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以母体控股公司为总部是集团基本架构的主流
整体组织管理架构上，由金融控股公司下辖各类附属公司是主流模式，也有部分金融集团以统一法人兼营多种金融业务并通过个别子公司补充。从本文考察的十余家国际金融集团来看，绝大多数都通过母公司为控股公司下辖附属公司的架构来构建管理体系，汇丰、花旗、富国银行、日本的三家金融集团等都是，即使在区域上非常重视分支行架构的美国银行，也采用了较为复杂的多层级的控股架构。
采用金融控股集团的模式既与所属国监管法规有关系，也与风险隔离选择有关。一体化的法人加分支行模式作为基本框架，有助于集团化效应的增强，但是在风险隔离，尤其是下辖较为复杂的多元化经营格局，难于构建有效的跨行业、跨国家、跨地区的防火墙体系。这也是一些国家和地区监管要求金融集团混业经营的同时，需构筑相对隔离的控股公司架构，来防止跨行业风险的渗透。很显然，以商业银行作为母体的金融集团架构中，下辖证券、租赁、保险、信托等非银行附属公司，要构筑有效的跨行业防火墙体系的难度加大，对于监管当局的有效监管的难度也大大提升。
英国的大型金融集团通常是以控股公司为基础构成的。汇丰集团是由汇丰控股公司及其附属机构组成。汇丰控股作为集团总部，是其附属公司的股本持有者，其控股架构有较为复杂的层级特点，一些核心附属公司往往是经过多层级控股而形成。根据汇丰控股董事会的授权，集团管理委员会负责集团的管理和日常运作。汇丰控股并不向任何附属公司提供核心融资，也不在其权限内从事任何银行业务。从地理区域来看，汇丰集团是地区银行构成的一个网络且以本地公司化银行实体为主要载体。英国苏格兰皇家银行集团是一家以英国为基地的控股公司，它有两个主要的子公司，即苏格兰皇家银行和西敏寺银行。
美国的大型金融集团普遍以金融控股公司做母体并且下辖附属公司形成。花旗集团是由其母公司花旗集团有限公司控股形成的多元化金融集团体系，该公司直接控股花旗公司和花旗控股公司。美国银行是一家银行控股公司和金融控股公司，通过其子公司或联属公司提供多元化的银行和非银行金融服务和产品。其母体公司控股了美林有限公司和NB控股公司，然后再由两大公司分别控股下辖承载具体金融业务的附属公司。富国银行是根据特拉华州法和《1956年银行控股公司法》组建的金融和银行控股的公司，该公司通过其子公司和联属公司提供多元化的金融服务，但以零售业务为主，批发银行业务和个人金融业务为辅。JP摩根大通也是根据特拉华州法组建的金融控股公司，该公司的主要银行子公司有摩根大通银行和美国大通银行。
日本的大型金融集团普遍是金融控股公司为母体的架构。包括日本瑞穗、三菱日联、三井住友都是如此。例如，三菱日联集团总部是控股公司，下辖各类子公司，包括三菱日联银行、三菱日联证券控股公司、三菱日联融资租赁公司、三菱日联信托与银行公司、三菱日联NICOS公司等。
以投行或商业银行为母体的金融集团公司的典型代表是德意志银行和加拿大皇家银行，它们没有构造专门的控股公司作为母体。德意志银行是以投资银行为母体构建的集团化经营体系，其母体直接从事投资银行、公司与零售银行以及资产、财务管理等业务，同时该母体在全球有多种多样的附属公司从事各类金融服务。加拿大皇家银行是以银行为母体并下辖子公司而形成的金融集团，其直接控制的主要子公司包括皇家银行按揭公司、RBC资本信托、RBC多米尼证券有限公司、加拿大皇家信托公司、还价信托公司、皇家银行控股公司、加拿大皇家银行金融公司、RBC投资管理（亚洲）有限公司、RBC资本市场（日本）有限公司等等。
