时间：2023-06-19 09:24:09
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现如今我国经济发展迅速，企业与之间的竞争也变得愈发激烈，库存管控是企业管理工作的主要组成部分之一，为企业进行各项工作提供物资保障。因此加强对库存的控制，是企业管理工作的一大问题，不仅需要保证自身不因原材料短缺造成影响，还需要保证不因大量库存导致资金占用，致使成本增加。基于此，本文对当下生产型企业库存管理控制存在的问题进行分析，并提出有效的解决措施。
一、库存管理的重要性
库存的类型较多，通常为原材料、辅料以及相关产品，具有生产、销售等诸多作用。顾名思义，库存管理便是对上述企业的物品进行有效管理，管理内容繁多，主要为数量管理、内容管理以及质量管理等。企业发展过程中各个部门基于自身工作要求作出相关决定，例如销售部门则需要尽量满足广大客户的要求，保证相关产品以最快的速度送至客户手中，使客户感到满意，有效提高销量。采购部门则需要确保原材料充足，符合生产的要求，同时为了使采购成本进一步下降，可以选择合理的采购方法，如批量方法。财务部门的主要目的为提高资金的使用率，确保信息流的充足，使库存量下降。确保企业在运行过程中，库存量合理，符合各部门的需求，减少存货成本，进而提高企业的竞争优势。
二、企业库存管理现状分析
(一)存货管理现状对大多数生产型企业来说，其对于原材料的需求非常大，类型较多。但是因为原材料和产品具有一定的风险，所以对储存的环境具有非常高的要求。因此需要将成品及材料放置在通风、干燥的室内。但是留置数量较多可能会导致企业仓库库位严重不足，同时还会导致流动资金被占用，库存积压的原因包括下述几点。第一，企业经营者决策层面的失误所致，部分项目并没有经过全面分析便进入，盲目进行扩张便是导致库存大量积压的最根本原因。第二，采购的物料与实际生产要求存在严重不符，使库存不得不额外增加。因为采购工作人员对工作存在理解方面的偏差，因此导致物资使用率下降，或者相关部门在选购过程中过于随意和盲目，没有仔细分析，导致损失严重，该类情况多出现在新产品研发方面。
(二)库存管控工作中存在的问题1、企业库存管控制度有待完善库存管控制度的不完善集中表现在库存管理责任体系有待完善，入库及出库的相关单据不全面，流转过长，入库及入库的验收手续不全面。企业库存成本的主要组成部分为采购成本、运输成本等。因为库存管控值制度的不完善，所以管理工作的权责不明确，划分不合理，相关数据不具真实性，物料管理不严格，物料质量不佳以及数据的严重缺失等不良情况，对于企业的发展形成一定阻碍。2、不具备库存管理风险意识在企业实际运行的过程中，风险存在于企业运行的全部流程中，对库存管理机械能分析，其中也具有一定的风险，因此相关工作人员需要具备良好的风险防范意识。大多数风险均能够通过制定有效的措施加以预防，但是因为企业工作人员风险防范意识匮乏，不重视相关问题，导致风险问题频发，造成严重经济损失。例如采购环节因为盲目采购导致数量不准确、储存环节因为方法不合理导致货品材料消耗严重。3、缺乏对库存产品数据信息的处理结合现状分析，当下企业库存产品信息数据的处理方式仍为人工处理方式，数据整合处理方式相对落后，处理能力不佳，因此对企业预判市场情况产生影响。4、企业内部库存管理不完善库存管理的流程制定缺乏合理性，流程并不规范，在记录物料出库以及入库方面，记录不完全，不客观，并且没有对其进行及时更新，不具备一定的数据保障，真实性和可靠性不佳，导致其与实际严重脱节，生产过程中很多货物积压严重，或者短缺情况十分明显。5、库存产品结构缺乏合理性企业未能全面分析不同产品在各个流程存在的差异性，不同的产品对库存周期的要求各不相同。采购方案的制定过程中使用的分类方法不正确或者方案不合理，导致产品需求预测精度与实际严重脱节，库存量大幅增加，供应周期持续增加。
(三)库存管理形成问题及原因分析1、企业不具备相应的监控机制因为企业不重视监控体系的建设问题，并且相关人员综合素质参差不齐。并且库存绩效考核机制的不完善也导致企业不具备完善的奖惩标准，工作质量优劣都一样，进而导致工作人员对工作缺乏热情，主动性低下。所以需要建立相应的奖惩机制具有重要意义，有助于激发工作人员的工作热情，进而提高企业库存管控工作质量。2、对库存管控重要性的认知程度较低虽然企业具备全面的内控体系，但是其重心在于生产及经营、销售方面。生产是产品使用价值的实现，经营和销售则是将价值转化为收益的重要方式。但是对库存风险管理缺乏重视，导致原材料受损严重，产品质量性能不佳，造成严重经济损失。3、企业各部门间缺乏有效的交流企业建立信息管理平台有助于提高生产质量及效率，使内部管理结构得以优化，但是也导致部门和部门之间的联系衰弱，为了确保部门考核指标的有效完成，各部门都是独立工作，一些中间区域缺乏人们的重视。库存管理需要多个部门展开，但是如果各部门各自为政则会引发诸多管理问题。
三、企业库存管控优化措施
(一)完善库存管理体系，确保管理人员根据规章制度展开工作企业需要完善库存管理体系，制定管理细则，细化相关工作人员的职责，避免发生重复工作或者工作越界等不良情况。同时工作人员还需要做好采购工作，提高采购工作的质量和效率，对采购全流程加以监管，管理人员全面记录入库信息，对库存信息进行盘点，有差额存在需要及时查明原因，送至主管部门后处理。健全责任机制，防止因为管理不合理导致物资受损。
(二)使用合理的库存管理方法减少企业现有库存量采取合理的库存管理方法对于提高管理的效率和质量来说具有重要的意义，其中委托管理方法是目前较为常用的一种库存管理方法，效果理想，指的是库存通过委托保管的方式，交予管理水平高的第三方对其实施成本，能够节约大量的成本，如规划成本、建设成本等，有助于企业将精力用在生产经营方面。生产型企业对于材料的需求量较高，所以需要大量的仓库面积储存，通过委托保管法有助于减少成本。还可以使用JIT配送方法，在第一时间便能够将产品送到客户的手中，对于减少库存周期具有十分重要的作用，能够确保零库存的实现。
(三)促进库存周转，保证资金的合理使用如果库存周期较长会不利于企业资金的周转，影响企业的发展。并且现如今科技发达，产品发展速度越来越快，产品的更换周期越来越短，长期库存积压则会引发严重经济损失。企业需要减少库存的周转周期，加强对下游市场的分析，通过科学合理的评估实施库存管理，防止盲目采购情况的出现。除此之外，还要将一些产品进行及时处理，全面分析滞销的原因，不断提高资金的使用水平。
(四)对不同的库存物料实施合理的分类化管理企业在进行库存管控的过程中可以使用ABC分类库存控制方法，以科学合理的数理统计为基础，对企业库存产品进行分类，分类的依据为产品的价值、类型等，如果极为重要则划分至A类库存，一般重要则划分至B类库存，不太重要则划分至C类库存。对不同类型的库存来说，企业需要使用针对性的管理方法，不可一概而论，这样才能提高管理水平。
共同配送是一种配送经营企业间为实现整体的配送合理化，以互惠互利为原则，相互提供便利的配送服务的协作型配送模式。联合库存管理是一种在供应商管理库存基础上发展起来的供应商与用户权利责任平衡和风险共担的库存管理方法。两者结合将具有显著效果和优化作用。
一、联合库存管理下共同配送的库存优化
将联合库存管理的理论运用在共同配送的库存优化上，使得整个共同配送体系的各节点共同制定库存计划，提高了每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）之间的协调性，消除需求变异放大现象，从而优化共同配送库存结构、减少库存持有成本。
（一）优化库存结构
库存管理是物流管理的核心内容，优化库存结构是库存管理的重要组成部分。在共同配送环境中，库存在一点或者几点集结，库存积压更为严重，更需要用联合库存管理的理论对库存结构进行优化。实施联合库存管理能将整个共同配送体系的各个组织实体的库存进行统一计划、管理和调度，降低了库存持有成本以及实现运输和采购中的成本节约。并且能更好地应对突发事件，规避供应风险。由以下几个方面进行分析：第一，以提高整个共同配送体系的库存周转率为依据优化库存结构。周转率是影响库存持有成本的重要因素之一，通过联合库存管理将整个共同配送体系中高额物资进行控制并且及时降价处理已近有效期的物资，还有削减滞销库存物资等措施来保证库存周转率的提高。第二，以定期盘点整个共同配送体系的库存为依据优化库存结构。建立联合库存数据库，根据历史发放数据，共同制定各库存物资的库存定额、安全库存、最高库存。同时根据所掌握的市场需求情况，预测需求数量，以月或季度为单位进行循环盘点，及时发现库存水平和短缺品种，采取相应的处理措施。
（二）减少库存持有成本
在传统的库存管理中存在着各自为政的弊端，产生的“牛鞭效应”极大地降低了企业的运作效率，提高了库存持有成本。并且共同配送并不能根本上减少库存持有成本。而联合库存管理则打破了传统的各自为政的库存管理局面，体现了一体化管理思想。联合库存管理强调各方的同时参与，共同制定库存计划，共同分担风险，能够有效地消除库存过高以及“牛鞭效应”，从而减少库存持有成本，提高了整个共同配送体系的稳定性。主要从下面几个角度进行阐述：第一，通过加深共同配送体系中战略伙伴关系来减少库存持有成本。联合库存管理的实施是以共同配送中的各方的充分信任与合作为基础展开的，联合库存管理要想顺利有效运行，对于分销商、制造商和供应商而言缺一不可，大家都是站在同一条船上。因此，联合库存管理的有效实施既加强了企业间的联系与合作，加深了共同配送体系中的战略伙伴关系，又保证了整个共同配送体系风险共担，从而有效地消除了过多的库存，减少了库存持有成本。第二，通过加强共同配送体系中准时采购来减少库存持有成本。联合库存管理可以实现整个共同配送体系中从分销商到制造商到供应商之间在库存管理方面的一体化，可以让三方都能够实现准时采购。准时采购不仅可以减少库存，还可以加快库存周转，缩短库存水平，从而降低了企业的库存持有成本。
