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关键词：
化工建设；项目投资策略；经济评价；实证分析
与其它投资项目相比，化工建设投资项目对资金和技术具有极高的要求，只有投入充足才能保证资源的充分、合理利用，从而产生丰厚的投资回报[1]。但同时，化工建设项目投资可能会同时伴有较大的风险，只有选择合理的技术经济评价方式才能帮助投资者及时发现项目投资中可能存在的问题，规避投资风险，确保投资资金的有效回收。
一、技术经济评价与实证分析
技术经济评价工作的核心内容是对项目投资过程技术投入的经济合理性进行定量评价。技术经济评价工作主要分为微观技术经济评价和宏观技术经济评价。从化工投资项目的视角进行分析，传统投资中的技术经济评价主要从宏观层面出发，在某项目开展之前主要站在社会和国家的立场上，对技术方案所能够产生的内外部经济利益关系进行系统的整合分析，从而实现对局部利益和国家利益的合理调节[2]。但是随着市场经济的不断发展，化工建设项目的投资主体逐渐发生了改变，行业内部的竞争压力不断加大，不合理的投资方式将会导致投资者直接承受巨大的经济损失，为此，现阶段的技术经济评价工作已经逐渐由宏观评价向宏观与微观相互结合的方向转移。在投资过程中，企业、行业或是地区等应该以投资和收益主体的视野思考技术及经济投资的合理性，并对技术方案本身能够引起的经济利益关系进行全面的计算分析[3]。技术经济评价工作主要包括五方面的特性，即：除法和减法、总量和增量、静态与动态、总值和年值、综合优化。从技术评定的主要方法来看，宏观技术经济评价工作主要从化工项目所能产生的纯收入和国民收入两方面进行技术分析；微观技术经济评价主要从项目所能产生的实际利润的角度对技术进行评估。
实证分析（PositiveAnalysis)是指对某个具有实际操作价值的活动中，行为主体经济活动的评价和分析。从化工建设项目投资的角度来看，实证分析工作的主要目的分析投资活动的实际意义和价值，对现存的经济、技术、市场发展、投资者能力等客观的条件进行评定分析验证项目投资的可实施性，从而为项目投资主体的投资行为提供有价值的建议。项目实证分析的主要方法有四种，分别为：均衡分析与非均衡分析；静态分析与动态分析；静态均衡分析、比较静态均衡分析、动态均衡分析；定性分析与定量分析。在化工项目投资中，实证分析工作的主要的分析内容在于投入资金和技术之后，项目接下来的应该如何建设、如何规划，以及这种规划的方式将对项目的发展产生什么样的具体影响。为此分析者通常需要建立起一种假定的经济变量因果关系看，并对此种关系进行描述、分析、说明，并利用客观事实对实证分析所得出的结论进行验证。
二、化工建设项目投资中技术经济评价的主要方法
化工技术经济是技术经济学在化工领域运用发展的一种具体形式。评价工作需要充分明确化工生产技术的基本特征，分析这些技术方法对化工经济活动产生的影响，并总结其规律，找到化工项目中最有价值的技术方法或者技术设备[4]。技术经济评价工作通常需要贯穿于化工建设项目的整个过程，从技术投资的可行性到技术的运行与改良，都需要专业的技术经济评价工作。化工建设项目投资进行技术经济评价工作的过程中，需要充分明确技术经济研究的对象。在市场经济不断发展的条件下，技术经济评价的主要研究对象包括两方面内容，其一是对项目投资地区以及国家当前的化工行业整体布局和行业内部的技术经济特点进行分析；其二是对项目投资单位所使用的化工生产技术进行评价分析，找到当前化工技术存在的问题，并提取有效的经济分析数据，在此基础上对化工项目的技术方法和技术指标进行评价和判定。
现代化科学技术的发展提高了技术经济评价工作的效率和准确性，它将复杂的问题简单化，可以帮助工作工作人员在短时间内确定合理的项目资金投入方案[5]。因此，为了提高化工项目资金投入的合理性，实现投入成本的有效利用，技术经济评价人员必须学会使用评价软件，简化工作流程。举例来说，某石油开采投资项目开始之前，技术经济评价人员通过分析石油项目的特点，确定影响项目投资收益的主要技术问题在于精馏塔设计过程中回流比的选定：从技术角度进行分析可知，只有在R>Rmin的情况下，技术才具有可行性，此时便出了一个经济问题，即：当R上升时，塔板数量较少，因此在这方面所需经济投入较少，但此时所产生的能源消耗较高，因此需要投入较大的费用；而当R下降时，所需使用的塔板数量较多，材料方面的投资相应增大，但此时产生的能源消耗较低，技术操作方面的投资降低。为了解决这个问题，技术经济评价人员使用计算机模拟软件，将R>Rmin作为约束性条件，以经济指标为最终目标，得到了精馏塔的最佳回流比ROPT。
三、结语：
综上，为了提高化工建设项目的市场竞争能力，必须在项目开展之前进行科学的项目技术经济评价和实证分析。明确项目生产单位的实际技术水平，制定合理的资金投资方案，实现我国化工行业的良性发展。
参考文献：
[1]刘鹏伟.加强石油化工建设工程项目管理的几点思考[J].化工管理,2014,12:202.
二. 公司的宗旨和目标
三. 公司目前股权结构
四. 已投入的资金及用途
五. 公司目前主要产品或服务介绍
六. 市场概况和营销策略
七. 主要业务部门及业绩简介
八. 核心经营团队
九. 公司优势说明
十. 目前公司为实现目标的增资需求：原因、数量、方式、用途、偿还
十一. 融资方案(资金筹措及投资方式及退出方案)
十二. 财务分析
1. 财务历史数据
2. 财务预计
3. 资产负债情况
第二部分 综述
第一章 公司介绍
一.公司的宗旨
二.公司简介资料
三.各部门职能和经营目标
四.公司管理
1. 董事会
2. 经营团队
3. 外部支持
第二章 技术与产品
一.技术描述及技术持有
二.投影机电源板产品状况
1. 主要产品目录
2. 投影机电源板产品特性
3. 正在开发/待开发产品简介
4. 研发计划及时间表
5. 知识产权策略
6. 无形资产
三.投影机电源板产品生产
1.资源及原材料供应
2.现有生产条件和生产能力
3.扩建设施、要求及成本，扩建后生产能力
4.原有主要设备及需添置设备
5.投影机电源板产品标准、质检和生产成本控制
6.包装与储运
第三章 投影机电源板市场分析
一.市场规模、市场结构与划分
二.目标市场的设定
三.投影机电源板产品消费群体、消费方式、消费习惯及影响投影机电源板市场的主要因素分析
四.目前公司投影机电源板产品市场状况，投影机电源板产品所处市场发展阶段(空白/新开发/高成长/成熟/饱和)投影机电源板产品排名及品牌状况
五.市场趋势预测和市场机会
六.行业政策
第四章 竞争分析
一.有无行业垄断
二.从市场细分看竞争者市场份额
三.主要竞争对手情况：公司实力、投影机电源板产品情况
四.潜在竞争对手情况和投影机电源板市场变化分析
五.公司投影机电源板产品竞争优势
第五章 市场营销
一.概述投影机电源板营销计划
二.投影机电源板销售政策的制定
三.投影机电源板销售渠道、方式、行销环节和售后服务
四.主要业务关系状况
五.投影机电源板销售队伍情况及销售福利分配政策
六.促销和市场渗透
1. 主要促销方式
2. 广告/公关策略、媒体评估
七.投影机电源板产品价格方案
1. 投影机电源板定价依据和价格结构
2. 影响投影机电源板价格变化的因素和对策
八. 投影机电源板销售资料统计和销售纪录方式，销售周期的计算。
九. 投影机电源板市场开发规划，销售目标
第六章 投资说明
一.资金需求说明(用量/期限)