业务管理体系突出条线管理兼顾地区管理属性
大型国际金融集团在纵向业务管理体系上，突出条线特点的事业部或准事业部制最为流行。事业部或准事业部制与分支行制虽然没有绝对的优劣，但是围绕高效服务客户的中心，传统的总分支行体制已经重视汲取事业部条线运作相对高效率的特点；事业部制则因客户需求的综合化、多元化和复杂化需要广泛吸纳分支行制的某些优点，加上国际性银行因其活动范围的广泛，需要按照地区或国家设置机构，使得产品线和区域线主管的分工和协调合作也不得不共同强化。
花旗的业务管理体系由三大板块构成。一是花旗公司的集团消费者金融业务（含零售银行业务、花旗品牌卡、花旗按揭和商务金融业务）和集团机构客户业务（含证券和银行业务，如投资银行、债务和股本市场、融资、私人股本、对冲基金、不动产、结构性产品、私人银行、股本和固定收益研究；交易服务，如资金和贸易解决方案、证券和基金服务）；二是花旗控股的经纪业务、资产管理业务、本地消费者融资和特殊资产池；三是其他（含资金、运营与技术、全球人力资源职能和其他公司支出、非连续的运营等）。花旗集团的业务体系还有较强的区域色彩，如花旗有限公司下辖的地区消费者业务分为北美、欧洲中东和非洲（EMEA）、拉美以及亚洲四大区域。
汇丰拥有包含环球业务、地区及环球部门的矩阵管理体系。汇丰集团业务管理上分为四大板块：零售银行和财富管理（资产管理、财务策划、经济业务、制订寿险等）；工商业务（含企业融资、资本市场和证券服务等）；环球银行和资本市场（含企业融资、资本市场和证券服务）；环球私人银行（资产管理、财务顾问、经纪业务、另类投资等）。这四大业务一般都有存款、账户服务、资金管理等服务。环球业务负责在集团内开拓、实施及管理业务计划，同各地区在集团战略范围内制订自身策略，负责发出有关这些业务的规划指引，对其利润及亏损负责，并管理属下员工。汇丰集团跨越85个国家和地区，在地域上也有六大区域划分的概念，即欧洲、香港、亚太区、中东与北非、北美和拉美。地区负责落实执行环球业务所制订的业务策略。环球部门（如汇丰科技及服务等）负责支援并配合落实有关策略。
JP摩根大通集团业务管理分为消费者业务和批发业务两大板块。消费者业务包括消费者和社区金融，具体分为消费者与商务金融、按揭银行、银行卡和商务服务与汽车金融等。批发业务分为公司与投资银行（具体包括投资银行、资金服务与借贷，以及固定收益市场、股本市场、证券服务、信用调整与其他等市场或投资者服务）、商务金融（中型市场金融、商务项目借贷、公司客户金融、不动产金融等）和资产管理（私人银行、投资管理等）。这次重组将零售金融服务、卡服务和汽车金融业务整合形成一个业务条线，即消费者与社区金融服务（CCB）；投资银行和资金、证券服务条线整合为统一的业务条线，即公司与投资银行（CIB）。商务金融与资产管理则未受上述整合的影响。
富国银行业务管理架构上分为三大领域，即社区银行、批发银行与财富、经纪与退休金管理。社区银行是向消费者和小企业提供一系列多元化的金融产品和服务，也通过附属机构向零售客户、证券经纪提供投资管理和其他服务。批发银行是提供一系列的商业银行、公司、资本市场、现金管理和不动产金融产品与服务，有传统的商业贷款与信用服务、信用证、资产为基础的借贷、设备租赁、国际贸易融资、贸易融资、托收服务、外汇交易服务、资金管理、投资管理、机构固定收益销售、利率、商品和股权风险管理等等。财富、经纪与退休服务是向客户提供一系列的金融顾问服务，包括提供丰富和高附加值的财富管理解决方案、财务规划、私人银行、信用、投资管理和信托等。