二、联合库存管理下共同配送的配送优化
在传统的库存管理模式下，供应链上各企业都设立自己的库存，随着核心企业的分厂数目的增加，会使物资的运输距离、配送距离和在途车辆数目的增加，其运输成本、配送成本也会大大增加。而联合库存管理在减少物流环节降低物流成本的同时，可使整个共同配送体系库存层次简化和运输路线、配送路线得到优化，提高配送服务水平、配送效率。
（一）提高配送服务水平
在整个共同配送过程中，配送服务直接与客户联系，成为其中最重要的环节。配送服务水平很大程度上决定顾客的满意度。通过联合库存管理对共同配送进行优化，可以更有效的提高配送服务水平、促进顾客满意度的提升，从而增加整个共同配送体系的竞争力。从以下几个方面进行说明：
第一，通过扩大整个共同配送范围来提高配送服务水平。近些年，共同配送的服务区域范围变得更加模糊，区域之间的交叉运输以及各区的忙闲不均情况频繁发生。造成服务水平不高、大量的物流资源浪费。联合库存管理可以通过扩大共同配送范围来优化配送。通过联合库存管理，可以对多个区域的库存进行统一的管理，从而实现跨区域的配送，防止缺货，更加及时地将货物送到顾客手中，从而提高配送服务水平。第二，通过与信息技术融合来提高配送服务水平。共同配送下的配送不仅仅是送货，而是要最终成为整个共同配送体系的服务商，协助上下游企业与顾客完成售后服务、提供更多的增值服务。基于联合库存管理的理论，可以有效地将现代化的信息技术与这先进的管理理念的融合，转变配送传统管理方式和组织方式，重新整合供应配送内外部资源，提高配送服务水平。
（二）提高配送效率
通过对联合库存管理下共同配送的配送优化进行调研，可以进一步细化各个环节的工作措施，科学合理地调配资源，最大限度减少送货环节，最终达到降低物流成本，提高配送效率的目的。主要从下面几个角度进行阐述：
第一，通过制定共同配送计划来提高配送效率。运用联合库存管理理论的制定合理计划而不是完全按顾客要求那样进行共同配送，是提高配送效率的一大进展。计划有效地促进了共同配送更为合理化，可充分进一步提高车辆空载率，降低配送费用，提高配送效率。第二，通过采用多点补货来提高配送效率。共同配送企业仍然采用传统的基于分区策略的共同配送模式，强制构建“一对多”的分割共同配送体系，且配送路径设计是建立在出发时一次装载货物和闭环运输基础上的，没有考虑沿途多点补货和开放式运输的配送方式。而联合库存管理可以采用沿途多点多仓库补货策略，加强物流资源的有效整合和有效提高共同配送的配送效率，因为货车无须长距离返回始发共同配送出发点补充货物，而是选择就近联合库存点直接补充货物继续下一阶段物流共同配送。
三、总结
我国物流市场的潜力巨大，共同配送必将成为现代物流的发展趋势。而基于联合库存管理的共同配送优化必将受到人们的认同，成为推广共同配送的有力基础。在当今有利的经济环境和市场条件已初步具备的情况下，基于联合库存管理的共同配送优化必将大有作为。
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汽车备件服务是用来为整车售后维修提供所需备件的，是以库存形式缓冲供需之间的变化和不确定性。随着我国汽车技术的不断发展，汽车型号更新速度比较快，而传统的库存管理模式则暴露出库存占用资金大、“呆滞库存”现象严重以及备件响应速度慢等问题。因此基于汽车新常态发展，提升备件库存管理具有非常重要的现实意义：首先优化备件库存管理可以提高汽车售后维修服务质量。备件是汽车售后维修的重要因素，近些年汽车种类的增加要求4S店要配备相应的汽车备件。而优化库存管理可以及时根据销售情况、用户反馈情况等确定汽车备件的数量等以此提高维修质量，构建以客户为中心的汽车后市场服务体系；其次提升4S店备件库存管理水平有助于提高4S店盈利能力，降低成本支出。备件库存不仅占用4S店大量的流动资金，而且还需要4S店投入一定的人力物力，例如租用场地、人员工资等。优化备件库存管理可以从汽车维修的实际情况出发，满足顾客需求备件的及时性、合理供应，最大限度降低不必要的库存积压，降低资金占用，提升备件库存良性循环。
二、汽车4S店备件库存管理所存在的问题
现代企业管理理论表明：库存具有调节生产和销售的作用，不适当的库存管理会给企业带来巨大的损失。4S店备件库存是4S店售后维修服务的重要因素，优化备件库存管理需要达到以下目标：控制库存管理成本、提高4S店服务水平以及减少资金占用。结合多年的工资实践，目前汽车4S店在备件库存管理上存在管理模式粗放、财务成本控制不严格等问题，具体表现为：1、汽车4S店库存管理人员成本意识淡薄。基于汽车行业新常态发展，4S店的盈利模式发生巨大的变化，如何优化成本管理，提高盈利空间成为汽车4S店经营所必须要考虑的问题。长期以来汽车备件库存占据企业大量的流动资金，而且不合理的库存管理也会消耗4S店的资本。根据调查部分4S店库存管理人员缺乏成本控制意识，导致备件损耗现象比较突出。例如库存管理人员没有按照相应的计划购买备件，导致备件库存量比较大。而备件库存大不仅增加资金占有率，而且面临备件减值风险。2、汽车4S店库存管理手段滞后，供应链不协调。优化汽车4S店备件库存关键是要依靠先进的管理技术，以此提高库存管理的工作效率。但是目前部分4S店在备件库存管理上存在手段滞后，供应链不协调的问题：一方面4S店的库存管理手段滞后，缺乏对大数据技术的应用。4S店备件库存管理仍然是以传统的人工记录的方式，这样不利于对备件的集中调度。比如在汽车4S店库存管理上需要人工对备件存放位置进行确定，这样不仅增加工作量，而且还增加了客户风险。另一方面汽车4S店备件的订货与销售环节信息不对称导致库存压力较大。例如汽车备件订购与使用之间的信息不对称会导致备件周转周期不一致，最终出现库存容量过大或者容量过小的问题。3、4S店备件库存风险控制机制不健全，财务核算方法不当。制定完善的风险控制机制是提升4S店库存管理水平的关键，然而目前4S店在风险控制上还存在不少问题：一是4S店备件库存财务管理制度不健全，缺乏有效地财务监督。备件占据企业大量的资金，但是在财务管理制度上却没有建立严格的财务监督机制，导致备件出库制度执行不严格。例如维修人员在使用备件时签批流程不健全；二是4S店备件订货时间长，导致财务风险比较大。
三、提升4S店备件库存管理水平，降低成本支出的对策
提升4S店备件库存管理水平不仅是降低4S店成本支出，提高盈利能力的重要举措，也是4S店构建现代企业管理制度的重要内容。基于4S店备件库存管理所存在的成本问题，应该从以下方面入手：1、提高4S店备件库存管理人员的成本控制意识。树立成本控制意识是库存管理人员优化备件库存管理工作的重要举措：一方面4S店管理人员要加强教育培训，提高库存管理人员的成本控制技能。例如随着库存信息化管理平台的应用，要求库存管理人员要懂得利用计算机及网络的技能；另一方面库存管理人员要树立成本控制意识，主动防御备件库存管理风险。汽车备件占用企业资金比较大，因此库存管理人员要具备成本控制意识，采取有效地措施避免备件出现人为损坏的现象。2、提高库存管理手段，构建联合库存管理体系。实践证明4S店备件“呆滞库存”、库存不足或不合理现象比较突出，因此考虑到成本控制因素，4S店要积极依托互联网平台构建联合库存管理体系。联合库存管理体系强调风险分担，实现了供应链的协调发展。首先4S店要加强与汽车销售企业的沟通，借助互联网平台实现订货与销售环节的信息对接，打造中间环节少的库存管理体系。其次4S店之间也要积极打造战略联盟体系，利用物流网络平台，将各个供应商的库存实现数字化共享，这样可以避免4S店库存压力过大的问题。3、完善风险控制机制，强化财务核算。基于汽车4S店备件库存所存在的财务风险，4S店必须要制定完善的风险控制体系，强化财务核算：首先4S店要建立库存盘点制度，强化日常监督。例如备件库管人员在配件入库时必须要进行严格的清点核查，保证入库配件与订单所列物品一致。当然也要做好出库登记工作；其次强化财务部门在库存管理中的作用。降低库存管理成本支出，必须要制定严格的备件财务核算方法，真实反映出备件的市场价值；最后4S店要加强内部控制管理。例如公司将不定期检查及盘点库房，在盘点中如果有窜帐现象，将对主要负责人及相关人员进行公开处罚，罚款金额按照窜账物品金额的10%计算。总之，基于4S店销售模式的转变，4S店的利润在不断下降，因此降低成本、提高利润成为4S店经营管理的主要目标。强化库存管控，优化库存结构，在降低库存资金占用的同时，加快服务站资金的流动；其次，通过优化库存管控，效降低库存备件管理成本，提升备件库存良性循环；再者，通过解决备件满足率问题，强化售后服务，增加客户满意度，全面提高4S店的声誉和盈利能力。
中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2015）04-0047-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.0306
1 概述
