时间：2023-06-14 09:34:41
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Abstract: financial management is the basis of all the economic and management, in the business unit management, financial management is a very important component, occupy a very important position, and plays a very important role. Therefore to strengthen the financial management of administrative institutions internal control construction is of great significance.
Key words: administrative institutions financial internal control construction
[中图分类号] F23[文献标识码]A[文章编号]
财务管理是一切经济管理的基础，在行政事业单位的管理工作中，财务管理是非常重要的组成部分，占着非常重要的地位，也发挥着很重要的作用。因此，新形势下加强和完善行政事业财务管理的内部控制建设已成为当前研究的一项重要课题。就此，笔者着重分析和研究当前行政事业单位财务内部控制中的存在问题，并提出相应的解决措施，以促进行政事业单位财务管理内部控制建设，确保单位经济活动合法合规、财务及资产安全运行，其实实现提高公共服务的效率和效果的目的。
一、行政事业单位内部财务监管工作存在的问题
1、行政事业单位未形成内部控制意识
内部控制意识是确保行政事业单位内部控制管理实施的重要保障。一般情况下，行政事业单位管理思想方针的贯彻从以上到下的顺序传递，因此当事业单位的负责人未形成内部控制的意识时，整个单位将无法开展内部控制管理方法。内控意识不仅是单位负责人应予以重视，基层工作者更加应该意识到内部控制的必要性。基层工作者作为实施具体决策的主题，基层工作者的内控意识直接影响到内部控制管理结果。因此即使有些行政事业单位建立了内部控制管理制度，如果没有形成从上到下的内部控制意识，那么仅仅是重视制定规范，忽略具体实施情况，在执行工作中，内部控制制度只能作为管理中的装饰品，束之高阁，不能发挥其中的作用。
2、行政事业单位未形成风险管理意识
行政事业单位在经济活动中，总是以惯有的做法履行职责，因此，往往忽视了在经验背后的陷阱——风险。一切以实际出发，实事求是，具体问题具体分析，这是我国坚持的行动准则，但是在行政事业单位中，守旧的思想居之不下，经验主义使工作中缺乏创新意识，难以推陈出新，没有形成风险管理意识，一旦出现新问题，如何做，怎样做的好将直接成为行政事业单位面临的问题。缺乏必要的风险意识，行政事业单位在履行社会管理中，处理不好，将会产生较大的社会压力，一旦引导不好，造成国家财产损失，经济受损。
3、行政事业单位预算管理执行不严
预算管理作为行政事业单位内部控制的重要组成部分，在实际管理中进一步发挥了各单位的管理作用。预算应从事前，事中，事后三方面进行实行。首先，事前编制预算表，应让单位负责人充分认识预算管理的重要性，并根据上年实际费用支出情况，对次年经济业务，收入水平加以分析，编制预算表；其次事中应按照相应的审批程序，有计划的支出费用，最终在一个结算年度之后，对当年预算和实际支出进行差异分析，对企业内部各部门加以考核等。但是作为行政事业单位，往往不具有以上管理模式，一般采用模糊预算的方法，且费用开支没有计划性，对财务的收与支没有明确的认识，造成浪费的结果。
4、工作人员对其重要性认识不足
从事行政事业单位内部财务监管工作的从业人员有几十万，然而这些财务监管工作者的素质良莠不齐，先不说其本科毕业率低，很多从业者甚至连专业资格证书都尚未考取。让如此之多的非专业人员坐镇如此重要的工作岗位，其工作质量可想而知，而其后果的严重性也是显而易见的，并且，就算不少从业者有着过硬的专业知识，但整个财务监管行业的工作浮于形式，使得这些有知识、有能力的从业者或壮志难酬，或有心无力，或在其位而难谋其政。这不仅造成了专业人才资源的流失和浪费，更是加剧了行政事业单位内部财务监管工作质量低下的严峻形势。
真正专业知识过硬的财务监管工作人员还存在着一些对工作重要性认识不足的现象。这固然有某些机关单位行政不作为的“传统习惯”的原因，也有老一辈工作人员精力有限，而年青一代尚未完全成长成熟的缘故。不得不再次强调，在目前我国实行的社会主义市场经济体制下，从事财务监管工作的工作人员的工作态度是否端正直接关系着行政机关单位内部财务监管工作是否能够良好运作，更是间接关系着整个权力机关是否能够良性发展。
此外，由于此项工作地位的特殊性和重要性，工作人员还需要有强烈的社会责任感和良好的职业道德。因此，财务监管工作的工作人员对工作重要性认识不足的后果是异常严重的，必须加以重视。
二、落实并完善行政事业单位财务内部控制建设
1、建立财务内部控制系统，规范运作的程序
该内容主要是根据事业单位的工作范围、工作性质及任务的特点，建立一个财务管理内部控制系统，从而达到从组织与制度上对事业单位的财务管理实现内部控制的目的。同时，需要对事业单位中财务会计的运作程序进行规范，并科学合理的设计业务流程，，明确各岗位与控制点的主要监督控制内容等。
2、讲求控制方法，加强风险防范
对事业单位的财务管理进行内部控制也是要讲求控制方法的，为了确保控制方法的科学性，单位应将组织规划控制、授权批准控制、会计系统控制、全面预算控制以及内部报告和内部审计的控制方法进行综合的应用。而在对这些方法进行运用的过程中，应该对各业务的性质及工作特点进行区分，从而合理地界定以及运用不同的方法，或者将几种不同的方法进行组合、搭配运用，但必须确保能够获得最佳的控制效果。另外，在财务管理的内部控制中还需要加强风险的防范控制。风险防范主要是明确关键任务的关键环节中的风险控制点，并以活动的方式加强对控制点的预测，同时还需要建立一整套预警、识别、评估、报告、应急以及防范的规章制度，这样一来就能够避免因为其中存在的一些风险而造成很大的损失及失误。
3、 加强行政事业单位内部监督机制
行政事业单位内部控制管理应与内部监督机制相互结合，共同发挥管理，内部审计的作用。仅内部控制管理在企业内部控制难免产生各色各样的管理漏洞，这样，就需要另外一个部门对整个企业进行内部监督，内部审计的作用就是如此。内部审计作为一个独立性部门，监督行政事业单位内控管理的实施，为内部控制管理提供内控环境，并为事业单位内部的管理提供可行性意见，查漏补缺，达到有效实现事业单位发展的最终目标。
4、提高行政事业单位财务内部控制意识
行政事业单位财务内部控制的实施与单位负责人的内控意识息息相关，单位上层管理者重视内部控制管理，下层员工才会对此引起重视。企业负责人强烈的内控意识会产生一个良好的内部控制环境。即使单位内部有财务内部控制制度，如果企业上下均不重视，内部控制管理也难以施行。
5、大力培养本专业的高素质从业人才
财务监管必须以国家有关经济建设的方针、政策作为规范的准则，而且其涉及和运用其他技术经济学科的成果，是一项政策性、知识性、经济性和实践性都很强的工作。由此可见，行政事业单位财务管理工作人员除了应对本专业的知识有很好的掌握外，还应懂经济学、项目管理、经济法律法规，通晓计算机应用等，成为具有丰富的监管经验，融理论和实践于一体，具有多层次知识的复合型人才。
因此，我国应开展各种形式的培训教育工作，如大学教育、国内培训、国外培训等。更重要的是，由于此项工作地位的特殊性和重要性，工作人员还需要有强烈的社会责任感和良好的职业道德。
6、不断完善内部控制制度，明确控制标准
在行政事业单位的财务管理内部控制中还需要有一套完整的内控制度，其中包括岗位责任制度、业务流程制度、支出审批制度、凭证检查制度、现金管理制度、票据管理制度、会计核算制度、考核奖励制度以及内部稽核制度等。另外，建立有效地控制标准也是非常重要的，例如成本费用率、支出降低率等。如果条件允许，单位还可以建立适合自己单位情况的指标控制目标，将自上而下的指标分解为自下而上的目标，并保证将其有机地的结合在一起，从而合理保证行政事业单位合经济活动合法合规、资产安全完整、财务信息真实准确，提高公共服务的效率和效果。
参考文献：
河南羚锐制药股份有限公司的会计基础工作相当好，近年来在上市公司综合评比中的成绩也是有目共睹的。随着国内资本市场及投资者的逐步成熟，对上市公司的会计信息质量及与此相关的内部控制制度有效性也提出了更高的要求，为提高会计信息质量及加强内部监督，我公司着重在财务管理方面做了以下几个方面的工作：
一、建立ERP信息管理系统为企业财务管理的现代化提供有力技术支持
随着我公司业务迅速增长，会计信息量大增，给会计工作带来了巨大的压力，为提高会计信息的质量和及时性，我们聘请了专业机构为公司量身定做了一套ERP信息管理系统。这系统功能强大，具多项功能和优势。具体如下:
(一)实现物流、资金流、信息流高度共享和集成
使企业物流、资金流、信息流高度统一和共享，充分利用企业内、外部资源，有效地管理和控制各关键业务环节，实现效益最大化。
(二)提供完整的业务流管理
从需求计划、采购计划，到下达采购订单；从货物到达、待检，到质检合格入库；从生产计划、材料领用、车间管理、质量控制，到完工入库；从销售计划、销售订单、提货、结算，到客户跟踪等等，提供了一套完整的业务管理方案。
(三)提供多视角物料管理
可以从仓库、货位、批次、单件、状态、辅助项、包装等多个角度对物料进行综合分析，充分利用物料价值；从采购入库、车间生产、产成品入库到产品销售，进行记录和反映，使得物料流转过程的任何一个环节出现质量问题，都可以迅速查明，并确定责任人。
(四)提供安全库存管理和仓储货物质量管理
提供失效期管理、ABC管理、货物预警管理及安全库存管理机制，从而对货物进行有效管理和控制，提高仓库货物的保管质量，降低仓储成本。
(五)严谨的生产过程控制
可对生产指令的下达、车间任务执行、工艺参数控制以及各种经济技术指标的完成情况进行跟踪和控制，使管理者能够实时掌握车间进度的详细情况，及时做出决策。
该系统的运行极大地减少了会计工作人员的劳动量,提高了工作效率、会计信息的质量和及时性，使得财务工作由会计核算层面上升至财务管理层面。
二、实行全面预算管理保障公司经营目标的实现
公司树立现代企业的先进管理理念，推行全面预算管理。构建预算管理的基本框架，逐步建立了全面预算管理工作流程、预算考核和报告制度；把责任考核与全面预算结合起来；组织参与对生产定额的修订，完善定额制度；按工作流程操作，落实考核指标，及时提供可靠的财务信息，有力地保证了公司经营目标的实现。主要体现在以下4个方面：
(一)加强领导，内部协调一致
全面预算的编制、执行、考核都涉及大量的市场信息和企业内部生产经营过程的信息，涉及到企业生产经营的各个方面，在此过程中，企业管理层都高度地重视和参与，上下统一思想和认识，公司其他各部门密切配合。
(二)健全预算管理控制系统
从预算编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程在编制时综合考虑企业全面的资源与经济活动，在执行过程中每一个部门、每一项业务的发生都受到预算的严格约束，执行中不符合预算规定的部分应经过制度规定的程序、由具有相应权力的个人或机构审批才能准许发生，并进行相应的预算调整，由此形成的预算执行信息才能真正成为考评、奖惩和激励的依据。
(三)加强基础管理工作，建立健全相关制度
