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中图分类号：E81 文献标识码：A 文章编号：
一、战略性规划介绍
战略性规划是指主体既领导者或规划者在本组织目标和远景的指导下，从本组织的长远利益出发，客观、公正、充分地分析本组织外部环境和内部条件给本组织所带来的机遇、挑战，然后在此基础上，制定出一套远景规划和具体的行动方案。战略性规划的根本目的还是实现本组织的组织目标和组织愿景。
战略性规划有以下两个特点：
（一）战略性规划具有整体性，这是从横向来看。战略性规划包含了如何实现本组织的组织愿景和组织目标。
（二）从规划的纵向来看，战略性规划具有长远性。战略性规划所涉及到的是本组织的长远利益、长远目标和未来外部环境，而不是本组织的短期利益、眼前目标和组织现在的外部环境。
制定战略性规划一般有以下几个步骤：
第一步：明确本组织的愿景。
本组织的组织愿景要描述准确，本组织的全体工作人员要对本组织的组织愿景进行正确认识，这对本组织的发展有重大影响。组织愿景是组织的宣言，在时间上和空间上抽象地概括了组织。组织愿景至少应该包括三个方面：第一、我们组织的最终目标是什么；第二、我们组织能够为社会做出什么样的贡献；第三、我们组织为什么能够存在。
第二步：观察分析本组织的内部条件和外部环境。
组织的环境包括组织的内部条件和外部环境，制定战略性规划时一定要全面认真地分析组织的外部环境和内部条件，判断组织的外部环境带来的挑战、威胁和机遇，同时也要分析出组织内部条件的优点和缺点，战略性规划必须全面反映组织的内部条件和外部环境，并利用组织的内部条件和外部环境，来保证组织的生存，促进组织向前发展。
第三步：确定组织的目标。
组织的目标，无论是近期的还是长远的都应符合以下标准：富有挑战性，也就是能达到却又不容易达到的，如果组织目标太过简单，那组织在实践过程中可能缺乏压力；可测量性，组织的目标应该可以和实际进行对比，能够对比出来是否达到了目标，否则，组织就无法对本身进行控制、评价；可行性，组织的目标不能过高，如果过高，那就注定是失败的；具体性，组织目标不应是抽象的原则或号召，应该是具具体体的指标，如果组织目标过于抽象，对实践活动就无法指导。
第四步：制定完善的组织目标体系。
组织目标体系由组织各分部的目标组成，具有多元化和多层次的特点，多元是指目标体系由多个分部的目标构成，多层次则是指目标体系既有整体目标，又有局部目标，是一个“目标――手段”的链条。
第五步：对规划开始实施并对规划实施的过程进行控制。
战略性规划是对一个过程进行规划，而不是一个单纯的事件，战略性规划具有闭环性。战略性规划在实施过程中应该建立一个评价体系，以控制战略性规划的实施。评价体系应该包括：评价的方法、指标和相应的纠偏体系。
二、人力资源规划简介
人力资源规划是指主管人力资源的领导，在本组织愿景和目标的指导下，以现有的人力资源为基础，全面客观的分析组织所需人力资源的种类、数量和质量，并分析组织外部环境和内部条件对人力资源的影响。最终，人力资源部主动提出人力资源供需的愿景，并尽量平衡人力资源的供需。进一步引导人力资源的管理和整个组织的运行相协调，保证人力资源部的目标和组织的整体目标相一致。人力资源部要进行战略性规划，保持人力资源规划和组织规划的一致性，促进组织目标的实现。
人力资源部如果要进行战略性规划，那么必须用战略性的眼光来审视具体的情况，要站在战略的高度上对人力资源进行规划，以平衡供需，在人力资源和组织之间架起桥梁，使人力资源的目标和组织的整体目标协调统一。在规划人力资源时，要用战略性思考，从而使人力资源活动在正确的轨道上展开，同时对组织提高统筹内部条件、适应环境的能力也十分有利。人力资源规划要想实现战略性思考，必须注意以下几点：
（一）人力资源部要掌握充足而正确的信息。包括组织的外部环境、内部条件、战略规划、组织目标和愿景等。
（二）高层领导的大力支持。
（三）人力资源规划涉及到了员工的切身利益，因此必须也要得到员工的大力支持。为此，人力资源部要和员工加强交流与沟通；
（四）要分析组织经营业务对人力资源提出的要求；
（五）分析人力资源规划实施后所带来的正负两方面的影响；
（六）要把组织经营所定的目标转化为人力资源规划的目标；
（七）完善对人力资源的控制。
三、人力资源规划战略性思考的方法和程序
对人力资源规划进行战略性思考要求规划者以组织的战略规划、愿景、目标为指导，结合人力资源本身的特点，战略性地掌握人力资源的供需，站在全局的高度统筹人力资源供需，努力实现人力资源供求之间的平衡，促进组织整体目标的实现。人力资源战略性规划的程序是一个闭合环，首尾是相接的。
认识组织的战略规划、愿景和目标
分析组织目标对人力资源的影响
制作组织需要人力资源的清单
分析组织内部对人力资源的供应能力
分析是否能从组织外部获取人力资源以及获取多少的问题
制作人力资源供给名单和计划
制作战略性人力资源规划的实施细则和相应的控制体系
战略性人力资源规划开始实施，并进行控制跟踪
纠错体系开始发挥作用并重新开始认识组织的战略规划、愿景和目标
（一）认识组织的战略规划、愿景和目标：
人力资源部只有充分、全面地认识组织的战略规划、愿景和目标，才能制定出能有效协调人力资源和组织关系的战略性规划，才能保证战略性人力资源规划对组织目标的实现起积极作用。
（二）分析组织目标对人力资源的影响：
人力资源部在充分、全面地认识到了组织的战略规划、愿景和目标后，还要充分地认识到组织目标对人力资源的影响，从而针对影响制定出战略性人力资源规划，并努力支持和协调战略性人力资源规划的实施。
（三）制定清单：
人力资源规划任务的两个方面之一就是了解组织对人力资源的需求。在编制清单时要统筹兼顾，动态地、全面性地考虑因组织发展和人动而带来的人力资源需求的变化。
（四）分析组织内部对人力资源的供应能力
人力资源部在编制清单后应立即着手从各方面考虑人力资源的供应能力，编制组织内部供应人力资源的名单，可以参考三个工作文件：“人力持续计划”、“职位置换图”、“技能清单”。
（五）当组织内部无法满足人力资源的需求时，则考虑从组织外部获取人力资源。
（六）在以上工作做完后，人力资源部则应开始制作人力供需名单和计划。
（七）战略性人力资源规划需要编制一套严格的实施细则并由相应的控制体系进行控制
（八）当上述工作做完后，战略性人力资源规划就可以开始实施了。
（九）人力资源规划是一个闭环程序，最后一步也是第一步，人力资源部应该持续的审视组织的战略规划、目标和愿景，并进行相应的修改，使规划能够有效运作实施。
参考文献：
[1] 李俊海. 企业战略性人力资源规划模型的研究与应用.重庆：重庆大学，2006.
