时间：2023-06-20 18:03:23
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高校的发展离不开高校的基建项目建设，就当前来看，高校基建项目建设已经成为高校彰显自身特点，健康持续发展的标志性工程，因此高校基建项目管理工作随之引入注目起来。如何让高校基建项目在满足教学、办公、学习和生活需要的同时，节约投资，保证质量，并适应高校的发展需要，是高校基建项目管理的重点和关键。因此，鉴于当前建筑项目激烈的竞争形势，有必要让高校管理者提高认识，进而提高高校基建项目管理的水平。
一、高校基建项目管理的特点
1、特殊性明显
如今，我国的建筑业在国民经济支柱产业中正扮演越来越重要的角色，然而根据建筑工程项目的特点，尤其是建筑项目以质量为前提的要素，决定了其高风险性无法避免。
影响建筑项目质量的因素包括了整个建筑项目实施到竣工的整个流程，比如建筑项目中涉及到的项目设计、施工材料、施工机械、地形地质、水文气象等客观因素，以及施工人员、施工技术、操作方法、管理制度等主观因素，都可以对建筑项目造成直接的质量影响，而且还有其他不可预知的自然因素和社会因素埋伏在暗处，这一切都是建筑项目质量的潜在威胁。
另外，在具体的项目施工中，施工质量是分阶段性的，涉及方面众多，这就为监管质量部门提出了巨大的挑战，尤其是对于一些隐蔽性强的建筑项目，若不参与整个过程的施工，很难在竣工时发现潜在的质量问题，而一旦日后质量问题爆发出来，整个工程都将受到影响，承包商自然会蒙受巨大的经济损失。
高校基建在建设和管理过程中有其他建设项目不一样的特点：如在设计方面，高校基建的目的不仅是为教师和学生提供简单的学习和居住空间，还应该更多地关注人文内涵的建设和思想文化的碰撞、共享。在建设方面，高校基建在校园内进行，且大部分工程都是利用寒暑假期间建设，对时问与周期方面有更加紧迫的要求。另外，由于学校属于噪音敏感区域，对建筑工程噪音控制要求格外高，在安全与噪音控制方面要求较高。
2、非盈利性
高校基建项目的另一个特点即是其非盈利性，一般投资者都会追求市场经济利益最大化，但是高校的非盈利性目的，促使其与这种大形势相违背。虽然其没有盈利性，但是它却是各个城市以及经济发展地区必不可少的组成部分。一般，一所城市高校基建项目的比重和质量，往往体现了这个城市的文化和经济发展状况，另外，高校基建项目也蕴含着改善人民生活环境、提高人民素质的意义，所以公益性特点显著，但基于它的重要意义决定了国家财政的必要支出。
3、规范性强
由于高校基建项目的投资主体是国家，所以在项目实施的过程中，施工方就必须达到国家相关方针、政策和法律法规的要求。一般相关政府会对基建项目管理采取4方面的措施：（1）立项审批制度，即结合当地实际，对高校基建项目实施严格而可行的审批制度，对审批不合格的项目坚决不予批准，只有审批合格的项目方能列为政府年度执行项目，同时列入政府预算中，进而批准；（2）政府采购制度，政府采购是政府在基建项目管理中的重要方面，它包括基建项目所使用的相应机械设备，以及所有的项目材料的采购，一般通过公开招标的形式进行；（3） 项目评审程序，即从项目预算、设计、招标，以及具体工程施工的过程和竣工结算实施项目的评审程序；（4）项目管理制度，一般都是由政府相关部门组建项目法人，对项目实行管理，主要从项目成本，项目进度以及项目质量三个主要方面进行控制，以及项目竣工后的验收和结算工作。
4、关注性高
高校一般在城市都有较高的影响力，因此高校基建项目也深受其影响，会受到更多人的关注，与此通过，它在社会公众的文化、生活以及社会大众切身利益等方面都表现出的重要性，也决定其势必会成为社会舆论的焦点。因此，一般政府在进行高校基建项目实施时，都会设立相应的部门或者指定专人负责与媒体的沟通，与公众对话，通报工程的进度、质量情况等相关信息，接受社会舆论监督，从而确保项目顺利竣工。
二、提高高校基建项目管理的方法
高校基建项目管理的重要环节依然是，加速项目进度、提高质量和降低成本为前提，从而实现预期目的，鉴于其特殊性结合项目管理的重要环节，笔者建议从以下几个方面提高高校基建项目的管理水平，从而保证高校基建项目有序、正常的进行直至顺利竣工。
1、计划性
计划性是工程项目的客观要求，因为其涉及的范围广，各种工程手续报批和招标手续以及签订合同都需要花费大量的时间。对高校基建项目而言，其同样非常重要，若没有良好的计划，很容易造成疏忽，导致工程质量和进度受到影响，因此对于高校的基建工程应整体考虑，合理规划。目前，各施工队都会采用流水性施工管理技术，其不但对工程实施了科学的管理，而且在工程项目实施的过程中，也做大了环环相扣，以保证各施工队可以同步或者进行有效的工程搭接，得到了良好的效果。因此，管理者应对工程在工期和具体施工操作联合起来考虑，进而编制出较为科学的计划书。
2、建立健全高校基建管理体制
根据高校基建项目设计进行可行性研究，建立健全项目的质量管理体制、风险管理体制等，力图风险最低化，投资最少化，效益最大化。与此同时，展开公平、工作的管理平台，以及明确的奖惩制度，同时将监督管理工作运用到工程项目的整个过程，比如，在项目实施过程中，可以领导牵头组建监督小组，组员可由纪检、后勤、财务、工会、基建等部门负责人组成，以此来加强项目重要阶段的监督和指导，比如施工队伍的考察、筛选，工程的招标投标，结算等，从而保证工程项目的顺利进行。
3、提高高校基建管理干部素质
高校基建的管理队伍，因为在组成上大都有高校的领导担任，因此对于相关人员在项目管理方面的学习和培训就十分必要，要使项目管理者提高高校基建项目的重视，以学校教学、学校发展为出发点，结合自身实际和项目本身进行统筹安排，同时学习相关的法律法规知识，以免造成不必要的损失和麻烦，在进行重要的决策时，集各领导召开会议重点商议。
总结：
市场经济的快速发展，让高校基建项目工程也越发频繁，因此对高校来讲，了解高校基建项目的特殊性，建立健全高校项目管理制度，是高校基建项目工程顺利实施重要保证。在高校基建项目投资逐渐增多，贷款额日益增大，风险愈发增高的形式下，项目管理者更应与时俱进，深切领会高校基建项目的特点和重要环节，不断提升自身的管理水平，以达到保证项目顺利竣工的基础上，为促进我国建筑行业的良好发展贡献力量。
参考文献
[1]刘丰林.高校基建项目管理风险识别和防范的探索与实践[J]学校党建与思想教育,2011(3)
[2]段明梁.现阶段高校基建项目管理模式的选择[J]云南建筑，2011（4）
一、自动化抄表核算管理的目标
1.1自动化抄表核算理念
自动化抄表核算是基于用电信息采集系统（以下简称电采系统或采集系统）“全采集、全覆盖、全费控”的新型电费抄核收模式，以“集约、高效、智能、便捷”为目标，实现集中高效抄表，统一核算。
电采系统是对电力用户的用电信息进行采集、处理和实时监控的系统，实现用电信息的自动采集、计量异常监测、电能质量监测、用电分析和管理、相关信息、分布式能源监控、智能用电设备的信息交互等功能。
自动化抄表是抄表员通过营销系统向电采系统发起采集请求，采集主站接到请求后将冻结在主站的数据通过电采系统返回到营销系统的一种新型的智能化抄表方式。
1.2自动化抄表核算的目标
2012年电采系统正式在抄表工作中应用，公司党政领导亲自统筹协调系统建设工作，多次召开推进会、研讨会，并专门下发了《电能表采集系统建设管理规定》，要求自动化抄表核算率要达到75%以上。
自动化抄表核算涉及的指标及目标值见下表：
二、提高自动化抄表核算的措施
2.1自动化抄表核算流程
自动化抄表的核心是营销系统和电采系统的数据交换，首先从营销系统向电采系统发送采集请求，然后电采系统进行自动化抄表，最后将抄表数据反馈到营销系统中，总体流程如下图所示：
2.2明确工作职责，调整岗位设置
根据“大营销”体系建设实施方案，针对自动化抄表核算流程，主管领导亲自统筹协调各项工作，撤销原集抄班，成立高、低压抄表班，统筹负责自动化抄表工作。抄表班配备工作责任心强、工作经验丰富、业务技术水平高的人员，负责城区所有用户的自动抄表工作，主要包括抄表段管理、抄表计划制定、获取抄表数据、抄表数据复核，对自动获取抄表数据失败的用户现场补抄，对抄表数据异常的用户现场核查；高压班负责10kV考核表、直供户、县局趸售用户、专板专线的现场补抄、现场核查和周期核抄工作；核算班负责所有自动化抄表用户自动化抄表数据准备、数据复核、电费电量计算、电费发行等工作。
自动化抄表核算流程中相关各班组主要职责如下：
2.3自动化抄表核算率的提升措施
在电采系统深化应用初期，自动化抄表核算率较低，在应用过程中我们边实践边研究，边应用边改进，发现了造成自动化抄表核算率低的主要原因：一是用户基础档案不准确；二是采集数据无法同步，基于此，我们制定了提升自动化抄表核算率的措施。
2.3.1组织现场核查，对发现错误的信息及时更正
从2012年8月起，对市区所有台区进行基础信息核查，包括台区挂接关系、用户信息、用户联系方式等，目前营销系统中错误信息已修正完成90%以上。日后也仍将加大对台区基础信息核查的力度，将准确性提高到100%，并绘制“一图两表”（台区设施一览表/台区用户明细表），对发现错误的信息及时更正。
