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二、中小公司薪酬规划的特色
对任何规划的公司而言，挑选规划恰当的酬劳和福利方针都是一种应战。特别对中小公司来说，应战的难度最大或许说是风险最大。较低的酬劳水平削弱了他们招引优秀人才的能力，而较高的酬劳水平又会使出资者改变出资方向。那么，究竟该怎么处理？这就要求公司客观地看待自身的局限性，不要忽略小规划的优势，对局限性应采纳务实的态度。
很显然，规划较小的公司或刚刚扭亏为盈的公司不可能在酬劳机制上与现已构成规划的竞赛者相匹配。但一点，对于中小公司而言，也有自身的优势，首先，没有复杂冗长的酬劳准则，公司能依据自己的需求裁决其薪酬及福利，具有明显的创造性与灵敏性；其次，从全面性和体系论的视点来剖析，规划、完善、办理、停止酬劳福利机制的本钱是贵重的，一个不正确或运行过错的酬劳计划的本钱自然也会“水涨船高”。
而中小公司本身所具有的运营灵敏、形式多样以及竞赛力较弱的特色，使得它的薪酬体系具有以下特点：
（一）职工参加
在中小公司的薪酬规划中职工参加的可操作性比较高。权变理论认为，职工的薪酬请求因人而异，即有些人倾向于外在酬劳（金钱等），另一些人则偏好内涵酬劳（成就感等），还有一些人既寻求外在酬劳也注重内涵酬劳。因而，采用传统的全体职工一致的酬劳形式达不到较强的鼓励效果。
（二）公正合理
依据亚当斯的公正理论，“公正感是职工是不是对奖赏感到满意的一个中介要素，只有当人们以为奖赏是公正的，才会发生满意，激发动机”。因而，薪酬与绩效挂勾是赋有竞赛性薪酬准则的一条基本原则，好的薪酬计划一定是公正的。
（三）收入与技术挂钩
为了加强抵抗运营风险及相应的劳动能力，中小公司适合设立刺激性的薪酬准则，将职工的收入与公司效益、公司销售收入结合起来。一种有用的方法是设立技术评价准则，以雇员的能力为基准发放薪水，工资标准由技术最低直到最高划分出不同等级。根据技术的薪资准则改变了办理的导向：在实行按技术付酬后，办理的要点不再是约束使命指使其与岗位等级一致，而是最大限度地挖掘和使用职工已有的技术。这种评价准则最大的优点是能传递信息使职工重视自身的发展。
三、我国中小企业薪酬体系的优化设计方法
（一）进行社会薪资的有效调查
我国众多的中小企业需要对社会薪资进行有效调查，为自身薪酬结构的调整提供有效参考。其主要的渠道有：从各类的招聘网站、报纸、杂志、周刊、广播等信息渠道进行不同职位和市场薪资待遇的了解；从各种行业协会和劳务市场中进行社会不同职位薪资的调查；从企业自身员工中对于当前职位薪资进行调查，充分了解市场薪酬的变化。
（二）依据不同的薪资职位建立起合理的薪酬结构
在完成有效的社会薪酬调查后，企业需要依据不同的薪资职位特点、企业发展需求建立起合理的薪酬结构。比如依据职位评价的要素进行职位特点和未来价值的评估。
（三）建立起适合企业自身的绩效评价体系
中小企业需要依据以上的两个方面建立起适合企业自身的绩效评价体系，对于薪酬待遇进行完善。比如依据众多的因素进行多目标的企业薪酬评价工作，最终形成合理化薪酬绩效评价标准，如市场中存在的薪酬变化因素、具有可操作性、具有衡量性、具有时限性等。
（四）完成薪酬体系的优化设计
第一，员工的基本工资。我国的中小企业可以依据需求将员工的基本工资划分为5个等级，即一级基本工资标准、二级基本工资标准、三级基本工资标准、四级基本工资标准、五级基本工资标准，然后依据员工表现和入职时间的长短进行基本工资的逐级调整，依据员工的表现适当增加一定数量的奖金。而评价员工工作成绩的方式需要进行细化，形成可以供大家进行监督的标准。
第二，员工的工龄工资。依据员工工作时间的长短，我国的中小企业需要实行工龄工资。比如制定出完整的工龄工资标准体系，严格依据此标准进行执行。同时，企业需要依据实际情况，进行工龄工资标准体系的优化改革，充分地完善工资结构，更大地调动员工工作的积极性，为企业的进步和发展尽到自己最大的努力，提高企业在市场中的竞争力。
第三，员工的奖金和其他社会福利待遇。企业需要给予员工适当的奖金和其他社会福利，完全激励起员工的工作积极性。比如设立员工的特别奖、市场开发奖、技术研发奖、年终奖金、各种类型的保险和住房公积金待遇、节假日的礼品等。同时，将这些奖金数额的大小与企业发展经营的状况进行挂钩，充分地激励员工工作的热情、全面提高企业发展的质量和水平，增强企业在市场中的竞争力，实现企业的经济效益和社会价值。
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）04-0081-2
一、薪酬体系优化设计的思路
通过对A公司薪酬体系现状的分析与深入诊断，结合A公司薪酬满意度调查问卷的调查结果，面对A公司当前存在的诸多问题，本文认为A公司薪酬体系的优化设计应当以这样的思路开展：
1．从A公司发展的整体战略出发，重新确定新的薪酬体系的基本框架，在这个整体战略的指导下，针对A公司所处行业的特点，制定新的人力资源战略，然后就此开展战略性薪酬决策，最后在此基础上构建新的全面薪酬模式。
2．对管理人员、基层员工分别施行不同的全面薪酬模式，对管理人员主要实行以年薪制为主的全面薪酬体系，对基层员工主要实行薪点值为主的全面薪酬体系。
3．A公司要做好公司内部的基础工作，科学构建两种不同的全面薪酬体系模式，严格按照岗位薪酬体系和能力薪酬体系不同的设计步骤和设计要求，扎实做好工作分析、严格进行岗位价值评估、进行科学的能力分级定价工作，在此基础上，合理的设计出新的薪酬方案。
4．根据行业特点适当调高固定工资的比例，适当的增加福利支出，越是基层的员工，其相应的调高比例应加大。
5．在业绩考核的基础上，合理的采用各种不同的激励手段，对优秀员工进行大力表彰和奖励。
二、A公司员工薪酬体系优化方案
1．中高层管理人员的全面薪酬模式的设计
房地产公司的核心竞争力是研发和设计。管理人员作为主要负责人，是研发与设计的核心层面，一定程度上决定着一个团队的表现优劣，所以管理人员的薪酬体系构建是至关重要的。一般来说，管理岗位全面薪酬工资=岗位基本工资+工龄工资+福利+奖金+股权+津贴。对于A公司而言，其针对管理岗位的全面薪酬体系应当是以年薪制为主的全面薪酬体系。具体结构可以为：管理岗位全面薪酬工资=年薪+福利+奖金+股权+津贴。其中年薪的确定应该分如下三步来完成：构建管理岗位评价指标体系、对管理岗位进行价值评估、对管理岗位进行分级定额。构建岗位评价指标体系可以通过因素点数法进行，确认年薪的薪酬要素，包括五大类：工作条件、工作强度、工作责任、个人条件、知识技能，以此作为评定要素加以评定。集团根据上年度经营状况和本年度工作计划为管理人员制定年度兑现标准，年底用人单位根据本部门管理人员的岗位、业绩等对管理人员年度兑现进行评定。各公司管理人员的薪酬由直属领导决定，并上报总经理批准，同时上报集团人事部备案。
（1）货币形式的全面薪酬
对于货币形式部分，公司可以适当减少岗位基本工资的占有比例，提高奖金、股权的占有比例。这不仅有利于提升短期绩效，更有利于增强长期激励效果。
（2）非货币形式的全面薪酬
公司可以为管理层提供集体荣誉激励（当然也适用于其他间接为公司创造价值的部门）、典型激励。另外，公司也可以为管理层提供大的办公室、校园式气氛、弹性工作时间等等额外津贴，以满足他们的特别需求。而对于中层的研发和设计人员的薪酬主要是指对他们受到的特殊的科学和智力培训支付报酬。公司为其准备了双重阶梯，为其提供了两条不同的发展道路。如下图所示。