完善的备件供应是保证核电厂安全、可靠、持续运行的关键因素，是确保生产运行中突发性缺陷顺利消除、加快检修的必要条件。备件库存管理对于核电厂而言是一项非常重要且复杂的基础性工作。
图1 三门核电一期备品备件分类
三门核电一期工程采用AP1000先进压水堆技术，是国家第三代核电自主化依托项目，其中1#机组为全球首台AP1000机组，可以说，一期工程两台机组的顺利建成投产和安全稳定运行直接关系到我国三代核电的未来。作为“第一个吃螃蟹的人”，在一期工程建造、调试、维修、运行过程中，不可预见的设备问题随时可能出现，此时备件的有效供给至关重要。另外，由于三门核电AP1000堆型的特殊性，决定了其所需备件具有如下基本特点：（1）AP1000机组安全系统有所简化，但常规备件种类、数量依然相当庞大，种类数以万计，涉及系统上百个；（2）关键设备备件主要依赖进口，国产化率低，制造和采购周期长，价格高昂，部分备件与国内其他核电无法替换；（3）供货模式复杂。A1类的安装、调试及运行备件由美国西屋公司供货，非A1类备件由国核工程有限公司采购；常规岛主设备的安装、调试及运行备件由哈动&三菱联合体供货；除了随工程设备供货的备件外，业主根据需要补充采购部分备件。
由于上述特点，不仅使得三门核电备件库存管理重要性极高，且在国内核电领域可参考借鉴的管理经验有限，大大增加了管理难度。下文结合三门核电备件库存管理的现状，分析探讨提高备件库存管理的途径。
2 三门核电备件库存管理不足
2.1 存在的不足
2.1.1 备件的存储条件有待完善。由于一期工程进度延期，造成大量工程物资积压在库，在安排到场物资存放时以“满足存储要求”为优先级考虑，不断挤压库内空间，导致早期规划的备件存储区被工程物资占用，且库位调整难度大，使得备件存储区极为有限，备件存储条件亟待改善。
2.1.2 备件库存管理信息化水平有待提高。由于早期信息系统开发时，对生产期备件的库存管理考虑尚不充分，需根据生产期备件管理特点和要求进一步完善信息系统功能。另外，部分物资编码滞后、到货偏差
项/缺陷处理等原因，导致部分备件入库滞后，使得备件库存信息化水平打了“折扣”。
2.1.3 备件供货问题影响存储管理。三门一期物资采购模式复杂，供应商水平参差不齐，到货文件缺失、物资信息不全（如寿期物资缺少有效期）、标识不清、装箱清单差错率大等问题较为常见，给仓库管理带来困难。
2.1.4 需积极探索降低备件库存量的措施和策略。从国内核电经验来看，往往用“高库存”来保障“安全”，最终导致大量备件长期积压而不使用，造成大量资源和资金的闲置浪费，也带来保管和维护上的困难。因此，如何在保障安全的前提下最大限度地降低备件库存，是一个非常值得思考和研究的问题。目前三门核电尚处在调试初期，也处在全厂备件管理起步阶段，在整合公司内外部资源、降低备件库存方面还需积极探索，这对后期备件库存的科学管理意义重大。
2.2 小结
三门核电生产期备件库存管理体系已基本建立，各项工作步入正轨，但相比核电备件管理的高标准而言，只能说还处在起步阶段。笔者结合管理实践，建议从以下方面努力：
2.2.1 通过完善库存管理体系，优化库存管理流程，强化库存各环节的管控，以提高备件库存管理水平。
2.2.2 降低外部对库存的影响。除抓好仓库自身建设外，还要分析仓库以外影响备件库存管理的主要因素，采取措施降低外部对库存管理带来的不利影响。
2.2.3 探索降低备件库存量的措施和策略，及早开展前期基础性工作，为备件库存的科学管理打下基础。
3 加强备件库存管理能力建设
3.1 完善备件库存管理体系
3.1.1 完善管理程序。结合生产期备件特点和管理要求，借鉴与国内外核电对标的成果，建立一套完备的适应生产期备件库存管理的程序、制度，对备件的接收检验、退货、入库、存储、维护保养、盘点、库存控制、发放、退库、积压物资处置等环节进行严格管控。
3.1.2 健全组织机构，强化人员管理。随着生产期备件陆续采购到货，逐步增加备件管理人员投入；针对部分劳务人员专业素质及责任心不足问题，建立“选拔、培训、考核、监管”机制，通过制定和实施培训计划、细化考核指标、每月绩效考核、实行优胜劣汰，在工程高峰期过后，将优秀人员保留下来从事备件管理；对于化学品管理人员，参加国家统一组织的培训和考试，持证上岗。
3.1.3 科学规划库区，创造良好存储条件。库区库位管理是物资存储规范化的基础，必须科学规划、合理使用。基于现阶段的实际库容及未来一定时期内的变化趋势，按照备件的专业分类、存储要求、体积重量、外形特征、在库状态（待检、隔离、入库、待发放）等属性进行综合考虑，制定库区存储规划方案；硬件设施配置方面，规划建造存放长轴类备件所需的垂直吊挂式货架；优化对存储环境的监控手段，可考虑安装上一套存储环境自动监测与控制系统，通过计算机将各个库房的空调、除湿机、通风设施集成，实现集中监测和控制，达到提高管理效率和控制精确度的目的。
3.1.4 推进物资管理信息系统的优化升级，提高在实际工作中的使用率。通过信息系统操作培训，使仓管员熟练使用信息工具，最大化利用信息系统进行日常作业，在使用中反馈优化建议，不断完善系统功能，充分挖掘信息系统潜能。最终实现备件验收入库、库存控制、发放、退料和盘点等均在系统内完成，确保库存数据实时更新，使管理更加高效、准确、规范。
3.2 优化备件库存管理流程
现结合生产期备件管理的特点和要求，对三门核电备件库存管理流程做如下优化：
3.2.1 建立库存ABC分类管理、库存量控制及积压物资处置流程。根据价值/重要性和使用频率对库存物资实行ABC分类，制定管理措施，分清重点与一般，经济、合理、有效利用仓库资源，加大对重点物资、高价值物资的管理投入。按储备定额进行库存量控制，当库存量小于最小安全库存时，通过系统报警，生成再订购通知，预防缺货风险；监控最大库存值，防止过量采购。对存储超过一定期限而未使用的物资，定期评估，合理处置。对于现场使用概率极小的积压物资，放入“备件共享平台”（若已建立），与兄弟核电共享。
3.2.2 建立寿期物资控制与跟踪、预警、鉴定处理流程与机制，防止过期，防止可用物资的浪费或失效物资的误用。简化领料审批流程，建立工单领料、紧急发放流程。
3.3 强化库存各环节的管控，提高存储管理水平
3.3.1 严把开箱验收关口。开箱验收目的在于验证厂家供货规范性、完整性、相符性，通过对物资包装、外观、标识、数量、规格型号、随箱文件等项目的检验，确保到场物资符合采购合同要求。开箱验收是物资入库前的重要关口，把关不严则后患无穷，因此，须强化开箱验收控制，不符合要求的物资不得入库。针对备件到货时未单独包装、标识不清等问题，组织公司专业技术部门参加验收、协助甄别、提供技术支持，通过联合检查，充分发挥各部门的专业优势，将到场物资存在的问题充分发掘，反馈和跟踪缺陷处理，确保满足合同和文件要求。
3.3.2 确保物资入库及时完整。及时、完整的入库是实现信息化管理的前提，否则将造成物资查找困难，物资库存管理效率和准确度降低。原则上尽早组织到场备件的开箱验收（除特殊物资不能提前开箱外），对于验收发现的偏差项/缺陷，按程序密切跟踪上游处理，定期通报处理及入库情况。严格审核入库物资，确保实物入库与系统入库的信息一致。
3.3.3 细化分类分区，规范备件存储。基于库区库位使用规划，按不同备件的特点和存储要求，将不同类别的备件存放到规划好的库位上，严禁随意放置到非指定库位，确保“各就各位”。按存储要求，分别存放到A级库、B级库、C级库、堆场、化学品库及油脂库中；按专业类别，分别存放到机械、电气、仪控等专用库区；按物资的状态，分别存放到待检区、入库区、发放备料区、隔离区。
3.3.4 标识完整、清晰、准确、美观，确保可追溯性。“标识”是库存管理的基础工作，标识不完整、不清晰、不准确，将造成物资管理混乱，影响工作效率和准确性，加之三门核电物资库存量巨大、种类繁多、库容拥挤，标识管理的意义更加重大。对于库位标识，按既定的规则编码，录入信息系统，货架货位编号通过系统打印条形码、张贴到货位上，使用PDA即可扫描读取货位信息，便于对物资精确定位。对于物资标签，包括物资状态标签（待检、已检、隔离）和物资信息标签（名称、规格型号等），后者是物资的身份证，重要性不言而喻。通过信息系统打印条码标签，张贴/悬挂到物资适当位置。在盘点、清查、维保活动中，若发现标签缺失、错误、不清晰、不牢固，立即纠正，确保物资标识的可追溯性。
3.3.5 维护保养要满足文件规范要求。按维护保养程序、厂家指导文件及相关技术规范开展维护保养，对存储环境严密监控。如：有些备件需充氮保养，有些要求避光储存，有些要求温湿度控制；某些电气、仪控类备件应定期上电等。对于重要精密设备或有一定技术难度的维护保养，请技术部门提供技术支持、制定专项维护方案。
3.3.6 动态管控库存，实时更新数据。库存管理是一个动态的过程，对备件存放状态要及时维护更新，通过高频度的盘点去发现和纠正差异，确保“账、物、卡”相符，通过适当的移库，维持备件的最佳存储状态。密切跟踪重要库存数据/考核指标的变化，如寿期物资到期时间、物资出库率等，按程序规定采取恰当的防控管理措施，通过信息系统和人为跟踪管理的结合，实现有效的库存控制。
3.3.7 快速响应备件领用需求。严格按《物资出库管理》程序执行备件预留、备货、检查、清点、发放、数据更新等操作，将需求计划所需备件提前备好、存放到发料区随时准备发放，保障发放高效准确。
4 影响备件库存管理的外部环节分析与控制
备件库存管理与采购、编码、使用需求、技术归口等环节密切相关，在加强仓库自身能力建设的同时，还需对影响库存的外部因素做相应控制，以降低对库存的影响。
