时间：2023-06-18 09:56:11
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0 引言
随着我国市场经济的迅速发展和全球化进程的进一步加快，市场需求往往瞬息万变，这也推动着企业经营结构的变化，许多企业为了开拓新的利润来源或者规避经营单一所带来的市场风险而进入到其他领域发展，这一经营战略可以称为多元化发展战略。多元化发展战略当前在很多大型企业尤其是跨国公司得到了普遍的运用，是很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。当前，国内许多企业也开始尝试进行多元化经营，如海尔公司，并取得了非常不错的效果。
对建筑企业而言，随着建筑业竞争日益激烈，施工项目利润也非常微薄，企业发展存在着困难，因此多元化经营对建筑企业具有更重要的意义，建设部也将“经营多元化”作为发展振兴建筑业的基本方针。但事实上非常多企业多元化经营未能够取得预期的效果，很多建筑企业的多元化经营往往是“利益投机”，缺乏长期的规划，必然导致规模比较小，而且层次比较低，这种短期投机行为自然无法实现多元化经营对企业发展带来的强大推动力。
1 多元化发展战略的类型
对多元化战略的分类存在着好几种方式，但比较主流的是按企业将要进入的领域与当前的经营领域的相关程度划分，按这种方式划分的多元化战略包括横向多元化、纵向多元化以及混合多元化三种类型。
1.1 横向多元化 横向多元化是指企业在现有的技术基础上开发新产品，新产品与现有技术具有协同关系。横向多元化的特点是企业开发的新产品与原来的产品的基本用途会不一样，但产品之间有较强的技术关联性，即协同关系。如建筑企业进入建筑材料领域等。
1.2 垂直多元化 与横向多元化相对应的是垂直多元化，垂直多元化按照发展方向的不同还划分为前向一体化和后向一体化。其中前向一体化是企业沿着企业业务输出的方向延伸发展，即发展企业业务价值链的下游。如建筑企业进入房地产业就是一个非常好的例子。与前向一体化相对应的是后向一体化，即企业沿着企业业务输入的方向延伸发展，即发展企业业务价值链的上游。如建筑企业开办预制构件加工厂。
1.3 混合多元化 混合多元化也称为无关联多元化，是指企业进入与现有的产品、技术等毫无关联的领域，混合多元化经营需要企业具有雄厚的实力，对于一般的建筑企业而言，不宜采用混合多元化经营战略。
2 建筑企业多元化经营的意义
2.1 提升企业盈利能力 建筑业属于劳动力密集型产业，尤其对吸纳农村剩余劳动力的重要产业之一。但随着建筑业的不断发展，建筑企业数目众多，行业竞争越来越激烈，而且当前招投标中采用经评审的最低价中标的办法，导致当前建筑业企业利润率低下，对企业的长期发展造成不利的影响。因此，建筑企业采取多元化经营战略，寻找与行业相关性比较强而利润空间又比较大的投资机会，如进入目前发展势头良好的房地产业等产业，为企业找到新的利润点，推动企业的长期健康发展。
2.2 降低企业金融风险 众所周知，建设项目产品相比一般的工业产品而言，具有投入大、周期长的特点，尤其是大型的工程项目，甚至需要数以亿计的资金和数年的建设，虽然建设项目的资金并不用建筑企业提供，但作为买方市场的建筑业，业主占据主导地位，因此建筑企业往往需要为项目进行垫资，这为建筑企业带来了巨大的资金风险和时间风险。但如果企业采取多元化经营战略之后，资金的来源也必将多元化，企业的资金会更稳定，使企业的金融风险得到有效的控制。如建筑企业若在房地产业发展顺利，可以为企业带来丰厚的利润，使企业主营业务得到巨大的资金支持，企业发展自然可期。 转贴于
2.3 充分利用相关资源 国有建筑企业在进行工程项目建设的过程中也积累丰富的资源。一方面，经过长期发展，企业项目机构众多，人力资源丰富;另一方面，在为各行各业的业主服务的同时，也与他们建立了良好的业务关系，而且在建设过程中，建筑企业往往还需要与政府相关部门、银行等金融机构保持良好的关系，这些都为企业进行多元化经营打下了坚实的基础，企业若采取多元化发展战略，就可以有效利用这些资源，将资源效用最大化。
3 实施多元化经营的途径
3.1 改革企业制度，创新经营机制 虽然我国目前已经实行社会主义市场经济体制，但对于非常多的国有建筑企业来讲，还残留着计划经济体制形成的市场条形分割的旧有思维，企业缺乏开拓思维，只考虑在本行业的生存和发展，排斥进入新的行业和市场。因此，国有建筑企业若要采取多元化经营战略，首先需要从自身出发，为企业树立多元化发展的理念，并对企业进行有效的改革，使之适应多元化经营发展的需要。如对培养和引进人才时不能仅仅局限于传统的行业以保持人才的多样化。此外，建立现代企业制度，建立一套完善的劳动用工、人事、分配、财务、市场营销等制度体系，使企业建立起适应市场激烈竞争的激励和约束机制，这样国有建筑企业多元化经营战略才有基本保障。
3.2 以技术为先导，走产业化发展道路 当前已有不少国有建筑企业采用多元化发展战略，但部分企业经营过程中不但没有为企业带来可观的利润，反而对企业主营业务造成了负面影响。总的来看，许多建筑企业往往存在着过度依附主业发展的思路，造成了多元化发展道路越走越窄，最终又回归单一产业经营体制。因此，建筑企业在进行多元化经营之前，首先需要进行充分的市场调研，并对企业本身进行可观详细的分析，以市场为先导，基于企业自身良好的技术条件，选择具有良好发展远景的领域发展。只有这样，多元化经营才能够为企业的发展真正提供支持。
3.3 培育企业核心竞争力，多元化和主业协调发展 企业的核心能力是企业成长中最有力、最主要的驱动力。国有建筑企业在实施多元化经营的过程中，必须坚持以主业为核心、多元化发展与主业协调发展的原则。因为多元化经营也带来了企业资金的投入和资源的大量分散，这也是许多规模一般的建筑企业贸然投入到其他行业而遭遇失败的重要原因。因此，多元化经营的核心仍然是主营产业，只有主业在本行业具备了竞争优势，企业才有可能拥有多元化经营所要求的资源。而保证企业在行业的竞争优势就需要企业培育自己的核心竞争力，进而在依托自身的核心能力向上、下游及横向产业渗透发展，等待时机成熟后，最终跨行业产业发展。海尔就是著名的例子，海尔集团首先在白色家电行业具备了其他公司无法抗衡的核心竞争力，从而在行业内建立起了巨大的竞争优势，在此基础上，集团勇于开拓，积极进取，继而向黑色家电、信息产业等行业发展并取得了巨大的成功，为现在的全球化经营奠定了坚实的基础。
4 结语
机遇总是与危机并存，企业在进行多元化经营时需要注意产业选择的层次性和关联度、新产业的进入退出壁垒、人才的培养和引进等问题，要综合考虑多元化经营的风险，并采取切实可行的措施来规避和转移潜在的风险，使企业能够长期稳定的发展。
参考文献:
[1]黄汉，孙玉萍.多元化战略的思考[J].重庆建筑大学学报，2002(5):110-111.