2.3.2加强营销系统全过程管理，确保营销系统用户基础信息的准确性
自2012年8月份以来，营业及电费专业专门成立一个现场用户基本信息核查小组，对抄表员现场核查情况监督检查，8月至11月共检查1321个台区，覆盖了全部台区的80%以上，对台区要求完善“一图两表”等信息。设专人定期对系统信息更正维护情况进行稽查，要求信息准确率达到100%。
2.3.3对营销系统和电采系统数据进行同步
电采系统中有冻结数据，但营销系统获取不到电采系统的数据，这就需要进一步理顺数据关系，为此，我们绘制电能计量自动化系统网络拓扑图，并询问设备制造厂家和请教省公司项目组的专家，得出结论：如何使数据顺利从中间库推送至营销系统是解决问题的关键点。
所以，对于不能成功采集的用户按照：营销系统采集管理采集档案维护_河南 输入终端地址查询同步终端档案的步骤进行同步数据。
2.3.4严肃绩效管理，规范操作流程
除按照《电力供应与使用条例》和《供用电营业规则》的要求，对电费管理抄、核、收的各个关节做出明确规定外，营业及电费部还根据自己的实际情况制定了《自动化抄表管理规定》、《自动化抄表考核细则》和《自动化抄表补充规定》等，每月对抄表质量进行核查、对异常电量和三相表抄表情况进行抽查、抄表员之间进行互查，要求每位抄表员每个抄表周期现场手抄3000户，以实现3个月轮抄一遍的规定，对于不按时抄表、抄表质量问题、错抄漏抄甚至估抄的抄表员进行严肃考核。
三、效果展示及存在不足
3.1综合评估
自动化抄表核算大大提高抄核收工作效率。通过管理措施和技术手段，彻底颠覆了传统的人工电费抄核收管理模式，带来了营销管理模式的变革；通过用电信息的实时监测，为电网规划、低压台区治理、负荷预测等工作提供技术支持；通过台区线损的实时计算，避免管理线损、降低技术线损；通过用电信息的自动采集，杜绝了人为抄表的差错、估抄、漏抄，提高了抄表准时率和抄表正确率，减少了电量突增、突减等问题，减少了执行阶梯电价产生电量纠纷的风险，从而减少舆情风险。
3.2 效果展示
国网信阳供电公司从2012年开始正式推广自动化抄表核算工作，就2012年4-6月份的数据来看，月均抄表总户数181133，月均自动化抄表户数92344，月均自动化抄表率仅为50.96%，离省公司和公司的指标要求还相差较远，如下图所示：
经过营业及电费部全体员工近一年的努力，我们对2013年上半年自动化抄表核算数据进行了统计，如上图所示。
从图中可看出，通过对电采系统的深化应用，2013年除了2月份省公司营销、电采系统接口故障外，其他各月自动化抄表率均维持的75%-90%之间，超过了省公司的既定指标，进一步说明信阳公司在用电信息采集在营销管理的深化应用方面取得了成效。
随着我国现代企业制度的建立和逐步完善，人力资源管理审计在完善内控与加强人力资源管理中的重要性也越来越凸显，作为我国经济发展的重要组成部分，民营企业的发展离不开人力资源管理的支撑，但是，目前民营企业在对人力资源管理的认识上存在缺陷，在人员招聘、绩效考核等方面往往有管理者个人说了算，无论是组织架构还是流程方法都存在各种各样的问题，缺乏必要的审查和监督，一方面增加了人力成本，另一方面导致企业人力资源大量流失，因此在民营企业中实行人力资源管理审计迫在眉睫。
一、民营企业人力资源管理现状
（一）人力资源结构不合理
民营企业人力资源结构经常出现畸形，究其原因一是民营企业用人唯亲，管理者往往在关键部门安插自己的亲信，而对外部招聘的人员则心存戒心，即使对方能为企业创造较大的价值；二是为降低企业的成本，民营企业对非长期的岗位，往往通过短期或者临时招聘获得，人员流动十分频繁；三是高水平人才由于地理、薪资水平或者对民营企业认知的原因，对民营企业不会是就业的首选。
（二）培训机制不够完善
大多数民营企业对待员工的目光比较短浅，缺乏长期规划，认为自身和员工之间只是简单的劳资关系，同时又由于民营企业员工的流动率较高，往往也会让管理者认为花大量的时间和成本对员工进行培训是不合算的，因此，员工的积极性就无法调动，员工的潜力也得不到很好的开发，员工和企业之间的关系只是简单的经济利益关系，一旦利益受阻，可能就一拍两散。
（三）人力资源管理缺乏战略规划
人力资源管理是企业战略重要组成部分，但是许多民营企业的管理者认为凭借自身经验就能评估各种风险，采取适当措施，不需要过多依靠人力资源管理，这种目光短浅的想法会使企业只注重短期利益，所做的决策常常过于凭借自身的主观判断，使得人力资源管理的非理性和偶然性加大，最终影响了企业的整体效益。
（四）绩效管理制度不健全
首先要明确绩效考核绩效管理和是不同的，前者强调绩效是一个完整的体系，整个过程穿插在企业管理活动的事前、事中和事后，要求员工关注企业的总体绩效而非短期利益，从而符合企业的长远发展；后者是绩效管理的一个环节，仅仅是对员工某个时期的工作行为进行评估，更偏重事后的评价。而民营企业往往将这两者等同起来，将考核结果作为评价员工的唯一标准，绩效指标设置也多不合理，往往只考虑短期业绩方面的指标，忽视长期规划。
（五）相关法律意识淡薄
很多民营企业法律意识淡薄，在法律上习惯上打球，而且内部规章制度也不健全，管理方法有待提高，聘用程序有待规范，对人力资源管理中存在各种非理性的因素，存在比较大的法律风险，增加了企业未来的诉讼成本，甚至影响企业的名誉。
二、民营企业人力资源管理审计组织结构设计
人力资源管理审计需要有其独立性和权威性，因此在组织架构的设置上，需要自成体系，必要时可以请外部专家加以指导，具体设计如下图所示：
保持一定的独立性是内部审计能够有效实施的基础，人力资源管理审计也是如此。首先，企业应在人力资源部和审计部挑选有工作经验的员工，成立人力资源管理审计小组。由于人力资源管理审计流程复杂，除了要具备人力资源管理、审计等专业知识外，还需精通经济管理方面的综合性知识与技能，因此，小组成员必须准备充足，若相关人员素质与技能不足，可以引入外部专家进行指导。
人力资源管理审计小组成立后，由审计委员会直接领导，一般不再受其它部门制约，而审计委员会则对企业监事会和董事会负责。人力资源管理审计小组在开展工作时应减少多头管理，这有利于其保证独立性、公正性以及高效率。人力资源管理审计小组在工作中还应与财务、销售等职能部门进行沟通，及时得到所需的各种审计证据。
三、民营企业人力资源管理审计流程构建
（一）成立人力资源管理审计小组
人力资源管理审计小组一般需要5-6人，可以从人力资源管理部与审计部抽调，也可以临时从外部聘任一部分专家。组长一般由监事长担任，若无监事长，则由审计部门负责人任组长。同时人力资源管理审计小组成员之间需要一定时间的协调与沟通，增强审计小组整体的配合程度。
（二）确定审计目标，制定审计计划
首先制定人力资源管理审计目标，主要是考察人力资源管理战略与企业总体战略是否相契合，其次是检查企业人力资源管理制度是否存在缺陷，有无与法律法规相抵触的地方，是否能提升企业绩效。目标确定后，再从战略规划、规章制度、合法合规和企业效益这四个方面开展审计，确定审计的开始与结束时间，确认审计的范围并预计审计结果。
（三）风险评估
在审计开始之前，先向人力资源部等有关部门即被审计单位发送内部审计通知书，以便相关人员知悉并配合。以风险审计为导向，收集各类内外部信息，特别是人力资源管理部门的多年的工作信息，对其进行SWOT分析，然后从战略规划、规章制度、合法合规和企业效益四个方面进行风险评估，寻找重点区域，明确审计重心。
（四）制定审计方案，搜集审计证据
首先，制定审计方案，方案中应该包括职务系统、招聘系统、培训系统、绩效系统、薪酬系统五大系统，根据方案的内容和小组人员的配备情况，规定所要完成的工作任务。其次，根据审计方案和前述的审计重点，搜集相关审计证据，做定性或者定量的分析，然后，编制审计工作底稿，要说明问题发生的具体情况，一般应当包含时间、数量、金额、地点、方式、用途等内容，最后，复核审计工作底稿，复核无误后进行签收并归档和保管。
（五）编写审计报告
人力资源管理审计报告的内容应包括六个部分：人力资源管理审计目标、审计计划、风险评估、审计时间与范围、审计结论、改进建议。报告中应重点阐述三个方面，一是在人力资源管理审计中发现的问题和风险，二是评估企业对这些问题和风险的控制能力，三是提出改进意见，如何解决问题和降低风险。
（六）后续审计
后续审计是审计报告发出后相隔一定时间内，人力资源管理审计人员为检查被审计单位对审计结论和建议是否已经采取了适当的纠正措施并取得预期的效果而实施的跟踪审计。小组的负责人应确定后续审计的目标、时间和范围，审计小组成员则应确保被审计单位是否采取了措施进行风控，是否按建议的方向纠正，是否将风险降低至可接受的程度内。
审计小组在后续审计工作时应考虑以下五个因素：一是进行重要性分析；二是纠偏所带来的人力与财务成本；三是预测可能出现的失败概率，若概率偏高，则需适当调整；四是纠正过程的复杂性，若过于复杂，则需考虑如果缩减程序；五是后续审计的时间长短，若过于耗时，则需缩短时间。因此，后续审计工作应将重心放在前次审计中发现的重点区域，以及针对这些重点区域采取纠正行为的难易程度。