4.1 需求立项环节
需求信息要完整。在采购立项清单中应包含物资编码、规格型号、技术参数等基本信息，为便于核对库存量、查询备件信息及采购到货后的验收入库。
4.2 采购供货环节
4.2.1 针对前文所述的到货问题：除开启NCN（不符合通知），反馈和跟踪供应商处理外，还要将供货问题归纳、反馈到后续采购合同中，细化合同规定，明确对供方的处罚措施；建立供应商履约评价考核机制，达到规范供货的目的。尽量多开展出厂验收，将问题在发货前发现和解决。
4.2.2 对于寿期物资（如垫片、皮带）及有特殊存储保养要求的物资，充分考虑物资特性及存储保养条件，尽可能“多批次、少批量”供货。
4.3 物资编码环节
物资编码是物资的唯一识别代码，是物资入库的必备前提，是库存信息化、规范化管理的基础。首先是要确保物资编码的时效性和编码信息完整性；同时还要防止错码、重码，若出现一物多码、一码多物、信息错误而没有及早发现和纠正，久而久之将造成备件库存管理混乱，对全厂备件管理造成影响。因此，在做物资编码时，必须保证其准确性、唯一性，符合编码规则要求。
5 降低三门核电备件库存量的策略建议
5.1 公司内部多管齐下，为降低库存储备奠定基础
5.1.1 努力提高备件管理的信息化水平，为备件最优化的分析与决策提供实时数据来源。
5.1.2 运用好ABC分类法：对A类备件要尽可能降低订购批量，进行严格控制和精细化管理，加强盘点，及时掌握收况，计算经济订购批量、安全库存量等；对B类备件需计算出其经济批量和安全库存量，不需像A类那样严格，一般将若干物资一并订购；对C类备件，则采取较为简单的方法进行控制。
5.1.3 严格审核采购需求，防止过多或重复采购。在发起新的采购立项前，应先核查库存，核查“当前库存量+补充采购量”是否超过“最高储备定额”；不仅要核对当前在库备件数量，还应检查“潜在库存”，即已采购但未到货未入库存的备件。
5.1.4 建立完整的设备、备件数据库，在备件和设备之间建立关联，可通过设备查找备件也可通过备件查找设备，便于多种设备的相同备件合并。
5.1.5 建立各类备件的候选供应商及其产品的详细数据库，对供应商的资质实力和供货质量、进度、响应速度、商务问题的处理、售后服务和不符合项处理速度等进行评审，去劣取优，保证备件的供应。
5.2 公司外部创新库存管理思路，扩展备件供应渠道
结合三门核电的实际，可与中核集团内部各电厂或国内AP1000核电厂建立备件联合库存机制，实现备件共存共享，在此基础上，联合向供应商采购还缺少的备件，并由供应商管理部分库存。譬如，对于价格高昂而使用概率极小的战略备件，应优先考虑联合采购、共存、共享的模式；对于通用类备件，则应优先考虑与供应商签订战略合作协议，由供应商管理库存，按实际需求送货、结算。目前三门核电已与江苏神通阀门、上海阀门五厂等7个国内厂家开展了“工厂建库”合作。
6 结语
总之，要做好三门核电的备件库存管理，必须全方位、多环节入手，通过持续不断的探索和努力，最终建成以“信息化、规范化、专业化、精细化”管理为基础，以“调和物资供需矛盾、挖掘供应链潜力”为纽带，以“高效、精准、优质”的服务为目的，并“兼顾经济效益”的高水平的备件库存管理体系。
库存管理作为企业管理的重要部分，在企业生产经营管理中的作用也是非常大的。企业根据外界对产品的需要制定相应的生产计划以及控制企业的库存管理。库存管理主要包括原材料和产品两大部分，原材料的管理是保证生产持续正常的进行的有力支撑，而产品的管理则是销售的保证，是企业获取利润的重要源泉。由此可见库存管理在企业发展中的重要性，对于中小型制造企业来说应该更加重视库存管理，解决其中存在的问题。[1]
一、 中小制造企业库存管理的重要性
库存从简单意义上来讲就是企业储存的各项资源的总和，企业的原材料、产成品、半成品以及其他的都属于库存的范围。这些资源是维持企业生产经营活动正常进行的重要条件，能够有效的维持企业的供应与需求之间的平衡，实现企业的经济效益。而库存管理的重要工作就是进行库存的控制，花费最少的资源实现最大的利润。
在市场经济不断发展的今天，中小制造企业应该重视库存管理，充分发挥库存管理在企业的重大作用。在一般的中小制造企业中，流动资产占据了企业总资产的大部分，而库存则是流动资产的主要部分，企业的最终目标就是实现企业价值最大化，获取更好的收益。库存数量过多会影响企业的资金周转率，而将库存尽快的销售出去也是企业获取利润的直接来源，因此库存管理直接影响着企业的收益以及其他各项财务指标。
企业的库存情况在某种程度上也影响着企业的物流，库存也是连接物流与其他各个环节的桥梁。在采购与生产、生产与销售等环节之间需要运用不同的运输方式，企业的储存情况是沟通这些环节的重要依据。而企业生产经营活动中的最大目的就是实现资源的优化配置，合理的库存影响着物流活动的进行。
二、 中小制造企业库存管理中存在的问题
1、 落后和错误的库存管理观念
我国的很多中小制造企业都不够重视库存管理工作，很多管理者的库存管理观念不仅落后，在很多方面也是错误的。很多管理者甚至认为企业的库存管理是固定资产，而没有更多的从财务或者其他角度来认识库存管理工作。管理者的这种管理理念不仅影响着企业的生产经营活动和企业未来的发展，企业的工作人员也没有这方面的意识，中小制造企业的库存管理工作没有发挥其应有的作用。[2]
2、 各项管理制度不够完善，管理方法不得当
很多企业在原材料和产成品等资源的管理上存在着很大的误区，大多企业认为材料入库就是库存管理工作完成了，但这样的结果往往会造成资源的损耗和损坏，在进行盘点的时候数据和实际数量不符，在管理上的不清不楚严重浪费了企业的资源，这在很大程度上是因为企业的没有进行有效的库存管理。而在另一方面，企业的仓库管理人员的职责分工不明确，人员管理上没有制定合理的奖惩机制，一旦出现问题难以找出主要负责人，没有一定的奖励制度也影响了工作人员的工作积极性。
3、 管理技术水平较低
经济的发展离不开技术的不断创新，我国高新技术产业近些年来的发展有目共睹，也让越来越多的人意识到技术在企业发展中的重要性，相对而言传统工业的发展有些滞后。对于我国的一些中小制造企业来说，面临着发展道路上更大的挑战，这些企业的各项技术都比较落后，特别是在管理方面。在库存管理上，很多企业仍旧还是人工管理，导致信息采集的不及时和生产销售等环节上的错误，与供应商和客户之间没有良好的沟通，这些都影响了企业的发展。
三、 中小制造企业有效进行库存管理的有效措施
1、引进先进的技术，建立完善的库存管理机制
中小自造企业的最大特点是规模小、发展资金相对不足，因此中小企业应该根据企业自身发展的特点，建立符合需求的库存管理机制。企业可以选择引进先进的库存管理软件，例如用友ERP供应链管理系统，这个系统将库存管理与企业各个环节有效的联系起来，同时在库存管理系统内部之间能够更加有效的完成管理工作，而且能够及时的传递企业的各项信息，这是解决企业库存管理中存在的问题的重要方法，也提高了企业的管理技术水平。[3]
2、 对存货进行合理的分析和控制
存货是维持企业生产经营活动的重要依据，也是企业适应不断变化的市场的有力支撑，因此加强对存货的分析和控制是加强企业库存管理的重要环节。定期的对存货进行调查，根据具体的储存情况制定恰当的生产和销售方案，避免一些不必要的损失。同时可以对存货进行合理的分类，存货的ABC分类控制法现在已经广泛运用在企业的库存管理中，针对不同产品的特点按照不同的比重进行合理的分类，分清主次实施有效的管理。
3、 提高企业工作人员的库存管理意识
为了全面的加强中小制造企业的库存管理工作，首先管理者必须重视库存管理工作，意识到库存管理在企业管理中的重要性。其次作为库存管理的工作人员，要不断的提高库存管理意识，企业应该对工作人员定期的进行专业性的培训，提高工作人员的专业素养和综合素质。同时要实行明确的分工，建立合理的奖惩机制，促进工作人员的工作效率以及工作积极性，全面的完善库存管理工作。
四、 结论
近些年我国的中小制造企业在发展上面临着极大的挑战，作为企业管理者应该从源头抓起逐步解决发展中的问题。库存管理一直是中小制造企业不够重视的问题，但是其在企业管理中的重要性不容忽视。针对企业库存管理中存在的问题，企业应该实施有效的措施，提高库存管理水平，促进企业经济效益的提高，为企业未来的发展扫平一定的障碍。（作者单位：山西省大同煤矿集团宏盛成美工艺文化发展有限公司）
参考文献：
（一）供应链管理欠缺整体观念 目前，各个供应链节点的绩效构成了供应链整体绩效，但是每个节点处的部门又都是相互独立的单元。他们拥有独立的目标以及使命，他们的有些目标又与整体目标是不相干的，甚至还有可能是冲突的。
（二）交货状态数据不准确 交货状态数据不准确主要体现在顾客下订单方面，由于顾客一般想要知道商家什么时候能够交货，但是由于很多企业过分强调一次货的重要性，而忽视了及时且准确的把修改过的数据来提供给顾客查询，因此造成了用户的不满。
（三）信息传递系统效率较低 在供应链系统中，库存状态、需求预测以及生产计划等都是在进行供应链节点企业管理的重要数据，这些数据主要分布在不同的供应链组织中，因此，只有实时的传递才能做到有效且快速地响应用户需求的标准。
（四）忽视不确定性对库存的影响 供应链的运作过程中存在着许多的不确定性因素，比如货物需求的变化、原料的质量以及生产过程的时间、订货提前期、运输状况以及运输时间等。