0 引言
随着我国市场经济的迅速发展和全球化进程的进一步加快,市场需求往往瞬息万变,这也推动着企业经营结构的变化,许多企业为了开拓新的利润来源或者规避经营单一所带来的市场风险而进入到其他领域发展,这一经营战略可以称为多元化发展战略。多元化发展战略当前在很多大型企业尤其是跨国公司得到了普遍的运用,是很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。当前,国内许多企业也开始尝试进行多元化经营,如海尔公司,并取得了非常不错的效果。
对建筑企业而言,随着建筑业竞争日益激烈,施工项目利润也非常微薄,企业发展存在着困难,因此多元化经营对建筑企业具有更重要的意义,建设部也将“经营多元化”作为发展振兴建筑业的基本方针。但事实上非常多企业多元化经营未能够取得预期的效果,很多建筑企业的多元化经营往往是“利益投机”,缺乏长期的规划,必然导致规模比较小,而且层次比较低,这种短期投机行为自然无法实现多元化经营对企业发展带来的强大推动力。
1 多元化发展战略的类型
对多元化战略的分类存在着好几种方式,但比较主流的是按企业将要进入的领域与当前的经营领域的相关程度划分,按这种方式划分的多元化战略包括横向多元化、纵向多元化以及混合多元化三种类型。
1.1 横向多元化 横向多元化是指企业在现有的技术基础上开发新产品,新产品与现有技术具有协同关系。横向多元化的特点是企业开发的新产品与原来的产品的基本用途会不一样,但产品之间有较强的技术关联性,即协同关系。如建筑企业进入建筑材料领域等。
1.2 垂直多元化 与横向多元化相对应的是垂直多元化,垂直多元化按照发展方向的不同还划分为前向一体化和后向一体化。其中前向一体化是企业沿着企业业务输出的方向延伸发展,即发展企业业务价值链的下游。如建筑企业进入房地产业就是一个非常好的例子。与前向一体化相对应的是后向一体化,即企业沿着企业业务输入的方向延伸发展,即发展企业业务价值链的上游。如建筑企业开办预制构件加工厂。
1.3 混合多元化 混合多元化也称为无关联多元化,是指企业进入与现有的产品、技术等毫无关联的领域,混合多元化经营需要企业具有雄厚的实力,对于一般的建筑企业而言,不宜采用混合多元化经营战略。
2 建筑企业多元化经营的意义
2.1 提升企业盈利能力 建筑业属于劳动力密集型产业,尤其对吸纳农村剩余劳动力的重要产业之一。但随着建筑业的不断发展,建筑企业数目众多,行业竞争越来越激烈,而且当前招投标中采用经评审的最低价中标的办法,导致当前建筑业企业利润率低下,对企业的长期发展造成不利的影响。因此,建筑企业采取多元化经营战略,寻找与行业相关性比较强而利润空间又比较大的投资机会,如进入目前发展势头良好的房地产业等产业,为企业找到新的利润点,推动企业的长期健康发展。
2.2 降低企业金融风险 众所周知,建设项目产品相比一般的工业产品而言,具有投入大、周期长的特点,尤其是大型的工程项目,甚至需要数以亿计的资金和数年的建设,虽然建设项目的资金并不用建筑企业提供,但作为买方市场的建筑业,业主占据主导地位,因此建筑企业往往需要为项目进行垫资,这为建筑企业带来了巨大的资金风险和时间风险。但如果企业采取多元化经营战略之后,资金的来源也必将多元化,企业的资金会更稳定,使企业的金融风险得到有效的控制。如建筑企业若在房地产业发展顺利,可以为企业带来丰厚的利润,使企业主营业务得到巨大的资金支持,企业发展自然可期。
2.3 充分利用相关资源 国有建筑企业在进行工程项目建设的过程中也积累丰富的资源。一方面,经过长期发展,企业项目机构众多,人力资源丰富;另一方面,在为各行各业的业主服务的同时,也与他们建立了良好的业务关系,而且在建设过程中,建筑企业往往还需要与政府相关部门、银行等金融机构保持良好的关系,这些都为企业进行多元化经营打下了坚实的基础,企业若采取多元化发展战略,就可以有效利用这些资源,将资源效用最大化。
3 实施多元化经营的途径
3.1 改革企业制度,创新经营机制 虽然我国目前已经实行社会主义市场经济体制,但对于非常多的国有建筑企业来讲,还残留着计划经济体制形成的市场条形分割的旧有思维,企业缺乏开拓思维,只考虑在本行业的生存和发展,排斥进入新的行业和市场。因此,国有建筑企业若要采取多元化经营战略,首先需要从自身出发,为企业树立多元化发展的理念,并对企业进行有效的改革,使之适应多元化经营发展的需要。如对培养和引进人才时不能仅仅局限于传统的行业以保持人才的多样化。此外,建立现代企业制度,建立一套完善的劳动用工、人事、分配、财务、市场营销等制度体系,使企业建立起适应市场激烈竞争的激励和约束机制,这样国有建筑企业多元化经营战略才有基本保障。
3.2 以技术为先导,走产业化发展道路 当前已有不少国有建筑企业采用多元化发展战略,但部分企业经营过程中不但没有为企业带来可观的利润,反而对企业主营业务造成了负面影响。总的来看,许多建筑企业往往存在着过度依附主业发展的思路,造成了多元化发展道路越走越窄,最终又回归单一产业经营体制。因此,建筑企业在进行多元化经营之前,首先需要进行充分的市场调研,并对企业本身进行可观详细的分析,以市场为先导,基于企业自身良好的技术条件,选择具有良好发展远景的领域发展。只有这样,多元化经营才能够为企业的发展真正提供支持。
3.3 培育企业核心竞争力,多元化和主业协调发展 企业的核心能力是企业成长中最有力、最主要的驱动力。国有建筑企业在实施多元化经营的过程中,必须坚持以主业为核心、多元化发展与主业协调发展的原则。因为多元化经营也带来了企业资金的投入和资源的大量分散,这也是许多规模一般的建筑企业贸然投入到其他行业而遭遇失败的重要原因。因此,多元化经营的核心仍然是主营产业,只有主业在本行业具备了竞争优势,企业才有可能拥有多元化经营所要求的资源。而保证企业在行业的竞争优势就需要企业培育自己的核心竞争力,进而在依托自身的核心能力向上、下游及横向产业渗透发展,等待时机成熟后,最终跨行业产业发展。海尔就是著名的例子,海尔集团首先在白色家电行业具备了其他公司无法抗衡的核心竞争力,从而在行业内建立起了巨大的竞争优势,在此基础上,集团勇于开拓,积极进取,继而向黑色家电、信息产业等行业发展并取得了巨大的成功,为现在的全球化经营奠定了坚实的基础。
4 结语
机遇总是与危机并存,企业在进行多元化经营时需要注意产业选择的层次性和关联度、新产业的进入退出壁垒、人才的培养和引进等问题,要综合考虑多元化经营的风险,并采取切实可行的措施来规避和转移潜在的风险,使企业能够长期稳定的发展。
参考文献:
[1]黄汉,孙玉萍.多元化战略的思考[j].重庆建筑大学学报,2002(5):110-111.
