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这是“转型”大师拉里・博西迪和拉姆・查兰曾经的预言。
如今，这一预言正在被无数企业验证。苏宁，无疑是其中最具有代表性的企业之一。
2015年，苏宁可谓动作频频。4月28日，苏宁首家云店开业，打造智能穿戴体验区；5月7日，苏宁在原有“海外购”基础上上线“全球闪购”频道，借助自己在香港、日本、美国等海外分公司供应链的优势，与跨境电商进行竞争；5月28日，苏宁推出超级智能App；5月29日，苏宁消费金融公司开业，推出个人信用消费产品“任性付”；6月，苏宁云店2.0版本推出，苏宁“数据云”服务上线。一系列对外释放的信号表明：苏宁，俨然已成为一家互联网公司。
而这一切，在2012年苏宁正式决定转型之前，是外界从未曾预料到的。人们对苏宁最多的认识，是它作为传统零售企业的代表，常年占据着行业领军者的角色。可是，倏忽3年，苏宁已经成为了传统企业转向互联网的代表。
有人说苏宁的转型是壮士断腕，有人说不过是顺势而为。无需太过争议，只是转型中苏宁经历了怎样的曲折故事？又会带给我们什么样的启示？
物流攻坚拿下头排阵地
2015年5月，苏宁董事长张近东对媒体公开表示要“感谢互联网”――是互联网帮助苏宁打破了成长的天花板，让苏宁所面对的市场容量从1万亿递增到30万亿。他还称，这样的变化让他每天醒来都充满着创业的冲动，因为有大把的机会在等着他。
但两年以前，张近东表现得远不如现在轻松。
彼时，正是“苏宁电器”更名为“苏宁云商”不久，也正是其下定决心要改变传统零售的基因，期冀成为一家“互联网公司”之时。随之而来的，更多的却是外界对苏宁的唱衰和质疑。先是2013年6月8日，苏宁宣布线上线下同价的消息遭遇同行强烈抵制，接着是6月18日电商大促期间，苏宁云商的网络系统遭遇网友一片吐槽，之后还有业绩连续下滑引发的投资人质疑。
就连苏宁内部，也被互联网的新兴模式所困扰：“传统零售企业搞促销，打特价很有效。但电商时代，网上有无数‘爬虫’，一遇到促销，他瞬间可以大量下单。原本想要通过这种特价方式‘引流’，结果引来的可能不是有效流量，而是一群黄牛。”苏宁副董事长孙为民这样反思。
但是，苏宁并没有因此而停止探索。
“2009-2011，战略探索；2012-2013，战略布局；2014，战略执行。”
张近东曾这样概述了5年来的苏宁在干什么。在这简短的几句话之后，是苏宁快马加鞭的行动。
而物流，作为苏宁迈向互联网的重要一环，被放在了首要位置。
2014年3月，时任北京大区总经理的侯恩龙突然被张近东“钦点”调回南京总部，负责苏宁的整个物流体系。
上任伊始，侯恩龙就定下规矩：要想把苏宁的金字招牌找回来，首先得把物流服务做好。物流是苏宁互联网转型的核心，也是整个苏宁综合服务的头号工程。为此，侯恩龙不仅发动身边所有人去苏宁下单体验，还曾亲自跟着快递员送货。
同年4月，苏宁在北上广深等12个一线城市妥投率已达到98.6%。6月，苏宁的物流妥投率已经上升至99.02%，用户服务满意度提升至95%。8月，苏宁物流推出急速达、半日达、一日三送等服务，不断完善城市及农村的物流网络。据苏宁2014年三季报显示，苏宁在全国23个城市物流基地投入运营，同时13个城市物流基地在建，另外24个城市物流基地已落实选址。此外，北京、南京、广州小件商品自动分拣仓库项目投入使用，沈阳、上海、重庆小件项目在建。截止2014年底，苏宁“物流云”综合信息服务平台成为第一批国家认定的10家物流信息服务平台之一。