二.资金使用计划及进度
三.投资形式(贷款/利率/利率支付条件/转股-普通股、优先股、任股权/对应价格等)
四.资本结构
五.回报/偿还计划
六.资本原负债结构说明
七.投资抵押
八.投资担保
九.吸纳投资后股权结构
十.股权成本
十一.投资者介入公司管理之程度说明
十二.报告
十三.杂费支付
第七章 投资报酬与退出
一.股票上市
二.股权转让
三.股权回购
四.股利
第八章 风险分析
一.资源风险
二.投影机电源板市场不确定性风险
三.投影机电源板研发风险
四.投影机电源板生产不确定性风险
五.投影机电源板成本控制风险
六.竞争风险
七.政策风险
八.财务风险
九.管理风险
十.破产风险
第九章 管理
一.公司组织结构
二.管理制度及劳动合同
三.人事计划
四.薪资、福利方案
五.股权分配和认股计划
第十章 财务分析
一.财务分析说明
二.财务数据预测
1. 销售收入明细表
2. 成本费用明细表
3. 薪金水平明细表
4. 固定资产明细表
5. 资产负债表
项目档案的积累、管理以及后期的利用是非常重要的项目管理内容，项目档案的数字化工作也就顺理成章地成为保护档案本身、保障项目档案提供利用、提高项目档案利用效率和提升项目档案信息化水平不可或缺的一项工作。
二、国防科技工业固定资产投资项目档案数字化存在问题分析
（一）项目档案数字化缺乏明确的管理要求
近年来，国家对国防科技工业固定资产投资项目档案管理的要求日益规范，出台了众多管理制度，文件中在项目管理过程和验收环节对项目档案管理提出了一些宏观的要求，但在项目档案数字化方面却没有提出明确的管理要求。
2015年12月，国防科工局和国家档案局联合发文《国防科技工业固定资产投资项目档案管理规定》（科工办[2015]931号），原科工办[2007]744号文作废。其中第十七条要求建设g位应接照纸质档案数字化技术规范对项目纸质文件材料进行数字化转换,范围包括但不限于以下内容:项目立项审批文件、地质勘测文件、质量评定（验收）文件、竣工验收文件、竣工图等。但相对要求比较宽泛，只列了大类，没有明确数字化的范围，对项目文件数字化的归档格式、像素大小、载体形式等参数也未进行详细要求。
（二）项目档案涉及单位及形式多样，格式不统一
国防科技工业固定资产投资项目一般会涉及到一个或多个建设单位、设计单位、施工单位、生产厂商、监理单位等不同的单位，而建设单位内部会涉及各部门档案的形式有文件、图样、照片、录像片、光盘等各种形式，档案存在形成单位多，形式多样且格式均未统一。导致项目档案数字化管理的难度较大。
（三）项目档案数字化的制约手段缺失
在项目档案形成、管理和归档过程中，建设单位一般采用签订合同时要求各参建单位提供纸质文件，但对纸质文件的数字化、电子化的要求却提的不多，不全。比如土建工程参加单位鲜有电子文件光盘移交给建设单位归档，设备仪器供应商或非标设备研制单位对于设备的使用说明、研制总结、验收大纲、培训教材、测试记录、源代码等内容电子版文件提供的不全，这说明建设单位缺乏对参建单位提供资料的相应的管理制度或合同制约措施，没有相应的管理要求。
三、推进国防科技工业固定资产投资项目档案数字化的思考
（一）制度要求明确，职责落实到位
首先，从国家层面，制定国防科技工业固定资产投资项目档案数字化相应的标准、规章和技术规范，明确要求项目档案数字化范围，应当归档其数字化版本，并对各类数字化档案的归档格式、像素大小、载体形式等参数进行详细明确。其次，从建设单位层面，应当把对项目档案的要求、措施纳入到相应的管理办法，针对项目制定项目档案工作方案，明确项目档案数字化的具体要求。
（二）经费预算与合同制约相结合，实现项目档案数字化统筹管理
对于本单位自身形成的文件，建设单位应当根据本项目档案工作方案，开展档案数字化工作并归档。对于其他单位形成的文件，建设单位应当在前期的项目建议书、可行性研究报告和初步设计各阶段明确相应的预算需求，并在与勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位以及设备供应商及非标设备研制单位的合同中明确在支付合同款前，应审查参建单位的项目文件材料数字化情况以及电子文件光盘移交情况，是否按合同（协议）条款履行职责，对未按合同（协议）要求的建设单位可暂停或不予支付合同款。
（三）根据利用原则，明确项目档案数字化范围
笔者认为项目档案文件的数字化工作应由建设单位负责统一组织协调，制定项目竣工文件数字化的筛选原则和范围，数字化成果的接收标准和方法，各参建单位根据合同的明确要求，各司其职，按照统一的标准要求，完成规定范围内的项目文件的数字化工作。
在目前国家、上级没有明确的管理要求的情况下，笔者认为要进行项目档案数字化处理前的鉴定工作，明确项目档案数字化的范围，此工作要遵循以需求导向，以便于利用查考为目的。
根据项目档案形成的不同阶段和内容，对于由建设单位收集、归档的各A段文件，如项目的立项批复，各类合同，项目“三同时”文件，审计、档案、项目竣工验收文件在整个项目建设过程中直至项目竣工验收时经常会使用到这些文件，这些文件可由建设单位自行数字化或由专业档案数字化公司按合同要求完成数字化工作。
基建文件中应该明确竣工图必须进行数字化。竣工图数字化是档案利用、管理工作的实际需要。所以对竣工图开展数字化，一方面能更有效的保护档案，另一方面也能更好的提供利用服务。
非标设备的电子文件形成于非标设备研制的全过程，是最直接、最原始的记录。为保证及时提供设备安装、调试及生产过程中的维修利用，明确设备仪器，尤其是非标设备的各类文档及设备图纸的电子版文件要严格按照电子文件归档管理要求与纸质文件同时移交。
本人参加工作后，先后从事过项目计划管理、劳资管理、工程造价、招投标、资质管理等岗位。在此期间，本人努力钻研专业技术知识，并在管理过程中结合运用，通过理论联系实际，所学的专业理论知识迅速转化为了业务能力。2007年本人参加全国经济师职业资格考试，成绩合格，当年11月获由中华人民共和国人事部颁发的中级经济师证书。2008年公司聘任为经济师至今。调任综合管理部主管岗位后，在企业管理岗位上，本人努力发挥助手作用，较好地履行了个人职责，为部门和企业整体工作目标的实现发挥了应有的作用。
二、现专业技术资格前主要工作总结
2002年7月份参加工作后，本人先后从事过项目计划管理、劳资管理、工程造价、招投标、资质管理等岗位。
在担任项目计划管理员期间主要工作是做好统计管理，主要包括：工程计划编制、工程周报、劳动用工报表、工程量台账统计、分包统计等。各类台帐的统计按月度进行，保证登记齐全。同时完成其它管理工作，积极为项目部的生产经营工作服务。
在担任劳资管理员期间主要工作，一是劳动管理工作。主要包括人员调动、新入厂人员的审查安置、各部门的借工、定员编制、零工招收使用及清退等工作；二是做好工资管理工作，在工作中组织二级单位的劳资人员对公司一系列工资政策、规定进行学习，保证在以后的工作中能做到各部门统一起来。日常做好监督检查工作，根据出勤情况严格执行，保证分配上的公平公正，不影响员工的生产积极性。阶段奖等根据职工的日常考核严格发放，打破大锅饭平均分配的方法，充分调动职工的生产积极性。
在工程造价员和招投标员岗位上，本人通过培训和个人学习，先后取得了造价员、招标师证书。完成了仁和医院大楼、东兴寓城花园小区、山东经济学院教职工住宅楼、费县电厂职工住宅楼、菏泽电厂职工住宅楼、山东大学兴隆校区学生公寓、山东电力高等专科学校电网实验楼等工程工程投标、预结算编制、分包招标等工作，较好完成了公司交办的任务，为公司工程中标、进度结算、分包管理、资金催收等作出了自己的最大努力。
