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一、合同管理在企业管理中的地位
1.生产经营活动的规范性要求必须进行合同管理
企业在经济运行的过程中，其管理主要涉及产、供、销三个环节，而这三个环节都是由合同来连接的。合同管理的好坏，直接影响企业的生产运营，因此合同的合规性与合法性显得尤为重要。以唐钢不锈钢公司2012年的合同业务量为例，物料采购合同量占32.64%，销售合同占34.56%，设备采购合同29.65%、其他合同3.15%。
2.法律风险的可控性要求企业必须加强合同管理
法律风险与其他风险的重要区别就是法律风险具有可控性。根据引发法律风险的不同原因，可以将企业法律风险分为外部法律风险和内部法律风险。外部法律风险是由市场、客户、国家政策等外部因素引起的，企业对其发生无能为力，所以，企业的外部法律风险是不能完全规避的。然而企业的内部法律风险，是由企业自身的原因引发的，企业管理对内部法律风险的发生起到了决定性作用，而且企业通过采取措施可以控制其发生，合同管理作为内部风险管理的一个重要内容，是引发企业内部法律风险的关键因素，因而通过加强合同管理，构建以合同法律风险防范为核心的现代管理体系，把合同法律风险消灭在萌芽状态，成为现代企业规避法律风险的重要途径。
二、企业合同管理中存在的问题
1.合同管理制度不健全
合同管理制度应该包括合同管理组织机构及其职责分工、合同签订和合法性审查、法人授权委托办法、合同专用章管理办法、合同履行及合同争议处理、合同档案管理，合同管理人员培训、合同管理监督考核机制等方面，但是在企业合同管理过程中，合同管理制度不是内容欠缺，就是制度形式化，以致不能切实的执行。具体表现为管理职责不明确、合同管理人员缺乏法律素养、变更协议不断增多，系统性的合同管理缺乏，监督机制不完善。
2.合同条款约定不严密
合同执行的过程中难免发生争议，一份完整的合同，不仅约定内容要全面，而且约定条款必须严密准确。如：在签订合同时，约定双方产生争议，需向签订地的人民法院提讼，表面上看去，合同约定了争议解决条款，但在仔细阅读全文后，发现合同中并没有注明合同签订地点，导致在双方发生争议时，对管辖权问题产生争议。
3.合同纠纷处理不及时
合同纠纷处理的及时性是由法律的时效性决定的。在企业经营的过程中，合同纠纷是不可避免的。但是在合同纠纷发生后，企业对纠纷不能快速做出反应，导致经济损失进一步加大。如作为债权人，碍于情面对债务人怠于行驶追索权，也未通过法律途径请求公权力的保护，错失了调查取证的良机，甚至超过诉讼时效，丧失胜诉权，失去了法律最有效的保护，造成企业的经济损失。
三、解决合同管理存在问题的主要途径
1.提高合同风险防范意识
加强宣传，提高合同法律风险防范意识。合同管理是一项全员性的工作，涉及到与合同有关的各个部门、各个岗位，合同管理本质上是一项全岗位、全过程管理工作，一旦某个环节出现问题，就会出现合同争议，将使公司陷于诉累境地，这不仅会影响企业的正常经营管理，而且可能给企业造成重大经济损失，为此必须提高合同风险防范意识，加大宣传力度，使干部职工树立合同风险意识，维护企业合同利益。
2.增加合同培训，提高法律素养
加强合同法律知识和技能培训，定期对企业合同承办人员和合同审核人员进行合同法、招投标法等相关法律法规、企业合同管理制度以及典型合同案例的培训，通过专项培训，增强合同法律意识，促使合同管理人员熟知合同管理实务中应注意的关键点，掌握合同管理过程的技巧，提高合同管理人员的业务能力，增强职工的使命感。
3.加强合同档案的管理