（3）福利
除了按照国家相关政策的规定，公司还要根据自身的效益情况为管理人员提供出国考察、公费进修、与其他相关企业的座谈会的机会等菜单式福利，切实的提高和改善管理人员的福利水平。超额完成任务的高层管理人员可以从3个套餐中各选择一项（共三项）享受，完成任务的高层管理和超额完成的中层管理人员可以从A、B套餐中各选择一项（共两项）享受，完成任务的中层管理人员只能从A套餐中选择一项（共一项）享受。菜单的内容根据公司每年的经营业绩进行调整，以适应当前的形式。
2．基层员工的全面薪酬模式设计
（1）货币形式的全面薪酬
分配方式：工资+年底奖金
工资：月基本工资。根据各部门对公司利润贡献程度大小确定各部门基本岗位的基本薪金，体现出职位价值之间的异同性、差异性。合理提高公司普通雇员的薪金水平并决定一个每年工资水平涨幅的最小限度，确保基本工资逐年上涨，抵消通货膨胀的影响。按照部门认定的工资标准，以现金形式按月支付。年底奖金：奖励性工资。按照业绩考核情况，按月、季不定期给予一定奖励。年终根据全年工作表现，给予一次性奖励支付。
年底奖金评定标准：集团根据上年度经营状况和本年度工作计划制定年度员工年度兑现标准，年底用人单位根据本部门员工的岗位、业绩等对员工年度兑现进行评定。各公司员工由直属领导决定，并上报总经理批准，同时上报集团人事部备案。各部门严格执行绩效考核标准，年底奖金的发放要与员工的真实绩效挂钩，防止平均主义。
（2）非货币形式的全面薪酬
一般对于基层工作人员而言，非货币性薪酬通常是基层员工比较渴望“东西”的大杂烩，如：安全舒适的工作环境、良好的工作氖围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等。A公司应当为基层员工尽可能的塑造良好的工作氛围、和谐的工作关系，当员工做出一定业绩的时候应当适时予以认可和尊重，并及时予以奖励，哪怕是象征性奖励，如：勋章，奖杯，纪念品，T恤衫等。最后经常性的为员工举办一些能够增进他们彼此之间感情的业余活动，进而增强公司的整体凝聚力。
（3）福利
对于基层工作人员的福利，除了按照国家相关政策的规定，还为员工提供菜单式方案。根据年终考核等级确定选择福利的内容，凡考核合格的员工都有资格进行选择。优秀等级的员工可以从3个套餐中各选择一项（共三项）享受，良好等级的员工可以从A、B套餐中各选择一项（共两项）享受，合格等级员工只能从A套餐中选择一项（共一项）享受。菜单的内容根据公司每年的经营业绩进行调整。如表2所示。
3．公司薪酬水平的优化设计
（1）对外提高公司薪酬水平的竞争力
公司实施对外具有竞争力的薪酬策略，保障公司的各种专业人才的供给。依据薪酬调查（通过专业调查公司），掌握本公司内部之间薪酬水平，目前在市场环境中的位置，依此断定企业薪金所存在的外部竞争力，同时使企业本身薪金作出合理的调整。对于高层管理者和其他核心人员，实行市场领先策略，给予他们高出市场平均薪酬的10%—20%；对于中层管理者和优秀的基层员工，也实行市场领先策略，给予他们高出市场平均薪酬的5%—10%；对于一般的基层员工，实行市场跟随策略，给予他们的薪酬与市场平均薪酬水平持平。具体薪酬水平可参照下表：
（2）对内防止平均主义
第一，基本薪酬的设定需要广泛体现不同岗位的岗位价值，提高核心部门岗位的基本工资。公司的人力资源部门要认真评估公司内部不同岗位的岗位价值，以此为依据，作为各岗位基本薪酬设定的基础。
第二，奖金的分配要与员工的绩效水平切实挂钩。公司要制定清晰明确的奖金分配标准和绩效考核机制。克服奖金分配过程中主观性和平均主义。
【参考文献】
［1］顾英伟，张志强．企业全面薪酬体系研究［J］．现代管理科学，2007（8）．
慈溪市颖光制衣有限公司(Cixi Yingguang Garment Co.,Ltd.)，以下简称YG公司，成立于1990年，总公司坐落在中国服装名城——宁波，紧邻杭州湾大桥，水陆交通极为便利。公司经过二十年的发展壮大，现已经拥有厂房10000平方米，在职员工1500余人。公司巨资引进日本、欧美先进的设备，年成衣生产能力达100万打。
公司实力雄厚，集织造、染整、成衣为一体，是一家大型针织休闲服装制造企业，浙江服装行业中的佼佼者。公司视信誉和产品质量为企业的命脉，产品质量达到国家技术监督部门的认可。始终以“质量为本，诚信经营”的理念，努力为顾客创造更高的价值。
公司组织紧密，企业管理及经营管理体制不断改革创新。逐步引入国际标准管理体系ISO9000，实现企业由粗放型向集约型转变。公司重视人才，不惜花费大量的人力、物力、财力培养各专业人员来全面提升企业员工的综合素质及公司产品的含金量，研发部门人数近百人，已为公司的快速发展做出了很大的贡献。
公司拥有注册品牌——“颖光”(YINGGUANG)、“依村”(YICUN)，其品牌服装在国内市场上深受消费者欢迎。“颖光”品牌服装畅销意大利市场，并在其他国家市场也被看好。公司提供OEM服务，其主营产品或服务为各类针织服装生产，月生产能力为600000件，年出口额能力约为10000 万， 年营业额约为15000万。
针对公司的现状及今后的发展方向，公司也正在征求更多的著名针织品牌的合作开发生产项目，共同开拓双方的市场。如果能同更多的著名针织服装品牌合作，就可以减少双方在生产管理、成品的生产开发、原材料的的储存等各项环节的工作量及各项人力、物力的大副投入。目前，公司已具备先进的生产管理队伍，一流的进口设备，资深的设计师，广泛的市场分析来源，及时的国外市场信息来源，提供的成品以质量为先，已具备了服务于多家品牌的各项实力。
公司组织结构情况：
组织结构说明：
作者简介：陈威（1983-），男，山东济南人，北京电力设备总厂人力资源处，经济师。（北京 102401）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）15-0039-02
一、北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系现状
1.企业人力资源架构现状
北京电力设备总厂原隶属于华北电网有限公司，2011年9月起划入中国能源建设集团有限公司，是一家拥有3700名职工、近60年历史的大型国有制造型企业。现行人力资源架构主要采用直线职能制+经济责任承包经营制，即总厂层面以职能部门为主，从职能管理角度对各分厂、事业部实施专业业务对口管理；下设分厂、事业部，对分厂、事业部实施经济责任承包制考核，由总厂对承包单位经济经营效益、工资总额等指标进行管控，各分厂、事业部内部设立相应职能管理岗位和直线管理的班组等机构，由各分厂、事业部内部统一调配、管理。
2.企业薪酬分配体系现状
北京电力设备总厂自1993年三项制度改革以来，实行以工资总额工效挂钩及岗位技能工资制为主的薪酬分配管理体制，由上级单位对总厂实行工资总额控制，总厂对各分厂、事业部根据年度经济责任制考核情况实施工资总额控制；各岗位薪酬分配基本模块主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金、各类津补贴等。其中奖金模块的分配模式，对生产技能工人采取计件工资或定额工时制考核方式确定；对总厂职能管理及设计研发人员采取部门经责制考核确定奖金总额、各部门内部考核分配为主，各分厂、事业部职能管理及设计研发人员采取各单位内部考核+专业线季度考核分配方式为主；对营销类人员采取与订货额+回款率指标考核挂钩的分配方式为主；对中层管理人员采取年度考核、集中兑现的方式为主进行分配。