日本瑞穗金融集团业务包括三大板块，即全球公司银行业务、全球零售银行业务、全球资产管理和财富管理。全球公司银行业务旗下主要有瑞穗实业银行和瑞穗证券；全球零售银行业务包括瑞穗银行、瑞穗投资者证券业务和信用卡业务等；全球资产管理和财富管理包括瑞穗信托、瑞穗资产管理、私人财富管理和托管业务等。作为瑞穗金融集团的核心子公司之一，日本瑞穗实业银行管理架构中有专门的利润单元，旗下有具体的业务单元，包括：（1）公司（大公司）银行单元；（2）公司银行单元下辖公司银行协调部等等；（3）金融机构与公共机构业务单元（下辖金融机构与公共部门业务协调部）；（4）国际银行单元；（5）投资银行单元；（6）资产管理单元。
三菱日联金融集团总部内设职能包括零售业务、公司银行业务、信托资产业务、环球业务、环球市场业务。一是零售业务总部，含零售业务规划部、零售分支机构管理部、零售业务发展部、私人银行部、零售业务促进规划部和零售信托业务规划部；二是公司银行业务总部，内设公司业务规划部、信托业务规划部、公司与投资银行业务规划部、公司业务发展部；三是信托资产业务总部，含资产管理和行政管理规划部；四是环球业务总部，内设环球规划部、环球风险管理部、美国控股部、EMEA集团战略部；五是环球市场业务总部，内设环球市场规划部。
立足管理效率和成本控制并梳理整合总部职能
自2008年以来，全球性金融危机带来的盈利和成本控制压力不断提升，市场竞争日益激烈呼唤效率，资产和机构规模日益庞大的大型金融集团高度重视组织管理体系的检视，立足效率和成本优化来梳理和整合总部管理职能。适当精简总部职能，完善板块化或单元化的职能体系颇为流行。
汇丰集团2012年年报重申继续简化汇丰架构。2011年5月汇丰推出的四项计划继续取得进展，这四项计划旨在简化汇丰的架构，使集团更易于管理和监控。该四项计划包括：落实一致的业务模式；重整环球部门；重整营运程序；精简资讯科技系统。在组织管理体系方面：组建“8×8”架构，即集团行政总裁与前线职员之间最多设立8层架构，扩大掌控范围（每名经理可有8名下属）；四大环球业务，设有目标业务与营运模式，因已经终止经营非策略性业务，可以集中组织资源；11个环球部门，管理环球资源，更易于执行全球掌控。并在目前用以评估集团业务的五项策略评估准则（国际联系、经济发展、盈利能力、成本效益及流动资金）之上，增加了第六方面的考虑，即要求就金融犯罪制订环球标准，并根据这些标准评估现有及新增客户关系和活动。
瑞士信贷集团在总部的管理职能方面组建了由首席财务官、总法律顾问、首席风险官、首席信息官和智力、品牌、信息传媒首席官等牵头的五大主要职能体系，此外还有机构统一协作和公共政策职能。首席财务官下辖包括公司发展、公司不动产与服务、绩效管理、财务会计、集团保险、集团财务计划与分析、投资者关系、新业务、运营、产品控制、税务和资金等16个职能领域。总法律顾问下辖职能领域有法律和合规。首席风险官下辖领域包括战略风险管理、信贷风险管理、风险分析和报告、操作风险监控活动。首席信息官下辖领域包含技术支持以促进执行和产品的传递、设计新技术系统与平台以满足业务和服务需要。智力、品牌和信息传媒首席官，其职能包含人力资源、公司资讯、公司品牌和广告等构成。
日本瑞穗金融集团重视整合业务条线之外的职能体系。构建大部门附属的小部门的体制，其有关职能总部包括：内部审计总部、战略规划总部（包含公司规划部、公司资讯部和行政管理部）、内部控制与会计总部（包含财务规划部、会计部、投资者关系部）、风险管理总部（包含风险管理部和信用风险管理部）、人力资源总部（内设集团人力资源部）、IT与系统总部（包含IT、系统规划部和运营规划部）、合规总部（内设合规与法律事务部）等。
