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企业战略管理是指企业领导者通过对社会环境、经济状况、市场前景、行业趋势等问题的具体分析而高屋建瓴地对企业的发展方向提出建设性意义的发展要求，并严格按照既定思路完成企业运营目标，并对执行结果做出不偏不倚的客观评价等一系列活动的总和。所以企业战略管理活动也必选包含三个部分，战略制定、战略的执行与评价、战略的控制及调整。
任何一家企业的管理都是层次分明的，因此在企业战略制定上同样也不例外，也需要按照一定的层面像抽丝剥茧一般，将企业战略细致入微的落实到各个运作层面。企业战略主要可以分为以下三个层次：
（一）公司战略公司战略通常又被称为总体战略，顾名思义就是一个企业最高层次的战略，它是企业的最终发展目标，同时也要求企业为达成此目标必须调动一切可利用资源，优化资源配置，敦促各个部门通力合作提高工作效率，促使各项经营项目相互支持相互协调。由此可见，企业的公司战略在企业运营活动中具有最优执行效应。
（二）竞争战略所谓的竞争战略，就是在遵循公司战略的基本前提下，为了高效的完成公司战略，从而由各个部门主管及负责人所制定的符合各部门实际情况的具体战略措施。竞争战略的主要任务就是，将公司战略的发展目标、发展方向，根据各部门的实际情况细分成可操作、可控制的一系列企业活动战略。如根研发符合企业发展要求的新产品和推出新服务等。
（三）职能战略职能战略简而言之就是个部门相互支持的战略。这个层次的战略要求各部门必须要调动员工的自主能动性，积极配合协助其他部门完成既定的目标。
三、企业战略的特征
企业战略具有很大维度，是公司一系列战略的统称如：发展战略、竞争战略、人才开发战略、品牌战略等等。因此企业战略的特征也具有普遍性，即企业各种战略特性的综合化外显。经过总结得出企业战略的一般特征如下：
（一）整体性，根据战略的概念就可以理解，企业的战略普遍都是站在宏观的角度从整体上去看待企业的发展前景，而不是拘于某一隅。它是相关负责人根据眼下的形式，基于自身的职业素养和从业经验所做出大致判断，并不能细分到具体的工作中去，因此战略普遍都具有整体性。
（二）长期性，企业的发展目标实现过程是漫长的不是一蹴而就的，他需要企业人要有锲而不舍的企业家精神，也需要企业员工的共同努力。这就决定了企业战略的长期性。
（三）适应性，战略的适应性也可以称作为调整性。企业在发展过程中，难免会遇到一些不曾料想得突发事故，这些事故可能是企业内部的（如资金问题），也有可能是企业外部的（如经济危机），总之这系列的事故都会影响企业的发展方向。当面对这些事故的时候，企业管理者会通过对形式的判断从新制定或调整企业的发展战略，这就是企业战略所具有的适应性。
四、企业战略管理
1.顺应形势的原则正所谓顺天者昌，在企业战略制定过程中也无可厚非的要考虑社会形势的因素，只有在对时事深刻理解的基本前提下，深入透析宏观的经济形势、政府的经济政策等问题，从提出能够适应社会发展的战略，才能保证企业战略的科学性。2.全程监控管理原则对企业战略的监管工作是企业战略管理中十分重要的一个环节。因为，战略的制定、管理评估、修正调整等一些活动，本来就属于一个有序的完整的企业战略管理流程，既不能交换顺序进行同样也缺一不可。因此在企业战略管理工作开展过程中，必须也要注意对其工作展开的具体活动做好监管。3.全员参与原则对企业战略的落实少不了企业组织的密切配合，需要各个部门的相互协作，同样也离不开每位员工的积极参与。不言而喻，没有员工积极参与的战略是不可能实现的。因此在战略管理过程中，必须要调动起员工的积极性，鼓励员工勤奋工作，让企业全员参与到战略的落实工作中去，献言献策，拼搏进取。4.反馈调整原则随着战略措施的不断推进，可能由于经营环境、社会经济情况、政府实施的政策等因素的改变，会使得企业既定战略与实际形势相悖。如果企业继续按照陈旧的战略目标去制定策略，开展工作，那么显然是南辕北辙了。因此在企业战略管理过程中，企业管理者要及时的收集反馈信息，然后对企业战略做出适当的调整。5.整体最优原则战略执行的最佳状态是，企业运营整体上欣欣向荣，而不是某个局部的一枝独秀。因此在企业战略管理中，要将企业整体化，不能只看到局部的繁荣而忽视了整个局面的平衡性。这样也要求企业各部门间要达成良好的默契，彼此相互协调合作，形成一种合力从整体上推动企业发展。
五、企业战略管理过程
（一）首次确定企业的发展宗旨、战略目标这一步是基于企业管理者对企业发展前景的初步判断，这样的判断是企业管理者的职业素养、专业眼光所决定的。其正确性还有待商榷，但这破冰式的举措事实上也为企业发展方向的从新思考提供了思路。企业各层管理人员可以顺着这个思路，做更多积极的思考。
（二）经济环境的分析这里所说的经济环境就是常说的企业外部环境即宏观宏观环境其主要分为三个大的部份：整个行业的经济情况即行业的整体行情、国内的经济环境、世界经济环境。只有通过这三个方面问题的具体分析，企业才可以准确的把握行业的整体形势，以及未来的发展趋势。以下就是对国内经济环境的具体分析项目：1.对政治环境的具体分析由于我国带有社会主义色彩的市场经济具有的特性决定，我国的经济活动离不开政府相关政策的支持。即政治环境在经济活动中起到主导性作用，因此这就要求企业在制定战略时，首先就应该对我国政治环境有清晰的认识，这样才能保证战略的可操作性。2.对法律环境的准确把握法律是约束社会公民与社会企业最有效的武器。一家企业的长远发展必然也是基于遵纪守法的前提之下，违背法律而“逆水行舟”的企业只有死路一条，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企业三鹿公司就是典型的例子，它的产品与质量监管协会的要求相悖，不仅触犯了法律并且在道德层面也是不容姑息的。所以一家企业的发展必须要知法懂法、遵纪守法，只有对法律环境的深刻认识，才可以避免企业走上歧途。3.对技术环境的透析当今社会企业发展离不开技术的支持，没有技术支持的企业，就好比没有发动机的游轮，没有前进的动力于是随波逐流最终湮没在企业竞争的深海之中。因此对社会技术环境即国家的科技机制、科技政策；以及行业的技术水平、发展趋势等因素的思考，有利于企业对行业核心技术的掌握，从而在战略上掌握主动权。
（三）对发展机会和发展威胁的具体分析在通过对经济环境、行业前景的深入分析后。企业通常可以发现一定的发展机会，但是往往机会和威胁相互依存的。在此时就要求企业决策群要有足够的智慧去衡量其中的利弊，然后做出适当的取舍，从而确保战略的利益最大化。
（四）对企业经营状况的分析所谓机会只给做好准备的人，企业在发现新机遇的同时，一定不能盲目去实施计划。首先一定要对企业内部环境即企业运营的微观环境做出正确的评估之后，即对企业的财务状况、融资能力、抵御风险的诸多因素进行客观评估之后。分析企业是否可以适应并把握这次机会，如果不能的话一定不要执意而为。企业微观环境需要重点分析的几个项目：1.企业的财务状况企业在运营过程需要大量资金的流动周转，在运营中如果出现资金断链会对企业造成致命的打击。因此在制定企业战略时应该立足于企业的财务状况进行深入地地分析，即对企业的储备流动资金、融资能力、收益能力诸多因素的分析。从而得出符合企业经济状况的发展战略，才可以使得战略开展过程能得到源源不断的资金支持，保证战略的有效落实。2.企业管理状况企业的运作状况很大程度上受到企业管理水平的影响。先进的管理水平是企业运营顺畅的关键，它就好比人体中的各种控制系统，是人体机能正常运转的保障。在制定企业战略时，就要对企业的管理水平做出客观公正的评估，对不足之处做出适当调整以符合战略发展对企业管理水平的要求。3.市场销售能力分析市场销售是企业运营的最后一环，也是至关重要的一环。它决定着企业的战略的落实情况，也是企业收益情况的具体外显。市场销售能力的强弱，直接影响着企业财务状况的好坏。因此企业战略的制定必须要对企业市场销售能力进行深入的透析，不能盲目的战略但是由于销售能力的缺乏而导致战略执行效率差，致使企业浪费大量的人力物力，但却收不到好的效果，严重的挫败企业的发展活性，甚至于使企业崩盘。
