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中图分类号：TU198文献标识码： A
1前言
建筑工程项目是最常见、最典型的工程项目类型，建筑工程项目管理是项目管理在建筑工程项目中的具体应用。我国的建筑工程项目管理从20世纪 80 年代开始，在政府的领导和推动下， 取得了一定的成就。但是随着生产日益复杂化，项目管理也变得更加复杂。鉴于这种情况，对项目管理提出了更加严格的要求。 因此，需要不断总结经验，对建筑工程项目管理进行创新， 不断深化项目管理体制改革。
2建筑工程项目管理创新的必然性
（1） 建筑工程项目管理创新是时代的要求，纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。随着社会的发展和进步，如何建立不断适应生产力
发展需要，适应市场需要的建筑工程项目管理模式，是建筑工程项目管理亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使建筑工程项目管理具有强大的生命力。
（2） 建筑工程项目管理创新是现代企业制度建设的需要，现有的建筑工程项目管理严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使建筑工程项目管理适应现代企业制度建设的要求。
（3） 建筑工程项目管理创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求，建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，建筑市场的逐步完善和国际化必然要求我们的建筑工程项目管理不断创新来适应市场经济运行的规律。
3建筑工程项目管理创新的原则
3.1建筑工程项目管理的创新要有利于适应生产力的发展
生产力发展的水平不同对管理模式的要求也不同。两者是相互促进、相互制约的。只有生产力三要素即劳动者、劳动对象、劳动工具有效的结合，才能发挥潜在的生产力。使生产力三要素很好、 有效的协调组合，充分发挥并使之发展，这是建筑工程项目管理创新所应遵循的原则。
3.2建筑工程项目管理的创新要有利于适应市场的需要
市场是动态的、变化的，建筑工程项目管理只有适应市场才能有所作为，才能获得效益。从市场的角度，我们应把项目延伸到市场，即从市场中得到项目，在市场中执行项目，在项目的执行中增强竞争力，然后参与新一轮的市场竞争。建筑工程项目管理的创新从广义上使项目的内涵前后延伸，深度上更好地建设好项目，处理好企业与项目的关系，增强适应市场的竞争能力。
4建筑工程项目管理创新的方案
4.1更新观念，转换机制
通过向广大建筑工程项目管理人员反复深入进行形势与任务教育，促进管理人员树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。从机构上，设立市场合同部、施工管理部、工程技术部。市
场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、 成本控制相脱离的弊端。 施
工管理部赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、 质量、 安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能， 有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。工程技术部以适应工程技术新、 设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，现有的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换， 并显示出强大的生机与活力。
4.2推行项目管理责任制
建筑工程项目通常规模比较大，分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。其中项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、 监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。 建筑工程项目管理必须逐步建立健全一套项目管理的责任体系与规章制度，其内容包括：明确项目管理责任人及建设承包公司与各施工生产单位的管理责任，规范项目管理行为，制定项目管理考核办法及奖惩制度等，促进项目管理责任制的落实。
4.3建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制
要致力于建立和完善一套有效的竞争、 激励、约束和监督机制， 在建设一流工程的同时，努力造就一支一流的施工队伍。首先要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度。按照 “公平、 公开、 公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液，使机构保持旺盛活力。第二要建立激励机制，建立各项奖惩制度，严格兑现奖惩，促使人们严格按照技术标准和规范规程施工作业， 促进工程质量和文明施工水平的提高。第三要建立约束机制，没有强有力的约束机制，项目管理将会失去控制而难以为续。在党政工作、施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面，都需要制订各项规章制度，使各项管理工作有章可循、有法可依。第四要建立监督机制，围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心，切实建立有效的项目管理监督机制。建立全方位的质量监督与责任追溯系统，实行目标管理，责任到人。
4.4加强成本管理和质量管理
项目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的责任体系与运行机制，把公司作为项目成本管理的中心，负责合同成本目标的总控制。为确保工程施工质量，要对职工进行质量重要性教育，强化全员质量意识。开展质量宣誓活动，切实做到警钟长鸣。建立质量管理的重奖重罚制度，用铁的手腕，铁面精神和铁的纪律来确保施工质量。在对质量事故责任者进行严厉处罚的同时，设立
高额奖金，用以奖励工程质量好的单位和个人。为更好地发挥质检部门和质检人员的监察作用，提高质检员的责任心和荣誉感， 建立施工质量档案管理系统， 落实质量终身负责制。
4.5强化安全文明施工
落后的安全技术水平和安全管理水平已成为阻碍国家基本建设和社会快速发展的重要因素之一。 建筑行业应当始终把 “安全第一”作为建筑工程项目管理的基本经营方针，树立 “一切事故都是可以预防并避免” 的指导思想， 全面开展“事故零目标” 推进活动。
中图分类号:TU712文献标识码:A
一、工程项目质量、进度、成本三要素
工程项目管理中质量、进度、成本三要素之间是相互联系、相互影响、相互制约、相互作用、相互矛盾的。一般说来,高质量必然会产生长工期和高成本,高进度会产生低质量和高成本,低成本会出现低质量和长工期等,但特殊情况下,高成本未必会带来短工期和高质量。
工程项目管理中质量、进度、成本三要素是随时间和环境的变化而变化的。业主方须及时了解三要素的变化规律,随工程进展而不断地对其进行调整,以实现三要素的动态管理。
综上,在工程项目实施过程中,业主方应根据每个工程的特殊情况,把工程质量、进度、成本三者联系起来综合考虑进行综合控制,以求得三者之间的均衡。只有这样,才能保证工程项目在有可靠质量的前提下得以顺利完成并取得良好的经济效益和社会效益。
二、工程质量控制
在不同阶段,业主要针对不同对象和不同重点,采取相应的质量控制手段,完成对建设项目的质量控制,最终达到预期的质量目标。
(一)对监理的质量控制。建设工程项目监理的主要内容之一就是对工程建设进行质量控制。为了能够保证项目的正确实施和有效地对实施过程进行质量控制,业主应委托具有相应资质等级的监理单位进行监理,签订监理合同、明确质量责任,将监理工作内容具体化,并赋予监理相应权力。为确保监理单位有能力履行监理合同,业主必须对监理单位进行资质审查,优选监理单位。在此基础上,业主通过对以上委托内容具体实施过程的监督控制,使监理工程师较好地履行监理委托合同所规定的各项职责,达到对工程建设质量进行控制的目的。业主对监理的监督控制,主要通过监理工作月报和进行现场监督来实现。
(二)对设计的质量控制。设计阶段的质量控制,就是要追求质量的合理化。所谓合理的质量,是指在一定投资限额下,能达到业主所需要的最佳功能和质量水平。设计工作是工程建设的基础,及时准确地提供设计图纸、处理工程重大技术问题,对保证工程质量具有重要意义。
(三)对施工的质量控制。在项目实施过程中,业主方项目经理部对工程质量管理是以监督落实质量责任制实现的,既不代替监理,也不指挥企业的施工和质检,而是落实各责任主体应承担的质量责任。业主在项目实施阶段应实行主动的、动态的质量控制,即事前(施工前)对可能影响项目质量的事件进行分析和采取预期措施,并在施工过程中随时进行质量检查,对质量问题及时采取处理措施,从而保证工程达到规定的质量标准和要求。
1、搞好事前控制。在正式施工前,对进场施工队伍进行技术资质审查,查验其是否具有完成工程并确保其质量的技术及管理水平;对工程所用材料、构配件等进行检查,没有产品合格证或技术说明书材料的设备,不允许在工程上使用;组织设计交底和图纸会审,明确质量依据,对工程质量有重大影响的施工机械、设备,应由承包单位提供技术性能报告,存在问题的不允许使用。
2、搞好事中控制。在施工过程中设立质量控制点,对主要工序规定必须经过项目管理人员的检查验收;对重要部位要进行试验或技术复核;根据施工合同,督促和协助施工单位完善工序控制,并利用合同所赋予的合理权利,如停工、要求返工等,保证工程质量;审核设计变更和图纸修改,及时做好记录。
3、搞好事后控制。对施工单位已完成的工程进行质量控制,主要是按规定的质量评定标准和方法,对完成的工程进行检查验收。如果工程完工后发现质量有问题,虽然采取修补、加固或部分返工,甚至推倒全部返工,但对业主来说,工程因质量问题不能按期投入使用,会丧失宝贵时机,丢失开拓或占领市场的机会,这是一种更大的损失。
总之,业主必须要求施工单位全面控制影响工程质量的各种因素、贯彻“预防为主”的方针,层层把关,严格控制每一道工序的质量,切实达标,为整个工程创优创造条件。
三、工程进度控制
(一)设计阶段进度控制。业主在设计阶段应该是进度控制的关键。然而,在大多数情况下由于双方信息不对称以及对当前形式的理解不一,设计师会用自己的思想去确定整个方案,设计方按照自己的思路达到的成果往往不能让业主满意,导致项目踏上繁琐修改之路。
笔者认为,业主在把项目设计任务交给设计师之前必须做好以下几件事情:(1)确定项目主要针对的消费人群;(2)根据选定的消费人群,确定项目的总体档次;(3)明确项目的各项经济技术指标;(4)及时整理并交付项目有关的基础资料,比如地块红线、地质情况、周边配套等。明确了以上几点后,再将所确定的数据,作为设计委托书的附件交给设计师,做到精确沟通,让设计师一开始就明白业主的思路,并根据业主的要求去发挥他们的想像力。这样,设计成果出来以后,即便是业主要做一定的修改,也会是不影响大局的细节修改,不至于影响整个进度。