目前，我国民营企业在人力资源管理上还处于摸着石头过河的状态，因此民营企业如何实施人力资源管理审计还需要进一步的探讨。当然，人力资源管理审计是一个十分复杂的过程，需要投入相当大的成本，因此，民营企业在进行人力资源管理审计时，还要充分考虑成本收益比，设计符合自身的人力资源管理审计组织机构，并构建规范的人力资源管理审计流程，减少风险，提高效益。
参考文献：
[1]丁晖.人力资源审计与企业的发展[J].特钢技术，2008（3）
文章编号：1003-4625(2011)12-0055-03 中图分类号：F830.31 文献标识码：A
一、绩效审计的定义与发展趋势
绩效审计是对一个组织利用资源的经济性、效率性和效果性的评价。绩效审计理论试图创立的是一种最终能够提高效率和效果的学问。
与传统的合规性审计相比，绩效审计的本质与其说是审计倒不如说是研究工作，是对被审计单位的管理状况、绩效高低、原因、如何改进等问题的深入分析和探讨。
目前，绩效审计已经成为现代政府审计发展的一种主流趋势。
美国审计总署(GAO)开展的绩效审计占其审计总项目的90％。
我国审计署提出，要全面推进绩效审计，促进转变经济发展方式，提高财政资金和公共资源配置、使用、利用的经济性、效率性和效果性，促进建设资源节约型和环境友好型社会，推动建立健全政府绩效管理制度。国家审计署刘家义审计长表示，到2012年我国所有审计项目都将开展绩效审计。
二、人民银行绩效审计现状
内部审计作为组织治理体系的重要组成部分，已经渗透到内部管理的各方面，其根本目的是提升组织治理，改善组织运营。
中国人民银行提出内部审计在审查业务合规性基础上，承担起推动内部控制建设、强化风险管理，提供增值服务、促进组织绩效的重要职责。而绩效审计正是在传统合规性审计解决“对不对”的问题基础上，解决了“好不好”的问题，拓展内部审计参与组织治理的良性空间。
近年来，中国人民银行各级行内审部门先后探索了绩效审计的形式，取得了积极效果，积累了一定经验。开展的绩效审计范围涉及预算资金使用效益审计、有关消耗性物品的使用审计以及各具体业务部门专项管理绩效审计。
部分行在绩效审计中尝试了绩效评价指标体系的建立，在审计中加强了绩效评价和量化考核，定性分析与定量分析相结合，还尝试了一些新的分析方法，如适当运用业务管理思维和管理原则来分析“好不好”的问题，进行成本效益分析，评价被审计单位各项举措的实际效果；能够在系统总结、分析的基础上，对所审计领域体制、机制和管理层面的问题提出较好的审计意见和建议。
但从总体看，目前对绩效审计的认知和实践仍是初步的，现阶段开展人民银行绩效审计面临诸多难点。
一是审计人员素质和结构尚不能有效适应绩效审计需要。
目前，人民银行开展绩效审计还处于初级阶段，内审人员观念更新不够，跳不出合规性审计方式和方法的束缚。同时，审计人员还有着知识结构上的约束，大部分内审人员的知识背景多以会计、财务为主，缺乏管理、统计等方面的人才。以上这些直接导致绩效审计难以取得实质性突破，具体体现在绩效审计发现的问题仍然以合规性问题为主，只是在报告中机械地套用“经济、效率和效果”的3E模式，提升组织绩效的力度有限。
二是缺少绩效管理实践和审计理论规范的积淀。
政府部门绩效审计的理论研究在国外相对成型，其绩效审计的实践已经成为国家治理的重要手段。而在国内还仅仅处于起步阶段，国内政府部门实行绩效管理的观念还没有成熟，政府部门自身进行绩效管理和绩效评估的手段和方式还不够完备。作为履行政府职能的人民银行目前尚未形成一个明确的绩效审计理论规范，既没有绩效审计指标评价标准，也没有绩效审计准则等可操作性指导文件，评价标准及指标体系还有待完善。
三是内审部门的客观性和独立性不够。
在人民银行内部开展绩效审计，有别于第三方开展的独立审计，独立性和客观性要受到一定程度的制约，如面临评价尺度能否被接受的问题。一般而言，绩效审计较合规性审计更需要综合性、权变的柔性标准，如果沟通协调不到位，还会影响内审部门与被审计单位的关系，这对人民银行内审部门也是一个挑战。
四是人民银行业务目标的多元化，导致难以确定适当的评价标准。
由于人民银行业务目标具有多元化的特征，对其开展绩效评价较为困难，其原因在于：
一是效益或成本有很多是难以用市场价格或货币单位计量的，即缺乏共度性，难以用一个统一的尺度来度量。
二是效益或成本往往不是直接地体现出来，有些效益是无形的，如宏观调控效果、金融生态环境等很难用简单的几个指标评价。
三是效益或成本往往具有长期性，短时间内难以显现其影响力。人民银行业务目标的这些特征决定了开展绩效审计的艰巨性和困难程度。
三、对开展绩效审计的思考
(一)更新观念，不断摸索
开展绩效审计应加强调查研究，探索审计方法，在此基础上先易后难逐步实施。基于独立性与客观性的考虑，开展绩效审计实行下查一级比同级监督遇到的阻力和困难要小一点；基于评价指标难易确定的考虑，可先从财务预算、物品消耗以及经营性附属机构等开展绩效审计。对经营性附属机构的审计，要走出财务性审计的局限，从绩效的角度关注其经营成果并进行横向和纵向的比较分析。
绩效审计实践是最好的课堂，因此应鼓励各级内审部门大力开展绩效审计的探索，边学习，边总结，边提高。同时还要加强与内审协会和外部审计机构的协作与交流，吸取经验，拓宽视野，少走弯路。
(二)逐步建立人民银行绩效审计理论框架
理论框架是一个具有相互联系的目标和基本原则首尾一贯的体系，规定着绩效审计的性质、功能和范围。应当在不断实践和探索的基础上，广泛积累经验，去粗取精，构建人民银行绩效审计的理论框架，适时推出人民银行绩效审计指引、原则性框架以及具体业务类别的评价标准。绩效审计评价标准实际上是对审计对象目标的注解、转化和展开，使之成为可以进行取证和计量的各项质量、数量指标体系。
在建立评价标准时应该遵循以下原则：系统评价全面考核原则、权责对等原则、注重实效原则和可操作性原则。在设定评价指标时，还要考虑区分长期指标和短期指标，财务和非财务指标、结果指标和绩效驱动因素指标等。
(三)正确处理绩效审计与其他审计方式的关系
2003年《美国政府审计准则》修订版中，进一步将绩效审计的目标扩充为项目的效果性、经济性和效率性、内部控制、合规性及提供前期的分析、指导或总括性的信息等五部分内容。可见，绩效审计与合规性审计、内部控制审计并不是互相排斥的。合规性审计是绩效审计的基础，也是当前内审部门得以“安身立命”的坚实基础。当前绩效审计工作正处于摸索阶段，内部审计要坚持绩效审计与常规性审
计相结合。
一方面，在合规性审计中逐步融入对工作效益、效果、效率的审计内容，提出改善组织运营，提升组织治理的对策建议。
另一方面，绩效审计关注组织治理，而对组织治理进行评价的切入点就是内部控制。西方国家最新审计发展表明，管理审计不能脱离对业务流程和相关控制的关注，出现了管理审计与绩效审计相融合的趋势。
因而，在开展内部审计活动中，要秉持风险导向的审计理念，力求将绩效审计、合规性审计与内部控制审计相融合，把握三者的最佳结合点。可以将内控审计、绩效审计理念融入履职、离任审计工作，从被审计单位的内控管理、组织治理以及绩效入手，加大全面评价的深度和广度，实现审计提升管理绩效，提供增值的目的。
(四)加强质量控制体系建设
鉴于绩效审计的复杂性，为了确保绩效审计的质量，有必要建立比以往更为严格的质量控制体系，以检查制定的质量控制政策和程序是否得到有效执行。建立年度检查计划对年度内完成的绩效审计项目进行有重点的抽查，确保质量保证体系得到遵循和应用。在评估每个审计人员的业务优势和发展潜能的基础上，督导者可以为其设计个人发展规划，以及提供阶段性的工作反馈和指导意见，帮助审计人员提高工作业绩、达到预期工作目标。
实施检查人员必须是经验丰富的督导级审计人员，检查情况形成的报告可以在系统内部公开，通过质量监督和学习循环为绩效审计的质量提供重要保证。
同时，还可以组织系统内跨地区同业复核，进一步增强绩效审计的质量监控。
(五)完善人才队伍建设
绩效审计的开展离不开一支合格的人才队伍。人才队伍的建设可以从两个层面展开。
一是现有审计人才队伍的建设。绩效审计对于绝大多数审计人员来讲是新事物，不断学习充实，形成良好的学习氛围和学习制度，是建立绩效审计人才队伍最迫切的工作。在建设审计人才队伍时要考虑老中青结合、不同知识背景的结合，理论和业务实践的结合，从团队的角度，整合审计队伍的技能范围。思考建立绩效审计人员的能力框架，在总结绩效审计实践的基础上，明确完成绩效审计所必需的素质和技能，为审计人员提供方向指引。
二是专家队伍建设。国外国家审计机构在开展绩效审计时，依靠专家队伍的建设，其主要任务之一就是为审计项目组提供专家服务，帮助其对复杂的问题进行分析。专家常常检查审计任务设计和审计计划的编制，为审计组分析问题和开展调查提供技术建议和其他方法，核对报告的草稿或终稿等等。通过建立一支专家队伍，在一定程度上保证了审计组所作的分析和调查都是可靠的、高质量的。人民银行专家队伍建设可以在总行的层面予以考虑，在人民银行分支机构的层面，要加强同业务管理部门的沟通，取得相关人员的支持与配合。
(六)推动人民银行开展绩效管理
人民银行内审部门应通过实施绩效审计，进一步推动业务管理部门开展绩效管理，从而实现监督与管理的互动。