（五）重新评估企业发展前景制定新的目标通过对以上各个影响企业发展前景因素的分析，接下来就应该回到战略最初的一部，目标的制定环节，从新审视局势对之前所做的暂定目标进行合理纠正。从而提出符合行业发展前景，并且适应企业经营状况的企业战略。
（六）企业战略的执行企业的战略的优劣必须要通过具体的执行情况来评估，因此战略执行环节是企业战略管理工作中的重点。这就要求企业必须调动各个部门的协调活性，各个员工的工作动力，全面支持企业战略的落实。在这个过程中企业相关负责人必须要对战略执行的过程进行监控，要及时发现战略执行过程中的一些问题，并作出相应的纠正。除此之外，企业管理人也应该扎根到基层，从销售一线员工那里收集良性的反馈信息，因为销售员工是直接面对市场的，所以也可以更直观的了解市场中一些细枝末节的问题，但这些问题也对企业发展具有深远的影响，不容忽视。通过对反馈信息的思考消化，最终在战略上做出调整。
（七）评价战略执行结果企业战略的执行结果，由于各种因素的影响，可能会与既定战略预想情况有出入的。但是无论战略的执行结果是好是坏，企业管理人都应该做出积极的评价工作，要肯定执行过程中做得好的方面，鼓励弘扬；同时也要勇于批判做得失误的地方，然后加以改正，并且通过具体情况从新思考新的战略目标。
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-0-01
引言
在我国经济全球化浪潮下，只有科学合理的管理好企业财务战略，才可以降低企业生存风险，对不同类型的企业以及在不同阶段的企业，只有明确其自身企业战略与财务战略的关系，才可以有效形成其自身企业经营活动的总谋略，带动企业发展。以下就将探讨财务中的企业战略以及企业中的财务战略，分析二者的关系以及之于企业财务战略中的地位。
一、企业战略与财务战略介绍
（一）什么是企业战略
在企业发展中，企业战略就是为实现企业的长期经营目标，而在协调外部发展环境相协调的基础上，整合企业内部的所有有效资源，从而形成合理的规划措施，以便企业将来能够更好的发展。企业战略一般会具有整体性、宏观性以及长期性，是企业为了长久的经济发展而制定的计划，企业为降低风险才会采取的计划措施。
（二）什么是财务战略
企业中的财务战略，是企业为了落实财务战略，也就是一方面为资金投入给予一定的风险支持，一方面充分利用社会支持体系来获得政府资助，包括财政补贴、无偿资助以及税收减免等国家政策。企业的财务战略也是为企业谋求有效的资金流动以及增强企业财务竞争优势，实现企业战略的基础，财务战略在企业战略的执行过程中起到谋划作用[1]。财务战略属于企业战略的子战略，财务战略的重点就是谋划企业资金流动的长期均衡，财务战略在企业战略中，是与生产战略、研发战略、营销战略以及人力资源开发并列的职能战略。
（三）企业战略同财务战略的关系
在一个企业的发展中，企业战略与财务战略之间，不仅是整体与局部的关系，其二者之间还有共生相辅的关系[2]。首先，在企业中企业战略对财务战略是具有一定的指导作用，这是因为企业内财务战略不仅会对企业战略以及子战略都起到一定的支持作用，而且在企业发展中，企业内的财务战略还会对企业战略以及其它的职能子战略具有一定的制约作用，对于企业的财务战略中，其关注的重点应该是营业的现金流的状况，而对于企业在制定战略时，又首先会考虑财务中的营业收入以及利润规模。
二、浅析财务中的企业战略
利用企业战略去支持财务管理的行为，以及在财务管理中融入战略管理的思想，都可以被理解为财务中的企业战略。在财务中的企业战略中，主要会强调财务战略的“相对独立性”，在企业战略中，财务战略会因货币的独立、资金的有限以及企业对现金流的关注度等，这些都具有相对独立的特性[3]。在企业战略中，由于企业活动的多重属性，因此有时候很难区分在财务活动同非财务活动之间的关联，就是使得财务同企业战略在相互之间又有着密切的联系。并且从企业的财务管理角度，企业内的财务活动又存在着“战略性”高度，对于企业的长远发展有着重要的关联，财务战略在企业的长期发展中有重大的影响。财务战略在企业的管理中，间接的关系到企业战略的地位，企业战略的实施与企业的财务也有密切的联系，财务目标与企业战略没有直接的对应关系，但是企业中的财务管理又时刻影响企业战略的实施及执行。
三、整合视角之下的企业财务战略
企业的财务与战略是共生相辅的，且中财务战略就是战略与财务的结合，是二者的渗透以及融合。在企业的发展中，对于是重视战略还是重视财务这个问题，需要对现实情况进行分析之后才能确定，对于任何类型的企业战略，其中的财务战略都是其物质一面的重点，是企业战略的价值管理形式。在整合视角下，企业的财务战略中财务同战略之间是共生相辅的：首先，在企业发展中，企业的目标同财务目标之间具有同质性，可以用企业目标去引导企业战略，也可以用财务目标去引导财务战略。其次就是财务战略具有可分辨性，企业经营管理中，财务战略的实质就是对财务的规划以及预测管理，企业在投放资金中一般都与财务决策相关。还有就是在企业发展中，对于财务战略同业务战略之间，还具有相互支持性，对于财务战略中的资金投放与筹集，遮羞都与企业的财务战略紧密关联，关系到企业在发展中的竞争优势。
四、未来企业财务战略的发展方向
对于企业财务战略概念作为一个新兴概念，财务战略不仅具有全局性，还具有系统性与时期性，且企业财务战略中，不论是对于财务中的企业战略，还是对于企业中的财务战略，都具有一定的共生相辅特性，二者之间对于企业的发展有着必然的联系。企业战略的发展就是对于财务战略的外延，而且企业中的目标导向就是对财务战略的界定，企业战略在一定程度上影响财务战略，且企业战略中侧重点的偏差也会到财务战略发生动态转变，影响企业的财务战略。企业财务战略的制定中，在财务战略制定以及规划阶段，就要先确定好企业的生命周期以及企业的发展状况，以提升企业财务战略的实用价值。在企业的财务战略规划中，应融入全面的预算战略预算管理，以提高企业财务战略制定中财务战略的重要性。在财务战略管理学中，对于财务管理基本按财务管理中循环来进行安排的，将财务战略中的内容集中在财务的规划以及预测中，约束企业中的财务分析；而对于企业的战略制定，就是分析企业财务的可增长潜力以及财务受约束的因素。
五、实施企业财务战略的完善措施
在当前企业的财务战略中，由于企业对财务战略管理意识淡薄，缺乏财务激励机制以及针对不能全面落实财务战略的状况，只有完善企业财务战略管理，确保企业整个财务战略的实施，才可以使企业的发展更加长远。
（一）完善企业内的财务激励机制
完善在当前企业中的财务激励机制，在企业财务战略中，可以把股票期权制同结构工资制相互结合起来，并坚持公平原则，可以提高企业内员工的积极性，促进企业生产效率。
（二）制定合理的业绩衡量标准
在企业财务战略实施中，应该根据传统传统业绩衡量标准中的市场份额、产值以及产量等指标，制定合理的衡量标准，补充传统业绩衡量指标中的不足。
（三）提高财务战略中的合作意识
对于企业的财务战略中，针对财务问题，应该强化竞争中的战略意识，统筹兼顾，以使企业可以获得更多的经济效益。
（四）促进财务与战略之间的共生相辅
财务战略同企业战略之间，有着共生相辅性，因此在企业的财务战略管理中，不免会涉及到企业战略制定中的内容，因此在实际的企业财务战略管理中，将二者相结合，可以更好的促进企业的发展。
结论
综上所述，在企业中进行财务战略的同时，应明确企业战略与财务战略的关系，能够将财务战略和企业战略紧密结合，随市场的变化而适时做出战略调整，，企业都要制定出合理的且符合企业战略目标的财务战略，科学合理管理好企业财务战略，降低财务风险，促进企业将来可以稳定发展。
参考文献：
[1]王月欣.关于企业集团财务管理有关问题的探讨[J].辽宁财专学报，2012，07（18）：41-42.
