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中图分类号： F270.3
相关多元化是企业发展过程中重要的成长战略，使该战略顺利执行的关键因素之一就是选择合适的品牌策略与之匹配。因此本文通过对实施相关多元化战略的多家企业的品牌策略进行分析，以找出相关多元化战略下可以选择的品牌策略，以及不同品牌策略的主要影响因素，继而为企业在相关多元化战略下品牌策略选择提供指导。
一、研究设计
为确保案例样本符合研究目的，且所选择的企业要具有典型性，在样本选择过程中主要遵循以下选择标准：一是企业有与核心业务相关的其他业务，确保企业实施过相关多元化战略；二是企业在行业处于较高的领先地位，确保企业进行的相关多元化战略及其品牌策略选择的实践是成功的；三是企业分属于不同的行业，确保企业不受行业的局限，且能判断行业对品牌策略的选择是否具有影响；四是案例企业包含国内企业和国外企业。根据上述条件最终选择10家典型的企业作为样本案例，分别为宝洁、欧莱雅、华为、苹果、云南白药、海尔、佳能、大众、娃哈哈、百丽。
本研究使用的样本数据主要来源于案例企业的官方网站、网络资料，中国知网、维普、万方等学术文献数据库中有关10家案例企业品牌策略选择的文献资料，与10家案例企业相关的书籍及视频资料等3个方面。
二、 案例企业在相关多元化下所选择的品牌策略及影响因素分析
通过资料的查阅与信息整理，得到10家企业在相关多元化战略下所采用的品牌策略类型，汇总归纳的结果如表1所示。
由表1可以得出相关多元化战略下可以选择的策略有三种，即品牌延伸策略、多品牌策略和主副品牌策略。
将以上10家案例企业资料中有关该企业在相关多元化战略下品牌策略选择的语句分别整理出来，每个语句归纳总结为一个关键词，并将相似的关键词归类，从中提炼出更高一级的概念，最终得出案例企业在相关多元化战略下选择不同品牌策略时的主要影响因素。
（一）相关多元化战略下品牌延伸策略选择影响因素
通过对5家实施品牌延伸策略的案例企业进行分析（见表2），发现：
第一，选择品牌延伸策略的企业都有强大的品牌资产作为支撑。海尔、娃哈哈、佳能、云南白药、华为等企业都是在国内建立较高的品牌知名度，积累较高的品牌资产基础上进行品牌延伸的。
第二，从具有高度相关的产品进行延伸更容易获得成功。案例企业海尔相关多元化战略的步骤是先从高度相关的制冷家电开始，利用相同的制冷技术、生产工艺、营销渠道使得品牌延伸策略获得成功。佳能旗下的产品从相机到投影仪、扫描仪等，存在技术、工艺方面的相关性，因而采用品牌延伸策略取得了成功。
第三，企业多元化自身的财力实力和管理能力也是选择品牌延伸策略的一个重要因素。案例企业中的强生、佳能、海尔、娃哈哈、华为都是在具备足够的资金实力，以及积累了一定的品牌管理能力和营销管理能力的基础上进行品牌延伸的。企业的资金、管理能力是品牌延伸策略成功的保障。
（二）相关多元化战略下多品牌策略选择影响因素
在所选案例企业中，有5家企业在相关多元化战略下选择的是多品牌策略，并且它们分属于不同的行业，其中宝洁属于日用消费品行业，苹果属于消费电子业，欧莱雅属于化妆品行业，大众属于汽车行业，百丽属于鞋业。虽然几家企业所处行业不同，但也有一定的相似之处，即这几家企业所针对的市场都具有市场容量大、容易进行细分、消费者需求具有多样性等特点（见表3）。
通过对这5家案例企业的分析，发现：
第一，选择多品牌策略的企业均根据不同的消费者需求生产不同的产品，即产品种类丰富，产品功能、个性、档次、定位都具有差异性。如宝洁公司的海飞丝定位去屑，潘婷定位乌黑亮泽，沙宣定位柔顺。虽然都属于洗发护发产品，但都有各自的特点和定位。
第二，公司实力是企业选择多品牌策略的另一个重要原因。企业推出多个品牌，需要企业具有较强的财力来管理多个品牌，也需要企业具有较强的品牌管理能力。宝洁独特的品牌经理管理模式，一方面使各品牌相互独立，便于管理。另一方面能够促进品牌之间的竞争，相互促进和发展。
（三）相关多元化战略下主副品牌策略选择影响因素
采用主副品牌策略的企业有3家，通过对这3家案例企业的分析，发现：
第一，选择主副品牌策略的企业都有强大的品牌资产做支持。案例企业中的海尔、娃哈哈、云南白药都在国内具备较高的品牌知名度，积累了较高的品牌资产。强势的主品牌，使得副品牌更易获得消费者的认可。
第二，产品个性特点的差异性是企业选择主副品牌策略的另一个重要原因。若企业产品种类较多，产品之间都有各自独特的个性、功能、档次，适宜采用主副品牌策略。如娃哈哈旗下产品种类众多，有饮料、纯净水、奶粉、食品等，采用副品牌生动形象的表现产品的形象和个性，既能突出产品的特点，与其他产品相区分，又能让消费者记忆深刻。如娃哈哈营养快线、Hello C，形象地突出了产品健康、营养的功能，又让产品简单好记，让消费者记忆深刻（见表4）。
（四）相关多元化战略下选择两种品牌策略的影响因素
通过对上述10家企业的案例分析，发现有些企业采用不止一种品牌策略，如案例中的海尔、娃哈哈、云南白药均采用了两种品牌策略类型，即品牌延伸策略、主副品牌策略。上述3家企业首先是采用品牌延伸策略，在已有知名品牌的基础上，扩展到其他相关产品。随着产品种类的不断增加，产品的功能、个性、价格更加多元化，产品所包含的内容更加丰富。仅仅沿用原有品牌，不足以突显产品所具备的功能和特点，且与其他产品不好区分。采用主副品牌，在主品牌下增加一个生动形象的副品牌，不仅能突出产品个性和功能，并且一个生动形象贴近产品特性的副品牌更易使消费者记忆深刻。因而，企业在相关多元化发展的不同情形下，可采用不同的品牌策略。
三、研究结论与局限性
根据多案例研究主要得出以下结论：相关多元化下可选择的品牌策略有品牌延伸策略、多品牌策略和主副品牌策略。而选择不同品牌策略所考虑的主导因素不同，其中强势的品牌资产、高度的产品相关性是选择品牌延伸策略的主要影响因素；多元化的市场特点及企业实力是企业选择多品牌策略的主要影响因素；强大的主品牌和丰富个性的产品特点是企业选择主副品牌策略的主要影响因素。
本研究尚存在一些不足。一是案例样本有限，不能涉及所有类型企业。今后的研究中还需通过更多的样本来进一步提高研究结论的信度和效度。二是有关影响企业相关多元化战略下品牌策略选择的影响因素不够全面，如决策者偏好等因素未做考虑，还有待今后的研究中进一步深化。
参考文献：
格力电器自身定位是全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，其营销模式为B2B+B2C，近年来因其在品牌营销方面的专业化战略使其空调品牌在国内市场独占鳌头。而此次并非是格力电器首次进行多元化尝试，一直未曾正身的小家电业务就属格力电器多元化的第一站，受到春兰、澳柯玛、TCL等一大批家电企业在多元化扩张过程中的发展之殇影响，让多元化一度被演绎成中国家电企业的“雷区”。这也让董明珠始终拒绝承认格力小家电业务，以保住格力电器的“专业化空调运营商”的声誉。而对于晶弘冰箱，董明珠也只承认这是“格力渠道引进的新品牌”。作为格力电器全国最大的渠道商运营平台―北京盛世恒兴国际贸易有限公司，是晶弘冰箱的最终投资方，这让晶弘冰箱从一被盛世恒兴收购就含上了一把“金钥匙”―坐享格力电器完善的市场营销网络。这意味着，格力电器已经借助渠道商盛世恒兴完成从空调、小家电向冰箱的第二次多元化扩张。
为什么近年来一些家电企业从空调、电视等专业化领域发家后，就迫不及待地进行多元化布局呢？实际上，这其中除了少数企业家的“急功近利”心态之外，大部分还是基于对中国家电业特殊国情的考量：一方面面临着跨国巨头的重重压力，另一方面还要面临国内城乡二元化的市场现状，只有先做大规模存活下来，才能拥有在核心技术创新、全产业链打造、从制造向创造升级转型等源源不断的资源支撑。另一方面，在各家家电企业所处的当地政府，也希望通过企业的做大做强带动当地制造产业的发展，拉动当地就业、税收等经济的增长。“先大后强、先存活后发展”已成为过去30年中国家电企业在“一穷二白三无技术”产业背景下迅速崛起于全球市场的特殊成长模式。而通过格力的多元化战略转型事件也引发了我们对于B2B企业多元化之路的一些思考。
B2B企业多元化的方向主要分为两种情况：第一种，品牌延伸。在家电行业中如海尔、美的都是从专业化起步逐渐进行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企业应该在主业做强的前提下，向相关领域进行品牌延伸。同时，品牌延伸中也包含有产业链衍生战略。如亿利能源就是这方面的典型案例。亿利资源集团最初从沙漠治理起步，旗下医药和沙漠太阳能、风能为主线的沙漠产业都以沙漠为载体，而医药产业是其中的核心产业。首先集团在沙漠中种植甘草等沙旱生中药材作物，同时开拓产业结构，通过并购和成立医药生产、研发和销售企业，构建了从药材种植到零售的完整产业链。亿利能源开拓出的医药、化工、煤炭、电力4大主业都是围绕煤炭和沙漠为核心，最终构筑起煤炭、电力、PVC化工、水泥一体化的循环经济产业链，利用沙漠推动了循环经济。
第二种，战略投资。此种情况一般上市公司涉足的比较多，如巨星科技，作为我国手工具生产龙头企业，不断进行行业内外的战略投资，2011年通过其控股股东―杭州巨星投资控股有限公司成功收购中国叉车行业的排头兵企业―浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通过全资子公司香港巨星国际有限公司从二级市场收购国内软体家具、汽车皮革等皮革制品制造业中的龙头企业―卡森国际控股有限公司10%―13%的股权……这些都属通过战略投资实践多元化的案例。
多元化与专业化
应该说，多元化与专业化，从来都不是一对矛盾体。但是选择怎样的多元化模式就十分考验企业的战略眼光了。B2B企业多元化道路从来都没有一成不变的模式和经验，B2B企业要实践多元化战略，不但需要准确判断行业发展形势，更需要对自身的多元化条件是否成熟有深刻的认识。那么，B2B企业走多元化之路需要哪些必备条件呢？B2B企业在考虑多元化战略时首先需要考虑以下几个要素：
资金的支持。这是最基本的条件，也是每个萌生多元化想法的B2B企业的最初始动力。