(二)开工准备。在设计完成以后,项目便可以开始实施,在此之前作为业主必须要抓好工程开工前的各项准备工作,由专业监理工程师对承包商所作的开工准备工作进行检查,检查的内容包括:(1)承包商的施工资质、施工许可证;(2)对设计图纸的理解。可以从承包商编制的施工组织设计文件中分析出是否已对图纸理解清楚;(3)是否根据要求组建了相应的组织机构;(4)是否已根据施工工期及合同要求配备了相应的人力、设备及技术力量;(5)是否已对施工现场作了进一步的考察,并完成了先期工程的测量工作,测量数据的正确性如何;(6)是否已准备好开工前的材料准备工作,材料的质量检测数据是否符合要求。通过对这些内容的检查,监理工程师即可对承包商报送的开工报告进行审批。
(三)合理经济地编制施工进度计划
1、掌握施工进度计划编制的依据和项目背景。如果是根据项目前期签订的合同或协议对项目的工期要求实施项目,那么就结合项目的特点,合理安排各个工序在项目实施中的时间位置。如果要提前合同工期,那么就要施工企业的成本预算,也就是说在调整以后的进度安排下施工企业是不是要增加很多成本,有没有合理的经济回报,如果对施工企业的投入比较大,而工期一定要压缩,那就应该考虑合理的补贴施工企业。
2、应考虑资源和工作面的合理搭配。要抓住工程进度的关键线路,合理有序地安排劳动力、材料和机械设备调配,尽量避免出现时而窝工,时而又“开夜车”的不科学安排。
3、进度计划的表达形式也是相当重要的,因为“横道图”和“网络计划”都有各自的特色。“横道图”可以更好地体现同时在进行的工序情况和同一时期劳动力的密集状况;“网络计划”则更能反映各个工序之间的先后关系和重要性对比。所以,只有结合两种进度计划的优点才可以在劳动力安排和工序先后安排之间作出合理的选择,制定出经济合理和工期紧凑的优质进度计划。
4、充分考虑天气对工程进度的影响。比如,在南方4、5月份是梅雨季节,在这个季节应尽量过密的安排外墙粉刷以及涂料等受天气影响很大的工序,如果真的避不开,就只能安排的松一些。
5、总进度计划必须细化到月、旬或者周进度计划。总进度计划是在施工前建设者对项目的进度的期望,在实际操作中可能会遇到这样那样的问题影响进度,我们必须在施工进行的过程中,把总进度计划一步步细化到月、旬或者周,然后用这个细化的进度计划去指导现场的施工。
(四)进度计划的实施
1、做到责任到人。这里所说的责任到人,是指细部工序实施责任到人,也就是说要求施工单位在申报月、旬或者周进度计划时,把各细化进度计划中的分部分项工程进度安排责任到人,也就是说每一个分部分项都有专人负责进度控制。甚至可以建立一定的奖罚制度,完成或者提前可以奖励,推迟则除了要编制补救计划外,还要给予一定的经济处罚。
2、建立及时反应的信息反馈系统。进度计划的管理是动态的,要求施工单位项目部配备专业施工计划员,通过PROJECT等施工项目进度管理电脑软件,对进度计划进行每日一跟踪、每日一调整的实时动态管理,及时收集施工进展信息,调整人、料、机资源配备,通过工程例会形式及时将进度调整信息反馈至施工作业班组,以信息管理确保工程进度得到及时有效的控制。
3、建立合理严密的进度管理机构。由项目经理根据已经审批的总施工进度计划,安排细部的进度计划(该计划中所有分部分项工程都应有专业施工员负责到位,以免出现监管不力和信息反馈不及时的情况),并上报监理和业主审批。计划经审批后,再由项目经理根据审批确认后的进度计划组织施工。
4、要贯彻进度计划到位,工程进度款要准确及时地拨付。工程进度款是施工单位展开不间断施工的唯一财政来源。要想施工单位能够根据预先制定的施工进度计划有条不紊地进行施工,工程进度款必须要跟上。没有合理的工程进度款按期支付给施工单位,施工单位就没有足够的资金购买原材料和支付工人工资,施工进度很可能就会受到影响。
四、工程成本控制
(一)设计阶段成本控制。设计阶段是大型建设工程项目成本控制的关键和重点。尽管设计费一般只占工程造价的1.5%～2%,但对工程项目的经济影响可达98%。由此可见,设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。设计质量的优劣直接影响工程费用和工期,直接决定人力、物力和财力的投入量。
要控制好设计阶段的成本,首先要在下达设计任务书时做起。业主方要根据本单位建设项目的要求,及时、准确地向设计单位下达“设计任务书”。该任务书中应写明建设单位对本工程的使用要求、投资、工期和地质勘测资料等,以便设计院能够按“书”设计。
另外,针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况,可积极推行限额设计,以有效控制造价。即按项目投资估算控制方案和初步设计预算控制施工图设计,使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下,合理分解限额,把技术要求和经济效益有效结合起来。业主方应积极配合设计单位,并利用同类建设工程的技术指标进行科学分析、比较,力求设计最优化。
(二)施工阶段成本控制
1、对施工组织设计的审核。业主方在审核施工组织设计时,应采用经济技术比较的方法进行综合评审。对涉及工程造价变化的部位、施工工艺、材料等影响因素加强分析和审核,防止各种影响成本增大事件不合理因素的产生,使实际发生的成本控制在计划成本的目标值之内。
2、对工程变更产生成本变化的审核。业主方应严格核查工程变更,保证总投资限额不被突破。在施工过程中,经常会碰到由于设计缺陷、建设使用方提出新的要求或发生不可预见的事故及其他原因,出现工程变更的问题。因此,在很大程度上,对工程变更的控制成为成本控制的关键,这也是施工企业容易钻的漏洞。业主方必须依据工程变更内容认真核查工程量清单和估算工程变更价格,进行技术经济分析,比较工程分项单价、数量和金额的变化情况,按照承包合同中工程变更价格的条款确定变更价格,计算该项工程变更对投资的影响,防止承包商“杀死猪再讲价”,因为如果待工程变更付诸实施再去核对计量,现场已面目全非,实施不准确。只有规范工程变更操作,实行事前把关,主动监控,工程变更的成本才能得到有效控制,维护业主方的合法权益。
3、对工程技术经济签证、经济索赔的审核处理。在施工过程中,引起索赔的原因很多,一些承包商会寻找索赔机会,希望索取到费用赔偿,更想得到补偿。这就要求业主方应精通施工合同条款,熟悉工程项目的专业技术标准,发生索赔事件时,承包商一般会根据自己的记录提出工期或费用索赔报告。施工阶段涉及经济费用支出的停窝工签证、计日工签证、使用机械签证、材料代用和材料调价等签证由业主方审核,对非使用不可的成本进行有效控制。
(三)对工程竣工结算阶段的成本控制。把好竣工结算审查关,需要业主方从工程量的审计、定额套用的审查和取费的审查方面进行严格审核。具体内容包括:竣工结算是否符合合同条款、招投标文件,结算是否按定额工程计量规则和有关部门的调价规定等进行编制。要根据合同、图纸、定额及工程预算书等,对工程变更、工程量增减、材料及相应材料设备逐项审核,不重不漏。业主方应及时掌握施工方法和材料价格对造价的影响,不偏不倚,正确审核竣工结算是否真实反映工程成本。
五、提高业主方自身水平和管理效率
作为业主方,在做好质量、进度、成本等方面管理的前提下,应主抓以下几大方面:
(一)组织机构设置。业主方组织机构应本着齐全、精干、互补、高效的原则组建。
(二)管理人员综合管理水平。业主方的工程师首先应提高自身专业知识水平,同时应将管理学作为必修课,达到文理兼备,科学管理。
(三)在合同管理上下功夫。项目合同管理应从合同谈判开始,至保修日结束止。加强实施过程中的合同管理,在合同执行期间密切注意履行合同的效果,这对今后的工程施工进展是否顺利,甲方是否能主动掌控施工单位、分包单位是至关重要的。
(四)加强内外协调。各参建单位就像水,而业主方就犹如盛水的碗。要端平这碗水,确非易事,关键看自身管理人员的水平。要集思广益,挖掘潜在的资源。业主方应使自己成为一个高效畅通的信息中心,使信息迅速畅达、准确无误地在各部门之间流动、转化、落实。
(五)把项目负责制落到实处。事必躬亲的做法不可取,除非你有足够的精力去实施。反之,就应充分下放权力,用人不疑,疑人不用,让大家自主发挥能动性。
(六)发扬良好的爱岗敬业精神,增强工作责任感,努力提高业主方管理人员的思想素质。在各项工作中,人的因素是第一位的。任何好的制度和措施都要靠人来执行和完成。业主方管理人员必须具备高尚的思想品质、高度的敬业精神和责任感、良好的精神状态和职业道德、一丝不苟的工作态度。
(作者单位:大亚湾核电运营管理有限责任公司)
主要参考文献:
【关键词】建筑施工；管理；观念创新；技术创新
0 引言
近年来，对于一些建筑企业来说，其管理体制的职能方面存在较多问题，项目和行业之间存在很多矛盾，主要有如下几方面：权责不清、责任不明等管理失控现象。与此同时，同行之间也存在很多由利益纷争引发的矛盾，如：不正当竞争行为等。这些因素的存在对于管理职能的发挥，起到不利的作用。因此，一些建筑行业则无法按照正常轨道发展，但对于建筑行业本身来说，一定要充分发挥基本管理职能的作用，这样才能战胜困难，勇于面对种种挑战，加快企业本身的迅速发展。
1建筑工程施工管理的创新原则
1.1利于发展生产力
生产力发展的水平决定着管理模式。两者的关系既是互相促进又是互相约束的。只有有效地结合生产力三要素，才会真正激发生产力的发展，生产力三要素主要包括劳动者、劳动对象以及劳动工具三方面的内容。以前的经济时期，只有通过市场竞争才可以获取劳动对象，竞争失败，就意味着你什么也得不到，生产力三要素如果不能很好地组合在一起，那么就不能正常发挥生产力的潜在效果，那么市场将淘汰你，那也就无法在市场立足：生产力诸素的灵魂就是劳动者，他主宰劳动对象以及劳动工具。对于劳动工具来说，现在已经趋于科技化，因此，劳动工具中包含的工程成本也越来越多。能够有效利用使生产力三要素，充分发挥其作用，这就是建筑工程施工管理创新的原则。
1.2 利于市场需要
市场的变化是没有规律的，适应市场的人才会有所成就，才会获得更高的效益。这里的效益指的是企业创造的总体社会、经济效益，企业占有已存在的市场，开拓潜在市场的关键之处就是好的社会效益，若施工质量有瑕疵，不停拖延进度，那么就会影响社会效益，因此，很难获取市场。企业具有较高的经济效益，就会使其开拓市场、占有市场的能力大大提高。所谓的项目就是建筑施工企业和业主签订的合同所规定的范围，因此，可将项目拓展到市场， 即项目从市场中获取，并在市场执行，在实施过程中使其竞争力得到提高，即进行下一轮的市场竞争。所以，较好地处理企业与项目的关系，提高自身实力，在市场的竞争能力也会大大提高。
1.3要有利于企业文化及品牌效应的提升
只有通过在市场中不断地激烈竞争，才能明确自己在市场中的位置，才能很好的适应市场的各种需求，才可以在市场中立足，才能更好的发展。否则，企业将会以很快的速度遭到市场的淘汰。因此，在项目施工管理创新时，怎样才会利于提高企业的文化内涵、品牌实力等，这些是需要着重考虑的。通过实践我们发现，要想发展，必须要成就一些高素质的人才，逐渐更新企业每一个级别的管理层；企业开拓市场可通过项目的实施来实现，一定要将项目部打造为企业开拓市场的前沿地带：以项目整体的实施为契机，逐渐熟悉市场，为企业的发展求新提供及时的市场信息。