把企业管理的策略方法全部融会贯通于预算执行过程中。预算管理的基础工作包括岗位责任制的建立、统计信息及时和准确、内部核算体系的完善、构造适宜的业绩评价体系等。
(四)建立有效的以计算机网络为基础的信息系统
总之，全面预算管理是一项“系统工程”，企业要想成功实施，必须不拘一格，充分调动和分配有效资源，建立起一整套行之有效的预算管理流程。
三、实行资金计划管理，提高资金运行效率，控制资金成本，降低财务风险
我们公司资金流巨大，如何合理调度、提高资金使用效率，也是一项至关重要的工作。通过不断的实践和完善，我们成功地建立了一套行之有效的资金计划管理体系。与全面预算管理相结合，我们对资金收支实行计划管理，掌握资金市场形势，合理筹措、调配资金。每月初根据各部门资金使用计划及预测的收入编制月资金使用计划表，作为调剂资金使用的依据；月中跟踪调查资金使用情况，进行过程控制；月未再根据各种反馈信息进行月度分析，调整资金使用计划。通过资金计划管理，我们节约了公司的财务费用，降低了财务风险，也提升了公司在金融机构的声誉。
四、建立公司财务稽核网络，充分发挥财务监督的作用
建立完善财务控制制度对企业既能防错纠弊，又有促进经营管理效果的作用；能做到事前预防、事中、事后及时发现工作漏洞。公司的财务稽核网络是通过一系列的特定分工要求，使财会人员既分工负责，又相互牵制、制约。在企业内部，凡是一切货币、财物的收付，在手续上和会计处理中，必须使其经过两个或两个以上的部门和个人，使一方的工作或记录，受另一方工作或记录的监督和牵制。
【关键词】损益 综合收益 其他综合收益 重分类
在现行概念框架中，国际会计准则理事会（以下简称理事会）并未专门讨论在“损益和其他综合收益表”中如何列报财务业绩的问题。对于2011 年理事会所的议程咨询，有反馈者认为，财务业绩报告（包括其他综合收益的运用和重分类）是理事会应予优先解决的议题。反馈者所表达的主要观点有：许多企业使用非公认会计原则计算的指标来解释其业绩，说明损益和综合收益总额可能并非计量主体业绩的有用指标；计量和报告主体业绩时，损益和其他综合收益划分和定位并不清楚，致使其他综合收益成为那些似是而非项目的“垃圾桶”；许多财务报表使用者对其他综合收益的变动视而不见；损益和其他综合收益的相互关系不够清晰，尤其是重分类的含义以及何时、哪些项目应该重分类均不明确。许多人提出了一个最基础的问题：财务报表如何才能最好地描述主体的期间业绩呢？
一、损益、其他综合收益与财务业绩的关系
很多人向理事会建议主，明确定义“财务业绩”的含义，以便为区分应确认计入“损益”的项目和应确认计入”其他综合收益“的项目提供判断基础。按照现行概念框架，所有收益和费用项目均是主体财务业绩的结果，均是综合收益总额的组成部分。正如国际会计准则第1 号所要求的那样，综合收益总额被划分为两个大类，即损益和其他综合收益。
除资本保持调整之外，所有收益和费用项目均包括在综合收益总额内。综合收益总额是指除下列各项外，主体在一个会计期间内已确认资产和已确认负债的变动额：（1）资本保持调整；（2）权益缴入；（3）权益分配；（4）不能导致权益发生变动的交易（如资产之间的等价交换）。
综合收益项目反映了主体经济资源的回报。
“损益”作为总括性指标，较之“综合收益总额”使用频率更高。理事会承认，大量投资者、贷款人、财务报表编报者和其他人士，均把“损益”作为有用的业绩计量指标，“损益”作为一个总计指标或者作为一个术语，根深蒂固，地位难以动摇。所有行业的使用者要么把“损益”作为进一步分析的起点，要么把“损益”作为衡量主体业绩的主要指标，总之均把“损益”运用到各自的分析过程。当然利用“损益和其他综合收益表”，还可以得出另外几个经常使用的业绩指标：（1）行项目（如营业收入和营业收益）；（2）毛利；（3）利息、所得税、折旧和摊销前收益（EBITDA）。
财务业绩信息并不仅仅可以从“损益和其他综合收益表”中获得，还可以从主体的其他财务报表中获得。尽管如此，由于“损益和其他综合收益表”中已确认的所有项目，均提供财务业绩方面的信息，故本讨论稿既不会把“综合收益总额”或者“损益”与财务业绩划等号，也不会把其他总计、小计或其他常用业绩指标与财务业绩划等号。相反，本讨论稿探讨的问题是为有助于财务报表使用者作出向主体提供资源的决策，财务报告应如何列报已确认的收益和费用项目、如何使用总计和小计指标。
二、损益与其他综合收益的划分标准
既然综合收益总额包括损益与其他综合收益两部分，而损益是衡量一个主体财务业绩的主要指标，概念框架就必须明确回答两个问题：一是用什么标准划分确认为损益的收益和费用项目和确认为其他综合收益的收益和费用项目？二是确认为其他综合收益的项目，哪些应重分类为损益，为什么要把它们重分类为损益？
解决上述第一个问题有两个方法。第一个方法是先定义“损益”，在理论上将“损益”与“其他综合收益”区分开来。第二个方法是先定义其他“其他综合收益”，而把剩余的其他项目统统放到“损益”中去。
本讨论稿采取了第二个方法，即并未尝试定义“损益”，也没有直接描述“损益”，而是先确定其他综合收益的项目类型。损益被视作剩余类别。这样处理，符合现行国际财务报告准则处理其他综合收益的方法，即只有国际财务报告准则允许或要求时方可运用其他综合收益，主体不能使用类推的方法随意确认其他综合收益。但也有人认为，应明确、清晰地定义“损益”，不能仅仅把损益视作一个排除其他综合收益项目后其他所有剩余的收益和费用的默认类别。这些人士通常建议，应使用一些特征或者因素作为定义的基础。表（1）描述了某些经常建议使用的区分属性以及支持和反对的观点。
理事会认为，尽管大部分属性或者因素有助于分析损益和其他综合收益的可能差别，但在定义哪些项目应包括在“损益”中时，没有一个属性或者因素能够独立地使用。从实务操作和理论意义两个层面来看，哪一个单一属性均无法准确区分哪些项目应计入损益，哪些项目应计入其他综合收益。另外，这些属性也相互交织，例如管理层可能通过定义或规范何谓“经营活动”，而把那些认为不太可能重复发生的项目排除在外。
三、损益和其他综合收益以及重分类其他综合收益的划分原则
根据上述逻辑，接下来要讨论的问题是：哪些项目应确认为其他综合收益？确认为其他综合收益的项目，要不要重分类转入损益？如果需要重分类，理由是什么？哪些项目应重分类？理事会认为，其他综合收益的部分项目应该重分类转入损益。由于认识和观点不同，确定其他综合收益项目以及重分类转入损益的方法，又可以分为窄口径法和宽口径法。
（一）窄口径法
原则1 ：列报为损益的收益和费用项目，应提供主体在一个期间利用其资源创造回报的主要信息。既然“损益”是衡量业绩的主要指标，分别确认损益和其他综合收益，可以清晰地区分主体利用其资源在一个期间所创造的回报中的不同组成部分。由于回报的不同组成部分产生的未来现金流量不同，通过有助于评估未来现金流量的方式加以区分，有助于传递这些不同组成部分的差别。所谓“主要”，是指最显著、最突出信息的项目总称。既然有“主要”，也就意味着还存在着“次要”，即列报在损益之外的项目也有可能提供相关的信息，它们也有助于财务报表使用者理解主体利用其经济资源所创造的回报。原则2 ：除非一个项目确认为其他综合收益可以提升该期间损益的相关性，其他所有收益和费用项目均应确认为损益。下述两种情况下，将一个收益或费用项目确认为其他综合收益，就可以提升损益的相关性：一是使列报为损益的经济资源回报更易理解，也就是使一个收益或费用项目的不同组成部分更为清晰透明和显而易见；二是提升了列报为损益的项目的预测价值。理事会认为，将成本计量的收益或费用项目列报为其他综合收益，不会提升损益的相关性，相反应把其他综合收益限制在资产和负债现行价值计量变动（重计量）而导致的收益或费用项目，但并非所有重计量均应计入其他综合收益。基于上述，以成本（包括摊余成本）计量的资产或负债不适用于确认其他综合收益，成本计量的变动不能计入其他综合收益（如折旧或摊销；应计利息、折价的增加或溢价的摊销或者资产的减值或因亏损合同而增加负债的账面金额）。
原则3 ：如果重分类能够提供相关的信息，确认为其他综合收益的项目，在后续期间应重分类为损益。原确认为其他综合收益的所有项目，在重分类能够产生相关信息时，应在后续期间重分类转入损益。在大多数情况下，将其他综合收益转入损益的时点是实现、结算或减值。当然，在某些情况下（例如，某些套期会计形式），重分类需要在另外的时间才会发生。如果后续期间重分类其他综合收益不能产生相关的信息，该收益或费用项目则不能计入其他综合收益。
（二）宽口径法
有人认为，在窄口径法下，其他综合收益的范围过小，目前确认为其他综合收益的项目可能将无法再确认为其他综合收益。另外，把确认为其他综合收益的所有项目均重分类转入损益，并非总能提供有用的信息。
在运用原则1 和原则2 时，宽口径法对确认计入损益的计量性质采用更为宽泛的视角。窄口径法认为，要使损益能够提供相关的信息，则组成损益的内容只能源自相关资产或负债有价值、可理解和清晰的可描述计量指标。但是，对于何种信息是相关和可理解，宽口径法却采取了更为宽松的解释。也就是说，在宽口径法下，如果把一个收益或费用项目分解为损益和其他综合收益后，损益指标能够提供相关的信息（例如，提升了损益指标的预测价值和可理解性），那就可以进行分解，而无须源自一项资产或负债清晰的可描述计量指标。
在宽口径法下，原则3 修改为“前期已确认为其他综合收益的项目，当且仅当重分类转入损益能够提供相关信息时方可重分类”，从而在确定哪些收益或费用项目应计入其他综合收益以及是否应该转回，给予理事会更大的自由裁量权。所以，在宽口径法下，即使一个项目在后续期间不能重分类转入损益，也可能确认为其他综合收益，从而其他综合收益确认的收益和费用项目要比窄口径法要多。
四、搭桥项目、重计量错配项目和暂时性重计量项目在窄口径法下，只有“搭桥项目”和“重计量错配项目”能够确认为其他综合收益，而在宽口径法下，“暂时性重计量项目”也可以确认为其他综合收益。
（一）搭桥项目
1. 何谓“搭桥项目”。当资产或负债重计量时，将重计量的影响全部计入损益，通常可以向财务报表使用者提供最为相关、最可理解的信息。但是，理事会偶尔也会决定，一项资产或一项负债应该重计量，但损益信息的计量基础应不同于它们在财务状况表中的计量基础，前提是两种计量基础均有价值、可以理解且能够清晰描述。
为确保损益信息的计量基础不同于它们在财务状况表中的计量基础，两种计量基础的差额就应作为“搭桥项目”确认为其他综合收益。确认为其他综合收益的累积金额等于两种计量的差额。换言之，其他综合收益在两种计量基础之间拾建起一个桥梁。
如国际财务报告准则第9 号规定，在特殊情况下，债务工具在财务状况表中应以公允价值计量，但应以摊余成本来确定计入损益中的金额，确认为其他综合收益的累积金额等于债务工具的公允价值与其摊余成本之差。理事会认为，由于业务模式属于持有该债务工具，在这种情况下，双重计量的报告方法能够最好地反映主体的财务状况和特定情况下的财务业绩，能够向财务报表使用者提供估计未来现金流量金额、时间和不确定性最为相碰的信息。
2. 何时应该采用双重计量。如果理事会认为采用双重计量方法计量一项资产或负债，能够向财务使用者提供相关的信息，理事会就应该考量这两种计量方法是否应该分别出现在财务状况表和损益表，并因此而确认其他综合收益。运用双重计量方法，既要提供主体财务状况方面的有用信息，也要提供主体财务业绩方面的有用信息。为此，自取得资产后或发生负债后确认的累积损益总额，应与资产或负债的有价值、可理解、清晰可描述的计量保持一致。由于财务报表使用者特别看重损益信息，因而列报为损益总计或小计的金额，应与概念框架中的计量概念保持一致。
