战略规划目标实现的重要保证
战略执行是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应 社会 环境、市场环境及其他环境变化，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是决策层的职责及牵引执行层实现战略目标的手段。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。战略管理体系的具体职能，包括战略 研究 、战略情报、战略组织、战略控制等。
1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。 目前 企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。
战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。
2、战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个 参考 。战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查 方法 的设计研究。
3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。
目前 中国 企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。
4、战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等。
规划控制是由战略部署和战略规划制约的。
组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。
战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接 影响 ，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。
战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。
四、建立战略管理执行系统，有利于保障企业战略目标的实现
目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要 问题 有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠 科学 的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划与预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体 内容 如下：
1、执行的计划与预算系统
计划与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面；业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划；在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。2、执行人的岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。
3、执行效果的检查系统
业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。
4、执行结果的考核系统
通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。
4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。
五、战略落地与 企业 运作有效结合
1、聚焦战略的思维点
企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透， 研究 行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的 历史 以及路径依赖确定下一步的 发展 。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立 学习 型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是 科学 又是 艺术 ，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。
2、战略落地
所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。
战略落地，第一，有制度安排。战略走向会 影响 权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。 中国 的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等 问题 。
第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。
第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。
第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。
六、建立与企业发展战略相结合的战略情报系统
战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化 分析 基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。而竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。
1、战略管理的情报研究过程
战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。
2、战略管理的情报研究的主要问题