2 实现建筑施工管理创新的途径
2.1 观念创新
对于施工单位或者是管理部门职员，都要转换一种传统的观念，一定要结合现今企业的实际现状，以及建筑行业的相应发展状况，对于自身以及市场特性有一个全局的把握，努力的寻找经济增长点的位置。与此同时，主观上也要有所改观，对增加管理效益的措施要相应活跃，不要总是局限于本过过高或者亏损等原因。对于建筑市场的变化，一定要实时把握，一定要使眼光长远些，因此才能不断结合市场的需求，提高项目管理的可预见性。但全面实现工程项目创新管理的基础就是双方的重视，即求项目负责人与管理人的重视，项目管理经费的支出要到位，人才培养也要到位，积极吸纳人才，才会不断适应场的需求。
2.2创新组织机构
建筑施工企业已经发展了几十年，对于国民经济方面，建筑企业发挥了重要的作用，因为一些历史因素，施工项目管理中，把合同规定的范围称为项目，然后管理此项目。合同签订之后才会产生相应的项目经理，合同终止后，项目经理也随之消失。项目部虽然可称作施工企业，但它又不是企业，没有固定界限的责任，作为项目部，其在工程中主要考虑的是局部的利益，对于项目部的运作、企业的发展是很不利的，这便是企业存在的潜在隐患。对于项目经理，可以处置人、财以及物品等，并且赋予其指挥权以及决策权，项目经理会与企业签订责任书，但无法形成较好地约束。对于建筑施工企业来说，几个项目工程同时施工较为常见，企业、项目、职工、之间的利益关系是很难组织协调的，这些问题的存在对于创新来说阻力是巨大的。本文的观点是将施工管理的内容进行空间方面以及主体方面的延伸，根据各方面获得良好的社会效益以及经济效益，建立健全项目内部的组织机构，有效地提高企业管理的效率。
2.3创新技术
对于建筑行业来说，其创新技术主要体现在施工管理中，可以紧紧地跟上时代的步伐，在现代信息技术产业中利用相应的技术，协调建筑行业之间的施工管理。如在整个建筑过程中，具备先进的施工技术在施工过程中是必不可少的，另外施工方法与施工设备等也很重要，还要采用计算机信息系统对其进行相关处理。目前，建筑行业中，应用信息技术的发展水平较为迟缓，提升的空间还很大，本身存在着很多的问题。主要表现在：对施工前期的准备工作过于重视，如招投标、组织设计等，对于成本控制的具体措施则过于忽略。其次，对于发达的网络，我们可以通过互联网达到自己的目的，但是对于一些建筑行业，还不能达到大面积使用互联网进行采购等，对于项目系统化的管理、信息之间交互与等则更是难上加难。所以，对于建筑行业来说，一定要使相关工作人员的计算机应用能力得到提高，这就要求企业定期组织相关培训、普及管理知识等，希望通过以上的措施，可以使操作人员的计算机熟练水平得以提升。
2.4创新体制
施工规模较大是建筑工程项目最大的特点，对于施工、合同管理来说，难度相对较大。项目负责人一定要妥善处理好有关部门以及各方面关系，确保施工的有序进行，并为顺利完成施工做好铺垫。此过程，基准是项目管理责任制度，一定要严格规范项目的管理行为，制定项目管理的考核办法等，从而落实项目管理责任制度。每个项目部的财产边界一定要清晰可见，承担法人责任则是要以边界清楚的法人财产来进行。确定项目部法人地位的依据局势边界清楚的法人财产。通过上述分析，对于项目部来说，才可以自主经营、独立的承担法人该承担的责任。
3 结束语
对于建筑工程来说，施工管理是很复杂的，想要将这项工作做得很好，这对管理人员提出了很高的要求，要求每个建筑企业要结合自身具有的特点进行认真讨论、分析，认清自身的长处与短处，真正做到扬长避短。施工过程的管理方式要勇于创新，利用科学的方法进行创新，提高施工管理人员的素质。国内企业的管理方式与国际之间的差距还很大，作为管理人员，目光要长远，并且能做到实事掌控大局。实际工程项目中，我们一定要充分认识到各项目的特点，借鉴国际先进管理实例，达到真正的管理创新。
【参考文献】
[1]李兴仁.我国现今建筑项目管理现状及其改善途径探析[J].中国科技财富，2 0 0 9年2期
一、建筑工程管理的要素
1.1质量管理工程管理的核心是质量管理
在质量管理中首先做到认真熟悉施工图纸，找出施工重点和难点，并针对质量目标层层分解，以分项工程质量保分部工程质量，以分部工程质量保单位工程质量，直至达到预期质量目标；其次是对施工难点、重点的施工方案进行认真审查和优化，严格执行施工中的“三检”制度，坚持日常巡查、抽查和旁站的检查方法，杜绝了不合格工程的发生。建筑工程以其特有的质量要素。明显地区别了其他生产性企业对产品质量的要求。不同的使用功能、不同的设计施工要求，以及各类建筑物都有固定于大地和横跨时间与空间的特性，形成了影响工程质量的错综复杂因素，从而突出了质量管理的重要性和必要性。
1.2设计质量与施工工艺工程优劣的重要质量要素是工程的设计质量与施工工艺水平
多年来，对我国的工程管理体制而言，设计与施工是分开的，因而工程的质量责任往往难以分清、工程的最终质量主要体现在竣工验收时的施工质量上，而涉及设计质量的问题则容易被入们所忽视。因此，近年来工程设计部门也在积极开展全面质量管理，并在整个建筑施工行业内推行设计施工广体化的工程管理新体制。它将有助于促进工程质量的稳定提高。
1.3进度管理施工企业都应按照工程特点制定施工组织设计
施工组织设计和进度计划易出现以下一些问题：企业内部不同建设项目的、施工组织设计和进度计划相互抄袭，严重考虑本工程特殊性程度不够，不能因地制宜的独立编制进度计划；进度计划考虑不可预见状况出现的程度低；进度计划中很少考虑到协调配合的时候，项目分包施工矛盾，以及等候阶段性检查验收的时间，往往达成进度计划同施工实际进度不能同步无法执行。
1.4投资控制每项建筑工程需要大量资金
其中相当多的项目都是由政府出资或银行贷款的工程建设，住宅建设则多数来自住户的集资。筹资这些资金的依据是业主所编制的资金预算，在施工中必须做好投资额的控制工作，而投资控制工作，主要应从设计及概算，工程变更和决算审核这三个方面入手。总之，在施工中，做好建筑工程的管理工作是一项很重要的工作。为做好建筑工程管理我们应该从上面的三要素进行控制。
二、建筑工程的人员管理
人是决定建筑工程质量和综合效益的关键因素。所有的建筑工程项目均是通过人将各种建筑材料重新组织而创造出来的一种产品所以，建筑施工企业要寻求高质量、高效益的建筑施工产品，首先要做好建筑工程项目过程中所涉及的各项管理工作，因为人是施工过程的主体，建筑产品的形成乃至产品在完成之后若干年中的使用寿命都受到所有参与建筑工程项目施工的技术人员、施工人员、管理人员共同作用所导致的结果，他们是形成建筑工程质量的主要因素。建立个完善的、科学的管理模式是保障建筑工程质量的关键：①提高与建筑工程有关人员的全员质量意识建筑工程施工及全体管理人员应当树立六大观念即：优质观念，预控为主的观念，为用户服务的观念，用标准、规范和数据说话的观念，社会效益、企业效益、质量、成本、工期相结合综合效益观念，不推拖责任的观念；②建立建筑施工人员的索质管理模式。从领导层、技术人员、管理人员及施工人员实施科学管理，用规范化的管理模式管理建筑施工中位的工作现场，建立完善的管理制度和管理体系。用现代技术和管理理念提高全员索质，把技术教育、质量教育、精神文明与物质激励有机结合起来，用纪律严明、工艺精湛的施工队伍实现预定的建筑工程质量。
三、完善合同管理
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理。抓好
同管理，就是在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被索赔。。要订好合同，第一要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识；第二要加强经济合同管理人员的工作责任心；第三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：建设工程施工合同、委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内容清楚，严谨无漏洞。
工程分包必须遵守法律法规和合同规定，严格禁止工程转包和非法分包。使用分包队必须严格坚持“先签合同后施工”的原则，并按合同价的一定比例收取履约保证金。严格按合同约定和工程进度计价，按计价和合同分阶段拨款，严禁超计价拨款。施工企业对分包队伍的管理要和内部队伍一样对待，严禁以包代管，包而不管，预防发生质量事故。
四、建筑工程项目风险管理
在项目实践中，建立科学经营决策机制，严格遵守相关的法律法规，提高施工管理的风险意识，加强在施工过程中的管理措施，减少风险的发生是降低建设工程成本，提高效益的有效措施。
施工企业应该预先对重大项目进行科学的分析和论证，对可预见以及不可预见的风险逐项进行分析研究。企业领导应当避免武断，采用科学决策。要重视各部门及施工队的建议和意见，确保决策的科学性、民主性、合理性，最大限度地避免施工过程中可测与不可测的各类风险。
鉴于我国建筑行业的实际情况，施工企业和业主在整个工程实施过程中存在不对等的现象，施工企业进入建筑市场进行经营时要作好充分的防预风险的准备，以技术水平、管理水平、社会信誉和合理报价等情况开展竞争，保证工程风险降至最低。
五、有效进行预先控制，搞好责任成本控制
在施工展开之前，都要把前期的准备工作，包括组织准备、技术准备、施工工艺、质量标准、安全措施、现场准备等问题理出来，组织专业人员对现场进行勘查，反复优化，编制详尽的实施性施工组织设计，并根据施组要求配齐生产要素。只要方案搞好了，要素配齐了，项目就能搞好。搞不好，要不就是项目长能力差，要不就是没有责任心。现在比较普通的问题是，就是编归编；合理不合理报业主审查，工程处不大过问；再就是编归编，干归干，编干脱节，没有发挥预先控制的作用，以致进度落后施工期要求，生产要素配置不能满足施工要求。
加强成本控制是项目管理的横心内容之一，经济效益好不好，与成本控制如何有直接关系。因此，每上一个项目，都要编制责任成本预算，并有相应的配套相措施确保实施。落实这项工作关键在于：预算要准确；责任成本指标要量化到岗位、个人和单机单车；项目部人员的工资奖金与成本执行情况挂钩；有一个负责任的监管有力的分管机构。集团公司有关职能部门，要加强对项目成本审计。
1 引 言
项目管理作为一种现代化的管理方式已经形成了一套独特而完整的科学体系。作为一种科学的方法，项目管理的应用范围日益广阔，目前已经应用到生产实际的各个方面，并创造了巨大的社会效益和经济效益。理解和掌握项目管理的理论知识至关重要。
2 项目的定义
项目是指在一定资源约束下为创造独特的产品和服务而进行的一次性努力。通俗地讲，项目就是在一定进度和成本的约束下，为实现既定的目标并达到一定的质量所进行的一次性工作任务。[1]
从根本上讲，人类的活动可以分为两大类：一类是重复性、连续不断、周而复始的活动，称为“运作”。另一类是独特的、一次性的活动，称为“项目”。
3 项目管理的概念
项目管理是指项目管理者在有限资源的条件下，运用系统理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理，使项目从决策到实施全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和总结评价，以实现项目的特定目标。项目管理是一种管理方法体系，是一种已获得公认的管理项目的管理模式，而不是任意的一次管理过程。项目管理的对象是一系列的临时性活动或任务，目的是实现项目的预定目标，项目管理的职能与其他管理的职能完全一致，都是对项目的资源进行计划、组织、领导和控制。[2]