合同档案的管理并不能简单的理解为合同原件管理，它既包括签约前的有关招标文件，又应该包括签约后的有关验收单、完工证等。合同档案的保管在合同管理过程中是非常重要的，它是合同履行过程中最原始的证明，更是纠纷解决过程中最直接最有力的原始凭证。假如企业丢失了最原始的证据，那么诉讼中的地位将发生翻天覆地的变化，从而造成非常被动的局面。再者一些合同的内容是企业不愿意公开的，而合同内容会涉及到商业秘密，因此合同管理人员必须对生效的合同按照类别进行分类整理、归档，并在保管期限内妥善保管合同档案。
4.多措并举解决合同纠纷
在合同纠纷出现后，企业应迅速采取措施防止双方当事人矛盾恶化，并坚持自愿平等原则，积极与合同对方进行协商，针对合同争议的内容进行充分的沟通，互谅互让，而通过协商自行解决合同纠纷是合同当事人的第一位选择。在协商的同时，企业要根据纠纷的性质和纠纷的内容，积极做好通过法律途径解决问题的准备，搜集相关证据。在紧急情况下，可以财产保全提出申请，从而减少企业的经济损失。需要注意的是，当事人寻求法律保护是有时效的，如举证时间、上诉时间等，企业要严格遵守法律规定来维护自身的合法权益。
四、结语
综上所述，以防范法律风险为准则而进行的合同管理工作，企业的全体员工必须树立了全面、全过程、全员的风险管理理念，树立较强的风险意识、竞争意识。将合同管理工作与企业的经营管理工作相结合，经过层层审核把关，对企业最有益的价格签订销售合同、买卖合同，从而降低了经营成本，提高经济效益。并且根据自己的实际情况，修改合同管理办法，使管理程序更加规范化、科学化、制度化，促进企业基础管理水平的再提升。
作者:姬文双 单位:唐山不锈钢有限责任公司
参考文献
合同管理一般经过合同策划、调查、初步确定准合同对象、谈判、拟定合同文本、审核、正式签署、分送相关部门、履行、变更或转让、终止、纠纷处理、归档保管、执行情况评价等环节构成。可以将合同管理划分为四个阶段：合同准备阶段，包括合同策划、调查、初步确定准合同对象、谈判、拟订合同文本、审核等程序；合同签署阶段，包括正式签署合同、将合同分送相关部门等程序；合同履行阶段，包括合同履行、变更或转让、终止、处理纠纷等程序；合同履行后管理阶段，包括合同归档保管、执行情况评价等程序。合同管理的一般流程如图1所示。
二、按流程分析的合同管理风险及其控制方法
合同管理风险主要集中显现在履行阶段，但也隐含在整个合同管理流程中，尤其以合同准备阶段为甚，且是各种因素综合影响的结果。因此，分析合同管理风险，可以从合同管理流程入手，也可以从导致合同风险的各种因素切入。企业在合同管理的每一个流程中均存在风险。按照合同管理流程进行风险分析，可将合同风险分为合同准备阶段的风险、合同签署阶段的风险、合同履行阶段的风险和合同履行后管理阶段的风险。
（一）合同准备阶段的风险
合同准备阶段的风险是指在合同准备过程中存在不当行为的风险，包括合同策划风险、调查风险、初步确定准合同对象的风险、谈判风险、合同文本风险、审核风险等。
合同策划风险是指在合同策划阶段存在的不能满足企业战略和业务目标的风险。这种风险主要体现在两方面：一是合同策划的目标与企业战略目标或者业务目标不一致；二是故意规避合同管理的相关规定，如将需要招标管理或需要较高级别领导审批的重大合同拆分成标的金额较小的若干不重要的合同。对于合同策划风险的主要控制方法：一是审核合同策划目标与企业战略目标和业务目标的一致性；二是在合同管理制度中明确规定不得将需要招标管理的重大合同拆分为不重大的合同，并建立相应的责任追究制度。
合同调查风险是指在合同调查过程中对被调查对象做出不当评价的风险。这种风险主要体现在对被调查对象的履约能力和商业信誉给予过高评价的风险。要控制这类风险，主要是提高合同调查人员的专业素质和责任心，在充分收集相关证据的基础上做出恰当的判断；建立合同对象的商业信用档案等。