（五）库存控制策略逐渐简化 库存控制在各种性质企业中的应用都是为了保证供应链的良好运行，还可以使它能够应付各种不确定性需求。这个过程主要分为两个部分：一是了解并且跟踪不确定的因素；二是利用跟踪而得到的信息来制定库存管理控制策略。由于存在的不确定性始终处在不断变化的状态，因此这个过程是动态的。
二、联合库存（JMI）给企业库存管理带来的比较优势
供应链的库存管理不是每一个企业各自去追求最低的库存从而降低成本，主要是用系统优化的思想来降低供应链的整体库存水平，通过这种办法来提高供应链的综合竞争力。传统供应链的运行主要涉及两个步骤：首先是从供应商到制造商，然后再由制造商到分销商。这个过程中，每个企业都有单独的库存。即供应商、制造商及分销商都拥有属于自己的库存，用来储存处于不同阶段的产品。这种现象引起了严重的库存浪费，并且增加了供应链整体的库存成本，同时减弱了供应链的综合竞争力。
库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）思想的出现为库存成本问题提供了新的解决思路。该思想主要是用于解决供应链系统中所出现的因为各个节点的企业中，因为没有进行良好资源配置以及资源的整合而导致需求放大的现象，所以JMI对于提高供应链的同步化程度拥有显著的效果。它主要有四个优点：一是实现了供应链运作的同步化，同时，JMI还为同步化的正常运作提供了保证；二是可以保证供应链的稳定运行，减少库存风险，并且解决了供应链中的需求扭曲现象；三是每个供应商重复建设仓库的成本很高，进行联合管理可以降低这一成本，同时，这一点有利于库存管理的集约化；四是联合库存强调信息的沟通交流，在信息传递中可以及时发现问题，及时改善管理水平。最后，供应链中的问题会通过JMI体现出来，如果合理解决必将提高供应链的管理水平。
三、企业供应链管理思维与联合库存管理融合研究
（一）引入供应链库存管理机制的原因 理论上，科斯给出了供应链库存管理的解释：相同合作效果下，交易的两方或者多方倾向于选择交易成本较低的契约，这就是合约的制度安排。诺斯认为当交易成本为正的时候，制度是非常重要的。现实中，库存管理的模式不同，参与主体也不同，而且供应链常常是多层级库存，而绝不是简单的单层库存。多级管理就不能单纯地以库存所有者和库存控制等同。在复杂的管理中，重点是供应链的全面、协调、系统。库存管理制度就在这个系统中担当着不可缺少的计划者、协调者角色，即库存管理的复杂性特点产生了对规范性的供应链库存管理机制的需求。
（二）库存管理运行机制的构成要素 库存管理的运行机制在具体运作上具有针对性、目的性的特点，库存管理是供应链中的指导者。一般而言，各方之间的合作是库存管理的出发点和基础，用来协调双方供求的机制就是保证。供应链库存管理的运行机制重点应该放在这三个方面：（1）实现供需双方的共同平衡发展。共同的合作目标是合作的前行条件。常见的共同目标有追求利润增加、减少不确定性和风险，提高服务水平和客户满意等；实施具体方法实现资源优化管理，常见的管理方法有需求方之间库存矛盾协调，库存量的数量控制、安全库存等；构建信息全面沟通渠道或者系统，从而保证需求信息能够及时、准确、有效地在供应链中传递；实现最大化激励可以通过具有公平性和竞争性的利润机制手段来进行刺激参与者的积极性，进而促进供需机制的协调发展。最后，实现风险分担，制定相应的政策措施以保证企业间的责任分担，风险共享。（2）实现供应链的规范运行。这主要是制度、政策方面的要求。在供应链整个流程中的各个环节、各个参与者都应该用制度、政策来进行规范。比如交易时规范的合同，管理中信息的共享机制、财务上规范的结算体系等。（3）实现合理有效地绩效管理。在供应链库存管理中要有绩效评价、管理制度相配套。在评价指标上应多元化，借鉴平衡计分卡方法实现内部流程、外部客户满意度以及财务指标的结合。
（三）联合库存管理的思想基础 合作是联合库存管理中最为基础也是最为核心的思想，主要表现在各个供应商之间的战略合作。合作的目的是实现双赢。该思想主要强调供应链中的各个节点的管理者要同时参与并且共同协商来制定库存计划等。另外，每个处于供应链节点的管理者都要考虑到各个节点管理者之间相互的协调性，只有这样才能使各个节点的库存管理者保持一致的需求预期。协调是实现双方需求统一的最好方法，决不能将各个参与者独立化，我们需要的是整个纽带上各方的协调发展。JMI思想中的协调管理主要由上游和下游两方主导，它们实现了供需双方的对接。在事实上，参与各方首先从各自需求出发，积极协调后达成一致，进而一起制定双方满意的库存计划。这样的过程保证了信息流通、风险减低，促进了库存管理的稳定。
四、基于供应链管理思想的企业联合库存管理策略
（一）实施促进供需平衡的管理机制 供需平衡是联合库存管理的基础，实现联合库存中的供需平衡离不开充分的协调。他们既要坚定自己的目标，了解自己的职责，又要参与到合作中，充分沟通，积极构建协调机制。供需协调机制构建要从以下方面着手： （1）联合库存管理机制的构建，达成共同目标。这是实现双方共同目标的重要力量，只有双方在共同目标上达成了一致，乐意为了互利共赢参与到合作来才能实现共同目标。针对每个参与者各自的需求和供给能力进行分析，可以发现他们之间的共同之处和不同之处，进而找到双方契合点，共同目标。（2）协调控制机制的构建，实现利益共享。利益永远是各方共同追求的目标，因此必须要把供需各方的利益放在制高点，这就需要协调协调控制机制发挥作用。其中，库存优化是有效途径。常见的库存优化措施有库存量大小的控制，安全库存的控制等。（3）信息沟通渠道及机制的构建，实现信息共享。信息是最为重要的资源。在库存管理中，对信息的要求也很高，要求信息流畅、及时、正确，要减少冗杂的信息，要提高信息的预测能力，实现信息传递的透明化。因此，信息沟通渠道的建立是实现供应链顺利开展的重要保证。（4）协调中心的构建，实现有效激励。利益分配及其激励效果的实现需要一个协调中心。协调中心要试图建立公平公正的利润分享机制，加强对供应链中刚刚参与企业的监督管理，减少不必要的破坏行为，提高整体运行的有效性。
（二）发挥两种资源计划系统的协同效应 在联合库存不同阶段有不同的资源计划系统，其中产品的协调管理阶段适用于物资资源配送计划（DRP）运用，而原材料的协调管理适用制造资源计划系统（MRPII）。两种系统如何有序、有效运用到整个联合库存管理中是关键。最为成熟的结果就是将两种手段科学合理的结合，同时运用到库存管理中。这样带来的协同效应会促进资源的优化配置，势必提高库存管理效率。
（三）实现快速响应系统的构建 快速响应系统起源于20世纪80
年代，是一种使用的供应链管理手段，它可是实现整个供应链中的库存环节和库存时间的减少。这个系统的发展主要包括三个阶段：第一阶段的重点是实现商品的条码化管理；第二阶段实现了内部业务的自动化处理功能；第三阶段是采用更有效的企业间的合作。据美国著名协会的调查结果显示，快速响应系统的作用极其重要，它对供应链管理具有很大好处：一方面保证了货源，快速响应系统内很少出现缺货情况，甚至出现了24小时不间断的协作；另一方面提高了存货的周转率，促进了存货的流动；此外，快速响应系统还有一个有点，就是满足了客户的需求。这些研究结果充分证明了快速响应系统构建的必要性。
（四）发挥第三方物流系统的作用 第三方物流系统是指在供应链管理中，面向联合库存问题时使用的一种技术方法。第三方物流也就是物流活动张的第三方提供者。第三方物流的职责在于为客户提供供应链中各个环节的活动，从库存到下单、运输。毫无疑问，第三方物流系统的出现在于其强大的功能。首先，第三方物流的存在减少了企业的工作压力，第三方物流专注于企业的物流活动，企业专注于自身的核心任务，即业务扩展；其次，第三方物流是枢纽，架起了上游供应商和下游的客户之间的联系；再次，第三方物流系统存在成本优势；最后，企业可以获得更丰富的市场信息，保证物流服务的质量。总之，从供应链参与的供需双方来看，第三方物流的出现带来了极大便利，提高了物流传送的灵敏性和活跃性；从客户角度来看，专业的第三方物流可以带来高质量的物流服务水平和搞笑的物流速度，进而提高客户满意度。
（五）共建供需双方战略愿景 共同的战略愿景是最高层次的管理思想，也是实现联合库存管理模式的思想精髓。在操作中表现在供应双方共同目标的建立，这需要双方站在自身利益的基础上，充分理解对方的利益，找到双方的共同契合点，并在不断协商中构建更高层次的共同愿景。
（六）注重利润分配，实施激励机制 合理、科学的分配利润可以直接刺激企业的积极性，而其他配套的激励措施会加强库存管理的协调发展。建立竞争性的利益分享机制是基础，建立有效性的激励机制是重要保证，两者一起发挥作用才能促进联合库存的前进，减少不必要的机会主义现象，提高联合库存中的协调。
（七）开拓信息沟通渠道 为了实现供应链的稳健运行，避免信息不畅，需要持续开拓有效地信息沟通渠道，提供可靠、透明、及时的信息来源。现代供应链管理应该是信息化、电子化的管理系统，物流企业要跟上时展要求，建立适合企业实际特点的物流信息化系统，通过信息化管理来减低成本，提高质量，提高效率。
五、结论
随着互联网等电子信息技术的迅速发展，现代物流企业更多表现在了供应链上的竞技。因此，如何设置和维持一个合理的库存水平成为一个企业必须解决的问题。本文尝试建立从供应链角度出发的联合库存体系。联合库存是一个集合多方面因素的系统，既需要精神方面的支持，即以合作互赢作为基本指导思想，又需要配套的机制、措施相运行。其中，有效的供需协调机制是基础，资源计划系统的协调实施以及快速响应系统是重要手段。另外，信息机制是现代化管理的要求，信息化管理是未来库存管理的必经之路。通过构建联合库存管理体系，实现库存管理中资源配置最优化、利润分配最优化。