在人民银行推进绩效管理，首先要培育鲜明的绩效管理文化，明确作为政府职能部门的管理责任，形成总体的绩效管理战略，依据目标管理原则将绩效管理战略分解为部门和岗位目标，结合IS09001质量管理体系与公共服务标准，将这些目标整合为绩效标准，按照KPI(关键绩效指标法)原则设计绩效评价指标体系，然后进行绩效评价。
绩效审计以绩效管理结果为导向，对业务部门绩效评估信息进行再确认，并提出绩效管理的改进建议，只有这样内审部门才能与其他业务管理部门形成建设性的合作关系，从而最大化地提升组织效能。
参考文献：
[1]常利．从美国政府审计准则看绩效审计[J]．审计与理财,2007,(10)：16-17
（1）审计成果整改落实机制不够健全，不够重视审计发现问题的整改落实，缺乏后续跟踪落实机制，未真正整改存在问题。
（2）审计成果质量参差不齐，审计发现问题的整改情况描述过于简单或含糊不清，已采取或拟采取的整改措施、时间节点、举一反三等不具体或不到位，未能清晰反映实施的整改进度和整改效果。
（3）审计成果利用不充分，审计发现问题举一反三整改力度不够，审计成果运用的执行力有待进一步加强。
（4）审计成果信息化管理程度不高，审计成果管理的全过程停留在手工流转，无法实时动态掌握最新信息。
（5）审计成果转化运用的意识不强，对审计发现问题未进一步加工转化，未形成整体性综合分析，仅仅停留在审计成果的被动运用上，未能建立独立的、完整的审计成果深化运用体系。
（6）审计成果共享度不高，降低审计成果运用范围。由于部分审计成果涉及被审计单位内部机密等因素影响，往往未能实现审计成果的全面共享。
2.全面推进审计成果深化运用管理体系的几点建议
2.1建立健全审计成果“四推”深化运用管理体系，刚性保证流程运转通畅
细化审计成果运用实施细则，严格规定审计数据收集、审计意见整改落实、审计信息加工转化、审计成果推广应用的实施细节，固化审计成果“四推”（即推行标准化模板固化收集模式、推动跟踪落实审计成果整改、推进审计成果增值增效、推广营销审计成果”）管理流程，确保深化运用审计成果。
2.1.1以审计成果 “五分类”管理为抓手，推行标准化模板固化收集模式
采取固化审计成果收集、反馈模式，推行审计成果分类管理，加强审计基础管理工作，为下阶段做好数据支撑。
2.1.2以“四推行”为抓手，推动跟踪落实审计成果整改
（1）推行销账式分类管理审计成果，确保整改问题全面落实：
滚动汇总审计成果登记表，采取销账式方法管理审计成果，按季度收集、反馈整改进度，确保每一个审计发现问题都能得到及时整改、有力推进。
（2）推行审计工作联系单，专人跟踪“老大难”整改：
针对检查发现的“老大难”问题，推行分类审计工作联系单，实行编号管理，要求限时整改，指定专人指导督促落实整改，并针对存在问题形成操作性强、可量化、时间节点及部门责任清晰的整改方案、整改进度表，引起各责任单位重视，确保被审计单位按时高质量整改落实。
（3）推行不定期邀请专家深入基层指导，切实解决审计整改难点：
针对各类审计发现问题中屡教不改的“老大难”问题，组织邀请专家深入基层指导整改难点及工作重点，切实为基层单位排忧解难，营造齐抓共管、共同落实氛围，极大地提高审计整改工作的效率和效果。
（4）推行后续审计、交叉验收，确保“多问题”单位整改到位：
对存在问题较多的单位，采取后续审计、交叉验收等方式对被审计单位的整改落实情况进行跟踪督办，分析未整改的原因，并形成后续审计报告，客观评价审计整改完成情况，落实审计发现问题整改，促进依法经营、规范管理。
2.1.3以“深加工、精包装”为抓手，推进审计成果增值增效
扭转以前对审计出的问题仅限于“具体问题具体对待”、“按下葫芦浮起瓢”等被动状态，定期对一个时期的审计成果进行汇总、分析、研究等“深加工、精包装”，从中挖掘深层次的问题，开发审计成果深层次的价值，实现审计成果的二次提升及转化。主要是突出对典型问题的分析研究，针对当前热点问题展开综合研究分析，增强审计成果的针对性和典型性；在审计成果的通俗化上下功夫，要克服习惯于在审计中找数据、在报告中堆数据的工作模式，在强调语言规范、数据准确的基础上，切实改进审计成果的文字表述，增强审计成果的可读性和通俗性，扩大对审计报告理解的对象面，实现审计成果的不断增值、增效，全面推进审计服务更上一个台阶。
2.1.4以强化宣传教育为抓手，推广营销审计成果
（1）定期召开风险会等会议，做好审计成果“营销”：
定期召开会议，向各级领导汇报提升和转化后的审计成果，反映深层次的苗头性、倾向性问题及解决意见，供领导加强管理做决策，真正发挥审计成果的效用，使审计结果在更大范围更高层次上得到运用，从而维护审计监督权威，发挥审计监督作用。
（2）定期培训，重点做好对高级、中层管理干部业务培训：
结合当前热点问题、典型经验，举办讲座、座谈会等多种形式，增进沟通，互学、互带、互帮，扎实推进工作开展，切实为基层单位排忧解难。
（3）定期编辑案例精读等，做好风险预警：
定期梳理审计发现问题及其整改落实情况，并通过收集分析来源于系统内外、单位内外的风险信息，定期编辑《案例精读》等，对口发送督办通知、安全提示卡，对经济安全提出风险预警提示。
2.2加强审计队伍自身建设，做好成果运用的人才支撑
审计队伍职业道德和执业素养是审计工作质量的生命线，多种形式多种层面开展审计人员的业务和理念培训，建立适应现代化审计管理的人才团队。
一是由“一揽子培训”向分层次培训转变，分别制定审计骨干和审计从业人员两个层面的培训规划，加强各层次审计管理人员的培养，推进审计人员从业资格、技术职称和执业资格等取证学习；二是鼓励参与各类审计项目促进“审培结合”，通过“师带徒、新带旧”，提升审计人员“实战”水平，促进跨专业审计业务横向交流；四是丰富培训内容，增加公派后续学历培训、计算机等方面培训，为今后开展审计信息化工作作好知识储备和人才储备。
2.3建立审计成果管理信息系统，全面管理审计成果
1.管理主体的多头化严重影响了资金绩效审计。通过对一些地方新农村建设公共资金的绩效审计发现，有的地方对农村建设资金的的管理较为分散，管理主体多达十几个部门，这种“散、小、乱”的资金管理问题严重缺乏科学性、规范性。有的地方对资金管理和项目管理出现严重脱节，对于同一笔资金，管理项目的部门不知道资金的性质与来源，而管资金的部门也不知道该项目的具体内容与实施情况。在这种涉及多部门的权益分配、利益整合的情况下，要真正实现资金的整合就面临诸多的困难，也导致资金绩效审计困难重重。
2.复杂的资金管理过程严重影响了资金绩效审计。我国新农村建设公共资金的管理涉及到很多对象，而且管理过程较为复杂，这严重影响了公共资金管理绩效水平。比如，有的地方在新农村建设中涉及到100多个项目，公共资金投入面广、线长、点多，严重分散了资金的使用，同时增加了资金的监管难度，导致资金管理绩效水平低下。再比如，在公共资金的管理中，一些基础数据经常变化，无形之中加大了对补充信息的核准难度，再加之一些工作人员工作或方法简单，或存在一定的违纪违规现象，从而影响了资金管理的绩效。
3.环境的不断变化严重影响了资金绩效审计。环境变化是新农村建设中公共资金使用的重要因素，环境的变化必然影响绩效水平。比如，近年来，我国农业生产资料的价格不断攀升，但是农民真正享受的粮食补贴增长速度较慢，有的地区甚至没有增长，这种增幅远远低于农业生产资料价格上涨的幅度，这在很大程度上弱化了公共建设资金的效果，压缩了农民的增收空间，严重影响了农民的生产积极性，建设公共资金的绩效很难返回。我国著名的水稻杂交之父袁隆平在2012年做过统计，湖南省农民种植水稻每亩的纯收益仅为116.6元，扣除国家的粮食补贴109.1元，农民的实际纯收益仅为7.5元。可见，新农村建设中公共资金环境的变化使得农业生产失去了优势，严重影响了公共资金的绩效水平，也为绩效审计带来了困难。
二、突破新农村建设公共资金绩效审计难点的思考
1.着力抓好财政财务收支审计与绩效审计的结合。新农村建设公共资金绩效审计与传统的财政财务收支审计之间有着密切的联系，但也有不同。财政财务收支审计是基础工作，新农村建设的公共资金绩效审计是财政收支审计的提高与发展，是更高层次的国家审计形式。为此，可以围绕两者结合做文章，在确保做到传统的财政收支审计真实性、合法性的基础上，同时对被审单位利用公共资金的经济性、效率性等进行全面审计评价。
集团公司在商品房领域，公司开发了浦东高行、常熟、月浦、信阳、绍兴和镇江等多个地区的项目。在保障房领域，公司先后与当地政府合作承接了上海、扬州、慈溪等多个地区的项目。审计部对上述项目均开展了包括投资管理审计在内的各项审计工作。
一、房地产审计业务现状与不足
（一）房地产审计现状
目前房地产审计业务包括投资管理审计、负责人离任经济责任审计和绩效考核审计。其中投资管理审计是审计部对公司房地产开发类项目专设的一项审计。审计内容涵盖开发的全部过程，包括项目前期、实施、竣工验收、销售、交付使用以及后评价等全部生产经营活动的真实性、合法性、合规性，以及开发项目的收益性、效果性等。审计部根据审计工作计划或公司的安排在项目开发前期、中期或后期任一时点进行审计；离任经济责任审计在发生项目主要负责人员离任时进行；绩效考核审计通常在项目进入收尾阶段时进行。