二、北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系存在的问题
1.人力资源架构存在的问题
总厂实行“划小核算单位”管理以来，人力资源管理配置日趋合理，各单位经营管理活力凸显。但在实际运行过程中，仍暴露出一定的问题。
（1）职能管理人员队伍相对庞大。总厂实行划小核算单位、各单位承包经营管理体系后，为适应总厂管理需求，各单位均建立起相对完备的职能管理人员队伍，完善了总厂管理职能，但也在一定程度上造成了管理人员队伍相对庞大、管理成本升高的局面。
（2）业务流程相关岗位间工作衔接有待进一步加强。划小核算单位后，部分同类产品营销、技术及生产职能分散在不同单位，在一定程度上造成了以上职能在衔接过程有可能存在信息沟通不畅、不及时或内部恶性竞争等不利局面，造成总厂经济效益的损失。
2.薪酬分配体系存在的问题
总厂自1993年实行岗位技能工资制以来，极大的调动了职工的工作积极性和工作热情，起到了很好的激励作用。但十几年来由于内外部环境的急剧变化，现有的薪酬分配体系已经越来越难以发挥出其应有的保障、激励作用，具体问题分析如下。
（1）岗位等级序列有待进一步优化调整。自1993年三改以来，总厂岗位等级序列并未进行过大的调整，仅对个别人员或岗位的岗位等级进行适当微调，由于近年来内外部环境和形式变化，很多岗位职责发生了变化，现行岗位等级序列已不能完全满足现有管理需要，有待于进一步优化调整。
（2）薪酬模块功能有待进一步优化。岗位技能工资制基本模块主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金和各类津补贴等。其中岗位工资主要体现岗位劳动价值，技能工资等级体现企业对职工技能水平的激励，工龄工资主要保障老职工工龄年功贡献，奖金主要用于激励职工工作绩效表现，各类津补贴主要用于为职工提供福利保障。但是总厂岗位工资及技能工资标准根据1993年工资水平制定，虽然经过历次调整，但总的水平依然偏低，仍很难满足对现有岗位价值和技能水平的保障和激励作用；工资总额调整机制有待进一步优化，与奖金分配相关的考核机制仍有待进一步完善。
（3）总厂内部不同单位、岗位间收入不平衡。总厂采取“划小核算单位”管理以来，针对不同类型岗位人员采取不同的奖金分配办法，增强了薪酬的激励效果，激发了职工的工作活力和积极性。但客观上也造成了不同单位或不同岗位间收入差距不平衡等问题。比如：工作性质和职责甚至工作量相似的职能管理岗位，在不同分厂之间收入存在差距，仅因为不同分厂经营效益不同造成；营销人员与技术人员共同协作完成产品或项目招投标工作，却因分配方式不同导致奖金收入存在差距；生产技能人员由于劳务派遣等身份不同而与正式职工产生同工不同酬等问题。
（4）总厂部分岗位薪酬水平与外部市场薪酬水平存在差距。总厂近年来坚持市场化经营，在市场经济的大潮中通过自身努力发展取得了行业领先的地位，但部分岗位职工整体薪酬水平与同行业同等规模企业相应岗位市场薪酬仍存在一定差距，在一定程度上导致总厂人员流失率的升高和部分优秀管理及技术人员招聘的困难，也对在职职工的工作积极性产生了打击。
三、解决北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系问题的策略
总厂在人力资源架构及薪酬分配体系上存在的问题，不应头疼医头脚疼医脚，将其割裂开来单独解决，而是应依托总厂人力资源变革行动计划，总体考虑、采用系统方法全面解决。具体解决思路如下：
1.开展工作分析与岗位评价，理清组织机构设置与岗位职责，明晰岗位劳动价值
通过开展工作分析与岗位评价工作，理清组织机构设置与岗位职责，明确业务流程职责分工与工作衔接界面，构建更加合理的组织机构、岗位设置与业务流程体系，促成各部门及岗位实现责权对等、工作量饱满、忙闲程度均衡的理想工作状态，为进一步实现薪酬分配体系的完善优化打下良好的基础；通过组织对劳动要素合理配点、组织各层级职工代表对所有岗位进行打点测评、对打点测评数据进行科学统计分析，得到更加科学合理、符合现实情况的岗位等级序列，为构建能够更加真实反映岗位劳动价值的岗位工资体系打下良好基础。
2.开展定岗定编、劳动定额及工时定额管理工作，逐步建立岗位竞聘管理制度
应用工作负荷度调查、工作日志写实、同业同规模企业对标等方式方法，结合总厂人力资源现状及总厂实际管理沿革等因素，确定科学合理的定岗定编标准；应用科学的测评方法精确测量各类不同工种、不同产品生产过程的劳动定额或工时定额，制定科学合理的劳动定额及工时定额管理制度，为建立更加公平合理的考核分配机制创造基础；逐步建立岗位竞聘管理和岗位轮换制度，促进岗位间合理流动，优化人力资源管理配置，使得总厂人力资源架构与薪酬分配机制能够发挥最大的激励效益。
3.优化完善各单位工资总额确定机制及各类岗位人员薪酬分配机制
每年确定各单位工资总额时，不仅要考虑单位经责制效益考核指标，还应结合定岗定编原则，将员工平均收入水平作为重要的考虑因素，尽量缩小同类型单位间工作职责及工作量相似岗位的收入差距。
对于不同类别岗位人员薪酬分配，主要在于奖金分配机制的分类考核、分类管理。对于总厂职能管理人员，建议应在现行季度部门考核兑现奖金的基础上，增设“职级工资制”模块，即以员工原始学历、工作年限、专业技术资格、工作业绩等情况为基础，经综合考虑，为每位职工设定一个职位级别，每个职级设若干档，共设8级职级，当职工学历、职称、工作业绩考核成绩获得提升或工作年限达到一定年限时按一定规则升档或升级，作为提升职工立足岗位、积极进取、爱岗敬业精神的激励工具；对基层单位职能管理岗位人员，除实行职级工资制外，可对于不同单位间工作内容与工作性质相似的岗位尽量拉平岗位工资标准，在定岗定编和奖金分配方面，可参考基层单位生产经营状况和规模大小给予适当倾斜，对于未达到定岗定编标准人数、工作量较大的岗位可在奖金分配系数上给予一定优惠政策；对于营销和技术人员，可考虑参考项目制管理模式，按一定比例配置相关营销和技术人员组成某产品销售项目组，参照订货额、回款率等指标及项目内部分工协作方式，确定奖金分配方案；对于技术研发人员亦可采取项目立项、项目费用承包等方式，灵活制定合理的分配考核方式。
4.逐步建立完善市场化薪酬对接机制及灵活的招聘策略
逐步建立同业同规模企业薪酬市场化调查机制，根据市场化薪酬变化情况，适时调整总厂内部分配结构及相应岗位薪酬分配水平，逐步实现总厂内部各类岗位薪酬分配水平与市场化薪酬水平接轨、甚至略有超越的机制，使得总厂薪酬福利水平更具竞争力和保障、激励作用；对于总厂急需的特殊人才，逐步建立特殊人才引进制度和办法，建立特殊引进人才津贴，为留住人才、激励人才发挥更大效益创造良好条件和基础。
四、结论
总之，人力资源架构与薪酬分配体系的优化完善改进提升，应通过系统的方式全盘考虑，既要注意历史管理沿革经验，又要吸收最新的人力资源管理理论创新实践成果，紧跟内外部环境和形式变化，积极主动与市场化经营情况接轨，以维护职工利益为前提，以提升生产经营管理效益为目的，逐步推进，稳步实施，方能达到预期的效果。
参考文献：
[1]安鸿章.现代企业人力资源管理[M].北京:中国劳动与社会保障出版社,2003.