三井住友银行作为三井住友集团的核心公司，其内部组织体系包括六大单元体系。（1）资金单元；（2）投资银行单元；（3）公司服务单元；（4）合规单元，含综合事务部及其附属的融资产品合规部、融资犯罪预防部、国际合规部、法律部；（5）公司行政单元；（6）风险管理单元，含公司风险管理部及其附属的公司管理系统部、信用与投资规划部及其附属的信用组合管理部。
法人化和外设外包可分离职能来降低管理成本
成本领先是企业竞争三大基本战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题，由此大型金融集团可分离性职能的分设、外包和法人化成为一种趋势。大型金融集团总部往往处于人力、运营、管理成本极为高昂的大都市中心，为了有效降低运营和管理成本，各金融集团纷纷将可分离的操作型职能选在成本相对较低城市，即使在总部必需的一些支持职能也努力将其相关人员设置在远离高成本总部大楼的郊区。还有的则在全球范围考虑人力、技术和管理成本等因素，将一些可分离的业务中心设置于成本较低的国家和地区。有的将可分离的业务或服务通过专门化的非银行子公司来承载，如数据服务公司、呼叫服务公司等；有的甚至将这些业务或运营外包给专业化的机构，例如金融软件开发、金融数据处理、支付清算的部分环节、自动柜员机服务、票据整理、缩微和仓储、信用卡业务、现金运营与处理、客户服务中心（呼叫中心）等。
花旗集团服务外包。花旗早在2009年就开始将部分面向美国区域客户的投资服务外包给外部顾问公司，并将数百名员工转移到新的工作岗位，根据该计划花旗集团每将一名客户带给独立顾问公司，后者都向该集团支付一定费用。花旗银行近年来在IT技术部分外包问题上做了大量的探索，同时也推动法人化的花旗技术服务公司的设立，例如早2002年8月花旗集团旗下的花旗银行在上海成立了附属子公司——花旗技术服务（上海）有限公司，其目标是通过提供软件开发和相关技术服务支持花旗集团全球业务的发展。
汇丰在全球设置技术服务公司。如早在2002年便设立了汇丰数据处理（上海）有限公司，后演变为汇丰技术服务（中国）有限公司。汇丰银行将呼叫中心设立为独立的公司来降低成本运作，例如在中国成立了汇丰环球客户服务（广东）有限公司。
风险管理独立性兼顾具体领域风险管理一体化
众多事实证明即便是大型国际金融集团，如果没有有效的风险控制，盲目的多元化和复杂化更容易招致危机。大型金融集团普遍重视风险管理，几乎所有金融集团的董事会均下设风险管理委员会，并将对信用风险管理视为其核心内容，设立专门的风险管理部门的同时高度关注其职能的独立性和自主性，为加强风险管理的有效性，重视在业务条线、地区、一些重点产品领域设置专门化的风险管理职能，同时通过一体化风险职能条线的报告机制确保风险管理的相对独立性。在金融集团总部风险管理职能体系中，董事会风险委员会、首席风险官（或风险总监）、风险管理会议以及专门而独立的风险管理部门等体制机制普遍受到关注。信贷风险是大型金融集团最为关注的风险类别，多数将信贷管理职能融入到风险管理职能体系中，也有部分金融集团将两者并行起来。在以控股公司为母体的架构中具体的信贷管理职能（如信贷审批、信贷调查、客户评级评估等）多数不再体现在总部职能中，而在区域性或承载核心业务体系的子公司。