初步确定准合同对象的风险是指准合同对象确定不当的风险。这种风险主要体现为：将不具备履约能力的对象确定为准合同对象；将具有履约能力的对象排除在准合同对象之外。主要防范措施就是实行准合同对象确定的集体决策制度，并实行责任追究制度。
合同谈判风险是指在合同谈判过程中忽略了重大问题或在重大问题上做出不当让步的风险以及本企业谈判策略泄密的风险。这种风险主要表现为：对合同标的、产品和服务的数量、产品或服务的质量或技术标准、价款或酬金的确定方式与支付方式、履约期限和地点及方式、违约责任的主要类型及其承担方式、争议的解决方法和地点等涉及合同内容和条款的核心部分，乃至关键细节等的忽略或做出了不当的让步，可能导致企业权益受损的风险；对可能存在的不符合国家产业政策和法律法规要求之事项的忽略。控制合同谈判风险的主要方法是组建素质结构合理的谈判团队，如要求谈判团队中除了有经验丰富的业务人员外，还应当有谈判经验丰富的技术、财会、审计、法律等方面的人员参与谈判，必要时还应当聘请外部专家参与合同的相关工作；在谈判过程中，谈判团队及时总结谈判过程中的得失，研究确定下一步谈判的策略等，充分发挥团队的智慧；在整个过程中，强调并做好保密工作。
合同文本风险是指合同内容和条款不当的风险。这种风险主要表现为：合同内容和条款可能存在的不合理、不严密、不完整、不明确或表述不当，可能导致重大误解；合同内容违反国家法律法规或国家产业政策等。控制这类风险的主要方法是严格执行合同审核制度。
合同审核风险是指在合同审核过程中没有发现或纠正合同不当内容和条款的风险。这种风险主要表现为：合同审核人员因专业素质或工作态度的原因未能发现合同文本中的内容和条款不当的风险；虽然发现了问题但未提出恰当的修订意见的风险；合同起草人员没有充分考虑合同审核人员提出的改进意见或建议，导致合同中的不当内容和条款未被纠正等。控制此类风险的主要方法是提高合同审核人员的专业素质；划分合同起草人员和审核人员的责任；制定合同审核操作指南；建立合同审核工作底稿；实施合同管理责任追究制度等。
（二）合同签署阶段的风险
合同签署阶段的风险是指在合同签署阶段存在不当行为的风险，主要包括合同正式签署风险、合同分送相关部门的风险等。
合同正式签署风险是指正式签署合同过程中存在不当行为的风险。这种风险主要表现为：超越权限签订合同；合同印章管理不当，为不符合管理程序的合同加盖了合同印章；签署后的合同被篡改等。控制此类风险的主要方法是：严格划分各类合同的签署权限，严禁超越权限签署合同；严格合同印章管理，确保只为符合管理程序的合同文本加盖合同印章；合同必须由双方当事人当面签订；采取恰当措施，防止已签署的合同被篡改，如在合同各页码之间加盖骑缝章、使用防伪印记、使用纸质合同书、使用不可编辑的电子文档格式等方法对合同内容加以控制，防止对方单方面改动合同文书等。
合同分送相关部门的风险是指在合同分送相关部门过程中可能存在不当行为的风险。这种风险主要表现为：合同被送到了不相关的部门；收到合同的相关部门没有采取妥善措施处理合同；因保管不当导致合同泄密等。控制此类风险的主要措施是实施合同签收制度，并及时退回与本部门不相关的合同；指定专人负责合同的日常保管，并为合同保管提供相应的条件；建立合同管理的责任追究制度等。
（三）合同履行阶段的风险
合同履行阶段的风险是指在合同履行阶段中存在不当行为的风险，包括合同履行过程中的风险、合同变更或转让风险、合同终止风险、合同纠纷处理不当的风险等。