在传统的企业运营观念中，市场营销战略是在企业战略指导之下的一个子战略，是企业战略的一个组成部分，随着时代的发展，传统的市场战略与企业战略之间的关系逐渐发生改变。据权威专家调查统计，我国93%以上的企业管理者认为，企业运营过程之中，最复杂、占据时间最多，最困难同时也是最重要的一个环节就是制定战略计划，战略是企业成功发展中的重要因素。由此可见，我国企业的发展已经进入了“战略取胜”的阶段，制定优秀的战略是企业持续稳定发展的关键。
一、市场营销战略
1.市场营销战略概述
市场营销战略主要是指企业在复杂多变的市场环境之下，确定企业的发展方向，以全局出发，服务企业发展，组织全面市场营销活动。在市场营销战略制定之前，需要对市场环境以及竞争行业进行详细的调查，同时要对企业自身的发展状况以及发展趋势做出客观分析，找准发展定位、明确战略的目标。营销战略确定通过之后，需要经过短期的活动操作，用来检验市场营销战略在未来实施的可行性。
2.市场营销战略的特点
市场营销战略的特点主要体现在五个方面，其中，发展客户是战略的主要目的，市场调研时营销战略的主要基础，营销结果是战略的主要原则与导向，市场营销战略中采用的策略为组合战胜对手的方式，市场营销战略需要实施的监督与控制，根据实际情况进行改变。市场营销的战略内容包括产品的包装生产策略、分销策略、价格策略等，但是营销战略不是简单多种策略的叠加，而是在市场调研之后制定完善的市场营销战略，依据营销战略的具体内容，对产品的生产包装、分销和价格等策略做出指导，由此可见，市场营销策略内容的制定是一个逆向的过程。
3.市场营销战略制定的要求
（1）在制定企业的市场营销战略过程中需要掌握一定规律
企业需要在对市场环境进行调研、对竞争对手的发展状况有一定掌握、对自身企业的发展有一定的了解和规划的基础之上进行市场营销战略的制定；制定相关战略目标之后要对产品定位、总量资源、市场目标等基础策略进行整理；将多种营销策略进行合理整合之后，进行营销展战略的实施，在短期之内观察实施效果，进而分析长期的策略实施形B。
（2）制定市场营销战略的内外环境
市场环境中地理的分布、人口的规模以及年龄的分布等多种因素对营销市场的规模具有重要影响。人口地理分布决定着消费者的地理分布，从而影响着各地区市场营销的规模；人口的规模决定着家庭或者个体消费产品的市场的规模；不同年龄段的消费者对产品的需求不同，在制定营销策略时根据各年龄阶段对产品的不同需求，确定市场目标或完善产品种类。
在企业经营过程中，加大对竞争行业的认识是企业管理者的重要工作。要及时了解竞争行业的发展状况以及最新开展的营销方式，对同行及同业利用的营销手段进行优势以及利润是的分析，在自身企业战略制定时突出营销的优势，弱化营销弱势，制定出更具有竞争优势的营销战略。
制定良好的市场营销战略还需要结合企业的实际状况，充分挖掘企业自身的潜力，避开企业存在不足。在制定战略的同时要通过完善企业不足、提升企业实力和号召力，提高各部门管理者和工作人员的工作能力，为营销战略的实施奠定坚实的基础，提升营销策略执行的可行性以及完成度。
二、企业战略概述
1.企业战略的含义
战略的实质是计划，计划制定的目的主要是区别于竞争对手的发展手段，在竞争中取得更大的优势。在变幻莫测的市场环境下，企业为了占据一席之地，在竞争中正向发展，就必须根据实际发展状况以及企业的发展目标策划详尽的发展策略。企业战略关乎企业的盈利，企业的经营是在战略基础之上运行的，战略为经营提供相关的服务。由此可见，整体战略是企业实现利益最大化的最基本的途径与手段。企业战略为了让企业在市场竞争激烈的社会背景之下能够从容应对各种未知的挑战以及多种风险，保障企业在市场环境中占有一席之地并且稳定发展，企业的战略与企业的正常运行还是面临倒闭具有直接的关系。因此，企业在稳定经营的同时要加对企业战略的优化与完善，通过提升企业战略的水平进而提高企业的经营利润，促进企业利益最大化。
2.企业战略的发展
近年来，企业战略的研究得到发展，并取得了较大的成果，众多新观点以及新方法不断被提出。“产业竞争五力模型”、“结构追随战略”或者“一般竞争战略”中都体现出了竞争对企业的发展发挥重要的作用，企业战略的制定核心是合理定位企业的结构，让企业在竞争中取得优势，发挥竞争的积极作用。托马森曾提出企业战略应该包含公司、职能、经营和运作四个层面的战略，企业的子公司战略主要包括职能、经营和运作三个层面。另外，企业发展中所涉及的如人力资源、发展、竞争或营销战略等都是企业战略的基础。
三、市场营销战略与企业战略之间的关系
1.市场营销战略在企业发展中的作用
企业中各层次的管理都离不开市场营销战略。基于企业的未来发展方向确定企业发展所需要的品牌策略以及活动组合。市场营销战略与财务策略、人力资源策略以及产业策略的有效结合为你企业做出综合策略做出贡献。市场营销战略在企业管理的较低层次中可以关系到一个系列的产品，在对基本的操作层次上可以适用于个别产品。
市场营销战略是帮助协调企业中的多种活动的重要的指导思想与基本手段，是可以帮助企业在竞争激烈的环境中能够长远发展而制定的一种决策。市场营销战略可以让企业中的各层工作人员有明确的共同的奋斗理想，由于与企业能够更加充分有效的调配内部的资源，最大程度的提升企业目标实现的可能性。市场营销战略还可以为企业带来更多的合作伙伴，为公司的持续发展提供动力，并且营销战略还可以对客户的需求进行详细的了解与分析，为企业保留客户资源。
2.市场营销战略与企业战略之间的传统关系
一般，市场营销战略的制定都是在企业整体战略的基础上进行的，因此，很多传统观点认为，市场营销战略是在企业整体战略之后形成的，市场营销战略是企业整体战略中的一项内容，是企业战略的一个分支。在此传统观念的基础之上，我国很多企业的运营主要是由公司的最高层管理者在企业持续发展的高度制定企业未来发展的规划，然后将规划下传至企业各部门，各部门根据上级的规划作出该部门相对应的作战计划。由此可见，传统的企业战略指定方式主要是一种由上至下的方式，该种方式会导致参与制定市场营销战略的工作人员会受企业中体战略的引导，在引导之下进行营销战略以及营销目标的制定。传统的市场营销战略被包含在企业整体战略之下，由此导致企业做出的一些市场营销的侧或会受到限制。在短期之内，企业策略之下的市场营销战略会对企业带来很多客户或者合作伙伴，但是在长期发展中，如果不改变市场营销战略的主动性，市场营销战略在企业中的地位的得不到有效提升，就会导致企业逐渐不能及时发现客户多变的需求，从而失去客户基础以及市场的基础，企业的生存与发展将会面临很大困难。
以利用广告推广为企业带来巨大利益的秦池酒业是传统企业经营的最明显的案例。该企业主要是对其酒厂进行针对性的广告宣传，通过央视平台将企业名号推广至全国，进而迎来企业的辉煌时期。该企业的整体战略主要是以广告为主，市场营销战略由上而下进行制定。从该企业长期发展效果来看，广告可以为产品拓宽市场，但是却不能为企业创造稳定的消费者群体，因此，很多以广告营销为主体营销战略的企业最后豆乳秦池酒业一样陷入发展困境。由此可见，传统的企业战略与市场营销战略的制定方式逐渐被时代所淘汰。
3.市场营销战略与企业战略之间的现代关系
随着社会经济的不断发展，为了满足社会对各企业提出的更多的需求，企业逐渐意识到人才对企业发展的重要性。在企业进行市场营销战略制定过程中，注重参与市场营销的多层工作人员的意见，让多级人员参加营销战略制定的同时，还鼓励各工作人员提出具有建设性的意见，对营销活动提出多层面的可行计划。企业的管理人员也逐渐意识到市场营销战略对企业的重要作用，明确了市场营销能够更好了解消费者的心理需求，并且该需求对企业的产品的生产以及推广具有重要的指导性。因此，企业的战略制定发生很大改变，市场营销在企业中的地位逐渐的到提升。市场营销战略逐渐从企业战略的控制之下得到分离，战略的制定方向逐渐向客户以及市场进行转移。现代企业为了制定出更合理的市场营销战略，在对战略制定中引入众多成功营销战略的方式，例如差异战略或专一战略等，这些科学、合理的优秀战略被企业引进或应用之后将会成为企业竞争中的强大优势。现代企业在发展的过程中逐渐改变传统的营销战略的制定方式，通过颁布与实施由下至上的政策实现战略制定的改革。这种改革也改变了企业对于市场营销的观点，营销战略已经不再是企业上级对下级设定的政策或规划，而是促进了企业内部的相互依存，共同进步。由于市场营销战略的制定与实施可以让企业逐渐向良性发展，但是这加大了对企业内部各部门中的要求，在战略制定中，除了市场部门，企业其他部门也应该加强配合工作，积极提供合理的政策，进而可以实现市场营销带动的企业运营。现代的市场营销战略对企业的发展具有重要影响，任何企业的战略都应符合市场营销战略而存在。
4.市场营销战略逐渐成为企业战略的核心
企业战略的层次以及各层次的职能各不相同，以前企业的市场营销战略只是作为企业整体战略的一个分支而存在，是企业战略结构中的一部分，自然不能代替企业战略。但是随着市场经济的快速发展，市场营销战略逐渐完善，为企业战略的实现与完善打下了坚实的基础。具有现代化企业战略的一些世界龙头企业，例如，海尔、沃尔玛等在市场环境多变的情况之下仍然能够占据世界企业的领导地位，主要是由于其具有先进性的市场营销战略。由此可见，企业在制定战略的过程中应以市场营销战略为指导，形成以市场营销为主要核心的整体战略，如此形成的企业战略才能在竞争中发挥优势，提高竞争力。为了促进企业的快速发展，企业市场营销战略的制定不用只局限于国内市场，还应放眼整个国际市场，进而提升企业战略的总体高度。高水平的市场营销战略能够促进企业战略的实施与推进，能够在促进企业运营的基础之上，形成良好的企业文化，提升企业的软实力。
目前，从现代化的企业发展可以看出，市场营销战略在企业战略中逐渐占据核心地位，两者的关系已经由上下的关系逐渐转变为相生关系。由此可见，市场营销战略的制定的水平将直接影响企业的发展水平，企业的市场营销战略的具体实施需要企业战略的大力支持，两者相互影响以及相互以来的关系，对企业可持续发展具有重要意义。