花旗集团董事会下设有风险管理与财务委员会。花旗针对信用风险、市场风险和操作风险通过业务、地区和重要产品三条路径来管理。花旗集团的每一个业务总部都有一位业务首席风险官（Business Chief Risk Officer），是风险决策关键点，负责风险限额和批准业务交易。还有地区首席风险官（Regional Chief Risk Officers），他们分别由花旗亚洲、花旗EMEA，花旗拉丁美洲聘任，负责在其区域内的所有风险，是地区业务主管和当地监管机构就风险事宜的基本联系人。另外还设置了产品首席风险官（Product Chief Risk Officers），其职责是负责管理那些对花旗极为重要的领域的产品风险，例如不动产和结构性市场以及重要的信贷。
信贷风险是花旗面对的最重要的风险，花旗有一套管理所有业务信用风险的成熟架构，这包括界定风险偏好、信用限制、信贷政策，既有业务条线也有公司层面的。在花旗的各层级机构和业务条线中各个独立风险管理部门也有独立的风险主管，所有风险主管都向首席风险官报告，受首席风险官的管理。花旗中国董事会下设风险管理委员会定期评估花旗中国的全面风险状况，为制定风险管理及内部控制战略政策提供参考，并监督相关战略及政策的执行。首席风险官在高级管理层面总管花旗中国所有信贷风险和市场风险管理职能。风控董事审批超越首席风险官权限的事宜。花旗中国首席风险官下设的风险管理部设置了五个主要的风险管理分部门：信贷审查部、商业银行风险管理部、个人银行风险管理部、市场风险管理部、企业营运风险部。其风险管理部门的职能主要以客户类别划分，各风险部门分别设立部门主管，负责拟定所辖部门的风险管理策略及工作计划，牵头制定/更新风险管理政策和程序，并监督其实施。可见，花旗中国的风险管理架构将信贷审查纳入到风险管理体系中。
汇丰集团总部设有风险管理部门。其风险管理架构中，突出董事会、集团风险管理委员会、金融系统风险防护委员会、集团管理委员会风险管理会议、集团管理委员会环球标准督导会议、环球风险管理委员会以及负责风险相关事宜及环球业务风险管理委员会的附属公司董事会下属委员会等机制的作用。集团管理委员会风险管理会议（Risk Management Meeting）负责拟定高层次的集团风险政策、执行被授予的风险管理权限、监督风险偏好和控制的实施、监测各类风险并决定适当的缓释措施、促进风险管理的集团相互支持文化。环球风险管理委员会的职责，支援风险管理会议及集团风险管理总监，为环球风险管理部提供策略方向，制定工作的优先次序及监督有关工作、监督环球风险管理部采取一贯的方式承担风险方面的责任以及采取减轻风险措施。
汇丰集团对信贷风险实施高度集中管理体制。环球风险管理部负责进行独立信贷监控， 下设信贷风险管理部（另有一个与信贷相关的收账部）。董事会授予汇丰控股有限公司若干人员信贷审批权限；董事会也对附属公司的若干人员授予信贷审批权限。每个附属公司的风险管理总监均向当地行政总裁汇报与信贷相关的问题，也同样须向环球风险管理部的集团风险管理总监汇报。信贷风险管理部职责主要有：制定集团的信贷政策；向营运公司发出指引；独立审查及客观评估风险；监督集团内各组合的表现及管理；控制源自实体、银行及其他金融机构以及非纯粹持有作为交易用途的债券的风险；制订大额信贷风险的集团政策；控制跨境风险承担；贯彻执行及建立风险评级架构和制度；向风险管理会议、集团风险管理委员会及董事会汇报高风险组合、风险集中等情况；代表汇丰控股就相关事宜与监管机构、评级机构等接触。