合同履行过程中的风险是指在合同履行过程中存在的风险，主要表现为违约风险，即本企业或对方没有恰当地履行合同中约定的义务。控制违约风险的主要方法是：签约前认真调查对方的履约能力和商业信誉等情况，尽量只与具有良好履约能力和商业信誉的单位签订合同；在合同中明确规定违约责任；要求对方为履行合同提供相应的担保措施；对合同履行过程进行监督，一旦发现对方有违约的可能或违约行为，则采取相应措施将合同损失降到最低等。
合同变更或转让风险是指在合同变更或转让过程中存在的风险。这种风险主要表现为：应当变更合同内容或条款但未采取相应的变更行为；合同变更未经相应的管理程序，导致合同变更行为不当或无效；合同转让行为未经原合同当事人和合同受让人达成一致意见，使合同转让行为无效；合同转让未经相应的管理程序，导致合同转让行为不当或无效等。控制此类风险的主要方法是：明确规定合同变更或转让需向相关负责人报告；合同变更或转让的内容和条款必须与当事人协商一致；变更或转让后的合同视同新合同，需履行相应的合同管理程序等。
合同终止风险是指在办理合同终止手续过程中存在不当行为的风险。这种风险主要表现为：未达到终止条件的合同终止；合同终止未办理相关的手续等。控制此类风险的主要方法是：明确规定合同终止的条件以及应当办理的相关手续；指定专人对合同终止手续进行复核等。
合同纠纷处理不当的风险是指在处理合同纠纷过程中存在不当行为的风险。这种风险主要包括：未及时向相关领导报告合同纠纷和拟采取的对策；未及时采取有效措施防止纠纷的扩大和发展；未与对方有效协商合同纠纷解决办法，或合同纠纷解决办法未得到授权批准；未收集充分的对方违约行为的证据，导致本企业在纠纷处置过程中处于举证不力的地位；未按照合同约定追究对方的违约责任等。控制此类风险的主要方法是明确规定合同纠纷的处置办法；明确各类人员在合同纠纷处置中的责任；合同纠纷处置方案应当经适当管理层的审核批准等。
（四）合同履行后管理阶段的风险
合同履行后管理阶段的风险即在合同履行完毕或终止后管理过程中存在的风险，包括合同归档保管的风险、执行情况评价的风险等。
合同归档保管的风险是指在合同归档保管过程中存在的风险。这种风险主要包括合同丢失或泄密；合同被滥用等。控制此类风险的主要方法是明确规定合同管理人员的职责；规定合同借阅的审批程序；实施合同管理的责任追究制度；对合同保管情况实施定期和不定期的检查等。
合同执行情况评价风险是指在合同执行情况评价中存在的风险。这种风险主要包括：未对合同执行情况进行评价；在合同评价过程中未按照规定兼顾全面和突出重点等。控制此类风险的主要方法是：制定合同执行情况的评价制度，建立合同执行情况评价的操作指南；实施责任追究制度等。
三、按导致风险主要因素分析的合同管理风险及其控制方法
按照合同当事人是否可控分析，导致合同风险的主要因素可分成外部环境因素、合同对方的因素、本企业自身的因素。
（一）外部环境因素
导致合同风险的外部环境因素包括宏观经济环境、政治、政策、法律、社会、科技进步以及地理环境、气候变化、交通事故、自然灾害等其他不可控因素。企业在签订合同过程中，应当充分考虑这些因素对合同履行的影响，特别是政治、政策和法律方面的影响。外部环境因素所导致的合同风险，合同当事人均无法控制，只能合理预测，并采取恰当的风险应对措施，如风险规避或风险承受。当然，在情况允许时，也可采取风险分担措施，如购买保险等。
（二）合同对方的因素