企业作为社会运行中最有活力的经济组织，决定了其从第一天成立开始就必须通过不断满足客户日益提高的需求，以及与竞争对手的博弈中获取生存与发展的空间。尽管有的企业靠技术优势作为取胜的砝码，另一些企业靠成本优势获得发展，但归根结底人才是取得这些优势的决定因素，所以说，人力资源是是企业生产力诸资源中的第一资源。人力资源不仅是再生性资源、可持续资源，而且是资本性资源，能给企业带来巨大效益的资本。随着经济的发展及人力资源管理研究的深入，人力资源部门在整个企业管理中角色定位及自身建设也逐步变得更加清晰与科学。
一、充分理解、不折不扣地为企业战略服务
管理学里有句名言“干正确的事永远要比正确的干事更为重要”，企业战略是企业运行的灵魂，在诸管理中处于支配地位，各部门应全身心地投入到企业战略规划的制订、实施及评价的全过程中，作为人力资源部门尤其如此。现有的人力资源状况是否能满足公司战略实施的需要，什么原因不能满足？应如何进行调整？这需要该弱化的部分需弱化，该强化的部分需强化。在满足目前战略需要基础上，还要考虑制订与企业中远期战略规划相一致的人力资源规划，有的企业干脆就叫做企业人力资源战略规划。规划不仅要考虑到企业目前的核心业务情况，还要考虑即将产生效益的发展业务，更要考虑未来新的经济增长点的种子业务，在此规划下组织实施招聘、培训、绩效考核、薪酬、员工关系等日常人力资源管理工作。
二、及时高效地为各部门管理工作提供专业优质服务
人力资源部门虽说是企业人力资源的主管部门，但企业员工却分布在生产、研发、销售、行政等各部门之中，人力资源的很多管理工作实际是由各部门完成的，各部门也是人力资源部门工作成绩好坏的重要评价者。不同企业人力资源部门的地位和定位都不同，有的公司的人力资源部门根本就是人浮于事，每天在为一些细末小节的事在忙碌着；而有的公司的人力资源部门权力很大，基本上用人不需要经过使用部门同意就可以决定；相当一些企业人力资源部门还搞不懂与其它部门之间的关系，作为人力资源部门到底如何与其他部门相处？人力资源部门根据企业战略制订了很好的人力资源规划与相应的配套政策，但好规划与好政策重在落实，各部门如果不执行这些规划与政策的话，就等于没有制订。所以我们的人力资源部门应该主动地去关注与沟通各部门的人力资源需求与变化情况，及时了解规划与政策的实施情况，通过自身专业努力帮各部门解决一些实际管理问题。唯有这样，各部门才会真心实意地配合人力资源部门工作，人力资源部门才能实现在企业管理中的价值。
三、尽最大可能发挥员工的积极性与创造力
人力资源只所以是企业生产力诸资源中的第一位资源，就是因为其是可持续发展资源，是一种创造性资源，只有充分地尊重员工，发展好员工，发挥好员工，才能获取这种资源优势。俗话说“三流的企业竞争靠产品，二流的企业竞争靠服务，一流的企业靠文化”，人力资源部门作为企业文化推进的主导部门，它的工作优劣直接决定了企业在员工心目中的形象。如果说某个员工不认可对部门管理，他会认为是部门管理者个人的素质与能力的问题，但对于人力资源部门工作的印象却是对整个企业文化的认识。认同企业文化，员工就会有工作积极性，富有创造力。所以人力资源部门在具体进行招聘、培训、薪酬、绩效、劳资等工作时，一定要充分调研吸收员工意见，科学合理制订各项政策，考虑企业与员工之间利益的平衡，考虑短期利益与长期发展的平衡，尽最大可能发挥员工的积极性与创造力。
四、持之以恒地提高人力资源部门自身建设水平
员工进入企业第一个打交道的是人力资源工作者，离开企业的最后一个打交道的还是人力资源工作者。人力资源工作者的一句话、一个行为举止都会引起一大群人的关注与看法，也包括那些应聘失败者对公司的看法。人力资源工作者只有不断地提高自身内涵与业务技能，时刻保持诚信、务实、热情的工作作风，才能赢得企业领导与员工的信任与认可；人力资源部门，只有部门自身建设水平持之以恒地不断提高，才能引导和改善企业的人力资源管理水平，方可在企业管理中有一席之地。
参考文献
[1]赵曙明主编.中国企业人力资源管理[J].南京大学出版社， 1995
[2]（美）劳伦斯克雷蔓著，孙非等译.人力资源管理[J].机械工业出版社，2003
[3]丁孝智，周楠.人力资源优化配置与企业竞争优势研究评述[J].西北师大学报（社会科学版），2006（1）
［关键词］ 人力资源 规划 探析
人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源，实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。
一、人力资源规划的含义、目的和作用
1.人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。
2.人力资源规划的目的。人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
3.人力资源规划的作用。人力资源是第一资源，是企业最活跃的要素资源，人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。
二、企业人力资源规划存在的问题
1.规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。
2.人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去针对性和可操作性，造成企业所需的人才不能及时供应。
3.人力资源规划中缺乏沟通与协作。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，缺少深入调研与系统思考，其规划缺乏论证和可执行性。
4.缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够，缺乏系统的人力资源职业培训。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划。
三、制订实施人力资源规划的对策措施
1.明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪酬福利等与之相配套。人力资源部门要清楚企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。
2.建立统筹规划的工作机制。人力资源规划是一项系统工程，需要企业全员上下协同，上至经理下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、部门经理等协同工作，分工负责完成。企业决策层负责人力资源战略规划，与人力资源部门共同制订规划方案并组织实施；人力资源部门负责人力资源工作分析和预测，协助决策者制订规划方案，并做好方案评价，支持一线部门实施规划等；部门经理负责人力资源的核心业务，具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等，参与决策层和人力资源管理部门工作。 转贴于
笔者供职于国有大型企业人力资源部门，经历了从传统人事管理到人力资源管理的管理方式创新，认为现代人力资源管理是一个人力资源获取、整合、保持激励、控制及开发的过程。大型企业要构建全面的人力资源管理体系，其人力资源部门面临着以下几大工作任务:
一、人力资源的战略规划、决策
在现代人力资源管理制度下，要求企业把人力资源管理提升到战略规划、决策的高度，在企业战略计划制定的早期阶段，将人力资源部门吸收进来，结合企业的经营目标，确定企业的人力资源规划:
1.战略发展规划。根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的方针、政策和策略的规定。2.组织人事规划。对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用、组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。3.制度建设规划。包括人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容。4.员工开发规划。是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求和供给预测等等。