技术优势与人才储备。技术优势体现在B2B企业在品牌延伸过程中推出一款新产品所占领的行业市场技术空白点，这是产品品牌一炮而红的法宝；而人才储备则是品牌延伸战略可持续发展的基础。
营销渠道建设。毋庸置疑，格力电器推出晶弘冰箱最大的优势就是占了格力全国的营销渠道的优势，这也成为其快速打开市场的必要条件。
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2017年3月27日
一、引言
近年来，企业在发展到一定规模的时候往往会选择多元化战略这一条路，那是因为当公司的主要业务已经无法突破到上一级的高度时，进无可进；而为了保持公司的市场占有额并获得更大的利益时，公司不得不发展为多元化集团。究竟是坚持单一性的公司战略还是分散风险选择多元化经营是人们一直争执不下的焦点话题。当企业利用自身公司的闲散资金去跨行业实行多元化战略时，却因为公司所有权结构不明，忽视了管理控制、造成了资金损失和公司多元化战略的失败。这应该是环境的问题，而不该归咎到多元化战略上来。已有学者认为，股权结构对公司多元化经营有重要的影响意义。我们将利用我国一些较为典型的案例来对现有的股权对多元化的影响进行推理分析，并对于这一重要机制的作用表达自己的看法。
二、股权集中度案例分析
（一）股权相对集中。有一个问题常常出现在企业的初创甚至是发展时期，那就是股权结构的设置。通常来说，在公司刚刚起步且没有其他外部投资、股权相对集中的情况下，团队中的大股东应该拥有绝大部分的股权；而若要在公司发展良好的时期进行上市，股东持股最好不要低于公司一般的股权。在中国，一股独大的公司发展前景往往更广阔。而股权集中将会对公司实施多元化战略有什么影响呢？在现有学者的观念和文献中广泛认为股权集中容易造成多元化程度的降低。因为股权集中可以有效地避免小股东“搭便车”的情况，让股东对公司做出的决策进行监督考察，保障自己的利益，对管理层做出多样化战略决策有一定的约束力。而公司的股权相对分散会对股东之间的权力产生制衡，有利于做出民主的决策，管理层为了降低风险会选择多元化经营。
华为公司是一个享有盛誉的多元化发展企业，它主要从事通信网络技术与产品的研发、生产和销售的业务。并且如今它已进入了全球电信市场，在多个国家有许多分支机构，是值得我们骄傲的民营高科技企业。令人惊讶的是，华为投资控股有限责任公司居然仅是由持股1.01%的任正非和持股98.99%的华为工会两个股东持股组成。正如大家所知道的，华为采用的是虚拟受限股制度，员工可以认购公司股票，参与年末分红。分红虽然优厚，但员工不享有股东投票权，同时不能进行股票买卖，这样看来员工拥有的不像是股权，更像是债权。现在从华为高层任职情况上来看，华为实行的是轮值CEO制度，值CEO负责公司管理决策以及作为危机处理责任人。总的来看，华为公司更偏向于股权集中的企业，虽然表面上看任正非持有的股份并不高，但工会持股的主人不会是员工，而是公司的高管团队。任正非领导的华为公司发展有目共睹，不得不说，他的人格魅力就足以让人信服。还有一点可以说明股权集中的是华为开创之期并没有向社会公开募集资金，它到现在依然是一个有限责任公司，公司章程也可以像阿里巴巴那样选择“同股不同权”的制度。换句话说，任正非在华为公司有很高的管理决策权，而华为公司的走向也说明了他是一个很优秀的领导者。
任正非曾在接受采访时表示华为拒绝上市，因为多样化会破坏华为管理。梳理一下原因，大量的资金进入华为公司，占股股东就会干预管理层的决策，迫使企业走向多元化，使华为内部变得混乱。华为公司的集权看起来并不是坏事，通过管理层较高的决策效率和准确的市场定位以及适应中国国情制定的制度，华为在民营企业中脱颖而出，并走向国际，它的发展甚至受到美国方面的忌惮。这个案例说明了股权集中容易造成公司多元化战略的程度偏低。在一股独大的情形下，管理者更偏向于专业化战略，在这一领域达到更高的高度。但有很重要的一点，管理者的选择是灵活的，多元化战略也是灵活的，公司的发展更不是一成不变，或许在未来华为公司在这一领域发展到瓶颈而需要寻求其他突破时，多元化战略亦可以为任正非所用。
（二）股权相对分散。在市场上股权分散的知名企业不算少数：格力、IBM、可口可乐……为什么有那么多企业选择走股权分散这条路呢？究其原因，股权集中容易造成大股东或者管理层过度追求自身利益最大化而忽视了小股东的利益，而股权分散有利于市场监督，对股东权力产生制衡作用。但同时上市公司股权分散通常都会有一个严重的问题产生，那就是导致公司没有控股股东以及无实际控制人，一旦外部的“入侵者”盯上了这块肥肉，公司就存在被收购的危险。不得不说，公司存在这样的股权结构情况，必然是有利有弊；而这样对公司实行多元化策略有什么影响呢？多项数据和公司的例子表明公司股权结构分散会使实行的多元化战略程度更大。该在什么时候选择多元化战略？该如何看清市场局势？该确立公司未来怎样的发展方向？这是公司管理层值得去思考的问题。众所周知，多元化经营有助于提升企业核心竞争力，而反过来看核心竞争力发展得更好也同样给予企业多元化经营更多的支持，两者并不矛盾。
现在我们来看一下关于我们对万科集团的具体分析。万科集团通过多年的成长已成为我国最大的住宅开发企业，在国内多达53座城市皆可见到万科房地产的身影。说到这里，不得不提的就是万科企业股份有限公司创始人王石；虽然在公司股改之后，他占股份额很小，甚至最后放弃了那一点股份。但这不影响他在公司中充当着一个领导者的角色，而万科现在的快速发展也离不开他的才能。而在2015年7月在万科集团发生了一场商业大戏，宝能先是偷偷买入再公开举牌使自身持有万科股份的15.04%，一跃成为万科集团的第一股东；华润也不甘示弱通过两次增股达到了15.29%；到12月初宝能系持续增持股份到了23.52%。到了2016年6月宝能提出议案要求罢免万科所有股东和监事，指出公司管理层并未注重股东利益，背离了上市公司的规范运作的标准，并具体抨击了董事长王石平时的行为。而宝万之争峰回路转，在2017年1月12日这天发生了一件有趣的事，曾坚决反对增股引进深铁集团的华润向深铁集团卖出其所持有的所有股份，退出了万科的这场博弈。这场商业战不管是地方和中央的比试，还是宝能是否想要得到万科的控制权，都向我们展示了这类典型股权分散企业的内部问题。这是万科的优势，同样也是它的劣势。万科发展到如今的态势是作为创始人王石以及其他人努力的成果，他们作为管理人放弃了股权控制，也正是因为这样引来了“豺狼”，股权分散是万科集团的一个死穴，即使它安然度过这次的宝万之争，但未来也会有更多的“宝能”出现。现在从外部来看万科的发展势头仍然很好，在公司多元化经营下，不仅发展租赁型公寓，也在重点培养教育营地、物业服务等新行业。
我们首先从万科的战略分析来看，万科集团初期是从贸易开始发展起来的，摄像机、录影仪等为主营业务，再从单一模式转换到了多元化经营阶段；看准时机，将房地产纳入了主营业务，慢慢向全国扩张；最后就到了规范化房地产的阶段，机遇造就万科集团成为了我国房地产业的龙头老大。就万科如今的状态而言，它是以房地产业为基础，并不断巩固主业，大胆又谨慎地进行新业务的探索。例如万科集团入股徽商银行这样的行为完全可以理解，银行是中国经济中实力强势的一方，而房地产的扩增已经到达了瓶颈期，万科的市场占有量已经挺多了，同时土地资源有限，进行多元化企业发展势在必行。而股权分散的万科集团股东和管理层也愿意做出这样的决定来分散企业的风险，提高资源配置效率，并且提升企业自身的盈利水平。
再看雅戈尔集团的丰富历史，虽然它也是一个股权分散的公司，但是它与万科不同的是它拥有实际控股人李如成。仔细看雅戈尔集团的资料，这家公司最初是以纺织服装为主营业务，同时抓住时机发展了房地产行业和投资行业，利用三驾马车保驾护航，到如今雅戈尔已然是家喻户晓的品牌。首先在基础业务服务行业内，雅戈尔有一套完整的服务产业链，从侧面而言它的服装行业已经达到了一定的高度，而不能再有所突破。雅戈尔集团自身可以种植加工棉花并纺织，再运输到集团自己建立的服装厂进行设计生产销售，最后通过自营专卖店出售。这可以避免中间商在其中赚取差价，低成本、高效率也成为了它的优点，纵向一体化使雅戈尔确立了在服装行业的优势。而在后面发展的几年内，雅戈尔为了分散经营风险、优化投资配置，以协同效应的优势进行多元化战略经营，事实证明，雅戈尔集团的多元化方向是正确的，不仅打开了市场并在房地产行业和投资行业获得了丰厚的收益。它告V我们的道理是在恰当的时机抓住恰当的机遇是成功的关键，不盲目不独行，在保证其主业不受影响的情况下从经济发展的层面上摸索出属于自己的发展道路，同时处理好不同产业之间的发展布局。但应该明确的是，多元化战略就像一块硬币，有正反两面；总是期望通过它去扩大公司的发展规模、获得收益是不现实的，失败的例子比比皆是，因盲目扩张而导致资金链断裂的巨人集团就是一个很好的例子。股权分散不是造成企业多元化经营的根本原因，它自己通过对管理层、大小股东的影响来驱动企业进行多元化经营。所以公司多元化经营更应谨慎而行，在明确企业核心竞争力的情况下，先对自身公司状态有一个合理的评估，依据中国现有的市场情况找到正确的方向和道路，再慎重实施多元化发展战略。
三、总结
本文主要是通过分析一些案例的股权结构以及内部控制等方面的问题，进而推测对该公司的多元化经营产生的影响；同时基于一些学者的假设和得出的数据来撰写，有一定的局限性，具体状况仍然需要在具体的环境里得出答案。事例推测出股权集中的企业会使多元化战略程度偏低，股权分散的企业会使多元化战略程度偏高。在专业化和多元化的选择中，核心竞争力是一个不能忽视的中心点，采用多元化战略可以使它更多地发挥其最大作用，而不至于浪费。在上文中也有说到，股权结构的不同会影响股东是否积极参与公司治理，在拥有绝对控股股东的公司里，管理层和股东的利益往往一致，股权结构相对集中，专业化战略更适用于该公司。而不管是股权分散还是集中的企业，这仅仅是影响公司多元化经营的一个要素，无法起到决定性作用。
主要参考文献：
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[2]丁琳.资本的万科[J].IT经理世界，2007.20.