战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要 内容 涉及的问题有：在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？在战略制定过程中有哪些战略可以选择？在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些？
上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点，围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手的信息搜集、加工、分析和研究就是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容。
参考 文献
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集中式资金管理是现代企业管理发展的趋势，是以资金管理适度集权与分权有机结合为基本原则，突出了资金管理在集团公司管理中的地位，丰富了资金。现在集团企业越来越向大型化发展，以核心企业为中心通过参股、控股、融资等多种纽带形成了多层次的内部组织结构，由此形成生产能力和技术能力极强的企业联合。在集团内部如何把握好集权与分权的度成为问题的焦点。资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。如何使企业集团的资金循环周转顺畅、高效迅速，是财务管理者所普遍关注的问题。各企业集团为加强资金管理，提高对资金的调控能力和使用效益，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，成立资金结算中心，已成为大多数企业的共识。我们应该认真研究集团公司资金管理运行中存在的普遍问题，制定解决集团公司资金管理运行中普遍问题的对策。
一、加强企业集团资金管理中的意义
1、统一账户管理，促进资金集中使用。企业集团内部各单位在结算中心设立账户，撤销在社会银行的账户，使企业集团内部各单位的货币资金往来和内部结算，全部通过结算中心设立的内部银行进行。一方面，将各单位的资金集中起来，消除了各单位在资金使用上时间和空间差异，避免了资金沉淀，确保了资金的集中统一使用。另一方面，通过委托内部贷款或委托结算中心贷款的方式开展内部信贷业务，对资金进行内部调整，做到拆余补缺，平衡内部资金需求。
2、有效控制了资金流向，强化了资金的内部监控。结算中心通过制定严密的内部控制制度、资金管理规定和业务操作规定，加强集团企业资金的规范有序运作，避免因分散管理在资金投向控制、筹措管理、对外担保等内部控制的无序性和盲目性集团企业。同时，集团对内对外的货币资金支付，通过内部相应的审批程序，并经结算中心审核确认后给予办理，有效加强了资金使用的监控，促使企业严肃执行财经纪律，避免不合理开支，有效掌握和控制了各成员企业的资金流向，为企业集团资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障。
3、加强集团资本纽带的连接，促进集团内部一体化。结算中心通过对集团所属企业资金的收、付、调、拨、贷进行统一管理，实现了集团对下属企业运营的有效管理和调控，使下属企业紧密结合、互相支持，在一定程度上可以避免内部单位各自为政，促进了企业集团的一体化发展。
二、传统资金管理面临的主要难题
随着企业的进一步扩张，实现集团公司资金集中管理，发挥集团资金整体优势已迫在眉睫。由于集团公司在资金管理过程中存在着诸多问题，财务风险也日益显露。具体表现为“虚”（财务预算管理）、“散”（资金结算管理）、“弱”（监督考核环节、管理方式）、“低”（效率）“缺”（建立健全的预算管理制度缺失）等方面。现金流是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展来看，大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。但是，许多企业由于缺乏必要的技术手段，资金控制能力不足，从而付出了沉重的代价。大型集团公司由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。资金管理失控，监控缺乏手段，资金使用率低，已经成为我国大型集团公司管理中迫切需要解决的问题。其突出表现是：企业集团缺少统一集中的资金管理系统，各个子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息，难于有效监督，风险较大；部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富余，但由于管理分散而无法利用，导致整个企业集团的资金成本上升，资源浪费极大；与多家银行的无序合作，使得内部交易体外循环，汇总费用过高。集团公司各自作战，整体资金成本过高。资金运行中，母、子公司相互独立，都要向银行贷款，支付贷款利息，资金的余缺调剂无法开展，资金成本较高。对资金运作过程监控不力。子公司资金运用中，通常由于局部利益等原因，发生投资盲目等现象。母公司对各子公司资金使用情况不能有效监控，使投资失误越来越多。事前没有必要的监控制，事后审计监督不过是走过场而已，缺乏可行的考核办法。
三、企业集团资金管理的模式
1、集团结算中心模式。现金集合库是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成的。实际上，企业集团和其成员企业均为独立法人时，双方均在商业银行开立实际账户，集团账户交集团结算中心或财务公司管理，作为结算业务主账户或称一级结算账户，成员企业开立的账户作为二级结算账户，资金在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行或者由集团结算中心自己根据需要或约定进行上划和下拨。企业集团在集团结算中心为参加集中结算的成员企业建立对应的内部结算账户，用以记录一、二级结算账户之间的债权债务关系。成员企业从系统外收款时，资金从二级结算账户上划到一级结算账户，集团结算中心增加该二级结算账户所对应的内部结算账户余额；成员企业向系统外付款时，资金从一级结算账户下拨到二级结算账户，集团结算中心减少该二级结算账户所对应的内部结算账户余额；两个成员企业系统内部转账时，集团结算中心增减涉及交易的两个二级结算账户的余额，而资金始终在外部的一级结算账户中未进行任何移动。由于收款付款须经过相应货币的总账户，集团结算中心的一级结算账户中形成了企业集团的不同货币的现金集合库，等于按货币统一了现金流，直接控制了各货币的头寸净额。为了规避风险，企业集团的资金交易员根据市场波动，随时调整头寸货币份额，并运用各种衍生金融工具对冲风险以及保值现金资产。在充分控制风险的前提下，可以统一调剂使用沉淀资金，这正是运用现金集合库理财的基本工作原理。成员企业在银行开设的账户可以采用收支合一的形式，也可以采用收支分开的形式，其收款后的资金上划有逐笔自动上划的方式，也有每日定时上划的方式，有零余额上划的方式，也有定额上划的方式。值得注意的是，内部结算账户的建立和记账机制不变。