与此同时，物流已经从苏宁原来的一个职能部门，成为独立公司。苏宁的物流不仅已经实现了商品及时配送，更是从一个成本中心，变成一个利润中心。张近东说，苏宁物流将在2015年实现社会化运营，加速向第三方、第四方开放进程。
2015年3月31日，苏宁公布了2014年财报，显示苏宁全年营业收入为1089亿元，同比增长3.45%，其中归属于上市公司股东的净利润8.66亿元，较去年同期增长133.19%。
长期研究苏宁战略的专家、复旦大学教授刘杰认为：一个体量如此巨大的企业，要完成一场由传统走向互联网的转型，挑战是非常大的，不仅包括线上线下的绩效考核，还包括企业文化、管理等各个方面的改进。尤其是仓储物流，要完全颠覆之前的仓储系统，转变线上线下同步，这对很多企业都是难以逾越的挑战。
但是就在前不久，刘杰在苏宁南京的物流仓库里亲眼看到：在苏宁的物流传送带上，库房货物和用户的单价货物被同时发出。“不得不说苏宁的转型力度果然大，它超强的企业执行力也确实值得同行学习。”刘杰对《中外管理》说道。
“百日会战”打响互联网转型战役
2014年8月，张近东在发给内部员工的邮件中号召，发起“百日会战”，开启一场苏宁互联网转型的攻坚战。
在这封邮件里，张近东对员工部署了下半年的详细计划，要求员工“在思想上，进攻是最好的防守，用O2O模式发起全面反攻；在战术上，我们依然要围绕体验为王，用创新的产品和服务主动出击；在执行上，‘百日会战’要有战略分解，将大会战分解成一个个的小战役，逐个击破。”
所谓的“百日会战”，是说苏宁从8月份开始，将全面进入主动进攻阶段。为此，苏宁打算借助8月18日的周年庆作为“百日会战”首役，通过18亿微信红包，海量商品0元“闪拍”、“大聚惠”，疯抢五天五夜等活动进行全品类让利，同时苏宁易购推出“一日三送”、“急速达”等特色服务。最终发起一场全品类、全渠道、全区域、全天候的“百日会战”。
数据显示，截止同年10月22日“百日会战”收官，“818”期间，苏宁易购同时在线人数创下1300万人纪录；国庆黄金周首日，苏宁全国门店人流高峰达300万人；苏宁物流全面大提速，创造了下单后38分钟送达的配送速度极限。
与此同时，2014年8月，苏宁首家精选超市开业。苏宁计划5年内在一线城市开设500家互联网超市，到2020年开设1000家互联网超市，开辟新的连锁战场。到了11月，苏宁电商下乡点燃农村网购的“双11”。O2O体验方面，全国各地区门店纷纷推出各项免费服务措施，提升线上线下融合的购物体验，并试水预测营销、苏宁V购、特斯拉免费试驾等个性化服务。
苏宁的“百日行动”至此告一段落。
在其行动的背后，是苏宁告别阵痛步入快车道的底气和信心。“在等死和找死之间，作为一个企业来讲，宁可找死也不去等死，因为等死是必然的，找死是自己决定自己的生死。”苏宁全面转型期间，孙为民曾做出了这样的演讲。
如今看来，苏宁的“找死”战略也正在被更多企业效仿和验证。而苏宁自己，却并不满足于此。
从渠道商到产业链服务商
2015年4月1日，苏宁易购的网站销售了一款名为“么么哒”的手机，当天10万部手机售罄。而这款手机，是苏宁对长期积累的会员资料、订单信息等大数据进行深入挖掘之后，以网络流行语“么么哒”，向TCL定制的一款专属手机。
“么么哒”的成功试水，让苏宁坚定了个性化定制的未来之路。此后，苏宁与日本著名数码影音娱乐系统公司先锋联合推出一款名为K68w的玉质感手机，未来苏宁还将推出满足个性化需求的“定制彩电”等更多定制化产品。
“过去在苏宁，是我从厂家拿货卖给你，我有什么你买什么，现在苏宁是问你需要什么，你要什么我给你什么，苏宁已经完全从卖产品转向了卖服务。”刘杰这样评价苏宁的个性化定制战略。