[3]郭超.构建企业核心竞争力――透视华为技术有限公司资本运营战略[J].江苏商论，2007.7Z.
[4]黄磊，武颂.多元文化管理――华为公司的启示[J].中外企业文化，2003.6.
“归核化”是翻译自英语单词refoc-using，直译为：重新聚焦或者再聚焦，原是摄影术语。英国学者马凯兹(C.C.Ma-rkides)首次将该词用在经济领域。1990年，他在自己博士论文《多元化、归核化与经济绩效》中提出并使用该词。归核化战略的基本含义是多元化经营的企业由于企业内外部环境的变化，为了降低多元化程度，基于对企业资源和能力的认识和对创造价值的判断，重新确定企业的经营规模和业务范围的一种战略。即通过资产剥离(Divestiture)、分立(spin-offs)以及集中，退出等多种手段剔除非核心业务或弱势业务，将企业经营战略的重点放到主营(核心)业务上以提高企业的效率和活力，建立持久的竞争优势，主要表现为企业的回归主业或主业重构。
当前，国际跨国公司推行归核化战略的案例很多。这里只举几例：
1 百事可乐：百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。1963年到1996年，公司开始实行多元化战略。公司兼并快餐业与餐馆，形成了软饮、快餐和餐馆三大主营业务。百事的高速发展得益于关联性多元化，但发展之后协同的负效应也逐渐显现，而竞争对手采取了更为有效的战略措施，使百事可乐风光不在。百事公司饮品在1996年美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。同时在除中东以外的全球各大市场均遭’败，在快餐业又有麦当劳与之抗衡。仅以炸鸡快餐为例，在国际市场麦当劳平均每天新开10家左右的新店，而肯德基平均每天才新开一家，百事的市场地位受到威胁。恩里科1996年4月出任公司首席执行官，1997年1月23日宣布重组计划 美国百事可乐公司将放弃不景气的快餐店，以便集中力量开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。在不到一年时间内，他把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可乐公司分离出去，并收购了丁RoPICANA果汁公司，还将百事可乐公司的瓶装公司成功上市。
2 诺基亚：在1992年之前，诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。1992年，诺基亚新任总裁约玛・奥利拉一上任就抓住时机，将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务，或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了位居欧洲第二的电视机生产业务，从而集中90％的资金和人力，加强移动通讯器材和多媒体技术的研究与开发。当世界移动电话的需求量很快就进入了高速增长期时，诺基亚早已准备就序，迅速从强大的竞争对手中夺取了自己的市场份额，一跃成为世界最大的移动电话生产商。在专业化发展战略目标的指导下，诺基亚近几年的增长速度一直保持在50％左右，并进入了世界十大上市公司之列。
3 索尼：从1994年起，索尼确立了全新的发展方向，它包括三个方面一电子产品的数字化发展，将音视频技术与IT相融合的发展，以及电子硬件业务和娱乐软件业务相结合的发展。正是这三个发展方向，锁定了索尼的未来，奠定了索尼数字娱乐业的霸主地位。但是进入2000年之后，索尼的产业结构发展出现了问题，经营业绩开始大幅下滑。新任首席执行官霍华德，斯金格一上任就开始大刀阔斧地结构重组，剥离非核心业务，专注核心业务，着重强化集团的竞争力。2005年9月22日，索尼公司宣布全球战略调整：缩减15项业务，减少11个加工厂，全球裁员1.2万。2006年2月6日，日本电子巨头索尼公司在本土停产“随身听”和“抛弃"AIBO机器狗之后，再度忍痛割爱，将旗下四个非核心业务子公司全部剥离，其中包括盈利尚佳的零售企业索尼广场公司。索尼开始全面清理非核心资产。然而，据其内部人士透露，这只是公司庞大“瘦身”计划中的一部分，为专注公司三大核心业务领域――电子、游戏、娱乐，公司还会不定期对外公布其非核心业务的剥离计划。实践证明，索尼的瘦身计划成效较好。
三个案例反应了美、欧、日的跨国公司在多元化经营之后的战略回归。实际上，这三家公司只是众多跨国公司在多元化经营之后回归主业的缩影和典型代表。从案例中我们可以得到如下启示：过度多元化导致企业资源和能力的分散，管理难度的增大，协调成本的增加以及经营状况的恶化。因此，跨国公司开始回归主业，实行归核化战略，其主要目的是提高管理效率，降低成本，提升企业的竞争优势，进而提高企业的获利能力。
二、跨国公司推行归核化战略的理论阐释
(一)核心能力理论
1990年，C.K.Prahalad和Gary Hamel在《哈佛商业评论》上发表了划时代文章《公司的核心能力》。立即引起了巨大反响和关于核心能力研究的热潮。关于核心能力的概念，学者们从不同的角度对核心能力进行了界定，Parahaledand Hamel(1990)认为核心能力是组织中积累性的学识，特别是协调不同的生产技能和有机结合多种知识流派的学问；Teece etal(1997)认为核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。核心能力理论可以概括为四个方面：(1)企业本质上是一个能力的集合体；(2)能力是企业进行分析的基本单元；(3)企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉；(4)核心能力可以积累、保持、扩散和转移，提升核心能力是企业的长期的根本战略。核心能力内化于企业的整个组织体系，是企业长期的系统学习经验的积累，是难以模仿和转移的，从而使其在市场中的领先性不易被替代。
核心能力从本质界定了企业能够承担的各种内外活动，它不仅决定了企业在现有行业和领域的竞争优势，也决定了企业的经营范围和多元化程度。如果企业在其经营领域内具有核心能力，那就意味着企业在该领域具有竞争优势。如果企业在某一领域的经营不具备核心能力，那么企业在这一领域的竞争中只能处于劣势，继续在这一领域内经营只能分散企业的资源和精力而不会为企业带来满意的收益。因此，从企业中剥离该经营领域，回归主业是明智的选择。
(二)资源基础论
1984年，Wernerfeot发表了《企业的资源基础观》一
文。该文被视为资源基础理论学派正式形成的标志。此后经过Barney、Itami、Rumelt、Winter、Prahalad&Hamel等的进一步发展，资源观成为20世纪90年代战略研究领域最令人瞩目的理论。关于什么是企业的资源观众说纷纭，Barney(1991)认为资源是企业控制的能够使企业制定和实施提高效率和效果的战略的所有资产、能力、组织流程、企业属性、信息、知识等。资源的特征包括有价值、稀缺性、难以模仿和不可替代。企业资源论的核心观点是 企业是由一系列资源的独特组合。企业之间资源是异质分布的。企业的竞争优势来源于企业所拥有的资源，尤其是一些异质性资源。
从另一个角度看，任何企业的资源都是有限的。如果多元化的企业将有限的资源分散于每一个业务领域，而使企业的主营业务得不到充足的资源支持，在这种情况下，企业就应该采取归核化战略。尤其是当企业的主营业务由于资源投入减少而使竞争优势受到侵蚀时，企业回归主业是企业保持竞争优势的必然要求。对于跨国公司而言，对多元化发展的过分强调造成了跨国公司资源的分散，结果不仅使多元化的业务绩效不佳，也使跨国公司的主业因为没有充足的资源支持而在与专业化经营的竞争对手竞争中失去优势，从而造成跨国公司整体绩效的下降。在这种情况下，跨国公司必然要将资源重新集中于主业，采取归核化战略，以增强跨国公司的竞争优势。
(三)交易成本理论
交易成本经济学的理论体系是在20世纪60年代以后由威廉姆森建立的。对这一经济理论有重要影响的人物包括赖特(F.Knight)、康芒斯(mons)、科斯(R.H.Coase)、哈耶克(F.Hayek)和阿罗(K.Arrow)。威廉姆森认为，由于人类自身的有限理性和机会主义，以及信息的不充分和不对称，在交易中发生了交易成本。他以下确定性、交换频率和交易专用性程度来描述交易的基本方面。对于资产专用性高的交易，为了提高效率和降低交易成本，应在企业内部组织，而把组织内部存在的资产专用性低的交易转移到市场中去，由市场来组织。对于交换频率高的交易，在企业内部组织比在市场上组织更能降低成本。对于由机会主义行为引起的交易不确定性高的交易，在企业内部组织能够有效地防止机会主义行为的发生，节约交易成本和监督成本，而不确定性低的交易在市场上组织效率更高。
从交易成本的角度解释跨国公司归核化战略，其实质是多元化经营跨国公司为了降低交易成本，提高效率，把资产专用性低的交易，交换频率低的交易，不确定性低的交易从跨国公司内部剥离出来，由市场来组织。这不仅会使跨国公司集中主业，精简机构，降低治理成本，而且由于市场上大规模组织生产的规模经济效应的存在，也会使跨国公司从外部采购的成本低于自己生产的费用，从而使跨国公司进一步降低成本，提高效率。
三、跨国公司推行归核化战略的几点启示
第一，培育企业的核心能力。核心能力是企业长期竞争优势的源泉，企业之间的竞争体现为核心能力的竞争。综观成功的跨国公司，其核心能力是跨国公司在竞争中制胜的法宝。如英特尔的核心能力是CPU的设计和制造，微软公司的核心能力在于软件的开发能力，佳能公司的核心能力在光学领域。而我国的企业一般都处于产品的组装环节，产品附加值低，没有自己的核心产品，也没有核心能力。因此，我国企业急需培育自己的核心能力，拥有自己的核心产品。只有这样，中国的企业才能在激烈的国际竞争中占据有利位置，也只有这样中国的企业才能真正做大做强，成为国际企业。企业培育核心能力可以从技术创新，培育优秀的企业文化，开发人力资源、建设学习型组织等方面入手。
Abstract: since most private enterprise has some innate weakness, in the diversified development, blindness is bigger, the success rate is low, not clear the implementation multiplication strategy conditions and advantage, therefore, the private enterprise integrated development strategies, especially the case analysis for card, for the private enterprise to find diversity of the development strategy of the way has the important practical significance.