随着通航产业的蓬勃发展，通航企业如何建立适合自身的薪酬管理体系，激发飞行员的积极性，已成为通航企业的“成长烦恼”。本文以CF通用航空公司（简称“CF公司”）为实例，通过对CF公司飞行员薪酬管理体系进行剖析，结合薪酬管理理论，提出一些优化建议。
一、薪酬管理的涵义
薪酬管理，是指管理者对员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。
全面薪酬管理最早由约翰・E・特鲁普曼（John.E.Tropman）于1990 年提出，认为应把工资、福利、津贴、晋升机会、工作环境、工作成就感、个人因素等薪酬元素统一起来，作为整体薪酬体系来考虑，以满足员工对非货币需求的要求。
现代企业薪酬管理有三大目标：一是吸引和留住实现公司战略目标的优秀员工；二是使员工安心工作，并保持较高的工作效率和热情，创造高绩效；三是努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
二、CF公司飞行员薪酬管理现状
1、飞行员薪酬管理现状
CF公司自2010年起，推行岗位绩效工资制度，初步形成了工资总额与公司经营协调发展的动态调节机制。
（1）薪酬结构。工资收入：飞行员的工资性收入主要由基础工资、岗位工资、飞行津贴、基础小时费、岗位补贴、绩效工资、年终奖金等构成，占总收入的80%左右。
飞行待遇：飞行员的收入除工资外，主要取决行小时补贴、安全奖、项目提成等，占总收入的20%左右。
（2）考核体系。CF公司飞行员绩效考核以“业绩为重、兼顾能力和态度”为原则，考核指标分为工作完成情况、制度执行、学习成长和工作态度等四个维度10个考核指标。
2、薪酬管理存在的问题
CF公司飞行员薪酬管理体系基本符合现代企业薪酬管理理念，具有一定的激励作用，但仍存在一些突出的问题。
（1）薪酬管理体系缺乏战略性。CF公司在制定薪酬体系时，没有进行薪酬调查，只是估测市场大致行情，薪酬水平的确定科学性不足。同时，没有把飞行员的薪酬管理单独作为课题来研究，尤其是未对骨干飞行员的薪酬待遇进行具体问题具体分析，严重挫伤了其工作积极性，影响了企业总体战略的实现。
（2）薪酬体系设计缺乏激励性。CF公司飞行员薪酬管理和绩效考核没有很强的关联性。固定薪酬受年资、职级的影响过大，而绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果严格挂钩，导致动态薪酬静态化，缺乏激励性。
（3）薪酬结构不够合理。薪酬结构一般分为固定薪酬、浮动薪酬和福利薪酬三类。CF公司飞行员薪酬结构不合理主要表现在：一是薪酬结构复杂，薪酬科目众多，不够系统；二是福利薪酬没有引起足够的重视。
（4）绩效考核制度不完善。CF公司在飞行员绩效考核方面仍然存在“平均而不公平”的“大锅饭”现象，绩效工资、飞行津贴、年终奖金差距拉不开，影响了优秀飞行员的工作积极性和稳定性，而后进的学员、副驾驶缺乏压力。
从10项考核指标中可以看到，绩效考核偏向于养成教育，对飞行员的考核缺乏KPI牵引，无法将企业战略转化为飞行员的日常工作。
（5）职业发展通道没有凸显。在薪酬管理体系中，CF公司虽然对飞行员的职业发展通道有所考虑，但只是简单地按照民航的标准将飞行员分为学员、副驾、机长、教员四个等级，没有考虑同一等级内部的差异，比如机型差异、技术能力差异等。
三、CF公司飞行员薪酬管理体系优化设计
为了解决CF公司飞行员薪酬管理存在的问题，结合现代企业薪酬管理理论和CF公司实际情况，对CF公司薪酬体系进行优化设计。
1、科学确定薪酬管理策略
（1）薪酬管理应服从于企业的经营战略。目前，CF公司处于转型发展阶段，而资深机长、航线飞行员非常紧缺。在企业经营效益增幅放缓，薪酬总额受限的情况下，可将骨干飞行员的薪酬水平调整到行业平均水平或略高的程度，并考虑企业对飞行员服务年限的期望，以提高飞行员对企业的忠诚度。
（2）建立一套与社会平均工资增长率、公司效益增长率相挂钩的薪酬增长机制，将飞行员的个人收入与公司效益增长水平、当地社会经济发展水平紧密结合起来，发挥薪酬激励作用的同时，让飞行员感受到与企业的共同成长。
2、合理规划薪酬结构
按照双因素理论，固定薪酬属于保健因素，原则上只升不降，否则会导致飞行员的不满意。浮动薪酬属于激励因素。因此，在制定薪酬结构时，要合理规划保健因素和激励因素的比重，提高浮动薪酬比例，以调动飞行员的积极性。
（1）提升绩效工资比例。将现有工资性的津贴补贴科目适当简化合并。比如，将飞行员基础小时费和飞行员特殊津贴合并，纳入绩效工资进行考核管理。
（2）飞行小时补贴对飞行员的收入影响较大，激励效果会比较明显。因此，可以将原有的项目利润提成、安全奖取消，统一合并为飞行小时补贴。
（3） 完善福利薪酬。建立一种以飞行员需求为中心的福利方案。在不给企业增加额外负担的同时，给予飞行员充分的自利，增强福利薪酬的激励性。
3、优化职业发展通道
飞行员在职业生涯中不仅仅满足于收入的增加、福利的改善，而更多地关注职业生涯的发展以及自身价值的实现。因此，要有效地规划飞行员的职业通道。
（1）建立双重职业发展通道。CF公司可将飞行员成长通道规划为两类：一是按照“学员、副驾、机长、教员”从单一机型到多机型的技术成长道路；二是按照“学员、副驾、机长、部门领导、公司领导”从技术到管理转型的发展道路。通过建立管理和技术双重职业发展通道，来满足不同价值观飞行员的需求，使得一部分飞行员希望通过努力晋升为管理者，而另一部分飞行员也能够在专业上获得提升。
（2）细化飞行技术等级设置。按照飞行员技术职称、所飞机型、飞行小时数将飞行员的技术等级进行细分。副驾驶和机长可分为A、B、C 三类。教员可分为初级教员、中级教员、高级教员等。这样，对飞行员的实际技术能力和技术水平有着更为直观的评价。
4、加强绩效考核管理
（1）完善绩效考核体系。对飞行员的考核，可采用关键绩效指标（KPI）来实现。通过 KPI分解，将企业战略目标和业务重点落实到每一个飞行员，促进企业和员工绩效不断提升。
（2）注重考核结果应用。要将考核结果与薪酬管理严密挂钩。对于考核结果优秀的飞行员要进行奖励，比如发放奖金、表扬、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等；对于考核结果较差的飞行员要进行惩罚，比如批评、扣除奖金、处分，甚至淘汰，这样既有利于激发飞行员的上进心和责任感，又能降低企业的人力资源成本。
5、实施全面薪酬管理
CF公司要建立多元化的激励机制，将物质激励和精神激励有效结合，树立全面薪酬管理理念。
（1）注重培训教育激励。马斯洛的需要层次理论表明，当人的生理、安全、社交等需求得到满足时，其就不再是激励因素了，而尊重和自我实现变成最主要的激励因素。飞行员在工作的过程中，当其在薪酬、工作环境等方面得到满足时，大部分人希望不断提升自己。根据一项对航空公司的问卷调查结果，76.2%的人认为企业教育培训不到位。因此，要加强对飞行员的培训教育，通过理论学习、技术培训以及不同机型交叉改装培训，使每位飞行员达到一专多能。
（2）将文化融入薪酬管理。除了硬性物质激励外，柔性的企业文化亦是一个重要的激励手段。通过企业文化培训、敬业模范、文化标兵评选等活动，引导飞行员用业绩来践行企业战略和文化理念。将企业文化纳入薪酬管理，不但使飞行员有归属感，而且能将飞行员和企业绑在一起，使企业不会因为市场效益的波动而造成飞行员的流失。
（3）建立情感激励机制。一是畅通沟通渠道。要建立一整套反映飞行员呼声，迅速反馈飞行员队伍各种信息的机制，来疏导飞行员的民意，及时处理飞行员与企业的矛盾，将飞行员的消极、抵触情绪减少到最低限度。二是注重平时关爱。CF公司应充分考虑到飞行员的婚姻、年龄、家庭等实际情况，合理安排出差。平时多关注飞行员的身心健康和生活状况，及时帮助解决困难，将人性化管理融入日常工作的每个环节。
总之，薪酬管理是企业管理的关键所在。通航企业必须改革自身陈旧的薪酬管理制度，树立全面薪酬管理理念，采取切实有效的激励措施，提高飞行员满意度和忠诚度，更好地激励飞行员的积极性，从而推动企业的健康持续发展。
【参考文献】
[1] 崔华.A航空公司飞行员的薪酬管理改进建议[D].硕士学位论文.2012.