建筑业企业竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。
一、当前国内建筑企业战略思维的失误
当前各大建企公布的战略十分相似，同质化严重：一般都是强调要维持与稳定主业，再搞多元化，搞房地产。战略同质化实际效果是这些企业没有战略。企业发展战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力，找到客户选择你的理由。企业想做什么往往不是战略，不做什么很可能就是好的战略，从这个意义讲，战略就是放弃。战略思维要从客户和市场出发而不是从企业自身出发。你能做什么不重要，客户将如何选择很重要。中国大型建企战略趋同导致市场无法选择，从而将陷入更严重的恶性竞争。这不是在规避风险而是在加大企业风险。
很多建企因为近年的项目利润空间不断下降，房地产暴利诱惑难挡，转移资源进行多元化，进入上下游行列多元化。考虑的出发点就是为了规避当前的建筑主业亏损风险。以为建筑业薄利或亏损换用其他产业块来补，这在逻辑上存在严重的缺陷。上下游产业链整合在企业一定阶段是一种优势战略，但是对大多数国内建企来讲时机尚未成熟，而规避风险作用更小。因此，当前中国建企的多元化战略实质，不是在规避主业风险而只是在逃避企业发展战略内部变革的压力和困难。战略焦点失误
大部分建企的战略思维的焦点是在外部，而不是聚焦企业内部找问题。对当前的经营困境，希望政府采取措施提高标价。另一种主流方法，寻找行业外的暴利机会，哪里有暴利去哪里。这样将焦点聚焦在政府救援和外部暴利机会的抓取是战略上的典型机会主义，与企业发展战略的可持续无关，与企业的竞争力无关。
二、建筑企业的经营发展战略
1.竞争型企业发展战略。
（1）成本领先战略。成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜，宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。
（2）差异化战略。差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。
（3）集中战略。集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此发展战略。稳定型企业发展战略企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。
2.紧缩型企业发展战略。
企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平稳渡过危机，伺机采取其他企业发展战略。紧缩型企业发展战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。
（1）转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救经营事业所实施的一种企业发展战略。
（2）撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有：出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用；加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。
（3）清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的企业发展战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法律决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有企业发展战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。
三、培养建筑企业的核心竞争力
所谓核心竞争力，就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分：市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。市场营销能力组成的具体要素是：深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力；企业的信誉和品牌；服务的能力。项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。服务创新能力还意味着通过灵活的工作流程，保证迅速转型以开发新的市场。
1.勇于接受同行业的挑战。
在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小，也决定着投标企业中标率的高低，同时决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业，面对众多的竞争对手，从心理上要树立敢于战胜对手取得胜利的信心。要树立志在必得的信心和勇气。有敢于打大仗的信心，也要有敢于接受失败的勇气和精神。
2.人才是企业发展的决定因素。
企业的发展离不开人才的作用，人才的培养是企业发展壮大的根本保障。在人才的培养上，形成阶梯状的人才梯队；在配置上形成部门间的侧重安排，做到“人尽其才，才为我用”。企业经营部门的人员配置应该是最强的。对强与弱检验的标准应该是能够适应当前和今后企业生存发展的需要。所谓强与弱，笔者认为主要是指人员专业配备合理，既有建筑经济方面的人才、又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他专业的人才。经营人员需要的知识是多方面的，即与建设工程相关的法律法规、行业管理规定、市场经营、社会公共关系、心理学、计算机应用、建筑经济、工程施工技术、质量管理规定等等。面对知识信息飞速发展的今天，时代要求我们要不断学习掌握新的知识，促使我们适应市场经济发展的需要。完善管理经营理念
（1）全面搜集信息。当今世界是信息时代，我们要善于收集信息、甄别信息的真伪。在瞬息万变的市场面前，要有处变不惊和随时应变的能力。而掌握的信息越多，企业的决策就越准确，企业的应对就越快速。因此，树立信息时代的正确经营观对企业的发展起至关重要的作用。
（2）及时把握机遇。及时发现工程发包的信息来源、及时报名参加投标活动、及时利用一切条件宣传自己企业的实力形象、及时总结自己的以及别人的中标和参与开标活动的资料，从中找出可以借鉴的东西，不能放过一切可以利用的机遇。
（3）学会利用计算机应用技术，掌握数据库的一般知识、预测分析的一般方法、电子信息搜集传输打印的应用技巧和网络技术运用。在管理上运用计算机技术分析收集的信息，整合各部门的资源，提高效率和准确率以达到最佳状态。
（4）在实际经营活动中，要善于学习。加入WTO后，全新的经营理念、不同的价值观念对人的冲击，陌生的竞争环境和企业经营管理方式接踵而至，要求企业要善于学习、消化新的知识，才能适应全新的环境要求。要求企业在经营过程中善于及时总结经营经验，学习和掌握一般经营预测、决策、控制的方法。
3.加强企业文化建设决定着一个企业的内涵和发展潜力。在市场国际化的未来，大企业之间的竞争必然是理念之争、品牌之争。建筑企业品牌不只是一群产品，而是企业的精良管理、技术创新，是企业的竞争实力，企业在市场上的公众认同形象。由于加入WTO之后，要与国际老牌劲旅在世界市场上比高低，企业必须牢固树立“诚信为本”和“追求效益最大化”的经营理念，并将之转化为企业文化，转化为商机，坚定不移地走品牌发展之路。
总之，企业的生存发展不是一朝一夕之事，而环境的变化也不是一成不变的。在复杂的环境中，建筑企业需要不断地分析环境的变化，认清形势、认清自己，及时地把握机会，弥补不足，适应市场的变化，进行合理的变革，才能不断增强实力，把握未来。