Keywords: private enterprise, lending institutions, development strategy, and case analysis
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
一、引言
中国民营企业经历改革开放30多年的发展，已经成长为中国经济新的增长源，为中国的经济发展做出了重大贡献。而多元化战略则是许多民营企业应对竞争、求得发展的重要手段之一，它对于企业规避风险、占领市场、优化企业内部资源具有重要的意义。但是也应该看到，不少民营企业由于在多元化发展战略的方向选择上出现了错误，导致出现了降低企业核心竞争能力、增加企业管理难度等弊端，影响了企业的正常发展。可见在什么情况下选择什么方式的发展战略，对于企业的健康发展至关重要。
二、民营企业多元化战略的类型
在民营企业多元化发展战略（也叫多角化战略）中，基本的多元化发展战略类型包括：水平一体化战略、垂直一体化战略、相关综合多元化战略和非相关混合多元化战略这四种类型。
1、多元化基本战略
即民营企业多元化前一直坚持的主要产业战略。基本战略是企业在某一历史阶段内的主要经营方向和利润来源。基本战略是企业的基本定位，当主营业务逐渐成熟或主业市场规模和利润空间出现天花板效应时，多元化将成为一些企业的选择。在主业尚未成熟或主业市场规模和利润空间尚有很大空间时，多元化并不是优先选择。
2、水平一体化战略
是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而在同行业进行发展的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
3、垂直一体化战略
是指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系，也就是将经营领域向深度发展的战略。
4、相关综合多元化战略
就是企业在主业相关行业范围内开展多元化生产和经营。相关综合多元化战略的实施因涉及行业、领域广泛，不同的产品和服务的经营模式和人才需求都大相径庭，这对一个企业的经营管理能力和现金流或融资能力都有很高要求。因此不适合于中小型企业。对于一个企业来说，无论经营状况如何良好，在实施相关综合多元化战略前都需要深思熟虑。
5、非相关混合多元化战略
就是多元化方向同企业基本战略没有相关性的多元化战略。非相关混合多元化战略是目前中国大型集团化企业常见的多元化战略模式。在中国的传统观念中，有一种“家大业大”的小农意识。很多企业家或社会公众评判一个企业是否成功时，往往喜欢评论其旗下企业是否够多，规模是否够大。因此，很多企业喜欢炫耀资产多少、占地多少、下属机构多少、员工多少。这可以说是企业采取非相关混合多元化战略的原动力。
三、企业实施水平一体化战略要具备的条件和优势
民营企业在现代中国经济中所肩负的使命与责任随着市场经济全球化规则的逐步延展，其所面临的机遇与挑战是很多中国民营企业家难以释怀。这不仅是因为民营经济在国民经济中所占的比重越来越大，而且其隐含的社会价值比以往更为显性化。并非任何企业都能实行多元化，企业实行多元化发展战略是需要具备一定条件和优势。对于一些企业来说，实施水平一体化战略需要的条件和优势主要包括：
1、企业主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的行业地位。根据企业界的实践经验来看，当现有企业已达到一定的经济规模，无论从市场覆盖面还是市场占有率来看，都占有相当比重的份额，此时继续留在原有的产品、市场已经无法获得进一步发展时，必须考虑多元化经营战略。
2、准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显。市场中的机会总是客观存在的，并以许多形式出现。有些机会不仅对企业组织来说是新的，而且对市场来说也是新的，善于发现和捕捉市场机会，往往能为企业赢得战机。
3、进入新行业的资金、人才、管理经验等有一定的保障。稳定而具有相当优势的主营业务是企业利润的主要源泉，是确立企业形象的保障，也是选择多元化经营的基础。
4、相关新行业与主业有一定的关联性、互补性。大量相互关联的企业以及相关支撑机构，在空间上集聚，并形成持续竞争优势的现象。
四、民企货款机构水平一体化战略案例分析
中金福（北京）投资管理有限责任公司（简称中金福），是一家专注经营典当公司、小额贷款公司、信用担保公司的综合民营贷款机构。中金福前身是哈尔滨金福典当公司，2002年进驻北京，先后成立了北京金福、金禄、金寿、金禧4家典当公司，2008年开办了天津金福典当公司，2009年10月在北京成立了担保公司，同年12月又成立小额贷款公司，2010年6月在沈阳成立了小额贷款公司，2011年2月在哈尔滨成立了小额贷款公司。截止2011年底，中金福贷款机构已经拥有6家典当公司，1家信用担保公司，3家小贷公司。中金福正是依靠自身的条件和优势，得以实现企业的水平一体化发展战略。
1、中金福贷款机构从1家发展到多家，经营地域由哈尔滨延伸到北京，具有一定品牌、美誉度；执行力比较强、组织模仿学习能力比较强，为了形成“规模经济”而有计划地进行的连锁发展，并在此基础上组建成专业化的连锁机构，初步形成了连锁化、跨区域发展的集团化态势。
2、实施多元化经营必须把握好扩张的时机。对于有利于企业发展的市场机会，永不停止的探索、评价和转化，有助于企业发展战略的选择、实现及延伸。2009年10月与典当业务有互补性的信用担保公司成立，同时，顺应国家鼓励政策，先后在不同地区投资开办了3家小额贷款公司。
3、随着旗下北京金福典当成为“京城四大典当行”之一的实力，其经营业务从传统的典当金银首饰发展成为典当汽车、房地产、有价证券抵押贷款等现代业务。特别是与一些证券公司联合开展证券质押业务，在金融市场扎下了根，不仅为中小企业开辟了新的融资渠道，更为企业后续发展增添了新的血液。正是典当企业建立的一套成熟的管理模式，培养了一支业务熟练、善于管理的队伍，企业充分发挥这一主营业务进一步了拓展新行业业务。
4、中金福典当机构向贷款机构这一产业群发展。一个行业的市场容量都是有限的，企业如果只专注一个行业，行业增长空间的限制必定会使企业发展空间受到限制，难以很快做大规模。因此，由于产业群相关的小额贷款、信用担保受到国家政策的鼓励，典当连锁的水平一体化发展战略营运而生，典当连锁、信用担保公司、小额贷款公司形成了产业集群。
战略的选择，是基于经营矛盾的深刻洞察，是企业经营哲学的本质体现。
本文所描述的情景案例，实际上包含了企业经营过程中的许多综合性问题，但其中最关键的还是霸王集团的战略选择和战略执行。
霸王集团之所以面临这样的困境，根源就在于其没有解决好企业的战略选择，以及没有做好与战略相匹配的核心能力构建。从企业实践的角度来看，战略选择就是解决矛盾。企业在经营过程中总是会表现出一系列的矛盾，而这些矛盾往往无所谓对、也无所谓错，关键在于看待这些矛盾的态度，要解决这些矛盾，其本质上体现了企业的经营哲学思想，企业的战略选择出现了问题，也就意味着企业的经营哲学出现了问题。
战略选择的5对矛盾
就本文主角霸王集团的案例来讲，其战略选择主要体现于以下五对矛盾。
1 长期与短期的矛盾
应该说，张进还是希望企业能够获得长期发展的，在鞋业市场的供需关系发生转变，市场竞争加剧的态势下，张进希望通过转型进入收益更高的行业，以解决企业利润日益减少的问题，这本身是一种着眼于长期的积极想法。
然而，是否只有转型跨行发展才是唯一可行的道路?整个鞋业都在面临着同样的市场环境，为什么如纳康、紫蜻蜒等鞋企反而异军突起呢?这其实就反映了不同企业老板的经营哲学思想，有的企业家着眼于在主业进行调整以渡过困境，有的企业家则着眼于另外的行业机会，哪一种思想更好很难讲，但这往往就是决定企业未来命运的关键所在。
2 专业化与多元化的矛盾
当张进决定进入矿产开采行业之后，就意味着霸王集团已经走入了一条多元化发展之路，并且这个多元化与其原有的主业相距甚远，可谓风马牛不相及。就这个决策本身而言，其实也很难讲对错，因为专业化与多元化都有成功的案例，比如多元化发展的复星集团和杉杉集团，都取得了很好的发展。那么问题可能在哪里呢?
在对待专业化和多元化的态度上，其背后的关键在于企业是否具有相同或者相似的核心能力，这种核心能力可以使企业在实施跨行不相关多元化的发展中有效地实现能力延伸，比如复星集团郭广昌所言：“复星集团的核心能力就是‘发现’，对市场机会的发现，以及对所有战略资源的有效整合，推动了复星集团对多元化的成功。”霸王集团是否也具有同样的核心能力?其在制鞋行业积累的核心能力是否可以运用于矿产开采行业中呢?张进在做出进军矿产开采业时，对此是缺乏深入思考的。
3 机会导向与战略导向的矛盾
专业化和多元化本身并无对错，关键在于企业必须清晰地判断什么情况下应该实施专业化，什么情况下又应该实施多元化，这种判断的标准其实就来源于企业家的一种思想或者性格倾向：机会导向还是战略导向。
所谓机会导向，意味着企业家具有非常敏锐的市场洞察力，性格果敢，反应快速，一旦发现市场机会就迅速行动；而战略导向，则表明企业家对于企业的发展有着清晰的方向感，这种方向感或基于一种理念，或基于一种核心能力，或基于一种现实基础，在这样的价值观下对市场机会进行充分评估论证，符合之后才会展开行动。前者的优点在于反应快速，容易抓住瞬间即逝的市场机会，但其弱点也是致命的，所谓可能“暴富”，也可能“暴毙”：而后者的优点是决策相对准确，不容易犯致命的错误，但反应速度较慢，有可能丧失难得的市场机会。从这对矛盾上看，张进显然属于机会导向者，其在霸王集团经历了一次“走私”风波之后就断然决定进入当时的热门投资行业――矿产开采业，这表现出的就是典型的机会导向。
4 利润与现金流的矛盾
那么，张进为什么会形成机会导向的倾向呢?实际上，这就涉及企业家的追求和价值观。我们可以看到张进最看重的就是企业利润，这也是影响其经营决策的核心所在。霸王集团进入矿产开采业，不就是看重这个行业“高风险、高收益”的特征吗?
所谓“富贵险中求”，过于逐利往往会使企业陷入困境。在2009年全球面临的金融危机中，许多中国企业都倒下了，并非这些企业经营不善或者不能挣钱，而是过快发展或盲目发展消耗了大量的现金流，从而使企业在关键时刻陷入“失血”境地，经营陷入困境甚至一夜之间倒闭!霸王集团又何尝不是如此呢?
这对矛盾与霸王集团的多元化发展困境密切相关，企业实施多元化发展的前提一定是主业已经获得了坚实的市场基础和顺畅的现金流，如此方能更好地支持企业实施多元化，而霸王集团却是在原有鞋业面临困境时实施转型，鞋业本来就需要充足的现金流来应对激烈的市场竞争，而此时却因矿业需求而被抽走了大量的流动资金，一旦突遇金融危机，就造成了目前这种进退两难的困境。
5 经营模式与人力资源的矛盾
那么，霸王集团为什么缺乏现金流呢?要反思这个问题，就要回到当初张进对鞋业公司的经营模式了，从案例中可以看出，张进当初对鞋业公司的经营主要依赖于其个人的能力，但是随着市场环境的不断发展，张进的经营模式显然落后了，霸王鞋业由于过于重视事件营销，缺乏在基础管理方面的投入，导致产品创新严重不足，同时其又长期沿袭家族管理，缺乏留住人才的企业环境，没有打造出一支专业而稳定的职业化管理团队，仅仅依靠家族成员和个别亲信，要对企业进行持续高效地经营，实在是难上加难啊!