[2] 潘俊美.浅析我国民航飞行员的激励问题[J].中国集体经济，2008.3.
[3] 李义东，袁利平.创新飞行人员管理模式努力破解民航发展瓶颈[J].中国民用航空，2005.12.
[4] 陈颉.国有保险公司薪酬体系研究[D].硕士学位论文.2010.
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1、获得导师的指导和帮助;
2、查阅相关的图书期刊资料，掌握薪酬管理方面的基本理论、技术和方法，广泛阅读相关的实证研究案例;
中图分类号：F22.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）02-0000-01
薪酬管理是企业管理者根据一定的制度和标准给予员工付出劳动相应报酬的管理活动，作为人力资源管理的重要内容，在企业管理中具有重要作用。近年来，油田企业的薪酬管理水平都得到了一定的提高，但还不同程度的存在一些问题，优化企业薪酬管理，成为油田企业发展中需要探讨的一个重要课题。
一、当前我国油田企业薪酬管理中存在的问题及优化设计的必要性
所谓薪酬，是指员工付出劳动后获得各种形式的报酬，一般分为外在薪酬和内在薪酬，内在薪酬包括教育培训、晋升空间、工作条件和享受假期等；外在薪酬包括工资、奖金或相应的股权、股金等以及各种津贴、补贴、保险和公积金等。薪酬管理作为企业内部一种持续性的组织管理活动，需要企业根据实际运行情况不断制订切合实际、符合企业发展阶段的薪酬计划、薪酬预算等，并及时就薪酬管理问题与员工进行沟通交流，征求意见建议。同时，还要对薪酬管理的有效性做出客观评价，及时发现、不断整改存在的问题，确保薪酬管理制度不断得到完善。
1、我国油田企业薪酬管理中存在的问题
作为传统的国有企业，虽然近年来经历了较大的改革，但在薪酬管理中，油田企业还是存在一些问题。一是对薪酬管理的重要性认识不足。在钻井、勘探等一线生产部门以及技术研究机构，还不同程度的存在将薪酬管理简单的等同于工资管理的现象，认为薪酬只是员工应得的工资报酬，是根据职工付出的劳动进行的资金分配和奖励，这样就把员工薪酬划入了油田支出成本行列，为了节约成本、减少开支，油田企业可能薪酬保持在低位运行状态，难以真正发挥薪酬应有的激励作用。二是平均主义现象依然存在。作为传统的国有企业，虽然近年来进行了股份制改革，成为国有控股企业，但是一些体制机制仍受传统管理方式的影响，特别是薪酬管理方面，薪酬难以真正反映职工的工作能力、学历、社会地位和所作的贡献，存在平均分配的现象，制约了职工工作积极性的发挥。三是重视外部薪酬，忽视内部薪酬。受计划经济的影响，现有的油田企业职工薪酬制度中比较重视外部薪酬，但职工更加看重内部薪酬，特别是职工保险、津贴补贴、年终奖等内部薪酬，将这方面的问题解决好，更能满足职工的薪酬需求。四是缺乏弹利。油田企业职工数量庞大，在薪酬管理特别是福利制度的设计上缺乏弹性，都是采用一刀切的方式，统一配给、统一发送，没有与不同岗位、不同类型职工的切身需求结合起来。
2、优化油田企业薪酬管理的必要性
因为特殊的历史原因，油田企业的薪酬管理还存在不少问题，进行优化设计有很大的必要性。一是油田企业自身发展的需要。无论是钻井、炼化还是勘探开发研究机构，在改制前都是国有单位，在岗位设置、管理结构、组织框架和薪酬发放等方面统一按国有企事业单位标准进行。虽然经历了改制，打破了职工的“铁饭碗”，引入了竞争机制，职工的薪酬制度随之改变，但在薪酬管理方面没有跟上改制的步伐。通过将薪酬管理制度进行优化设计，使之不断适应现代化企业管理的需求，是推动油田企业发展必不可少的条件。二是适应发展环境的需要。随着我国社会主义市场经济的不断发展，市场竞争日益激烈，油田企业只有彻底改变管理思维，才能适应市场竞争的需要。特别是勘探开发研究机构，高素质人才较多，如果不能使其获得与付出劳动相适应的薪酬待遇，很容易造成人才流失，不利于油田企业的长远发展。
二、优化油田企业薪酬管理的对策措施
1、树立薪酬管理的正确认识
思想是行动的先导，只有正确认识薪酬，才能真正搞好薪酬管理工作。油田企业管理者应加强对现代企业管理的认识，跟上时展的步伐，及时调整发展思路，不断改进薪酬管理制度，让薪酬管理发挥应有的作用。特别是要将薪酬管理与企业发展战略目标和价值观进行匹配，科学合理的制定薪酬管理制度，进行有效的薪酬管理，激发职工的工作积极性，提高工作效率，从而增强油田企业的核心竞争力。
2、实行科学有效的绩效考核
实行现代化的企业绩效考核管理，有利于辅助科学的薪酬管理的实现，可以结合勘探开发研究机构特点，分别制定技术人员、管理人员和普通职员不同的绩效考核体系，体现职工劳动价值的差异。技术人员通过累加法进行考核，其薪酬可以包括基本工资、学历工资、绩效工资、成果考核工资以及各项紧贴补贴等；管理人员可以实行年薪制或股票期权制，并将其待遇与企业利润挂钩。通过差异化的绩效考核，实现不同岗位职工薪酬管理的差异化，避免了平均主义造成的庸懒散慢等行为。同时，在这一过程中，要增强不同岗位之间的流动性，实行竞争上岗的方式，在不断调整不同人员、岗位薪酬差别的同时，让能力强的职工走上重要的岗位，实现人才的科学使用。
3、内部薪酬与外部薪酬并重
在满足职工的外部薪酬需求后，要适应职工追求更高层次生活的需要，综合采取多种手段，满足职工对内部薪酬的需要，使内部薪酬更加体现职工的工作贡献，实现内部薪酬和外部薪酬的合理搭配，提高职工对薪酬的满意度。
4、实行人性化的福利政策
优化薪酬管理，还需要适应市场竞争的需要，实行人性化的福利政策，提高油田企业薪酬待遇的市场竞争力，根据油田企业运行特点，扩大福利项目，提高福利待遇，从而吸引人才、留住人才，为企业发展提供充足的人才保障。
三、结论
综上所述，油田企业的薪酬管理存在一些问题，还不能完全适应市场竞争的需要，对其进行优化设计具有很强的必要性。通过提高认识、采取人性化的薪酬管理措施等手段，可以优化薪酬管理，从而有利于油田企业的长远发展。
参考文献
[1] 夏鹏飞.公司薪酬管理存在的问题及对策[J].现代商业，2009（23）.