3. 搭桥项目的重分类。根据第三个原则，其他综合收益重分类转入损益，是对确认为损益的收益和费用项目计量的自然结果。如一项债务工具在财务状况表中按公允价值计量，但损益按摊余成本计量，则原报告为其他综合收益的金额，应在债务工具发生减值或处置时重分类转入损益。这样处理处置时确认的损益金额，与按摊余成本计量债务工具所确认的损益金额一致。
（二）重计量错配项目
1. 何为“重计量错配项目”。在某些情况下，一个收益或费用项目，仅表示相关联的一组资产、负债，或者过去交易或计划交易的部分影响。当相关联的若干项目中的其中一个项目按现行价值进行重计量，而相关联的项目却没有重新计量或者以后再确认时，就会出现重计量错配。理事会认为，如果一个收益或费用项目对一组关联项目的反映很不完整，提供的相关信息极少，重计量错配即会发生。在这种情况下，如果把重计量错配项目计入损益，就会降低损益的可理解性和预测价值。
如国际财务报告准则要求绝大多数衍生工具均以公允价值计量。当把一项衍生工具作为套期工具对一项预期交易进行套期保值时，在报告期或者预期交易产生收益或费用之前，衍生工具就会产生公允价值变动。可以这么认为，在衍生工具和被套期项目的影响一并列报之前，因衍生工具重计量而产生的任何利得或损失，都无法提供主体在一个期间利用其资源创造回报的最相关信息。按照现行国际财务报告准则，如果属于有效套期从而可以运用套期会计，主体应把衍生工具的利得或损失确认为其他综合收益，当预期交易影响损益时，再把上述利得或损失重分类转入损益。按这种方法处理，就可以让财务报表使用者理解套期关系的结果。
重计量错配的另一个例子，是主体将其境外经营投资折算为列报货币时而产生的利得或损失。这是因为，该重计量并未完全反映汇率变动对境外经营投资价值的影响。它既没有反映汇率变动对未确认资产（特别是商誉和无形资产）的影响，也没有反映汇率变动对于以成本计量、以外币表示的非货币性资产或负债价值的影响。当然，也有人认为，外币折算的重计量维持了境外经营资本，可以视为资本保持调整。
2. 重计量错配项目的重分类。当相关联的交易列报时，与重计量错配相关的其他综合收益金额应重分类转入损益。例如，一项有效现金流量套期，被套期项目是将在未来生产并销售的存货，则前期确认为其他综合收益的套期工具利得或损失，应在主体确认存货收入时重分类转入损益。与此相类似，因折算境外投资而产生的利得或损失累积总额，应在处置境外投资时重分类转入损益。
（三）暂时性重计量项目
除窄口径法下的搭桥项目和重计量错配项目之外，宽口径法又引入一个新的其他综合收益类别。增加这一新类别是基于这样的观点：某些长期资产或负债的重计量，最好是在损益之外反映，因为这些项目具有长期性，而且对输入值（例如利率）的微小变动都具有敏感性，使得重计量对未来回报的可预测性较低，甚至在某些情况下，会影响对损益信息的理解。在上述情况下，把重计量列报为其他综合收益，能够提供更加透明的信息来反映一项资产对未来现金流量的可能贡献或者一项负债的可能结算方式。
宽口径法建议，除搭桥项目和重计量错配项目之外，一个收益和费用项目如果具有以下全部特征，就应考虑将其确认为其他综合收益：一是资产的实现或负债的结算需要一个较长的时期；二是本期的重计量金额，在资产或负债的持有期间有可能全额转回或向任一方向发生重大变化；三是将当期重计量金额全部或部分计入其他综合收益，会提升损益指标的相关性和可理解性。具有上述三个特征且理事会决定确认为其他综合收益的收益和费用项目，统称为“暂时性重计量项目”。
暂时性重计量的一个例子是设定受益计划下退休金负债或资产净额的重计量。随着雇员的离职或最终死亡，单项支付义务将会逐渐结算。该类结算的时间跨度通常很长，基本上是雇员的整个寿命期间。鉴于其时间跨度和风险的性质，设定受益义务和计划资产的实际利得和损失，在所涵盖的多个报告期内有可能发生重大变化。重计量提供了未来现金流量不确定性和风险方面的信息，并将这些不确定性和风险反映在财务状况表中。但是，关于未来现金流量的金额和时间，重计量所提供的信息就很少。因此，把重计量金额确认为其他综合收益，可以使预测价值不同的项目显性化，并把它们从具有较高预测价值的损益指标中区分开来，使损益指标更具可理解性。
只有重分类调整可以提供足够相关的信息，且重分类调整所增加的成本和复杂性合理有度，暂时性重计量方可重分类转入损益。因此，理事会必须通过每项会计准则来处理某一特定类型的计入其他综合收益的暂时性重计量项目，决定它们是否重分类以及何时重分类。例如，对于设定受益退休金计划负债的重计量，因为难于选择一个既具有操作性又能提供相关信息的恰当基础进行重分类，理事会就可能决定此类暂时性重计量不予重分类。象窄口径法一样，搭桥项目和重计量错配项目在宽口径法下均须重分类转入损益。
五、窄口径法应用实例
表（2）列示了“搭桥项目”和“重计量错配项目”在现行的和建议的其他综合收益项目上的运用。正如表（2）所示，当前确认为其他综合收益或者建议确认为其他综合收益的部分项目，如果不加修正，很难直接列为“搭桥项目”或“重计量错配项目”。这是因为，现行国际财务报告准则中的这些项目，要么不允许重分类，要么是确认为损益但并非一项资产或一项负债具有价值、可理解和清晰的计量金额。
六、宽口径法应用实例
表（3）列示了宽口径法下国际财务报告准则对其他综合收益的处理方法。
七、各种方法之比较
本讨论稿提出了处理其他综合收益的三种方法，表（4）列示了对各种方法支持的观点和反对的观点。理事会认为，概念框架不应采用禁止重分类法。
参考文献
现代企业之间的竞争，是企业核心竞争力之间的竞争。一个企业能否在越来越激烈的市场竞争中脱颖而出，最重要、最关键的就是企业是否拥有核心竞争力。
一、影响核心竞争力的因素
1.效用发挥与价值创造具有相对隐蔽性
企业财务竞争力效用发挥与价值创造最终都将体现在企业的效益与价值增值上，而其本身发挥作用的过程具有隐蔽性。企业的财务竞争力形成之后，其作用的发挥需要与其他运营能力相结合，其价值创造的环节是很难判断的。
2.内部因素对核心竞争力的影响
企业经营机制涵盖了企业的自问题，内部激励和约束机制，运转循环机制等多方面的内容，关于核心产品，除了核心人物能否敏锐地把握市场脉搏和科技发展的动向之外，其推出还依赖于企业内部的激励机制是否合理和健全，一个具有灵活性、创新性、合理性的经营机制也是企业的核心思想意识所赖以产生的有利土壤，经营机制最主要的影响体现在与核心层紧密相连的经营层，在影响经营层面的基础上，经营机制的影响力进一步向战略层面延深，对企业文化、成本优势、产品差异性以及可持续发展都带来影响。
3.核心竞争力中的核心产品
刚建立起来的新企业，业务有良好的前景，但处于文化，产品等的磨合期中，原有核心竞争力也处于调整和重新适应之中，明星区的企业处于最佳状态，利润率高意味着企业现有业务经营良好，业务也在不断增长。处于惰性区的老企，经营者必须保持清醒和思维的敏锐实施变革，帮助企业克服惰性，恢复活力，防止企业出现衰退迹象。处于警惕区的企业虽然还是具有较高的利润率，但是业务范围已经开始收缩，企业的核心竞争力开始流失，必须从管理入手保持核心竞争力的措施和方案。
4.核心人物是影响核心竞争力的主要内容
企业要具有持续的核心竞争力，就需要不断的创新，创造差别，企业的差别战略出自企业的理念，企业的理念也是企业家的理念，企业能否建立竞争优势，关键不在于资源的优劣，而在于核心竞争力，没有企业家，就无法长期维持核心竞争力，也就无法建立与保持竞争优势，只有企业家才能有创新的动力，培育核心竞争力，企业家自身人力资本的积累对企业核心竞争力的实现程度起决定性的作用。在现代企业中，尤其是公开招股公司中，特定控制权通过契约授权给了职业企业家，剩余控制权则由所有者的代表董事会拥有，企业家是核心人物中的核心。
二、影响企业财务竞争力的其他制约因素
制约因素，主要是指的财务活动中财务人员的因素，而不是企业价值创造过程带来的财务因素。财务人员对企业财务竞争力的创造有着举足轻重的作用，因此，这一因素也可以概括为财务人员的创造能力，即对企业财务人力资源创造能力的利用。
人力资源是财务活动不可或缺的资源，企业的筹资融资以及对资金的管理和运用都要涉及到人的主观判断。因此，优秀的财务人员能够灵活运用企业资金，为企业创造效益。财务决策能力、财务控制能力、财务协调能力和财务人员本身的能力构成了影响财务竞争力的主要其他非财务因素。
首先，财务总监作为企业财务部门的核心，应该清楚了解企业生产经营的实际情况，对企业的融资和用资做出统筹和正确把握；其次，企业应该完善财务方面的内部控制，增强控制能力；增强财务协调能力，企业的相关利益主体有股东、债权人、政府部门等相关主体。企业不仅要与银行等金融机构创建并保持良好关系的能力，摆脱企业暂时的资金周转困难，便于企业在资金充裕时寻找最佳的投资渠道，还要注重与政府管理部门的沟通能力；增强财务组织能力，有效的组织能使财务部门的价值发挥最大化。最后，提高财务人员的能力，财务部门应当以创造企业价值为核心，以增强财务核心能力为导向，财务人员应该处于不断的学习过程中，努力提高财务工作经验和有关专业技能。
三、企业财务竞争力的提升途径
1.合理制定财务战略。财务战略对企业核心竞争力具有重要影响，财务战略的制定必须充分考虑各方面因素，以服务企业发展大局为基础，合理配置资源、优化资源分配。企业的财务部门在资本市场和活跃投资者施加的强大压力下，不仅要处理数据，而且要创造价值就需要提升竞争力
2.高效整合各种财务资源。财务部门创造价值的方式之一是召集跨职能小组，真正思考如何提高生产力和生产效率，如何分配资源，以及在公司哪些领域可以发现更多价值。与每个职能部门合作找到能够集中化提高效率的领域。尽管对某些财务人员来说，这是一个他们不愿意承担的角色，但对另一些财务人员来讲，确是一个以非常有形的方式为企业带来巨大价值的绝好机会。
3.立足基本财务能力，提高创新财务能力。财务能力与财务资源的有效利用是密切相关的。在立足于基本财务能力的前提下，注重创新财务能力的提升，将使企业获得高价值创造、难以为其他企业复制的财务竞争力，从而使企业在竞争中处于优势地位。
4.管理人才的另一个要点是，在每个关键职位上获得能得到的最好的人才（考虑到当时的情况），这些关键岗位包括总监、司库、内部审计师。这并不是说要拥有全世界最好的人才。在每个职位发现的规律是：当部门领导不称职时，所有的下属都心知肚明；如果部门领导的业绩表现不佳，其下属的业绩表现也好不了。为每个关键领导岗位找到最优秀的人才。然后，为经理们制定了一个人才培养计划。
结语
企业的财务竞争力不仅可以由财务活动本身价值创造过程中的一系列财务指标有关，通过提升企业的产业集中度也能带来财务竞争力的提升。因此，企业要努力发挥规模经济和产品竞争的作用，提升自己的财务优势。
参考文献
关键词：财务管理 核心能力 科学认识
科学认识财务管理，把握企业核心能力
（一）科学认识财务管理地位，把握领导决策能力
在现代公司的管理中，财务经理扮演着一个活跃的角色，其每天都必须应付众多外部环境的变化和内部事务的处理，诸如公司之间竞争的加剧、技术的突变、通货膨胀和利息率的变化、全球经济的不确定性、汇率的波动、税法的变更、投资的决策、融资的决策、资产管理的决策等。企业领导只有充分认识到财务管理在企业管理中具有的中心地位，发挥好财务经理领导决策的参谋与助手作用，并且决策时充分听取财务部门的意见，才能防止领导决策失误，从而把握领导决策能力。
（二）科学认识财务管理目标，把握人事管理能力
现代企业的财务管理目标是追求企业价值最大化，所谓企业价值最大化是指企业全部资产最大化的市场价值，它不仅包括企业新创造的价值，还包括企业潜在的预期获利能力。科学认识财务管理目标，就是要明确企业价值最大化关键是人，关键是企业的各个团队。企业人事管理只有认真贯彻企业财务管理目标，紧紧依靠企业员工，加强员工培养，提高员工素质，贯彻以人为本的理念，将企业利益与员工利益融为一体，才能发挥企业员工的执行力和创造力，从而把握人事管理能力。