另外，张进在拓展矿产开采业务时，采取的是自主经营而非投资的方式，霸王集团本身就缺乏经营矿产业务的核心能力，又没有采取合作经营的方式，把所有的问题都自己扛，才造成矿业公司连续四年经营亏损，拉长了投资回报周期，一遭遇金融危机就难免陷入困境。
转型的建议
基于以上对霸王集团5对矛盾的分析，我们可以帮助霸王集团的转型做出这样的建议：
1 霸王集团必须及时抽回矿业公司的资金，同时按照安娜的建议盘活鞋业公司的生产场地和固定设备，最大化地换回流动资金来支持鞋业公司的发展。
2 调整鞋业公司的业务结构，降低外销市场的比重，加强国内市场的地位，并为此调整产品结构。
3 尽快调整鞋业公司的经营模式，根据国内鞋业市场的特性实施特许加盟的品牌专卖店发展模式，利用霸王鞋业已有的品牌影响力，制订高返利的销售政策吸引商加盟，从而利用商的资源来实现对市场的拓展。
4 对于矿业公司而言，可以维持现有销售，同时通过多方途径寻求合作投资伙伴，逐步将矿业公司由自主经营型转为投资型，以将精力倾向于鞋业公司主业。
从当前看未来，我对海南航空的发展有如下的看法：
第一：当前的海航实际上已经从区域化航空公司逐步走向全国重点区域布局的航空公司，因此必然开始直面三大航空公司的竞争，因此未来的资本需求及市场扩张变得非常重要。在市场定位和布局上，应该占据自己的核心优势区域，抢占重点区域的资源，布局重点航线及产业延伸，才能实现企业继续高速成长及规模扩张。
第二：海航实际上尚未达到产业高度多元化的阶段，相关产业多元化是海航发展的方向，非相关多元化一定是陷阱。一方面海航的发展仍需充裕的资金做后盾，因此不宜分散使用。二是产业相关多元化整合有利于构建产业链及成本优势，放大资源，强化整合效应。反之不利于海航发展。
第三：以稳健的运营管理为核心，结合产业链的上下游延伸和整合，在产业链各个端口不断的整合资源并且构建融资平台是海南航空应该重点坚持的战略方向。中国民营航空公司最困难的时刻还没到来，应该紧抓当前的机遇，将企业带到一定的平台，才是正确的选择。
通过海南航空发展的案例，我个人对于中国民营企业在达到一定规模后的发展战略提出以下三点看法。
第一：在自己优势的产业进行上下游产业链的充分整合和并购是企业战略的首要选择。盲目的非相关的多元化或者投机性多元化均容易使企业丧失发展机遇甚至面临极大风险。从当前中国的几大企业看，包括娃哈哈、苏宁、格力等企业均为立足产业优势，充分发达核心产业资源的战略。
一、专业化与多元化
专业化战略是指公司所有资源与能力集中在自己擅长的核心业务，专注于某个点的增长。领域的核心业务是指公司从事管理的主要业务，公司的核心业务构成了企业基本收入模块。
多元化战略也称为多元化战略，是指企业同时经营两种或两种以上基本经济用途不同的产品或服务的发展战略。
二、多元化馅饼与陷阱
（一）多元化馅饼
1、分散经营风险。“有福同享，有难同当”这句话体现了多方面发展企业，可以分散个别项目的风险，比如说高风险项目可以和低风险项目组合，整体项目的风险就会分散。2、代替市场，减少成本。企业内部的合同代替在市场上一系列的对外贸易合同时，企业内部管理简单高效，企业内部交易成本小于外部交易成本，对于企业总体而言节约成本就意味着盈利。3、有利于提高企业内部的工作效率。多元化企业可以由多个专业企业的商业活动组合在一个企业或一个多个行业和产品的企业或企业集团进行，可以将人才、商品、资金、信息和其他资源整合进行合理配置资源、提高资源的利用效率。4、建立良好的企业形象使自己处于主导地位。世界五百强中可以说绝大多数具有多元化的影响力，进而在贸易和与其他企业合作中增加了他们讨价还价的能力。5、企业便于获取生产所需的原材料、半成品，保证自己的供给以及供给质量等问题。
（二）多元化陷阱
1、对管理的要求更高。子公司或多种产品的经营，要求必须有高质量的管理人员来把控。2、过度多元化可能导致资金短缺。多元化发展产生的项目资金前期需求量大，又因为对新业务了解不够深可能导致资金回收慢，容易造成资金链紧张，严重的话将造成企业进行困难。3、分散企业有限的资源使企业缺乏竞争力。企业分心开发新业务，可能无法维持原有业务发展所需的创新资金投入，更有可能导致丢失原有业务的市场竞争力。造成新项目资金供应不稳定。
三、三九集团专业化向多元化最终回归专业化的发展案例
分析是三九各个阶段的发展方向和经营主体，大致可以分为以下阶段：
组建阶段――南方制药厂建立、随后凭其产品优势先进的营销网路和精简机制成立三九实业总公司；成长阶段――通过股权融资、企业兼并、重组、收购等实现企业跨行业发展（进军社会热点行业和海外市场）；困难阶段――集团停止了非主营药业的收购，将工作重点转化为大力发展主营业务实行集中化经营；标志着三九集团多元化战略走向失败的导火索是华润与三九集团的PK，结果是深圳南方制药厂公司于2007年11月底正式进入华润集团。三九多元化发展战略失败究因可以总结为以下三点：
（一）盲目的多元化经营战略
1、商场经济的不景气导致酒店服务业的顾客大量减少，又由于酒店管理费用的逐步攀升，长期租赁费上升，为了维持多元化发展，常态下无钱可赚或亏损运营。2、汽车市场价格逐渐下滑，三九的汽车公司保持较低的业务收入。房地产项目审批不合法，陷入巨额债务和法律纠纷，三九房地产现状的原因是项目投资的不慎重和高频率的法律纠纷。3、农业企业快速扩张，并购过程中多处房地产项目的土地审批程序不合法，以及手续不完整，以致企业并购没有实际掌控子公司，最终一些企业脱离了三九。4、地方政府为了提高当地经济发展，与被合并企业联手造假，隐藏被并购企业的真实负债，以达到被高价合并的目的。
（二）中央集权赵新先
1985年，南方制药公司在改革开放政策的支持下成立，三九用10年左右的时间发展成为资产数百亿大集团，可以负责任的说，赵新先为集团的发展做出了不可磨灭的贡献。但这也创造了赵新先在集团内集党委书记、总裁、董事长和监事会主席四个工作于一身，在集团内没有人能限制其权力，出现了关键人控制。三九：一个人的帝国梦，终究是会失败的。
（三）集团内部管理制度
企业集团在扩张的同时，必须加强子公司，孙公司的控制。特别是在投资、人员、资金等重大问题，加强对被并购公司的有效管控，不仅要注重制定内部控制制度，制定独立的监事会，不仅对上监督，也得对下监督，更要注重内部控制制度的执行。
四、正确的多元化经营
1、企业在选择发展战略时应按照“先扎根，再分枝”的思想作指导，企业在专业化发展的道路上走稳之后，根基扎实，有多余资金可以考虑分枝，即开拓新的业务，再去实施。反之，跟风走多元化道路，资本、技术和管理以及消息不同步，新业务将会成为企业的负担，甚至会产生连锁负反应，严重影响企业的生存。
2、在开始新枝前，一定要对新枝内外环境进行分析，尤其要注意到国家的产业政策、宏观经济环境、竞争态势和未来业务前景分析，决策需谨慎。本案例中，正是由于在1992年到1994年期间在酒店业和旅游业上的盲目扩张，与此同时伴随国民经济下滑，集团服务业的入不敷出。
3、多元化初期，企业会进去陌生的领域，要考虑现有资源和新枝是否有相容性，是否有足够的资本，人才，管理积累等。不仅应该考虑多元化管理的协同作用，分担风险，规模优势，利用闲置资源的优点，也要考虑预期发展会利用现有资源而导致机会成本的上升。
通过企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。
一、市场类型角度分析企业战略类型
为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。
在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。
分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2004年底西门子通讯和信息技术部门经营不佳采取大幅裁员，IBM最近大幅度裁员，收缩业务，压缩开支等；剥离战略如IBM卖掉PC业务，奥克斯退出汽车行业等；清算战略如曾辉煌一时的新疆德隆集团崩溃时破产清算。
基于市场类型所分析的企业战略主要集中于行业自身，围绕垄断程度变化分析，没有把行业其他方面纳入分析，没有向行业上下游延伸，也没向行业以外扩展。从这几方面进行分析，能得出其他重要战略类型。
二、一般竞争战略及相关战略类型
从企业经营特点出发，早期的企业战略重点围绕生产效率，如何把种类有限的产品快速大量生产出来推向市场是企业的重要战略课题。“管理之父”泰勒一生重点关注的事情就是提高生产效率，主张用科学代替经验方法，通过提高生产效率来增加产量降低成本提高利润。早期福特汽车的成功源于对生产效率战略地位的认识，发明了流水线，以低成本和大批量满足了市场需要并赢得竞争优势。这些都为后来企业战略理论提供了重要素材。
上世纪80年代，迈克尔·波特《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》先后出版，并得到广泛传播。波特认为，可通过以下三方面获得竞争优势：低成本、差异化和专一化，波特将其统称为一般竞争战略（genericstrategies）。低成本（costleadership）战略强调以很低的单位成本和价格为价格敏感的用户生产提供标准化的产品。差异化（differentiation）战略强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一化（focus）战略强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。可见，可得到更多资源的大公司一般可采取成本领先战略或差异化战略进行竞争，而小公司则往往以专一化战略进行竞争。
随着市场竞争的深入，低成本、差异化已不再局限于基于用户价格敏感性强弱的战略决策，而成为企业竞争的必须。收入减去成本即为利润，低成本意味着提高利润，这是企业经营的必须。差异化意味着企业在产品价格上有话语权，而且在特定市场上有较大销量，对应着收入的提高，最终利润，也是企业经营的必须。低成本战略与差异化战略不是二者择一有关系，而应是二者必备。而且，企业成本管理的重要目标就是低成本，产品管理或技术开发的重要目标就是差异化。一般竞争战略已成为日常管理职能。当然我们应认识到，低成本不等于低价格，在营销上对价格敏感的用户采取降价销售仍具有战略意义。与一般竞争战略中低成本战略性质类似，名牌战略、质量领先战略等成为许多企业重要的战略。名牌战略是综合的系统的，包括企业理念、管理模式、产品质量等一系列相配套支持的要素。
围绕产品和市场进行分类和组合，可有相应战略。安索夫对此进行了，提出了产品增长策略，被称为安索夫矩阵。当前产品当前市场，通过营销扩大市场份额，称作市场渗透战略；当前产品新市场，即将现有产品打入新的市场区域，称作市场开发战略；新产品当前市场，即对当前市场开发研究新型产品以扩大销售，称作产品开发战略；新产品新市场，针对新市场开发相适应的新产品，称为多样化战略。新市场的概念不限于地域的区别，用户特征进行分类，也会产生新的市场。新产品也不见得是全新功能，某些功能的改进也算新产品。市场开发战略，根据地域范围的不同，则产生了国际化战略这一称谓。以上战略在本质上仍是差异化战略的延伸，即市场的差异化和产品的差异化。