此外，细心的用户也发现，以前在苏宁易购买产品没钱就买不到，但现在可以在苏宁易购的网站选择分期付款。苏宁金融产品会即刻跟进服务，而货物出库后，苏宁的物流会为用户送达。至此，苏宁在转型之余，不仅完成了供应链的变革，更是从销售产品的渠道商向全产业链服务商转型。而这，恰好与互联网精髓不谋而合。
研究用户的需求，然后向生产商下订单，与生产商共同承担风险，这是互联网时代的一种新商业模式。这在过去的传统零售时代，显然是不可能的，过去卖场不可能承担销售风险。销售商不关心制造商生产什么，因为货卖不掉，风险完全由生产厂家承担。
而作为一家传统连锁零售巨头，过去苏宁的盈利模式简单而清晰：以最低的价格从供货商那里订货，然后，以最低的价格卖给用户。规模的扩张也很简单，就是复制更多的店面。可是，当苏宁全面转型互联网，这一模式就行不通了。通过定制化，则能改变过去以采定销的模式，变为用户驱动型的包销定制模式。向供应商实行“买手制”，苏宁拿下产品规模，同时拥有自主定价权，苏宁承担所有风险，同时也可享受大部分利益。工厂只保证产品质量即可。如此一来，双方皆可受益。苏宁的转型可谓彻底至极。
对此，刘杰评价：“电商的核心是供应链，苏宁如今的转型也就是供应链的转型，它正在将自己从一个B2C企业转向C2B企业。过去苏宁的筹码是店面、销售规模，未来筹码会变成供应商服务能力、物流服务能力、数据服务能力等。”如此一来，苏宁的竞争力将不可限量。管理
二、开展电子商务创新的分析
(一)国际领先实践研究在社会及经济发展、电力用户诉求变化、信息技术日新月异、跨产业融合方兴未艾等新形势驱动下,传统电网企业与互联网经济存在迸发新兴商业活力、催生新型商业服务模式、提升服务品质的历史性机遇。审视全球电力行业发展历程,领先电网企业从适应终端能源消费市场激烈竞争、推广分布式能源应用、积极构建双向互动服务等角度出发,纷纷试水电子商务创新并取得初步成效。欧洲最大电力公司德国莱茵集团(RWE)在分布式、可再生能源激增和自身传统业务收益猛降的挑战下,积极推进“产销合一”新型商业模式,逐步从传统的电力供应商转变为可再生能源服务供应商,创新拓展与电力消费相关产品及服务的线上零售业务,并提供质量保障。美国电力公司(AEP)旗下电子商城在线销售全新或二手设备及材料,其销售产品以电为主线,包括轴承、电气设备、仪表、电机、变压器、电线电缆、办公用品等。香港中华电力(CLP)主动应对来自天然气等终端能源服务商的竞争,积极开展业务创新,提供电费交纳服务、节能电器系列产品线上展示销售等服务。
(二)开展电子商务运营的优势电网企业开展电子商务创新运营既符合行业发展趋势,也能满足客户需求多元化的发展要求,其在品牌专业、用户服务和产业生态等方面的资源优势将为自身建立差异化竞争优势。
1.品牌专业资源。纵观全球,电网公司均积极倡导社会节能发展,大力推动电力终端能源替代,是电工电气行业标准、技术创新的引领者,在新能源、节能服务、电动汽车等新兴产业发展方面具有先发优势,电力专业品牌形象深入人心。
2.用户服务资源。电网公司大多重视“优质服务”,相比于其它行业企业,具有服务人口多、营业服务窗口及服务团队资源丰富等特点,在其供电区域内已形成覆盖地域广阔的电力服务资源网络。客户资源和用电信息交互平台为电网企业开展电子商务奠定了市场竞争优势。完善的服务网络更有利于开展有针对性的市场营销活动,推动线上线下业务协作、服务协同。
3.产业生态资源。在以“电”为主线的产业生态环境中,电网企业一般具有行业号召力、专业权威性和市场影响力,能够有效调控或影响上下游企业资源配置,高效开展以“电”为主线的市场化产品销售与服务。