中图分类号：F253.4 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-0-01
在当今社会随着经济与科技水平的不断飞速发展和提高，企业之间的竞争不再是单纯的企业之间的竞争，而转变为供应链与供应链之间的竞争。所谓供应链是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游组织所形成的网络结构[1]。供应链是围绕核心企业进行企业活动的，核心企业与供应商以及上游的所有关系企业，以及与下游用户及最终消费者所形成的链条网状结构，它是从企业供应出发，到最终的消费结束的整个过程。在汽车供应链上以汽车制造商为核心企业，涉及上游零部件供应商，下游汽车4S店以及最终的消费者。
一、汽车服务行业的库存管理现状
20世纪末期我国引进供应链理论，相对于国外企业来说在我国企业对供应链的应用相对比较晚，但供应链(Supply Chain)理论作为当今比较流行的管理理念，值得国内各企业研究和学习。在国内的汽车行业领域供应链理论得到普遍的认可与应用，随着我国汽车行业的发展，汽车制造商在面对上游供应商企业通过库存信息要形成合理的采购订单，面对下游的4S店以及消费者要有准时保质高效的供货保证，这就需要汽车制造商对自身的库存做出保证。库存是连接供应链上下游企业的重要桥梁之一，在汽车制造行业的整个供应链上起着至关重要的作用。本文只对汽车制造商对4S店的汽车零部件供应环节中的库存做出分析。
所谓4S店是一个主要以汽车厂家连销式专项品牌经营为主体，以整车销售(Sale)、配件供应(Spare part)、维修服务和信息反馈的“四位一体”为特色的综合性汽车营销模式[2]。汽车制造商与4S店直接的供货连接是通过制造商的库存来联系的，所以汽车制造商的库存管理对于汽车销售的整条供应链有着至关重要的作用，合理库存能降低企业的库存成本，提供汽车制造商与4S店的效率，增强整条供应链的竞争能力，从而实现供应链的效益最大化。因此库存的优化管理成为汽车制造商要解决的重要问题之一。
在我国现阶段汽车自主产品少，依托国外品牌的优势建立的汽车加工厂较多的现状，汽车制造商对其下游的4S店零部件供应环节中的库存管理方面主要存在以下几个问题：
(1)汽车零部件库存的管理信息系统落后。国内企业普遍存在信息系统落后的现象，与国企企业的信息系统的接轨程度差，如库存管理软件的应用技术在国内各企业的应用比较少见或者落后。
(2)库存控制的方法或者策略简单。国内企业从上层到下层所有管理者对库存控制的意识淡薄，库存管理的操作方法简单，企业也没有形成相应的库存管理和控制机制，如：盘点周期无法正常实现、企业缺少库存管理章程。
(3)与4S店之间的信息沟通不畅。我国企业与企业之间的信任程度低，汽车制造商与下游的4S店经营管理的沟通方式单一，信息更新不及时导致的缺货、少货，信息数据统计不准确，因此难以达到顾客的满意度。
(4)企业员工能力素质比较低。国内各企业吸收的员工能力素质存在相应问题，企业对于员工后期的教育培训做得不到位。
二、库存管理改善措施
在正确分析国内汽车制造商对4S店的零部件供应的库存管理中存在的问题，并借助当今国际对库存管理所采取的管理方法，企业可以采取相关措施来实现库存管理优化。
(1)建立新的信息交流共享平台。信息流可以实现企业内的信息流通以及制造商与上下游企业之间信息的共享。在库存管理中好的信息平台可以对各个零部件的库存信息、流动状态做出详尽了解，便于库存管理人员对零件进发货处理。
(2)对员工进行定期或不定期的学习与培训。企业要坚持“以人为本”的原则，不断对员工进行教育与培训，能使员工更好的掌握企业库存管理方法的同时，发挥人员的创造性来实现更好更优的管理体制。
(3)应用先进的信息管理系统[3]。对于企业的信息管理系统要做到及时更新，更新数据保证数据的实时性和真实性这样便于库存的盘点与整理，有利于汽车制造商对库存内零部件的整理，更有利于下游企业对自己订货做出判断。
(4)企业高层领导的参与。新信息系统的建立、员工的教育与培训、企业业务流程再造等环节都需要企业内部领导者的参与和支持，在企业高层管理者的参与下员工才会更加主动、积极地投入到库存管理过程上。领导者对下属员工有着直接的影响。
三、结论
21世纪是一个充满挑战和机遇的世纪，市场竞争日趋激烈化，随着人们生活水平的提高，广大消费者的需求也在不断的变化，其个性化趋势不断加强。我国开放以来，国内经济飞速发展，人民生活水平实现小康的基础上，消费者对汽车的需求不断增加。汽车制造商在面对这个庞大的国内市场和巨大的消费需求的情况下，如何使自身企业立于不败之地是企业当今面临的重要问题之一。
汽车制造商在汽车行业供应链上处于核心企业地位，上游与供应商有这联系，下游与4S店及其最终消费者产生关联。由于汽车本身的复杂性，整个供应链环节中制造商必须做好对自身的库存管理，采取先进的信息系统，不断对企业员工素质进行培养与再教育，与4S店共同搭建良好的信息共享平台，来实现对整个供应链零部件库存管理的优化，从而提高整个汽车供应链的竞争优势，降低企业的库存成本，实现企业的利润最大化。
参考文献：
改革开放三十多年以来，中国国民经济的不断飞速增长和经济体制的深入变革，使得国家跻身中等收入国家的行业，已经成为了名副其实的经济大国。但是随着国家人口红利的衰减，以及中等收入的陷阱风险开始积累，加上国际上经济格局的一系列调整使得现阶段我国经济发展进入到“新常态”。但是在2015年之后，我国市场经济的指标联动性之间出现了背离，经济开始持续下行、CPI持续的低位运行（1），群众的收入有一定增加但企业利润出现下降的趋势，消费上升而企业投资却下降，这种情况的出现使得我国经济的结构性分化开始愈加明显，供给侧结构性改革随之出现。供给侧结构的改革旨在调整我国的经济结构，是生产要素实现最优的配置，通过提高企业的产品高质量华，来实现国家经济的稳步增长。
一、现阶段供给侧结构性改革下企业物资采购与库存管理方面出现的问题
企业的物资积压的占比虽然并不算大，但是部分企业的占库达到75%以上（2），这说明企业的到货与实际应用并不同步，物资的需求计划不明确。导致企业的设备在库存积压，在进行物资的选购时没有实行规范，备件之间的互换性与通用性较差，导致备品占用仓库时间较长。而企业在经营之前的不合理规划，使得采购出现一定的不合理，从而形成了物资的积压。部分企业成本管理的意识较为淡薄，对货品的到货时间和使用时间没有考虑周全，造成物资积压情况严重。
二、基于供给侧结构性改革条件下加强企业物资采购和库存管理的措施
（一）管控采购质量
企业物资的采购工作是企业生产和经营中关键的部分，它为企业的运行提供了必要的“粮草”，采购的物资质量将直接决定着企业的产品质量，关系着企业的整体运行效果。在新常态的背景下，供给侧结构的改革旨在调整我国的经济结构，是生产要素实现最优的配置，通过提高企业的产品高质量华，来实现国家经济的稳步增长。企业的物资采购需要落实质量为首的原则，将保证供求并降低成本为重要主线，强化企业物资采购的服务性原则，加强对企业内部物资的整体质量，有效的避免在市场竞争中企业经营的风险性。在企业的日常采购工作中应当加强采购的各个环节，将责任划分到个人，提高采购人员的责任认识。同时，企业管理者应当严格的审核订货计划单，在源头上把握物资的完善性，完善企业内部的物资监测以及收货和验货的相关制度与标准，确保受到的物资符合企业的使用标准。严格审查供应商的资格，加强对供应商产品的跟踪与考察，从源头上做到规避物资的采购风险，为企业的运营和生产保驾护航。
（二）推行供应商库存管理
企业在进行库存管理制度变革的过程中，大力的推行供应商库存管理模式，是减少资金占用的一个有效途径（3）。在企业和供应商达成共识前提下，签订有效的订货协议，要求供应商根据企业用户的需求来提供灵活的物资供应，有供应商来管理物资。扩大供应商的物流圈范围，依照框架的机构进行采购，开展一种由供应商进行商品寄售的业务。这种供货协议，能够将企业和供应商紧密的联系起来，根据企业运营状态及时有效的进行更正订货情况，可以低成本、高速度的为客户提供库存管理的服务。
（三）优化库存结构
加强企业的需求计划管理工作，定期以对接、问访、会议等形式进行部门需求计划数量的提报（4），对各部门没有按时收取物资的情况作出物资积压的提前预警，对于库存时间较长的单位物资，督促其提交相关未领用证明和后续的处理，并加强后期跟踪监管。同时，鼓励使用单位对物资进行充分的利用，以优化库存的结构，定期的对库存中公布价格清单，将物资提供给设备、技术或工程等多个部门，尽量的将库存积压物品充分利用起来，做到企业库存结构的优化。
三、结束语
在供给侧结构性的改革环境下，做好企业的物资采购和库存管理成为必然。通过加强企业的供应链管理，推行企业产品的标准化设计、模块化的安装、规范化的采购，在源头上降低企业的积压物质，成为企业发展必然要经历的过程。
参考文献
[1]周雷.供给侧结构性改革中物资采购特征分类及其库存管理研究[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2016,08（06）:17-18.
[2]杜凌丽.供给侧结构性改革中的物资采购与库存管理[J].经营管理者,2016,21（19）:80-81.