无论是市场营销战略还是企业战略，两者制定的目的都是用来促进企业发展目标的实现。制定科学合理的营销战略或企业战略都需要得到企业各个部门的有效支持，在战略制定中各个部门的工作人员需要在深入了解企业发展目标的基础之上提供具有建设性的规划建议，由各部门各岗位的实际出发，提出市场经营中为了实现利益最大化该环节应做出的改进措施。通过企业各部门的共同提议，促进企业战略以及市场营销战略的不断完善，在此基础上，各工作人员可以积极参与到战略的实施工作中，为企业带来更大的经济效益。战略是企业各层的工作方向，为多项工作明确了具体的目标，战略的实施过程是总体工作人员共同的实现自身价值的过程，战略为企业的凝聚力以及企业文化的形成打下允档幕础。
四、结语
综上所述，现代化企业逐渐提升了对企业战略的重视，并且在企业战略发展中，企业的市场营销战略逐渐从企业战略中分离出来，两者不再是从属的关系而是合作关系，市场营销战略在企业运营中的影响不断加大，逐渐处于企业战略的核心地位。由此可见，为了促进企业的可持续发展，在改进企业战略的基础之上，必须要联系市场环境以及自身企业发展特点，制定出科学合理的企业市场营销战略。
参考文献：
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中图分类号:TU71
文献标识码:B
文章编号:1008-0422(2010)08-0159-02
1引言
我国城市化程度的不断提高、全球化进程的加快以及居民收入水平与消费结构的变化为我国建筑企业带来了巨大的机遇;而建筑业的低准入门槛长久以来造成的行业产能过剩、竞争激烈、利润微薄等状况,为建筑企业的生存带来了严重的挑战。在机遇与挑战并存的形势下,只有通过成功、有效的战略管理,才能为企业谋求竞争优势、开拓生存空间。
企业战略管理从本质上说就是对战略制定与战略实施的管理过程[1]。对于任何一个企业来说,成功的战略管理一方面要求企业制定的战略本身是合理的,另一方面要求战略得到有效的贯彻与实施,二者缺一不可。相关研究[2]显示,尽管我国有越来越多的企业意识到了战略管理的重要性并有所加强,但多数企业的战略管理并未获得满意成效,建筑企业也包括在内。究其原因,可以归纳为战略制定与战略实施两方面的问题。
2企业战略制定与实施的基本理论
2.1战略制定与战略实施的关系
战略制定决定了企业“做什么”,而战略实施则是对战略规划所列活动的执行过程。战略制定显然是战略实施的前提,而战略实施又为企业战略的阶段性调整提供反馈信息。因此,战略制定与战略实施是不断互动并且互相依赖的。
2.2战略制定的五要素
根据西方对企业战略的相关研究,企业制定的战略应该包括一套完整的行动选择方案,这些选择可以被划分为五类要素[3],这五类要素即构成了战略钻石模型,如图1。
领域:指企业将积极涉足的业务领域,包括企业的产品、服务、营销渠道、细分市场、地域、技术以及价值创造过程的阶段等。
工具:指企业进入目标领域的手段,如并购、联盟、内部投资与成长等等。
特色:指企业的产品或服务中可以击败竞争对手的特征和属性,这包括企业的形象、定制化、技术优越性、价格、质量与可靠性等等。
进程:指战略行动的时机和步骤。由于企业面临的内外部资源与环境是动态的,因此战略必须包含实施的时机以及实施步骤。
经济逻辑:指企业应该如何获得利润,即如何获得超过成本的经济收益,这是企业战略制定的核心要素。
企业制定的战略只有全面综合地考虑到这五方面的因素,并在每一个方面都给出相应计划时,才可以认为是完整的战略。因此,上述战略钻石模型也被用来检验一套战略的完整性与合理性。
2.3战略实施工具与战略领导
实践证明,战略要想在企业成功实施,需要多方面的条件,如与战略配套的组织结构、人才结构、公司治理、薪酬激励手段、企业文化、战略目标量化考评等等,如果这些条件得不到很好地满足或应用,战略的实施就会受阻。而部分西方学者更直接地将上述因素统一归纳为战略实施的工具[1],企业决策者或最高管理者通过选择适合的工具来促进战略的实施和战略目标的达成,这种视点更具有直接性和目的性。
战略领导是管理整个企业并影响其关键产出的任务,包括公司业绩、竞争优势、创新、战略变革和生存等等[1]。战略领导在战略管理中的具体任务一是对于选择何种战略实施工具以及资源配置方式做出决策;二是与战略的关键利益相关者进行沟通并获得其支持。
3我国建筑企业战略制定与实施存在的主要问题
3.1战略制定方面
3.1.1 对战略的内涵与作用认识不足
尽管企业战略至今尚未有一个被广泛接受的定义,但一般认为,企业战略是企业制定并实现其长远目标的方式或路径[4]。目前,我国部分建筑企业对战略的内涵及作用存在一些片面的认识,如:不承认企业战略的作用及其必要性,不愿意去研究与制定企业战略;以短期的效益为导向,错误地将运营活动认定为企业战略,致使企业战略核心的定位被忽视等等[5]。
3.1.2 战略制定方式不合理
我国建筑企业战略制定的机制机构还不健全,制定的方式不够合理。目前,很多建筑企业由企管部、企业规划部或企业战略部等部门独自制定企业战略,再交企业高层领导拍板决定,也存在由营销、财务等职能部门代替决策部门制定战略的情况,这违背了企业战略的整体性与思想性原则[6],使战略的有效性受到严重影响。
3.1.3 对企业内外部环境分析不到位
很多建筑企业在战略制定时对企业内外部环境分析不到位,不能很好地把握企业拥有的战略资源与核心能力。主要表现为忽视宏观政治环境与企业生产经营的关系、企业高管因缺乏产业组织理论及产业经济系统的基础知识而对企业所处环境的分析无从下手、对企业所处外部环境的复杂性认识不足、对企业内部条件分析的正确性不能准确判断等等[5]。
3.1.4 战略本身存在缺陷
我国建筑企业应用战略管理的时间并不长,在战略管理的实践活动中常常缺乏成熟的经验和正确的指导。排除企业对战略的重视程度和对战略内涵理解的问题,建筑企业制定出的发展战略本身也常常存在缺陷,包括战略必备要素的缺失、战略目标不具体、范围与深度不合适、战略文本混乱以及战略的可操作性欠佳等等。
3.2战略实施方面
3.2.1 战略实施与战略制定脱节
我国部分建筑企业在战略制定后忽视战略的实施,战略制定部门对战略实施部门也没有必需的指导与协作,战略制定与实施严重脱节,使企业战略不能发挥实质性作用,甚至流于形式。
3.2.2 缺乏长期有效的战略沟通
建筑业属于劳动密集型行业,市场准入条件相对宽松,行业壁垒较低。建筑企业员工整体的文化层次不够高,对企业战略的理解程度偏低,导致战略无法有效地逐级转化为各级员工的具体目标。由于缺乏有效的战略沟通,企业的战略意图不能清晰地传达给员工,企业各部门缺乏共同的方向和目标,无法形成统一的战略共识,最终导致战略实施过程中缺乏核心与重点,效果受到严重影响[7]。
3.2.3 企业员工对战略的准备不充分
由于当前很多建筑企业战略的制定存在“跟风”的心态,急于求成而不重实效,战略很可能脱离企业未来的实际情况,使得企业员工特别是基层员工对战略难以充分理解,严重影响了战略的执行力。另一方面,我国建筑企业的传统观念更多地认为人员仅仅是以劳动力形式存在的生产工具,这使得企业在人才的培养、使用、绩效考核和企业文化建设等方面均存在很多问题,使得企业战略的实施受到严重的阻力。
3.2.4 组织架构与战略实施不协调
与战略适应的组织架构是保证企业战略顺利实施的重要手段与工具,而目前我国相当多的建筑企业对企业的战略发展缺少充分的考虑和要求,企业内决策职能与经营职能缺少分工,限制了战略管理的研究和实施。相当多的建筑企业试图在旧有组织结构上进行新战略的实施,当企业组织规模、经营领域、产品种类、市场范围发生改变后就会带来很多问题,使战略不能顺利实施。
3.2.5 薪酬与激励机制不完善
薪酬体系与激励机制是重要的战略实施工具,它可以使企业员工的精力行动与企业的战略目标相一致。而目前我国建筑企业在战略实施上缺乏完善的薪酬与激励体系,传统的绩效评估与激励机制不能很好地促进和服务于战略的实施,从而使战略实施在很大层面成为战略制定者的任务而非整个企业共同的目标。
3.2.6 忽视企业文化对战略的作用
企业文化对于企业战略的制定与实施有着重大影响,良好的组织文化能使企业成员对战略目标产生强烈的认同感,使之自觉而尽心尽力地实施战略。而目前国内大部分建筑企业在战略规划过程中很少给予企业文化足够的重视,忽视企业文化的同步建设,造成企业文化与企业战略相脱节。企业员工在原有企业文化刚性的影响下,难以适应战略实施所引发的较大变革,使企业战略实施困难。
3.3对问题的归纳总结
以上是我国建筑企业在战略制定与实施过程中存在的主要问题和主要矛盾。无论是在战略制定还是在战略实施的过程中,企业各级人员对于战略的认识、理解和态度至关重要,而目前我国建筑企业在对战略的观念方面存在一定的问题,这制约了战略管理在建筑企业的发展。
排除观念与态度方面的原因,我国建筑企业在战略管理方面也存在一些管理、操作层面上的问题。在战略的制定阶段,首先是企业战略制定方式的选择不够合理,其次是对企业内外部环境分析不到位,这两点直接导致了制定的战略本身可能存在缺陷;在战略的实施阶段,首先是不能很好地与战略制定阶段互动衔接,其次是战略实施工具的选择利用还有很明显的落后或不足(人员、组织结构、薪酬与激励、企业文化等方面),再次是战略领导未能充分发挥作用(战略沟通不佳等)。
4 建筑企业战略制定与实施框架
4.1框架的建立思路
以上分析了我国建筑企业在战略制定与实施过程中存在的主要问题,并结合战略的相关理论对问题进行了归纳。但上述分析不能反映出现存各问题之间的逻辑与互动依赖关系,对于从全局和整体上改善现状、提高建筑企业战略管理水平指导意义不大。为此,在前述分析的基础上,试图寻找建筑企业战略制定与实施各要素间的逻辑关系,建立起一个基本的框架。其思路如下:
4.1.1企业战略制定与战略实施之间的纽带即是企业战略本身,它是战略制定的成果,也是战略实施的依据。