4 项目管理的特点
与大量重复性的日常管理相比较，项目管理具有以下几个特点：复杂性；创新性；集权性；专业性。
5 项目管理的要素
项目管理的要素很多，从以前的成本、进度、质量三要素，发展到成本、进度、质量加范围的四要素，在此基础上增加项目组织作为项目管理的第五要素，但成功的项目管理一般还要考虑客户的满意度，合起来称为成功项目管理的六要素。[3]
在现实工作中，项目管理的核心就是通过项目使业主或客户满意，因此客户满意度是项目管理的一个关键。项目管理的目标就是谋求多（任务多）、快（进度快）、好（质量好）、省（成本省）的有机统一，或者在任务一定的情况下，好中求快，好中求省。在项目管理的六要素中，成本、进度与质量是项目管理的核心所在。
5.1 项目成本管理
项目成本是指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和。项目成本是由一系列的项目成本细目构成的。主要包括以下主要内容：项目定义与决策成本、项目设计成本、项目获取和项目实施成本（人工成本、物料成本、顾问费用、设备费用、其他费用和不可预见费用等）、项目返工成本。项目的实施成本是项目总成本的主要组成部分，约占总成本的90%左右。
影响项目成本的因素有许多，而且不同的应用领域的项目，其影响成本的因素也不尽相同。但主要有以下四个方面。
5.1.1 项目工期
项目的成本与工期直接相关，而且是随着工期的变化而变化的。项目的工期和项目预算合理与否，将直接影响着项目的顺利实施和经济效益的高低。
5.1.2 耗用资源的数量和价格
在资源消耗和价格这两个因素中，资源消耗与占用的数量是第一位的，资源的价格是第二位的。因为，资源的消耗与占用数量是内部因素，是相对可控的；而其价格是外部因素，受外部条件影响，是一个相对不可控的因素。
5.1.3 项目质量
项目质量是指项目能够满足客户需求的特性与指标。项目所要求的质量越高，所需要的成本自然越高。
5.1.4 项目范围
影响一个项目的成本高低最根本的因素取决于项目的范围，即项目究竟需要做些什么事情和做到什么程度。项目的范围越大、要求越高、任务越复杂，项目的成本就越高。反之，项目的成本就越低。要实现对项目成本的科学管理，必须通过开展对项目的工期、资源耗用和价格、质量和范围等要素的集成管理来实现。
5.2 项目进度管理
在市场经济条件下，一个项目能否在预定的工期内竣工交付使用，这是投资者最关心的问题之一，也是项目管理工作中的重要内容。对业主而言，按期完工意味着其经济利益的实现；对承包商而言，能否按期完工，除了其自身的经济效益外，同时也是衡量其管理水平的一个重要指标。
进度控制是一个循环的例行性活动，在每个周期的活动中分为4个阶段，先后顺序是：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。
在项目进度的控制中，还要注意及时编写项目进度报告，收集进度信息、找出应注意的问题和造成进度偏差的原因，并妥善处理收集到的进度信息。
5.3 项目质量管理
质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量计划、质量控制、质量保障和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。
目前，在项目质量管理中普遍贯彻“全面质量管理”的指导思想。全面质量管理分为两个层次：其一是整个组织要以质量为核心，其二是组织的每个成员要积极参与全面质量管理。其核心思想是质量管理的全员性、全过程性和全要素性。全面质量管理核心观念是：质量是由客户定义的、质量是干出来的不是检验出来的、质量管理是全体员工的责任、质量管理的关键是要不断地改进和提高。
5.4 项目的三要素之间的关系
成本、进度、质量是项目管理的三大基本目标，这三个要素之间存在着相互制约的关系。要提高质量就可能增加成本，要缩短工期又可能提高成本。项目管理就是要处理好三者的关系，使之处于最佳状态。三者之间的关系大致如下图所示。[4]
成本、质量与进度的关系
6 项目管理的精髓
项目管理的精髓之一是要系统思考。项目是一个系统，项目的目标也是一个系统。以工程项目为例，质量、进度和成本是工程项目的三大目标，工程项目管理就是要使这三大目标最佳地实现。
项目管理的精髓之二是对项目管理的执行情况进行监控，以确保项目大体按计划执行。项目监控的基本原理是：将项目实际情况与项目计划进行对比，如果发现某些因素的偏差非常大（超过了容许的误差），那么及时分析原因，给出纠正措施。一般地，项目监控的重点是：项目进度监控、项目成本监控、人员业绩记录、设备资源监控、项目风险监控。[5]
7 项目管理的基本内容
项目管理包括项目启动、项目计划编制、项目实施和项目收尾等一整套工作流程。
项目有多种类型，不同类型的项目管理的具体任务不尽相同，但其基本任务都不外乎下列内容。
7.1 项目的计划
项目计划作为一个项目的总计划，它是在项目可行性研究基础上，进一步分析项目所面临的问题和机会，将目标、资源、活动三者有机结合起来，制订出项目的具体方案和风险应对计划，它包含了项目进度计划。作为一个大项目或比较复杂的项目，项目计划主要内容有：
（1）项目总目标和各子目标的确定。即明确项目实施要达到的期望和结果，预先设定项目成功的标准，并将项目需要达到的总体目标逐层分解细化成若干具体的、现实的、容易实施的子目标。
（2）项目的范围计划。即确定项目所有的充分必要性工作和活动的范围，在明确项目的制约因素和假设条件的基础上，进一步明确项目的目标和主要可交付的成果。
（3）人员组织计划。即描述项目工作分解结构图中各项工作和活动的人员安排，明确项目成员的职责，并赋予其相应的权利，同时制定项目成员工作绩效的考核指标和办法。
（4）设备资源计划。即明确项目实施所需要的各种机器设备、能源燃料、原材料的供应及采购安排。在计划中要明确所需物资的名称、数量、质量标准和技术要求；确定物资的投入时间和必需的设计、制造、运输、验收时间；确定物资的采购方式、付款方式和进货来源等相关信息。
（5）项目进度计划。即根据项目总体要求，明确项目的交付使用时间。在明确项目工作分解结构图中各项工作和活动的依赖关系，并对每项工作和活动的延续时间做出合理估计之后，按照合理的顺序安排项目的实施日程，编制进度计划管理图表。进度计划管理图表一般可以有甘特图、单代号网络图、双代号网络图等表现方式。
（6）成本计划。即在收集市场有关信息和相关历史资料的基础上，对完成项目所需各种资源（包括人力资源、物力资源）的费用进行合理的估算，得出项目的总成本估算。再为项目的每一项独立工作分配费用，结合进度计划，获得描述成本―时间关系的项目费用曲线图，并用此图来度量和监控项目实施过程中费用的支出，以达到项目成本的控制。
（7）质量计划。即为了达到或超越项目关系人的期望，而确定项目的质量目标、质量标准和质量方针，以及实现该目标的实施和管理过程，它不仅仅指项目产出物的质量，同时也包括项目管理的质量。在此计划中，还需说明项目质量管理的组织结构、责任归属、管理程序和过程。
（8）文件控制计划。即对那些同项目实施有关的文件进行管理和维护的计划，以保证项目成员和其利益相关者能够快捷、准确地得到所需要的各种文件。它应包括文件的收集、整理和分发计划。
（9）风险应对计划。是指针对项目实施过程中可能遇到的风险和紧急情况而制订的风险识别、控制和管理计划。这种风险和紧急情况的发生频率、程度在制订项目计划时是无法做出确定估计的，因此，在制订项目计划时应该给予充分的考虑，并留出一定的资金或工期宽限，以补偿当发生这些事件时而造成的意外损耗。
项目计划工作对一个项目领导者来说是最具挑战性的活动。任何一个项目开始实施之前就必须先制订一个计划。因此，项目计划就是一个项目组织为实现一定目标而确定未来的行动方案，分配相关的资源，并对实施过程中可能出现的变化进行评估和预测，最终形成一个有关行动方案的说明―计划文件，并以此作为组织实施工作的基础。
7.2 项目的进度控制
简单说，项目进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并做出必要的调整，使项目向有利的方向发展。在项目实施过程中，计划和实际状态之间总会存在不符的问题，也就是说“计划跟不上变化”，这给项目管理控制造成了很大困难。而进度控制就是要对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成，交付使用。
进度控制一般可以分成四个步骤：①计划阶段；②执行阶段；③检查阶段；④调整阶段。
计划阶段就是前面我们已经讲过的项目进度计划的制订。执行阶段，这里首先需要强调的是，项目进度计划制订并打印出来后，并不是往墙上一挂或开一个会让大家知道，就会照着执行，其实不然。在计划执行之时，关键是要做好一项工作任务的委派。工作任务的委派，在项目进度控制中很重要，很多时候计划失控并非因为某个人不努力，而是由于执行任务的人没有弄清要求。因此，正确做法是将任务准确地委派给某人，任务委派时必须要做到：明确时间、明确交付物的内容、明确责任人。
任务委派完成后，接下来就是执行阶段。在执行过程中项目经理要及时与项目部具体责任人、设计人员、施工单位技术人员沟通，交流施工情况，了解施工进度，协调资源，处理设计变更和应付意外。这些工作开展得顺利就有利于项目正常进行。
检查阶段就是在执行过程中根据进度计划对主要进度控制点进行检查，检查的方法就是比较实际情况与计划差异，以确定当前的状态。它可以通过召开例会、现场检查等形式，也可以是通过检查完成的投资情况来分析项目进度的完成情况。当然还可以通过检查交付物的质量和提交情况，以及变更记录了解项目的进度。调整阶段就是根据检查阶段发现的问题提出整改的措施。
7.3 项目的成本控制
项目的成本控制，是为确保完成项目的总成本不超过批准的预算所需要的一系列过程。它包括静态和动态控制两方面措施。编制成本计划、审核成本支出是对成本的静态控制；分析成本的变化情况、研究成本减少途径、采取成本控制措施则是对成本的动态控制。静态控制较容易实现，而动态控制不仅需要研究一般项目成本控制的理论和方法，还需要总结特定工程成本控制的经验和数据。
7.4 项目的质量控制
首先应制订项目质量计划，明确项目的总体质量要求，制定各分项目、各单项工程质量控制点应该达到的质量目标，明确质量控制的责任人，制定质量控制的方法和程序，明确质量改进的措施。在进行项目质量控制时，必须建立一套质量控制的制度，紧紧抓住项目建设过程中几个主要的质量控制点，采取由专业监理公司指派的专业技术人员进行监控及委托政府有关部门进行强制性的质量检测相结合的方法，同时要求施工单位根据规范建立自检程序、检测规范，对每一单项工程质量进行采样检测。业主方应定期对监理单位、施工单位工程质量的检测情况进行检查，检查质量检测记录，检查那些需要强制性检测的项目是否按时完成。应定期召开会议分析项目质量情况，并将检查情况作为对施工单位考核的依据，这样才能做好质量的监控。
7.5 项目的合同控制
项目的合同管理，包括合同的签订和合同的管理两个方面的任务。在合同管理中，要突出合同签订的合法性和合同执行的严肃性，为实现管理目标服务。[6]
参考文献：
[1]骆.项目管理教程[M].北京：机械工业出版社，2003.