2、国家在建筑设计领域体制创新中所发挥的效能
我国的大部分建筑设计单位均属于国营性质，所以，国家行业管理部门在建筑设计行业改革前期应该发挥助推器的功能。倘若不存在国家行业主管部门给其编制出体制改革的相关政策，那么，建筑设计领域的体制创新就没有基础性政策支撑，其将会艰难前行。然而，由于所有国有经营单位的体制改革均要应对很难处理的国营资产转购问题，政府和其下属部门在市场体制中作为一个普通经济实体角色是有其本应当持资本和利益的，此种地位和角色的长久效力发挥，必将导致对国营资本科学、公正评价的难以实施。此项特征在两千零一年前期的国有股份减持政策中即存在很明显的体现。至今，包括经济学领域及管理领域在内的所有专家学者都凝聚到了一个共同的观点：企业内部产权分配体制系导致我们国家国营单位运营效益持续下滑的根本症结所在。没有完整、高效的产权体制作为基础，所有模式的改革和创新均不是在本质上的彻底变革，只能算是形式上的走过场，甚至还可能延误改革上的绝好机会。实施产权体制变革一定要把原来的国营资本卖予本企业的管理者或感兴趣的外部经营者，将本经营单位的收益及投资者的权利和义务形成一个统一的经济实体。
3、产权体制变革及组织模式构建
建筑行业产权模式变革与组织构架建立是紧密而不可分的。建筑设计企业，作为一个业务含金量高、知识支撑性强的科技企业，它的产权构架和组织模式类型是比较丰富的，其产权构架的确定亦就注定了它的组织模式及个性特征的建立。所以，我们不能受体制变革后组织构架具体表现形态的约束，不管其以公司模式组建，还是合营形式或是别的构建模式，只需其做到产权分明的单独经济运营即已完整实现了产权体制改革过程。在国营建筑设计经营实体的产权变革过程中，其所拥有国家资产的评估定价过程要遵循如下规则：（1）市场规则，在同样情况下，单位内部职工具有从优的购买权利；（2）在不存在既定规则的条件下，要实施协商、约定处理过程，尽力达到双赢的目的，在本单位员工短时间实现不了购买下全部资产时，也允许运用租售的形式；（3）资源规则，购买产权过程必须是自觉愿意的行为表现，而且投资者必须获得相应股东的权利及义务；（4）股东的权利和义务必须符合统一的规则，经营实体在更换法人代表之后，产权持有者享受本单位的全部产权且担负依法经营的职责和义务，行政部门享有接纳国家资产拍卖金及征缴税款的权利，而且在此基础上担负国家应给予的全部退休金、养老工资、基础社会医疗保险金等福利政策的实施；（5）因为无形资产是属于最难评定的，可通过依税前收益按相应比例提支的办法来实施，按利用十年期限完成的方式进行计算。
4、企业经营战略的形成
企业的经营战略就是给企业指出一个明确的发展方向,具体到产权体制改革后的国内建筑设计企业就是:如何在进入WTO之后的新的市场环境下,利用自己的优势,克服自身的弱势,从而掌握市场的主动权以谋求企业的健康发展。
前言
改革开放以来，我国建筑产业作为国民经济重要的生产及消耗产业，在生产力转化与经济持续性增长、增加社会就业岗位特别是推动农村劳动力转移、促进城乡科学化发展、增强人民群众适应性居住等方面做出了突出贡献。在中央大力倡导推动建筑行业发展的背景下，建筑行业得到迅速发展，根据我国统计部门的统计数据，至2011年底我国建筑产业的整体份额连续二十年超过国民生产总值（gdp）的6%，俨然成为我国市场经济发展的重要支柱产业。然而我国建筑企业在成长过程中长期处于高能耗、低利润的运行状态，资本原始积累的周期不断拉长，已经严重影响了建筑产业的可持续发展速度，怎样对建筑企业的经营与发展模式改革，实现建筑企业经济效益的持续性增长，是一项值得深入研究的课题。
1.现时代建筑企业现状及前景
1.1企业负担沉重，开支巨大
建筑企业属于技术密集及劳动密集型企业，日常专业化施工设备、机械、仪器配备齐全，人员办公及生活设施开支繁多，市场拓展及经营费用不断提高，加上较高的赋税，使企业负担不断加重。且随着国家宏观调控政策的落实和建筑市场的规范要求，这些问题将日益突出。人工费的涨价、管理费的增加、建筑新规范新技术的推广、市场竞争的加剧都将影响企业的生存和合理利润的实现，所谓“一开门就欠账”是建筑企业负责人常常感叹的一句话。这些突出问题的纠结不是轻而易举能得到解决的，它将伴随着建筑企业成长和寻找出路。
1.2建筑市场环境艰苦，市场风险加大
近几年，建筑行业的市场竞争非常激烈，基本上处于僧多粥少状态，市场的高度开放、信息的无障碍传递、价格的公开透明，加上招标要求的提高，招标条件的不断攀升，使有竞争力的专业化建筑企业之间展开了白热化的竞争。企业为了生存和占领市场，不得不让利和接受招标方苛刻的条件，很多应该由招标人承担的风险转嫁到建筑企业身上，比如：总价格包干、无签证工程、设计变更增加不予调整合同价、不可抗力级别提高等。虽然市场竞争形势的日益艰苦，但加速了建筑企业的成长和优胜劣汰，无疑对市场大环境是支持和促进的。
1.3管理模式制约企业发展速度
目前，民营建筑企业大多沿用传统的家族式管理模式，高层及重要岗位集权明显，企业内部关系网交织、裙带关系严重，分配不均衡，企业制度贯彻中存在不公允现象，日常管理人情大过制度，管理水平落后、操作疏漏多，这将从很大程度上降低了员工的工作热情，加上奖惩制度形同虚设，干好干坏一个样，使得一些有能力员工的工作积极主动性调动不起来，久而久之，容易形成做一天和尚撞一天钟的局面，给企业造成潜在的浪费和危机。
2.现时代建筑企业经营战略
2.1成本控制战略
成本控制经营战略主要是通过科学的手段，合理配置各种资源，寻找市场性价比高的合作体一同经营生产，实现费用与成本的经济节约及利益最大化，其目的是提高企业竞争力，使企业资本增值，为可持续发展奠定基础。
2.2差异化战略
建筑企业差异化经营战略主要是以形成专业施工特色和企业技术特色为核心，构建本企业技术及经济专长，提供专、高、深、精的建筑技术服务予社会，提升企业在行业及市场的地位，从而有效抵抗市场竞争的风险，达到建筑企业在市场经营活动中永立不败。
2.3全方位管理战略
全方位系统管理战略主要是运用现代企业管理理论和方法，对人、材、机高消耗且劳动强度大、安全风险大的建筑企业从最基层深入管理，以保障企业健康良性运转及做大做强。
3.实现现时代建筑企业经营战略的措施
3.1敢于正视建筑行业的竞争与挑战
建筑企业承接施工项目的多少和中标价格的高低在某种程度上反映了市场竞争程度的高低，为此，建筑企业面对严峻的市场竞争环境要树立必胜的信念，要有海纳百川、自强不息的奋斗精神，要做
好胜不骄败不馁的心理准备，在与强者的较量中壮大自己，不断总结，不断前行。
3.2创新企业经营管理机制，开拓发展思路
众所周知，凡是成功企业都具备规范的企业经营管理制度，并且随着时间的推移管理制度也在不断优化与创新，以保证制度的质量和时效性。在日常的经营管理活动中，现代专业化建筑企业要善于学习、总结与反馈，善于创新及引进先进的经营理念与价值观，并运用其解决问题和经营管理企业，只有站在这样的平台上，才可以与先进并肩、与国际接轨。
3.3加强建筑企业内部硬件和软件的建设
资产、流动资金、机械设备等是建筑业的硬件实力，人脉、人才、技术力量、社会信誉等是建筑企业的软件实力，企业应二者兼顾，共同发展。一些民营建筑企业经营领导者因有绝对的决策及控制权，在打造企业软硬件方面舍得下功夫和花费用，购置国际上一流的施工设备、广泛的国内外学术技术研讨交流、承接政府重点工程、网罗饱学之士及资深专业人才，创优品名品、树企业形象，在成就企业与人才的同时促进了技术的进步和发展，经济效益和社会效益空前巨大。
3.4加强建筑企业管理团队建设
随着建筑企业由劳动密集型向技术密集型的转变，建筑企业对高素质、高技能的复合型人才需求不断增加。对此建筑施工企业要健全团队培养机制，将技能培训、团队协作作为员工福利，积极发挥“传帮带”的优良传统，根据承接的施工项目来构建项目经理部，直接向项目经理授权，由项目经理担任该项目的第一责任人。其次，建筑企业要加强管理团队的创新培训，将一线的工作岗位作为教育培训的主阵地。
3.5加强企业文化建设