4.1.2在战略制定方面,对于战略管理应用时间短、成功经验偏少的建筑企业来说,战略制定的首要任务是选择合适的战略制定方式,包括合适的人选和工作开展形式,必要的准备条件等等;其次,企业应将重点放在战略分析上,对企业历史现状、内外部环境进行全面的分析,做出合理的判断与规划。
4.1.3对于制定出的战略,必须在完整性与思想性上严格要求,考察其是否满足了战略的钻石五要素,即是否回答了企业的目标领域是哪里、如何进入目标领域、通过何种方法取得竞争优势、战略行动的时机和步骤以及如何获得利润,五要素缺一不可;同时,企业战略还应该合理分层,包括公司战略使命与目标、公司层战略、经营层战略、职能战略等等。
4.1.4在战略实施方面,企业可将管理重点归结为实施工具与战略领导两大方面的内容。实施工具包含组织结构、系统与过程(如战略记分卡的应用)、人员与薪酬、企业文化、公司治理等多方面的内容;而战略领导则强调企业战略管理人员的能力素质与战略管理的匹配以及一系列相关的领导活动,包括对使用何种战略工具的决策、对企业战略资源配置的决策以及与利益相关者的沟通等等。
4.1.5通过战略制定,企业获得了战略内容,而战略内容是战略实施的前提。随着战略的实施,战略内容也会做出相应的调整,同时战略实施还为企业战略的阶段调整制定提供必备的信息。
4.2框架的结构
依照前述思路,提出的建筑企业制定与实施框架见图2。
4.3框架的补充说明
4.3.1 战略制定方式选择
典型的四种战略制定形式及各自优缺点见表1[6]。
4.3.2 战略钻石应用举例
框架中的战略钻石表示建筑企业所制定的战略必须能回答其所包含的全部五个要素的问题,如果缺少就说明战略不完整。以下用战略钻石对世界著名工程承包商――奥地利斯特拉巴格公司(Strabag)的战略进行简要分析,以举例说明战略钻石的应用。
基本背景:斯特拉巴格公司(Strabag)是世界上著名的工程承包商之一,在美国《工程与新闻记录》(ENR)的排名中,曾连续两年位列国际承包商第四名的位置。该公司是建筑企业成功实施战略管理的典范企业之一,以下用战略钻石对其战略进行分析:
1)斯特拉巴格在哪些领域竞争?公司90%以上的业务集中在欧洲,其主营业务是房屋建筑与土木工程、道路建筑,其在这两个方面的工程主要来自德国、捷克和波兰。与很多欧洲工程承包商在业务发展上不同,公司这种聚焦区域市场的做法获得了极大的成功[8]。
2)斯特拉巴格使用何种工具进入这个领域竞争?公司历史上曾进行过一系列的兼并收购和资本运作活动,尤其是2005年收购德国的旭普林公司和迪威达集团大大扩充了公司在土木工程方面的实力。
3)斯特拉巴格的特色是什么?公司拥有具备创新性和高度多样化的业务组合,在复杂的土木工程项目上,公司的技术水平领先于竞争对手。公司侧重于基础设施建设、工业和环境工程建设,在大中型项目上具有核心竞争力。
4)斯特拉巴格的进程?公司从上世纪末至今进行了一系列收购与资本运作,发展战略确定之后,就迅速扩张巩固其目标市场。
5)斯特拉巴格的经济逻辑?公司瞄准业务收入的增长和盈利能力的提升,并确保公司的业务收入和盈利在未来持续增长。为此,公司采取了六项战略举措,包括:在增长的市场扩大公司的市场地位,特别是在东欧和俄罗斯市场;有效利用公司在德国和奥地利本土市场的领导地位;加强公司的原材料基地以保持公司应对原材料市场价格波动的更大独立性;扩大公司的PPP业务和特许经营工程,保证公司可持续收入的来源;投资可增值资产;坚持严格的成本、资金和风险管理规则等。
通过战略钻石的应用,便可以帮助了解公司的战略,并对战略的完整性与适用性做出判断。
5结论与建议
本文建立的建筑企业战略制定与实施框架,可以帮助建筑企业更好地从总体上把握企业战略的制定与实施过程,也有利于建筑企业对自身战略管理的评估、检验与优化。但该框架仅包含了企业战略制定的关键要素,有待于进一步补充与完善。
参考文献:
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[5]王喜军,王孟钧. 建筑企业战略制订与实施要点探析[J]. 铁道工程学报,2008(05): 84-8.
一、对企业战略管理内涵的理解
笔者通过学量国内外企业管理教材认为：企业实施战略管理也是随着时间推移和战略管理理论的发展而不断的发展。加强对企业战略管理国内外理论发展的了解和研究，这有利于对企业战略管理的理解和应用。1965年，美国著名管理学家安索夫根据他在美国洛克希德飞机制造公司等大型公司的实践，出版了著名的《公司战略》一书。他认为公司战略是贯穿于企业生产经营和市场之间的一条“共同经营主线”。这条主线决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。安德鲁斯于1971年出版了《公司战略的概念》一书，强调战略管理是获胜关键。安德鲁斯和安索夫提出了用于战略分析的实用方法，即SWOT方法。SWOT方法的应用前提是企业对一个或几个业务已经有了初步的选择意向，SWOT分析的目的是进一步考查这些业务领域是否适合企业在集中经营，能否建立持久的竞争优势。1980年，波特出版了《竞争战略》一书，提出行业内5种竞争力战略模型，5种竞争力包括潜在的竞争者、替代品的威胁、供应商的力量、购买者的力量和竞争对手。他认为5种竞争力的合力决定了公司利润的平均水平和投资回报率。以明茨伯格为代表的战略管理理论认为，传统的战略管理理论强调战略制定是一个自上而下的高度理性化和结构化的过程。他修正了这种看法，认为由于真实世界的不可预测性，低层管理者在战略制定的过程中也发挥了重要作用，战略可以从组织的基层涌现出来，并没有任何预先的意图。他认为战略必须随环境而变化，战略可能自发形成，他以本田进入美国摩托车行业的案例说明战略并非一成不变，也不完全由最高领导层的人士所决定。1989年，哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了“战略意图”的文章，1994年他们共同的著作《为未来而竞争》出版了。他们认为，传统的战略规划模式试图要在内部资源、能力与外部环境造成的机会和威胁之间获得一种匹配，忽略了创建新的资源和能力以及利用未来的机会，这是一种静态的战略管理模式。笔者认为：国外管理学家对企业战略管理的定义都具有一定的科学性。这些国外著名经济管理学家的经典论述，对指我国企业进行战略管理具有重要的指导意义和作用。作为企业管理人员，在实施企业战略，一方面要认真学习国外经济学家关于企业战略的管理理论；另一方面要认真总结我国在企业战略管理过程中的理论，来指导企业战略管理的实践，这是非常重要的。
二、对企业战略管理原则的掌握
企业战略管理是企业总体发展，长期经营规划追求目标和实现企业长远发展目标所采取的一系列管理措施和手段的整体策划。因此，笔者在长期的企业管理工作中，加之学习和掌握的企业管理理论知识，深刻感觉到：企业要实施战略管理，实现战略管理目标。要在指导思想上遵循企业战略管理指导原则。用企业战略管理原则来指导和要求，来设计和谋划企业战略管理。一是全局性原则。企业战略的全局性原则，主要表现在四个方面，1.企业战略应和世界的技术、经济的发展趋势相一致。2.应和国家的政治、经济、文化发展趋势相一致。3.应和本行业的技术、经济的发展趋势相一致。4.应和本企业的发展趋势相一致。企业战略管理要立足于从企业发展全局出发，没有全局观念，制定的企业战略不会具有科学性。二是未来性原则。制定企业战略的目的，就是要使企业在未来几年的竞争中生存发展得更好，因此企业在制定战略时，就必须对未来几年企业外部环境及内部条件的变化做出预测，成功的战略往往是预测准确的战略。这就要求企业高管及企业管理人员要高瞻远瞩、远见卓识，要博采众长、多谋善断，只有这样才能使企业战略管理具有未来性，超前战略管理控制。三是系统性原则。本钢是我国特大型钢铁联合企业。特大型企业的战略是一个庞大复杂而又统一完整的系统。一般来讲，一个大型企业，其战略包括三个层次：第一层次是公司级战略；第二层次是事业部级战略；第三层次是职能级策略。这三个层次在实现战略及战略目标上都不能互相矛盾，要做到同步化及协调化，这就是企业战略的系统性。四是竞争性与合作性原则，制定企业战略的目的就是为使企业能在激烈的市场竞争中发展壮大自己的实力，使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中，占有相对的优势。因此，竞争性是企业战略的本质特征之一。但是，企业不只是与竞争对手展开竞争，还要在竞争当中有条件地与竞争对手进行合作，以取得双赢的效果。五是稳定性原则，企业战略必须在一定时期内保持稳定性，才能在企业经营实践中具有指导意义。六是相对动态性原则。企业实施战略管理，如果企业的外部环境或内部条件发生了较大的变化，企业战略也必须随之进行必要的调整和修改，因此战略具有对环境的动态适应特点。应当明确：战略管理，稳定性是相对的，动态性是绝对。依据这一原则，企业战略管理应与时俱进，应变调整。
三、对企业战略管理决策科学性与正确性的认识
一、企业战略与人力资源规划的概述
1.企业战略概述
企业战略通常分为三种形式：公司战略、竞争战略、职能战略。（1）企业基本经营战略。企业竞争战略主要分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略。成本领先战略是企业战略实施过程中的首选战略。（2）企业的发展战略。企业发展的战略有很多，像产品多元化成长战略、集中式成长战略、纵向一体化成长战略等都是企业的发展战略。
2.人力资源规划概述
人力资源规划，是指以企业内部、外部环境的变化情况为依据，通过科学的方法来预测企业人力资源的供给、需求，优化人力资源合理配置，最终实现企业的生产经营目标的过程。
二、企业战略与人力资源规划之间的关系
1.企业战略是人力资源规划的依据