[2]戚安邦.项目管理学[M].天津：南开大学出版社，2003.
[3]范黎波.项目管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2005.
一、建筑工程项目施工管理创新的必然性
1.创新是现代企业制度建设的要求
建筑施工企业在招标承包制下推向了市场，人们的思想观念、经营意识逐步转变，市场观念、竞争意识逐步形成，清除了人们长期形成的“等、靠、要”思想。建筑施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊、激励不够、约束不严、不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。
2.创新是社会发展的要求
纵观历史，大量事实说明，没有创新就没有进步。创新、改革、发展已成为我国长期坚持的基本战略。走“创新、改革、发展”的一体化道路，是建筑工程企业面对的一项艰巨而关键的任务。企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业之间的关系是关键，由于项目与企业间责任不明、关系模糊、激励不够、约束不严、不确定因素过多等，严重地影响了项目施工管理的正常实施，所以必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。
3.创新是先进的管理科学理论的要求
管理科学是把科学的原理、方法和工具应用于管理，制定用于管理决策的数学和统计模型，并把这些模型通过计算机应用于实际管理，降低不确定性，以便使投入的资源最大限度的发挥作用，获得最大的经济效益。项目施工管理的创新就是要求我们将管理科学理论及时运用于项目施工管理和企业管理中，将管理科学及时转化为生产力，提高企业竞争力。当今世界科学技术日新月异，发展迅猛，如何将其及时有效地运用于企业的管理、生产实践当中，对于建筑施工企业而言关键是结合项目施工进行创新。
4.管理创新是建筑市场不断发展和完善的要求
建筑施工企业在工程投标中普遍存在着过度竞争、相互压价、低价中标的现象，目前，国有建筑施工企业与集体、个体企业之间还存在着不正当的竞争；行业保护、地区保护现象仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展；法律法规尚没有完全健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行为乃至灰色交易等影响工程招标的现象，建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，但我国的建筑市场还存在着种种问题，因此还不能完全按照市场经济的规律运行，尽管如此，市场经济下建筑市场的逐步完善成熟却是不可阻挡的潮流，这要求项目施工管理要不断创新来适应市场经济运行的规律。
二、建筑工程项目施工管理创新的原则
1.创新要适应生产力的发展
生产力发展的水平不同对管理模式的要求也不同。两者是相互促进、相互制约的。只有生产力三要素即劳动者、劳动对象、劳动工具有效的结合，才能发挥潜在的生产力。在市场经济时期在市场经济条件下，劳动对象是要靠市场竞争才能获得的，如果在竞争中失败，就得不到劳动对象，生产力诸要素也就不能有效组合，潜在的生产力就不能发挥和转化，这就意味着企业将被市场淘汰，劳动者是生产力三要素的灵魂，是获得劳动对象，掌握、使用劳动工具的主宰，在市场经济条件下，使生产力三要素能得到有效的协调组合，使生产力的作用得到充分发挥，是建筑工程项目施工管理创新应遵循的基本原则。
2.创新要适应市场的需要
市场是动态的、变化的，只有适应市场才能有所作为，才能获得效益。这里的效益是指在工程项目施工中为社会创造的效益和为企业创造的经济效益，良好的社会效益是企业占有已有市场，开拓潜在市场的关键，如果所施工的工程质量不好，进度拖后，那么社会形象欠佳，获得市场就困难。企业获得经济效益就增强了企业开拓、占有市场的能力，这两者缺一不可。项目是指建筑施工企业与业主签订的合同项目规定的范围，从市场的角度，我们应把项目延伸到市场，即从市场中得到项目，在市场中执行项目，在项目的执行中增强竞争力，然后参与新一轮的市场竞争。所以项目施工管理的创新从广义上使项目的内涵前后延伸，深度上，更好地建设好项目，处理好企业与项目的关系，增强适应市场的竞争能力。
三、创新方案
1.观念与体制创新
项目施工管理不断创新的关键是企业高层管理者的重视，提高经费的投入，加大人才的培养、引进和凝聚，切实加强创新意识，以创新的思维方式对企业进行管理，即以市场的需求为出发点，要深刻认识项目施工管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性，建筑施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度来定位并将创新工作切实落到实处。项目施工管理的创新方案，并不是要固定某一种模式，而是要不断寻求符合实际的模式并不断创新完善，是探索符合市场规律的建筑工程施工管理模式。创新方案要适应建筑施工企业的实际情况和项目施工管理的内在要求，要根据时代要求和遵循创新原则去提出创新方案。对建筑施工企业项目施工管理进行机构创新后，必须给这一机构的体制进行创新。项目的生命周期仍然是合同履约期，但项目部不再仅仅是企业的派出机构，而是把项目部变成分公司，建立起现代企业制度。首先要确立有限责任制度。第二就是要建立企业法人财产制度。
2.组织机构创新
建筑工程项目的规模通常比较大，分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大，在精干主体的基础上，建筑企业还必须进一步简化生产关系，减少管理层次，变金字塔式管理为扁平式管理，实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目管理责任制和项目成本核算制应始终是项目管理的核心，项目经理部随着合同的签订而诞生，随着合同的终止而完结，虽然项目部代表着建筑施工企业，但它本身又并不是企业，无法承担企业的有界限的责任，项目部在工程施工中往往只考虑自身的局部利益，不能将项目部的运作与企业的发展联系起来，给企业留下了潜在的隐患，而且，由于项目经理拥有人、财、物的处置权，拥有项目实施的指挥权、决策权，企业虽然对项目经理有责任约定，但往往缺乏有效的制约，因此，企业应把建筑施工管理的内容进行空间、主体延伸，从市场跟踪、投标竞争、合同签订、履约、获得社会效益和经济效益的全过程出发，通过对项目全过程的有效管理来建立健全项目部的组织机构，即将项目部作为企业的分公司进行定位和设立，
3.技术创新
技术创新的实质是企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。技术创新采用从后往前做的模式，即根据市场确定产品，根据产品确定技术和工艺，最后确定所采用的技术是自主开发、合作开发还是引进。项目施工管理只有在强有力的创新技术的支持下才能得以顺利实施，才能保证施工的质量和进度，才能获取最大经济效益；而且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场使企业立于不败之地。同时技术创新还为体制创新和机制创新等提供支持和保障，是项目施工管理创新的基础。
建筑工程的施工管理是一项复杂的综合性工程，要做好这项工作，需要建筑施工企业认真分析自身的特点，充分利用自身长处，采取科学的手段来提高施工管理水平，施工管理创新活动是工程技术与管理交叉的复合性课题，我们关注施工管理的管理技能创新，但更强调施工管理的艺术性创新，艺术性创新是管理
参考文献：
[1]黄文越：建筑工程项目施工管理创新的必然性[J]，建设科技。2005
进行施工管理创新，其实质就是要促使人们的素质不断地提高以便能在进行项目施工管理过程中，自觉应用上日趋完善的现代管理科学理论，这可让建筑施工企业及时把科学技术向生产力进行转化，从而极大地把企业竞争力提高起来。
2.不断发展和逐步在完善的建筑市场也要求建筑工程项目施工管理要不断进行创新。
在工程进行投标过程中，建筑施工企业往往存在着很多不尽合理的现象，诸如相互压价、过度竞争以及出现低价中标等等；当前，国有建筑施工企业、个体企业以及集体企业，这三者之间的相互竞争，还有些不尽合理、不正当的地方，例如，还存在着较为严重的地区保护以及行业保护现象，又如，一些人为壁垒还存在于建筑市场行业之间，所有这些，都对建筑市场的健康发展起着极大的阻碍和影响；此外，相关法律法规还不够完善和健全，致使很多人为因素、相关政策、政府行为以至灰色交易等等，都对建筑工程的正常招标推进产生着极大的不利影响。