（三）科学认识财务关系，把握市场营销能力
财务关系是指企业在组织财务活动过程中与有关各方面发生的经济利益关系。市场营销是创造、沟通与传送价值给顾客，并且经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序。科学认识财务关系，就是指市场营销应运用处理和协调财务关系的方法，取得国家、投资者和其他单位的信任，努力实现企业与其他各种财务主体之间的利益均衡，调动各个方面的积极因素，促进企业生产经营活动的正常开展，从而把握市场营销能力。
（四）科学认识财务控制，把握供应保障能力
财务控制是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，是企业理财活动的关键环节，也是确保实现理财目标的根本保证。企业的供应保障是指生产经营所需材料与商品的供应和仓储运输、水电维修等保障。科学认识财务控制，就是指企业生产经营的供应保障应运用财务控制的方法，全面优化企业供应保障资源综合配置效益，从而把握供应保障能力。
（五）科学认识财务管理方法，把握资金运作能力
财务管理方法是指为了有效地组织、指挥、监督和控制财务活动，正确处理财务活动发生的各种经济关系所运用的一系列科学方法，通常包括财务规划、财务决策、财务预算、财务控制、财务分析等。科学认识财务管理方法，把握资金运作能力，就是要求财务部门的资金运作运用财务管理的方法，对资金运作从全面规划开始，实施决策、预算、控制、分析，从而把握资金的运作能力。
发挥财务管理功能，挖掘企业核心能力
（一）人力资源能力预测分析
人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。从财务管理层面预测分析人力资源能力，主要是预测分析人力资源所组成的团队为企业能够创造的价值，从而挖掘团队的管理能力、经营能力和投资能力。财务部门可以根据人事部门对企业全部员工在各部门的配置，将其团队归为企业管理团队、生产经营团队、投资研发团队三类。对企业管理团队，根据企业年销售收入和人员数量、素质结构、服务态度等，预测其人均年管理效能；对生产经营团队，根据企业年营业利润和人员数量、生产经营产品、专业技术等，预测其人均年生产经营贡献；对投资研发团队，根据企业年投资研发收益和投资研发资金、人员数量与素质，预测其单位投资人均创效。通过人均年管理效能、人均年生产经营贡献、单位投资人均创效预测，与同类企业进行分析对比，挖掘其人力资源能力。
（二）财力资源能力预测分析
企业的财力资源和物力资源构成企业的有形资产，是提升企业核心能力的物质基础。财力资源是指企业可用于经营活动、投资活动、筹资活动的现金。从财务管理角度出发挖掘企业的财力资源能力，可以通过编制现金预算的方法，预测分析企业经营活动、投资活动、筹资活动可产生的现金流量。对比本企业财力资源与上年的增减变动，并与企业发展目标的配比，还有与其他同类企业的差异，从而充分挖掘经营活动的现金能力、投资活动的现金能力和筹资活动的现金能力，为实现企业价值最大化制订投资计划，为优化配置企业的现金资源提供帮助。
（三）物力资源能力预测分析
物力资源是指企业进行生产经营活动所需并拥有的土地、厂房、建筑物、机器设备、仪表、工具、运输车辆和器具、能源、动力、原材料和辅料等。从财务管理角度考虑挖掘企业的物力资源能力，可以将企业全部物力资源划分为土地房屋、生产经营设备、存货三大类。对土地房屋，财务部门可以根据企业利润和土地房屋占用资金，预测企业房地产贡献率；对生产经营设备，财务部门可以根据企业利润和生产经营设备占用资金，预测企业设备贡献率；对存货，财务部门可以根据企业利润和存货占用资金，预测企业存货贡献率。通过房地产贡献率、设备贡献率、存货贡献率计算，以及与企业历史对比分析和与同类企业分析对比，挖掘其物力资源能力。
（四）市场资源能力预测分析
市场资源是指那些不为企业拥有或控制，但是在市场中客观存在，而且因为是企业强大的竞争实力，独特的经营策略技巧和广泛的关系网络而可以为自己所用的资源。从财务管理角度考虑挖掘企业的市场资源能力，可以将企业市场资源划分为：政府资源、投资者资源、债权人资源、客户资源、历史文化资源。对政府资源，财务部门可以根据政府的产业导向对投资的补贴、税收的优惠等，预测企业可获得的收益；对投资者资源，财务部门根据企业外部投资者的投资额和提供的项目等，预测给企业带来的利润；对债权人资源，财务部门根据提供的资金和利息支出，预测其资金成本率；对客户资源，财务部门根据销售收入和销售成本，预测其销售毛利率；对历史文化资源，财务部门根据企业的利用情况，预测给企业带来的效益。通过上述预测，分析挖掘企业利用政府、投资者、债权人、客户和历史文化资源的能力。
加强重点财务管理，提升企业核心能力
企业财务管理运用价值管理手段，在企业管理中具有综合性管理功能。企业管理当局围绕企业管理目标的实现会
重点关注涉及财务管理的若干问题。
（一）加强财务计划与执行，提升企业决策力和执行力
财务计划是根据企业最高管理当局研究决策确立的企业奋斗目标，以货币形式编制的现金、利润、资产等收支计划。财务计划可使企业目标具体化，可作为企业控制的标准和依据，是考核各部门工作业绩的依据，具有十分重要的作用。财务部门加强财务计划与执行的主要任务：一是科学编制财务计划，严格按财务计划编制程序执行，加强与企业最高决策者和相关部门沟通，实现企业目标的财务化和财务计划的企业化，从而提升企业决策力；二是细化财务计划的编制，将企业批准的财务计划细化编制成部门财务计划和月度财务计划，并以正式文件下达，明确各部门和每月应完成的任务，从而提升企业的执行力。
（二）加强资金筹措与投放，提升企业组织力和判断力
资金筹措与投放是指企业在实施财务计划所描绘的企业价值目标时，应多渠道筹措足额低廉资金，满足企业财务活动的需要，有计划按步骤投放，确保资金安全与效益。为了掌握各部门资金需要和明确经济责任，调动各方面的积极性，财务部门应将资金筹措与投资归结为：经营部门经营活动的资金筹措与投放；投资部门投资活动的资金筹措与投放、管理部门管理活动的资金筹措与投放等三类。财务部门加强资金筹措与投放的主要任务：一是会同三类部门根据企业目标和财务计划共同编制资金筹措与投放计划，共同商议资金筹措的渠道与方式，共同决定资金投资的时间与额度，从而提高企业的组织力；二是抓好资金投放的控制，按照资金投放计划，经济目标责任，任务时间配套，财务环境分析等要求，把握好投放审批，确保资金安全与效益，从而提高企业的判断力。
（三）加强资金回笼与监管，提升企业营运力和监督力
资金回笼与监管是指企业经营活动和投资活动所产生的现金流入量的收回及责任追究。加强资金回笼与监管，有利于加速资金周转，有利于降低资金成本，有利于减少坏账损失，有利于明确经济责任。财务部门加强资金回笼与监管的主要任务：一是抓好资金回笼时间控制，将销售收入和投资收益及时收回；二是抓好资金回笼方式控制，通过有效结算方式安全收回资金；三是抓好资金回笼账户控制，将回笼资金存入指定账户并随时监控和使用；四是控制应收账款比例与时间，根据回笼资金的性质和责任人制订不同的收账政策，并严格执行；五是落实坏账损失处罚，根据坏账损失，分析责任人的主客观原因，提出责任追究报告。通过上述前三项工作提升企业营运力；通过上述后两项工作提高企业的监督力。
（四）加强绩效考核与评价，提升企业责任力和分析力
绩效考核与评价在帮助企业实现目标中起着举足轻重的作用，一方面，可以确定企业每一个员工或团队经济责任的完成情况，满足企业员工或团队对工作行为结果的期望；另一方面，能够帮助分析企业每一个员工或团队的工作结果，从而判断企业整体的绩效水平。财务部门加强绩效考核与评价的重点工作：一是抓好投资团队的绩效考核与评价，围绕投资中心的各项考核指标计算完成情况，重点分析评价投资利润率和剩余收益；二是抓好生产团队的绩效考核与评价，围绕成本中心的各项考核指标计算完成情况，重点分析可控产品成本的节约与浪费；三是抓好经营团队的绩效考核与评价，围绕利润中心的各项考核指标计算完成情况，重点分析评价销售收入、边际贡献和息税前利润；四是抓好管理团队的绩效考核与评价，围绕费用中心的各项考核指标计算完成情况，重点分析评价费用的预算支出与实际支出。通过上述重点工作的考核与评价，提升企业责任力和分析力。
（五）完善财务制度与奖惩，提升企业规范力和鞭策力
加强企业内部管理，实现企业目标，离不开完善的财务制度和奖惩办法。一个完善的财务制度体系和奖惩办法，一般应当包括预算管理制度、资金管理制度、投资管理制度、成本管理制度、收入管理制度、利润管理制度、绩效考核制度及相配套的奖惩办法。财务部门完善财务制度与奖惩的主要任务：一是根据经济社会发展和企业实际，不断修订完善企业内部财务制度和奖惩办法，使之成为规范企业价值行为的指南；二是加强财务制度的宣传与执行情况的检查，定期或不定期组织学习和通报执行情况，让企业员工知晓、执行；三是加强分析总结和表彰，定期召开总结表彰大会，对执行制度，完成和超额完成业绩的团队及个人，进行通报嘉奖，对存在问题的团队和个人进行批评与处罚，从而提升企业规范力和鞭策力。
综上，通过对财务管理的科学认识，把握领导决策能力、人事管理能力、市场营销能力、供应保障能力、资金的运作能力；通过发挥财务管理功能，挖掘企业人力资源能力、财力资源能力、物力资源能力、市场资源能力；通过加强财务重点环节管理，提升企业决策力和执行力、组织力和判断力、营运力和监督力、责任力和分析力、规范力和鞭策力。总之，充分发挥财务管理功能，可以全面提高企业管理水平，并最终提升企业的核心能力。
作为集团的财务总监，薛素文的CFO之路也与大北农的快速发展紧密相连。一方面，以他为主导的大北农独具特色的财务管理体系，成为助力集团发展的有力保障，同时他在大北农的一系列工作，也是其实现CFO价值的具体体现。
招募财务新军
大北农是一家经常把商场比喻成战场的公司，其强调打造财务新军，正是向财务人员传导一种新的财务理念，强调一种“紧迫意识”，即企业所面对的市场形势瞬息万变。
“以前，大家感觉财务团队的工作主要在办公室，是企业的后勤辅助部门，而‘新军’则有别于这些想法。事实上，财务团队与业务团队一样，也能‘打仗’。因为在企业中，财务团队的目标是企业价值最大化，而实现企业价值的最直接方法就是和业务人员一起走到市场当中，为客户提供有价值的产品和服务。”薛素文称。
在大北农看来，财务部门不再是企业的成本中心或利润中心，而是企业的价值中心。薛素文指出，处在价值中心的财务人员应该具备强烈的商业意识，从后台走向前端，全面融入业务领域与管理活动中，从保守的防御战转变为强劲的攻击战，运用各种财务甚至非财务的手段，千方百计地提高大北农的价值。为了支撑这个管理理念，大北农从今年开始实施“千人财务计划”的新战略，即在全国范围内大量招募愿意到市场一线工作的新财务员工。与传统财务部门的分工不同，大北农将财务人员分成管理财务部、工厂财务部、市场财务部，3个部门各司其职。其中，管理财务部以企业的效率为核心，主要负责企业预算、核算、资金、税务等方面的财务管理工作；工厂财务部以产品为核心，负责各单位与采购、生产相关的财务管理工作，目标是在不改变产品质量的前提下提高生产效率，尽可能地降低产品成本；市场财务部以客户为核心，负责各区域市场的财务分析、策划和管理，包括对主要客户提供专业化的财务服务，意在提高客户满意度，协助业务部门增加区域市场占有率。
5年前，大北农以管理财务部为核心；3年前，以生产财务部为核心；如今，大北农则以市场财务部为核心，为客户提供有价值的财务金融服务，即针对客户发展的需求，设置专业的客户财务岗位，深入市场一线，提高客户的公司化、规范化运营水平，为客户提供专业化的账务建设、财务管理、资金支持和信息化建设等方面的增值服务，通过做大做强客户，实现公司价值的最大化。