企业战略随着时期的不同，其企业目标以及组织结构也会改变，在规划人力资源上，对其要求也会不一样。企业要以企业的组织结构作为理论依据，优化各部门的人力资源，合理设计各职务，对企业内部的人和事都予以科学、合理的安排和分工，避免造成人力资源的不必要浪费和人才的无故流失，给企业造成不必要的损失。
2.人力资源的合理规划是企业制定企业战略的基础保障
为了保证规划更加科学、更加合理，要了解企业人力资源的现状、工作绩效以及他们的整体素质，了解企业人力资源培训与开发等各种内部信息，还要了解市场劳动力供给的情况、竞争对手的薪酬计划、竞争对手的竞争方式等一系列外部信息，以便给规划人力资源提供科学的理论依据。
3.人力资源合理规划是企业顺利开展企业战略的重要保证
人作为战略的制定者、实施者和管理者，是最为重要的一项资源。其主要负责企业战略的制定、实施和控制工作，由此可见，人力资源的管理合格与否，对企业战略能否顺利推行起到了决定性的作用。因此，人力资源规划对于企业战略的实现起着重要作用。
三、基于企业战略下的人力资源规划
1.基于企业基本经营战略的人力资源规划
（1）基于成本领先战略的人力资源规划
成本领先战略，是企业走向遥遥领先市场的重要战略分支，主要是以降低成本作为主要的经营手段，来获得竞争优势占取市场。为了有效控制企业的人工成本，企业通常会根据人力资源规划的相关内容与步骤，采取控制员工数量的方式。
（2）基于企业差别化战略的人力资源规划
生产创新性产品和独特性产品，是企业实现差别化战略并赢得竞争优势的主要手段。要加强员工的开发和培训，以充分激发出员工的创造力，并培育良好的劳动关系。基于企业差别化战略的人力资源规划，主要就是为员工营造出良好的工作环境，以有效激励员工发挥出其独创性。
（3）基于集中化战略的人力资源规划
集中化战略却有所不同，它具有强的针对性，旨在为某一特定目标的实现而服务。集中化战略实质上是成本领先战略与差异化战略二者的结合体，以更好地为企业效力。所以，在实行集中化战略时，一定要结合成本领先战略和产品差别化战略，以科学规划人力资源。
2.基于企业发展战略的人力资源规划
（1）基于集中式单一产品发展战略的人力资源规划
对于员工的培训及发展，一般都是培训单一的职能技术，以让他们都能有“一技之长”。 在分配薪酬的时候，一般都是采用“自上而下”的原则进行分配，以领导作为分配的重头戏。采取集中式单一产品发展战略的企业，通常其职能型组织结构和运作机制较规范，同时其层级指挥系统也是十分的严密，部门和人员分工也非常的严格。
（2）基于纵向整合式发展战略的人力资源规划
采取纵向整合式发展战略的企业，其在组织结构上和集中式单一产品发展战略相类似，都是一种规范的职能型的运作机制，而且还进行集中的指挥和控制。在员工的工绩效评估上，要做到客观标准；在员工的奖酬上，要以其工作业绩和工作效率作为评估的根据；在员工的培训上，要进行正规的技能培训。
（3）基于多元化发展战略的人力资源规划
如果企业采取多元化的发展战略，那么它生产的产品就不是同一系列的产品，但是这类企业的发展具有不确定性，情况十分不稳定，招聘中主要是以“内部优先”原则进行选用；在绩效考核和评估上，以员工对企业贡献的大小作为主要参照标准、对企业带来的投资效益；在培训和发展员工上，采取跨职能、跨部门的方式，进行系统化的开发。因此，这类企业的组织结构一般多采用战略事业单位或者是事业部制的方式。
总之，企业人力资源规划，这不仅是关系企业与员工长期的、战略性的计划举措，也是企业未来发展方向的重要决定要素，要以企业战略为导向来进行。基于企业战略而进行的人力资源规划，对于企业的生存和可持续发展有着重要的推动意义，有助于企业的进一步发展，对于企业的经济效益也有着不可磨灭的功绩。因此我们应该坚持走好这条道路，为企业的明天做出贡献。
1.1 战略规划管理的整体性
企业的战略规划管理体系是一种组织构架的模式，其立足于整体部署，需要对多个部门的职能进行综合地考虑。企业的战略规划管理囊括了管理工作的各个方面，对企业资源的重新分配以及合理利用起到了积极地促进作用，通过采取优化组合的办法可以最大化地利用资源。但在企业战略规划管理的过程中，战略重点的寻找是相当重要的，需立足于具体工作的实际状况，将重点设于企业的战略规划最为核心的问题上面。从本质出发，企业战略规划管理的整体性决定着企业的成长发展以及生死存亡，准确的找到最为核心的问题才能使企业竞争力得到有效地提高，而力量平均分布、面面俱到的工作模式，可能起不到良好的作用。
1.2 战略规划管理的长期性
企业战略规划管理是一个长期的过程，从提出战略规划的目标到最终地实现，要经历比较长的一段时间。可能不同目标的实现需要耗费的时间也不同，但4-9年的规划时间是相当正常的，很多大型企业战略的规划发展都是以十年作为基数的。如果把战略思想的形成与提出的时间也包括在内的话，那么工作周期的时间会变得更加漫长。因此，如果危机来临时企业才想到用战略性的观点对问题进行解决时已为时已晚。有些战略学家曾提出，企业战略目标最优的实现时间应在5年内，若耗费太长的时间会对工作效率产生影响，工作的难度也会变得更大。
1.3 战略规划管理的灵活性
企业战略规划管理的研究方向决定着未来企业的变化趋势和发展方向，由于未来的不确定性，不论是资源分布的情况，同行业间的竞争力，客户对企业的要求，文化、经济、政治环境等都处在不间断变化过程中，企业的战略规划要对风险和机会的预测保留一定的余地，使其变得灵活机动，能够伴随着时间与环境的变化进行恰当的调整。至于在实施战略的过程中，需同实际的情况结合进而进行恰当的变化与更改。正因为企业战略的规划管理存在着诸多的不可确定性，因而企业战略的规划管理应保持较好的动态性与灵活性。
2 企业战略规划管理体系构建实施的策略
2.1 分析战略
分析战略是指经过客观性的分析，为企业的更好发展打下良好的基础。对战略进行分析主要包括以下内容，即对环境的分析，对同行业竞争力的分析等。
2.2 制定战略
战略的制定需要以不违背总体经营的目标为前提，为实现经营目标而进行的一些列的资源配置决策过程。制定战略所参考的各种条件复杂多变，同时，其是在对战略进行分析后所开展的延伸性工作，需要同企业的实际情况相结合进而做出预测，从而确定企业发展的方向以及目标。其包括资源配置的情况、组织构架的形式以及生产与经营的范围。
2.3 实施战略
战略的实施需经过系统地、精密地部署，有着强烈组织性的战略规划的流程。例如，在执行的过程中，有可能会对战略进行适当的控制与调整，因为只有这样才可以确保战略目标的彻底实现。只有在经过有效战略过程的情况下，才可以使他们更合理，同企业的战略规划管理的目标更为接近。战略的实施要同实际的工作要求进行结合，依据战略目标制定出切实有效的策略，比如年度目标、组织架构的形式等。在该基础上对企业内部的所有资源进行合理地分配，建立一套兼具激励与监控的管理制度，营造有利于企业战略实施的环境氛围，从多方面入手使企业战略可以更好地实施。
2.4 评价战略
战略的评价处在企业战略规划管理的最后环节。对战略进行评价的最终目的是通过采用一系列的措施使企业的负责人以及管理者可以较为深入地认识到在企业战略规划管理的过程中多方面的成就以及问题。对战略进行评价贯穿战略部署与实施的整个过程。一般对战略进行评价主要包含三方面的内容，即评估企业内外的变化因素对企业战略的实施可能会形成的威胁，适当地调整企业的战略，评价管理的业绩以及纠正措施。
3 企业战略规划管理体系在企业具体管理中的应用
3.1 从实际情况出发，做好战略的组织与研究工作
企业战略的研究职能包括两方面的内容，即战略研究以及战略性研究。战略研究是指为应对未来的环境变化所制定一系列的战略规划和战略目标的工作流程。战略性的研究要通过科学合理地部署，是以战略的研究为基础和前提的，为应对未来环境变化做出的具有指导意义的策略。目前，我国大部分的企业并未设立专门性的策略研究机构，仅在工作失误的情况下，在相关会议中提出挽救性的措施。这种情况表现出在企业发展成长的过程中主动权利的缺失，进而限制了开展竞争活动的主动性。
3.2 严格控制实施战略的执行力
确定企业愿景、使命与战略目标。制定企业战略首先必须确定企业愿景、企业使命和企业战略目标。
准备战略方案。在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后，企业管理者将与企业战略专家及其他有关人员一起参与企业战略方案的规划，即实现战略目标的详细行动计划。由于思路以及实施途径方法的不同，初步战略方案可能是多样化的。战略方案的制定需要充分考虑企业内外部的影响因素，要识别现在是否存在相似战略，若存在，就要鉴定其是否与当前的企业目标、企业所处的环境相适应，是否存在缺陷。在识别和鉴定的基础上，再做出是在现有战略方案基础上进行修订，还是必须制定新战略的决策，以及确定新战略应在哪些方面进行改进和完善的具体方案。
评价和选择战略方案。企业战略方案评价的目的是确定每个战略方案的有效性。决策者通过对制定的几种方案进行评价与比较后，从中选择一种较满意的战略方案，该过程是企业战略领导者专业知识、实际经验、领导作风和艺术的集中体现。评价和选择战略方案时应遵循的基本原则有择优原则、民主协调原则和综合平衡原则等。
（来源：文章屋网 ）
2企业战略管理的动态模式