在公司资质管理岗位上，本人作为资质负责人，积极为公司发展建言献策，加快公司资质晋升，求得企业更快发展。按照公司部署，本人认真精心准备资质升级资料，主动加班加点力求尽善尽美，加强内外部沟通协调，公司资质晋升工作得到了住建部、山东省电监办等政府部门的肯定。公司先后顺利取得住建部电力工程施工总承包一级资质、建筑工程施工总承包二级资质、市政公用工程施工总承包三级资质、环保工程专业承包三级资质、国家能源局二级承装(修、试)电力设施许可证、质监总局压力管道安装许可证、锅炉安装许可证、商务部对外承包工程资质，为公司提升实力、加快发展做出了自己的贡献。
三、现专业技术资格后主要工作总结
（一）加强企业管理和工程技术经济业务知识学习。先后自学了《著名商学院EMBA课程合集》、《内控管理——杜绝漏洞》、《从零开始做运营》、《新金融时代》、《工业4.0——即将来袭的第四次工业革命》、《卓有成效的管理者》等书籍，熟练掌握了企业现代化管理、全面质量管理等理论、手段和方法，掌握了现代企业制度理论。
企业管理工作涉及生产、经营、安全、技术、管理等方方面面，专业性、综合性强。本人深知做好企业管理工作，光有经济知识是不够的，本人通过三年函授学习，2014年取得了土木工程专业本科学历和工学学士学位。有了经济管理与工程技术专业知识，本人参与编写的《火电厂脱硫与脱硝实用技术手册》、《大型火电机组检修手册》先后由中国水利水电出版社出版发行，提升了公司软实力和品牌形象，对推动电厂机组环保改造、现代大型火电机组检修起到了积极促进作用。
（二）建立完善公司企业管理制度，做到有章可循。本人起草编制了公司《业务招待费用管理办法》、《通讯及费用管理程序》、《办公用品管理程序》、《公章管理办法》、《宣传管理办法》、《单据报销管理办法》、《公司经理办公会议事规则》、《文明办公考核管理办法》、《公司各类会议管理规定》、《公司资质管理规定》等企业管理制度。办法执行过程中得到了员工和公司领导的认可，保证了企业正常运营。
（三）建立公司考核机制，完善公司考核绩效管理。为了充分调动总部及项目部员工的工作积极性，起草编制了《公司月度工作绩效考核管理办法》、《项目部绩效考核规定》等文件，明确了考核依据与原则、考核组织及层次、考核程序、绩效考核标准、考核权重及考核结果兑现等。并与软件公司联合编制了网络版公司员工考核系统，经过试用及修改后，员工考核体系已基本达到预期的效果。绩效考核是提高企业执行力、实现各项目标任务、促进企业管理持续提升的重要手段。通过绩效考核，加强了对各项业务管控，进一步提升了企业整体管理水平。
（四）制定《公司电厂检修与技改业务发展管理规划》。本管理规划主要内容包括企业发展发展现状（基本情况、资源情况、业务范围）、业务发展SWOT分析（优劣势、机遇与挑战）、业务发展方向和目标、市场开发规划、经营管理规划、现场管控规划、风险管理规划、内部管理提升规划、人才发展规划、品牌规划等。制定本规划作为检修技改板块全体员工行动纲领，积极推进理念改革，强化执行力建设，提升施工组织管理能力，促进了检修技改板块业务健康持续稳定发展。
（五）编制《公司工程分包项目结算管理实施细则》。就分包目的、范围、职责、原则与程序、进度预结算、工程项目竣工结算、工程款的支付、考核与奖惩等，进行了详细规定。实施本细则后，进一步加强了工程分包项目结算管理，及时反映了工程分包项目成本，加快了公司“两金清理”进度，提高了项目经营管控水平。
（六）规范公司投标和市场开发工作。制定了公司《工程投标管理程序》，确定工程投标过程中各部门之间的责任及义务划分，确保投标工作分工协作顺利进行。开发部负责招标文件的购买及与招标人的联系，总体负责投标活动的策划及实施，负责投标文件的装订及包封；负责投标文件的归档、整理、分析，并协助财务部负责投标所需投标保证金的办理。计经部负责投标文件商务部分的编写。工程部负责投标文件技术部分的编写。物资部负责配合投标过程中有关材料及设备价格的提供。工程开标完成后，由参加投标的人员把投标活动中相关的资料及开标过程中的有用信息提供给开发部整理，为以后投标决策提供参考。
本计划书主要有以下几大用途：
审批国家资金——国家规范格式、关注产业发展、侧重社会影响；
吸引外商投资——国际规范格式、遵从外资政策、确保外商利益；
吸引风险投资——投资规范格式、规避项目风险、保障收益回报；
友好企业合作——行业规范格式、互利的实施方案、谨慎的市场评估；
项目评比——专家完全版格式、严密的实施计划、精确的收益评估。
商业计划书（Business Plan）是公司、企业或项目单位为了达到招商融资和其它发展目标之目的，在经过前期对项目科学地调研、分析、搜集与整理有关资料的基础
，根据一定的格式和内容的具体要求而编辑整理的一个向投资商及其他相关人员全面展示公司和项目目前状况、未来发展潜力的书面材料。商业计划书是包括项目筹融资、战略规划等经营活动的蓝图与指南，也是企业的行动纲领和执行方案。
商业计划书是一份全方位描述企业发展的文件，是企业经营者素质的体现，是企业拥有良好融资能力、实现跨式发展的重要条件之一。一份好的商业计划书是获得贷款和投资的关键。
如何吸引投资者、特别是风险投资家参与创业者的投资项目，这时一份高品质且内容丰富的商业计划书，将会使投资者更快、更好地了解投资项目，将会使投资者对项目有信心，有热情，动员促成投资者参与该项目，最终达到为项目筹集资金的作用。
商业计划书是争取风险投资的敲门砖。投资者每天会接收到很多商业计划书，商业计划书的质量和专业性就成为了企业需求投资的关键点。企业家在争取获得风险投资之初，首先应该将商业计划书的制作列为头等大事。
一份完备的商业计划书，不仅是企业能否成功融资的关键因素，同时也是企业发展的核心管理工具。作为中国最早的投融资策划专业公司之一，中商智业具有：一流专家团队、丰富编制经验、数百个可查询案例、国际规范、质量超值。
《2014-2018年版高铁广告项目商业计划书》由中商智业咨询公司领衔撰写，依托中商智业庞大的细分市场数据库，在大量周密的市场调研基础上，主要依据了国家统计局、国家商务部、国家海关总署、相关行业协会、中商情报网的基础信息
一、企业项目投资计划管理实施的前提条件
在也企业管理过程中，计划是作为一项相对基础的职能存在的，能够确保企业投资目标的准确性。如果投资项目涉及较大的金额，那么，也就说明投资风险和投资收益等同，并伴有较长项目开展周期等特点，形成了复杂的项目投资行为。正因如此，企业更应进一步管理投资项目计划，并将计划工作置于企业项目的投资运营与售后服务进程中[1]。计划管理是就企业投资项目而言的，对企业投资的项目进行明确是实施投资计划管理工作的第一步。如果发生投资偏差的情况，计划将无法发挥其应有效能。那么，企业在项目投资中，应结合市场的发展态势，对投资项目进行全方位考察，确定项目投资时，更应找准市场的供求以及产品的定位，并结合企业的实际预测项目的投资成本、投资实力、以及在市场中的核心竞争力来进行投资计划。同时，企业管理工作者所编制的项目投资报告应具有可行性和完整性，深入分析投资风险，以明确投资项目与投资目标。
二、企业项目投资计划管理方法
(一)对企业项目投资的计划成本进行分析