因合同对方的原因导致合同风险的因素主要包括合同对方的蓄意欺诈或违约、财务状况不佳、生产能力与技术水平等。如对方一开始就根本没有履行合同的意愿，签订合同的目的就是为了欺诈他人；或者在合同履行过程中借故小题大作，蓄意不履行合同义务；或者陷入财务困境，无力履行合同义务；或者因生产能力或技术水平等方面的原因，无力履行合同规定的数量或质量标准等。控制这类风险，可采取“事前防范、事中控制、事后补救”的方法。事前防范就是在签约前全面调查对方的签约动机、履约能力和商业信誉等，并做出恰当的风险评估；只与具有良好履约能力和商业信誉的单位签订合同；只签订与对方履约能力相符合的合同；要求对方提供履行合同的担保等。事中控制就是密切监控合同履行过程，一旦发现对方有违约的可能，或者已有违约行为，立即采取相应的对策，防止风险扩大和发展。事后补救就是在对方违约后，根据合同约定追究其违约责任，甚至采取合同仲裁或诉讼方式等。
（三）本企业自身的因素
本企业自身原因导致合同风险的主要因素有合同决策、管理水平、操作人员素质、财务状况、生产能力和技术水平等。合同决策因素主要包括合同策划、初步确定的准合同对象、合同关键内容的确定等存在不当行为或结论；管理水平因素主要包括企业战略目标和经营目标设定不当、与合同管理相关的职责分工不当、合同管理制度的制定和执行存在重大缺陷等；操作人员素质因素包括与合同相关的管理人员缺乏必要的专业胜任能力和经验、对待工作不严谨、没有认真执行合同管理制度、蓄意规避合同管理制度、与外部人员合谋欺诈本企业等；财务状况因素主要是指本企业因财务状况不佳而无力偿还到期债务，导致违约；生产能力和技术水平因素主要是指企业目前生产能力或技术水平不能满足履行合同义务的要求等。控制此类风险的主要策略是风险降低，即建立合同内部控制并严格执行。
四、合同风险的主要应对策略
企业应当综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对合同风险的有效控制。
（一）风险规避
风险规避是企业对超出风险承受度的合同风险，通过放弃或者终止与该风险相关的合同以避免和减轻损失的策略。根据规避的程度和方式，可将合同风险规避策略进一步划分为完全拒绝承担、逐步试探承担和中途放弃承担等三种策略。
完全拒绝承担合同风险策略是指通过合同风险评估后，企业直接拒绝承担某类或某个合同风险。如通过对某企业进行合同调查和合同风险评估后，认为该企业长期经营管理混乱、财务状况不佳、产品或服务质量不高、商业信誉不好等，合同风险很高，就不能与该企业签订合同。
逐步试探承担合同风险策略是指通过合同风险评估后，虽然认为某种或某个合同风险很大，但又不宜采取完全拒绝的方式，则宜采取分步实施策略，规避部分风险。如通过合同风险评估后，认为与某公司开展业务往来风险很高，但该公司提供的产品又是本企业急需的，则可采取此种合同风险规避策略，先与其签订标的金额较小的合同，通过逐步接触和合同履行进展情况，再逐步增大标的金额。
中途放弃承担合同风险策略是指因外部环境发生变化或对方发生违约行为等，企业中途终止合同的履行，控制合同风险的扩大和发展。如在合同履行过程中，因外部环境发生重大变化，或者对方存在违约行为，本企业继续履行合同义务，将会造成更大的损失和风险，则宜采取此种策略。
（二）风险降低
风险降低是企业在权衡成本效益之后，准备采取适当的合同控制措施降低合同风险或者减轻合同损失，将合同风险控制在风险承受度之内的策略。建立和实施合同内部控制，是降低合同风险的主要方法。
（三）风险分担
风险分担是企业准备借助他人力量，采取合同业务分包、请专门担保公司担保等方式和适当的控制措施，将合同风险控制在风险承受度之内的策略。根据分担方式不同，可将合同风险分担策略分为合同风险分散、请担保公司担保等方式。
合同风险分散就是指将一个标的金额大的合同拆分成标的金额较小的合同，与不同单位签订合同，将风险分散在不同的空间，以减少企业遭受合同风险损失的程度。如与不同的供货商签订同一种原材料的采购合同、与不同的客户签订同一种产品的销售合同等。