“我们市场财务部设有两个岗位，一是市场财务岗位，二是客户财务岗位。市场财务员工负责分析市场机会、管理产品价格、评估客户和业务单元的创利能力，客户财务员工则要深入市场，为客户提供专业化的服务。”薛素文说，“就像部队中的司令员和参谋长一样，大北农各单位总经理扮演司令员角色，负责领兵打仗，而财务人员要像‘参谋长’，不但要善于分析决策，必要时还可以亲自出征，争取在‘战场’上建功绩。”
目前，在大北农700多名财务人员中，有2/3以上的人员从事客户财务工作，到今年年底，服务客户的财务人员有望增加到700名左右。
构建财务文化
“领导几个人或几十个的财务团队，也许靠财务总监自身的专业能力就可以解决问题，但要带领一支上千人的财务队伍，单靠专业和制度是远远不够的。这时候，可能更需要一套为大多数财务人员所认同的财务管理文化。”这是薛素文管理大北农财务过程中最重要的心得。
大北农的财务文化是大北农企业文化的亚文化，是大北农财务管理的灵魂，也是大北农所有财务战略、财务组织、财务制度、会计处理的基本理论来源。大北农的企业文化是解决做农业的价值观和方法论的问题，而大北农财务文化是解决如何做好农业企业财务管理的问题。“做农业不容易，一是人才不够，二是人员素质参差不齐，财务人员思想普遍狭隘，缺乏战略思维，这就需要从文化理念上入手解决。”他称。
大北农的财务文化首先解决的是财务人员对农业、农村、农民的认识问题，培养财务人员的“三农”情节，要让他们认为从事农业工作是最有前途、最有价值的事情；其次是要让他们树立对财务工作的敬畏感和职业感，要将从事财务工作、成为优秀财务总监作为一生的事业；第三是建立财务人员的“大财务”思维，即超越传统的账册思维，建立企业的“战略财务”思想。
“大北农的大财务思维，就是以竞争为法则，以战略为指导，以业绩为目标，提倡专业、务实、精准的工作作风，提高大北农的大队伍、大财务意识，思维半径从账本扩大到员工、客户、供应商、对手与行业，实质重于形式，从数字式财务过渡到情景式财务，把战场设在车间、市场和任何有可能发生业务的地方，通过对财务工作空间和场所的前移带动财务战略价值前移，以最直接的手段实现大北农的战略目标。”薛素文说。
布局前沿战略
产品同质化、服务单一、企业靠打价格战生存，一直是困扰农牧企业发展的主要瓶颈。但事实上，在互联网经济、3G网络在农村普及的大背景之下，如今大数据时代的到来，似乎能够为其拓宽战略空间带来一线生机。而同时身为集团CIO的薛素文，对此也有着敏锐的把握。
“以养猪企业为例，大数据的概念给养猪企业提供了几个可把握的切入点：一是可以将全国分散的猪只育种信息、存栏信息、生存状况、疫病情况、价格走势、盈利情况汇总起来，通过商业智能工具分析计算，形成信息库反馈给养猪企业，指导他们科学养猪；二是构建智能养猪综合平台，利用互联网、物联网、云计算等先进技术，建立养猪育种管理系统，推广电子商务，搭建基于互联网的养猪综合服务及买猪、卖猪平台，让养猪人轻松养猪；三是目前银行与农村存在信息不对称的问题，银行不愿多提供贷款，然而，农村市场依旧很大，如果企业利用大数据将新型的农村金融体系建立起来，前景将不可限量。”薛素文说。
大北农也开始对此进行布局，并提出了“智慧大北农”战略，其中包括智慧管理、智慧农业、智慧金融3个计划，并在此基础上，搭建了3个网络平台。
第一个网络平台是供大北农员工使用的OA系统，包括公司的信息系统、知识中心、ERP系统、战报中心、远程管理系统等，它将大北农的每一名员工、每一项业务、每一个单元第一时间连接起来，打破时空限制，成为大北农日常管理的“神经中枢”。通过OA网，大北农颠覆性地改变原来赖以存在的业务流程、工作程序、信息传导方式，直接改变与客户的关系，在传统的农牧企业中获得非传统竞争力。
第二个网络平台是提供给大北农客户使用的“客户服务网”（以下简称“客服网”），即围绕大北农客户建立的集产品、服务、资讯、管理、财务、推广为一体的360度客户综合服务平台，目的是使大北农客户获取大北农最直接的服务，比如，通过这一平台下的“猪管网”系统，养猪户可以实时掌握猪的存栏情况、成长状况、喂养情况、疾病情况等等。“简单、高效、快捷、自动化、智能化、卡通化，像玩游戏一样轻松‘玩’猪，是大北农猪管网的最后一道目标。”薛素文说。
第三个网络平台就是农村信用网（以下简称“农信网”），用以解决农民的信用信息不对称问题，这是制约农村金融体系进一步发展的本质问题。农信网包括小额贷款、担保贷款、创业扶持金、财务协管、三农结算、现金管理等模块，将形成一个既不同于商业银行也不同于传统资本市场的第三种金融运营模式，建立行业内第一个可持续性的普惠制农村商务金融服务新体系，这也是大北农智慧金融计划的核心。
由于银行等金融机构对农户缺乏了解，他们通常不敢提供大量资金给农户，而大北农基于互联网，利用自己的千人财务团队和上万个业务人员与客户的密切关系，依托先进的CRM系统，通过客服网收集整理经销商和农户的交易数据，形成对农户的评价报告，同时将信息提供给银行、保险公司或其他愿意为农户提供支持的机构，从而使社会资金向信誉良好的农户聚集，扩大他们的再生产能力。以养猪行业为例，目前的现状是，不仅很多经销商缺钱，养猪户也缺钱，所以养猪户需要合适的金融产品将其“撬动”起来。
培养职业素养
同时伴随着用户规模的增长，话音的支柱作用在减弱，数据以及移动互联网成为电信运营商的发力方向，智能手机和各类新型终端成为新的主流，移动流量激增及互联网创新商业模式也为电信运营商带来了新的挑战。
总之，从目前电信行业的发展来看，技术、竞争、需求三方面的驱动力已经使得战略转型成为必然。电信行业的转型可以从三个角度界定：第一，从产业角度看，就是从传统的语音通信转变为信息通信，即ICT行业；第二，从价值创造角度看，电信价值链条转变成了电信价值网络；第三，从企业角度看，传统的网络运营商正在转变为综合信息服务提供商。电信企业转型，其本质就是对公司赖以实现持续增长的商业模式进行创新，从而使企业获取长期竞争优势。
由技术和业务转型带来的管理转型，对财务管理的价值管理能力、业务支撑能力和精细化管理能力提出了更高要求。当然公司战略和管理的转型必须依靠积极推进财务转型，但是财务转型的成功实施又必须以实施财务人员再造、构建多层次财务人才体系为基础和支撑，因此本文结合中国移动财务转型的案例，分析了其中的人才问题，以及如何构建一个多层次财务人才体系。
成功实施财务转型，亟待进行财务人员再造
电信行业发展态势对财务转型的迫切要求
今天电信产业价值链的外延不断扩大，企业内部价值链所涉及专业分工更加精细，环节与流程更加复杂，但是运营商作为产业价值链的核心、用户作为价值链的终端始终没有变。因此技术和业务的转型要求管理向以客户为中心和提高运营效率方面转变，财务管理作为公司价值管理的主要部门，要深入研究产业价值链和内部价值链变化对公司价值的影响，提供战略成本信息，建立相应的估值模型，支撑公司建立合理的产业价值分配模式、盈利模式，推动产业价值链的扩大，实现企业价值最大化。同时由于用户需求的多样化和激烈的市场竞争，企业内部需要精细管理经营收入、控制经营成本，确保收入质量、实现成本结构和效益的最优化，建立内部价值链管理体系，防止价值流失。
在电信运营企业利润不断摊薄的情况下，股东对投资回报的要求并没有降低。市场竞争和资本市场的双重压力促使电信运营企业通过财务转型逐步实施精确化管理，将价值管理落到实处，从而持续实现价值创造并提升企业财务竞争力。所谓财务转型就是指从传统的核算型、管理型向战略型转变。战略型财务是一种面向战略，以战略为核心的财务管理过程，从核算为重点向资源整合、决策支持和价值管理转变。它以改善基本财务作业流程为基础，通过提供高附加价值的经营业务分析、公司风险与机会的管理、绩效管理的建立和完善，来支持公司制定战略，并在实施过程中进行财务评估与控制，促使公司完成重要的战略目标。对于以盈利为目标的电信运营企业来说，几乎所有的经营活动都有一个成本效益的比较问题，而财务部门正好具有收集、整理成本与收益信息的优势以及核算和预测上的技术能力。因此其管理职能应当也必须渗透到公司经营管理的方方面面，而不应仅仅局限在本部门内部。要在财务分析的基础上，重点进行战略的成本效益分析，加强战略实施考核与控制，降低财务风险，提供决策支持。
中国移动实施财务转型对财务人员提出的挑战
自2006年以来，中国移动为了支撑公司的战略和管理转型积极推进财务转型，以核算集中为支点带动包括预算在内的整体财务管理体制集中变革，建立真正符合企业发展战略的财务集中管理模式。自2007年开始，中国移动实施了省公司层面的财务集中，通过在财务组织架构及职能合理调整与财务信息化系统建设的支持下，将地市公司的会计核算工作向省公司层面集中，实现信息收集、信息处理与会计核算的标准规范，促使财务工作在统一规范、信息准确、风险控制、资源配置、业绩改善等方面获得实质改进，并通过财务管理与会计核算职能的适度分离，为企业财务从核算型向战略型转型奠定必要的基础。
中国移动财务集中管理的成功实施以财务组织再造、财务流程再造和财务人员再造作为基础和保障。其主要意义在于：有利于促进财务管理转型，提升财务管理核心能力；有利于财务向业务靠拢，实现对经营的全方位支撑；有利于缩短核算链条，提高财务效率；有利于会计核算规范化，财务报告实时化；有利于财务信息透明化。其总体思路就是把会计核算、资金支付等操作性工作集中到省公司层面，统一为各市分公司提供专业化的财务服务，市分公司不再负责会计核算工作。核心目标在于通过财务集中管理体系的建立和实施，拓宽财务管理领域，提升会计核算质量和水平，强化财务管理的广度和深度，实现财务处理流程化、规范化，财务信息透明化，从而更好地发挥出财务管理对企业发展的保障支撑作用。中国移动财务核算中心的建立和财务共享服务理念的渗透符合世界管理变革的主流方向，有利于降低内控风险，大幅度提升财务管理效率和效果。
2011年7月9日财富中文网公布了2010年世界500强排行榜，入榜的电信运营企业为20家（2009年为23家），中国移动（China Mobile）在进入世界500强的电信运营企业中名列第六位，但是基于价值导向从综合绩效和现金流视角的两种财务竞争力评价结果均为第一名（从综合绩效和现金流视角构建电信运营企业财务竞争力评价体系，运用因子分析模糊矩阵评价对世界500强中的前20家电信运营企业进行实证分析），价值创造能力（EVA率）排名第二（见表1），说明投资者真正看重的是企业未来的发展成长空间和财务综合实力。
中国移动只有凭借财务转型契机逐步提升财务管理运作能力，成功实施“价值引导、成本管控、效益分析、需求挖掘”职能，不断提升企业财务竞争力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。随着中国移动战略转型、业务转型与技术转型的深入推进，财务转型与变革的压力对旧有的财务人才体系提出了挑战，主要表现在以下三个方面：
随着中国移动的战略转型、业务转型与技术转型的深入推进，财务转型与变革的压力对旧有的财务人才体系提出了挑战，主要表现在以下三个方面：
第一，财务知识体系。大部分财务人员原有的知识储备已无法满足新的财务管理职能的需要，财务管理知识体系更新迫在眉睫；
第二，管理知识架构。财务人员不仅要具备先进的财务管理知识，还必须深入了解市场、网络、运维、法律等相关专业知识，构建起综合型的管理知识架构，为提供良好的市场和管理决策支撑奠定良好的基础；
第三，职业技能领域。财务人员过去以会计核算工作为主，实施财务转型之后需要与业务层和管理层进行更多的交流、沟通与合作，才能加强对运营的财务支撑，所以就需要从观念转型入手，培育以价值为核心的学习型财务文化，以职业技能的全面提升作为基础和保障，不断完善和超越自我。