分析计划成本旨在进一步对企业各分项目的成本进行控制，从而使得出的企业经营水平更具有客观性与公正性。由于投资项目往往涉及到多个分工，那么，相关业务部门对接工作相比繁多。由于部门在运营中，更多的是对自身情况进行考虑，致使企业投资成本膨胀的问题发生，最终影响了企业的投资的效益受。可以说，健全的计划成本分析能够客观、全面、准确的对企业运营情况进行反应。另外，待企业项目计划成本审核通过后，在实施计划成本过程中，应严格实施计划细则，保证成本控制工作得以进一步落实[2]。首先，由企业的项目投资计划部门对计划成本进行分析，编制出相关材料，并及时传达给相关合作部门，从而确保企业财务部门的拨款计划以及各部门的用款计划能够规范化。如果存在超出原定计划的用款时，应给予另行批报审核，再由企业的计划部门对计划成本作出适当的调整，以确保成本得以科学的控制。
(二)对企业项目建设进度计划进行汇总
在企业项目建设中，对项目建设进度计划进行汇总旨在对企业项目运行过程进行科学的指导，从而使各个部门的协调工作得以邮寄的进行，提升企业的整体生产水平，实现企业资金的流动得以趋于动态平衡的目的。由于部分企业项目所涉及的投资金额比较庞大，再加之具有较长的运营周期，导致企业项目资金的成本控制面临一定的难度。尤其是部分投资项目是通过高价获取到的，为了加快资金周转，就要借助汇总有效而科学的项目建设进度计划，来为企业项目的平稳运行提供保障，从而使企业资金使用有效率得到提升。需要注意的是，企业项目建设进度计划能够直接影响企业产品的销售工作。因此，企业销售产品时，就应通过企业项目建设进度计划情况，来实现对产品使用期限的控制与把握。同时，还应该在销售合同中，对产品的供货期加以明确，只有这样，才能够确保企业的销售部门能够更好地对产品进行组织销售。对企业项目建设进度计划进行汇总还包括形象进度控制工作，该项工作能使客户燃气购买产品的欲望与信心，有助于企业销售效益的提升。
(三)对企业项目投资的资金平衡计划进行编
一、上市公司变更募集资金的原因与方向
1、上市公司变更募集资金用途的原因
（1）公司内部的监管和控制机制不够完善。我国的证券市场发展历程和背景较为特殊，证券相关法律法规制度不够完善，监管机构虽然拥有《证券法》、《公司法》等法律作为监管依据，但是仅仅拥有书面规定来指导是远远不够的，执行路径不够成熟以及执行层面不够到位，使得监管不能有效进行。我国股市的募资难度低、门槛低，使得上市公司募得巨资变得越来越容易，然而在资金到位后，资金用途是否按既定项目实施，实施的进度如何，募集资金的变更是否存在随意性和蓄意性都难以得到切实的跟踪监督，且上述行为发生后奖惩措施的缺失，也使得监督控制机制不够完善。
（2）市场需求变化过快。企业在上市募资之初，均需提供一份详尽、科学、切实可行的募集资金项目投资计划报告书，而基本既定的投资项目都是根据市场需求的投资热点，或者是贴切市场需要并根据企业自身的长远发展制定获得。而在我国，公司上市融资推行的是上市审核制度，审批程序繁琐，审核时间过长，原定的投资热点也将随着时间的推移而失去其投资价值，且我国处在一个产业快速更新换代的发展时期，经济的蓬勃发展、市场的瞬息万变也是企业变更募集资金用途的一个原因。
（3）地方利益牵制。我国的上市公司，尤其是大型国有企业的上市公司，其公司的业绩基本与地方政府的效益紧紧挂钩，公司管理层的业绩考核有时仅仅只将其在任期间所募集资金的数量作为唯一的指标，公司的实际控制权其实是掌握在地方政府手里，地方权益与公司治理的盘根错节，使得地方利益团体为公司硬性安排投资项目，为融资而融资。
2、上市公司变更募集资金的方向
（1）变更募集资金用于补充公司的流动资金。企业的日常经营活动往往会涉及多项业务，多个项目之间在资金不够充裕时必然会出现“拆东墙补西墙”的现象。这时，公司通过募集所得到的资金往往会被派上用场，补充企业的流动资金链，对公司的经营活动起到一个非常大的支撑作用。
（2）交予专业投资理财机构进行投资。我国证券市场经过多年发展进程，投资品种和投资者的数量、规模都有了不同程度的增长，使得许多上市公司在融资成功之后，在没有可行的投资项目后，为了获得效益，往往会选择将所募资金或者是超募资金变更用途投入到专业的投资理财机构进行委托理财业务。
（3）资金闲置在募集资金专户。许多上市公司在招股募资时，公司实际并不缺乏资金链供应新项目，只是单纯为了满足公司管理层对资金的贪欲。相当多的上市公司有着过度融资的倾向，之所以这么说，是因为许多上市公司在募集资金时并没有合适的投资项目以及明确的投资意向，在这种情形之下所募集的资金没有其他用途时，就仅仅只是被闲置在企业的募集资金专户上。
二、案例分析
1、变更募集资金补充流动资金
（1）航天通信控股集团股份有限公司募资情况及其变更过程。上市公司变更募集资金用途用于补充公司流动资金链是最为常见的变更方向之一。航天通信控股集团股份有限公司于2014年11月采用非公开发行股票方式发行人民币普通股（A股）90255730股，每股发行价格为8.55元，募集资金总额为771686491.50元，扣除发行费用31760000.00元后，募集资金净额为739926491.50元。在2014年12月变更募集资金的公告，公告内容说明了变更自己的预定项目与变更后所募资金的用途及其金额数目。所变更募资金额将用于永久性的补充流动资金。
（2）航天通信控股集团股份有限公司募资新投向。通过表1可知涉及改变募集资金投向的金额高达15569.47万元（包括尚未投入的原募集资金承诺投资总额15233.27万元，累计收到的银行存款利息扣除银行手续费等净额336.20万元），占公司非公开发行股票总募集资金净额的21.04%。如此大比例的变更，巨额募资将统统用于永久性的补充企业的流动资金。
（3）航天通信控股集团股份有限公司变更募集资金的原因。在2014年12月5日航天通信控股集团股份有限公司的公告中，对变更募资的原因说明，只有简略的四个字，经过“充分论证”后发觉原定的收购江苏捷诚车载电子信息工程有限公司50.78%的股权项目不具备可行性。理由毫无意义。而在当初募股说明书中，对此项目的解释是项目达产后，预计年均新增净利润1165万元，税后投资回收期6.92年（不含建设期）。募资前后对项目可行性分析的态度差异如此之大，不能令广大投资者信服。
2、变更募集资金改投新项目
（1）河南神火募资情况及其变更过程。上市公司将募集资金用于改投新项目也是常见的变更方向之一。河南神火煤电股份有限公司募集资金情况：截至2012年7月17日，公司向特定投资者非公开发行人民币普通股（A股）220500000股，发行价格为8.24元/股，募集资金总额为1816920000.00元，扣除承销及保荐费用、发行登记费及其它交易费用共计19755829.20元后，本次募集资金净额为1797164170.80元。
根据公司2012年1月10日召开的董事会第五届十次会议决议和2012年2月3日召开的2012年第一次临时股东大会决议，公司2011年度非公开发行股票募集资金拟投资于以下项目：鉴于河南省煤炭资源整合领导小组对小煤矿重组整合主体整合范围的调整和国家关于煤矿井下紧急避险系统建设的政策变化，公司拟将煤炭资源整合项目部分剩余资金和购置井下紧急避险设备项目的募集资金合计74792.03万元的用途变更为铁路项目建设（截至目前，公司尚未以募集资金投入该项目）。
（2）河南神火变更募集资金的新投向。河南神火煤电股份有限公司预定的投资项目及其实际投入金额可参见表2。
新的募投项目为铁路建设项目。公司拟与河南大禹矿业有限公司共同投资设立许昌神火铁运有限公司（暂定名），持股82%；河南大禹矿业有限公司持股18%，资金用于建设泉店煤矿铁路专用线项目。本铁路专用线建成后，将从根本上解决泉店煤矿的煤炭运输问题。