目前公司开展房地产审计的一般工作流程如下：根据审计计划拟定审计项目―下达审计通知书―拟定审计方案―组织实施审计―交换审计意见―出具审计报告―征求意见并报送审批―后续整改跟踪。主要分为四个阶段，在审计前期，确定具体的房地产审计项目及审计时间后，安排审计人员组成审计组，由审计组撰写审计通知书，并在实施审计前通过OA系统送达被审计单位。
现场审计阶段，审计组进场后，与被审计单位相关责任人召开进场会，说明审计目的和要求，由被审计单位的负责人作情况介绍，并向审计组提供真实、完整的审计资料。
审计组完成现场审计后，根据审计底稿及时编写审计报告初稿，并报审计部负责人审核，报告初稿经审核后向被审计单位初步征求意见，对存在争议的地方进行初步沟通，需要修正的，补充相关资料进行修订形成正式报告。
审计整改阶段，根据管理者审批后的审计报告，对其中存在的问题和风险发送审计整改通知，限期上报整改结果，并由审计组进行整改效果评价，对未整改完毕的问题和风险，持续跟踪落实，必要时开展后续审计。
（二）房地产审计不足
1.没有突出重大风险与重点环节
目前开展的房地产审计，基本是依据开发流程进行的全过程审计，没有突出重点环节和重大风险事项。如目前已做的投资管理审计，是按房地产开发流程，从拿地―成立项目公司―前期可研、投控―设计―报建―开发―销售―清盘，对各个开发环节逐一进行确认和评价，重点不突出。
2.合理性审计不够
目前房地产审计过程中，更多是关注于合法性的计，如项目开发报建是否按照国家规定流程进行办理；项目开工建设前是否按规定取得各类许可证照；项目预售前是否达到预售条件，是否按时申报取得预售许可证；以及各类后期竣工验收工作、交付工作等是否符合国家和地方规定等。而对于合理性审计，如项目开发定位是否准确、各类成本支出是否合理控制、销售定价策略是否合适等，审计关注不够。
3.审计评价依据不足
目前审计工作主要处于确认和评价阶段。既然是评价，就要有相应的评价依据、相关业务流程的管理制度和体系。而目前公司关于房地产业务的制度还是几年前制定的，随着公司房地产业务的发展，组织机构的调整，部门职责的重新界定，大部分制度已经不适应目前公司房地产业务的发展现状。没有适用的内部控制制度，使得在审计活动中，没有合适的评价标准，客观上也影响了审计的质量。如对商品房公司进行审计时，多次发现项目可研信息、投资估算、设计概算以及施工图预算均未上报公司备案和审批，表面上是子公司工作不到位，实际上公司对此也并无明确的内部控制制度要求。再如对项目公司绩效的考核，公司迄今为止对房地产项目开发公司的绩效考核没有建立考核管理制度，而各项目公司年度经营指标也只在公司下达指标的基础上，由房地产分公司在各子公司中进行统筹，对于如何考核没有约定。从审计过程看，项目开发团队普遍反映团队为公司创造了很大的效益，而没有得到应有的回报，影响士气。
4.审计人员知识经验不足
目前审计部门的员工，由财务和预算人员组成，这种人员构成目前从事施工业务的审计可以保证审计质量，而施工业务只是整个房地产开发链条中间的一个环节。进行房地产审计需要审计人员具备战略、投资、财务、法律、金融、项目报建、工程管理、成本控制等方面的知识。这些知识是目前审计人员所欠缺的。公司目前进入房地产开发领域的时间较短，开发项目不多，实施过的审计项目也不多，经验不足，且主要依据自身的认识进行审计评价，评价是否合适，有待商榷。
二、房地产审计业务要点
（一）项目公司基本情况
一是调取向上级集团公司提交的申请报告以及批复意见、营业执照、公司章程、董事会决议、开发资质文件等资料，查明项目开发主体是否合法合规成立，是否满足项目开发资质要求。二是调取项目公司组织机构图及人力资源状况，检查机构是否健全、人员是否满足开发需求。三是调取项目公司各项管理制度，查明公司管理制度是否健全。四是调取验资报告等，查明项目公司注册资本金是否按时、足额、合法到账。五是调取开发地块初始资料，了解开发项目情况。
（二）项目投资控制审计
调取项目开发可行性研究报告、投资估算、设计概算、开发成本预算等相关资料。检查项目是否按照规定执行立项程序，检查项目拿地、项目开发的可研及市场分析情况；检查项目开发决策的科学性以及决策程序是否符合公司规定；投资估算是否上报审核并确定估算指标；设计定位是否科学合理，设计图纸是否满足节点需求和质量要求，设计概算是否上报审批并确定概算控制指标以及设计变更情况等；开发成本预算是否清晰完整并可用，开发成本列项是否完整可控；检查三算（估算、概算和预算），对比是否具有可比性，是否满足控制要求。
（三）项目前期开发审计
一是调取土地、报建和各类开发证照，如土地证、项目建设工程规划许可证、土地规划许可证、施工许可证等，检查项目开发是否按规定取得相应证照，分析取得证照的进度对项目的影响，检查项目开发是否按照证照规定范围和批复时间进行。二是调阅项目招标及合同评审资料，审查项目是否制定相应的招标工作计划，结合招标资料报送、招标结果出具、合同签订等资料，审核各项招标工作是否按期完成。是否依法进行招标，是否以不合理的条件排斥潜在的投标人，是否签订书面合同，是否签订背离原合同实质的其他协议，工程是否发包给具有相应资质及资质等级的单位等。整理未按计划完成招标工作的清单及原因，分析对项目开发进度的影响。
（四）开发过程管理审计
一是关注开发工期、质量和安全情况。二是检查项目开发的成本控制情况，内容包括是否列明开发成本明细项目并有相关依据，合同是否签署并有效，成本是否完整清晰，相关变更、签证、新增价格等是否如期、如实审核。
（五）开发项目后期审计
包括地名门牌是否按时申报完成、是否存在工程抵押情况、前期物业的招标和合同备案工作以及各类项目验收工作，如建设工程规划验收、消防验收、卫生验收、环保设施验收、综合验收等；关注项目竣工交付资料、交付使用许可证办理情况、大小产证的办理情况及拖期原因等。
（六）销售审计
一是项目是否按节点取得预售（现售）许可证并开展销售工作，预售价格是否按节点报物价局审批备案；预售合同是否按照规定文本和方式签订，预售备案和抵押登记工作是否按节点进行等。二是关注销售计划情况及销售回款情况，调取销售计划表、销售表价和售价预测表等，审查评估未售房产的未来情况。三是审核项目的年度销售指标及回款指标的实现情况。
（七）财务管理审计
一是审查项目资金收支情况、进行资金流量分析、检查项目开发融资情况及利息支出和还款情况。二是检查项目销售费用、管理费用、财务费用、各类税费等，分析费用开支明细及金额，测算土地增值税清算情况。三是根据财务账面记录，分析开发成本列项的准确性和合理性，分析往来挂账的合理性。四是盘点项目开发的整体收入成本效益情况，分析项目投资收益和资本回报情况。
（八） 经济责任审计
对房地产开发公司主要负责人进行的任期内经济责任审计或离任经济责任审计，除上述事项外，还将确认被审计负责人任期内销售及回款指标完成情况、任期内的收入利润实现情况以及任期内员工收入情况等。结合管理状况对其任期内内部控制的有效性进行评价。
三、房地产审计业务强化对策
（一）加强以增值为目标的内部审计
根据内部审计的定义，内部审计目的在于为企业（组织）增加价值和提高运营效率，通过系统规范的方法，评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果，帮助实现企业（组织）目标。而目前审计工作主要还处于评价的阶段，虽然在审计活动中也提出了一些合理的管理建议和意见，但对增值型计开展还远不够。如何更好地实现增值型审计，一是开展内部审计时从实现公司战略的高度出发，在房地产板块的内部控制评价、项目公司法人治理、绩效管理、风险管理等方面发挥更大的作用。二是做好内部审计活动，在审计活动中放低姿态，以诚相待，充分发挥内部审计的咨询职能，与被审计单位共同探讨房地产经营活动中可能面临的风险，问题产生的原因，共同协商解决问题的方案，最终出具的审计报告才会有质量、有分量，管理决策者可以了解真实的情况，被审计单位也乐于接受。实现与被审计单位的合作共赢，实现内部审计从“我要审”到“要我审”的转变。
（二）建立以风险为导向的内部审计
风险导向审计的实质是利用风险管理方法、系统管理和战略管理理论，强化内部审计工作的规划和分析，通过系统、持续的评价各项风险，对被审计单位不同时期管理的重点和风险进行确认，并将审计资源投入到各项经营管理重点和薄弱环节。风险导向审计在审计项目实施过程中始终贯穿风险评估、资源配置，从而更有效地为组织提供保证和咨询作用。对公司来说，应对前期审计部所做过的审计工作、内部控制评价工作，公司其他职能部门房地产事业部房地产业务检查、规划和指导过程中发现的各类情况进行总结，找出房地产开发过程中重要的风险点和薄弱环节，有针对性地开展审计活动。
（三）加强投资效果全过程审计
目前在公司开展的房地产审计活动中，重点是盘点项目公司的开发成本发生情况、利润实现情况、股东回报情况等。对于房地产开发，影响投资收益（成本控制）的主要工作大部分发生在前期，获取土地的决策，项目开发主体形式的选择，开发产品的定位以及产品的设计，将决定大部分开发成本，最终影响投资回报的实现情况，这其中大部分内容又远非目前作为被审计对象的项目公司所能控制。未来是否可以将前期投资决策作为审计的对象，值得思考。而项目公司作为开发主体，其内部控制是否健全有效，对于公司管理决策者和上级单位的决策执行是否到位，也可作为审计重点。
（四）与其他部门联动开展联合审计