一、制造企业库存管理的重要性
（一）加强企业库存管理是提升企业经营管理能力的重要组成部分得益于国家30多年改革开放政策，中国制造企业近年来发展迅速，成为了世界制造大国。然而，随着经济全球化，国际贸易竞争和摩擦加剧，国家为优化产业结构，加快推进实施《中国制造2025》，促进制造大国向制造强国迈进，中国制造企业如何变挑战为机遇，扩大企业的利润空间，提升企业的市场竞争能力，避免被市场淘汰的命运。其中，如何加强库存管理，如何通过加强库存管理来提升公司的经营管理能力，对制造企业而言，是关乎企业生死命运的重要关键环节。
（二）加强企业库存管理是企业产品成本核算准确的重要保证企业原材料库存管理是否规范，存货分类是否正确，账、卡、物是否一致，存货进、出统计是否准确并及时传递给财务核算，直接影响到财务数据的准确性，并对公司进行产品成本分析、生产作业流程分析产生直接的影响，最终会影响产品成本的准确性，影响企业产品的定价决策。
二、制造企业库存管理存在的问题
制造企业发展之初，由于管理的侧重点不同，企业库存管理的重视程度不如生产、销售等部门，仅仅是作为服务部门配合支持企业的日常生产运营，但随着企业不断的发展，仓库存货越来越大，占用大量资金；仓库经营管理效率低下，存货周转时间拉长；由于管理不到位，到处存在有跑、冒、滴、漏的材料浪费现象，等等，库存管理问题逐渐成为制约企业发展的一个瓶颈，严重的甚至影响企业的永续生存。
（一）库存管理重视不足，库存管理人员能力水平较低制造企业初期发展时，往往对仓库管理重视不够，仓库管理的存在仅仅是为了协助生产做好物料供应服务工作，管理人员专业性低，有些甚至是一线生产线转岗到仓库的。由于年龄偏大、文化程度普遍低，学习和接受能力也低，从而给存货管理带来更多的困难，企业新的管理措施无法有效执行，严重影响企业的经营效率。
（二）库存现场管理不到位制造企业为了满足生产的正常需要，往往会储存一定量的安全存货。由于管理缺失，现场存货分类码放不到位，标识不清，没有定期对现场存货进行检查，管理措施不到位，导致库存现场管理混乱，现场落地料、浪费现象严重；另外，由于仓库管理员责任缺失，物资入库验收不及时，委外维修工器件跟踪不到位等情况时有发生；入库产成品手续办理不严谨导致发错客户等等。
（三）制造企业车间各生产线剩余材料、废旧材料管理不到位制造企业特别是大型的制造企业，生产线多，生产工段分得较细，设备保障维修班组按生产工段分成若干个班组。随着企业经营期限的增长，设备资产的老化，生产线技改、设备改造工作频繁增加，各工段的二级仓库越来越大，现场余料越来越多，报废材料物资处置也不及时，成为了企业资金占用及浪费的又一个管理漏洞。
（四）库存管理制度不健全，绩效考核缺失大多数制造性企业都是重资产的单位，特别是高耗能企业，固定资产占比达到企业总资产的60%－70%，原燃材料存货占总资产的6%－10%，甚至更高，制度不完善，未建立有效的绩效考核，库存管理效率不高，存货管理成本居高不下，一方面，随着企业的发展，生产工艺流程改进等原因，有些存货备件无法及时领用消耗，导致这部分备件积压、呆滞越来越多，占用大量资金；另一方面，因制度缺失，存货管控效率低，存货浪费现象越来越严重，从而造成公司经营成本的不断上升。
（五）库存管理信息化不到位近年来，信息化、智能化的快速发展，股东对企业的信息化建设有了一定的认识，但离发达国家的信息化管理程度远远不够，还远未落实到存货管理的信息化建设上来。或者有些虽然引进如MISS存货管理系统，但作用有限，管理比较单一，存货管理与生产、销售、采购等未建立有效的信息共享，成本管控难以有效开展，从而无法采用如作业成本法等对生产作业成本进行精细管理和控制。
三、改进制造企业库存管理问题的对策
（一）提升库存管理部门地位，发挥库存管理职能作用制造企业管理层应以战略性的方法，加快转变提升企业运营管控能力，一方面在抓好生产的同时，提升库存管理部门的管控职能作用。库存管理涉及原燃材料、包装材料、备品件、产成品等管理，业务流程包括存货验收、入库、发货出库管理的各个管控环节，管理人员少则几人，多则几十、上百个，在管人、用人上要多下功夫，人员优化、引进专业性、执行力强的库存管理人员，提升库存管理部门的地位，发挥库存管理部门的职能作用，如检查生产过程的材料耗用是否符合工艺流程，是否符合耗用标准，生产需求计划与使用是否一致，生产过程中是否有浪费情况。通过产品质量结果反馈，监督采购入库材料的质量是否符合要求，是否有采购过度情况等等。
（二）加强制度建设，优化流程，提升库存管理效率制造企业因其生产过程较复杂，存在很多的制度漏洞，企业应加速完善原材料的各项业务流程及制度建设。从原材料采购验收流程，到入库流程、再到生产需求使用流程，以及最后的剩余物料的管理及奖罚措施等，要从制度上来堵住存货出入库业务链条上的管理漏洞，减少管理随意、混乱的局面，全面提升库存管理效率。
（三）量化库存管理绩效考核目标，提升经营管理效率1.建立运营资产控制目标，减少资金占用此处营运资产单指存货。制造企业根据生产订单的需求，通常会提前储备一定量的原材料，防止生产出现“断料”风险。但是，企业为避免过度备货导致资金被过度占用，增加存货储存成本，应采用科学方法建立合理的最低安全库存及最高限额库存，量化库存管理目标，并与库存管理人员绩效考核挂钩，确保在安全生产的前提下，减少营运资产（存货）最大限度地减少资金占用，提升资金使用效率，提升库存管理效率。2.建立存货周转率目标管理存货周转率是指企业在一定时期内营业成本与平均存货的比率，是反映企业营运能力的重要指标。企业应根据实际生产需求，生产适销对路的产品，通过科学合理的预测分析，制定存货周转率考核目标，把存货规模与实际产品需求相适应，提升存货周转率，提升公司运营能力。3.建立备品件存货目标控制为保证企业正常生产经营，防止发生生产事故，对机械设备的日常保养和维护显得尤其重要，因此，企业会对生要的生产部件、配件保持一定库存量，以满足日常机械设备的维护、保养。在日常经营管理过程中，企业应对此部分的备品件设定严格的库存目标，确保备品件库存控制在合理、最低的库存量，通过制度规范设备管理部门，按重要性对运行设备进行A、B、C分级管理，建立设备维护保养档案记录，保证设备的安全生产管理，推进备品件库存符合预算经营控制目标。4.建立存货呆滞考核管理控制存货呆滞是指预期不会被使用或极少使用而形成长期储存，但账面仍有价值的物料。存货呆滞会造成资金被占用，长期呆滞导致失去使用价值造成企业浪费。因此，存货管理部门应联合生产、采购等其他相关部门，共同推进对存货呆滞及报废的管理，制定存货呆滞考核管理办法，加强对存货的预警机制，防止存货呆滞。确实对因生产工艺改变等客观原因形成的呆滞存货，通过一定的奖励办法进行消化，防止存货呆滞、浪费，造成企业利益损失。5.加强对车间二级仓库、余料的管理制定车间各生产线、各工段的生产管理制度，加强车间耗料的过程管理，采取生产预算目标与绩效考核管理挂钩，全面清理、杜绝制造企业的二级仓库，加强各生产工段剩余材料、报废材料物资的统一存放和管理，按照制度流程进行有效的统一处置，盘活资金。6.加强生产工艺流程管理工艺流程管理是制造企业抓好生产流程、提升生产效率的有效手段。企业应每年投入一定的资金，对生产线进行改良，对生产工艺流程标准进行完善和创新，通过财务角度分析每一项作业流程、材料单耗及成本的控制结果，最大限度降低存货单耗成本，提升资源利用效率，提升产品成本竞争优势，提升企业利润。
（四）加强存货管理的信息化建设当前，制造企业存货管理成本过高已越来越成为企业战略转型、影响企业提升营运能力的障碍，成为制造企业发展道路上的拦路虎。随着企业的发展壮大，市场的不断变化，存货管理需要所有相关部门的配合，才能控制逐渐上升的库存管理成本。因此，存货管理信息化是帮助企业提升存货管控的有效途径，是提升企业经营管控能力水平的重要保证。管理层可以通过企业存货管理信息化系统，了解物料的进、出信息，采购成本、供应商信息，生产计划及材料消耗情况，并通过绩效考核措施，全面提升库存管理效率，降低企业经营成本，提升企业运营效益。
四、结语
在竞争日益激烈的市场环境下，制造企业需要不断提升市场竞争能力，通过对企业经营成本进行有效分析和控制，切实加强对企业存货的管理和控制。存货管理涉及到公司的产、供、销各个环节，需要综合、系统地进行人、财、物的分析与研究管理。通过上述的库存管理对策，运用预算目标并进行绩效考核，切实提升企业库存管理地位和作用，发挥存货管控效率，控制不断上升的存货管理成本，降低企业经营成本，才能提升企业经营能力，提升产品的市场竞争力，最终提升企业的市场益利水平，推动制造企业的不断发展壮大。
参考文献
供应链整体运作成本的最小化是供应链成本控制的最终目标，鉴于供应链库存成本占供应链总成本的比例多达30%，有效地管理供应链中节点企业的库存具有非常重要的意义。因此计划和协调管理供应链中的库存就成为最小化库存成本的重要手段。
1 现有供应链中库存管理四种模式
根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：
1.1 传统库存管理模式
在这种库存管理模式下，供应链上各节点企业的库存管理是割裂的、各自为政的。供应链上的每一个节点企业都拥有自己的库存并各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略和库存管理模式而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。
1.2 供应商管理库存模式
供应商管理库存模式是一种供应商和其下游节点企业之间在充分沟通协调的基础上具有合作性的库存管理策略。首先供应链上各节点企业要达成一个共同的协议框架，这个协议框架对合作双方来说库存管理成本都是最低的，在这个协议下将库存的管理权和控制权交给供应商。这个共同协议是双方合作的基础，而变化的内外部环境会导致共同协议出现这样或那样的不足和问题，因此这个共同协议要被经常监督和修正，以使它不断适应新的变化的环境。共同协议的执行要被严格的监督，再完善科学的协议没有认真的执行，双方的合作都将无法进行下去。供应商管理库存模式是一种决策模式，其基础是整条供应链协商合作，最终目标是合作双方都获得最低库存管理成本。供应商管理库存模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策模式。