（3）河南神火变更募资的原因。变更的原因在公司的公告中是如下解释的：购置井下紧急避险设备（可移动式救生舱）项目变更的主要原因有两个，首先，政策变化及成本因素。2012年6月以来，国家关于煤矿井下紧急避险系统建设的政策发生了变化，井下紧急避险系统建设以自救器和避难硐室为主，同时，煤矿井下紧急避险系统中的临时避难硐室的验收标准也发生了变化，现行临时避难硐室的造价远低于移动式救生舱的购置成本。其次，地质条件及使用效果。河南省境内煤炭资源普遍埋藏较深、井下地质条件复杂，不宜建设大型矿井。对于小型矿井来说，移动救生舱系大型设备入井困难，实际使用中需要建设专门大硐室放置和来回拖动，使用不便，而且容纳人员较少，日常维护成本较高。
由上述披露原因可见，在提出该项目，也就是在募集资金之前，当时的可行性研究报告中并没有充分考虑地质条件以及避险设备材质的运行成本，而这些都基础性问题都缺乏实际科学的探究，可见其募资之前，项目投资计划书不具科学性。
三、变更募资金所出现的问题及对策
1、变更募集资金所出现的问题
（1）变更的募资金额比例过高。综上两家上市公司变更募资情况，航天通信控股股份有限公司变更比例高达21.04%，金额高达15569.47万元，河南神火煤电股份有限公司变更比例高达40.97%，金额涉及到74376.4万元。从近年的沪深两市数据统计，有些企业甚至高达85%。当然，我们不排除一部分企业是跟随市场发展或是从企业长远健康发展的角度考虑而不得不进行善意变更，但是变更现象发生的频率以及随意变更募资投向及其金额使得广大投资者与股民心寒。
（2）上市公司的募股项目计划书可行性研究不具科学性。例如航天通信控股股份有限公司，若真如当初募股说明书中所描述，对江苏捷诚增资6000万元实施专网线路远程无线流媒体监控系统与地面机动指挥通信车系统产业化项目的可行性条件充分，高盈利、低风险，却在募资后就立即改变投资方向，并未投入一分钱，这一“打脸”行为不得不引人深思。
2、募集资金变更问题的相关对策
（1）建立募资金额变更比例奖惩制度。对于变更募集资金比例高、数额大的问题，除了证券机构加强监以外，应及时将募资金额变更比例与完善的奖惩制度相挂钩，应对募集资金进行可持续性的追踪与监管，对于存在的挪用大额募集资金的情况，应该对投资者及股民进行应有的实质性补偿或是最基础的致歉等精神上的安慰。
（2）加强募股项目计划书的科学性审批。上市公司的募股说明书不具科学性，应该在募集资金之前，将项目可行性评估的机构、流程、具体的条件以及存在的风险进行充分的信息披露，接受广大投资者的检验及考证，接受舆论的监督，再由投资者自身考量和决定是否进行投资。
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中图分类号：C29文献标识码： A
一、概述
项目管理是一个管理学分支的学科，是运用各种相关知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。当今项目管理在西方发达国家作为一种系统的知识体系和方法论，早已形成并广泛应用于各种以项目方式运作的行业和领域，近年来，国内一些铁路装备制造企业，也逐渐在企业的生产经营活动中引入了项目管理。
作为一个具有百年历史的铁路机车制造厂——大连机车车辆有限公司（简称连车公司），也于近几年踏入项目管理的门槛，先后在铁道部的机车技术引进项目、出口机车和国内路外机车项目中，以适应铁路市场发展需要为根本，以保证市场合同的准确履行为目的，以改善企业的经营与管理流程为目标，以有效提高企业核心竞争力为宗旨，运用项目管理开展工作，实现了合同相关者的满意，同时也从实践中提升和积累了对项目管理的认识和经验。
二、项目管理在企业的应用实践
连车公司自2005年起最先在执行铁道部的机车技术引进项目上采用了项目管理，累计七年多的时间，先后实现了东芝项目、EMD项目、BTG项目等合同的落实。经过多年的实践与积累，逐步掌握了项目管理的基本理论与方法，并逐渐应用到出口机车项目和国内路外机车项目的管理中。出口市场和国内路外市场是一个竞争极为残酷的市场，不但经济规律制约较为明显，而且客户对产品的个性化需求繁多，对产品质量和交货期要求也十分苛刻。连车公司采用项目管理方法，在出口新西兰机车、乌兹别克斯坦机车及香港地铁机车等项目管理中收到了很好效果。
在推行项目管理的实践中，连车公司结合实际，编制了公司《项目管理控制程序》，并通过了欧标认证。
在《项目管理控制程序》中，公司对项目整个生命周期及项目管理活动进行了较为细致的工作划分：
在项目启动阶段，主管副总经理负责项目的立项审批，同时任命一位副总工程师为项目总监，并对项目总监进行授权，通过公司项目管理室认命项目经理，组建项目组。
在项目计划阶段，项目总监领导项目经理及项目团队成员，编制项目计划，包括进度计划、成本计划、质量控制计划、管理计划、人力资源计划、风险控制计划、采购计划等，并报主管副总经理审批。
在项目执行阶段，由项目总监领导、项目经理负责整合、调动资源，项目组以及各职能部门严格按照经批准的项目计划，完成相关的工作内容；同时，项目经理对项目执行全过程进行整体变更控制，对执行情况进行绩效考核，控制实际执行与计划的偏差，确保项目按照项目计划执行。
在项目收尾阶段，项目经理要从客户一方获得项目结束相关文件的确认，如质保期结束的确认、最终交付物的验收文件等；同时，项目经理还要组织项目组及各职能部门总结整理项目经验教训，将项目重要文件进行归档，形成组织过程资产。
《项目管理控制程序》涵盖了项目管理的计划、组织、领导及控制等各种功能，确保项目管理的有效实施。《项目管理控制程序》的有效操作和执行，使项目在全新的管理平台上运作，公司各职能部门在完成职能任务的同时，树立为项目服务、为企业战略目标服务的意识和观念，各尽所能、各司其责完成项目工作，确保项目一次性成功。
三、项目管理核心概念的实践认识
项目管理在企业的应用有它的必然性，这个必然性来源于项目管理的核心理念，即“以客户为中心”。而“以客户为中心”又恰恰是企业在市场经济形势下的重要经营方针和发展规划。项目管理可以使项目履行的全过程，即从项目启动、规划、执行、监控到收尾等项目管理程序，始终紧紧贴近和充分反映用户的意愿，最终实现或超出用户的满意。
项目管理在企业的应用选择于它的严谨性，其严谨性体现在“注重计划”这一重要理念中。注重计划，强调项目的全过程、全方位控制，使项目的各阶段、全过程都始终处于受控状态。注重计划的载体就是《项目计划书》，通过《项目计划书》，定义并实施开发进度、成本预算、质量控制计划、人力资源计划、风险控制计划、采购计划等。
项目管理在企业的应用展现了它的灵活性，“优化组合、动态管理” 是项目管理灵活性的核心特征。这一特征是由“项目”本身所具有的临时性、独特性所决定的，因为“项目”就是为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作。其灵活性同时还体现在项目管理的模式中。项目管理模式的采用可以根据企业实际，从多个运行模式中选择最适应可行的管理模式。
项目管理在企业的应用突出了它的目标确定性。这一性质有助于合同目标的落实，由此也成为企业在执行合同项目时优先选择的管理方法。项目管理的目标确定一般包含三个方面内容，一是时间性目标，即在规定的时段内或规定的时点之前完成可交付成果；二是成果性目标，项目的最终都要有一定的产出——提供某种规定的产品或服务；三是约束性目标，项目在既定的资源基础上进行，在不浪费资源的前提下产出可交付物。