目前在公司开展的其他业务类型的审计活动中，多次与其他部门合作，开展联合审计工作，取得了较好的审计效果。在今后开展房地产项目审计时，可以考虑联合其他部门，借助其投资控制、法律事务、财务管理、项目管理等方面的专长，弥补审计部现有人员业务上与知识上的短板，共同开展审计工作，以期达到更好的审计效果。
（五）提升审计人员的知识技能与水平
房地产审计业务的开展，要求审计人员在知识储备的基础上，具备更高的素质和知识技能。审计部门应通过多种途径，如对标学习、网络教育、内部培训等，提升审计人员开展房地产审计的知识技能和水平。
如何科学、合理、有效地对房地产业务进行评价、揭示风险和有效控制，对公司审计部门开展内部审计提出了更高的要求，本文尝试对近年从事房地产审计的经验教训进行总结，希望能对公司房地产审计业务的提升提供借鉴与参考。
参考文献
1环境绩效审计的研究现状
目前我国学者还在积极的探索环境绩效审计。各种理论、方法百花齐放，其中主要的观点总结有以下：汤孟飞(2011)认为环境绩效审计在我国尚处于起步阶段，通过对环境绩效审计应用方法作深入研究，有利于进一步推动环境绩效审计理论研究和实践工作的开展，完善环境审计的方法，丰富环境审计的内容。许松涛、陈霞(2010)对最高审计机关国际组织、美国环保局、英国标准所的BS7750、欧盟EMAS和ISO14000系列的环境审计和环境绩效审计的研究，作了简要回顾与评述。指出我国环境绩效审计理论体系的构建，需在环境管理系统审计、环境绩效审计标准、与其他审计之间的关系、将环境绩效审计作为环境管理工具等方面借鉴国外研究成果。近几年来，我国的审计部门开展了对相关环境保护工作的审计和评价，但总体而言，我国环境绩效审计尚处于起步阶段。下面，笔者将选取千峰钢铁有限责任公司(以下简称某钢公司)作为案例研究对象。
2我国环境绩效审计的应用研究
2.1某钢公司基本情况
2.1.1自然情况
某钢公司1956年建厂，1998年由工厂制改建为有限责任公司，位于我国北方A省的B市。某钢公司属于国有控股企业，2009年末实收资本96亿元。
2.1.2重大工程项目情况
(1)高炉煤气循环发电项目。根据项目初步设计，项目建成后年供电量为12.l*10*8Kwh，此项目可为公司每年节省电费3亿元。
(2)干熄焦项目。干法熄焦可以回收红焦显热，出炉红焦的显热约占焦炉能耗的35%、40%，这部分能量相当于炼焦煤能量的5%。2006年2月～2009年1月，某钢公司共新建和改造干熄焦项目7个，累计投资3.5亿元。
(3)污水处理厂项目。污水处理厂总占地7000平方米，设计日处理污水能力为7.2万立方米。项目2008年6月5日正式开工，2010年4月试运行。累计投资9675万元。
2.2某钢公司环境绩效审计过程
2.2.1审计目标
受政府的委托，本次环境绩效审计的审计重点是公司环境绩效管理情况、国家政策法规执行情况、环境治理情况、资源节约情况以及节能项目建设情况。
2.2.2审计内容
(1)环境绩效管理审计；(2)国家政策法规执行审计；(3)环境治理审计；(4)资源节约审计；(5)节能项目情况审计。某钢公司环境绩效审计指标的权重设置如下。根据指标的设计以及调查了解的情况，对一级目标的权重做出以下确定：环境管理20%、环境绩效40%、节能25%、项目环境15%。具体指标体系和权重如表1所示。
2.2.3审计方法
本文采取的环境绩效审计方法有三种：第一种是传统的审计方法；第二种是审计调查方法；第三种是专业技术方法。
2.2.4审计结果
最终结果如下文所示。
(1)环境管理：环境管理方面得分12.5分，在本部分评价指标及格线以上。总体上看，某钢公司的确建立了相关管理部门，但是，存在高层重视程度不够、重大工程项目进度缓慢、落后产能的淘汰率不高等问题。
(2)环境绩效指标：某钢公司得分33分，得分率高达82.5%。证明公司的环境绩效工作完成的比较理想。但是，一些分项目标还存在诸多问题。如2009年某钢公司吨钢二氧化硫、吨钢化学需氧量(COD)分别为4.73千克、0.11千克，高于相关领域的政府标准。
(3)节能绩效指标：这部分公司得分15分，恰好达到及格线。审计调查中发现，按年度对用水量、初级能耗情况以及固废量进行分析讨论，结果显示，这三个指标都呈现逐年恶化的趋势。2009年，公司部分项目导致大量能源消耗，同时出现废弃物排放污染环境的情况，但是这些项目却没有实现利润增长，导致公司亏损3亿元。
(4)项目环境指标评价。某钢公司得9分，也恰好达到及格线。在调查中发现，公司在没有拿到环保部门审批的情况下，擅自开始重大项目的施工，严重违反了相关法律法规。
2.3审计建议
2.3.1高度重视环境保护工作
建议某钢公司调整战略目标，着眼于建设环境友好型和资源节约型企业。基于这样的战略目标，同时依据行业发展趋势、市场供需情况和公司产能，建立科学合理的未来发展规划。
2.3.2严格执行环境保护方面的政策规定
建议某钢公司积极响应国家号召，学习相关法律法规并且将之细化至每个部门。具体措施如下：一是认真学习国环保相关政策规定；二是完善环境保护制度；三是严格执行国家法律法规。
2.3.3积极建设环境治理项目
首先争取最大限度的环保专项资金，从而使某钢公司技术改造有足够的资金保障，进而顺利进行。然后，在每年的年度预算中，要提取一定比例的环保专项资金，建议环保专项资金的提取比例逐年加大。最后，节能减排工程要如期完成，确保能够充分发挥工程的节能减排效益。
2.3.4加大新技术的研发
高新技术科技对公司发展必不可少，为了跟上日新月异的技术换代，建议某钢公司在以下两个方面认真完成：一是保持与先进钢铁企业的联系，多进行企业间的交流与合作；二是与科研部门通力合作，为某钢公司中长期发展提供强有力的智力支持和技术保证。
参考文献
一、引言
云会计、“互联网＋”的到来加快了企业会计改革的步伐，财务共享服务作为企业的一种管理模式，不仅仅代表单纯的会计记账手段，它包含了企业财务信息技术、企业绩效管理、内部组织管理、企业质量控制等多方面因素。具体来说，当企业处于财务共享服务环境下时，企业集团层面、公司层面、部门层面的财务人员在各自填写完会计单据之后，数据会汇总到“云平台”，平台上可以自动生成和自动审核原始凭证、记账凭证和会计报表等，企业会呈现出内部核算一体化的特点。与此同时，当公司引进财务共享服务时，可能会裁减一部分负责基层财务工作的人员，财务人员的职责会慢慢从记账会计过渡到财务管理和管理会计部分。内部审计作为企业内部管理的一个重要部分，它是具有独立性、客观性的特点，存在目的在于增加企业价值。随着财务共享服务在现代社会的发展，这给内部审计也带来了新的思考与挑战，面对它的冲击，内部审计体系需要重新做出新的调整。
二、财务共享服务对内部审计的影响
在财务共享服务模式下，企业的财务信息、治理惯例都发生了一些改变，这给内部审计带来的影响具体有以下几点：
(一)运用大数据进行核算的财务信息更加注重信息的整合与统一当不同部门的信息呈现出统一的特征时，在一定程度上可以减轻内部审计的成本和负担，基础性的复核和监督已经由财务共享服务完成，企业会在第一时间发现输入信息值的不准确性，并将可能发生错误的信息及时反馈到上级部门。
(二)公司、机构、部门三层级的财务人员分层化严重由于财务共享的引进，当每个单独的部门将财务信息上传之后，每一位会计主管可以在云端看见主管部门的财务信息，同时，公司、机构的会计管理人员可以直接在云端查看低层级递交录入的财务信息。这一现象导致不同层级之间的财务人员缺乏充分的沟通，同一层级的财务人员容易出现对同一业务理解不同的场面，信息的不对称会影响企业的内部审计。内部审计会更加贴近于各个经营单位，更加能够获取多方位的信息。在不同地域的审计团队，可以对某一经营单位共同实施远程审计。内部审计师的部分工作也可能是由分布在各个信息系统的智能软件来完成。
(三)加强内部审计人员的培训内部审计对不同部门的要求是不同的，随着内部审计的发展，内部审计包含财务审计、经营审计、合法合规审计、效率审计、管理审计等。财务共享服务的推进，要求内部审计人员集中培训了解企业财务共享服务的原理，转换原先审计思想观念，思考内部审计流程，这些都在一定程度上增加了企业的培训成本。同时，审计人员不仅关注在财务云上有关联的财务数据，更要重点关注各个分部特有的审计风险，单独评估它们的重大错报风险。
(四)审计资源的重新分配与去中心化现在大部门企业的内部审计运作模式是由最顶层的管理单元控制，同时企业上下层协调整个审计计划任务的完成。审计负责人确定审计目标后，将目标细分落实到每个作业团队甚至每位内部审计师。这种模式的内部审计能够高效率地完成大型的审计项目，也使审计资源快速地分配。但是随着企业共享财务的引进，内部审计团队层级的设定将会更加扁平化，或者自下而上地与自上而下相结合来确定审计计划，根据实际需求，来确定审计资源的分配，使内部审计完成的更有效率。
三、财务共享服务环境下内部审计体系的建设
结合财务共享服务的特点和财务共享环境下给内部审计带来的影响，本文从三个维度上构建内部审计体系：