1.3 联合库存管理模式
联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式，它改变了供应商库存管理模式下供应商握有库存管理权的情况,平衡了上游企业和下游企业的权利责任，共担了风险。联合库存管理模式体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。
联合库存管理强调的是供应链中各个节点企业同时参与，共同制定库存计划和策略，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
1.4 协同式供应链库存管理模式
协同式供应链库存管理模式是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在联合库存管理模式和供应商管理库存模式的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。协同式供应链库存管理模式的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。协同式供应链库存管理模式采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，协同式供应链库存管理模式更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划，进而消除供应链过程约束等。
2 四种库存管理模式的比较分析
供应链下的企业库存管理完全不同于传统的库存管理，它不是简单的预测需求与补给需求，而是要通过库存管理使用户获得优质的服务，使企业的利润优化，库存管理的目标发生了巨大的改变。企业通过供应链库存管理所要实现的目标主要包括采用多种指标评价库存策略、不同变化所产生的准确效果; 决定库存量时对供应链上不同节点企业各方面的影响; 在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。
根据供应链中各节点企业的合作程度的高低，可以看出供应链库存管理模式的演进过程。从最初单纯的交易处理到企业的协同计划决策，进而逐渐地转移到整体的供应链库存管理上来。整个供应链的库存不再隶属于供应链中的某一企业或核心企业，其管理控制权由供应链整体协同计划决定。这种控制权的转移表明供应链中库存所有权与控制权的分离，从而保证供应链中各库存主体从系统协作的思想出发，进而保证整体库存的成本削减、风险的降低和供应链的稳定性。进一步对供应链库存管理模式的比较分析将会更清楚地发掘供应链整体库存的管理内涵以及更优的管理模式。
综合上述分析可以发现，当前对供应链库存管理的研究存在着如下的特点和不足：随着人们对供应链认识的提高，对供应链库存管理的研究逐步由简单向复杂、由分散化供应链向集成化供应链发展，越来越重视供应链节点企业的协调与合作。随着因特网飞速发展和电子数据交换的引入，信息共享将逐步变为实现。因而，将信息融入库存成本建模势在必行。模型对现实做了过多的抽象，忽视不确定性对库存成本的影响。几乎所有的库存成本模型得都以“顾客订货的平均满足率”作为衡量顾客户服务质量的标准，而订货的响应时间、平均缺货次数和缺货时间等更重要的标准却被忽略了。此外，建模时有少有学者考虑到供应链的柔性问题。未能将JIT、供应链延迟等技术有效地融合到供应链库存成本控制模型中。流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列利益。
寻求一种更合理的库存机制，将是保持供应链的库存运行的稳定性与健壮性的重要途径。探求供应链制度的空间维度（即制度如何扩大了人与人之间的合作），同样也将对供应链库存的管理有重要的影响，比如为了建立供应商库存管理模式，用户必须考虑建立一个合适的外包战略，因为供应商库存管理模式将库存功能转移到供应商那里，库存外包通常取决于用户自己与供应商的关系，甚至与供应商集合的关系。而各种关系的协调需要在供应链中建立一种有效的机制来激励与约束供应链中主体的私人行为如机会主义行为。
参考文献
库存问题是每个生产企业和流通企业必须要面临的问题。习惯上，人们总认为物资存储的越多越好，因为越大的库存量对于企业而言，多数时候是一种保障，可以防止企业因缺货造成的各种损失。然而，现实中也的确有很多实例证明这个观点是片面的。比如，如果配送中心物品存量过多，而用户订单较少，此时则会造成物品积压，而且占用过多的流动资金，会使资金整体周转变缓，必将导致企业的库存持有成本过高，不但不利于企业稳定生产，同时会给企业增加更多诸如“机会成本”之类的负担。对于生产企业而言，无论是原材料库存还是成品库存都会面临这样一种尴尬。不难看出，库存问题对于任何企业而言都是普遍而突出的，因为在物流的若干功能中，库存功能发生的频率较高，是构成企业物流成本的关键指标，如若没有很好的规划和控制，将会对企业形成较大的成本压力。当然，以上我们所指出的只是库存问题在库存量的合理与否上对企业形成的威胁，然而即使库存量合理，而不合理的库存结构也同样会对企业造成较大的影响，会使企业出现“眉毛胡子一把抓”的不合理的管理理念。可见，库存问题是社会普遍关注的问题，也理应是企业在经营管理过程中必须面对和重视的问题。
我们所讨论的对象KB公司是陕西黄河工程机械集团全资子公司，创建于1958年，1966年起专业生产齿轮、花键轴及传动部件总成，1998年改组成立有限责任公司。目前是法士特汽车传动集团有限公司旗下具有法人资格的子公司，隶属于通用设备制造行业，专业生产齿轮、花键轴、以及传动部件总成。公司的主要产品有为柳工、郑工等工程机械企业ZL50C装载机变速箱，驱动桥配套的齿轮、花键轴及传动部件总成；有为法士特汽车传动集团公司重型汽车变速箱配套的齿轮、花键轴及杂件等。与陕汽集团配套重型汽车驱动桥锥齿轮副已小批量生产，市场反馈情况良好。近年来公司先后开发和生产了各种齿轮、花键轴散件及工程机械部件总成，生产并完成了合叉公司，宝叉公司TCM2.5t、3t、6t、叉车液力变速箱的配套，黄河厂ZL50C、ZL50D装载机变速箱及PY160B平地机变速箱的配套，还有合肥矿山机械厂A922挖掘机差速器及轮边减速器的配套等，并形成批量生产能力。
一、KB公司库存的不合理性
1、存货周转率低
KB公司连续6年来，库存周转率情况并不乐观，始终徘徊在2%上下，且甚至出现下降的走势。显然，库存周转率偏低是致使KB公司库存负担较重，压力较大的一个直接因素。与同类行业相比明显偏低，究其原因有多方面，该企业产品销售成本的持续增加，势必是导致周转率不高的一项原因。当然除此之外，类似于库存结构不合理，库存管理方法不够完善等许多因素有关。
2、库存结构不合理，呆滞品金额比例大
KB公司把库龄超过六个月的产品定义为呆滞品，与公司规模相比，库房的积压产品较多，公司的库存明显偏多，而且库存中有很大一部分产品已经没有市场，所以造成积压资金较为严重。
3、仓库面积利用不充分，成品之外的物品占据空间比例较大
在KB公司的成品库存结构中，核心产成品区只占到仓库面积的55%，其余面积均被工程配件（18%），包装物（11%），故障及待处理品（9%）及过道（7%）占用，尤其对于成品库中的过道这样的区域而言，在库区内的面积过大，未能充分发挥出仓库的利用率，这必然也是导致该企业库存成本较高，无法凸显性价比优势的原因。
二、KB公司库存管理问题的改进措施
依据对KB公司库存管理存在的问题分析，要改善其现状，需要从四个方面改进。第一，提高需求预测准确性，合理设置库存，进一步提升企业的库存周转率；第二，改进该公司的库存管理方法，有效的进行重点管理；第三，及时关注产品的市场占有率，从而稳定市场占有率，不至于销量下滑，带来库存积压；第四，培养全体员工共同参与质量管理的公司氛围。具体改进措施如下：
1、提高需求预测的准确性—利用VMI法进行销售预测
充分结合KB公司产品状况，通过利用VMI法进行合理库存优化。在不影响公司库存管理优化方法的基础上，采用VMI法来对公司产品的预测方法进行优化，即客户每周向公司提供采购需求计划最新信息，其中列明各品名未来四周及此后一个月以上的采购计划，并负有对未来两周需求的购买义务。KB公司对销售部门的职务要求除了在销售量的预测上应有相应的改善外，在产品结构、创新性的分析及预测上也应不断提升销售部门的市场敏感度。
2、优化库存管理方法—ABC重点管理法
KB公司在对库存商品的管理上一直采取的是按照工艺流程的复杂程度、生产流程的长短、加工周期的长短及经济价值等一些表象指标来划分产品层次的库存管理方法。这种做法既未考虑到库存中不同商品的数量比重的差异性，也未考虑到在库商品的成本比重的悬殊。既不具体也不细致，显然存在较大的经验误差。这使得KB公司的库存管理效果必然存有较大的失真性和失效性，因此必须改善和细化。
3、稳定并提高市场占有率—绩效评估矩阵法
市场占有率的不稳定会直接并严重影响到企业的库存问题，也不利于企业销售需求预测工作的开展，因此要着手解决这个问题，一方面企业应时刻以一种敏锐的洞察力和响应能力确保提供适销对路及数量可靠的商品去及时满足市场所需，及时生产及时补给，不给竞争者流出抢占市场份额的机会。另一个重要的方面，企业必须明确自身的市场地位和竞争力，强化自身的竞争优势，建立稳定的客户关系群，争取稳定的客源。以上提到的两个方面对于KB公司而言均不是易事，需要企业逐渐完善自己原有的不足，包括在产能方面、硬件的更新方面、制度的强化方面以及技术的革新方面等诸多环节的配合。
4、杜绝呆滞品的发生
KB公司库存中呆滞品现象较为严重，原因有三：企业生产转型，故原有的成品由于企业关注重点的转移而造成留滞；原主要客户的流失，导致大量专项产品呆滞；对市场的响应柔性较差，提前存储现象严重。面对这些问题，企业应该重新设计和安排现有的生产管理模式，对于已经既成事实的前两种情况，应积极考虑和面对如何解决现有的呆滞品，看是否可通过成品改良、改造加以利用，同时要回避日后出现相同的情形。
5、建立全体员工共同参与库存管理活动的制度
众所周知，企业效益的最大化必须是建立在企业整体团结、密切合作的基础之上的，坚实稳定的团队精神和信息充分共享的氛围是企业制胜的充要条件。
【参考文献】
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