项目管理在企业的应用体现出控制的整体性和系统性。项目的活动虽然可以分解，但分解后的一系列活动，其实质还是一个相互关联的整体。在实际工作中，一个合同项目的执行，涉及到企业人、机、料、法、环等各个方面，在项目总计划项下会有许多的分项计划、子计划，要保证整个项目执行启动有序、过程有控、结果有效，就必须以系统的观念、整体的方式去编制这些总计划与子计划，并始终以整体的概念加以操作，才能保证合同执行工作中全过程、全方位的落实。
四、项目管理在应用中的核心工作
在项目管理活动中，要特别认识四方面工作的重要性：
一是项目组织方式选择的重要性。项目管理理论中提到项目组织的三种形式，有职能制式、项目制式、矩阵式（包括弱距阵、平衡距阵、强距阵）。实践中我们体会到，选择哪种组织形式的前提是它的适应性，要结合项目特点、企业经营组织特点等，选择最适合、最可行、最有力的组织方式。
连车公司在实践中选择了平衡矩阵结构模式，但在项目管理办公室的设置上趋近于强距阵结构模式，即在职能部室垂直管理中成立与各职能部门平行的专门的项目管理办公室，负责企业内的项目管理，专职的项目经理都归项目管理办公室管理。由于有了专门的组织负责部门，项目管理作为企业内的一项任务长期存在，并能够不断地积累、发展，项目经理也不是根据项目临时任命，而是成为常设岗位，这样从组织上、人员上都强化了项目管理工作。
二是项目计划制定的重要性。项目管理的一个重要核心理念就是“注重计划”，具体体现在项目计划书的编制上。作为一次性成功完成项目的纸面模拟过程，项目计划书是项目管理的基线，其细化程度直接关系到项目的可执行度。项目计划制定的越详细，工作目标就越明确，作为项目决策的依据就更具科学性，同时也会降低项目计划频繁变更的风险。因此，一个科学的计划可以决定项目一半的成功。
三是项目团队建设的重要性。项目团队是各项目人构成，包括项目总监、项目经理及执行经理等。强调项目团队建设的重要性，实质就是这些项目经理人的重要性。近两年同行业的株洲电力机车有限公司、株洲电力机车研究所、戚墅堰机车有限公司、大连机车研究所等都在紧锣密鼓地对重要岗位的员工进行项目管理资质培训，以此提升项目管理人才培养的力度。储备项目管理人才，是企业应该高度重视的工作。如果说一个科学的计划决定了项目成功的一半，那么一个合格优秀的项目团队就决定了项目成功的另一半。
四是项目执行责任落实的重要性。项目管理在企业的应用有它的成果不可挽回性，这个属性决定了项目不同于其它事情，可以试做，做砸了可以重来。因此，我们在实际工作中必须以严谨、负责任的态度，以“工作质量零缺陷”“第一次把事情做对”等先进管理理念开展工作，同时通过项目管理绩效考核制度等建设，体现公司利益与员工的价值观，成立考核委员会，对项目实施的过程、项目完成的质量、项目的成果及对项目经理进行考核，项目经理也对项目团队成员进行考核。
五、结语
项目管理在企业的应用显示了它的有效作用，连车公司在实践中也受益匪浅。但是，作为一种现代管理方法，如何使项目管理在企业的应用更加完善，发挥更大的作用，还需不断地实践与探究。
参考文献：
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[2]朱方伟，程海琼.项目组织动态职务分析法[J].管理工程学报，2002,16(ZL)
我国的风险投资市场经过不断的摸索和实践已经日趋成熟，随着技术的革新和科技的不断进步，风险投资市场也在不断壮大，同时也有越来越多的资本进入到风险投资市场当中。新的技术为市场带来活力，同时也带来了更多的可能性，对于具备发展潜力的高科技企业来说，风险投资者不仅要综合分析其未来的发展空间，同时还要具体分析自身可能面临的投资风险。在高新技术和科技发展条件下崛起的新兴产业，本身具有鲜明的时代属性，从过去的市场环境中难以找到匹配的参照对象，预估投资者可能面临的风险程度。不仅如此，由于市场当中时刻充满变量，且投资者的决策水平也参差不齐，这些都会导致投资者面临更多的不确定性。因此，投资者必须对可能存在的投资风险进行科学的管理规划，确保投资的综合效益得到保障。
一、风险投资管理的阶段性特征
1.资本种子期的风险阶段性特征
在风险投资过程中，种子期是投资风险投资的第一个步骤，也是风险最大的阶段。因为在这一阶段，投资者对于即将进行投资的企业或领域几乎一无所知，因此，投资者面临的风险是较大的。首先是投资者面临的技术不对等问题；其次，投资者还面临信息不对等问题。具体来说就是投资者即将进行投资的企业，由于掌握较新的技术，其管理架构和模式也一定非常独特，这种独特的管理模式只有企业管理者才最清楚。作为企业的风险投资者，很难在这段时间内完全了解企业的管理机制，更难对企业的未来做出正确的评判。最后，风险投资者还面临可能付出较大的信息成本，因为对于风险投资者来说，具备新技术或者有较好发展潜力的企业才是最佳投资目标。但是要找到合适的投资企业，这中间所耗费的时间和信息筛选过程，都是投资者要付出的信息成本，如果找到合适的投资企业，投资者可能获益。但是，如果投资者由于前期误判，会使投资失败，给投资者带来经济损失，这些都会使投资者付出较大的信息成本。
2.资本导入期的风险阶段性特征
在资本的导入期，投资者主要是对被投资者进行实际考察，考察内容包括企业在商业行为当中的计划或报告的可行性，以及新型产品在市场上的竞争力等。通过考察，投资者可以对被投资企业的综合情况得出结论，确定其在市场上未来的发展潜力，这样，投资者才会确定对其注入投资资本。在此阶段投资者主要会面临两种风险，其中技术风险是投资者的投资诱因，同时也是其面临的投资风险之一。因为企业创业者具有的新技术会使其在行业和市场当中具备新的竞争力，同时也可以赢得新的客户。但是，如果其产品没有进行准确的市场定位，在投放市场后其销量远低于预期水平，那么投资者就会因此面临技术风险。而市场风险是由于市场的不确定因素给企业带来亏损的可能性，即产品研发生产出来后，能不能推向市场，消费者能否接受等。产品销售不畅的原因有：（1）产品的功能与价格之比过高，顾客难以接受；（2）目标市场定位不准；（3）广告宣传不当或不力；（4）产品有严重的副作用或缺陷。
3.资本管理期的风险阶段性特征
投资者在与合作企业确定了合作意向之后，就要全程参与到被投资企业的管理和决策当中。在对被投资企业进行管理的过程中，投资者也会由于管理手段和主导的决策等面临诸多风险。决策风险就是投资者在为企业选择项目，或者是作出一些重大决策时，由于其所得信息的真实性无从判断，或者是决策失误所导致的企業损失。而管理风险是指投资者在对企业进行的投资活动中，由于管理者自身的管理水平限制，或者是受到相关的政策和市场规范限制而出现的风险，管理风险会使被投资企业出现人才流动或者是收益下滑等影响。财务风险是指企业为进一步发展市场业务，采取借贷等途径进行融资，但是由于企业经营或市场波动等情况，使企业无法按时还清贷款，这时企业就会面临财务风险，这样的财务风险使企业的资金压力增大，严重影响企业的进一步发展，投资者的正常收益也会受到影响。
4.资本退出期的风险阶段特征