(一)在内部审计框架立方体模型的正面，我们可以分为五个维度，分别是：调查背景、风险评估、实施测试、反馈与报告、监督整改。1.调查背景。在财务共享的环境下，企业内部人员信息都可以统一在一个端口进行查看，内部审计人员需要确认提供信息者的独立性和信息的准确性，在此基础上，不仅节约了内部审计的费用支出，还确保了信息的透明。2.风险评估。在风险评估这个板块，内审人员一般采用风险因素分析法、模糊综合评价法、分析性复合法、定性风险评价法、风险率风险评价法等分析出可能导致风险的因素，风险评估的结果与实施测试的内容直接相关，内审人员需要具备很强的判断能力。公司内部人员在运用财务共享服务输入信息时，系统会实施检测到输入值的不恰当性，可以及时反馈，提高了信息的真实性。3.实施测试。在实施测试时，实质上审计人员的工作在一定程度上是相对增加的，因为审计人员在内部审计部门与被审计单位之间增加了财务共享中心，审计对象变为被审计单位与财务共享中心。不同的审计对象的增加、会计核算和监督职能的分离等都会增加内审人员的工作，同时也会增加企业内部舞弊的风险。所有内审人员在实施测试部分应保持高度的专业性，独立反映出企业情况。4.信息反馈与报告。当内审人员实施测试之后，统一将企业存在的风险和测试结果公布，并且将特别风险与外部审计单位沟通。与以往的层级式反馈不同，在云端信息的反馈相对而言更加及时，当存在审计风险的情况需要重新抽样和复核时，相关人员可以尽快接收到信息，便与审计人员进一步实施的工作。5.监督整改。财务共享服务有利于治理层的监督。当企业实行财务共享后，财务共享中心将所有单位的会计核算、资金结算业务集中进行统一处理，包括子公司的财务数据。在监督整改方面，财务共享服务可以提供统一的监督和集中的整改标准。
(二)在内部审计框架立方体模型的上面，可以分为三个维度：效率审计、管理审计、风险审计。企业在设计这一板块的维度时，不仅限于上文提到的三个维度，具体的要根据企业自身内部审计目标、身处的行业等要求去制定。例如还可以修改或添加财务审计、经营审计、合法合规审计等。1.效率审计。尽管在财务共享服务环境下，企业的财务核算和资金结算时统一处理，但是关于财务管理的职能，例如资金的融资、使用和筹划，仍由财务部门负责。所以内审人员应着重于资金的运用，将更多的控制测试集中在财务管理部分。2.管理审计。管理审计的重点在企业的管理业绩、决策过程和运营计划。这一部分仅使用抽样审计不够的，需要专项审计。在管理审计应用的基本思路是确保内部流程在共享中心的合理，只有内部流程的设计和执行是合理的，专项审计人员才能在此基础上进行具体的审计工作。3.风险审计。在内部审计的全过程中，审计人员需要保持职业怀疑态度，以风险为导向进行内审工作。审计人员需要测试内部风险管理系统，财务共享服务可以帮助企业检测出在逻辑性方面存在不合理的数据，测算出偏差数值和错误的重要性，内审人员可以将更多的关注点放在这些区域。
(三)在内部审计框架立方体模型的侧面，划分为集团层面审计、子公司层面审计、分支机构层面审计、业务活动审计四个维度。此部分的设计是根据不同企业的规模。如果企业是集团公司，则要划分为四个维度，如果只存在一个公司，则划分为三个维度，分别是公司层面审计、分支机构层面审计、业务活动审计。以上讨论的正面和上面的维度都要在这一部分体现。例如，集团层面的审计要包含调查背景调查、风险评估、实施测试、反馈与报告、监督整改，同时选择性地挑选效率审计、管理审计、风险审计其中一种或全部，如果有更契合的维度，企业可以自行设计。
四、财务共享环境下企业内部体系建设的创新点
(一)三维立体模型的思考。财务共享是财务信息的一大趋势之一，它对内部审计的影响范围广泛。仅仅是单一维度的内部审计体系可能无法满足财务共享服务带来的挑战。本文将正面五个维度，上面三个维度、侧面四个维度相结合，更加全面地考虑了内部审计的要求，开阔了审计人员地思路。
(二)审计分类的创新。在模型的上方本文是划分的类型是企业根据财务信息的职能或者对财务信息的要求自行制定。一般来说在执行内部审计时，企业根据审计内容、审计主体和审计时间分类的比较常见，由于财务共享环境的特殊性，内部审计会更关注不同信息的特性。
随着经济全球化和一体化趋势的加强，企业经营环境迅速发生变化，企业经营面临着极大的不确定性，企业管理进入了以战略管理为主的时代。内部审计作为确保受托责任有效履行的内部控制机制，在组织中扮演着越来越重要的角色，企业管理重心的演变对其提出了新的要求和使命。基于内部审计传统角色而建立的内部审计绩效评价体系已经不能体现战略管理时代内部审计新的使命和角色，从而不能有效地引导内部审计部门的工作与组织的整体战略一致化。
一、战略审计对绩效评价的挑战
内部审计从产生初期的财务审计阶段到现代战略审计阶段，经历了缓慢的发展历程。但是无论处于什么样的阶段，确保受托责任有效履行是内部审计工作永恒的主题。内部审计是确保内部受托责任有效履行的一种内部控制机制，它的不同发展阶段体现了企业管理重心的变化和管理者对企业中不同受托责任的关注。反之，企业管理重心的演变也决定了企业管理者对内部审计要求的改变。战略管理是现代企业管理的主流方式，战略是企业一切活动的行动指南，是企业长期稳定发展的核心轨迹，因此企业各方利益相关者主要关心企业战略管理过程中一系列受托责任是否得到了充分地履行，受托人是否站在企业战略的高度为委托人谋求利益。这些变化对内部审计提出了新的要求。内部审计必须立足于企业战略，对战略管理的各个环节受托责任的履行进行管理控制。因而内部审计的职能范围不断拓展，以站在整个企业战略的角度，对薄弱环节提出改进建议，并运用自身的优势，结合企业经营环境改进现有的程序，为实现企业战略目标和价值增值提供服务。
IIA在其1999年对内部审计的定义中指出：内部审计是一种独立、客观的保证与咨询活动，目的是为机构增加价值并提高机构运作效率。它采取系统化、规范化的方法来对风险管理、内部控制及治理程序进行评估和改善，从而帮助机构实现目标。这一定义将内部审计的对象由内部控制扩大到风险管理和公司治理领域，是内部审计职业界对企业管理重心转移作出的及时反应，内部审计被推向了企业战略管理的前沿和更高层次。外界因素的使然和内部条件的成熟，使内部审计逐渐进入了战略审计阶段。
根据Stanley Alan Farmer (2004)的观点，内部审计绩效评价体系必须符合以下三点：一是确保内部审计遵守职业准则；二是证明内部审计的价值；三是适应全球环境的变化。现有的基于内部审计传统角色和使命而建立的内部审计绩效评价体系已经不能体现新的使命和角色，不能有效评价和引导内部审计部门的工作，促进其战略与企业整体战略的统一。一方面，对于自身角色所发生的根本性改革和深远的变化，内部审计部门需要有一个衡量自身绩效的框架来引导努力的方向，以将有限的审计资源投入到最有价值的领域。另一方面，面对外部环境的重大变化，管理当局开始审视传统的组织管理模式，推动了流程再造等管理创新。在流程重组的过程中，许多低附加值、对企业核心能力和竞争优势的形成没有贡献，不创造价值增值的业务流程纷纷被取消。在流程再造的过程中内部审计是否得以生存和发展，取决于管理当局对内部审计价值贡献的判断。因此，在战略审计阶段，为了规范内部审计部门的工作，统一内部审计部门战略与企业整体战略，合理分配内部审计资源，完善内部审计激励机制，证明内部审计的价值，必须构建以企业战略为导向的内部审计绩效评价模型。
二、战略导向的内部审计绩效评价方法的比较与选择
选择适合现代内部审计部门的特征，能够体现内部审计对组织的价值贡献，并且能够有效提高内部审计人员积极性的绩效评价方法，必须遵循战略性原则、体现内部审计特征的原则、可操作性原则和成本效益原则。目标管理、关键绩效指标（KPI）和平衡记分卡是当前管理理论和实践中最为重要的三种绩效评价方法。它们在应用于以战略为基础的内部审计绩效评价时，各有其优劣之处。
目标管理是一种将企业的目标分解为员工目标的方法，作为一种先进的绩效管理方法，它有很多优点，但是在评价现代内部审计部门的绩效方面则有所欠缺，主要表现在：第一，目标管理在期初将组织目标分解为具体的个体目标，缺乏应变性。现代市场经济环境日趋复杂且多变，企业经营所面临的风险不断加大，因此，企业必须根据环境变化适时调整战略，内部审计也要基于企业的战略适时调整自身的目标；第二，目标管理注重结果，而忽略了过程；第三，目标管理注重短期目标。内部审计的工作所产生的业绩具有长期性，给企业带来的贡献是长远的。短期目标容易约束内部审计工作，非但不能发挥内部审计的作用，而且还会扭曲内部审计的职能。
关键绩效指标是一个系统化的绩效评价指标体系，它根据企业的内外部环境，提炼对企业战略目标有核心影响力的关键指标，再通过这些关键绩效指标的分解，形成部门核心战略目标和个体目标，有效传递了企业的价值导向，使部门和员工不仅知其然，而且知其所以然，从而实现部门的战略目标驱动企业整体战略目标的动态过程。关键绩效指标体系提供了一种管理的思路，但是在建立具体的绩效指标体系过程当中，并没有阐明具体的操作方法，以及如何分解企业的整体战略。特别是对内部审计这样特殊的部门，从哪些维度来分解企业的战略，指标如何设定等问题，具有很大的挑战性。