华安盛道研究发现，中外企业竞争案例不断证明，基于质量的竞争优势是企业竞争优势的重要方面，我们有必要在传统“低成本、差异化、专一化”三种一般竞争战略基础上，补充加入“精益质量”战略。精益质量意指不断追求卓越的质量理念和卓越的技术和产品。此处精益质量可认为包括技术领先和质量领先。离开“精益质量”，其他三项战略的效果将大打折扣，企业竞争力也难以持久。成本领先与质量领先应是相伴随的，即要求同样成本条件下更高质量的能力，或同样质量更低成本的能力，低成本不应是低质量。质量领先战略还要求具有超越别人的高质量能力，即具有其他企业无法达到质量水平。技术领先也是企业重要战略，其与差异化战略和质量领先战略相伴随。技术一方面体现在研究开发上，能开发出差异化的产品，没有技术能力差异化战略将是有心无力；技术另一方面体现在工艺能力上，即能将产品做得非常精细，以高质量取胜。
三、一体化战略及其适用准则
企业在经营中，除产品开发与市场开发等战略外，有时为加强对行业上游或行业下游资源的控制，如对供应商的控制或经销商的控制。以面向用户为前向，获得对经销商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。前向一体化和后向一体化总称为纵向一体化。而横向一体化则指获得同行业竞争对手的所有权或对其加强控制。
前向一体化战略适用准则：
现有销售商存在以下不足：对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；
现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。
稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）；
可利用的高质量经销商数据很有限；
企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。
后向一体化战略适用准则：
企业当前供应商存在以下不足：对原料价格提得过高，或不可靠，可不能满足企业生产需要；
现有供应商（上游行业）利润丰厚（通过后向一体化进入上游行业）；
原材料价格稳定至关重要（通过后向一体化提高原料价格控制能力）；
企业所处行业正在迅速，对上游资料需求将不断加强；
供应商数量少而需方竞争者数量多，企业需要尽快地获得所需资源；
企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。
横向一体化战略适用准则：
规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；
企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；
竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。
以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。前向一体化战略在许多行业均有，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。
后向一体化战略的典型例子是2004年3月四大钢铁企业投资海外铁矿石企业，通过与其建立一家合资公司的方式获得澳洲一铁矿40%的股权，从而拥有每年购买1200万吨铁矿石的权利。资料显示，2004年，中国进口了2亿吨的铁矿石，占全球铁矿石可贸易量的1/3，中国对铁矿石进口依存度已达50%.中国四大钢铁集团海外买矿被认为是中国钢铁业试图摆脱被上游铁矿资源控制的一个重要战略。
四、多元化战略及其经验教训
一体化战略（横向一体化战略、纵向一体化战略）均是同一行业链条内部的相关行动。跳出同一行业圈子，进入其他行业，就有了多元化战略。在原有行业基础上，进入新的但与原业务相关的行业，称作相关多元化，也称作集中多元化，此处相关指市场、客户、产品或技术等相关。进入新的与原业务不相关的行业，称作非相关多元化，也称作混合多元化。
多元化战略通常也有一些适用准则，比如当前行业吸引力不大，企业为寻求新的发展机会，实现多元化战略，可归为产业突围型。也有的是现有行业有较大赢利，企业资金、人才充足，并有其他重要资源未充分发挥，寻求其他投资机会以获得新的增长点，可归为产业投资型。
实际生活中，两类多元化均大量存在，有的是混合型的。如国内一些家电企业集团，主体属于相关多元化，又有非相关多元化。如海信集团主要生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品，这些是相关多元化战略的体现，主要是技术相关、销售渠道相关；在企业发展中，海信也从事了房地产业的开发经营，从事了商业的经营并获得了很大的成功，这些是非相关多元化战略的体现。
中外企业大量实践证明，企业应慎重采取多元化战略。在采取多元化战略时，切忌盲目跟风，切忌以撞大运的心理对待企业战略。比如2002年起中国许多地方开始了造车热潮，许多其他行业企业投入巨资进入汽车行业。比如2003年家电业的造车风是最具有代表性的，美的、奥克斯、夏新、波导先后杀入。结果到2004年中国汽车市场行情发生剧变，许多汽车企业面临销售的严重下挫，再加上汽车产业政策限制，许多企业壮志难酬，不得已选择退出。如2004年8月，已和南汽合作生产轿车的波导公司从南汽撤资，成为国内第一家正式撤出汽车业的业外企业；2005年1月，夏新召开董事会，决定撤出对汽车业的投资，距其宣布斥资1.75亿元进军汽车业还不到一年时间；2005年3月，曾力扛“终结汽车行业暴利”大旗、高调进军汽车制造业的宁波奥克斯集团，突然宣布退出造车业，这一天距其正式涉足造车正好相隔了整整一年零一个月，为此所付出的“学费”高达4000万元。美的集团2003年就已进入汽车业，是否要继续对汽车项目进行投资也成为其2005年初的决策难题。
认为，产业政策的限制、时投资过旺、车市的紧缩、产品价格下跌及原材料涨价等，未被投资决策者充分考虑，结果不得不在多元化道路中吞下苦果。
近五年，我国许多曾被视为夕阳行业的传统行业，如煤炭、钢铁等行业，其走势及盈利能力让行业外人士十分羡慕，结果在2003年在全国掀起了钢铁投资热潮。而在此前行业低潮时，行业内许多也试图跳出此行业，进入其他领域。随着不同行业发展周期的变化，情况往往是事与愿违。以首钢为例，2004年10月，首钢股份宣布：放弃8英寸芯片项目，变更上市募集的2.5亿元资金，回归本行。计划投资110亿的首钢造芯计划，历时4年的磕磕绊绊后，终于划上一个不完美的句号。盲目多元化、重复投资再一次给世人一惊醒。众多企业战略案例说明，在某一行业做专做强往往比多元化战略效果好。
多元化失败的例子非常多，原因往往也是多方面的，一些企业以投机的心理搞多元化，结果惨败而归。多元化需要企业很强的资金实力，需要强有力的管理团队。“用资本力量凝聚产业的力量”，是豪气冲天，但有资本却是前提，否则神话终究要终结。一年多年德隆集团崩塌了，而现在格林格尔同样陷入泥潭。教训不能不谓之深刻。
中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）25-0021-02
一、企业经营是多元化还是专业化
从世界范围看，多元化经营是企业规模扩张的主要途径。财富全球五百强企业中最大的200家企业（集团）绝大多数实行的都是多元化的经营战略，实行单一产品经营战略的企业只有10多家。
企业实行多元化经营战略的原因主要有：在某一行业获得成功的企业经常认为运用相同的模式同样可以在其他行业取得成功；现代信息社会和科技高度发达的条件下，任何社会需求的信息都会造成一批企业诞生，达到供需平衡的时间差越来越短。当利润开始下降或者亏本时，就不得不转向新的市场；成本提高或者销售价格降低到了难以承受的程度，企业被迫寻求竞争相对较缓和的行业；为了运用企业潜在的剩余资源而进入其他行业；企业管理者为了分散经营风险而进行多元化经营。
但是，企业多元化经营也有很多让人担忧之处：多元化经营会导致资源配置过于分散；进入新的行业会有技术性壁垒、人才性壁垒、成本性壁垒、顾客忠诚度壁垒、抵制性壁垒和政策性壁垒等障碍。
国内外学者对多元化战略与经营业绩进行了很多研究。格兰特（Grant，1988）指出，在一定界限内，公司业绩和经营业务的多少呈正向变动关系，但超出这一界限之后，随着经营业务的增多，公司业绩呈下降趋势。朗姆特（Rumelt，1974）的研究表明，由于核心能力的延伸作用或资源共享作用，相关行业的有限多元化经营会使业绩提高，过度的多元化会使协同作用降低，对公司业绩出现负面影响。艾米特和利莫特（Amit and Livnat，1988）的实证研究表明，纯财务目的的多元化经营会减少现金流量的波动，降低经营风险；但是多元化经营的公司的利润水平比专业化经营的公司低，当进行的是无关多元化经营时尤为显著。有人对中国上市公司1997年度的财务报告进行研究后认为，多元化程度和公司经营业绩之间没有显著的因果关系，但却能够降低经营风险，减少利润水平的大幅度波动。
很多学者和企业家认为专业化经营是企业成长的基础。一个企业的长期发展取决于是否拥有核心竞争力，而核心竞争力的形成需要付出极大的努力和长期的积累。一般来说，企业核心竞争力的形成同企业所从事的经营领域有密切关系，所以，实行专业化经营，将主要精力集中在最熟悉、最具实力的经营领域，是企业增强核心竞争力的最有效途径。如果一个企业缺乏坚持长期积累和培育核心竞争力的毅力，而被短期的利润所诱惑而盲目从事多元化经营，失败的可能性就很大。
当然，专业化并不排斥多元化，国内外很多成功的企业都经历了由成功的专业化起家，然后扩张到多元化，最终在多个行业实现专业化的历程。
从经营发展战略来看，企业大致可以分为三类：第一类是专业化企业，始终明确地走专业化发展的道路，如海尔、联想、希望；第二类是初期专业化以后转为多元化的企业，如四通、三九；第三类是多元化向专业化转变的企业，如深圳的万科、北京的华远、北京的万通。应该说这三个类别中，第一类企业不是主流，但可以清晰地看到它们成功的路线。更多的企业是创业期迅速进入多元化，多年之后仍然是多元化。多元化向专业化发展的例子不多，仅有万科、华远、万通。
在多元化还是专业化的战略选择过程中，万科走了很长的探索之路。
二、万科的发展之路
1988年11月12日，深圳市政府批准深圳万科企业股份有限公司的股份化改造方案，中国人民银行深圳分行批准发行万科股票。
1990年万科启动了零售业务。1991年6月，公司进行增资扩股，主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。
1992年，在贸易方面，公司成立贸易经营本部，万佳在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等公司相继成立；进行股权投资的国内公司达到13家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟等制作和发行业务。