二、人力资源的组织结构与组织文化建设
组织结构是企业资源和权力分配的载体。企业所有战略意义上的变革，都必须从组织结构上开始。
一般说来，企业应坚持以市场为导向，结合本企业实际，设置能对市场作出快速反应的组织结构。现代企业中，组织逐渐被项目团队代替，项目团队作为一个任务单元，有助于员工之间的交流与协作。通常，项目会有不同的组织环境，从组织结构上来讲，矩阵组织是满足多项目并行管理的最优模式。它要求企业有良好的授权系统、很强的探知人力资源变化的能力。选用矩阵型组织，企业人力资源部门要做的就是在企业常设职能部门和项目团队之间起到人力平衡作用。
其次，企业要逐步营造优秀企业文化。在企业组织结构内部形成一致的价值观念和行为规范，组织内外形成有效的沟通机制。人力资源部门要把企业文化纳入人力资源管理，使企业文化在企业中所具有的导向功能、凝聚力功能、约束力功能充分挖掘出来。
三、人力资源的成本核算、工资报酬、福利保障
人力资源的工资报酬、福利保障与员工的生活紧密相关，应强化其激励和调节的职能。
一是通过人力资源成本预算，实施对人力资源成本支出的有效监督。首先人力资源部门应与财务等部门合作，结合市场调查和上年度人力资源成本总额支出情况，以及计划部门本年度的生产计划和收益计划等，提出当期的人力资源成本预算目标。其次，人力资源部门必须确定预算基层单位，对人力资源成本预算收支进行控制。最后人力资源部门应进行预算执行情况的分析，以此评价和追究责任。
二是企业根据收益与费用配比的原则，使收入与员工的业绩、责任、风险对称，制订具有吸引力的工资报酬福利标准。员工福利是工资报酬的补充或延续。人力资源部门应做好宣传、制定、推行的工作，为员工提供政策咨询。
四、人力资源的招聘、选拔、录用、培训和开发
企业的资源优势本质上是人力资源质量开发的优势。为体现开发的优势，人力资源部门首先需要对组织中的各项工作、岗位、人进行分析，形成企业组织各职务或岗位的工作说明与要求。岗位设置要符合最优效率的原则，以“事”为中心设置，不是因人设岗。其次需要人力资源部门准确盘点本企业人才储备，运用供给预测，预期可能出现的职位空缺;运用需求预测，了解市场需求、劳动力的稳定性等。三是根据企业发展目标要求，实施人才的选拔、培养和使用，为企业的可持续发展提供强有力的人才支持。四是企业应从专业技能、管理思维等方面着手，为员工提供培训的机会和条件。
五、人力资源管理的政策、法规
如何贯彻国家和行业的人力资源政策，以及制定企业自身合理、有效的人力资源管理政策、制度，企业人力资源管理部门可采取:1.进一步完善育人与用人相结合的企业内部法规性配套制度。必须坚决实行“先培训，后上岗”，推行“持证上岗，持证任职”制度;形成竞争上岗的局面，真正实行优胜劣汰的机制;2.要改革现行的工资管理办法，扩大分配档次，实行“分配靠贡献”的激励政策; 3.要提供政策延续性的保障。
六、人力资源的绩效考核
作为现代企业，研究、分析、确定绩效考核的各项要素时，必须事前公开，使全体员工形成明确的预期;工作流程分析时，应接纳被考核员工的参与，要根据被考核对象在流程中扮演的角色、责任以及同上下层之间的关系来分析，此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组;绩效特征分析时，需要对各要素进行评估，然后按照不同的权重进行选取;选用绩效考核的方法时，可使用目标管理法，它的最大优点是以目标的完成和进度为标准，考核标准可采用企业与相关人员签订目标责任书的方式进行;最后，需要向被评估的成员说明评估结果，并依据员工的绩效考核结果，决定员工的岗位、薪酬、晋升和培训，使员工明确自己的问题和努力方向。
七、人力资源的激励机制
（1）考核内容。绩效评分的内容包括：工作态度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部门副总经理级以下人员绩效评分不包括管理能力考核。
（2）考核流程。绩效评分由员工个人自评和他人测评两个环节组成，其中员工个人自评只用于对照参考，不计入最后得分，其目的在于通过他人测评与个人自评发现差距、寻找改进或提高工作绩效的动力。总经理助理级人员和部门负责人由公司领导进行评价和面谈，部门副总经理级人员由部门负责人和公司领导进行评价，部门副总经理级以下人员由部门负责人进行评价和面谈。人力资源部最后计算评估得分。人力资源部根据考核结果制定职位或职级变动以及年终奖金应用方案，报公司领导审批。
（3）考核计分。考核评分表的各项指标按照四档评价，比如表现出色为9-10分、表现较好为7-8分、基本满足要求但有欠缺为6-7分、需要显著改进为1-5分。考核综合得分由各考核人的卷面得分与其所占权重综合计算得出，比如考核部门负责人，那么公司总经理评分占30%、公司分管领导评分占40％、部门其他员工评分占30％；考核部门副总经理级（非主持工作）员工，那么公司分管领导评分占30%、部门负责人评分占40％、部门其他员工评分占30％；考核部门副总经理级以下员工，部门负责人评分占100％。
（4）考核结果运用。员工绩效考核结果根据综合得分划为四档，90分以上为优异、80-90分为胜任、60-80为基本胜任但需改进、60分以下为不称职，具体分档标准：年度绩效考核结果与员工当年年终奖金挂钩，人力资源部将根据被考核人的考核结果以及工作岗位，审核各部门上报的当年年终奖金分配方案。如分配方案与考核结果背离的，人力资源部将建议部门或直接对分配方案进行调整。分配方案报公司领导审批。员工的职务、职级和薪酬调整原则上依据年度绩效考核结果进行，通过绩效管理促进员工的职业发展。人力资源部根据年度绩效考评结果制订调整方案。
（二）CMHI公司总部战略地图与平衡计分卡
（1）CMHI公司总部战略地图。CMHI公司总部的战略地图。
（2）CMHI公司总部平衡计分卡。根据CMHI公司总部年度工作目标和年度工作任务，本文依据战略地图中的22个战略目标确定了“市场占有率”、净资产收益率”、总部预算费用控制率”等36个评价指标，形成了CMHI公司总部平衡计分卡，如表1所示。
（三）CMHI公司总部人力资源部战略地图和平衡计分卡
（1）CMHI公司总部人力资源部职能。第一，人力规划与分配。根据公司战略规划和业务需要，负责制订和实施公司（含下属公司）的整体人力资源规划；承担公司人力资源委员会办公室工作；负责公司机构设置和职能划分，审定公司总部和派出机构的工作职能，以及定岗和定编工作；负责公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；负责公司（含下属公司）的人力资源管理体系的建设，指导、检查、帮助下属公司在总部设定的人力资源体系框架下，完善各自的管理体系（含用工制度、劳务派遣和业务外包制度、薪酬体系、考核体系等）；检查和监督下属公司的人力资源法规、制度、政策的执行情况；负责公司总部员工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司确认的下属公司高级管理岗位人员以及公司派出人员的招聘、调配和辞退工作，并按照任职资格标准对调任人员进行考核评估；负责派出董事和监事的人事管理；负责直属公司人事、财务（财务部参与）和审计部门（内控与审计部参与）负责人的任免审批；第二，考核和评价。负责公司总部员工和公司确认的下属公司高级经营管理人员以及公司派出人员的考核工作；指导和帮助下属公司建立与公司总体管理理念一致的考核评价体系；负责公司总部部门关键岗位业绩指标（KPI）的制订。第三，薪酬福利；负责总部员工的薪酬管理工作，对总部薪酬体系进行动态维护；审核下属公司高级经营管理人员的年薪收入；帮助并指导下属公司建立与其业务及公司整体薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）体系，检查其实施情况；负责审核下属公司的年度薪酬预算，平衡各下属公司的薪酬水平，确保相对的竞争性和公平性。第四，人力资源的开发。负责公司人才队伍建设，并制定计划和组织实施；负责总部员工、下属公司高级管理岗位人员和公司派出人员的培训；指导下属公司培训工作，推广优秀经验，协调内部培训资源；组织和实施总部及下属公司HR从业人员岗位技能培训。第五，其他。负责人事劳动政策和行业内先进人力资源管理经验的研究；负责劳资纠纷的协调与处理；负责办理总部员工因公出国、赴港澳、家属探亲、劳动用工及户口调入相关手续及证件的管理。