美国银行的环球风险管理职能部门是由首席风险官领导。首席风险官领导风险管理体系中的高级管理人员，并独立于公司的业务条线和企业的其他控制职能，在发展和推行风险管理举措方面保持充分的自主性。首席风险官直接向行政总裁汇报。美国银行环球风险管理部由企业风险团队（Enterprise risk team）和独立的业务风险团队（Independent risk team）两类团队组成，他们均向首席风险官汇报，并独立于业务和企业控制职能。企业风险团队负责建立企业风险管理方面的政策、计划、标准，以企业层面的风险监测、督察等工作。业务风险团队负责其所在业务条线有关风险政策、限额、标准、控制、度量等等。
加拿大皇家银行总部设有风险管理总部（Group Risk Management ，GRM）。董事会下设有风险委员会，集团执行与集团风险委员会及高级管理风险委员向董事会及其风险委员会汇报。首席风险官和风险管理总部负责促进集团风险文化、监管有关风险偏好的风险架构、维持公司范围的识别、计量、控制和报告重要风险的行动。风险管理委员会（由风险总监负责）向董事会风险委员会进行汇报，银行经营平台的各业务线也有相应的风险管理部门。在风险管理部门中设有风险评估部、市场风险管理部、操作风险管理部、合规部等专业风险管理部门，集中进行全面的风险管理。
德意志银行总部设有风险管理委员会。风险管理委员会统一管理整个集团的风险，直接对董事会负责。在风险管理委员会之下，设有具体执行各项任务的附属委员会。同时，在银行组织内部，设有首席风险官，下设首席信用风险官、首席市场风险官和首席操作风险官，使信用风险、市场风险和操作风险得到统一的管理。德意志银行全球风险管理与集团职能部门是各自独立的，各个区域和职能部门都设有信用风险官、市场风险官和操作风险官，直接向集团首席风险官进行汇报。德意志银行（中国）有限公司首席风险官下设信贷风险管理部、操作风险管理部、市场风险管理部。
一、政策、行业风险
近年，在新华社、中央电视台等中央新闻单位以及各地的大小煤体中，我们可以看到：各种美容事故不断上演、利欲熏心、掺杂施假的化妆品厂家被屡屡曝光、消费者投诉维权行为日盛，化妆品行业诚信严重缺失。这些因素导致国家卫生部、sFDA对化妆品的卫生监管更趋严格，相应的处罚力度也逐年加大。
一旦自己的店内化妆品出现品牌信誉危机和使用事故，我们难免要承担一定的连带责任，至少是不良影响。若反应不及时，或处理不善，甚至会被相关部门及消费者告上法庭。
(1)收集国内外有关法规、信息资料、曝光报道，保证店内经营的商品没有任何负面报道，一旦出现，立刻有效处理，避免连带受罚。
(2)做好风险预警工作，从采购源头就充分发挥预警机制对店内所有品牌化妆品的检验检疫工作的指导作用。
(3)严格检查供应商的所有手续，对店内销售、赠送的所有商品必须登记在案。
(4)组织建立化妆品品牌供应商的风险分析计算机管理系统，对风险度高的品牌予以密切关注，一旦出现问题，应及时清场并督促供应商尽快召回。而且化妆品连锁店应建立召回之前对本店顾客先行赔付的制度。
(5)组织培训学习《化妆品广告管理办法》、《化妆品卫生监督条例》等国家法令。
二、规划风险
对于化妆品连锁店承租的铺面房：属临街独立运营的特性，风险较小。其主要风险在于整个街面的市政规划、绿地征用、拆迁扩路等。
对于化妆品连锁店承租的铺位房：在某写字楼或ShoppingMall承租一定面积的铺位，则风险较大，一旦整个商业物业出现问题，作为承租方，将不得不面临搬迁，在此辛辛苦苦聚集起的人气和营造的固定消费群环境，将遭受重大损失。
承租原则以铺面房为主，铺位房为辅。以成熟商圈为主，以新兴商圈为辅。且在对商铺所在区域五年内是否涉及市政规划要搞清楚，最好委托专业的地产公司操作。
三、竞争风险
1.直接争夺顾客