推进财务转型，构建多层次财务人才体系
中国移动进行财务集中管理后，除了省公司财务核算中心以外，省公司财务部、市公司财务部都将需要更多履行财务管理、价值创造和决策支持的职能。因此转型对财务人员来说是机会又是挑战，必须从各方面更新自己的知识结构和技能才能够胜任新的角色。
1.省公司财务部——需要培养一批具有前瞻性的复合型财务人才。因为高层财务人员需要更多地在企业发展战略的制定和执行上为企业做出贡献，并且还应积极参与经济环境分析和行业环境分析，以确保战略决策的制定建立在科学的基础之上，并有效控制各类风险对企业财务的影响。在整个公司战略实施过程中，财务人员更要发挥监督作用，这不仅仅是对财务资源的监督，更需要结合企业战略目标，识别出实现企业目标的关键成功要素，从而设计关键业绩指标，并对关键业绩指标进行监控，以保证企业战略目标的实现。
2.省公司财务核算中心——需要培养一批专业型财务人才。财务核算中心人员的合理安排与管理直接决定财务转型的成功与否。财务核算中心需要保留一部分业务素质较高、具有良好职业素质和职业判断力的人员，处理复杂业务的会计核算。所以工作岗位可以按照重要性和复杂性程度设定为几个层级，层级较高和对企业信息保密、资金安全影响较大的岗位从地市分公司选聘人员，层级较低的岗位从社会公开招聘人员。
3.地市公司财务部——需要培养一批分析型、创造型财务人才。财务集中促使地市公司财务人员转型，一方面，从事简单的核算支撑工作，如对单据进行初核、传递档案等等；另一方面，从事高难度的工作，如财务分析、经营分析、预算管理及分析、内控管理、收入管理、资产及工程财务管理、税务管理等。财务核算中心的建立必须与财务管理转型、经营财务体系搭建紧密结合，在市公司需要培养一批既了解企业的经营规律，又精通财务管理知识的人员队伍，通过观念转型和专业提升积极从事财务管理和运营支撑工作，从稳健型的核算人员转型为分析型、创造型的财务管理人才。
总之，中国移动为了积极推进财务转型，需要积极推进财务人员培训工作，着力打造多层次财务人才体系。在做好分级、分层、全面培训，构建多层次财务人才体系的基础上，培养一批复合型人才、专业型人才和分析型人才。培训内容应涵盖经营管理、市场营销、业务运作等层面，提升财务管理人员对运营管理的参与力与支撑力。中国移动多层次财务人才体系的建立过程，也是塑造学习型财务文化，逐步构建基于价值导向的学习型财务组织的过程。
基于财务转型的三维立体式培训体系设计
为了积极推进中国移动的财务转型并保证财务转型的成功实施，笔者在结合中国移动财务管理和财务人员现状和特点的基础上，设计了一套个性化、结构化、系统化的“基于财务转型的三维立体式培训体系”（见图1），着力打造“面向市场，以复合型人才”为核心的多层次财务人才体系。
其中“个性化”体现在结合中国移动财务转型的实施现状，财务管理和财务人员现状和特点以及培训需求量身定制的培训方案；“结构化”体现在将多样化的培训信息分维度、分层次加以体现，以反映培训信息的完整性和综合性；“系统化”体现在基于不同视角（战略视角、经营视角、财务视角）致力于实现公司的财务战略目标—全面提升公司价值创造和价值管理能力，实现公司价值可持续成长。
基于财务转型的三维立体式培训体系中的“内容维”是指基于不同视角（战略视角、经营视角、财务视角）致力于实现公司的价值创造和价值管理；“层级维”是指与公司的层级结构相对应，致力于实现本层级的财务管理目标；“专业维”是指鉴于交叉培训的重要性和迫切性，无论是财务部还是非财务部门的人员都亟待进行财务知识的培训，以便进行更好的交流与合作。
二、会计信息质量分析
会计信息质量在不同的层面定义会相对不同，但是，总体上分析可以认为会计信息质量中，包括会计信息的相关性，真实性以及可靠性等等。那么，对于会计信息质量分析，可以从以下几个方面进行探究：
首先，会计信息质量的相关性分析；会计信息质量的相关性，主要是表现在其信息符合当前国家经济管理的基本需求，对于企业在会计信息加工与处理的过程中，首先需要考虑会计信息需求的的不同特点，从而保证企业内部各方面对于会计信息的相关需求。因此，对于会计信息质量相关性有两大基本标准：第一，会计信息质量的预测价值；预测价值表示在对会计自身的过去评估，现在以及未来的预测和发展趋势进行分析，这些元素会直接影响预测与评估决策。第二，会计信息质量的反馈价值；反馈价值就是在预测价值的基础上，进行后期的评估与核实纠正，对于使用者的维持和策略改变而言，有着非常重要的意义。会计信息的预测价值以及反馈价值都是会计信息的质量特征。
其次，会计信息质量的可靠性分析；会计信息质量的可靠性要求信息必须真实可靠，对于会计的信息可靠性而严，要满足对于计量要素定义的需求，会计报表上反映的各项指标都需要满足质量特征，并且确认不会对用户进行错误引导。此外，报表中的数据不可以出现误导，遗漏。财务报表反映了企业的财务收支情况，核算内容必须以经济业务为依据，如实的进行业绩考核。会计信息质量的可靠性是灵魂，也是基础，代表了会计的本质属性。
最后，会计信息质量的真实性分析；真实性是会计信息质量的基本属性，也是确保其发展的基础。其中，对于经济活动包含的经济内容而言，没有真实性就会造成会计信息相关性的减弱，从而造成非常恶劣的影响。对于企业以及公众都是一种极大的负面影响，损害了相关者的利益。但是，对于真实性的理解而言，具有一定的相对性和动态性，这也是会计信息质量真实性的一种侧面解释。在不同的角度或者立场上，真实性的解释就会有不同的倾向性，这是可以包容的真实性结果之一。此外，相对性和动态性也是可以理解的。
三、企业内部控制与会计信息质量关系分析
以上分析了企业内部控制的主要手段以及会计信息质量等相关问题，那么对于两者而言，又有着怎样的关系呢？
第一，企业内部控制需要会计信息质量的相关性；企业内部控制，需要财务部门的协调发展与稳定。会计信息质量相关性，重点保证了财务部门的稳定性。内部的管理与控制措施中，财务部门的内部管理是重中之重。因此，需要保证企业会计信息质量相关性，从而保证财务部门的稳定发展。
第二，企业内部控制需要会计信息质量的可靠性；可靠性对于企业内部管理与控制而言，更加具备重要的意义。可靠性保证了在进行财务决策以及市场成本核算的过程中，可以确保运营中提高成功率，从而减少风险。
理财环境的上述变化，迫使集团公司面临转型，整合核心业务，回归集团经营的内核――产品经营，将管理的重心转移到培育核心主业、提高营运效率、扩大产品利润贡献、增加经营性现金流等方面。
整合核心业务，打造核心竞争力
要成功实现企业转型，就必须以股东价值最大化为目标，以聚焦核心主业、剥离非核心业务为抓手，以品牌建设（专指产品品牌）、应收款管理、存货管理、顾客关系管理、降低三项费用等核心管理流程/元素为突破口，全面整合核心业务，打造主业突出、品牌形象好、商业模式独特、创新能力强、科技水平高、能够持续有机增长的国际化企业。
无限风光在险峰，转型是一个漫长而痛苦的过程。作为引擎的财务部门，既要一往无前，信心百倍地迎接这一巨大的挑战，更要清醒地认识到它的艰巨性，它对财务部门提出了很高的要求：
* 善于判断国家宏观经济形势的走向，分析对企业带来的机遇和挑战；
* 熟知公司战略，致力于战略执行；
* 具有较深刻的行业业务知识，通晓关键成功因素和关键业绩指标；
* 借助信息系统，实现信息资源和报告口径的识别、提炼和整合，对企业整条价值链进行逐一研究，解剖财务数据背后的鲜活实例，及时将分析结果转化为可操作的行动方案；
* 以模拟方法评估战略组合的有效性及可行性；
* 重视过程控制，并与目标指标加以对照，及时指出调整的方向。
1．有进有退，以退为主，调整业务计划
根据波特对33家公司相关资料的统计，每家公司平均进入了27个新领域和80种新行业，其中70％左右是通过收购获得的。但公司将其在新产业中收购的53.4％重新剥离了出来，在新领域收购的剥离率为60％，当被收购部分与本公司现有领域无关时，剥离率为74％。波特的研究成果启迪国内大企业集团：必须以壮士断腕的决心，坚决退出非核心业务，将资源投入于核心领域，实行产品聚焦和专业化经营。
（1）纵向压缩层级，横向收缩跨度，实行资源的集中配置。就目前现状，国内集团宜建立以产品线为脉络的组织结构体系，组建事业部，撤销小、散、多的法人（这些法人麻雀虽小，五脏俱全，产、供、销一条龙，后勤服务部门完善），减少中间管理层级，削减管理成本，实行产品专业化经营。
一压一收还可以带来以下好处：应对宏观调控的需要，在大幅度削减资本性支出的同时，通过退出变现，偿还到期债务，减轻利息负担；有利于控制风险，扭转现在因母公司为子公司担保，有限责任演变为无限责任，子公司的风险全部转嫁到母公司的被动局面。
（2）业务计划重整的策略。比较典型的业务计划重整模型中，较为广泛使用的是波士顿2×2矩形图和GE与麦肯锡公司共同发明的3×3行业吸引力-经营优势矩阵。从纯财务角度看， EVA（经济增加值）分析可为业务计划重整提供强有力的支持，以EVA指标对各种不同的业务组合进行评估，进而确立不同类型业务的维持、增长、收获和剥离策略：
①不增加资产基础，通过经营过程的重整和生产效率的提高来增加投资收益率；
②剥离投资收益率低于资本成本的资产、产品和事业部；
③增加投资收益率高于资本成本的资产、产品和事业部的投资；
④增加销售额、毛利率或资本效率（销售额与占使用资本的比率），降低资本成本。
（3）有限进入，为未来作准备。在进行业务评估后，并购将不是增长的主要方式，而是通过内涵式增长，即在内部革新其核心业务，同时开创新业务，保持新旧更替管道的畅通。
为汲取多元化经营的教训，在聚焦核心业务、通过内涵式增长时，应知晓成功扩张的关键因素：以稳健核心为基础，进行扩张行动；满足三大标准（与核心业务的关联性、盈利能力和独特的商业模式）；可复制便于推广，以获得高成功率与高收益；变革组织及流程以适应新业务。
（4）讲究战术，择机抽身。把所有的鸡蛋放在同一个篮子里，带好它，一次带太多篮子反而打破最多鸡蛋。任何集团的盈利都是由一两个核心业务在支撑，但这些核心业务的利润却往往被其他多元化业务的亏损所侵蚀，所以必须退出非核心业务。财务部门应从战略角度考虑，运用投资组合平衡理论，将有吸引力的明星产品与产生现金的奶牛产品结合起来，坚决淘汰那些前景黯淡的瘦狗产品，确保流动性与赢利性的平衡。
①将退出与引入资源相结合，建立战略联盟，弥补自身的不足。战略联盟者可以现金、专有技术/专利权、特许经营权等互补性资源入股或拆分合作双方的战略资产、成立竞争力更强的合资公司，由此达到相互合作、共担风险、共享利益的目的。
②退出方式。通过出售全部股权/资产/业务；出售对对方有吸引力的部分资产/业务，靓女先嫁，藉以抬高整体价格；外包；合约制造；通过股票首次公开发行（IPO）拆分资产/业务等多种。
③转让前精心布局，适当包装。TCL2004年收购了汤姆逊彩电业务，2005年第1季度汤姆逊公司就亏损了327亿元人民币。并购不相信眼泪，国内企业要善于化别人的教训为自己的财富。
国内企业常犯的错误是：对待售的企业/资产/业务不闻不问，导致销售锐减、利润直线下降、内部失控。更有甚者，还没过河就拆桥：抽走资金/关键人员、削减销售预算、未作准备就提前将管理权拱手让人等严重毁损转让价值的行动。
应采取的出售策略是：
① 先将欲退出的具有关联性、互补性资产/业务从原主体拆分出来后合并为一个或几个业务单元，采取强有力措施进行整合，先培育后出售。
② 整顿财务，重构报表，改善形象。包括清理应收款与库存，策划关联交易，清理长期投资，剥离非核心资产/业务，改善KPI，聘请知名会计师事务所审计等安排。
③ 解决遗留和潜在的问题，尤其是法律上的权利证明、税收、或有负债、长期契约等。
④ 安排关键管理人员的出路，稳定员工思想，做好宣传解释工作。
⑤ 选择合适的转让时机，谋取有力的交易定价方法。