（2）CMHI公司总部人力资源部平衡计分卡体系设计。人力资源部在部门职能的基础上，结合公司总部的总体战略目标，来制定本部门的战略图和平衡计分卡。第一，人力资源部战略地图。第二，人力资源部平衡计分卡。根据CMHI公司总部年度工作目标和年度工作任务，依据人力资源部战略地图中的16个战略目标确定了“人力资本准备度”、“青年骨干人数占比”等16个评价指标，形成了CMHI总部人力资源部平衡计分卡。
（3）个人平衡计分卡体系设计（以人力资源部培训与发展经理为例）。第一，个人平衡计分卡设计。个人平衡计分卡的目标一般源于部门计分卡目标的承接、分解和基于岗位职能的目标补充。限于篇幅，本案例选人力资源部培训与发展经理，具体说明个人平衡计分卡的开发过程。第二，基于平衡计分卡的个人绩效考核量表设计。绩效考核量表是一张用来对考核对象的绩效实施评价的管理表格，主要用于对平衡计分卡中的主要衡量指标进行量化考核打分。根据人力资源部培训与发展经理的平衡计分卡，辅以其他重要事项的考核指标设计考核量表。
1.提高员工忠诚度。员工在企业发展中发挥着非常重要的作用，企业发展中存在的主要问题就是“人”的问题，员工为企业发展提供动力，创造价值，为企业实现长期发展的重要战略目标提供保障。员工对企业的忠诚度直接决定着企业的发展状况，员工凝聚力强，拥有建设企业的共同目标，全神贯注投入到企业建设事业中去才能促使企业长远发展。人力资源部门的存在能够很好协调员工关系，解决员工存在的问题，增强员工的凝聚力。这主要是因为人力资源六大模块中的“培训”与“员工关系”在发挥着作用，人力资源部门对员工进行入职前或定期培训，可以使员工了解企业文化，从而提升员工对企业的认同度；加强员工关系建设，深入到员工中去，了解他们工作生活中存在的问题，并解决这些问题，可以使员工之间的联系更加密切，避免员工之间的恶意竞争，员工之间良好的合作关系可以为企业发展提供充分的保障。通过人力资源部门的协调作用，可以有效提高员工对企业的忠诚度。2.人员的有效配置。人力资源又称为劳动力资源或劳动力，是指能够推动社会发展、企业发展且具备劳动力的人口资源。人力资源规划是将企业的目标和战略转化为人力的需求，通过人力资源管理使企业达到短期与长期的人力供需平衡。作为企业经营战略规划中的重要环节，人力资源的有效配置、开发和储备能够为企业发展提供保障。良好的人力资源规划可以使企业及早意识到人力资源供给需求，做好人才储备工作，同时提高现有人力的运用效率，使其产生最大化的人力效用，为企业长远发展提供强大的动力支持。
二、企业实施战略性人力资源规划存在的问题
1.不符合企业整体发展战略。目前，部分企业尚未认识到人力资源规划的重要性，没有建立相应的人力资源规划流程，缺乏科学的人力资源规划工具和方法，或在人力资源规划的时候只看到企业短期利益，没有将人力资源战略性规划和企业整体发展战略联系起来，导致企业人力资源规划不足，对企业长远发展形成了非常不利的影响作用，战略性人力资源规划不符合企业整体发展规划，无法使人力资源为企业发展提供有力的保障。一部分企业虽然认识到人力资源规划的重要性，但在实际实施过程中，企业并没有为人力资源决策提供有效的信息和数据，导致人力资源战略性规划与企业整体规划严重不符，战略性人资源规划难以展现自身的重要作用。2.定位不明确。现阶段我国大多数人力资源管理依然沿用传统的人事部门管理方式，难以提高人力资源管理水平，人力资源部门在企业处于被动地位，无法发挥出自身真实的水平，人力资源管理模式缺乏创新。人力资源部门实际工作的主要目标是为企业提供服务和支持，没有发挥出真正的作用。导致人力资源长期处于低端水平，缺乏敏锐的洞察力，无法在企业长远发展中展现自身的重要作用。3.缺乏专业的人力资源管理人员。人力资源管理人员必须具备较高的素质、工作能力以及接受新知识的能力，而高层次的人力资源管理人员必须具备更高的要求，不仅要具备一般人力资源管理人员的基本能力，还必须具备发展性的战略眼光和良好的沟通能力。事实上，当前很多企业在职人力资源管理人员的综合素质偏低，工作过程中缺乏科学的指导和有用的实践经验。很大程度上为企业制定发展战略形成了非常不利的影响作用。
三、企业实施战略性人力资源规划的有效措施
1.实时调整战略性人力资源规划。随着市场竞争不断加强，企业要获得长远发展的机会必须实时调整战略规划，人力资源作为影响企业发展的重要因素之一，也必须依据企业发展战略不断调整人力资源规划。企业发展存在诸多不确定因素，所以，对于人力资源规划的要求是必须具备灵活性，依据实际情况不断调整。在企业成立初期，应该制定凝聚人心、共同发展的重要战略规划，人力资源部门将具有感召力、创造力以及业绩突出的人才聘用在关键岗位上。企业成长发展阶段，人力资源规划应该将工作重点集中在基层群体，增强员工的凝聚力，使员工能够集中精神共同建设公司。企业已经到达成熟期的时候，人力资源部门应该为企业寻求专业型人才，他们能够为企业发展提供科学的判断，敏锐的洞察力能够为制定企业下一阶段发展方针提供科学的指导。因此，战略性人力资源规划必须依据企业整体发展规划不断调整，只有这样才能再企业发展中充分展现自身的重要作用。2.明确人力资源管理部门的定位。人力资源管理的主要目的是为企业发展提供强大的动力支持，使企业在激烈的市场竞争中占据重要地位，取得竞争优势。选择适应企业长远发展的高层决策者，分析企业现在和未来发展中存在的可变或不可变的影响因素，为企业长远发展提供充分的保障。所以，现代企业必须对人力资源部门形成正确的认识，科学定位人力资源管理部门的地位，将人力资源管理规划作为企业整体规划的重要组成部分，为人力资源部门制定战略决策提供有效的企业信息和数据，使战略性人力资源规划与企业整体发展规划保持一致。3.提高人力资源管理人员的整体素质。员工综合素质对企业发展具有非常重要的影响作用，人力资源管理作为企业管理的重要组成部分之一，在企业长远发展中发挥着非常重要的作用。所以，在选拔企业人力资源管理人员的时候，必须注重人员的基本素质和独特的思维模式。建立具有专业性的人力资源管理队伍，定期在企业内部展开人力资源管理人员培训活动，在实际工作中不断锻炼他们的基本技能，定期对人力资源管理人员进行综合考评，不断提高人力资源管理人员的整体素质。同时，要求人力资源管理人员在实际工作中，必须充分了解实事动态，提升自己的观察能力，注重员工关系协调工作，为企业制定长远发展规划提供科学的指导。
随着经济的发展，民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前，民营中小企业占GDP总量的半壁江山，就业人数占社会就业总数的92.7%，投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位，而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。
一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因
（一）对人力资源规划的认识不全面
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划――人力资源规划――人力资源管理体系与具体的执行计划。其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。
（二）没有战略规划或战略规划不清
由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘；发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。
（三）缺乏人力资源规划的专门技术与人才