本土的化妆品连锁店和某些知名品牌的消费群定位基本重叠：例如屈臣氏(中国)最终将主要目标市场锁定在18～40岁的女性，特别是18～35岁的时尚女性群体。而我们的定位也在此。所以无论从商品品类、宣传模式、服务理念、促销方式、商铺选择等全方位都有可能会雷同并直接竞争。
2.价格战
如果本土连锁店陷入和知名品牌的价格战，在运营初期不仅没有规模优势，而且对供应商的制约和议价能力也远远低于竞争对手，甚至不如周边的商场超市，所以若陷入价格战，表面看两败俱伤，其实到最后却是我们独自受伤。
3.品牌战
名牌有较高的市场知名度和一定的品牌积累，在实力方面，可能消费者会更买他们的账。如果两个店同时开在一起，同样的价格，同样的商品，顾客可能更信赖名牌。
4.零供关系、议价能力
以屈臣氏为例，近6000家遍布全球的保健及美容产品连锁商店，使其在对供应商的控制力、话语权、议价能力等各方面都强于初期的我们。供应商可能给予屈臣氏的支持及优惠要大干我们，而且一旦本土的化妆品连锁店运营势头良好，浮出水面与屈臣氏正面交锋时，部分供应商可能迫于名牌的压力而停止供货给我们。
5.自有品牌导致毛利率差异
屈臣氏自有品牌将从现有的500种扩充到700种，从饮用水、纸品，护理品、护发美发品、面膜、食品到美妆工具，而我们在运营之初，暂时没有自有品牌。这在店内商品毛利率方面，处在劣势。而且在配送赠品方面，本土的化妆品连锁店会处在劣势。
6.物业战
由于业态和定位的近似，所以在寻找店址时，本士的化妆品连锁店和知名品牌可能会同时抢同一个店面。屈臣氏为了实现5年在中国开店1000家的目标，会疯狂地圈地扩张。其实力和品牌力，将会使物业方面优先考虑他们。
(1)避其锋芒。在屈臣氏较薄弱的商圈和新兴大型社区启动市场，一来避其锋芒，二来先入为主，学习精神，用迂回战略与其竞争。
(2)情报为主。在合法的前提之下，加强全面搜集知名品牌及其他竞争对手的内部准确信息，尽最大努力提前知道其动态，从而采取及时有效的竞争对策，同时加强自身的信息严格保密。
(3)发挥核心竞争力，营造差异化。体验式服务、专业中医美容、专业色彩、造型设计等都是本土化妆品连锁店与竞争对手不同的竞争手段，虽然易于模仿，但这个世界上没有不能被模仿的，更多的是要看谁做得早、做得好，并善于坚持。
(4)关键点的突破。通过明察暗访，我们发现，某些知名品牌并非强大到不可撼动，其也存在不少瑕疵。
收银员的态度恶劣一一所以本文特别着重界定收银员的工作细则与职业规范。并要在以后加强培训和感化，争取使这个岗位能给顾客带来截然不同的两种感受。
各专柜的厂家促销员各自为政，互相诋毁对方的产品，团队精神缺失，让顾客不知所措，进而产生厌恶。
内部商品促销力度不够，或者说是停留在单独堆头、促销海报等低级水平，我们要加强店内POP的力度以及卖场内声光色味的全面创新设计，不仅搞好零供关系，帮助所有的品牌(特别是大品牌)做好卖场内的广告和唯美感渲染，最大程度地刺激顾客的买单欲望。
本土化妆品连锁店应该学习国美取消返券的诚信义举，提供真正的免费服务和实实在在的优惠。要让顾客感到是自己精明，而非商家精明。
(5)政府机构的支持。在SKⅡ风波之后，化妆品安全受到消费者的空前重视，本土化妆品连锁店如果能够巧妙地与政府主管机构或行业协会结合起来，必将树立良好的公信力，获得诚信声誉。
(6)善于运用媒体。屈臣氏是坐商，本土的化妆品连锁店要成为行商。屈臣氏忽视对周边社区及写字楼的宣传，盲目相
信自己品牌的力量。而本土品牌要走出去，充分发挥人脉关系，在周边写字楼和公寓多做广告及推广活动，多积聚人气。