⑥ 商谈交易条件和方法。
2．通过品牌建设，打造全球化的产品品牌
门类齐全，品种繁多，但品牌产品少；产品处于价值链的低端，微利甚至亏损产品多；能够生产世界级的产品（尤其在纺织品方面），但由于贴牌生产，自己挣的是血汗钱，高利润让跨国公司赚；出口的产品物美价廉利薄，却还要面临反倾销；这些是中国企业的通病。
品牌价值的创造由品牌战略、品牌驱动因素、品牌资产和品牌价值四大活动组成。分析品牌驱动因素是创造品牌价值的核心部分，在五个驱动因子中（产品，服务，广告，顾客关系管理，全面体验），产品是关键，它包括创新、设计、特性、质量和可信度。品牌建设关系到市场、营销、生产等部门，财务部门似乎无多大干系。其实不然，财务部门大有可为：
（1）产品生产线利润报告。品牌建设是个全新的课题，财务部门必须提供更具价值的产品生产线利润报告，为品牌决策提供参考。传统的收益表过于粗放，不能揭示各生产线及其产品所带来的收益及费用，除销售收入和成本能得到反映外，为销售产品、开发新产品发生的费用、品牌营销费用不能分摊至产品生产线及其产品中；此外，产品成本按制造成本法而非变动成本法核算，无法给品牌的定价提供参考依据。笔者根据多年的体会，运用经济利润来考核，能够真实反映各产品生产线所提供的经济收益。表1分为边际利润贡献、毛利、直接利润贡献、营业利润、经济利润，兼顾了现有利润表的结构，可供多目的分析的需要。
（2）产品定价。麦肯锡公司在20世纪90年代对2400多家公司的一项研究显示，不同的定价策略对利润底线产生不同的影响：固定成本每减少1%，利润可以提高2.3%；产量每增加1%，利润可以增加3.3%；可变成本每降低1%，利润可以增加7.8%；价格每上升1%，利润可以增加11%。可见产品定价对利润变动最为敏感，但产品定价是非常复杂的学问，既不能因为价格过高而无法获取市场份额，又不能因为价格较低而丢失利润。品牌优势赋予了不同的品牌内涵：由于技术领先，紧贴客户需求和市场，高质量的产品或服务质量，所以卖价就是高，与成本高低无关。
①产品的价格是由顾客认知价值所决定的，几十年一贯制的成本加毛利法已经不适用。
②以产品的边际利润贡献而不是毛利作为定价参考依据。固定成本由于分摊的随意性和不合理性（如果固定成本系沉没成本，则分摊就毫无意义），容易误导决策。
③在实施产品扩张策略时（即水平式扩张和垂直式扩张），必须考虑的是：着眼于提高产品线的总体利润而不是单个产品利润（整体大于部分之和），产品之间有着很强而且很明显的互补或替代关系。
④在提供多元化产品时，企业应根据产品线内各产品需求之间的相互关联性来对产品进行差别定价，避免同类相残。
当然还要观察竞争对手的反应，通过对竞争对手设置屏障，确保定价策略在提高自身利润的同时，排斥竞争对手。
（3）实行差异化竞争战略。打造独一无二、排他性强的品牌产品，必须摒弃低成本竞争战略。差异化战略所面临的环境相对于低成本战略更具不确定性。为保持产品的差异化，必须在研发、制造、营销上进行一定的投入；应采用更宽的一套产品线来创造不同的特色，宽产品线也带来了情况的复杂化和更高的不确定性；由于消费者的视角较难把握，而且顾客的忠诚度容易因很多因素而改变，所以预测消费者对差异化产品的需求比预测普通商品的需求更难。
3．探询症结，医治库存顽疾
日益激烈的竞争环境里，大多数公司在为销量徘徊不前、库存积压、生产能力过剩而头痛不已。压应收款，最简单的办法是：坐在债务人的办公室里，不给钱，不走人。存货过高是公司内部系统性问题，解决起来并非易事，高库存隐藏的问题很多：
* 库存结构不合理。滞销产品过量库存与热销产品供货不足问题并存；在产品、零部件占据比例较大，闲置浪费严重。
* 占用较多资金，加重了利息负担，还会导致多余的管理费用。
* 造成搬运、转移的无用功，影响存货的有效合理流动。
* 隐藏着劣质产品、材料和零件的浪费以及能源的浪费等诸多问题。
针对高库存，可以采用以下方法解决：
（1）应用存货驱动成本分析法，对症下药,降低存货成本。打开存货这个潘多拉盒子就会发现：营业利润被隐藏的存货驱动成本惊人地吞噬着。存货驱动成本达五种之多，造成大部分产品无利可图。与此同时，开启存货之门的钥匙就在这里。如表2所示。
对照上述五类存货成本，不仅要分析各产品存货驱动成本总额占营业收入的比重（比重越高，毛利越少），还应考虑每个存货驱动成本因子的数额及占营业收入的比重，由此才能有的放矢。
（2）多管齐下，降低库存数量。压缩库存能够提高现金流，但会影响顾客满意度；推广多样的产品可以提高市场份额，但由于制造复杂性大，成本会飙升；同一个零部件保持几个供应商可以提高讨价还价的能力，但需要更多的采购人员来维持这种关系，这又会提高成本，鱼与熊掌不可兼得。所以减少库存数量必须在平衡得失后，依靠所有相关部门的共同努力。
4．以精简、高效、标准化为目标，大力降低三项费用
（1）加大管理宽度，减少管理层级。集团公司职能型组织结构需要实现两个转变：向产品事业部转变，向过程导向型转变。在细分市场的环境下，集团公司需加大管理宽度，压缩中间层级，实行组织机构扁平化，降低组织存续、活动成本。
(2)专业化资金管理，降低财务费用。目前集团公司资金紧张与分散闲置情况并存，犹如天平的左盘增加砝码，右盘必须对应增加，造成资金存量与贷款双双高挂，加重了集团财务负担。实行资金专业化管理，成为财务部门义不容辞的工作。
利用全国性或全球区域性金融机构资金网络平台，实现资金不落地运行，加速资金周转，减少浮游时间。尤其在集团内部，尽可能利用单边净额、多边净额结算方式，减少资金流量。利用在不同地区/国别的存贷利率差、汇率差、交易费高低，降低集团资金的整体使用成本。改善账户的资金分布结构，动态反映资金专项运营状况:实行零余额账户管理，主账户资金具有自动集散功能，达到集中管理的目的；在统一的账户下，设置专用明细账户。利用日益丰富的融资品种、集团内成员企业的不同资信等级，选择整体最优的融资安排。
(3)降低人工成本，提高产品竞争力。目前企业支付的工资附加费用很高，仅上海就有养老、医疗、失业、住房公积金、残疾人保障金、福利费、工会经费、职工教育经费九项之多，而且工资宜升不宜降，人工成本逐年攀升。企业应检讨福利政策，将对员工的隐利（如各类补贴、非法定假期的带薪工资）变为显性收入。在预算中，对中层以上干部的职务消费纳入个人年度总预算，突破预算自己买单，或暗补变明补。
(4)控制重点费用，控制可控费用，如差旅费、交际应酬费、通讯费、办公用品。对赞助、捐赠、购买消费性资产（如轿车）等特殊费用，实行董事会审批制度。
此外，实行目标管理将一些职能外包，鼓励提出、设计并执行有创意的成本节约计划，流程标准化，减少无谓的重复、返工和差错，等等，都可以降低三项费用。
5.营造顾客关系管理，提高顾客利润贡献
顾客是公司的衣食父母，是利润之源，是维系生存、发展的基石。顾客关系管理使企业的工作重心从产品经营过渡到顾客管理，分析顾客与公司互动所带来的全部财务影响，而不仅仅是对单个产品线或业务经营单位的影响。
在顾客关系管理中，由销售部、市场部、财务部、顾客服务部联合组成小组，财务部门扮演着引导角色。财务部门应设计一套完整的财务评估系统，根据顾客贡献额的大小，采取有针对性的决策，对顾客进行简单的分类，采取差别化服务。
顾客边际贡献＝销售/劳务收入－产品生产成本－变动销售成本－售后服务成本
顾客利润贡献＝顾客边际贡献－固定销售成本
在许多公司里，销售人员的业绩是与销售额挂钩的，销售额越大，提成奖励越多，这是一种危险的做法。因为某些对公司无利甚至亏损的顾客，不是在创造利润，而是在增加亏损。经过上述分析，联合小组就会发现一些既无利润又无效率，只能徒增成本的活动，从而发现低效投资（退货、滞销商品、随意物品拣取、紧急订单），进而重新分配资源，把资源投入到对双方都有利的活动中去。
以市场份额、订货量/销量、销售增长率、新顾客销售比率、新顾客开发率、老顾客保持率、顾客流失成本、责任索赔、顾客抱怨次数、退货量、保修成本、顾客忠诚年限等以顾客为中心的关键变量作为衡量顾客满意度的重要指标。销售、市场和财务部门应共同开发一套顾客满意度评估系统，将满意度的提高作为评判绩效的核心指标，从而将看似无形的满意度转化为实实在在的利润。在产品供不应求的时候，销售人员态度傲慢，生产人员以牺牲产品质量换取产量，售后服务人员敷衍了事，虽从短期业绩中没有得到反映，却损害了企业的长期价值。顾客满意度低在财务部门最明显反映就是质量成本高、应收款单位变动频繁，财务部门应保持灵敏的嗅觉，以制衡相关部门。
在制定销售策略、计划和系统中，财务部门应提供财务意见，运用在财务领域的专业知识，透过多功能小组直接与主要顾客合作来发展共同的业务。同时负责应收账款的管理，在支持公司业务增长的同时减少信用风险。
转型与整合，任重而道远
1．企业内部未能建立一套完整的管理信息系统，成本改革之路漫长。1994年我国实行了会计制度改革，成本方法改由企业自己设计，完全由企业摸着石头过河，从此国内企业的成本管理就一直倒退，成本创新更无从谈起。企业成本核算中存在着严重的问题：
（1）缺乏全面、真实的总成本和渠道客户的数据，定性分析多，定量分析少。渠道客户包括零售商、批发商、分销商和行业客户。成本不只是制造成本，还关联到客户制造、物流、订单管理、催款和回款、促销和行业营销、退货和滞销商品，以及经营和管理费用。
全面、真实的总成本数据还是应诉反倾销的关键，欧盟为市场经济地位设定的标准包括：成本、价格和投入是依据市场信号作出的，没有严重的国家干预；有一套符合国际会计标准、独立审计的会计审计报告；生产成本和财务状况未因以前的非市场经济体制受到严重扭曲。
（2）国内现有的财务软件根本不能满足管理会计的需要，现有的成本体系难以适应生产效率改进、流程标准化、管理控制的需要。数据依赖手工处理和缺乏完整性而导致分析时断时续，前后不一致以及不准确；成本设计时过于突出财务的方便使用和财务报表，而忽视业务层面的应用和分析。
（3）难以满足柔性生产、个性化生产的要求，成本的灵活性不够。对于决策能力要求不高、低价值、低定制化的工作应进行集中或自动化处理；对决策能力要求高、高价值、高定制化的工作，则应进行分散处理。
2．大集团内部股权近亲繁殖，母子联姻、跨代联姻现象司空见惯，股权关系犬牙交错。客观原因是现有的《公司法》要求：必须为有限公司，不承认独资公司，独资公司也可为有限公司更无从谈起。主观上讲，国人另立门户、分灶吃饭的思想意识强，导致儿孙满堂。
3．多头监管，国有企业为监管付出的成本太高。国有企业受国资委、财政部门、审计部门、监事会的监管，企业忙于履行各种报批手续、填报行行的报表、接受方方面面的检查，正常经营受到影响。
虽然外部变化显著，但万变不离其宗，从团队建设的内涵来讲，核心的内容还是在于将一群在工作中紧密协作并相互负责的人团结起来，共同完成一个绩效目标。
团队建设三部曲
企业财务团队的建设，首先要做的就是理顺作业流程，清晰定义出团队中每个岗位的职责和它收集信息及输出信息的渠道及标准。另外还要根据成员的经验、教育背景、性格、能力等分配适当岗位。从目前来讲，清晰的岗位职责有助于CFO对下属员工的管理和监督；用发展的眼光来看，清晰的岗位职责也有利于财务部门职能的转变，即留下核心业务，外包记账、报账等程序性或非核心业务。
其次，开展正确的绩效考评。一个财务人员在完成委派任务后非常期待给予评价，适当的评价可以促进正面行为，消减负面行为。无论采取何种考评方法，都要做到公开、公平、公正，以使其真正起到防范、监督、激励的作用。
第三，构建一个积极进取的团队文化。团队文化是团队在发展过程中形成的、为团队成员所共有的思想作风、价值观念和行为规范。良好的文化氛围能起到促进员工身心健康，使其积极性、创造性充分发挥的作用。这对于CFO来讲，极具挑战性，尤其是在全球范围内构建和谐文化。
外包：
内外结合高效团队的选择?