人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够；2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力资源规划缺乏系统性
随着经济的发展、管理的进步，现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作，人力资源规划的很多实际工作也一直在进行，但是，这些工作开展得大多不系统，不能形成一个有机的整体。比如，招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下制定，使得各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。
(五)企业缺乏培训体系
民营中小企业缺乏员工培训工作，原因有以下几个方面：1.企业本身缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力; 3.企业对员工的培训持消极态度，在中小型民营企业中，员工的流失率高是一个不争的事实，这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持消极态度。
(六)激励措施缺乏科学性规范性
中小企业的激励措施或行为随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外，企业内部工资结构不能体现出岗位的价值，表现在工资收入与业绩衔接不合理，员工感觉不公平，对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差，导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理，执行后达不到预期效果。
二、对民营中小企业人力资源规划的建议
（一）充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位
企业的核心竞争力是人，人是思维、知识、技术、创新的载体，是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构，在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的，只有用好人力资源，重视和善于进行人力资源战略规划，以己之长，克敌之短，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。
（二）制定适合本公司发展的战略
美国管理学大师德鲁克指出：“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说，民营企业应根据自身的实力，选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是，不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的，经过调查考察的不多。根据波特的理论，一个公司的战略应是富于竞争的战略，而富于竞争的战略要考虑4种关键因素：公司的强项与弱项、产业的机会与威胁（经济与技术上）、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而，一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑，不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境，制定出适合本公司的较长时期的发展战略。
（三）制定弹性的人力资源规划
在知识经济时代，中小企业面临的经营环境日渐复杂，充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性， 以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面，妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见。
（四）建立三维立体人力资源管理模式
三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。
总的来说，决策层负责人力资源战略规划，支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务，协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。
（五）培养企业的核心人力资源
中小企业应当避免过高的人员流动率。根据我国人力资源专家彭剑锋的观点，核心人力资源因具备了价值性、稀缺性、独特性、难以模仿性、组织化的特征，在现代企业中成为支撑企业核心能力的一个重要因素，是决定企业生存发展能力的关键所在。因此，企业要制定合适的招聘计划、激励机制、教育培训计划，设计合适的职业生涯计划，以确保核心人力资源群体量的扩充和质量的提高，并尽可能地使企业的核心人才能长期的驻留于企业。
人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措，相比于大型民营企业，人力资源对中小民营企业更重要。因此，民营中小企业要重视人力资源管理，要根据自身的特点，细心扎实地做好规划的制定，这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素，是中小企业构筑核心竞争力的关键。
参考文献：
[1]罗伯特・马希斯.人力资源管理[M].电子工业出版社,
2004（8）．
[2]彭剑锋.人力资源管理概论 [M].复旦大学出版社，2003（7）．
[3]王子雄.中国民营企业失败原因分析［M］.中国工人
出版社，2004（1）．
随着经济的发展，民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前，民营中小企业占GDP总量的半壁江山，就业人数占社会就业总数的92.7%，投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位，而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。
一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因
（一）对人力资源规划的认识不全面
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。
（二）没有战略规划或战略规划不清
由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘；发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。
（三）缺乏人力资源规划的专门技术与人才
人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够；2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力资源规划缺乏系统性
随着经济的发展、管理的进步，现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作，人力资源规划的很多实际工作也一直在进行，但是，这些工作开展得大多不系统，不能形成一个有机的整体。比如，招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下制定，使得各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。
(五)企业缺乏培训体系