二、关于建筑工程项目施工管理进行创新所应遵循的原则分析
1.建筑工程项目施工管理进行创新一定要与生产力的发展需求相适应。
不同发展水平的生产力，也就具有不同要求的工程项目施工管理模式。进行管理创新与生产力的发展，这二者之间的关系极为密切，它们相互影响、相互制约和促进，实践表明，要最大充分发挥生产力的潜力，就必须把这三者——即劳动工具、劳动对象以及劳动者进行有机结合；面对当前这种市场经济，要想成功地获得劳动对象，必须通过市场竞争才能实现；若在相互竞争的市场中处于不利地位，往往很难获得所需的劳动对象，致使无法有效地对生产力各个因素进行组合，自然就无法把生产力的最大潜力进行有效转化和发挥，这对于企业的持续快速发展是极为不利的；在生产力三要素当中，由于要成功地把劳动对象获得，必须依靠劳动者，此外，对劳动工具的掌握和使用，也要通过劳动者来完成，故劳动者是构成生产力三要素的灵魂。
2.建筑工程项目施工管理进行创新一定要与市场的发展需求相适应。
所谓项目，通常是指业主与建筑施工企业相互之间所签订的合同项目所制定的范围；故基于市场，必须把施工项目向市场进行延伸，也就是施工项目必须在市场中予以得到，并在市场之中进行施工项目的执行，在这一执行过程中把其竞争力予以进一步加强，在此基础上再进行新一批市场竞争的参与。由此可见，进行建筑工程施工管理的创新，就是要让施工项目的内涵能够前后延伸，以此来对管理项目进行更好更完善的建设，在此基础上再把管理项目于企业之间的关系处理好，从而让企业能对市场的竞争能力进行更好地适应。
三、建筑工程项目施工管理进行创新的主要途径
1.与时俱进，转变观念。
建筑企业一定要把企业所面临的新形势和新任务，不断地向广大职工进行深入的宣传和教育，促使广大职工把有关市场竞争意识及生产效益观念树立起来。从而最大限度地把广大职工的工作主动性和积极性进行充分调动，以促使集体创新思维的最充分发挥。以此为契机，对企业机构设置及机构职能进行深入改革，并基于市场经济发展规律来对负责项目管理的经营机构进行转换，以达到促使企业犯法焕发崭新生机的效果。
2.进行企业组织机构的创新。
众所周知，建筑工程往往具有比较大的项目规模，不管是单相工程、还是分项工程，其数量均较多，故带来难度较大的合同管理及施工管理。在对主体进行精干的基础上，建筑企业对于生产关系还必须予以进一步进行简化，以促使管理层次的进一步的减少，从而以扁平式管理来替代原本的金字塔式管理。对于工程项目管理而言，其管理要素是多方面的，故工程项目不同，其管理重点也就不同；但项目管理的核心内容始终为项目成本核算制以及项目管理责任制。
1 为何要进行施工管理工作的创新
1.1 符合现代化企业建设的基本要求
在招标承包制的影响下，建筑施工企业被推向了市场，管理人员在计划经济体制下形成的经营意识、思想观念也开始发生转变，竞争意识和市场观念逐步形成。在市场经济的条件下，建筑项目的施工能否顺利、全面地进行，关键是解决好企业与项目之间的关系，若企业与项目间存在着关系不明、责任模糊、约束不严、激励不足等问题，势必会对项目施工管理工作产生不良影响，因此，只有通过不断的创新，才能让高水平的施工管理满足现代化企业建设提出的要求。
1.2 符合社会发展所提出的实际需求
创新带动进步，这一真理已经经过了无数历史事实的反复证明，改革开放之后，创新与发展成为了我国的基本国策，在这样的大环境下，实现改革、发展、创新的有机结合就成为了建筑施工企业所必须要面对和承担的艰巨任务。在项目施工管理制度的建设过程中，管理人员应将对制度的创新和完善作为中心点和落脚点，将优化企业与项目的关系作为工作开展的最终目标，只有这样，才能使企业的项目施工管理工作满足社会发展所提出的实际需求，增强企业的市场竞争力。
1.3 符合先进管理理论的指导方向
科学的管理理论认为，应该将相应的原理、工具和方法应用到企业的日常管理工作中，以此形成辅助管理决策的数学与统计模型，从而减少管理工作中的不确定因素，最大限度地发挥企业所投入资源的积极作用，实现经济效益最大化的目标。项目施工管理工作创新要求相关人员要及时将管理理论的最新成果应用到实践当中，使其转化为先进的生产力，在提升施工质量的同时，保障企业的市场竞争力。
1.4 符合市场发展的整体趋势
就目前的实际情况来看，建筑施工企业的投标过程充斥着恶意压价等不正当竞争问题，除国有企业和私企之间的不正当竞争外，地方保护主义也盛行一时，这些行业内部和地区之间的人为壁垒极大地阻碍了建筑施工行业的健康发展。作为市场经济的组成部分，虽然建筑施工行业有着自身的特性，但国内市场的不健全仍然是一个不争的事实。不过，市场的完善与成熟也是一个无法阻挡的潮流，这就要求建筑施工企业通过不断地创新来更好地适应市场发展的客观规律，为企业的长期发展奠定坚实的管理基础。
2 管理工作创新所应遵循的原则
不同的生产力水平对管理模式有着不同的需求，二者的关系是相互制约、相互促进的，只有实现劳动对象、工具以及劳动者（即生产力的三要素）的有效结合，才能使潜在的生产力得到充分发挥。在市场经济条件下，劳动对象的争取需要通过市场竞争的手段，若在市场竞争中失败，就无法获得劳动对象，进而无法整合生产力的三要素，导致潜在的生产力无法得到转化和发挥，企业最终被市场淘汰。在生产力的三要素中，劳动者占据着核心位置，是劳动对象获取、劳动工具使用的主体，所以在对项目施工管理进行创新的过程中，工作人员必须要明确这一观念，并将其作为各项工作开展所应遵循的基本原则，从而最大程度发挥生产力的积极作用。
3 项目施工管理工作的创新模式分析
3.1 观念创新与体制创新
项目施工管理能否得到不断创新的关键在于企业是否对此项工作给予高度重视，是否能够持续地投入必需经费，能否培养、招收并凝聚创新人才，以及能否以创新的思维方式进行企业的管理。也就是说，企业的管理者应充分认识到管理创新的必要性与紧迫性，以市场的实际需求为出发点，将创新放在企业管理的战略高度并将各项工作落到实处。具体的实施方案并不一定是某种固定的形式，而应根据实际情况的变化不断加以改良和完善，使其始终符合市场发展的客观规律。同时，创新模式也要满足企业在项目施工管理方面的内在需求，实现机构与体制创新的同步进行。虽然合同履约期决定着项目的生命周期，但是企业不应将项目部简单地视为派出机构，而是要将其看作是分公司，并形成企业化的管理制度，这里主要包括有限责任制和法人财产制两个方面。
3.2 组织创新与机构创新
建筑项目施工的规模一般较大，单项工程和分项工程众多，合同管理与施工管理任务繁琐，因此在对主体进行精简的同时，建筑企业还必须缩减管理层次，简化生产关系，实现由过去的金字塔式管理向扁平式管理方向的转型。在实际操作过程中，有诸多管理要素在共同发挥作用，而不同的项目施工则有着各自的管理重点，但无论是什么项目，成本核算制与管理责任制始终都是项目管理工作的核心内容。随着合同的正式签订，项目经理开始确认并最终随着合同的终止而撤销。虽然项目部是施工企业的代表，但它自身并不算是企业，也无法承担企业的责任，因此在很多时候，项目部所考虑的都是局部利益和自身利益，没有将管理运作与企业的长期发展结合到一起，非常容易留下隐患。另外，项目经理经常握有项目的决策权和指挥权，企业与其虽然有责任约定，但是却经常无法进行有效的管理和制约。由此可见，建筑施工企业应对管理工作的内容进行主体延伸和空间延伸，从市场调查、参与投标、签订合同、履行合同、获得社会与经济效益的全程出发，建立并进一步健全项目部的机构组织，将其视为企业的分公司加以设立和定位。
3.3 施工技术创新
所谓施工技术创新，就是指建筑施工企业积极采用新设备、新工艺和新技术，同时引入新的经营管理模式和生产方式，进而提高施工的技术含量与附加值，使企业能够通过竞争力的提升更好地占领市场，最终实现自身的经济与社会价值。技术创新首先应根据市场的实际需求确定企业的产品，再根据产品的技术需求确定工艺，最后根据工艺的技术需求选择技术引进、合作开发或自主研发的形式。只有掌握先进技术，才能通过这些技术占领市场，随后围绕技术的实际需求开展制度创新与体制创新，为施工的高水平进行提供管理保障。
4 结语
建筑项目的施工管理工作涉及面广且相对复杂，想要做好此项工作，就必须分析企业自身的特点，在做到扬长避短的同时，通过科学的管理方式来提升管理工作的整体水平。可以说，建筑项目施工管理模式的创新是管理工作与施工技术兼顾的复合型命题，在强调管理技术创新的基础上，还要兼顾管理的艺术性创新，只有这样，才能使企业的管理水平迈向一个崭新的台阶，为企业赢得市场，为长期、稳定的发展奠定坚实的管理基础。
参考文献：
[1] 蒋明.建筑企业项目管理模式的创新[J].江西建材，2012（1）：270-271.