一般情况下，一项风险投资大约需要四到五年时间，一些特殊的风险投资项目可能需要的时间更长，风险投资者进行投资的目的不是想长期持有企业股权获利，而是追求资本转让时的高额收益，风险投资者投资后，投资公司能够上市是风险投资者的愿望，但是在当今市场经济条件下，企业间竞争不断加剧，高新技术企业的新产品研发、生产等受各方面因素的影响，导致一些企业无法正常生产经营而倒闭，因此，风险资本家应该考虑风险资本的退出方式，即如何防范投资风险。
二、风险投资的管理策略
1.认真分析项目计划书的可行性
对于企业的风险投资者来说，企业的可行性计划书是最值得研究与讨论的，因为在企业的可行性计划书当中，投资者能够看到企业创办人或者是管理层对于企业现状的认识，同时还能看到企业对于未来的发展路径规划及希望达成的愿景等等。这些对于风险投资者来说具有非常重要的研究价值，是确定投资者是否投入资本的重要依据。此外，投资者还必须对企业所具备的核心技术进行可行性研究。因为很多技术虽然看起来比较超前，但是其可行性还尚待论证，如果投资者贸然投入资本，势必会陷入企业自身不确定市场前景的被动处境。因此，在投资之初，投资者必须对企业项目计划书的可行性作系统的研究和论证，以减少由于信息不对等而造成的经济损失。
2.考虑创业者的综合素质
事实上，风险投资者与企业创业者之间是一种合作关系，创业者通过投资者获得企业的发展资金，而投资者通过选择合适的创业者参与企业管理决策，最终赢得经济收益，这是一种双赢的合作模式。为确保风险投资者能够在投资过程中掌握更多的信息，使其投资举动更加稳妥，投资者有必要对企业的创业者所具备的素质进行详细的研究和考察。因为企业的管理和决策权大部分都掌握在创业者的手里，而创业者的创业初衷和市场定位又决定了企业在未来的全面规划和发展方向，创业者必须拥有超强的管理能力和机遇意识，才能使企业在市场上有较大的竞争力和发展前景，因此，在进行投资合作之前，风险投资者必须了解创业者的综合素质，以降低投资风险。
3.风险投资可以走合作研究之路
市场上的情况瞬息万变，而市场需求也在不断转换，因此，风险投资必须提高自身科技的更新速度，确保其产品适应市场需求。但是，在产品研发过程中，投资者必须为企业投入大量的资金，受到企业人员及前期技术基础的局限，其在新技术研发领域可能会遇到诸多困难，这些困难会给投资者带来风险。如果企业之间能够进行合作研究，发挥各企业在自身领域的长处，就能够有效降低科研成本，使企业少走弯路，不仅节约经济成本，而且也节约了时间成本，使企业能够在市场上抢占先机，赢得更多的市场份额，而企业的风险投资者也能够因此降低其投资风险，确保稳定的资金收益。
三、结束语
综上所述，风险投资一般要经历四个阶段，在不同的阶段，呈现不同的特征。风险投资者进行风险投资，要对高新技术企业发展有一定的洞察力，应运用科学的风险投资管理策略，注意防范投资风险，要选择和具有发展潜力的企业进行合作，因为这些企业具备高新技术，或者具有新的市场发展理念，风险投资者的资本支持能够帮助这些企业在市场上顺利崛起，不仅能够给创业者和投资者带来收益，同时还能够繁荣市场，推动企业的技术革新和进步。
参考文献：
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）10-0160-02
1 家庭支持
通过家庭和亲朋好友的支持筹备创业资金是大学生创业资金来源的一个捷径。通常情况下，只要借款人没有不良的行为记录，家人及亲朋好友都会愿意支持大学生的创业投入。尤其是对于自己的父母来说，都希望子女在外能闯出自己的一番天地，如果向父母说明自己的创业理念和发展前景，父母都会对子女做出全力支持。而对于亲朋好友来讲，可以通过设置一定的盈利借款利率，使其从中获得高于银行部分利息，从而达到双赢政策。因此，大学生在创业过程中，向家人及亲戚朋友寻求资金支持是一个相对便捷的方式。
2 学校创业资金支持
目前，各大高校为支持大学生创业，培养新时代自主创业人才，都会设置一定的创业基金以鼓励大学生进行自主创业，开拓事业。此外，学校还会举办各种形式的创业大赛，对大学生的创业理念和项目进行考察和评估，如果项目具有一定的可行性，校方则会一定的奖金作为创业者的启动资金。大学生可以积极参与到学校类似的创业活动当中，在学校的充分支持下，筹备创业项目所需要的基本。
3 投资商或企业的支持
大学生创业过程中通过大企业的融资进行筹资是筹集资金的一项重要措施，这项筹资方法具有较大的困难，同时又可以使创业团队得到最大收益。一般情况下，如果大企业认定了一个投资项目，必定会给出充足的资金支持整个创业项目的运转。因此，如果得到了大企业的融资，该项创业项目就不需要寻找其他的投资途径了。当然，投资者在投资项目的同时是追求收益的。对于企业人来说，创业投资存在一定的风险，为了有效避免投资风险又可取得有效利益，企业在投资前会对创业项目、创业人进行系统的挑选和评估，以保证在最大程度上降低投资风险，同时使投入资本能获得最高利益。
因此，大学生创业团队如果想要得到大企业的财政支持，必须有一个富有创意的创业计划，项目发展计划，一份详细的商业报告以及项目在目前和将来市场上良好的发展预测。获得企业创业资金的投资除了需要良好的企业素质之外，还需要大学生具备一定的融资能力和技巧。通常情况下，可以说大学生创业者获得企业资金支持的过程即是对创业企业投资价值的展示以及大学生创业企业家融资技巧的发展过程。大学生创业者在和企业投资商进行投资项目谈判的时候，应该做好充分的准备，带上和自己创业项目相关的材料。包括：（1）项目概要。对自己准备创办的企业项目、发展需求、地理位置、产品信息等进行详细的概述；（2）项目计划书，对创办项目的企业发展情况、市场营销计划、竞争力情况以及财务情况完整地体现出来。（3）营销策略。在保证创业项目顺利进行的情况下，企业决定投资金额的比例主要是看创业项目的营销策略。
4 寻找合作团队
团队合作适用于大家共同创业的模式。团队合作主要是指由多个合作人共同出资，集体经营，打造同一个创业项目。对于部分家庭条件一般的大学生，家庭经济不足以支持自身创业，有没有找到合适的资金筹集渠道，可以在大学里寻找和自己理念一致的创作伙伴，由整个创业团队的人共同筹资，分担创业经济压力，以获得足够的创业资金，支持创业项目发展下去。比如，某高校有一个绿叶创业团队，创业项目是由5个人共同商量出来的。如果他们准备在大学里面进行企业的创办，那就可以选择共同出资的方式，5个人一起平摊项目所需要花费的资金，这样就可以较好的减轻每个人的经济负担，有利于促进创业项目的顺利进行。
5 借助国家优惠政策
自党的“十七大”提出“实施扩大就业发展战略”，国家为鼓励大学生自主创业，将更多的劳动者培养成自主创业者，提出了许多关于大学生自主创业的优惠政策。有创业计划的大学生可以对相关内容进行详细了解，通过优惠政策渠道，减轻创业初期成本负担。例如关于税费减免部分，从事个体经营的创业扶持对象，在从工商部门登记注册起3年内，均可享受免收登记费、管理费、证照类等相关行政税费。而对于从事微利经营项目的小额度贷款，国家相关政策规定也会给予一定额度的财政补贴。因此，通过国家优惠政策，减免部分创业成本也是大学生创业资金筹集的一个重要途径。
6 自主理财
对于有创业计划但是启动资金有不足的大学生来讲，在学习之余，通过自己创造财富来积累创业基金是一个不错的选择。事实上，学生在完成学业的基础上有大量的课余时间，在这期间，学生可以通过学校勤工俭学，校外兼职等机会创造财富。按照10元/小时的劳动费用计算，一个学生每周利用30个小时的时间进行勤工俭学，每周收入为300，再加上寒暑假通过陪读、家教等方式赚取更多的劳动费用，2年时间积累下来，可达到2至3万块钱存款，这一比收入对于创业项目初期具有重要意义。