民营中小企业缺乏员工培训工作，原因有以下几个方面：1.企业本身缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力;3.企业对员工的培训持消极态度，在中小型民营企业中，员工的流失率高是一个不争的事实，这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持消极态度。
(六)激励措施缺乏科学性规范性
中小企业的激励措施或行为随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外，企业内部工资结构不能体现出岗位的价值，表现在工资收入与业绩衔接不合理，员工感觉不公平，对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差，导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理，执行后达不到预期效果。
二、对民营中小企业人力资源规划的建议
（一）充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位
企业的核心竞争力是人，人是思维、知识、技术、创新的载体，是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构，在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的，只有用好人力资源，重视和善于进行人力资源战略规划，以己之长，克敌之短，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。
（二）制定适合本公司发展的战略
美国管理学大师德鲁克指出：“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说，民营企业应根据自身的实力，选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是，不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的，经过调查考察的不多。根据波特的理论，一个公司的战略应是富于竞争的战略，而富于竞争的战略要考虑4种关键因素：公司的强项与弱项、产业的机会与威胁（经济与技术上）、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而，一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑，不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境，制定出适合本公司的较长时期的发展战略。
（三）制定弹性的人力资源规划
在知识经济时代，中小企业面临的经营环境日渐复杂，充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面，妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见。
（四）建立三维立体人力资源管理模式
三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。
总的来说，决策层负责人力资源战略规划，支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务，协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。
一、战略人力资源管理的涵义
战略人力资源管理（简称SHRM），是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解，对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。
在内涵上，战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动，一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势，进行系统地设计与实施，以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有：（1）人力资源的战略性，即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源；（2）人力资源管理的系统性，即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统；（3）人力资源管理的战略性；（4）人力资源管理的目标导向性，即促进组织绩效最大化。
作为一种新的人力资源管理模式，战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求，在充分考虑了员工的期望之后，根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈，人才地位日益突出的现今，实施战略人力资源管理，对于大型地质勘察单位意义重大。
二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别
战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别，具体表现为：
1．功能作用上的区别
传统的人力资源管理起行政辅助的作用，管理幅度狭窄，工作范围有限，很少涉及企业的高层战略决策，此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位，行政辅的人力资源管理往往占据上风，同时，这种思维惯性依然发挥着作用。
战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色，也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者，它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者，人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位，通过强化和支持企业的经营活动，诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等，有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现，
2．指导思想上的区别
传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。
战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门，突出强调自身的“顾客”和“产品”，强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”，既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工，也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施，对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言，将十分有益。
3．投资战略上的区别
传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资；战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”，以“人”为核心，将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。