建筑工程项目施工管理是建筑施工企业经营管理的重要组成部分，建筑企业只有把握好项目施工管理这一环节，才能实现经济效益和社会效益的双赢，并在建筑行业市场中立于不败的地位。当前，各个建筑企业都逐步形成自身的管理模式，但在实践运营中，仍然存在很多问题和不足之处。为了满足社会的发展和适应市场经济的需要因此，建筑施工企业要在项目施工管理上进行不断的创新，以推广企业文化，并不断提升自身企业的品牌效应。
1．某建筑工程企业的施工管理现状
某建筑工程机械施工有限公司，其直属国有全资企业，该公司是涉及内容较为广泛，例如，公路、市政、地铁、城际铁路、房建等多个领域，是一个大型综合性建筑企业。在建筑行业市场中占有重要地位。然而，随着市场经济的不断改革，市场竞争日益激烈，该公司虽然在不断加强自身内部的管理，但在总体上没有多大的改变，尤其施工管理上的矛盾也日益突出，具体表现在如下：（1）企业的管理体制还没有进行较大的改变，依然存在诸多的问题；（2）项目与企业间责任不明、约束不严、不确定因素过多；（3）经营模式没有完全按照市场经济的规律运行；（4）没有健全的管理机制。对此，本文针对该企业的管理状况，提出了如下施工管理的创新方案，并取得了理想的效果。
2.创新原则
2.1项目施工管理的创新要有利于适应生产力的发展
企业的管理模式是随着生产力发展的水平不同其要求也会不同。管理模式与生产力是相互促进、相互制约的。只有确保生产力的三要素即劳动者、劳动对象、劳动工具三者的有效结合，才尽可能的发挥生产力的潜在功能。在当今的市场经济时期，要通过市场竞争才能获得劳动对象，如果劳动对象得不到，也就意味着在竞争中失败，从而就不能将生产力的三要素进行有效的组合，就无法发挥和转化潜在的生产力，这就意味着被市场淘汰；在生产力的三要素当中劳动者是其灵魂，它主宰了劳动工具的掌握和使用，通过劳动者才能获得劳动对象。
2.2项目施工管理的创新要有利于适应市场的需要
顺应市场规律的发展，是各企业都要遵循的原则，也是免于被淘汰的最基本做法，因为只有适应动态的、变化的市场，才能知道市场所需，从而企业才能给自身带来经济效益的同时，也为社会创造社会效益。拥有良好的社会效益，一定程度上就意味着该企业在市场中占有重要的地位，并为企业开拓了潜在的市场；但如果该企业施工的工程质量有问题，或是工期被延期，则会严重影响社会形象，从而难以获得市场。因此，企业的施工管理只有适应市场的需要，才能实现经济效益和社会效益的双赢局面。
3.创新方案
3.1观念创新
施工企业高层管理者的高度重视是施工管理进行不断创新的关键，因此，要提高企业高层管理者的创新意识，加大对经费投入，加强对人才的培养和引进力度，对企业要用创新的管理思维进行管理，也就是在在施工管理中要适应市场的需求，对项目施工管理创新的紧迫性、重要性、长期性和艰巨性要有深刻的认识，以企业高度的的发展战略来定位项目施工管理的创新作，并落实好创新工作。
3.2体制创新
建筑施工企业项目施工管理机构创新也就是给这一机构的体制进行创新。尽管合同的履约期仍被作为项目的生命周期，但项目部不再仅仅是企业的派出机构，此次体制的创新而是要让项目部成为分公司，并建立起一套可行的企业制度。因此，要做到企业机构体制的创新，必先建立起企业制度。首先，要确立有限责任制度。项目分公司投资的主体便是企业，做到产权清晰就必须制定资产经营责任制，并确定新型的产权关系，界定企企业与项目部各自的边界责任，必须让企业退居到控股公司的位置，行使自己的职责，并让其承担相关的有限责任。其次，就是要建立企业法人财产制度。法人财产是达到企业法人的基本保障，所以，要依据明确的法人财产来证明项目部的法人地位的独立性。项目部才能独立的承担法人责任，走向市场，自主经营，自负盈亏。最后，要形成法人治理结构，企业出资兴建的项目部分公司，体现着企业控股公司的权力和意志。控股公司在追求最高利润的同时也要尽量避免市场风险的存在。控股公司的激励来源于最高利润的追求，从而对项目部分公司在执行合同的态度上起到督促的作用，并控制好质量、工期和成本，与此同时，要避免了管理不全面以及合同的缺陷所造成的风险及对企业的伤害。
3.3技术创新
企业应用新知识、新技术、新工艺、新装备就是技术创新的实质所在，通过新的生产方式和经营管理模式的采用，才能使得自身产品的技术含量得到提高、市场竞争力得到增强，并在市场上占据一定的地位，从而实现市场价值。创新技术是项目施工管理的重要保障，通过技术的创新，才能确保施工的质量和进度，给企业带来最大的经济效益，同时，体制的创新和改革也得力于技术创新的支持和保障，总之，技术创新是项目施工管理创新的基础。
3.4推行项目管理责任制
项目管理责任制的推行，也就是在进行大规模工程的强效管理制度。由于建筑工程项目的施工管理和合同管理的难度比较大。因此，在主体要精确的情况下，还需要精简生产关系，层次管理也要作相应的减少，并建立灵活强效的扁平式管理，避免多层次的管理造成的关系复杂化。大工程项目管理的实施有很多管理方面的要素，工程不同其管理的重点也不同，但项目管理的核心主要还是项管理责任制和项目成本核算制。项管理责任制和项目成本核算制的落实与否将直接影响着项目管理的成功与失败。甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，都是必须由项目经理在授权范围内处理的。企业内部完善的管理机制和监督机制保证了项目经理责任制的落实，同时也保证了工程项目的灵活有序的进行。为了明确项目管理责任人以及建设承包公司与各个施工生产单位的管理责任，规范项目管理行为，制定项目管理考核办法及奖惩制度等，都需要建立一套全面项目管理的责任体系和规章。
3.5组织机构创新
项目部作为建筑施工企业的代表，但其本身不是企业，这一明确的界限使得责任项目部无法承担。在工程的施工过程中，项目部通常只会对自身的局部利益做考虑，这样就使得项目部的运作脱离了企业的发展，从而给企业留下了潜在的隐患。再者，虽然企业有责任书对项目经理进行约束，但项目经理拥有人、财、物的处置权，拥有指挥、决策权，使得责任书对项目经理失去了有效的制约作用。因此，要改变这些状况，就要就组织机构进行创新。具体方法可以拓宽建筑施工项目施工管理的内容从市场跟踪、投标竞争、合同签订、履约、获得社会效益和经济效益的全过程进行考虑，建立健全项目部的组织机构对项目全过程的进行有效管理来，也就是对项目部做全新的定位，将其设立为企业的分公司。
建筑工程项目施工管理是建筑施工企业经营管理的重要组成部分，其管理的创新关系到建筑施工企业的生存与发展，作为企业分公司的项目部，它代表着了整个企业的形象，是企业实力的体现，只有在建筑工程项目的施工管理这一环节进行创新，才能在竞争激烈的市场环境中立于不败之地，从而实现经济效益和社会效益的双赢。 [科]
中图分类号：TU723 文献标识码： A
【正 文】
由于建筑市场合同管理行为尚不规范，合同的编审、签订及履行过程中，施工企业总处于被动地位，加之工程承接条件苛刻，工程利润少，导致工程面临的经营成本风险无形增大。因此建筑施工合同既是建设工程质量、进度控制的主要依据，也是经营、投资等全面风险管理的主要依据。
建设工程的合同风险在三个阶段表现着不同形式：第一阶段，工程招投标，取得合同资格阶段；第二阶段，工程中标后，合同谈判及签约阶段；第三阶段，工程施工过程，合同履行阶段。在这三个阶段中， 施工单位必须充分分析各种合同风险成因，及时采取措施，有效规避风险。
一、工程招投标，取得合同资格阶段
招标文件是合同文件重要依据，而合同又是对招标文件及合同条款的进一步补充说明。在工程招投标阶段，施工单位往往只重视投标报价，而忽略了合同管理应该是从审核招标文件开始。此阶段，施工单位应该认真研究招标文件及工程量清单，通过不断的考察工程现场及市场，分析合同条款中各类风险，采取有效的报价策略回避风险，为下一步合同签约工作打好基础，减少中标后合同履行过程中的风险。
1、双方承担的风险类型
根据建设工程施工合同条例文本，施工单位应承担的风险有：对招标文件理解差异的风险；对施工环境调研的风险；投标报价完备性和正确性的风险；施工方案的安全性和正确性的风险；材料和设备采购风险；分包商、供应商及管理人员的风险；工程进度和质量风险等。这类合同风险是施工过程中客观存在的，造成这类风险的原因是法律法规、合同条件以及国际惯例规定的，其风险责任是合同双方无法回避的。然而，工程量清单存在的变动失误、设计错误、图纸修改、合同条款矛盾等风险是由建设单位承担的，在招投标中需分析清楚风险类型，才能更有效的采取措施规避风险。
2、研究招标文件及合同条款
在投标阶段，施工单位应该充分正确理解招标文件，充分了解工程招标内容及范围，详细勘查施工现场，仔细审查施工图纸，复核工程量清单，逐条认真分析研究合同条件和招标各项条款，特别是要重点关注不符合国家有关法律、法规和规定的，建设单位在合同中为免除自身责任而单方面过于苛刻的不平衡条款，不完善的索赔违约责任划分条款，或将双方责任风险强加给施工单位的显失公平的条款。
3、采取有效的投标报价策略
在投标报价时，根据综合分析的各项风险来采取相应的有效报价策略。首先，对风险较大的合同，可以提高报价中的不可预见风险附加费，作为风险资金，以弥补风险发生所带来的部分损失，而施工单位多因低价中标较少使用此法。其次，采取一些投标报价策略和技巧，如不平衡报价法、修改设计方案、技术标明确部分施工工艺等，降低和避免或转移风险。第三，在投标书中对招标文件实质性条款的有利选择作出响应，在招标文件允许的条件下在投标书中使用保留条款、附加或补充说明，为合同谈判和施工索赔埋下伏笔。
二、工程中标后，合同谈判及签约阶段
建筑工程施工合同的谈判和签约是合同风险管理过程极其重要的阶段，是项目经营风险实现有效转移的关键一步。中标后，施工单位常迫于压力，在合同谈判中，对合同中明显不合理的条款以及本应享有的权利不敢据理力争，或只重视价格和工期，对其他条款内容不予注意，往往造成结算时独立承担合同风险。
1、合同谈判的目标
合同双方都希望签订一个有利的、风险较少的合同，合同谈判就是为了更加公平合理的完善合同条款，实现双方责、权、利的平衡，合理减少或避免合同风险。合同谈判的目标，首先是针对合同实施过程中可能发生的各种情况，对合同条文拾遗补缺，使之具体完整化；第二，力争对责权利不平衡条款、单方面约束性条款作出修改或限定，使之合理化；第三，增加对施工单位权益保护性的条款，或将一些风险较大的合同责任转移给建设单位，以降低风险。
2、合同谈判策略及技巧