2、内部银行模式。它是企业集团下属子公司常用的资金集中管理模式。内部银行是较结算中心更为完善的内部资金管理机构。与结算中心不同的是：它把一种模拟的银企关系引入集团内部的资金管理中，实行银行化管理，各分公司与集团是一种贷款管理关系，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。使内部银行成为结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。在这种控制模式下，虽然各成员公司在财务上拥有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各成员公司享有资金经营权和决策权。但要求每个成员公司都必须在内部银行开设账户，其在生产经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，都要通过内部银行办理往来结算，各成员公司一般不直接对外进行现金结算。而且内部银行统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。另外，各成员公司无权对外融资，必须由内部银行统一对外筹措资金，并根据集团公司为各成员公司核定的资金和费用定额，结合其实际需要发放贷款，进行统一运筹，合理调度资金。内部银行还定期或不定期将资金流通状况以报表的形式反馈给集团总部和各成员公司，使集团总部和各成员公司的领导层及时掌握资金使用状况。
3、财务公司模式。它是企业集团总部常用的资金集中管理模式。集团财务公司是专门从事集团公司内部资金融通业务的非银行性金融机构。在集团公司发展到一定水平后，由政府监管机构批准，作为集团的子公司设立。它是大型企业集团或跨国公司投资设立的一个独立的法人实体。与前几种模式相比，财务公司不仅能实现资金的整合控制，还能承担集团的理财职责，可以通过在集团内部进行转账、结算来加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销等方面的问题；通过对集团其他成员公司提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询，为集团成员企业提供全方面的金融服务。而且财务公司具有结算中心、内部银行所不具有的同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票等优势，为集团开辟广泛的融资渠道，充当集团的融资中心，同时还可扮演投资中心的角色，利用集团内部暂时闲置的资金进行短期投资，增加剩余资金的投资收益，使资金运用效率最大化。财务公司是一个独立的法人企业，它与集团其他成员企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。由于经营部分银行业务，因此它行使银行的部分职能。集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团管理中，使集团各子公司具有完全独立的财权，拥有资金的经营权和决策权，同时集团又通过财务公司对子公司进行资金控制。从该层面讲，结算中心、内部银行更带有行政强制色彩，自主性、经济性不如财务公司资金控制模式。
四、企业集团加强资金集中管理对策
1、加强银行账户管理。集团公司在进行资金集中管理之前，需要对资金管理中心和所有成员单位的银行账户进行清理，以便集中管理。资金管理中心在所有协作银行（一般选择两到三个协作银行）各开立一个账户，既是收入账户，也是支出账户。通过该账户办理内部成员单位收入的上划和预算资金的下拨等业务。各成员单位在所在地协作银行的分支机构中选定一家开立一个支出账户，另外选择一到两家协作银行开立一到两个收入专户。收入专户反映成员单位的各项收入及上划资金管理中心的款项；支出账户是成员单位的基本账户，反映资金管理中心拨入的款项以及成员单位的各种支出。除收入专户和支出账户之外的原有其他账户应逐步清理。
2、加强资金预算管理。资金预算管理的基本处理原则是网上处理与网下协调相结合。各成员单位将初步核定后的预算方案在资金管理系统的预算管理模块录入上报。每年年末填写下一年度的分季度的年度现金预算表，再据此在每月月末填写下一月的分旬的月度现金预算表。资金管理中心对各成员单位的月度预算计划进行核准，作为日常性预算支出在每句第一天向各成员单位下拨资金。非日常性的现金预算支出，由各成员单位另行单笔申请，资金管理中心单笔审核、下拨。
3、加强资金划拨管理。资金划拨管理包括资金上划和资金下拨。资金上划。资金管理中心委托协作银行将成员单位收入实行专户存款，于每日营业终了，通过电子汇划系统，自动将成员单位此时点前收入专户上的所有资金直接上划到资金管理中心银行账户，将成员单位该收入专户上的存款扫数为零。所有上划资金，当日到账。资金上划时，资金管理中心借记“银行存款”科目，贷记“内部存款一XX成员单位”科目；各成员单位借记“内部存款——资金管理中心”科目，贷记“银行存款”科目。资金下拨。分为日常性资金下拨和非日常性资金下拨。对于成员单位的日常性资金需求，资金管理中心根据各成员单位每月在预算管理模块上报的分旬的月预算计划，在每甸第一天拨付到各成员单位支出账户；对于成员单位关于基建、技改或对外投资等非日常性活动的资金需求。由成员单位在预算管理模块随时申请，资金管理中心审核确认后，随时及时拨付。资金下拨时，资金管理中心借记“内部存款——XX成员单位”科目，贷记“银行存款”科目；各成员单位借记“银行存款”科目，贷记“内部存款——资金管理中心”科目。