在日常经营管理中，大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响，往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上，易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人，也就是各位员工的业务管理人员身上。因此，无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工，他们的积极性与创造性都能充分调动起来。
三、企业如何实施战略人力资源管理
实质上，企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中，有着不同的要求：
1．目标与组织条件
战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划，也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中，构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是，为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势，引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。
为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能，首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员；其次，企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权，对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告，并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威，才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。
此外，战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。
2．实施原则
战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式，实施中应遵循以下原则：
第一，动态性原则，当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时，企业的战略也随之发生变化，那么，企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致，这也是其基本的原则。
第二，合作性原则，在战略人力资源管理中，一个人力资源管理的战略能否有效实施，需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。
第三，敏捷性原则，人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求，即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。
总之，随着市场竞争的日益激烈，现代企业在人力资源管理中应与时俱进，注重风险意识，要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系，以此来应对国际国内竞争。
当前，随着改革逐步进入深水区，企业的制度性矛盾越来越突出，企业的人力资源管理也面临越来越多的挑战。在这种新形势下，公路施工企业如何提高人力资源的绩效，继而适应深层次改革的需要，在建设施工市场立于不败之地呢？
1 公路施工企业人力资源绩效管理的特点
与一般意义上的普通企业相比，公路施工企业有自己独特的行业特点，突出地表现为：①点多、线长、面广，流动分散。均为野外施工，环境艰苦。②工作跟着项目走，没有固定的工作场所，一个工程项目施工完成后，转移阵地，到另一个地方施工。③人员相对不固定。项目经理、技术负责人、及负责实验、质检、安全等的人员依据项目情况临时组建，没有相对固定的搭配。以上特点决定了在这些企业的人力资源管理过程中，存在着以下问题和特点：
1.1 战略目标的认同意识相对不高。由于工程施工受政策、资金、气候、季节、地方事务等各种复杂因素的影响，工程项目的工期、成本、利润等等无法做到提前准确预测，所以往往很难提前制定出较为详实的工作目标，工作计划，很难准确判断工作项目最后的各项指标情况，所以，就很难在职工意识中树立起较为明确的战略规划和具体目标，职工对企业制定的战略目标认同度不高。
1.2 对人力资源绩效管理的参与度不够。由于长期在工地施工，只关注于工程施工中的技术环节，在进行绩效管理时，企业员工往往认为那都是人力资源部门的工作，与自己没有关系，即便是绩效考核，也随随便便地填填表而已，并不认真对待。
1.3 岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间的沟通相对困难。由于工程项目多且分散，项目、人员往往分散在全国各地，这使得相互沟通变得困难，尤其是企业的业务部门与垂直管理下的分部门及人员之间，同业务部门而非同项目的人员之间，基层人员和企业中层、上层领导之间，都存在着沟通上的相对障碍。这给绩效管理与评价带来挑战。
2 提高公路施工企业人力资源绩效的方法
2.1 建立适应企业特点的目标管理方法。目标管理就是让员工明白自己努力的方向，只有目标明确了，经理和员工才会共同致力于绩效目标责任制的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。首先是强化教育培训，明确战略规划。战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施的方法、手段。企业应当建立一个长期的、相对稳定的战略规划，不因领导层的变动而随意更改。战略规划作为远景目标，会带给企业员工一个长期的激励。因此，要时常做好战略规划的教育，让员工心中始终有大目标，大方向，始终让自己的职业行为与企业的战略规划保持一致。其次，立足岗位实际，细化分解目标。根据每一个岗位、甚至有时根据每一个人进行具体的目标分解，这样才能不流于形式，使目标可量化，可监督，可考核，具有可操作性。如可结合ISO9000国际标准质量认证管理，每个岗位层层分解目标，从董事长、副总经理，到项目经理、班组长、施工员、质检员等，都有明确的目标责任，各负其责，各自按照自己的目标进行工作，年底按照目标任务进行绩效考核，能大大激发员工的工作积极性，提高工作效率。
2.2 创造全员管理绩效的良好氛围。在很多企业中，绩效管理往往被员工认为是人力资源部门一家的事，与其他部门、其他人员没有关系，公路施工企业因其流动性、分散性大，这种倾向更加明显。这种误解对企业的绩效管理造成伤害。在一个绩效管理优秀的组织，绩效管理的第一责任人不是人力资源部门，而是每一个员工自己。人力资源部门的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具，它只提供方法和工具，不能代替员工去具体地进行绩效的监督与考核，它只能算第二责任人。作为第一责任人的每一名员工负有绩效管理的首要责任，包括对下属员工进行监督，进行激励和考核，对上级部门进行及时的汇报和沟通等等，从而达到提高绩效的目的。
随着社会经济的发展进步，国家也出台了《“健康中国2030”规划纲要》，人们越来越重视身体健康的管理和保障，对基层公立医院的医疗水平及服务质量提出了更高的要求，基层公立医院需充分发挥人力资源的优势，不断提升医院的服务质量。医疗卫生行业是高要求、高标准、高负荷、高技术的行业，但就目前医疗改革环境下，基层公立医院人力资源管理发展现状来看，还存在很多不足，制约着医院的发展。
1基层公立医院人力资源战略规划概述