为构建一个可能在全球范围内流程清晰、考评公正、积极进取的高效团队并非易事。有效提升公司价值、降低成本的一种有效应对策略――业务流程外包(BPO，Business ProcessOutsourcing)正成为国际上大企业发展战略的一种趋势。而未来企业财务的功能和结构也会因势而变。
核心财务管理战略留在公司，非核心业务外包在国际财务外包上是常用的模式。“外包”从诞生之初就褒贬声不断，CFO面临选择的是了解、挑选最适合自己的并实施有效管理。
随着技术进步和全球化的深入，外包热潮正在席卷欧洲和美国。目前，有很多知名企业都采用了财务外包。在美国，从传统会计工作被外包到班加罗尔，到今天的BPO，使企业财务运营成本得以节约、流程得以改善，而更为有意义的是，CFO可以将精力更多地关注战略、并购、风险管理等企业运营内容。这些都是我们听到的，但财务外包究竟能给我们带来什么呢?
欧美：
从节约成本转向达成合规
尽管在欧美，近来开始有声音建议将外包业务重新回归企业。因为外包并未带来预期的成本节约，同时还带来了由于外包服务供应商专业能力和人员流失所带来的处理业务的风险。但这并没有改变大多数CFO对外包的决定，CFO们对此的兴趣还在上升。
促使CFO坚持外包主要基于以下两个动因：一是CFO们希望他及他的团队都有更多的时间做更有价值的工作，而不是乏味的交易记录；二是他们认识到集中化和外包有助于避免合规风险。快速的增长和财务职能的分散使得亚洲正在成为让CFO们越来越担心的地方。当公司有50％的收入是来自亚洲时，控制就开始变成一个真正的巨大挑战了。
因此，欧美的跨国公司在亚太地区推行外包的目的不在于成本节约，目的在于将财务管理集中于一处，这样可以更容易地适用一套控制制度，并对财务管理加以监督。以瑞士农用化学品公司先正达为例，该公司与凯捷合作推出了一个涉及22个国家的外包项目，先正达这样做是为了实现财务标准化和成本削减，从而为未来的增长打下基础。
亚洲：
财务职能转变
亚洲的实际情况是，许多CFO对外包服务商宣传的成本节约心存怀疑，对将核心财务工作委托给第三方态度谨慎。从节约成本的角度来看，大多数亚洲企业都难以达成像美国企业利用印度的外包服务商来达到成本节约的目的。而语言也成为了财务工作外包的一个障碍，完全不同于美国的业务，只要英语就足以应付的局面，在亚洲的外包工作通常被分散在10个或更多使用众多不同语言的国家，这对供应商和客户而言都不是轻松的事。另外，从财务部门的组织结构上来看，亚洲企业的财务部门要相对小，职能相对单一，而在西方的许多国家，财务的范畴不仅仅是财务，还是行政管理、小额采购及其他服务的执行者。这些因素都使亚洲的CFO们在BPO面前却步。
尽管如此，亚洲的CFO们也渐渐找到了外包的好处。亚洲企业的崛起，使CFO们的关注点逐渐从财务转移到了战略管理，从企业内部转移到了外部。CFO们需要整个团队都能在最短的时间内完成职能的转移，团队的优秀成员胜任更具挑战的工作。例如外包可以安排更多的员工从事投资、市场以及客户盈利性分析等更有价值的工作，同时避免失去最优秀的员工。
需求决定“内外”
外包的利弊众说纷纭，但对企业的CFO而言，决定是否外包的关键考虑因素应该是企业能够从中得到什么并时刻关注外包行业的最新变化。
目前外包行业正在对一些能使外包更有吸引力的新技术进行投资，以改变过去以劳动力成本套利为价值定位的状况。例如通过软件来实现财务自动化，帮助CFO发现错误或者分析他们手头的数据。
以埃森哲使用技术改善应付账款为例。该技术提供一个在线门户，让供应商直接将发票提交给系统――如果它们仍然提交纸质发票，那么发票要先用光符阅读机扫描。系统自动将发票与采购订单及收货单据匹配起来。有关管理人员会收到请求批准的电子邮件，并且可以用电子方式回复。自动化提高了效率：本来可能需要20人的流程现在只需要五个人，而处理时间也减少了一半。
技术也提供了检查付款是否与公司和供应商之间的合同相符的功能。例如可以帮助企业充分利用来自供应商的回扣。根据埃森哲的调查，对一年的付款金额进行检查，通常会发现一家公司每花费10亿美元，其中就有100万美元至300万美元是多付的。
日益激烈的竞争和迅猛的技术变革，为财务部门的团队建设提供了更广阔的天地和良机，也赋予了新的挑战。总体来说，未来CFO在构建内外协作的高效团队时，要特别注意考虑以下几个因素：
1、财务部门的职责从过去的会计和内部控制，上升到更高的层次是当今时代对财务的要求，财务部门不应是数字处理器，而应该是由各类行业专家和顾问团结在一起的高素质团队。
一、财务转型的内涵
（一）财务转型的实质
对于企业组织来讲，转型就是通过组织运行逻辑的根本性变化实现组织行为的根本性变革。
财务转型要求各级财务部门转变传统财务管理理念，围绕服务战略、面向市场、支撑业务的定位，在支撑中揭示问题引导变革，在服务中强化价值管理职责。各级财务人员也要走出财务，进入业务、进入流程、进入数据和进入系统。财务转型把财务工作通过流程和系统渗透到各专业管理领域，进一步增强财务资源配置、过程管控、服务支撑和规范管理能力，保障企业健康可持续发展。
（二）财务转型的两个立足点——跨界管理与价值创造
1.跨界管理
跨界即超越一定数量、时间、地区等界限。跨界管理是在不同的领域里面整合不同的专业知识，产生新的管理成效，并且大幅度地解决单一专业无法解决的问题。跨界管理意味着需要打破传统的企业管理模式，摆脱各专业线单独作战的模式，寻求紧密的合作伙伴，进而发挥不同部门职能的协同效应。
我们将“财务跨界管理”定义为跨越财务管理的业务边界，跳出财务核算的传统牢笼，深入业务前端，参与业务全生命周期管理，把结果分析转向过程指导，最终实现成本管理最小化及企业效益最大化的财务管控目标。
财务跨界管理对于企业最大的益处，是让原本相对独立的财务与业务管理元素，相互渗透、相互融合，把财务工作由核算型转向价值型，由事后控制转向事前、事中控制，通过与其他部门间的渗透合作，实现企业管理工作跨界联动、优势互补的新局面，实现企业价值的提升。
2.价值创造
价值创造是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动及其成本结构。
财务价值创造主要体现为参与或引领价值链的整合，比如管理模式及流程的整合再造，寻找并突破制约瓶颈，并通过预算管理、绩效考核、纳税筹划、投融资方案设计、经营模式设计以及参与业务规划等方式实现。
财务创造价值包含以下两层含义：第一，衡量企业成败的核心指标是财务指标，第二，在企业价值创造过程中，财务部门的角色是价值管理与服务。财务部门通过将企业战略目标与战略路径转化为业绩指标与预算体系，从而使各部门按企业价值最大化的要求采取相互配合、相互协调的行动；财务部门通过最优的投融资决策、信息化手段和资金集中管控等措施，最大限度地发挥资金使用效果和财务杠杆作用，服务于企业价值创造。
（三）建立跨界管理与价值创造财务转型体系是财务转型的着眼点及突破点
财务管理传统目标是利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化。建立跨界管理与价值创造财务转型体系，财务的功能从对内服务转向价值创造，既是适应经济全球化、市场环境复杂化的要求，也是提升企业管理精细化、科学化管理的要求，更是提升财务管理能力、加速财务工作转型的着眼点与突破点。
二、财务转型的措施
（一）建立跨界管理与价值创造财务转型体系
我们的财务转型立足于“跨界管理”与“价值创造”两个基本点，以中国联通广西分公司财务转型为例，按照“精细化、主动化、全面化”要求，探究财务转型的创新举措，建立跨界管理与价值创造的财务转型体系，实现企业财务管理的转变。企业通过跨界管理与价值创造，推进全业务、全流程、全系统、全方位的财务管理转型，有效进行成本管控，提高财务对市场前端的支撑响应速度，最终实现价值效益的最大化。
跨界管理与价值创造财务转型体系包括六个方面：财务理念转型、财务职能转型、资源管理模式转型、财务管理手段转型、财务组织转型以及财务人才转型。
（二）跨界管理与价值创造财务转型体系的实施措施
1.革新观念，树立跨界管理与价值创造管理理念
牢固树立跨界管理与价值管理理念，以价值最大化为核心、以战略观、成本观、风险观和资本观为重点作为建立跨界管理与价值管理财务转型体系的基本管理观念，依托价值管理理念引领财务工作，提供多元化财务服务，形成横纵交织财务支撑网络，使财务管理真正成为业务合作伙伴。
2.转变定位，认清财务在跨界管理与价值创造中的职能角色
以财务转型为拐点，深入剖析当前的难点，深挖潜在的控制点，找准工作突破口，提升财务行动力、执行力。在跨界管理中，财务工作嵌入前端部门、职能部门、支撑部门；财务部门需发挥数据专长与全程参与价值创造、价值增值各环节的优势，在效益管控方面发挥综合协调、牵头组织、服务支撑和把控全局的能力。
3.管控资源，在跨界管理中搜索价值创造的延伸层与潜在层
延伸层为资源的附加层，主要是指获取资源过程中额外得到的一些附加效益。潜在层即通过资源集约化管理的协同效应获取的原本未被发掘的资源效益。财务转型使资源管控模式由分散管理转向集中管理，通过与各专业线的跨界融合，挖掘建立适应企业变革发展的资源管控新模式，为企业资源最大化利用提供指引，保障企业依照既定战略目标持续健康发展。
4.双管齐下，以跨界管理与价值创造为管理抓手