在合同谈判过程中，谈判策略和技巧极为重要的。谈判前，合同管理人员应对可以免除责任的条款研究透彻，做到心中有数，有据可查，有理可述，尽量采取承发包双方合理分担的办法，以达到各自承担相应的风险的目的。合同的商议应由专门的合同管理部门负责，应选派有合同谈判能力和经验丰富的造价人员为主进行合同谈判，着重就工程范围、工程价款与支付、工程变更与调价、工程质量与验收、竣工结算、工程保险等条款的约定是否明确、清晰、可行进行商榷。谈判应先从明显不符合国家规定的合同条款谈起，由易入难，逐条深入，特殊问题采取单独谈判方式，逐步达到签定对自己有利合同的目标，使合同能更好的体现双方责权利关系的平衡。
三、工程施工过程，合同履行阶段
合同履行是一个漫长的过程，它涉及到前期准备、施工、竣工、验收和保修等多方面的内容，常会出现合同部分条款的变更、合同解除甚至终止等情况，合同风险也贯穿于整个施工过程中。因此，合同签订进场施工后，施工企业应变被动为主动，要充分利用自己的优势，严格按照合同约定履行自己的义务，根据项目特点，制定完善的合同管理制度，做好合同交底，加强合同动态管理，正确有效的应用索赔手段，变风险为利润，保证合同的顺利履行。
1、做好合同交底工作
合同签订后，合同管理部门要对项目经理部的相关人员做好针对性的合同交底工作，让项目管理人员对合同要有全面的认识和理解，树立强烈的合同意识、风险意识和索赔意识，清晰明确各项合同条款的不利因素和有利因素，对合同工期、质量、造价三要素的控制要求及相应违约责任做到心中有数。
2、加强合同动态管理
在项目建造实施中，项目经理部必须加强各个阶段合同的动态管理，应严格按合同施工履行义务，定期检查合同执行情况，避免发生与合同条款相违背的情况。根据工程实际分析风险发生的可能性，采取技术上、经济上和管理上的措施，制定相应对策，尽可能避免其发生，降低风险损失。特别是项目管理人员要对合同中潜在的计价风险及履行中涉及权利义务变化的证据做好搜集整理，及时给隐蔽工程、工程的关键部位等拍照，留存影像资料，为完善索赔、签证资料工作打好基础，为合同的履行创造有利条件。
3、加强合同索赔管理
施工合同是索赔的依据，索赔则是合同管理的延续。合同范本规定索赔是指在合同履行过程中，对于并非自己的过错，而是应由对方承担责任的情况造成的实际损失，向对方提出经济补偿和（或）工期顺延的要求。因此，施工单位应建立索赔意识，要随时结合施工现场实际情况，分析合同变更和索赔的可能性，做好证据的搜集和整理工作，通过真实全面的索赔管理，提高合同价格，增加工程收益，保护自己的合法权益。
四、结论
建筑施工企业的生存和发展与合同管理息息相关，而合同风险管理又贯穿于项目的整个生命周期。因此，施工单位必须重视合同风险管理，掌握风险识别技术，通过签订公平合理的施工合同才能维护自身权利，约束对方行为，才能降低经营风险，提高企业经济效益，确保施工单位在激烈的竞争中立于不败之地。
【参考文献】
[1]赵振宇，张洪清.建设工程施工合同中承包人风险的分析与防范[J].建筑经济.2001（10）.
[2]唐紫亮.浅析建设工程施工合同的动态管理[ J].湖南水利水电，2007（1）
Discussion of Engineering Project Management
Abstract: To project management as the main line, stressing the importance of the three elements of project management, project management on the status of our county and problems to do a brief analysis and improve the project management of China.
Key words: Project Management Three elements Technology
中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：
一、引言
由于工程项目是一次性的，所以工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算进行的全过程、全方位的规划、组织、监督、控制与协调。项目管理是为了满足项目干系人对项目的需要和期望的要求将知识、技能、技术和工具应用于项目的活动。工程项目是一个庞大的系统工程，它包括了多个中间环节，还对其项目管理的模式、技能有很高的要求，一般还体现在投资额大、建设周期长、技术难度高、风险因素不确定。
二、项目管理的三要素
一个成功的项目，一般主要有成本、时间、效果三大要素。成本要素主要体现在完成的成本要低；时间要素主要体现在完成的时间要快，效果要素主要体现在完成后的表现要好。
成功的项目首先是要能满足客户的基本使用要求，同时要保证质量、保证安全。项目外观美观、独特能让人产生愉悦感，小区环境优美，适宜居住。项目的平面布局合理，最大限度利用有限的面积，营造尽可能大的可利用空间。各种水电、煤气、电信、监控等配套设施齐全，性能稳定。当然项目的功能在实用和好用的基础上，还需要具有一定的前瞻性，为将来可能需要具备的功能预留一定空间。在我们日常的生活中，“快”和“好”一样，往往是主观的而非客观的，有时它又是凭感觉的。规模大、时间长的项目要分成多个不同阶段来完成以达到预期的完工要求。而每个阶段的完工预测工作又需要根据不同的重点来划分。每个项目工程划分的越细，其预测的准确性也会越高，但是也给项目的实施增加了难度，因为每个阶段每个环节都需要多个部门之间的相互配合、相互合作完成的。项目计划和实施都需要根据具体情况来制定。一个项目的成本是多少大概可以通过预估算出来，一般情况下，实际投资和预期投资是可以控制在一定范围内的。成本低并不是指钱用得越少越好，项目的价值主要体现在其有效价值。
项目管理的目标主要体现在成本低、时间快、效果好，但事实上，项目由于各种原因很难同时达到三个目标的最大值，大部分情况下还是要顾全大局，懂得取舍，两利取其重，两害取其轻。为了保证工程项目更好的完成，在其实施过程中需要根据具体情况及时有效的处理好相关事宜。
总之，项目的最终目的都是为了节省开支、增加收益。而项目是否能控制好成本，完成的又快又好决定了项目最终成功与否。
三、我国项目管理发展现状及其存在的问题
近年来，我国的项目管理有了很大程度的发展，但依然还是存在着很多问题，相较于发达国家还是有着很大差距的，主要体现在以下几个方面：
1. 项目管理理念不成熟。规范项目管理是施工企业实现由粗放型向集约型经营转变的关键环节，目的是培养企业的核心竞争力，提高企业的整体管理水平，并因此取得更好的经济效益。但事实上，一些施工企业的经营者观念滞后，并没有认识到项目管理的重要性，导致项目管理杂乱无章。
2. 我国的项目管理方面的相关法律法规制度目前尚不健全，在企业内部监控制度上存在很大漏洞，常出现超标采购或虚报投资额等问题，在技术规则上存在严重缺陷，使项目的成本、进度和质量的管理效率都极低。
3. 项目管理组织体系不健全。有关方面从服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构四个方面对我国20多个行业近300家企业做了问卷调查，调查结果显示只有16%的企业是按照国际通行的项目管理模式进行运作的，其中大部分企业都没有一个能够贯穿整个项目实施过程的企业性经济管理组织。
4. 项目管理技术落后。现代化的项目管理是一个大系统，各系统之间的关联性很强，需要存储和实用大量数据和信息，需要专业化的管理来处理各种复杂的关系。相比国际通行的先进管理技术，我国国内的项目管理技术差距很大，大多都是业主自行管理，管理人员的素质也较低，EPC模式的优势也很少有人了解，PMC模式就更是一个新概念了，只是在近年国内大型合资项目中才有所应用。
5. 项目管理人才机制薄弱。项目管理者不应仅仅是项目的执行者，而且应该具备能够胜任更为复杂的工作的能力，参与到需求确定、项目选择、项目计划、项目实施直至项目完工的全过程中来，在成本、时间、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面都能够对项目进行全方位的管理，其素质的要求应该是很高的，然而目前我国绝大多数项目管理者都达不到这样的要求，而且在人才培养上也处于起步阶段，没有形成一定的规模，重视程度也不高。
四、我国工程项目管理的几个对策
我国的工程项目管理必须着眼于长远稳定的发展，认真分析未来的发展方向、态势及需要采取的措施，以创新为主线，应该在以下几个方面做出相应的努力：
1. 积极与国际惯例接轨。我国项目管理应该从工程管理、合同管理、安全管理、质量管理、报价管理等各方面向国际惯例靠拢，应该要制定一整套的法规，对承包商严格的资质管理，在工程开工、竣工和投入使用的每个阶段都有严格的相关制度，对专业技术人员严格的资格管理。在激烈的国际竞争形式下，我们必须严格依照相关国际法律、法规、标准来实施。
2. 积极实施观念创新。思想是行动的先导，行动靠思想支撑，动力来源于创新。项目的管理人员应该把项目管理当做一种管理科学，主动的参与到项目管理的创新中来，而不是简单的被动的执行指令。
3. 建立和完善项目管理的相关法律、法规和制度。目前我国的项目管理很不规范，市场秩序混乱，必须根据国家的方针政策建立和完善项目管理的相关法律、法规和制度。为了保证项目从前期规划、勘察设计、工程承发包、项目施工到竣工等全过程都进入法律轨道，政府部门必须采取强硬手段，充分发挥其作用，完善国家建筑市场体系。
4. 必须组建项目管理公司。我国项目管理还很落后的其中一个重要原因就是我国到现在还没有一个能够贯穿整个项目实施过程的企业型经济管理组织。一个建筑工程项目的完成应该由具备管理技术的管理公司或机构来实现的。我国应该重在重新组建项目管理公司，从专业技术、工程经验和项目管理能力方面培育更完善的项目管理公司。
5. 加快项目管理的网络化、信息化建设。随着计算机信息化时代的到来，对工程项目管理的发展也起了很大的推动作用，我国项目管理信息化的进程上还跟国外有很大差距，应该要加快项目管理的网络化、信息化建设，建立互联网上的信息交流平台，方便项目管理工作的进行，同时也更好地跟国际接轨。
6. 提高项目管理人员的素质。我国对项目管理的系统研究和行业实践都还处在起步阶段，应该多向国外发达国家学习借鉴，在规范项目管理培训和资质认定工作的同时多开展项目管理学科的国内外交流和研讨，从而达到提高我国项目管理人员素质的目的。
总而言之，要想缩小和国外先进项目管理的差距，只有积极面对这些问题，并认清未来发展方向，不断增强自身的综合竞争实力。
参考文献：