建筑企业的文化建设往往决定着企业的发展方向与内涵潜力，建筑企业之间的竞争必然从技术竞争转化为品牌竞争、理念竞争。建筑企业的品牌并不是凭空捏造，是建筑企业在管理以及技术创新领域的真实写照，也是建筑企业在建筑行业竞争实力以及公众形象的反映，建筑企业应当树立“立足诚信”、“效益最大化”的企业理念，并将其转化为企业商机，从而走上品牌发展的成功之路。
结束语：
总之，随着建筑行业的快速发展，企业之间的竞争必然会更加激烈，对此建筑企业做好技术升级准备，加强企业软硬件建设，提高施工企业的生产效率，在创造优良建筑工程项目的同时打造自己的企业品牌，坚持技术创新、管理创新，建立以建筑企业为核心专业化经营战略体系，并制定科学合理的措施，增加在创新技术方面的资金投人，更好地建立企业经营管理机制，实现经济效益快速增长。
参考文献
[1]潘胜.关于国有企业（民营企业）人才队伍建设的几点思考[j].胜利油田党校学报，2007， 20（1） ：105-106
引言
中国经济的发展与繁荣一定程度上推动了建筑企业经营管理内外环境的不断完善，尤其是在外部环境不稳定因素逐渐增加的条件下，内部管理对建筑企业的可持续发展将起到重要作用。建筑企业要想在变化复杂和充满竞争的环境中取得竞争优势，就要及时将眼光转向长期目标，对建筑企业进行综合的全局性决策和管理，制定科学合理的企业经营管理战略。
1 建筑企业经营管理模式风险
建筑企业的经营管理模式与建筑行业及社会发展之间存在着密切联系，建筑企业经营管理模式落后将直接影响着其在整个建筑行业中的地位，随之会出现各种经营管理模式风险，而这些风险很可能就会危及到整个建筑企业的生存与发展。具体来讲，建筑企业经营管理模式风险主要体现在以下几方面 ：一是投标风险，该风险包含了投标过程中的全部成本 ， 低价中标造成的建筑企业压力 ， 该风险主要是由于建筑企业成本控制意识不强造成的，同时还会扰乱整个建筑市场竞争环境 ；二是财务风险，因为建筑企业承担的建筑施工项目都需要投入较多的资金，而且回收的周期也比较长，这样难免会出现资金不到位的情况，导致正常施工项目因此而不能正常运行。因此，建筑企业要提前避免资金问题造成的银行利息负担、坏账风险等问题 ；三是合同履约风险，部分建筑施工合同存在着不公平现象，导致建筑企业在施工中垫资情况的出现，使得建筑企业承担着较大的建筑负担，极易出现建筑工程项目管理风险。
2 建筑企业经营管理模式创新策略
基于上述关于建筑施工企业管理模式风险的分析，我们认为有必要加快建筑企业经营管理模式的创新。尤其是在我国建筑市场竞争越来越激烈的条件下，建筑企业若想在竞争中取得优势，就必然要克服目前建筑企业经营管理模式风险，仅仅抓住创新的契机，立足内外环境，明确市场定位，扬长避短地制定出适合自身长期发展的经营战略。
2.1 建筑企业经营管理思想创新
计划经济体制下建筑企业单纯生产的观念已经不能适应当前社会发展的实际需求，部分企业在这种思想观念的束缚下，不积极改革创新，导致其在经营管理中不能顺应当前社会主义市场经济的客观要求，经济效益明显下降，企业缺乏发展后劲。因此，为能进一步满足市场经济条件下对建筑施工企业提出的客观要求，建筑施工企业经营管理模式要主动摆脱计划经济体制的束缚，坚持以改革为发展，以市场为导向，以经济效益为中心加强自身成本意识、风险意识与效益意识，从管理思想上实现根本性的创新。
2.2 建筑企业经营管理内容创新
在社会主义市场经济环境下，建筑企业经营管理的内涵是十分复杂的，既包含了建筑企业内部财务管理、施工管理、生产技术管理、劳动人事管理，又包含了建筑企业的经营战略、理念、决策以及市场分析预测等。因此，如何做好市场经济条件下建筑企业经营管理内容的创新也是目前建筑企业经营管理模式创新的重要方面。具体来讲，建筑企业经营管理内容的创新主要涉及三方面 ：一是建筑企业经营管理应当从单一的生产管理实现向复合企业经营的转变，把企业作为市场的一个“细胞”，放在整个市场体系中进行管理、操作和运营 ；二建筑企业要能够准确、全面的捕捉瞬息万变的市场信息，掌握市场同行的经营情况、技术实力及竞争水平等，关注国家在建筑行业中推出的一些新的政策及规章制度等，实现对建筑领域各种信息的有效把控 ；三是建筑企业管理者要将价值流放在中心地位，实现由实物形态为中心的管理转变为以创新价值形态为中心的经营，创新经营管理对象，全面把握企业经营活动全过程中的资金、成本、利润情况。
2.3 建筑企业经营管理制度创新
管理制度是对建筑企业内部不同部门进行有序管理的重要制度，具有强有力的约束性效力。建筑企业经营管理制度的科学合理性是从根本上保障企业内部组织有效运作的重要条件，对于规范经营管理过程中相关人员行为具有重要作用。建筑企业经营管理制度的创新主要是在企业内部管理中引进市场机制，建立起一个能够把企业各种形态的资本和生产要素有机结合运作，效益最大化的良性发展企业管理机制，将企业收益与员工收入、责任成本管理等内容有机结合起来，激发员工工作热情，并利用员工的工作积极性为企业创造更多的收益，强化其在建筑行业的竞争地位。
2.4 建筑企业经营管理体制创新
在社会主义市场经济条件下，建筑施工企业要想在市场中取得竞争优势，就要
适应市场经济的要求，坚持以改革创新的精神来对待企业的未来发展，把管理和改革紧密结合起来，建立全新的企业经营管理体制，实现建筑施工企业管理体制的创新。从建筑企业的性质及经营内容来看，其经营管理体制的创新要把握好企业层次、项目层次及劳务层次三者的定位，即处理好公司总部、项目经理部以及施工队伍三者之间的关系。以公司总部为代表的企业管理层与以项目经理部为代表的项目管理层之间既有不同，又有差异。二者的相同之处在于其大目标都属于企业管理范畴，都必须遵循市场经济规律，都以促进建筑企业的自主经营为主要目的，自我发展，自我约束，自负盈亏 ；其差异之处则主要体现在层次、主体、管理方法和管理手段等方面，企业层主要通过建立和完善企业规章制度和运行机制来实现管理，对项目的管理进行宏观调控，而项目管理则是一个直接的具体的管理过程，承担着合理配置各种施工中的生产要素的责任。所以，建筑施工企业管理体制创新要确定和处理好这三个层次之间的关系。
3 结论
在社会主义市场经济条件下，市场竞争越来越激烈，如何取得竞争中的优势地位是目前各个企业面临的主要问题。创新作为推动一个民族进步的主要力量，已经成为各行业争取竞争优势的主要方式，建筑企业亦不例外。因此，本研究主要在分析了目前建筑施工企业经营管理模式风险的基础上，提出了建筑企业经营管理模式创新的四点意见，望能够为推动建筑企可持续发展提供借。
一、建筑施工企业员工培训的必要性
1.企业发展的内在需要
员工培训一方面可以打造一支能征善战的员工队伍，实现企业经营战略目标;另一方面将员工个人的职业生涯发展目标与企业的经营战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动了员工工作的积极性和热情，增强了企业战斗力。要实现员工素质与企业经营战略的匹配，则必须通过员工培训这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业经营战略目标实现的同时，实现个人的发展，获取个人成就。
2.员工素质参差不齐的客观需要
建筑企业的施工作业员工大约有3/4是来自农村的农民工，其知识水平和综合素质高低不一，这直接影响了工作效率，直接影响了工程的质量和速度。企业只有通过培训，不断提高他们的专业知识和专业能力，让他们接受一些先进的理念、先进的技术、先进的工艺、养成良好的自觉性和负责任的态度，才能树立良好的企业形象。
3.增强企业核心竞争力的需要
美国的一项研究资料表明，企业创新的最佳投资比例是5：5，即“人本投资”和硬件投资各占50%。人本为主的软技术投资，作用于机械设备的硬技术投资后，产出的效益成倍增加，所以教育培训产业化也将会应运而生。事实证明，员工培训可以培养企业的后备力量，使企业更加适应市场变化、更加具备竞争优势，更加持续保持企业生命力。