二、公立医院薪酬制度优化设计思路
1、对不同的人员要用不同的支付方式
医院在支付薪酬上,对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬;而对于高层次人才,应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来,如果工资较高但是缺少培训和发展机会,仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时,员工就能够被激励,工作就有了积极性,医院也相对受益。反之亦然。此外,有些医院在工资、奖金等薪酬的经济性支付外,还专门为员工的家属提供特别的福利,比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等,让员工感到特别有“面子”。对于大型公立医院里的研发人员,根据项目管理法则,可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个目标,对按计划完成者实行奖励,而不是按工作时间支付薪酬。另外,将研发人员的部分薪酬与产品的效益状况挂钩、增加加薪机会,使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。
2、重视对团队薪酬奖励的支付
医院是协作性较强的团队,要突出科室整体绩效的薪酬引导,促使团队成员之间相互合作,同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象,所以有必要建立团队奖励薪酬。对优秀科室或团队的考核标准和奖励标准,要事先规定清楚并保证科室或团队成员都能理解。具体的奖励薪酬支付方式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励,比如将某科室员工节约的成本乘以一定的百分比,奖励给员工所在科室。另一类是以分享利润为基础的奖励,它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金,根据团队目标的完成情况、医院文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
3、薪酬设计要结合发展战略
进行薪酬制度优化设计时,要考虑医院的发展战略,而在这其中,对医院的医疗服务定位、医院发展目标实现的经济、技术、设备的保障,以及员工个人发展和医院期望的个人收入等,都应该在薪酬改革中得体现。这种体现不能一成不变,因为医院的发展是一个动态的过程,所以薪酬设计也是一个动态的过程,在引入宽带薪酬体系进行设计后,应该时刻关注医院发展的需求和变化,根据这种变化,不断的对薪酬制度进行改进和维护,适时地对宽带薪酬的中位线数值及宽带内的薪酬浮动范围进行调整,使之更有助于医院的发展,而不是滞后于医院的发展。
4、注重薪酬支付时间的确定
中国公立医院激励性薪酬支付时间的设计在薪酬支付时间上要注意及时性,薪酬的发放应当及时。但是我们不可能按照小时、按周来支付薪酬,按照每日支付薪酬,给人力资源部门所带来的成本较高,我们也不可能按照年来支付薪酬,按照每年支付薪酬,一是因为人们往往看重眼前利益,激励性就会减弱,二是员工生活需要医院及时付酬。我们采取每月支付薪酬,同时,进行年度考核保持激励的稳定持续性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付,风险薪酬年度支付的方式发放。长期激励如股权激励、预期激励方面,由于我国公立医院的目前的体制问题,实施还有困难。当然,公立医院在薪酬设计中必须规定薪酬支付时间,注意要及时兑现,不能拖时间。奖励方面适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性,有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。
5、建立相应的惩罚措施
要打破医院“只能上不能下”的局面,实践中引入宽带薪酬体系并不是只升不降,关键要与个人绩效挂钩,所以医院要在有效地考核之后,对年度考核成绩差的员工采取惩罚措施,降低原工资级别档次,执行时间可以同于考核周期,。这样,能从正面和反面双重刺激员工的工作积极性。
6、加强辅助薪酬和福利的设计
激励机制是指某种能让企业员工奋发有为的工作机制。一般而言，激励机制在人力资源管理中发挥着十分重要的作用。具体而言，激励机制是通过晋升渠道的优化设计、薪酬体制的差别化定位、以及一般培训的加强来不断提升员工的积极性三个方面来实现的。
一、通过设置晋升渠道让员工奋发有为
激励机制首先要通过晋升渠道的优化设计来不断刺激员工奋发工作。一般而言，加薪和晋升等两大重点最能刺激员工奋发工作。其次才是公平感、学习机会、忠诚度、责任感、长远发展机会等方面。激励机制的其中之一便是优化设计员工的晋升通道，差别化定位薪酬工资。这具体体现为以下几个方面：一是晋升通道双层化。晋升通道双层化设置是指设置领导岗和技术岗等双重晋升通道。企业内部的领导岗往往是固定的，过多的设置反而会出现推诿扯皮等不良现象的发生。因此，想要大量的员工都有奔头，仅仅靠这些领导岗是不够的。所以应该在领导岗的基础上设置大量的技术岗。与此同时，领导岗和技术岗在地位、机会等方面的职务定位不应相差太大，否则只会弱化技术岗的激励效应。二是员工晋升程序化。企业的员工考核体系要形成一个严密的系统。强调员工考核一律按照自身贡献、个人能力等硬性指标来操作，杜绝任何走后门、找关系试图晋升的办法。对于那些不好好干工作、一心讨巧的投机员工要发现一例，处理一例，在公司内部形成一种勤奋工作、干好工作的良好氛围。三是既要晋升，也得降职。在多年的国营化运作中，企业内部参照政府部门的做法，岗位设置只升不降。激励机制不仅仅要求按照自身能力和贡献大小设置晋升渠道，还要求按照自身能力和贡献大小设置下降渠道。只有做到上升渠道和下降渠道的同步设置，才能真正形成一种你追我赶、奋发工作的良好氛围。
二、通过设置薪酬体制提升员工积极性
激励机制其次是通过薪酬工资的差别化定位来提升员工积极性。像前述晋升通道一样，激励机制通过薪酬工资的差别化定位让员工通过自身的努力有较大地增长空间。激励机制要求设置基本工资和绩效工资相结合的工资薪酬体制。一般来说，员工工资要与自身岗位相符合，与自身业绩相符合，与企业的年度利润相结合。具体而言，激励机制要求员工薪酬可设置为基本工资、岗位津贴、绩效工资、其他工资等几个方面。基本工资方面，其设置也要根据员工的学历、工作年限、能力等方面的具体水平而定。在企业内部，有且只能体现员工资历的只能体现在基本工资方面，且其相差不宜太大。岗位津贴方面，主要体现出员工的岗位差别，公司可按市场岗、管理岗、技术岗、操作岗等岗位分别部署岗位工资。绩效工资是员工根据自身贡献的业绩而获取的工资，可包括季度性的、周期性的和年度性的。绩效工资的设定要尤为重视，这是解决员工因薪酬问题而离职的关键所在。绩效工资的设定层级不一定要多，但差距要体现出来，让员工感到干得好就能获取高工资，通过这种办法留住员工。其他工资主要为过年过节的福利工资，这种工资的设置差距不宜太大。
依据岗位价值大小而公平地设置薪酬体系激励机制提升企业员工积极性的一大办法。亚当斯密的公平理论指出：一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。如果岗位工资设置的不公平，员工感到自己的付出得不到应有的回报，就很容易引起他们的离职。因此能否依据岗位价值大小而公平地设置薪酬体系十分关键。公司领导层组成专门的薪酬岗位工资制定领导小组，严格核定市场岗、管理岗、技术岗、操作岗等岗位人员应有的工资，切实改变原有的不依据岗位价值大小设置公平性薪酬体系的情况。举个例子，企业领导能够公平公正，坚持根据公平性的原则设计薪酬体系，那么下面的员工就会踏实工作，企业获得的收益也越来越多。
三、通过一般培训让员工踏实工作