企业经营环境动态化所挑战的不是企业战略管理的重要性，而是企业战略管理的静态模式。为了应对企业经营环境从相对静态向相对动态的转变，非理性主义流派对企业战略形成的过程进行了深入的研究，补充和完善了理性主义流派的不足［4］，推动企业战略管理从“静态模式”向“动态模式”的转变［3］。在经营环境动态化趋势影响下，企业战略管理者越来越难以事前预定所有的具体战略行动，“计划好的战略”不可能完全等同于“实现的战略”。正是基于这种考虑，企业战略管理的动态模式将事前和事中决策、主动和被动响应都包括在企业战略的范畴之中；不再将战略制定、实施、评价与控制作为具有时间先后顺序的3个阶段，而是作为具有逻辑先后顺序的3种活动，这就对整个企业战略管理理论体系结构产生了影响。在环境和竞争对手反应越来越难以预测的情况下，提前10年或者5年制定定量化目标和具体行动计划越来越不现实，盲目执行这种定量化的目标和具体计划的弊端越来越突出。基于此，企业战略管理动态模式在事前和主动制定的战略过程中，更应重视企业经营目的、定位、方式和愿景，而不是定量化的目标和具体行动计划，从而更强调企业战略是一种定位或者愿景。在企业战略管理的动态模式中，非理性因素对企业战略决策的影响越来越重要。首先，事中或者反应性战略的制定通常是在时间、信息有限情况下的决策，企业的价值观及其他非理性因素对于这种决策的影响很大；其次，战略实施的过程是基于企业价值观而不是理性的坚持和偏执，这将更有利于企业坚守战略，建立竞争优势和核心专长。有鉴于此，在企业战略管理的动态模式中，企业战略就是一种行为模式。在企业战略管理的动态模式中，企业战略的计划性和科学性在减少，而策略性或艺术性在增加。企业战略实施过程中的那些具有针对性和博弈性的决策已经不再是严格意义上的计划，而是一种策略或者手腕。这种战略没有绝对的目标，只有相对的目标，即超越竞争对手；这种战略的好坏取决于能否准确地预测竞争对手的反应，并且迫使竞争对手按照自己的计划行动；这种战略是否实施以及如何实施在很大程度上取决于竞争对手的配合。若将动态模式下的企业战略管理比喻为一条大河，河水积少成多、源源不断、奔腾向前，既受制于河床，又形成了河床，恰似企业战略的力量。无论企业经营环境多么动态，建立、保持和发挥企业核心专长都需要企业的战略行为具有一定的连续性和一致性，为此，企业战略管理者应该事前、主动和理性地对所有企业战略行为做出一些相对宏观或者导向性的决策，并且决策一经确定就必须长期坚持，持之以恒。企业战略管理者事前的、主动的决策可以尽量排除非理性因素的影响，但是在事中、反应性的决策中则难以排除甚至需要重视非理性因素的影响，因为他们在战略实施过程中缺乏理性决策所需要的时间和信息。
3动态模式下的企业战略体系
有效地实施企业战略管理的动态模式，必须将企业战略管理动态模式的性质和特点认识转化为对企业战略体系的要求。为此，需要回答以下问题：①哪些战略决策应该是事前的、主动的决策；哪些战略决策应该是事中的和反应性的决策，两种决策的关系是什么？②企业战略管理者究竟应该在哪一个阶段上，针对何种内容，以何种方法进行战略决策和战略管理呢？企业经营环境本来就是“动态”和“静态”的对立统一，因此在这种经营环境影响下的企业战略管理行为也应该是“动态”和“静态”相结合的。基于理性主义学派的贡献，企业战略管理学科得以产生和发展，这标志着企业开始通过“以静制动”的方式代替原来“以动制动”的方式，从而有效“管理”企业与其外部经营环境的关系，这是现代企业管理实践上的一种进步。现在以企业战略管理的动态模式代替静态模式并不是对“以静制动”方式的否定，而是对“以动制动”的否定之否定。在经营环境动态化趋势的影响下，企业需要采取“动静结合”的方式更加有效地管理企业与外部经营环境的关系，为此，必须有效地整合企业战略管理理性主义和非理性主义的观点，整合企业战略管理的静态模式和动态模式，力求使企业战略管理者做到不该“动”的时候，更加坚决实施“以静制动”；应该“动”的时候，更加坚决地实施“以动制动”；介于“动”、“静”之间的时候，坚持“谋定而动”。为了在企业战略管理理论和实践中有效地贯彻“动静结合”的原则，应该将企业战略的内容或者决策划分为有机联系的3个部分，即战略承诺、战略选择和战略行动，指导企业战略管理者在不同阶段上针对不同的部分运用不同的方法、做出不同的决策，从而使企业战略行为能够在应对经营环境动态化方面实现“动”与“静”、连续性和创新性的对立统一。（1）战略承诺是企业的长期战略无论企业经营环境如何动态化，只有取舍清晰、资源集中、持之以恒的企业才有可能建立核心专长，并藉此持续和稳定地获得高于社会平均水平的收益。由此，在企业战略内容体系中，企业战略管理者必须依据自己的价值选择和理性分析对企业的经营目的、经营范围、经营方式、资源投入、利益分配重点做出事前、主动和长期（一般的时间跨度都在20年以上）的承诺；必须以战略意图和宗旨陈述的方式，将该承诺在企业内外进行广泛的传播，寻求企业内外利益相关团体的了解、认同、支持和监督，对企业所有的战略决策和行动形成有效的指导和约束；必须通过有效的公司治理和价值坚持应对经营环境动态化的影响，包括各种威胁和诱惑的影响，有效实现以静制动。（2）战略选择是企业的中期战略无论企业经营环境如何动态化，企业在坚持和兑现战略承诺的各个阶段（企业一般会按照5年或者3年划分阶段）上，必须针对经营环境的变化做出尽可能科学的决策。由于企业中期战略的时间跨度介于长、短之间（一般是3年或者5年），经营环境变化的可预测程度比较高，企业战略管理者可以通过事前和主动的方式，基于企业内部环境和外部环境的理性分析，对企业实现战略承诺等一系列重大战略问题做出科学选择，包括：①企业应该实施增长战略、稳定战略还是防御性战略，或者3种战略综合使用；②如果企业决定实施增长战略，那么是实施行业或者市场集中战略，还是在行业多元化战略、国际化战略中做出选择；③如果企业选择通过做强一个行业而实现增长的战略，那么还要在高差异、低成本以及高差异与低成本整合战略中间做出选择；④如果企业选择实施高差异或者低成本战略，那么还需要进一步决定目标市场、产品和服务、价值创造方式、关键竞争优势以及匹配的管理模式，以贯彻所选择的定位战略。（3）战略行动是企业的行动方案这主要涉及中期战略实施所包括的一些跨年度、跨部门重大行动的目标、方式、策略、主体和主要推进手段等。在经营环境动态化影响下，只有有效地策划和推进一系列重大行动，企业的中期战略才能够得到真正有效的实施。由此，企业战略制定者同样需要事前、主动和理性地制定战略行动的方案，但是在激烈的市场竞争中，这些重大行动的针对性、对抗性和博弈性越来越高，能否在竞争互动中表现出应有的速度、创新，甚至是意外性，将在很大程度上决定战略行动的成败。由此，企业战略管理决策者事前和主动制定的战略行动方案一般都是原则性的，更多具体和细致的内容应该由战略行动的负责人在战略行动的过程中依据环境的变化，尤其是竞争对手的反应相机做出。为了在战略行动推进过程中表现出应有的速度、创新和意外性，战略行动的负责人甚至可以在不违反企业中长期战略的前提下动态调整原来的行动方案。
一、财务战略的概念
财务战略，是指为实现企业战略目标及合理配置企业财务资源，在分析企业内外环境因素对资金运动影响的基础上，对企业资金运动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。财务战略关注的焦点是企业资金运动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；财务战略应基于企业内外环境对资金运动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；财务战略的目标是确保企业资金均衡有效运动动而最终实现企业战略目标；财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。
二、财务战略的类型
企业财务战略是对企业传统财务管理的突破。在当今企业经营环境更加复杂多变，全球性市场竞争空前激烈的情况下，正涌现出许多不同类型的财务战略，其主要的有以下三种：
1、扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。该战略适用于处于“发展期”的企业。
2、平衡型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施平衡型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。该战略适用于处于“成熟期”的企业。
3、防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。该战略适用于处于“衰退期”的企业。
三、企业财务战略的内容
1、投资战略。企业投资战略就是在市场经济和竞争条件下，根据企业使命和目标的要求，对在一定时期内为获得与风险成比例的预期收益，而运用企业资源购买实际资产或金融资产行为的根本性谋划。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。2、筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
3、收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
四、财务战略制定及实施
1、财务战略的制定程序。首先开展企业财务管理环境评估。从企业发展战略，到融资、投资、经营三大平台；从企业会计核算活动，到财务管理系统；从企业外部市场竞争环境，到企业内部企业文化建设，实行全面评估，以了解企业财务管理现状。其次是分析企业的价值链，研究企业的利润在时间和空间的分布，结合企业发展战略，调整利润在企业价值链上的时间和空间布局，制定出具体的财务战略方案。最后是对方案进行综合评价，选出最优方案。
2、财务战略的实施。首先制定财务战略实施计划，根据企业总体战略制定出近期与未来五年的财务发展规划，内容包括：一是在公司发展规划基础上，确定近期与未来五年的投资项目计划；二是针对投资计划，确定企业的融资规划包括融资时间、融资方式及融资数额；三是充分规划投资项目投资，项目从立项、审批到落实，都要在战略上做出充分的考虑。其次全方位执行财务战略。再好的战略只有执行到位才能发挥作用，因此让股东和投资者、公司高层管理者，甚至于员工（包括财务人员）都充分认同公司财务战略意向与内容，并达成共识，付诸于行动之中。