1993年，万科已经确定了以房地产为主导行业。1993年的宏观调控并没有阻止万科北海城市花园、成都万兴苑、深圳海神广场和鞍山东源大厦等项目的开工。进入1994年继续上马天津城市花园、北京城市花园、武汉万科广场、沈阳城市广场和大连邮电大厦。地产的跨地域扩展到了1995年才停止。
经过多年的扩张，万科已经形成了以房地产为主导的业务架构，集团下属全资企业达29家，合资合作企业达25家，并分布于全国各地。
1993年以前，万科虽然在产业结构上呈多元化分布的格局，但是在公司的资源利用方面，已经开始不断向专业化方向倾斜，尤其是公司在1993年确立发展城市居民住宅作为房地产的主导产品之后，这种专业化倾向更加明显。
1994年万科在业务上的显著特征之一就是贸易口业务的整合。万科仅保留深圳、广州、海南和杭州四个业务点，确立了专业化经营的发展思路。
1995年开始，万科对非主导业务整合。1995年下半年，万科集团全面推进多元化向专业化的转型，公司决定“重返深圳”。一年半后，成功完成战略调整――由12个城市“遍地开花”转向重点经营深、沪、京、津四大城市，重点放在深圳。
1997年6月，公司实施增资配股，募集资金3.83 亿元，主要投资与深圳房地产项目开发及土地储备。
1997年10月，继1995年对贸易口进行机构调整和资源整合以及1996年4月转让深圳怡宝食品有限公司之后，集团再次协议转让下属两个工业项目――深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司，基本完成了对“房地产、连锁商业、影视文化”以外非核心业务的调整。
2001年9月，万科转让深圳市万佳百货股份有限公司股权，标志着历经多年的专业化调整战略全部完成，万科进入新一轮发展。2000年开始，万科开始在全国增加土地储备。万科的第二轮扩张开始了，不过这次是专业化扩张――仅仅是在房地产中的城市居民住宅这个领域的扩张。
目前，万科已经成为了“中国房地产行业的持续领跑者”。
三、万科的发展对中小企业的启示
万科与目前的中小企业有很多相似之处：一是企业的初期规模都很小；二是短期内急速膨胀；三是创业资金很少或没有；四是毛利率较高，往往通过一个利润空间比较大的行业起步；五是初期的发展战略不清晰；六是创业者往往缺少现代企业管理的训练；七是创业者具有毋庸置疑的权威作用。
1993年，万科的营业收入突破10亿元。而这种跨地域经营、遍地开花的发展，也造成了资源的过度分散，就在这时，国家银根紧缩，开始了宏观调控。在这样的背景下，万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标，确定了以房地产开发为未来的主导业务，走专业化发展的方向，从而改变了过去摊子平铺、主业不突出的局面。作为一家以多元化经营起步的新兴企业，万科的专业化道路转向，曾一度受到广泛的关注和争议。
事实上，万科的“专业化”是强调在社会分工的大环境中，企业必须有所为，有所不为，通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。这也许不适用于所有的企业，但是对万科来说，这的确是发展的必由之路。事实证明，在成功完成业务多元化到专业化的战略调整的过程中，凭借有节奏的扩张和稳健的经营风格，万科已经形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式，逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。
现实经济活动中，多元化是中小企业的主流。因为中小企业创业之初首先要解决的是生存问题，哪个行业有机会、有市场，就投资于这个行业。早期的万科就是如此。由于国家的行业政策不断调整和变化，所以每个行业的利润空间也在不断变化。中小企业很容易随着政策的倾斜而转行，从而形成多元化的格局。但随着企业的发展，企业规模、专业化程度、行业市场占有率要受到多元化的影响。万科由多元化转为专业化正式基于资源集中的要求。否则，在一个日渐成熟的市场上，公司的资金、人力、经验，都难以应付各行各业越来越激烈的竞争。
房地产是万科经营结构的核心，房地产的盈利在集团中的比重达到70%以上。房地产本身也是一项范围很广的业务，它涉及到住宅、商业楼宇、写字楼、工业用楼等各种投资领域，万科逐步深入大众住宅作为主营业务，而且非住宅之外的其他项目都在调整、精简。万科在房地产业务中操作的主线是城市居民住宅。
多元化与归核化动态一致性的含义
动态一致性的概念来源于Ansoff（1957）的《战略管理》，理论源于战略理论和组织理论中的权衡观。战略领域研究者将这一概念描述为协调（fit）、和谐（harmony）、融合（fusion）等等。Chandler（1962）认为企业战略实质是组织对其环境的适应过程以及产生的组织内部结构变化。Herderson & Venkatrman（1999）把一致性定义为战略协调性和功能整合，协调性是公司根据市场需要进行定位，决定适合实现战略目标的内部组织调整；功能整合是寻求并强化公司组织管理者的职能作用。王大钢、席酉民（2008）认为动态一致性是战略目标实现的核心问题和关键问题，是指环境、组织、领导和战略之间协调一致的变动。
本文提出动态一致性观点的基本含义：在动态不确定性环境中，任何企业的核心能力获得的竞争优势都是暂时的，企业在弹性战略的激励和驱使下实现资源-环境-战略的动态优化匹配，促进企业能力的自我生长和再造，实现核心能力的再造或重塑，从而改变或创造新的企业环境，培养和促进企业竞争力。扬弃了战略适应企业自身资源和能力的传统战略能力的观点，提出了战略也可以产生能力的观点，部分的否定了资源和环境决定战略的观点。
专业化与多元化战略实施所要实现的效果
专业化经营和多元化经营有着各自所要实现的效果。一般来说，专业化经营是企业发展初期的大方向，它是以大规模生产为依托，实现规模经济效益，进而提升企业核心竞争力。通过专业化战略的实施，企业在某一领域不断做大做强，同时通过对于技术的不断深化与研发，提高资源的使用效率，削减生产成本，最终促进企业竞争力的提高。但是专业化经营也有其弊端，主要包括：专业化经营不可能使企业无限制的扩张，它最终要受到行业市场容量的限制；企业规模过大，最终也会使企业的边际效益递减；专业化的经营，带来风险的集中，对于企业的长久经营有一定的影响。
多元化经营是当前企业经营发展的一个热点，由于企业在发展壮大后，受到行业内资源和容量的限制，希望通过开拓新的行业领域，挖掘新的利润来源，同时转移、分散风险。通过企业内资源在不同实体间的合理优化配置，提高资源的使用效率，获得丰厚的利润回报。特别是在一些受自然资源限制比较大的行业，在发展完善后实现多元化经营是企业的必然选择。但是多元化经营也有其弊端，主要包括：企业在进入新的行业领域时，必然要重新进行摸索，企业原有的品牌价值和企业旧有的渠道都要大打折扣；企业开展多元化经营，虽然风险被分散了，但在开拓新领域时，也会面临新的不确定性风险；开展新的市场，必然需要大量的资金、新的人力资本和新的技术资本，这些对于企业来说都是挑战。
因此，如何选择、运用专业化经营和多元化经营，是企业在发展过程中面临的重要选择。
动态一致性下企业进行专业化和多元化战略选择的影响因素
（一）资源
企业战略选择首先是企业根据自身的资源―包括人力资源、设备资源、技术资源、资金等进行战略考量。例如上世纪的日本。日本在战后发展极为出色，在20世纪60年代，一大批企业出现并且实现了跨越式的发展，到20世纪80年代，这些企业具备了充足的资金、完善的管理体制、丰富的人力资源储备，纷纷开始进行多元化经营，很多企业的经营种类比过去增长了50%～70%，但是，进入20世纪90年代后，日本经济进入衰退期，企业的资金、设备和人力资源都蒙受了巨大的损失，一些企业又重新走回了专业化经营的道路。
（二）行业环境
行业的不同，其技术、设备和人力资源对于企业发展的影响也不同，企业在行业中的进入和退出壁垒也不同，这些都影响着企业的战略选择。例如汽车制造行业，由于其设备和技术非常适合大规模生产，所以目前汽车制造企业大多是专业化经营。而一些产业与其他产业关联比较密切，进入其他相关行业的门槛比较低，是比较适用多元化经营的，比如化工和建材行业。另外行业的生命周期也影响着企业的战略选择。新兴行业市场容量大，企业进入时都会选择规模化经营，抢占市场空间，迅速积累资金、扩充自身实力。当进入成熟期后，企业根据自身的能力和发展方面选择是多元化经营还是专业化经营，在进入衰退期后，企业逐渐将战略重点转入其他领域，寻找新的战略增长点，同时分散风险，这时大都选择多元化经营。
综上，企业的资源和行业环境，以及企业的经营战略三者之间要实现匹配，这样才能有效提升企业的竞争力。下文将举例说明企业专业化和多元化战略的相互转换机制。
专业化向多元化战略转换分析：以青岛海尔为例
2009年海尔的全球营业额达到1180亿元，品牌价值达到812亿元，位居全国百强首位，是世界第四大白色家电制造商。海尔从国内市场走向国际市场，从中国名牌到国际名牌，不断发展壮大的过程既是从专业化向多元化、国际多元化转换的动态过程，也是资源―环境―战略动态一致性的动态过程。
（一）专业化向多元化战略转换历程
1.1984～1991年的专业化战略阶段。1984年12月张瑞敏来到亏空147万元的青岛电冰箱总厂，面对改革开放的机遇，引进先进的技术和设备，实施全面质量管理。1985年10月张瑞敏的“砸冰箱”事件，树立了“要么不干，要干就干第一”的海尔质量观念。经过六年专业化的发展和积累，1990年“海尔冰箱”通过了美国质量认证。
2.1991～1998年的多元化战略阶段。20世纪九十年代，国家鼓励企业兼并重组，海尔从白色家电进入黑色家电领域，以“海尔文化激活休克鱼”的模式通过无形资产盘活有形资产，进行多元化战略扩张，兼并了国内十几家企业。海尔在1991～1997年的兼并扩张，以最短的时间和最低的成本把企业做大做强。当家电行业进行价格战时，进一步提升产品质量和服务理念，凭借差异化的星级服务赢得竞争优势。同时，海尔实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理，即 “日事日毕，日清日高”的管理方法，这个管理理念成为海尔多元化扩张和产品创新的基石。