激励机制再则可以通过一般培训让员工踏实工作。除了设置合理的晋升渠道、依据岗位价值大小设计公平性薪酬体系之外，不断提升员工积极性还应加强员工的一般性培训。所谓员工的一般性培训是指员工在一个企业培训获得的收益，对于其他企业经济效率的提升仍然有用，而员工获得的这种收益是终生适用的。因此，一般性培训能实际大幅度增加员工的收益，这是员工希望看到的。举个例子，现实中很多企业不太愿意通过一般性培训的方式培训员工，而是喜欢通过特殊性培训的方式培训员工。特殊性培训是指员工在一个企业培训获得的收益，对于其他企业经济效率的提升没有作用或者很少有用。这是很多企业愿意看到的。但员工就不会喜欢这种培训方式，因为他不能切实地提升员工的能力和积极性。但如果公司领导反其道而行之，偏偏选择一般性培训，让员工切切实实地获得收益，那么员工就会更加努力工作。激励机制的一大要义便是要求企业分管领导要放开视野，以战略性的眼光审视员工培训方式，加大一般性培训的力度。正所谓士为知己者死，如果企业经常性地通过一般性培训方式培训员工，肯定会更加认同这个企业，对这个企业也将会更有归属感，从而更好地为这个企业服务。
综上， 激励机制是指某种能让企业员工奋发有为的工作机制。一般而言企业可以通过设置晋升渠道、设置薪酬体制、加强一般培训不断加强对员工的激励。具体而言，激励机制在人力资源管理中的重要作用是通过三个方面来实现，一者，通过设置晋升渠道让员工奋发有为，二者，通过设置薪酬体制提升员工积极性，三者，通过一般培训让员工踏实工作。
参考文献：
[1]董晓峰.从以人为本看企业文化与人力资源管理之间的关系[J].黑龙江科技信息，2007年14期
一、研究背景
多年来，由于受制于传统管理模式和现有体制的束缚，在科研院所人才的成长积极性已经受到越来越大的限制。如何更好、最大可能地为人才提供创新空间和发展可能，最大限度地激发他们的创造热情和创造力，已然成为科研院所人力资源管理的重头戏。因此借鉴国际及国内先进企业的既有理论和经验，解决和完善科研院所人才队伍的激励问题并进一步促进科研院所创新能力的提升，成为必须要圆满完成的课题。
二、主要研究内容
将从科研院所人才激励现状出发，以激励理论为主，以组织行为学理论、人力资源管理理论为辅助，以激励和评价机制为主线，通过深入分析科研院所人才所处的内外部环境，对科研院所人才激励体系及机制问题进行研究。
1.优化人才配置，实行任职激励
将以“行政、专家双序列岗位”管理为基础，建立公平竞争的用人机制，通过竞争上岗来促进各层次人才要素的优化配置，并主要开展以下研究工作。第一，“行政、专家双序列岗位”岗位设置的研究。以学科专业及细分的研究方向为依据设置相应的专业技术序列岗位，并建立专业技术序列与管理序列职位的对应关系。第二，“行政、专家双序列岗位”管理动态运行机制的建立。以员工成长积分管理为基础，构建一套岗位任职资格评价体系。该体系应针对行政管理和专业技术两个序列设置不同评价指标，并分别对每类岗位定义基本任职要求。在员工达到基本任职要求并积累足够的成长积分后，定期进行岗位评聘和动态管理。
2.完善绩效薪酬体系，实行分配激励
着重做好不同岗位序列间绩效薪酬的区分设计、专业技术序列内部的差异设计、基础性绩效薪酬与奖励性绩效薪酬的平衡等工作，主要开展以下研究。第一，绩效薪酬体系诊断。进行薪酬调查，了解不同层次员工需求以及对未来绩效薪酬体系适应总体发展的构想，根据调查结果展开研究，找到薪酬问题的根源所在，形成《薪酬分配体系诊断报告》。第二，绩效薪酬体系梳理。对岗位价值分析评估、职位等级划分，形成《岗位评估报告》（含职类职种表、职位等级表），明确并分析当前绩效薪酬体系构架及其功能要素，梳理各岗位绩效考核标准与过程。第三，绩效薪酬体系优化设计。结合薪酬统计分析，行业、区域薪酬水平，研讨确定适应新环境调整下的薪酬变革策略、可能性和预期。完成薪点、宽带绩效薪酬等级表，确定各岗位职级的固定薪酬、绩效薪酬等。
3.健全培训机制，实行培训激励
有效的培训是实现人才人力资源保值增值的有效举措，又是企业风险最小、收益最大的战略性投资，现已经成为企业一种激励和留住人才的重要方略，主要开展以下研究工作。
将在建立健全培训管理制度的基础上，遵循科研院所发展规律和优秀人才自身成长规律，进一步健全学历进修、轮岗交流、现场见习等培养机制，坚持“优秀人才优秀培养，重要人才重点培养，紧缺人才抓紧培养”的方针，对现有人才分期、分批培训，通过“学以致用”精神的倡导、奖励机制的建立和管理部门的督导，促使人才将培训成果转化为工作绩效，实现人才的自我积累和自我发展?
4.构建评价机制，实行评估激励
将以员工成长积分管理为基础，构建了一套全员岗位积分评价体系。主要研究内容包括以下几方面。第一，员工成长积分管理。根据员工年度考核结果，赋予员工不同的成长积分，并以员工累积的成长积分作为岗位晋升或降级的依据。第二，定期进行业绩考核。采用任期考核与年度考核相结合的方式定期进行业绩考核。对于全体在岗员工均实行季度和年度考核；对于相当级别及以上的各类行政管理和专业技术岗位上的员工，在此基础上统一组织实施任期考核。第三，岗位动态调整。根据任期考核与年度考核结果，在员工的岗位及薪酬福利待遇进行动态调整。同时根据考核结果，结合本人意愿和任职资格条件，开展行政管理和专业技术人员跨系列交流。
三、结论
按照人力资源管理的相关理论和流程，以推行岗位管理为主线，以提高职业能力为导向，以履行岗位职责为基础，以绩效考核为依据，以配套待遇为激励，通过重点开展岗位层级设计、任职资格评价体系、绩效考核评价方法及动态运行、绩效薪酬分配、培训机制等制度与办法的研究，建立适合科研院所的人才激励体系，从而促进科研院所员工积极性、创造性的发挥，推动并最终实现科研院所与个人的共同发展。
参考文献
1 总论
1.1 研究背景及意义
当前世界经济复苏缓慢，我国经济下行风险日益凸显。该公司作为一家煤炭企业，面临着整体煤炭产能过剩、环保约束的压力不断加大的市场环境。该公司总体确立了过“紧日子”、苦练内功的思想。在此形势下，如何吸引和保留人才，如何激励员工，提升人工成本的投入产出效率，实现人力资源整体效能最大化，成为该公司面临的重大课题。
该公司在长期发展与实践的过程中，建立了一套符合自身特点的人力资源管理模式，但随着市场变化及企业的整合发展，产生了人力资源管理体系不够完善、组织与职位边界不够清晰、薪酬体系设计僵化、职位价值体现不尽公平等问题。在明晰自身面临的独特挑战和战略需求的基础上，该公司确立并实施了职位价值评估项目，旨在进一步加强人力资源管理基础建设，从而系统解决激励与分配的机制问题，增强员工收入分配的内部公平性，进一步提升公司人力资源管理水平。
1.2 某国有企业人力资源管理存在的突出问题
通过深入诊断剖析，该公司查找出人力资源管理方面存在的主要问题包括：组织与职位管理还不完善，部分组织机构边界不清晰，个别单位职位职责边界有交叉、绩效考核依据不清晰的现象；人工成本持续上升，控制压力大；内部分配不尽科学与合理，职位价值在分配中有失公平，关键技术与核心职位激励略显不足等；专业技术和操作技能人才职业发展通道不够通畅等。
1.3 某国有企业人力资源管理改革思路及目标
综合分析该公司人力资源管理存在的突出问题，从公司长远发展战略出发，我们经过反复沟通、研讨、汇报，确定并实施职位评价项目。项目的主要内容包括组织与职位梳理、任职资格体系设计、职位价值评估和薪酬优化。其中职位价值评估是项目的重点与核心。总体目标是通过职位价值评价，夯实人力资源管理的基础。
2 某国有企业的职位价值评估
职位评价，也叫职务评价或职位评价，是找出企业内各种职位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项职位对企业贡献的大小，确定其具体的价值，其主要目的是衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系。[1]
2.1 职位评价的组织策略
职位评价本身是一门技术，如何让这门技术与该公司管理实践充分融合，升华成具有该公司特色的管理创新，绝非易事。对该公司近两千多个职位进行统一价值评估，项目实施所面临的困难、矛盾与压力巨大。经过慎重研究，我们规划出高层投入、员工主导、沟通宣导的一系列组织实施策略，明确了项目方向、重点、力度和手段，确保项目贯彻该公司业务和管理的需要。主要内容包括：
高层投入。该公司高层对这一项目寄予厚望，成为项目取得成功的原动力。该公司公司主要领导、60名部门和基层单位负责人全过程参与项目工作，全面深入地指导和监控项目实施方案制订、各个节点进展把控、关键问题突破等事宜。
员工主导。任何一向改革脱离群众就是无水之源、无木之本。无论是项目实施前的访谈和调研，还是职位梳理阶段、职位评价工具的设计、职位评价实施过程、职位评价后的纠偏过程，该公司各层面员工通过亲身参与、共享平台，或“面对面”、“背对背”等各种形式都不同程度地参与项目或建言献策。