二、建筑施工企业员工培训的作用
员工培训，是组织人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，也是企业组织效益提高的重要途径。
首先，员工培训可以增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。从而培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感，形成学习型企业的良好氛围，企业的科技人才将茁壮成长，企业经济实力将明显增强。
其次，随着知识经济时代的到来，企业是否拥有一支结构合理、素质优良的员工队伍，将直接影响到企业的生存与发展。而建设一个学习型企业，就是打造一支优秀员工队伍，只有通过员工培训来提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，从而实现企业与员工双赢、提高企业竞争力的有效途径。
第三，员工培训是建立学习型组织的最佳手段。学习型组织是现代企业管理理论与实践的创新，是企业职工培训开发理论与实践的创新。企业要想尽快建立学习型组织，除了有效开展各类培训外，更主要的是贯穿“以人为本”提高职工素质的培训思路，建立一个能够充分激发职工活力的人才培训机制，通过不断学习和创新来提高效率。
三、结合建筑行业的特点，不同职级员工采取的培训重点不一
1.普通员工的培训
1.1新员工上岗前培训。由公司人力资源部组织，公司其他各部门报培训计划，列培训讲义，负责具体实施，具体有以下几个方面的内容：企业文化培训、项目管理手册培训、安全管理手册培训、技术质量培训、商务合约培训、财务资金培训、人力资源管理制度培训等。
1.2现场参观以及实际操作培训。新员工上岗前都会组织大家一起到项目部参观学习，降低心里落差带来的负面影响，然后再分配到各自不同的项目部去工作，由导师对新员工进行实地指导，现场讲解，协助新员工顺利度过入职恐慌期，使其掌握工作技能。
1.3安全培训。
使其掌握操作技能和生产安全知识，能够驾驭设备，正确处理人与人、人与物、物于物的关系，为安全生产工作打下坚实的基础。更重要的是，安全培训可以提升员工的安全意识，使之真正懂得作业过程中自主保安和相互保安意识，从而规范自己的生产行为。因此，安全培训工作非常重要。
2.专业技术人员的培训
专业技术人员绝大多数拥有本科及以上学历，具有相应的专业技术资格，掌握了必要的知识和技能。这部分人员的培训重点应放在对行业发展动态的了解以及对新工艺、新设备、新材料等本专业最新研究成果的学习上。
3.项目管理者的培训
在建筑企业中，项目管理者多从专业技术人员中选拔，这类人员具有一定的专业素质，但综合管理能力还有待提高。因此，项目工程管理人员除需要参加专业技术人员的培训之外，还应该有选择性的参加以下学习内容：
3.1参加行业内相关管理性讲座的培训。
3.2参加企业管理类专业的系统学习。
3.3参加国内外先进企业的考察和学习。
3.4参加优秀项目经理集训的培训。
4.企业决策者的培训
卓越的企业决策者是企业获得成功的重要条件之一。因此，为了企业的发展壮大，决策者们更需要接受培训。决策者的培训应着重对市场洞察力、组织协调能力、人际关系沟通能力、决断能力等方面进行训练。
4.1对行业内成功企业进行实地考察，学习优秀企业先进管理方法，拓展视野，总结经验，并结合本企业实际情况有针对性的研究学习，提示企业管理理念。
4.2参加MBA、EMBA等管理类课程班的学习，帮助管理骨干拓展视野，更新观念，提高综合素质。
中图分类号：C29 文献标识码： A
建筑企业的经营活动是为了获得商业利益，当前市场竞争逐渐激烈，企业在经营中不仅需要投入资本和劳动力，还需要采取科学的手段提高建筑企业竞争力，实现企业利益最大化，分析和研究企业的运营管理，有助于提高企业的管理水平，促进企业的发展。
一、运营战略决策
运营战略是指企业根据选定的市场和产品特点进行有关决策的规划、程序等。运营战略的作用就是在一定的区域内获取最大的优势支持企业的经营战略。企业运营战略可以范围总成本领先战略、差异化战略以及目标极具战略等。总成本领先战略是指企业在某个领域内使得自己的生产成本低于对手，进而获得市场上领先的战略地位，主要是得到价格竞争优势。企业在总成本战略目标下就有一定的规模优势、产量大的优点，企业在采用总成本领先战略中要求企业能够严格控制费用，最大限度的减小研究陈本，为了达到这目标需要高度重视管理，虽然在管理中也不能忽视质量以及服务，但是低成本企业仍然能够获取高效益。
差异化战略要求企业的竞争特色与运营系统相匹配，在差异化战略中需要注意成本因素。企业在应用差异化战略管理中需要保证各部门相互努力，保证自身生产产品的单个方面或者是几个方面与其他企业的产品有明显的优势，如产品功能、质量、品牌等。差异化战略在使用中需要加大投入产品设计和研发，虽然相应地提高了产品的成本，但是顾客也比较乐意接受较高的价格，这些弥补了成本略施，当前不少的企业都开始采用同差异化管理，提高产品质量。
目标积聚战略是一种细分市场战略，这种战略目标的前提条件是企业能够以更高的效果为市场的特殊顾客提供服务，一般采用目标聚聚战略管理的企业也具有超越同行企业企业的发展潜力。企业在采用目标积聚战略管理中一般会将自己的经历集中在某个领域中。这些公司可以采用低成本战略，也能够仅仅采用差异化战略，采用低成本战略中，将资源进行细分。大部分的服务企业的经营活动就是提供的服务，因此在制定服务运营战略中需要以顾客为核心，确定竞争重点，为用户提供良好的服务。需要指出的是这些运营战略都能够使用在制造业以及服务业，提高企业竞争力。
二、运营战略在建筑企业管理中的重要作用
运营战略在建筑企业发展中有非常重要的作用，采用运营战略来进行管理，就是确定长远目标实现资源的合理分配，建筑企业运营战略的内容包括了施工项目设计、管理等。在运营战略目标的指导下，建筑企业需要合理使用自己的资源进行运营，并不断实现战略性计划。运营战略的决策过程包括两个步骤，需要先确定运营系统的功能目标的决策，然后再开展运营系统结构的决策。运营战略在建筑企业管理的应用中必须切合实际情况，不能过高的追求不可实现的目标，根据建筑企业的自身情况确定战略目标，合理匹配市场销售能力和建筑企业的资源，依照企业战略目标管理的形式和内容，可以将战略目标分为不同的层次。
1、运营战略管理的层次和协调分析
战略目标与建筑企业战略有非常重要的关系，建筑企业目标影响着企业未来经营方向的决策和定位，在具体应用中，企业需要先确定自身向市场提供何种产品和服务，在为市场提品中采用的何种生产方式、生产规模等，这些都对建筑企业的定位至关重要。建筑企业战略目标对生产经营系统的设计决策，战略目标需要确定如何设计高效率的生产运作管理系统，合理配置现有的建筑企业资源，并做出如何利用生产管理组织管理。战略目标也是建筑企业经营战略决策，是在运营系统构造相对比较完善的功能，为建筑企业运营管理提供决策信息。
战略目标在建筑企业管理中包括三个功能领域，如市场管理、运营管理以及财务管理等， 这些功能领域的地位都是相同的。市场营销从具体的管理职能来进行分析主要开拓市场，负责市场销售。运营管理在具体的职能中主要担负内部的管理，将建筑企业生产需要的原材料等转化为服务，投入到市场中。财务管理主要负责建筑企业的资金管理，合理进行资金的使用，这三种功能都是相互联系的，共同构成建筑企业的管理系统。
2、建筑企业运营战略的定位
建筑企业的战略目标定位对企业的发展是至关重要的，决定了建筑企业盈利能力，因此需要谨慎对待公司的战略地位，企业的战略目标只有制定合理，才能有效地提高建筑企业的竞争优势，提高竞争地位。影响建筑企业竞争力主要包括施工质量、施工进度、施工成本等
因素，运营管理的基本任务就是如何在高生产效率下提高施工质量，确保建筑工程整体质量，并在此基础上还需要注意施工成本控制，在保证施工质量的基础上缩短施工周期。当前建筑企业在市场竞争压力逐渐加大，竞争点不仅包括了施工质量、施工速度，还包括了建筑企业的施工服务等，因此建筑企业在运营策略的定位中需要及时改变内容，提高运营战略的效果。