1.1人力资源战略规划的概念。医院的人力资源战略规划主要是指医院全体职工所蕴含的人力资源及潜力的总和，需要医院人力资源部门根据医院的实际情况，具体开发、培养以及激励人才，致力于充分发挥人力资源的优势。就目前基层公立医院的人力资源管理现状来看，我国绝大多数的基层公立医院没有将人力资源的开发以及人力资源战略规划与基层公立医院的发展实际相结合，没有让基层公立医院人才层次的提升成为医院整体服务能力以及经济实力提升的前进动力。因此，笔者得出，基层公立医院在制定人力资源战略规划时，要在一切以实际出发的前提下，对医院的职工进行合理配置，重视人才的选拔和培训以及管理。1.2基层公立医院人力资源战略规划的现实意义。任何行业任何企业要想获得长远发展，人力资源的管理都是重中之重，要充分发挥人力资源的优势，为企业发展做贡献。那么聚焦基层公立医院的人力资源管理，直接关系到医院医疗卫生服务的质量水平。随着医疗卫生事业改革的不断推进，基层公立医院面临着非常激烈的市场竞争，伴随着民营医院的不断发展，以及社区卫生服务机构的政策倾斜，造成基层公立医院的发展面临着更大的挑战和困难。人力资源是基层公立医院要充分利用的核心资源，其对医院运行设备、管理以及服务等各个环节都有很大的影响，这不仅会影响医院的市场竞争力，而且会影响到医院的可持续发展。因此，在医疗改革环境下，人力资源战略规划以及人力资源管理能力水平的提升是至关重要的，基层公立医院在人力资源管理过程中要重视人力资源战略规划，要根据医院发展需求以及市场发展实际，制定科学合理的人力资源战略规划。
2基层公立医院人力资源战略规划中存在的问题
2.1人才管理观念滞后，缺乏专业人力资源管理人才。随着医疗改革的推进，基层公立医院原有的人力资源管理模式已不适应医院发展的需要，相较于国内的民营医院，人力资源部门在我国的大多数基层公立医院发挥的作用太不充分，区别于国外医院与国内的非基层公立医院，人力资源部门在我国大多数基层公立医院中不过是一个单纯的服务部门，做着一些专业度不高的事务。虽然基层公立医院的人力资源部门有配备工作人员，但是大部分都不是专业人力资源管理人才，基于这些弊端，基层公立医院的人才选拔和人才培训、更深层次的薪酬管理绩效考核和员工职业生涯的规划等的模块都很难开展，大大地降低了基层公立医院的人力资源管理效率，这也使得人力资源管理达不到理想效果。2.2人才竞争制度不活，缺乏科学的规划及供给预测。基层公立医院在人力资源管理方面，存在人力资源管理制度不够完善的问题，没有建立健全的人力资源管理制度体系作保障，人力资源管理过程中存在一些问题，进而不利于人力资源战略规划制定。而缺乏较为完善的人力资源管理制度体系，就不利于充分发挥医院人力资源的优势，不利于调动医院职工的工作积极性，进而不利于医院的进一步发展，所以当前医院人力资源战略规划制度存在的重要问题是缺乏完善的人力资源管理制度体系保障。另外，对一线医院人员的规划方面也存在一定问题，比如医院业务量的提升，不断增加一线医院人员的工作量，对人力资源战略规划缺乏科学的规划以及供给预测。2.3高层次人才流失，人才激励机制亟待创新和变革。虽然基层公立医院重视高层次人才的引进，且高层次人才引进的力度不断加大，但是收效甚微。造成高层次人才流失以及人才引进难的原因有以下三方面。首先，基层医院技术、病种不能充分发挥高层次人才的价值，不利于其实现自身价值。其次，基层公立医院的薪酬、工作条件等不能满足高层次人才的需求。最后，学历较高、素质较高的服务人员有更好的发展，不愿到基层医院就职。
3医疗改革环境下基层公立医院的人力资源战略规划
3.1人力资源战略规划的发展策略及发展方向。人力资源的战略规划及管理是医院管理中非常关键的管理内容，人力资源管理首先要充分发挥医院党建工作的作用，发挥党管人才的作用，提升医院人力资源管理水平。其次，基层公立医院要想获得进一步发展，要重视将医院人力资源战略规划以及医院的发展实际相结合，进而有效挖掘医院人力资源的潜力，充分发挥医院人力资源的作用，促进基层公立医院进一步发展完善。基层公立医院在医疗改革的大背景下，要善于把握市场发展方向，并和国家规定的现代医院管理制度相适应。让医院的人力资源战略规划和管理始终围绕国家医疗改革的相关政策方针，创新医院管理方法，并顺应社会经济发展潮流，进而促进医院人力资源管理。3.2人力资源战略规划要创新管理理念，与时俱进。医院在人力资源管理过程中，要根据医院人力资源的发展现状并结合医院发展实际，与时俱进地制定医院人力资源发展战略规划，通过科学、合理的人力资源战略规划推动人力资源管理水平的提升，促进基层公立医院进一步发展，进而在日益激烈的市场竞争中占据有利地位。另外，在医院人力资源管理过程中，根据发展实际以及基层公立医院自身发展需求，及时对人力资源发展战略规划作出调整是非常重要的。在人力资源发展战略规划中，要强调“人”的重要性，要充分发挥人才的作用，挖掘人才的内在潜力。此外，基层人力资源规划可以“借梯登高，借帆出海”，比如通过医联体、专业托管、校地共建、专科联盟等方式，使高端人才“不为我有，但为我用”的人才使用新模式。3.3重视人力资源价值的充分发挥，建立有效的绩效考核和薪酬制度。医院人力资源战略规划的制定，要坚持以人为本的原则。人力资源战略规划的前提和基础是“人”，一定要坚持以人为本，重视“人”力资源的有效发挥，利用人的需求，发挥人力资源的价值，并激发“人”的潜能，将人的文化、精神以及基层公立医院发展实际有效结合起来。医院在进行人力资源管理以及人力资源战略规划时，要通过较为人性化的管理，加以规范化的、合理化的绩效考核制度和薪酬管理制度，借此最大限度地发挥出医护人员的才能。例如将各岗位分等级分特质来进行考核;将考核的标准量化，提高其可操作性等方式来提高员工的工作积极性。只有将重视人才的价值发挥和对应的绩效和薪酬制度相辅相成，基层公立医院的整体效率和质量才会逐渐提高。3.4职工的人文教育至关重要。在现代医院管理过程中，在重视人力资源管理制度发展完善的同时，还要重视对职工的人文教育。一般人力资源管理制度是稳定的、规范的，而人文教育是灵活的，也是有“温度”的，所以一定程度上加强医院职工的人文教育有利于改善制度管理中的不足。所以基层公立医院在人力资源管理过程中，一个重要发展方向就是强化职工的人文教育，重视医院文化氛围的营造，重视将医院管理制度与文化建设有效结合起来，在人力资源的管理过程中让职工认同医院的文化以及精神，并将医院文化落实到实际工作中，进而提升自身的专业服务水平。另外，要重视对现有人才的优化，加强与员工双向沟通，了解员工的内心渴求，有针对性地提出人力资源规划。3.5发挥科学技术在人力资源规划中的作用。随着科学技术水平的不断提升，先进科学技术管理在各行各业都有广泛的应用，大数据时代已然来临，医院在人力资源管理过程中，要善于利用先进科学技术对人力资源管理进行合理规划。现代科学管理工具，以及大数据分析，有利于有效借助智能分析统计功能对市场信息以及人力资源管理信息进行统计和分析，实时了解医院里各科室、各岗位上的人员变化情况，进而根据统计结果制定或实时调整人力资源战略规划，促进人力资源管理水平的提高。3.6重视实施新的人力资源战略规划。随着医疗改革的不断推进，确定自己的战略目标是基层公立医院迫在眉睫的大事。基层公立医院要重视根据市场发展实际以及自身发展需求，制定科学合理的人力资源战略规划，尤其是人力资源规划应与医院的总体发展规划相契合，与医院的重点专科、特色专科相融合，进而充分发挥医院人力资源优势，促进医院核心竞争力的有效提升。另外，基层公立医院在人力资源管理过程中，要满足人才的成长需要，为其提供成长空间，进而促进医院的管理水平的提高。基层公立医院在进行人力资源战略规划时，要求战略规划要具备长远的眼光，要制定全面、系统的人力资源战略规划体系，根据医院的发展实际以及严峻的市场竞争形势，拟定基层公立医院的人才需求以及人才的质量要求规划，保证医院在竞争中的人才优势。
4结论
无论是医疗行业还是其他行业，人才的选用和管理都是企业内部搭建人才梯队、促进发展的关键因素。从整体的大局来看，基层公立医院需要构建合理、有序的人力资源管理体制，为基层公立医院储备一支强有力的人才队伍，进而切实提高自身的医疗服务水平、科研水平和社会地位，最终使自身的发展获得持续的增长。
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