本土的化妆品连锁店要建立与各大高校的良好关系，充分利用全国高校传媒平台，在高校做好全面推广互动活动和商号品牌宣传，争取占据全国1500万大学生市场的最大份额。
利用网络媒体的力量，亲近我们的目标受众，用他(她)们自发的赞美声音，来善意炒作本土化妆晶连锁店。起到广告达不到的效果。
(7)美女营销。要利用人的天性做好营销工作，把女人的嫉妒心和男人的爱美之心所0l发的购物欲望刺激到最大极限
招募大量高校美女作为临时促销员，并且争取把其中优秀的男女组合作为形象代言。彰显青春定位，吸引更多的眼球。
(8)爱心营销。积极参与公益事业，帮助弱势群体，以一颗真正的爱心来寻求与广大顾客的共鸣。女性内心深处的母性和慈悲，将会使本土化妆品连锁店得到更多的朋友。同时也使广大员工增强凝聚力和为企业献身的精神。
(9)开发自有品牌，提高毛利率。以两种方式来开发 第一是争取拿到电越的欧美企业进口品牌化妆品的独家。第二是积极考察国内化妆品OEM企业，贴牌电产自有品牌化妆品。
四.管理风险及规避方法
由于投资公司没有类似大型连锁零售行业的背景和经验，可能在操作此项目时，在供应链、内部人员，商品安全、营销、专业财务管理等方面都将面临极大考验。管理不善将导致效率低下、人心涣散、销售不伟、财政赤字、股东信心下降等局而，最终导致崩盘。
(1]路本没有，走的人多了就成r路。没有天生的赢家和输家，卖得好服装就一定能卖得好化妆品，只要方法对路，就有赢的把握。毕竟，从笔者的市场分析来看，这种业态形势远未饱和。所以，一定要先坚定信心。
(2)复杂问题简单化，简单问题制度化、规范化，制度问题表格化。本土的化妆品连锁店管理模式要建立在制度的基础之上，并严格地去执行。万物皆有规则，懂得规则，就可能赢得胜利。
(3)培养最优秀的店长。店长再去培养王牌店员，以共同的愿景，共同的事业、共同的回报来激发每个人的责任心、自觉性和学习能力。
(4)与供应商保持真正平等、互利的合作关系，百巧输一诚。在店内的推广形式第二，给予供应商更多的信息展示平台，在财务结算上，给供应商最快捷的服务。在供应链的下游，反馈最有价值的信息给供应商。训导采购经理，使其与供应商成为真正的朋友。
(5)节约一切不必要的开支。有限的资金要向店堂布置、一线人员待遇、店内信息化工程建设、广告宣传、促销礼品采购、兼职专家劳务等倾斜。
五、人力资源流失风险
屈臣氏2005年新增2200名员工，为扩张储备人量人才。就算本土的化妆品连锁店现在可以挖掘屈臣氏的优秀员工，但也不能排除本上化妆品连锁店的员工将来往屈臣氏跳槽。人员流失是一个此消彼长的过程。重要员工的离去将有可能泄露商业机密，会带走好的经验，优质客户群，甚至是带走一个好的团队。导致本土化妆品连锁店遭受无法弥补的巨大损失！
在招募以及留人制度方面，我们结合中国企业的一些宝贵的留人经验，比如国美的成长理论和天狮集团的保密管理制度、新华联的激励机制等，总结出我们独特的人力资源制度，让本土化妆品连锁店的员工在企业文化，价值理念的熏陶中，在对共同愿景的追求中团结奋进。
六、展店风险
好铺难求限制拓展速度大城市或中心城市的核心商圈的黄金地段临衡铺面房，是本土的化妆品连锁店展店的最佳选择，但由于商业地产的紧俏性，通常都是有价无市。例如北京市西单大街的服装专卖店一条街(原百花市场，属于华润置地的物业)，已全部租出，最早到期的合同是2010年，且有十几家在前排队，承租的机会较少。
拓展过快管理不善导致崩盘
华润万家超市发展至今，仍然每年亏损2000万扩张神速的华联综超和上海联华若除去信道费(收取供应商的各项费用)则会出现1～4亿的巨亏。而另一方面，沃尔玛六年时间，在中国的分店数才不过十八家。