在评估建筑企业运营战略中，需要首先考虑运营管理的有效性，一般认为建筑企业各种决策共同决定建筑企业形成的竞争力，但是建筑企业的流程以及战略目标等并不是一致的，也会因为市场的变化而出现变动，因此流程管理是提高建筑企业运营战略管理的重要方式，分析建筑企业的运营历史，可以看到流程管理在产业化中与技术等息息相关，建筑企业在发展中需要不断推进各种新的管理哲学，科学管理提高建筑企业竞争力。
三、结束语
综上所述，本文先简单分析运营战略决策相关知识，重点分析运营战略决策在企业管理中的应用。企业想要在激烈的竞争中提高自身的竞争实力，就必须采用相应的企业经营战略，迎合市场发展需求，促进企业的发展。
参考文献：
关键词：建筑企业战略目标分解绩效考核
建筑工程市场的繁荣为建筑企业带来了巨大的发展空间。在这样的市场环境下，企业间的竞争也日益激烈。作为建筑企业生存、发展的关键，企业战略目标科学制定是指导企业经营的关键、是实现企业管理工作的重点。在现代企业战略管理中，企业战略管理方式、执行效果将直接影响企业的战略目标的实现、影响企业市场反应能力与市场竞争力的构建。在企业战略管理工作的开展中，应将战略的执行作为重点进行管理，以此确保企业战略管理目标的实现
1.建筑企业战略管理工作开展分析
在现代建筑工程企业的经营与发展中，市场环境的变化使得企业认识到了管理工作的重要性。企业战略目标的科学制定是企业在分析市场环境、自身优势与劣势、自身技术力量与设备等基础情况的基础上制定的、符合企业需求与经营发展方向的经营管理目标。这一目标的执行将直接关系到企业的生存与发展。在建筑企业战略管理工作的开展中，企业应从战略目标的部门分解与岗位分解入手，强化战略执行中的每一个组成。同时以绩效考核的有效监督与评价，实现对岗位、部门战略目标执行的考核。以此实现企业战略经营与管理的有效执行，促进企业管理工作的开展。以战略管理工作的分解与绩效考核的监督实现企业战略目标，促进企业的健康发展。
2.建筑企业战略目标分解与绩效考核的实施
2.1、针对企业管理流程执行完善的战略管理体系
完善的战略管理体系是实现企业战略目标管理工作的基础，是企业战略目标执行的重点。完善的战略管理体系能够确保企业战略目标的实现、促进战略管理工作的开展。现代建筑企业应针对战略管理对企业经营与发展的影响，科学分析企业管理架构与管理流程。在此基础上进行战略管理体系的构建。需要注意的是在构建完善的战略管理体系时应借鉴现代企业管理理论、分析建筑企业行业特点等。以具有针对性的战略管理体系实现战略目标。
2.2、建筑企业战略目标分解与执行
建筑企业战略目标分解是战略目标执行的基础。在进行企业战略目标的分解过程中，应按照先部门、后岗位的基本原则进行。首先应有部门领导与员工对企业经营发展的总体战略进行学习、分析。在此基础上将部门与企业总体战略相关工作、目标等进行分析。将总体战略分解落实到各个部门。以施工技术部门为例，在进行企业战略目标分解中应根据企业总体发展战略对技术的要求进行综合分析，了解施工技术部门在总体发展战略的地位与要求。针对总体发展战略对技术支持的需求进行部门目标的确定。在确定各部战略目标分解后的内容后，部门领导还应组织各岗位人员对自身岗位进行分析。了解各岗位对总体目标执行与实现的影响。按照部门分解目标以及岗位工作内容进行岗位目标的确定。通过逐级分解实现建筑企业战略目标的落实，实现各岗位员工工作的指导。通过科学的战略目标分解使企业各部门、岗位的人员能够了解自身工作内容在战略需求下的工作方向与重点，以此促进企业各岗位员工工作效率、工作质量的提高。通过部门目标分解、岗位目标分解达到企业战略目标的有效执行，促进企业的健康发展。
2.3、建筑企业战略目标分解执行过程中的绩效考核
建筑企业战略目标分解执行过程中的绩效考核是对各部门、岗位战略目标分解内容执行的客观评价。这一工作的开展需要企业具有完善的绩效考核体系以及客观、公正、公平的绩效考核方式与内容。针对各岗位不同工作性质造成的战略分解目标不同以及岗位工作的不同，企业绩效考核的标准也存在不同。这就需要企业在进行战略目标分解执行以及科学的绩效考核过程中根据不同部门、岗位的工作内容进行考核方式与考核内容的确定。以科学的考核方式以及针对岗位工作的考核内容实现客观、公正的绩效考核，评价各部门、岗位在战略目标分解执行过程中的执行效果，实现对企业管理工作、岗位工作存在问题的及时发现与纠正。促进企业的战略目标的实现。
3.绩效工资挂钩――战略目标分解执行的关键
单纯的绩效考核并不能调动企业员工目标执行的积极性。在进行企业战略目标分解与绩效考核工作的复合应用与开展中，企业还应引入绩效工资这一管理方式，以此促进企业员工战略目标分解执行的积极性，促进企业战略管理工作的开展。
结论：综上所述，建筑企业战略目标分解与绩效考核工作的开展将关系到企业员工的工作积极性、关系到企业管理工作以及战略，目标的实现。现代建筑企业应从多方面入手提高战略目标管理水平，促进企业的健康发展。
一、建筑企业财务预算管理内涵
财务预算管理是预算管理的重要组成部分，它是以企业资金预算管理及业务预算管理为基础，由财务人员依据企业发展规划、预测期间资金流向等，合理统筹安排、预测企业财务状况、经营成果、现金收支等，具体包括预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等内容。对于建筑企业而言，财务预算是在项目工程预算、各项决策的基础上，按照企业经营战略目标，对企业未来一定期间内的资金运作、经营成果、利润分配等的预测安排。建筑企业财务预算管理是联系各个施工环节与企业战略目标的纽带，其以企业战略为导向，并以财务预算的形式将企业发展目标加以量化，一定程度上利于内部控制的完善与加强，从而降低建筑企业的财务风险和经营风险。同时，建筑企业财务预算管理也是具有战略性的管理机制，能够提高各部门的积极性，促进内部的交流与合作，增强了各预算编制部门之间的良性互动，有利于企业实施有效的监控和考评，全面提升企业整体经营管理能力。
二、建筑企业加强财务预算管理的重要作用
建筑企业财务预算管理是一项系统的管理工程，其组织实施与企业经营战略、内部控制等有着千丝万缕的联系，加强财务预算管理对建筑企业具有重要的作用。首先，财务预算管理是企业战略目标实现的重要保障。建筑企业各项资源的配置必须紧密围绕企业战略进行，同时要以各项控制措施来确保战略目标的顺利实现。而财务预算管理就是建筑企业为实现战略目标所采取的有效手段之一，通过编制科学合理的财务预算、资本预算、现金流量等，并严格按照预算执行，进而实现企业战略目标。其次，财务预算管理的实施有助于建筑企业经济效益的提高。财务预算是项目管理者通过科学合理的方法，并结合以往的工作经验，对工程项目进行的预测，具有较强的指导性和可靠性。预算管理要求企业在项目成本管理中，在确保施工质量的基础上，严格按照编制的预算进行列支，不得随意增加成本、费用的支出，以实现项目工程效益最大化。最后，财务预算管理是对项目管理者进行考核的重要方式。建筑企业成本管理中，成本、费用均以实际发生来确认，缺乏总体预算，而管理者对此也未采取合理的奖惩措施。因此，建筑企业必须通过财务预算管理来预测和控制未来一段期间的成本、费用支出、资金使用等，并结合绩效考核，以此来降低施工成本，减少不必要的费用开支。加强财务预算管理可以使各项目部门明确分工及职责，鼓励全体员工将项目成本控制作为自己的职责。
三、建筑企业财务预算管理现存问题分析
（一）对预算管理认识不足，全员素质参差不齐
受传统经济体制、区域经济发展等的影响，不少建筑企业管理层对预算管理缺乏正确的认识，对预算管理的积极作用也持有怀疑的态度，即使被迫采用引入的先进预算管理模式，也对其缺乏深刻的理解，仅是形式上的生搬硬套。管理层的忽视使得企业内部员工对预算管理参与的积极性较低，使得预算管理流于形式。另一方面，建筑企业员工素质不一，使得预算管理效率低下。多数管理者出身于工程建筑、设计等相关专业，他们对项目管理、财务方面的知识了解相对较少，而财务人员却未能真正参与项目管理全过程，使财务预算与实际情况存在较大差异。