7 银行借款
银行借款是大学生创业资金筹集的另一个有效途径。在大多数城市，对于个体经营项目，可通过银行申请小额担保贷款，额度通常在5万以内。对于有创业计划的大学生，通常是从个体工商户起家，风险和收益均相对较低。在家庭经济不足以支持创业启动的情况下，可以考虑通过小额银行借贷筹集到项目启动资金，以顺利进行自身的创业项目。
大学生自主创业越来越普遍，创业资金作为创业过程的重要组成部分，在创业初期筹集到足够支持创业运转的资金对创业项目的顺利发展具有重要影响。因此，在创业初期，大学生应当学会通过各种渠道来筹集资金，同时还应当熟悉国家的相关政策法规，合理选择资金筹集渠道，以支持自身的创业项目顺利进行，实现自我价值。
参考文献
第二章
一、战略管理部基本职责
（一）、战略发展部部门职责部门名称：战略发展部部门编制：共－6人直属集团总部：岗位设置：部长1人、副部长人、战略管理主管人、战略规划与管理人、品牌管理人。部门职能：负责集团公司战略与管理创新的研究与实施，集团公司年度经营计划的制定与监督，辅助投资决策，管理集团公司无形资产与品牌
（二）、基本职责
1、负责制订公司中长期发展战略、发展战略、经营战略，提出集团公司中长期发展规划、产业布局和资源整合、配置的意见；
2、负责制订公司战略规划流程，主持公司年度经营计划的制订，协助各子公司、事业部制定战略规划和年度经营计划；
3、把握国家宏观经济政策，进行旅游和相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对集团公司造成的影响，发现主要发展机会与风险；
4、分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位，对公司已进入和将要进入的区域细分市场做出市场状况的分析；根据市场变化与项目经济效益情况进行科学分析，提出存在的优势和劣势，扬长避短，进一步改进经营现状。
5、收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平，为公司提高核心竞争力、加快技术创新提供建设性意见；
6、根据战略规划的要求，组织和策划与国内外合作者的战略合作；
7、管理和维护公司的技术专利、知识产权等无形资产，对公司品牌进行统一协调管理；
8、负责对集团的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档。信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度；
9、研究国家和地方政府的产业政策，发展规划，提出公司发展总体思路；
10、指导和参与公司各部门发展战略的制订，围绕与根据公司不同阶段的战略构想，通过市场调研与论证，指导和参与公司各部门发展战略举措的研究制订，并制定相应的落实计划要点，分步稳妥实施。
11、负责组织集团相关规划的编制、审核和上报批复工作；组织制定公司相关项目的规划设计、申报立项、建设实施、竣工验收和项目后续跟踪评审工作，建立项目数据库。负责基本建设开发项目的项目建议书、可行性研究报告的审议，对大型基建投资项目组织专家论证，提供比较方案供领导决策。
12、负责专业性管理；
13、直属上级交办的其他工作。
二、部门工作审批流程
（一）、研究管理指导流程
1、由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团业务战略规划提供支持和为业务发展寻找机会
2、研究的范围包括：与业务相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究
（二）、研究管理指导流程
1、服务于战略投资的机会判断性行业与项目研究程序
2、课题提出与来源：执委会指派，有关部门提出，部门自己提出
3、计划与审批：执委会指派和有关部门提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准
4、组织实施：对简单行业项目的研究与评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大行业项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合其它部门、外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告
5、报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会相关部门；由项目组承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。根据评估决策情况，一般有四个输出方向：
（1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交SBU
（2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究
（3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研究
（4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档
（三）、服务于战略投资的行业进入研究程序
1、课题提出与来源：执委会指派，有关部门提出，部门自己提出
2、计划与审批：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究计划书》报部门总经理审批
3、组织实施：对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作适当的独立调查
4、报告与结果输出：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个输出方向：
（1）研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与SBU对接
（2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究
（3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止，研究资料部门备案
对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：
（4）若执委会做出肯定决策，与投资部及业务对接
（5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档
三、战略管理部会议制度
（一）、战略管理部的内部会议制度
1、战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议
2、内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档
3、战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议
（二）、战略管理部的对外会议制度
1、战略管理部负责的集团重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