企业战略管理会计(Enterprise Strategic Management Accounting 简称ESMA)是我国经济改革与开放逐步深化对会计理论与实务发展提出的必然要求。它是企业现代管理会计体系的重要组成部分;是管理会计在战略管理领域的具体应用和拓展;是企业战略管理与会计的有机结合体。1981年,英国学者西蒙(Simmonds)首次提出了“战略管理会计”一词,他认为战略管理会计应重视外部环境及竞争对手的位置和趋势,包括成本、价格、市场份额等,以实现战略目标,战略管理会计就是未来管理会计发展的方向。我国学者刘夏清认为:“战略管理会计”是以取得整体竞争优势为主要目标,以战略观念审视企业外部和内部信息,强调财务与非财务信息、数量与非数量信息并重,制订、执行和考评企业的战略及战术,揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景、建立预警分析系统,提供全面、相关和多元化信息而形成的现代管理会计与战略管理溶为一体的新兴交叉科学。
它的内容主要有企业内外环境分析、企业战略目标的设计与制定、企业战略成本的预算与管理、企业经营投资决策、企业人力资源管理、企业风险管理和企业业绩评价等七个方面。开展企业战略管理会计的理论与实务研究对我国企业的日常经营、战略管理、竞争成长和可持续发展具有重要意义,特别是对企业财务战略的制定起着前提性、基础性、先导性和条件性的作用。企业财务战略是指企业为实现企业战略,增强竞争力,在研究、分析企业内外环境因素的基础上,对企业财务活动进行全局性、长期性和创新性的筹划,并确保其执行的过程。它是企业战略管理的一个不可缺少的组成部分,它从属于企业战略,是为企业战略服务。财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动行为和效率。因此,企业须在战略管理会计的作用下科学合理地制定适合自身生存与发展的财务战略,以便规范和优化企业的财务结构,提高财务效率,从而实现企业整体的战略发展目标。
一、企业战略管理会计对企业财务战略制定的前提性和条件性作用
企业战略管理会计为适应企业战略管理需要,将信息的范围扩展到各种与企业战略决策相关的信息,其中包括货币性质的、非货币性质的;数量的、质量的;物质层面的、非物质层面的,以至有关天时、地利、人和等方面的信息。信息来源除了企业内部的财务部门以外,还包括市场、技术、人事等部门,以及企业外部的政府机关、金融机构、中介顾问、大众媒体等。企业战略管理会计运用各种经济信息为企业战略管理提供信息支持是一种前提性信息资源的支持,对企业财务战略的制定起着前提性作用,有利于企业目前及未来的现金流量的最优化配置,有助于企业总体战略的实现。当前大多数企业把价值最大化作为自己的总目标,因为它考虑了货币时间价值和风险因素,有利于社会财富的稳定增长。战略管理会计的战略目标也应当是企业价值最大化。企业战略管理会计的具体目标至少包括以下方面:一是协助企业管理当局确定战略目标;二是协助企业管理当局编制和实施战略规划;三是协助企业管理当局评价战略管理业绩。就战略目标而言,战略管理会计可将企业管理上升到战略层次的高度,并且能与企业发展中的各个管理层次相结合,通过对市场上竞争对手的分析,为企业决策者提供最优的战略管理服务,特别是运用各种经济信息为企业战略管理提供信息支持, 帮助企业做出正确的战略决策,以此来综合提升企业的战略决策能力、达到战略目标。
企业的价值目标应体现于企业利益相关者利益的最优化,这一目标的直接体现是企业目前及未来的现金流量是否得到最优化的配置。企业的价值目标同样也是企业财务管理的目标,企业价值目标能否得到实现,关键是企业的财务战略是否符合企业的实际情况并有助于企业总体战略的实现。财务战略是实现企业财务管理目标的路径选择,它通过建立财务运营活动内部之间的配称、财务运营活动与企业其他运营活动的配称、财务运营活动与外部环境的配称,寻找最有效地为企业配置内外部财务资源的路径,从而最终实现企业的财务管理目标。配称的结果在于通过选择最优化的资源配置路径,提升企业价值。
进一步来说,财务战略的制定是在一系列的约束条件下进行,只有充分满足了这些约束条件,制定的财务战略才是科学有效。明确了这些约束条件是什么,以及这些条件为什么对财务战略的制定产生影响,便明确了财务战略制定的内在逻辑。有学者认为,制定财务战略时必须同时考虑的约束力量分别是:企业的生命周期、企业的内外部环境、企业的发展战略以及企业的战略目标。尤其是企业的内外部环境分析,它是制定企业财务战略的重要约束条件,是指对企业所处的政治经济社会环境与企业内部资源和能力进行分析评估,以确定企业的优势和劣势,从而为企业财务战略的制定提供依据。企业战略管理会计恰恰解决了如何适应变化中的内外部条件,企业资源在内部如何分配与利用,如何使企业内部之间协调行动以取得整体上更优的战略效果,对企业效益的评价将从狭隘的财务效益转向全方位的综合性效益,经营成果计算的重点将从利润计算向增值计算转变。
企业的外部环境主要包括社会环境和任务环境。社会环境包括那些不直接影响企业短期行为,但对其长期决策有影响的一般力量,主要包括政治、法律、经济、金融、技术、行业、市场和社会文化等。企业的任务环境就是企业的运营环境,内部分析也称为组织分析,与识别和形成组织资源有关。价值链分析是企业内部环境分析的重要内容,该方法包括产业价值链分析和企业价值链分析。企业所创造的价值,实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动,这些真正创造价值的战略活动,是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势,主要在于价值链某些特定战略环节上的优势。除了价值链分析外,内部环境分析还包括组织结构分析以及企业文化分析,“结构跟随战略”原则的遵循以及企业价值文化的形成对于财务战略制定的影响是显而易见。
企业战略管理会计既重视主要生产经营活动,也重视辅助活动;既重视生产制造,也重视其他价值链活动;既重视现有的经营范围内的活动,也重视各种可能的活动。企业战略管理会计能把握各种潜在的机会,迎接遇到的挑战,回避可能的风险,并采用预警分析、平衡计分卡分析、股东价值分析等方法,改变传统的预算编制形式,以企业的整体竞争优势作为企业业绩评价的尺度。这为企业财务战略的制定提供必要的条件。
二、企业战略成本管理会计对企业财务战略制定的先导性和基础性作用
企业财务战略的制定,其首要问题是确定相应的战略目标。谢国珍认为:财务战略目标规定了企业财务活动的基本特征和基本方向,是企业各项财务活动的行动指南和努力方向。现行财务管理理论一般都把是否利润最大化(或者股东财富最大化)作为衡量企业财务决策优劣的惟一目标。由于战略的运行必须考虑企业众多内外环境因素的影响,充分反映企业内部和外部各种力量对企业的要求才是可行的,如前文所述。因此,必须根据企业的战略要求,设立一个合理的财务战略目标,作为财务决策的基本依据和基本方向。按照战略思维,对企业来说,利润并不是财富的全部,而营业额、市场占有率、技术和顾客满意度等综合因素形成的综合竞争力、影响力才是最宝贵的财富。
目前,企业战略管理会计研究的内容包括以下8个对企业的持续健康发展至关重要的因素:顾客的满意程度;制造优良;市场占有率;产品品质;可信赖程度;敏感性;技术领先地位;优良的财务业绩。可见,企业战略管理会计着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,注重企业持久优势的取得和保持,为了整体长期的战略目标甚至不惜牺牲短期利益。企业战略管理会计的运用首先表现在塑造人的理性思维观方面,尤其是可以帮助企业高层决策者形成求异创新的思维与高瞻远瞩的眼光,彻底摒弃过去那种在目标上只追求短期利润而忽略长期价值,在发展上只顾眼前而不顾长远,在管理上重物轻人,在业绩评价上只注重结果而不注重过程的非理。在观念培育方面,可重点强化企业高层决策者的战略观念、整体观念、以人为本的观念、相对竞争优势观念、外向型观念和可持续发展的观念、不断改进的观念等。因此,可以说思路决定出路,企业战略成本管理会计对企业财务战略制定具有先导性的作用。
黄鹏和胡政明认为:企业要想获得持续的竞争优势,单靠优良的财务业绩是远远不够的,它还必须依仗众多的非财务指标,企业战略管理会计必须提供与战略有关的财务与非财务信息,具体包括五大类信息:一是战略财务信息和经营业绩信息;二是企业管理部门对上述战略财务与经营业绩信息的评价分析;三是前瞻性信息;四是背景信息;五是竞争对手信息。并且,由于未来企业的竞争充满风险,信息使用者更关注的是企业的未来信息。以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象的企业财务战略,则从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述,制定财务战略不是为了解决企业的眼前问题,而是为了谋求企业未来的长远发展。
财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响,其规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略,但是,由于企业的理财环境总是在不断变化,任何企业的财务战略都伴随着风险。现代企业经营的实质,就是在复杂多变的内外环境中,以企业战略管理会计为基础,解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。因此,企业战略成本管理会计对企业财务战略制定起着基础性的作用。换言之,企业财务战略在制定过程中,以企业战略管理会计为基础,把企业与外部环境融为一体,注重观察、分析外部环境的变化及其给企业财务管理可能带来的机会和威胁,从而大大增强企业对外部环境的适应性。
参考文献
[1]刘夏清.战略管理技术与方法[M].长沙:湖南人民出版社,2003
[2]谢国珍.基于可持续发展的企业财务战略制定与实施[J].会计之友.2006(7)
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