三、电子商务创新的模式探讨与建议
基于对电子商务市场趋势及商业模式的研究,笔者认为电网企业开展电子商务创新恰逢其时。电网企业应以电力专业领域垂直切入,打造特色鲜明、体验卓越、模式领先的综合电子商务生态网络。
(一)业务模式突出主业优势电网企业开展电子商务不同于一般社会企业,业务内容应以“电”为主线,突出“节能”、“智能”的产品特色。初期可选择电工电气、电动汽车、以电代煤等产品在线销售和配套服务为主要经营内容。由于既包括个人客户群也涵盖企业客户群,电网企业开展电子商务创新运营要充分考虑不同目标客户群的消费特点。
(二)充分利用运营模式的多样性,持续运营创新初期,采取“平台”模式运营,汇聚优质产品及服务企业线上展示销售,吸引流量,建立商城口碑,快速扩大市场影响力和规模;中长期,“精耕细作”,拓展经营品类,为客户提供定制化整体解决方案,遴选部分品类开展自营,逐步向卖家提供增值平台服务,择机自建仓储配送体系,与其它互联网企业合作,成立流量联盟,开展互联网广告交易,提升运营效率和收益,推动商业模式创新发展。
(三)高度重视品牌和营销推广工作电子商务业务不同于传统的电力服务,强调与客户的双向互动和市场影响,品牌和营销推广直接决定电子商务创新的成败。传统电网企业往往具备优质品牌资源和公信力,因此要在不影响企业公共服务性质的情况下,采用紧密型伞品牌架构,充分利用母品牌在“电”领域的优势地位突出自身的差异化特点及核心竞争力,树立用电产品、服务专业的品牌形象。对于营销推广,则要打造拉推结合的营销体系,开展线上、线下联动的商城宣传和商品推广体系;同时,充分结合社交化、移动化等互联网消费新趋势,加强互联网精准营销,增强营销效果。
(四)以实现优质客户体验为运营核心原则在“平台”模式下,客户服务由电子商务平台和入驻商户共同提供;而在“自营”模式下,则由电子商务平台直接承担。前一种模式下电子商务平台负责的服务内容主要包括“咨询”、“投诉”、“维权”和“举报”,并制定平台整体的客户服务规范;入驻商户依据规范向客户提供服务,主要负责“产品咨询”等售前服务、“订单咨询及操作”等售中服务和“售后保障”及“安装调试”等售后服务。值得强调的是,客户体验良好的电子商务平台往往在上述服务内容基础上,巧妙地树立了中立“裁判员”的角色形象,为客户充当服务保障人,调解商户和客户之间的争议、纠纷,更好地赢得客户的信任感。
(五)规范发挥电网企业资源优势电网企业开展电子商务创新要在与供电服务严格区分的基础上,积极发挥自身资源特点,构建市场竞争优势。电子商城要以市场化手段向客户提供有偿服务,为客户交纳电费等业务无偿提供服务渠道,要与电网企业的节能、新能源及电动汽车充换电服务紧密协作,开展线上到线下(O2O)一体化服务。电子商务也可利用电网企业的属地资源优势,组织开展品牌推广、招商及客户现场体验活动,配合推进智能用电、电能替代等专项工作,满足客户多元化服务需求。
四、开展电子商务创新的意义
电网企业开展电子商务创新不仅将实现预期经济效益,更将规模化创造社会效益。
(一)全力支持社会发展以电为主线,节能、智能为特色的电子商务运营,倡导能源消费新模式,支持节能环保、新能源和低碳技术等领域创新发展,助力破解城市雾霾难题,履行企业节能减排的社会责任。依托互联网经济的市场化创新机制,服务电动汽车、智能家居、智慧城市快速发展,加快构建基础电力设施与互联网、物联网、智能移动终端等相融合的能源互联网,促进社会增长方式转变和消费模式创新。