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.171
降本增效是企业经营管理中的一项长期、系统、持续的工作。在当前经济快速发展的情况下，国内外市场竞争越来越激烈，形势仍然十分严峻，企业应当以降本增效为目的，重视加强创新管理机制，以全员、全面、全方位的精细化管理为手段，最大限度降低各项成本，努力实现效益的最大化，保障企业持续健康稳定的发展。
1 企业经营管理现状
1.1 未建立健全项目成本管理体系
许多企业未以三体系管理标准和制度为框架，以风险控制为核心，依据项目管理“四控一协调”理论（安全、质量、进度、造价控制和项目协调），制定了《工程造价管理程序》、《销售项目造价管理程序》、《投标和销售合同管理程序》、《采购控制程序》、《工程执行概算实施管理程序》、《分包管理程序》等成本控制文件；没有推行“三算”管理（“投标概算、合同预算和执行预算”管理），未建立完善的企业项目管理流程，形成了一套适应自身业务特点的工程成本管理体系。
1.2 前期项目可研分析不够严谨
企业决策大多依据项目可研分析，可研分析的不严谨直接影响到企业决策的正确性。例如投资项目的可研分析对市场前景的预测及推进时间的预测过于乐观，对市场前景分析的偏差会造成投资规模大于实际的需求，加大投资成本，影响收益；对项目推进时间的偏差会导致及时生产的困难，从而占用有限的资金；对项目的经济效益预测过于乐观，未充分分析材料价格变化、物流价格变化、汇率变化等风险因素，造成项目亏损；对项目地人力、材料、机械、环境等因素对项目的影响分析不够严谨，造成成本剧增；项目执行时遇到的困难在前期均未预测分析到，增加了项目执行的管控难度。
1.3 “三算”管理执行不够严格
在加强工程项目管理，有效地控制了项目成本方面，企业并未严格执行“三算”管理。存在部分项目在投标阶段未组织进行《投标概算》的审定，在项目合同签订阶段未按商法程序进行《合同预算》的评审，在项目实施阶段未及时编制《执行预算》目标进行有效管理控制；存在部分项目执行预算管理不到位，缺乏执行计划指导方案或预算管控不严；存在部分项目虽已完工移交，但合同决算、竣工决算等工作未及时进行。
1.4 项目执行不够“精细化“
工程项目执行应紧密围绕“四控一协调“，在保障安全、保证质量、满足进度的同时，抓好项目的设计、采购、施工全过程造价管控，扎实做好项目协调，有效防范法律风险，确保项目效益目标的实现，因此必须要求项目执行的精细化管理。但是许多企业存在项目执行不够精细化的现象：如未能合理确定合同工期，不合理工期导致项目成本、安全风险、质量风险和法律风险增加；项目设计不合理，造成设计变更多、施工难度高或者工程量偏差大，影响了工期，增加了项目成本；项目质量把关不严，工程质量不符合合同要求，导致客户的索赔或者延迟付款；项目备品备件管理不严，库存量多，占用流动资金，增加运行成本；项目建设未加强安全管理和费用投入，发生事故后造成企业的财产和形象的损失；项目管理工作不扎实，管理记录不全，有效证据不够，项目纠纷最终未能达到诉讼目标；项目采购未大力推行招竞标制度，大多通过直接采购或者其他特殊方式采购，未能很好地优选供方、合理控制采购价格；资金管理不善，未合理安排资金使用，存在垫资、超付、代付现象，并未及时收款；项目执行过程中，各项费用控制不力，超预算；对国家各项政策研究和利用不足，不能完全享受或者争取享受国家的优惠政策，或者在国家不鼓励提倡的方向进行投资活动。
2 企业降本增效的对策与建议
2.1 强化全面预算管理，严格成本预算的全过程管控