观念为先。为共享职位评价的理念与知识，实现成果与知识的转移，我们全面利用公司网站、报纸、电视三大媒体，全程跟进，全面铺开，开办项目实时动态、系列访谈、有问有答、大家谈等系列专题活动，制作宣传手册，对项目进行全过程、全方位详细解读。观念的转变，广泛的认同，成为变革的着力点，为项目快速推进落地奠定基础。
2.2 职位梳理
职位评价是在对工作职位进行充分了解、分析的基础上，对职位的相对价值进行评估的过程，其前提是对职位搜集充分的信息资料。[2]在职位梳理阶段，我们通过系统的方法，梳理明确出了组织中职位的设置、职责、特性等，为职位评估奠定了基础。其中针对基层员工采用流程梳理法，基于业务流程明确职位责任；针对中高层管理人员采用角色定位法，通过角色定位，从最终结果与价值层面明确其管理职责。通过梳理，重新优化了对职位分工，厘清了职位职责，完成职位说明书的汇编工作。
2.3 职位评价的方法
考虑到该公司职位数量众多，要求评价小组中的所有人员均熟悉所有职位，不太现实，因此我们采用分步评价法，按单位业务性质划分为直接生产、辅助生产、综合服务、工程管理和后勤服务5个业务系统，按单位与职位类别分层、分批次组织评价，成立相应的评价工作小组。坚持相同、相似职位归类评价原则。并通过标杆职位评价和严格的技术纠偏方法确保各系统单元间横向和纵向的平衡。
2.4 职位评价的工具
为充分贴合该公司的特点，采用问卷调查形式确定职位评价要素。职位评价因素是指在多种不同的职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。[3]经过比较，本次项目采用要素计点法的评价方法。首先，我们设计了《职位特性要素重要性调查问卷》。每个子要素统一为A、B、C、D、E五个选项，分别对应完全不重要、不重要、普通、比较重要及非常重要五个层次。按员工总数10%的比例分层次、分单位进行抽样调查，共下发2950份问卷，收回2779份，有效问卷2341份。经过对问卷统计处理，统计出每道题中A、B、C、D、E在该题所占比重，并对A、B、C、D、E分别赋予了1分、2分、3分、4分、5分的权重，最终计算出每道题的得分，即各要素得分。将要素得分按操作类和非操作类分开从大到小进行排序，得出操作类各要素重要性排序和非操作类各要素重要性排序。根据调查结果，最终选取出操作类评价要素25个，非操作类评价要素27个。（见图1，图2）
同时由公司标杆职位评价小组的25位评委，通过对各评价要素进行AHP法评分，为每一要素确定分值和权重，最终形成评价工具表，体现出了为该公司量身定制的特点。
2.5 职位评价的评分
2.5.1 标杆职位评价
为确立全公司不同职位类别横向到边、纵向到底的职位价值边界，构建一个职位价值从最高到最低比较层次鲜明的基本架构，首先选取标杆职位组织评价。标杆职位就是首先要接受评价的职位，它们会成为确定其他职位的价值和重要性的对照锚或者是标杆。[4]首先我们确定了标杆职位选取的标准，并选取了159个标杆职位做为评价对象，在公司层面进行集中统一评价，标杆职位涉及到各单位各个层级不同类别具有代表性的主体和骨干职位。
2.5.2 评委评分
为了确保职位价值评估的科学性，我们选取具有专业权威的领导担任小组组长，选取公司内部专家和外聘行业专家，共300多名评委参与了职位评价工作。在评价前，召开评价小组培训会，介绍评价工具与使用方法，现场演练评价工具。培训结束后，评委根据“打分表”中所列标杆职位及评估因素，对照“评估标准”，独立思考评估职位适合的对应项，在相应可选栏中做出选择。每一职位的所有因素选择完毕后，利用工具计算出该职位所得分数。（见表1）
2.6 职位评价结果数据的处理
在职位评价过程中，评价人员对各个职位的各项评价指标的理解有可能不一致，因此差异的存在是必然的。为了确保职位评价的一致性，职位评分完成后，在数据处理中我们引用相对标准差和变异系数来确定数据偏差大小[5]，对评价结果进行了严格的技术纠偏，采取纠正各要素的偏差率、离散度示警、剔除整体评分偏差较大的评委分数、修正个别不合理分值、评价小组整体偏差较大则重新评价等五种方法进行纠偏，对纠偏后的评分结果多次征求员工意见，对于存在争议的职位价值进行评价过程和价值差异再分析，力争使评价过程严谨科学，价值排序公正、合理。通过严格纠偏，最终确定了所有职位的价值排序图。（见表2）
3 该公司职位价值评估结果在薪酬管理中的应用
3.1 建立基于职位价值的工资管控机制
职位评价结束后，根据职位价值排序划分出薪酬区间。
根据所有非操作类职位、操作类职位评价分数，与2012年预测全年标准收入，拟合出如图3的薪酬趋势曲线，从中可以判断出该公司各职位之间的分配规律；按上下各20%确定每一职位最高和最低薪酬标准，形成职位薪酬区间。最终形成标准薪酬区间，为薪酬预算和总额管控提供了依据。
在此基础上，该公司实行严格薪酬预算管理，将预算指标分解细化到职位，为提升人工成本预算和工资总额管控的精细化水平奠定了基础。具体做法：首先根据薪酬标准预估新进人员带来的总额增长（如表3），再考虑原有人员薪酬增长情况，可以较为准确地预估年度薪酬总额状况。
3.2 构建起基于职位、能力和绩效的3P薪酬体系
通过工作分析、职位评价，我们进一步优化设计了职位任职资格体系和员工职业发展通道，建立起了以职位、能力和绩效为3个基本维度、牵引员工职业生涯发展的全面薪酬体系（见图4），实现了职位价值、个人知识与技能、实际工作绩效在薪酬上的充分应用，员工职业生涯与薪酬的有效衔接，使得薪酬激励更加科学、公平。
经过优化后，薪酬体系更加突出了价值导向，突出向直接生产一线、专业技术和关键管理专业倾斜，向核心人才、关键职位员工倾斜，树立了“为职位付薪、为能力付薪、为绩效付薪”的分配理念，促进员工树立“工资增长靠效益、个人收入凭贡献”的理念。
3.3 明确职位、能力和绩效“3因素”调薪机制
根据优化后的薪酬体系，明确了根据责任、绩效和能力调整薪酬的原则，建立了灵活的调薪机制，既可以根据物价上涨情况普调，也可以根据不同职位不同人员情况局部调整。由过去的按统一比例普调向贡献大、技能高、绩效好的员工进行倾斜。其中根据责任调薪，指根据职位价值的晋升调薪；根据绩效调薪（如表4），则主要参考员工近三年内的综合绩效考核情况，结合公司调薪计划，对职位工资进行相应幅度的晋升；根据能力调薪，主要是随着员工专业技能等级的晋升，相应地薪级也调整上升，该员工所对应薪酬标准的起点与终点也上移，发展空间也更为广大。
4 结束语
某国有企业职位价值评估在实施过程中体现出“三个特点”，分别是：
第一、严格遵循科学的设计流程。首先对公司所处的环境和人力资源管理现状进行了诊断分析，得出了实施职位评价的必要性，在对公司各层级员工进行深度访谈的基础上制订了职位说明书，明确了各职位的工作职责和任职资格，完善了员工职业发展通道，进而对各职位的价值进行评估，最终将评价结果充分应用于薪酬体系。整个实施过程，每位员工不同程度地参与项目，实施过程透明化，让员工充分体会到过程公平和程序公平，大大增强了员工的认同度。
第二、理念、工具、方法本土化。在实施过程中，始终结合该公司公司实际，在筛选职位评价要素时，采取员工问卷调查的形式；在评价要素权重时采用该公司专家AHP打分法；在设计员工任职资格体系时，充分考虑了每个职位的工作内容、任职要求等因素；在职位价值评估时，由该公司自己组成的评价小组打分；评价采取分步法等，可以说，整个实施过程深深打上了该公司的烙印。
第三、整体设计、系统解决。职位评价是一项系统工程，并不是单纯立足于解决薪酬问题，我们在实施过程中，坚持整体设计、系统解决的理念，基于职位全面优化设计了组织体系、职位职级体系、任职资格体系、员工职业发展体系、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理各模块内容，全面夯实了人力资源管理基础。
该公司职位评价结果在薪酬管理中得到了成功运用，但薪酬套改后面临的各种问题和矛盾也是并存的，比如老员工认为工龄优势不够明显；个别职位员工仍然存在不平衡的心理等情况。可以说，职位体系设计与价值评估远没有完成时，只有进行时。只能是不断地在探索中完善，顺应市场和企业形势，不断地对标国内外先进企业，把握住人才发展的规律和特点，实事求是，求新求变，才能真正适应现代人力资源管理的要求。
参考文献
[1]陈维政，等.人力资源管理与开发高级教程[M].北京：高等教育出版社，2004：354.
[2]姚若松，等.职位评价研究综述[J].广西大学学报（社会科学版），2003，2（4）：60-63.