（二）建筑企业预算管理缺乏导向，编制方法不完善
建筑企业预算管理过程中，缺乏目标导向，未能站在全局的高度将战略思想融入预算编制目标当中，使得预算编制与战略目标相脱节。目前，多数建筑企业预算管理中以年度利润指标等作为预算编制的基础，这样很容易导致企业为了实现短期利益而放弃长期战略目标，不利于企业长期发展。此外，企业往往忽视动态预算管理，预算编制方法不科学。不少建筑企业未建立工程造价预算管理信息系统，使得预算编制人员难以获得相关信息，且预算编制仍采用传统的静态预算编制方式，缺乏创新，难以满足现代化企业财务管理需求。
（三）预算管理重资金运用管理而轻资金成本管理
多数建筑企业编制财务预算仍以资本支出预算和业务预算为基础，但在重视投资项目资金支出和成本费用预算的同时，却忽视了资金占用的成本。这样做，一方面会导致资本结构不合理，使得资金成本不断增高，必然会加重企业负担，加大财务风险。另一方面，资金占用成本居高不下，也客观上反映出企业资金使用效率不断降低，资金回报率不高的问题，不利于企业的长期发展。忽视资金成本管理，会使企业因预算安排提前而造成资金的闲置；也会因预算安排滞后而影响企业生产经营，致使生产延误，给企业带来经济损失。
（四）财务预算管理的监督和考核机制不完善
目前，建筑企业对财务预算管理的考核机制尚不完善，对预算的执行也缺乏有效监督。主要表现为：一是只履行财务预算的编制，而不重视预算执行的考核，使得编制的财务预算仅仅是形式上的文件，缺乏实施的可行性。二是建筑企业各部门对财务预算不够重视，尤其是普通员工参与程度不够，未能竭尽全力完成预算目标。三是建筑企业对财务预算执行的考核不完善，缺乏必要的监督和奖惩制度。在对具体责任部门或人员考核时，考核方往往掺杂着主观因素，而没有过多考虑客观因素的影响，这必然会降低财务预算的指导作用。
二、建筑企业经营管理的现状
建筑企业管理就是指对建筑企业生产经营活动而进行的管理。建筑企业的生产经营有两大方面：一方面是指建筑企业自身的建设活动，它企业的生产为中心，包括项目施工过程、辅助施工过程、施工技术准备过程等等；另一方面指的是建筑企业对外交流的活动，它是建筑企业与其他企业单位机关进行来往周旋的活动，包括建筑工程项目招标投标、施工材料的选择和企业员工的招聘、考察等。
目前来说，我国建筑企业尤其是一些比较大型、资历比较老的企业，实际上技术力量还是比较强大的，具有招揽、建造大型工程项目的实力。但由于这些企业在前期计划经济的影响，许多大型企业以及大部分的中小企业并未按照国际惯例，在企业内部建立和市场自由竞争相符合的企业管理制度。企业的分配制度、人事关系及运作模式等基本建设方面不能够适应日益激烈的市场竞争，因而企业缺乏创造性，很难适应市场经济发展的需要。
从经营模式上来说，当前很多的建筑企业依旧是劳动密集型产业链，采用粗放式和外延式的发展方式，虽然有一定的技术力量，但技术因素在建筑施工中的作用没有能够体现出来。此外此模式的发展容易受到资源的拘束，和国外先进企业相比，仍然存在很大的差距。因此，我国大部分建筑企业工程管理水平较低。
三、当前建筑企业经营管理中存在的主要问题
（1）当前多数建筑企业仍采用粗放式发展模式。建筑企业重视施工、获取盈利，重视产值，忽视投入，忽视实际的效益。这些企业产出的提高几乎完全依赖与增加各种资源的投入，像是手头项目的数量搭与从业人员数量的变化呈现正向关系，在一定程度上，企业盈利的实现与增加是靠从业人员数量的增加来保障的。另一方面，实际技术因素在建筑施工过程中的作用没有实现。因此，受到资源的很多限制，而要达到不增加或少增加资源投入的前提下，通过依赖科技进步取得更高的产出的内涵式发展，尚有很多需要努力的。
（2）尚未形成真正公开、公平、公正的竞争环境。由于一直以来受到一些地方保护主义、大型企业行业垄断的影响，许多中小企业发展并不充分。建筑项目施工过程中，无论是大型项目还是小型项目，建设的规模总相当，施工的方式雷同。此外，许多企业有机构臃肿、职权不清、人力资源浪费等问题，一方面使得相应的基础技术工作、技术装备、人才培训等方面的多次建设；另一方面使得建筑企业“大而不强、小而不专”。大企业对外很难有足够的竞争了，小企业则没有其特色来增加其竞争力。
（3）大部分建筑企业项目管理水平较低。依然存在着许多的问题，如质量安全、工期延误、费用超出等问题始终存在，尤其是这两年来出现的较多的重大工程质量事故，给社会财产、人民生命安全造成重大的影响，具体表现为没有专业的负责人员，各个项目都是开始了就组织建立班子，完成之后就散伙，没有一个始终负责的人员，对项目的后果承担责任，而责任不完善，后期管理就很难继续进行；法律、法规不完备，对现有的法律、法规执行不到位，相关监管制度不完善；没有进行可行性分析；相关管理软件不够先进。另一方面建筑从业人员素质参差不齐。很多一线生产人员主要是来自农村的多余劳动力。由于自身文化水平不高，又没有得到企业的岗前培训，因此人员素质普遍不高。管理也难以进行。
四、建筑施工企业经营管理的创新思考
要在激烈的竞争中掌握主动，克服目前经营管理中存在的弊端，关键是紧紧抓住改革创新这条主线，牢牢把握经营管理机制中的关键环节，立足内外环境，结合组织特点，明确市场定位，扬长避短地制定出适合自身长期发展的经营战略，坚持组织机构创新、体制机制创新和制度创新。
（1）经营战略创新。建筑施工一定要树立坚持做大做强的原则，高度重视项目经营开发工作，做到在企业范围内加大项目建设开发力度以及优化配置项目建设班子和项目建设队伍。在项目建设方面要做到三要：一要把握市场趋势，不断调整和完善本企业的发展战略。二要把技术开发工作和资本运营有机结合起来，形成主业专业化、适度多元化的发展。三要重视发挥管理创新和人才效应在经营开发中的作用。
（2）组织结构创新。为顺应多元化发展需求，企业要将管理的要点放在上，减少行政上去多层次，及时裁减冗员，提高效率；在横向组织结构中逐渐推进综合化管理，变更部门工作重复的现状，实行专业化分工，强调团队合作以及综合管理部门统领全局的作用；寻求分权化方式进行管理，实现合理的集权和分权，对于有关部门授予足够的决定权，调动起各部门、各层级的智力和管理的激情；将市场机制纳入企业管理中，把分工协作变为契约关系，企业内各部门都在内部市场竞价交易、自选调节、自行运转、相互制约，员工行为由被动执行转向创新与创造。
（3）管理体制创新。建筑施工企业的管理体制十分重要，必须做好企业层次、项目层次和劳务作业层次三者的关系。经营决策层是公司管理层，施工管理层是项目部，劳务作业层是施工队伍。企业管理层次与项目管理层次的相同之处在于二者都是企业管理的范畴内，都是为了促进企业进行自主经营、主动发展、承担盈亏、加强约束，二者都必须遵循市场规律。不同之处主要是企业层次对项目的管理主要是一种整体的把握，是通过设计和规范企业章程和运营模式来实现管理的目的，而项目管理是通过对一个具体的施工项目进行设计实、组织施工人员、监管、指挥是对项目实施过程的直接管理。
（4）管理制度创新。管理是调整企业各部门、各组织有序运行、步调一致的好方法。科学的管理，是企业内部各部门和人员有效工作的关键。管理制度创新的关键就是要利用市场机制对企业内部进行管理，使得各个部门成员的收入和项目的收益直接挂钩，实现单个项目的责任制，从而把施工企业自身面临的市场竞争转化为所有员工追求收入的内在动力，从而建立起一个把企业各个形态的资产和生产要素相互结合，共同运作，以谋求最大综合效益的良性的企业经营管理模式。
（5）管理手段创新。主动推进企业管理技术化的运用，尤其是要把信息化管理全面覆盖到投融资、经营、进度、质量、技术、安全、资产、设备、物资、成本、项目、现场、资料、办公自动化、档案、人事、劳资、绩效、招聘应用等各项企业项目施工管理和基础行政管理的工作中；并且把会计工作、管理、经营、审计监督纳入到线上记录，并且将其公开，实现有效管理与控制。