全面推进预算管理工作，强化工程项目“三算”管理，将企业经营、项目执行的各个环节纳入预算控制范围，认真核算执行预算的价格，严格执行价格比对，严格控制无预算资金支出，严格控制非生产性开支。逐步建立执行预算的定期分析机制，确保执行预算管理过程的真实有效。加大完工项目决算，及时收回资金，提升项目效益。
2.2 加强设计优化和技术创新，降低工程项目成本
降低成本是企业实施技术革新的动因。在人工成本、原材料价格、物流费用不断攀升的情况下，优化设计、技术创新已成为企业降本增效的重要抓手，应广泛采用新工艺、新技术、新设备和新材料。针对制约企业工程项目降低成本的关键环节，优化工程设计方案、优化技术改造方案，改造传统工艺技术，淘汰落后设备。强化设计管控力度，努力提升设计质量和技术优势，提高工程量计算的准确度，最大限度减少设计变更，防控因设计变更和技术创新带来的风险，努力降低成本。
2.3 创新项目管理，多层面推进降本增效
企业在项目管理中应大胆创新，提升管理能力，降低工程成本。如建立了一套完整的“基于权重理论及赢得值原理的项目整体控制及预测管理模式”，较好实现了项目成本与进度的统一管理；推行模块化、标准化、区域化的项目管理体系，每一个项目的人员配置、临建建设、文档管理等一致化、标准化、模块化；开展设计优化工作，通过优化系统布置方案、精确计算优化配置等方式，降低成本；进行技术工艺改进，节省造价；在物流环节推行运输规模效益的策划管理，保证供货进度和现场需求进度有效协调统一；在建设环节中，不断提升对各种建设资源的调配能力、各种影响项目进度因素的协同管理能力。
2.4 深化项目精细化管理，实现项目效益最大化
项目实施必须落实管理效益理念，走精细化管理模式。精细化管理的宗旨是过程控制的细节管理，是实现管理效益的根本途径。要做实合同评审，细化合同评审，有效识别和预防商法风险；要做细项目执行前的策划工作和执行计划、执行预算的编制工作，对项目执行中的风险或不可控因素要有相应的预案和对策，并且对风险形成的损失控制在“可接受”范围；在项目执行中要坚持价值思维及经济性为前提的科学决策，细化优化人员配置和机具配置等，有效降低工程管理成本；通过细化优化管理流程，细化优化管理制度，细化优化分解经营指标，细化优化“三算”，提高管理水平，增加经营效益。
2.5 加大招竞标采购力度，严格控制采购成本
企业应客观、准确的分析在采购管理中存在的突出问题和薄弱环节，不断完善采购制度。整合供应链，推行招竞标制度，开展集中采购是降本增效的重要手段。认真做好项目采购策划，统筹协调好设计、采购、施工工作，提高招竞标比例，加强大宗物资集中采购力度，推广使用打捆采购等规模采购力度，提高采购效率，降低采购成本，保障效益目标的实现。
2.6 健全激励机制，完善成本控制体系
企业应坚持价值思维，坚持效益优先，实施目标成本管理，针对成本控制的各个环节，落实控制指标和具体要求，层层分解到项目执行、生产经营的各个环节，责任落实到人，并与其切身利益挂钩，建立健全成本控制的激励和约束机制，严格兑现奖惩。开展各环节目标成本分析，进行成本差异调差分析，及时纠偏，不断完善成本控制体系。
3 结 论
降低成本、提高效益是企业发展的永恒主题。降本增效是一项长期不懈的工作，企业要把降本增效、管理提升放在经营战略的突出位置，树立现代成本管理理念，创新管理机制，以降本增效为目的，以精细化管理为手段，以绩效考核为重点，形成全员、全过程、全方位的成本管理与控制格局。使降本增效落实到每个员工的具体行动中，渗透于项目生产经营全过程，融入到生产经营管理的每个环节中，最大限度降低各项成本，努力增强经营效益，保持企业的健康、持续稳步发展。