3.1998～2012年之间的国际多元化战略阶段。中国加入WTO后，海尔融入世界经济一体化的步伐加快，1996年在印尼雅加达、菲律宾和马来西亚进行试水投资，1999年4月，投资3000万美元建立了美国海尔工业园，并初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的经营模式。海尔的国际多元化坚持“创牌不创汇”理念，采用“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，按照先发达国家、后再发展中国家的“先难后易”思路展开。在经营理念上海尔采取“市场链”管理，实现业务流程再造。通过整合全球资源的研发、制造、营销，海尔创立了全球化品牌。个性化的需求成为市场竞争的基本特征，传统的模式必须转变为用户驱动的“即需即供”模式。面对互联网时代带来营销的碎片化，以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，实施网络化战略，由市场网络化和企业网络化两部分组成。网络化市场是用户和营销网络化。网络化企业表现为三个“无”特征：企业无边界，即平台型团队，按单聚散；管理无领导，即动态优化的人单自推动；供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。
（二） 多元化战略调整的内在机制分析
海尔集团从专业化向多元化战略转换成功的原因，在于资源―环境―战略的动态一致性。20世纪80年代，中国家电市场是卖方市场，产品供不应求，大多数企业注重产品数量而不注重产品质量，企业核心资源有限市场竞争力不强，海尔选择专业化经营，集中优势资源（生产技术、企业文化）生产单一产品―冰箱，提出了“高标准、精细化、零缺陷”的质量理念，凭借差异化的质量赢得竞争优势。海尔从1984年到1991年的7年时间，实施专业化战略，做精做强一个冰箱产品。因此，专业化经营成功在于卖方市场环境、企业资源与专业化战略的优化匹配。专业化的高质量发展模式进一步提升了核心资源数量和竞争力，积累了企业多元化扩张的核心资源即质量声誉、管理模式和企业文化。
政策环境、家电产业特征和企业核心资源优化匹配是海尔国内多元化扩张成功的内在原因。海尔国内多元化扩张，不仅仅是由于核心资源，更重要的是由于国家产业政策变化，即鼓励企业兼并重组，国内家电有效需求迅速增加，海尔通过“品牌入股”和“克隆”海尔鱼、吃“休克”鱼的资本运作模式，进行了一系列并购活动，面市仅三个月的海尔电视机就进入电视机类“98购物首选品牌”前三强。同时，多元化成功扩张不仅产生了规模效应和经济效益，也激发了企业管理创新和核心资源的提升，多元化战略对提升企业竞争力和绩效也产生了杠杆效应。海尔的国际多元化和全球品牌战略成功，不仅仅是由于海尔集团的核心资源，如与时俱进的管理创新、设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式、企业流程再造，也离不开中国加入WTO为海尔开创的国际环境。海尔抓住互联网时代的机遇，整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。可以说，国际多元化的成功也是信息网络化环境、海尔核心资源与全球化战略优化匹配的结果。
当然，海尔的多元化也曾经出现危机。2005年上半年海尔的手机业务营运亏损为6750万港元，究其原因在于市场环境、核心资源与战略选择没有达到优化匹配状态，多元化经营必须达到专业化的“高标准、精细化、零缺陷”的质量和声誉，实现顾客价值和满足市场需求；否则，多元化不仅失去规模效应和内部市场带来的优势，也会降低原有业务的声誉和竞争力。
多元化向专业化转换案例分析：以万科为例
从1984到2012年，万科的营业收入从0.58亿元增加到1031.11亿元，增长1777倍；净利润从0.05亿元增加到125.51亿元，增长2510倍，业务扩展到19个大中城市， 2000和2001年入选福布斯全球最优秀300家和200家小型企业，获2005年房地产百强企业综合实力TOP 10评选“第一”，在规模性、盈利能力专项评选分列第一和第四。万科从经营进出口贸易走向多元化，最后走向专业化经营房地产，不断发展壮大的过程既是从多元化向专业化转换的动态过程，也是资源―环境―专业化动态一致性的动态过程。
（一）多元化向专业化战略转换历程
1.多元化发展阶段。1984～1988年为万科起步与发展阶段。1984年是改革开放的新阶段，全国出现“下海”热潮，王石创建了万科公司的前身：现代科教仪器展销中心，主要从事办公设备、视频器材的进口销售业务，当时的电器产品利润非常高，如录像机利润率往往能达到100%～200%，万科通过进出口贸易经营的录像机占国内市场60%的份额。
1988～1993年是万科多元化扩张阶段。1988年全国出现投资热潮，由于各个行业市场竞争力小，有人认为“遍地是黄金”，万科开始了大规模的多元化扩张，1991年底，经营业务达到13大类，包括进出口贸易、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电气工程及其他等，参股30多家企业，分布38个城市，甚至拥有足球队、模特队以及“万科牌服装”。
2.专业化发展阶段。1993～1996年是归核化发展阶段。1993年国家加强宏观调控，各地项目相继面临资金困难和市场压力，以及“君万之争”事件，1993年开始，万科确定以大众住宅为核心业务，开始归核化战略进行业务聚焦，大规模清理非核心资产，先后卖掉了怡宝蒸馏水、国际企业广告公司等业务，集中资源发展“房地产住宅开发”，尤其是1997年的东南亚金融危机后，国家取消福利分房制度和住房抵押贷款等政策，开始重点扶持房地产行业，进一步促进了万科的专业化经营，到2001年卖掉“万佳百货”后，通过近10年的归核化，万科转变为专业化经营。2008年的金融危机和房地产行业泡沫后，万科进行管理创新，开始了精细化发展战略。
（二） 专业化战略转换的内在机制分析
万科从多元化成功转型为专业化，其主要原因在于环境-资源-战略的动态一致性。从万科的发展历程可以看出，每个阶段的战略转换成功，都是国家宏观经济形势、房地产行业周期和企业核心资源（能力）的优化匹配过程。
万科的核心能力主要包括三个：企业家精神、强大的融资能力和创新的扩张模式。万科创始人王石，从经营饲料贸易、到建立现代科教仪器展销中心，最后成为房地产行业的龙头，敢于放权和培养接班人，建立有序性和无序性组织结构，敏锐的洞察力和战略执行力，如2007年在金融危机之前提出“房地产市场拐点论”，在2008年初及时主动下调价格、提高小户型战略、提升精装修比例等，较好地回笼了房款，这些都体现勇于超越自我、勤于创新改革的企业家精神。可以说，王石成就了万科，万科也成就了王石。万科扩张模式主要有三种：第一，城市郊区化发展和新市镇建设的扩张模式，实现更低的成本和价格、较高的产品质量，如1993年1月的上海万科城市花园就是万科“郊区住宅房”的标志性扩张模式。第二，金融领域内的扩张模式，通过并购受让或转让股权和项目，以低于市场价格获得土地储备输出管理方式，为下一轮房地产开发赢得了资源储备。例如，万科共用34.45亿元受让浙江南都股权、恒大集团位于上海浦东5个项目和富春公司股权。第三，联合开发与管理输出，2006年万科通过与华润集团合作，联合开发双方获取的项目，风险共担，利益共享，并输出管理方式。万科借助证券市场的融资功能，经过一系列的配送、转赠、增发、IPO，权证行权等融资方式，2007年扩大到656584.85万股，股本扩张了约84倍。通过以上核心能力有效解决了房地产发展的资金和土地问题，即房地产发展的瓶颈难题。
万科创建时期以贸易交换为主要经营业务，不仅由于王石具备优秀企业家的创业能力，而且当时处于卖方市场，各个地区之间的市场化程度不同，完全相同产品的销售价格不同，尤其是国内电器产品的高利润。当通过贸易交换获得其第一桶金后，中国投资热潮出现，各个行业市场化进程加速，尤其是轻工业产品市场价格放开，具备超强的融资能力，万科在其优秀企业家和管理团队的带领下，企业通过多元化经营得到高速发展。到20世纪90年代以后，卖方市场变为买方市场，各个行业竞争加剧、经营成本增加，过度多元化产生的规模不经济，尤其是要求保护投资者利益的“君万之争”事件，这些迫使企业领头人重新选择经营业务，房地产成为万科的核心业务，企业开始剥离不相关业务，进行归核化战略。1997年以后国家福利分房制度取消，房地产进入市场化运营，万科决策者洞察到住房的刚性需求，中国的房地产是一个尚未开发的巨大市场，管理团队的专业化，以及1993年上海万科城市花园的成功，这些资源―环境要素进一步促使万科选择走专业化道路，到2001年毅然放弃在广东零售业处于第一的“万佳”，经过近10年的业务聚焦，万科成为以“大众住宅”为目标的专业化经营公司。万科专业化转换成功，核心资源与环境优化匹配是固然重要，更在于万科的动态战略整合能力（余娟等，2010），在动态不确定环境下，万科的时间边缘平衡即从资金、土地和营销方面获取过去优势并为明天做准备、有序性和无序性结合组织结构、时间节奏平衡即开发节拍、布局转化与过渡，是有效应对金融危机、产业周期变化的战略能力体现，这不仅体现了战略对资源―环境的动态一致性，也说明战略不仅是适应环境的调整，而且可以积极有效的影响企业资源和微观环境，从而再造企业核心资源。
研究结论与建议
（一）结论
第一，企业多元化或专业化战略将随着企业经营环境、公司资源和绩效的变化而变化，两个战略的价值创造都需要企业资源、产业环境和战略调整的匹配才能够实现，多元化与专业化战略一样，有可能创造价值也可能破坏公司价值，专业化不一定是多元化的最终稳定选择，多元化也是公司有效战略选择。专业化成功的企业包含了多元化经营的规避风险的模式，而多元化成功的企业又包含了专业化的精益生产的效率。在动态环境下两个战略呈现交替出现的波动状态，这充分说明孤立的研究多元化与公司绩效或者专业化与公司绩效之间的关系存在一定的局限性。
第二，多元化与专业化的战略转换过程不仅仅是企业追求价值最大化的过程，也是不断逼近与环境―资源的优化匹配过程，是不断提升企业竞争优势的过程。战略能力推助企业成功，而企业成功体现战略能力。战略转换不仅仅是对动态环境的被动适应，更是通过战略转换发现和获取市场机遇、降低经营成本和风险、激发创新能力，从而放大企业资源使用效率和改善企业经营绩效，因此，战略如同资源和技术一样，是企业竞争优势的要素之一。
（二）建议
第一，从青岛海尔多元化战略转换的案例，可以发现，当环境―资源―多元化战略达到优化匹配时，多元化战略也可以成为有效率的战略选择，并产生市场价值，这证明了多元化并不总是破坏公司价值。成功的多元化经营必须与企业核心资源与产业环境保持动态一致性，按照“数一数二”的原则，关转并停与主营业务不相关或缺乏盈利能力的业务，使经营每个业务都达到专业化生产的竞争力。
第二，从万科的专业化转型的成功案例中，可以得出，动态环境下，当过度多元化导致经济效益下降时，可以通过归核化关转并停等手段剥离不相关或经济绩效差的业务，经营与核心能力匹配的经营业务，可以有效提升公司绩效和市场竞争力；当市场具有巨大发展空间和较高的竞争力时，专业化战略选择是一个有效的常态战略，专业化战略必须与环境、核心资源保持动态匹配，有效的专业化战略需要企业决策者的良好洞察力和战略执行力，战略对资源和竞争力的杠杠效应才能真正发挥作用，专业化经营的有效性必须与核心资源的整合、经营市场的扩张相匹配，即专业化经营必须伴随着市场扩张、核心能力创新，这样才能够有效避免专业化经营的产品线短、锁定客户能力低、风险大的缺陷。
参考文献：