平衡计分卡为企业战略绩效指标体系的构建提供了切实可行的评价模型，并且克服了以往绩效评价的缺点，操作性强。它把企业战略的实施分解为四个方面来考核，即财务方面，客户方面，内部业务流程方面，学习和创新方面。平衡计分卡的四个方面从不同的侧重点综合了驱动企业战略目标实现的因素。平衡计分卡的优势还在于，它可以应用于业务单元和部门，使业务单元和部门的战略与组织整体战略保持一致，并且促进业务单元之间、部门之间的战略目标的充分协调。平衡计分卡作为有效的战略性绩效管理工具，已经被许多组织和部门广泛运用，但是在具体的操作过程中还存在一些实际的问题。其原因除了组织本身的因素以外，平衡计分卡也有不足之处：首先，平衡计分卡基本模型中的财务维度是对组织或部门的成本和收益的衡量，在应用于非盈利组织或部门绩效的衡量时存在一定的难度；其次，平衡计分卡提供了组织或部门绩效评价的基本模型，但是并没有详细阐述如何制定各个维度的指标体系；第三，平衡记分卡的战略分解是一种自上而下的过程，忽视了员工对绩效管理的参与作用，不能激发员工提高其绩效的积极性。
根据以上的分析，三种绩效评价方法都存在各自的优势以及不足。本文认为，根据新时期内部审计特征和每种绩效评价方法的特点，应以平衡计分卡模型为依据建立基于企业战略的内部审计绩效评价模型结构，以关键绩效指标（KPI）和目标管理为基本指导思想设计模型结构中每个维度的关键评价指标，从而建立基于企业战略的内部审计绩效评价指标体系。
三、内部审计绩效评价模型的建立与修正
平衡计分卡是一种聚焦战略的绩效管理方法，它包括源自组织使命和战略的财务和非财务绩效指标。它从四个方面来反映组织或部门的战略轨迹：财务方面，客户方面，内部业务过程方面，学习和创新方面。综合这四个方面的绩效指标能够有效的驱动组织或部门的战略。在现有的研究中，已经有人将平衡计分卡基本模型引入了内部审计部门的绩效评价，从内部审计部门的财务、客户、内部审计流程、内部审计学习和创新四个维度分别设计各个维度的绩效评价指标。内部审计平衡计分卡基本模型如图1所示。
平衡计分卡是战略性绩效评价的方法，是将企业或部门的战略规划化为战略行动的工具。但是Kaplan 和Norton 发明的平衡计分卡并不能完全适用于任何一个部门绩效评价。将平衡计分卡引入内部审计部门，必须结合内部审计部门的特征，才能真正的发挥平衡计分卡的作用。本文认为，内部审计部门财务维度指标并不能合理反映内部审计部门的绩效，因为：首先内部审计部门实质上是一个服务于其它部门的独立评价和咨询部门，它对企业产生的效益是通过其他多个部门的努力和配合而得以实现的，是间接的增值；第二，内部审计部门基于企业的战略，关心的不仅仅是企业当期的业绩，更关注企业的长远利益，因此，内部审计部门产生的效益具有长远性。财务指标反映的是直接、短期的业绩，不符合内部审计部门的特征；第三，内部审计很多时候扮演的是监督的角色，对受托者产生一定的威慑作用，这个威慑作用可以减少成本费用，提高生产率等，但是这些都是对企业隐性的价值增值，无法准确的度量；最后，内部审计贯穿于企业战略管理过程的始终，企业经营管理的每一个环节都留下了内部审计的足迹，如果计量内部审计在每一个环节所产生的绩效，这样不符合成本效益原则。所以，在将平衡计分卡模型引入内部审计部门时，必须对其加以修正。
内部审计提供的产品是服务，所以接受内部审计服务的客户是评价内部审计绩效的重要维度。内部审计在企业内部的报告对象，即服务的客户主要有审计委员会和高级管理层，外部的服务客户主要有外部审计师。所以本文把内部审计的客户维度分解为董事会/审计委员会，高级管理层和外部审计师，去除内部审计绩效评价的财务维度，保留内部审计流程以及学习与创新维度，建立了修正的内部审计平衡计分卡模型，如图2所示。
四、内部审计平衡计分卡绩效评价模型阐释
内部审计平衡计分卡模型为内部审计绩效评价体系的构建提供了基本框架，它以内部审计部门特征为依据，是对内部审计部门战略的分解，并告诉人们应该从哪些方面来考虑内部审计部门的绩效。
（一）董事会/审计委员会
战略审计阶段，内部审计在公司治理过程中扮演着重要的角色，对降低股东、董事会、高级管理层之间的信息不对称发挥着重要的作用。代表着股东利益的董事会及其下属审计委员会是内部审计的主要客户之一，他们需要内部审计提供关于高级管理层职责履行情况的信息。内部审计服务于董事会/审计委员会是完全站在股东利益立场上的，因此，内部审计在这一维度的目标是“我们如何贡献于股东？”
（二）高级管理层/被审计者
高级管理层既是内部审计的审计对象又是内部审计的服务对象。当内部审计受托于董事会/审计委员会的时候，高级管理层就是被审计者，当内部审计受托于高级管理层而对各个业务或职能部门进行监督并提出建设性意见的时候，高级管理层就是内部审计的委托人。这个维度是内部审计贡献于企业战略的重要方面，内部审计面临着如何在高级管理层面前扮演好这两个完全不同的角色，如何协调不同客户之间关系的问题。因此，这一维度内部审计的目标是：“为了实现企业价值增值的目的，我们在管理层/被审计者面前应当如何表现？”
（三）外部审计师
随着内部审计职能范围的不断拓展，层次不断提升，来自内部和外部的综合评价必将成为内部审计绩效评价的一个主要趋势。而选择外部审计作为内部审计绩效的外部评价者具有多方面的优势。首先他们有共同的理论基础。本文选择外部审计师作为外部评价者，因为外部审计是确保企业外部受托责任有效履行的基础，是构建良好公司治理框架的重要保障，而战略审计阶段内部审计的职能已经上升到公司治理的层次，对受托责任监督已经从企业内部延伸至企业外部。内部审计与外部审计有了共同的目标和新的合作领域，利用外部审计评价内部审计绩效更加合理和专业。其次，对上市公司而言，外部审计为了节省时间和费用，希望能够最大限度的利用内部审计的工作成果，通过对内部审计工作的评价来定夺对内部审计工作成果的利用程度；第三，外部审计师与内部审计师没有根本的利益冲突，所以外部审计师对内部审计的绩效评价更为客观、专业。在这个维度内部审计的目标是：“如何与外部审计师合作？
（四）内部审计流程
内部审计流程是内部审计服务质量的重要支撑，是内部审计绩效的“硬件”影响因素。如果没有先进的内部审计流程，内部审计的地位再高，独立性再强也不可能产生高的绩效。所以内部审计流程是内部审计绩效的基础，这个维度内部审计需要考虑的问题是：“我们必须怎么做才能贡献于企业的战略？”
（五）学习与创新
内部审计贡献于企业的战略管理，必须不断的学习和创新。企业所生存的环境千变万化，因此企业的战略也要随着环境的变化而不断调整，对内部审计的流程不断提出新的挑战。内部审计流程的革新离不开学习与创新。因此，学习与创新是内部审计绩效的深层驱动因素，是基础，没有创新和学习，就不能有先进的内部审计流程，没有先进的内部审计流程，就不能提供令人满意的内部审计服务，最终就不能促进企业的价值增值。所以，内部审计要贡献于企业动态的战略变化，就要考虑“如何持续提高竞争力并创造价值？”
【主要参考文献】
[1] 王光远. 受托管理责任与管理审计. 北京:中国时代经济出版社，2004.
[2] 赵红英. 对现代内部审计业绩评价模式的探讨. 经济研究导刊， 2006，（4）.
现代工程建设管理项目经理负责制已经普遍实施，但是伴随而来的是授权经营决策权与项目管理权的经济责任关系可能发生偏离，经营项目与承担责任的责任履行实施监督成为必然。同时在分权管理的今天，同样存在高层经理及其副手、下属各部门经理之间经济责任履行情况的判定问题，也是每个高层管理者高效管理企业额需要。随着电力工程建设领域市场竞争的加剧，成本管控压力加大，企业经营管理意识的不断提高，向管理要效益成为企业管理者的共识。企业领导者越来越关注项目建设中企业内部的组织管理问题，强化企业的内控体系建设。内部控制产生与企业管理的需要，存在于企业生产经营活动中，作为企业内部管理体系中的重要组成部分，日益受到人们的重视。
一、内部审计简述
1、内部审计的含义
“内部审计是企业为监督、评价和鉴证财务信息及经营管理活动而专门设立的独立职能机构”企业内部审计机构应当既不从事经营管理活动，也不负责对企业日常业务活动进行直接控制，而是借助其职能，代表企业管理者或第一授权人，对企业日常的生产经营活动及各部门的授权范围工作及控制功能履行情况进行监督，以保证企业的各项措施政策得以正确贯彻实施。通过制订各种政策和程序，以实现经营目标，确保资产安全、完整，保证遵循国家法律法规的实现，提高组织的运营效率及效果的一种运作机制。
2、内部审计系统的建立
海默教授曾经说过：“内部审计应将自己视为公司的一种资源，在帮助管理者当局更有效地达到其控制目标的过程中发挥作用。”可以看出，内部审计的职能不仅仅是监督，更有服务与建设。内部审计机制需要企业建立独立的组织机构，明确的岗位职责，清晰的业务流程，可追溯性的业务记录和档案管理，完备的检查标准及合格充足的人员配备。
组织机构设置实施内部控制的基础，设置独立的审查机构，按照相互牵制、相互协调的原则，通过部门业务的合理分工与制衡。既要避免各部门职责和权力的重叠也要避免权力真空，既要有人负责又要防止错弊，而且还便于进行相互检查和制约。
3、内部审计系统下成员责任
正如前面所述，企业内部的每一个员工对内部审计都负有责任，企业的最高负责人对内部审计负有最终责任。
(1)各级管理层的责任
建立和健全企业内部审计制度并使之行之有效是企业高级管理层的责任。由各级管理层在各自责任范围内提供支持。各级管理层应当执行已制定的政策和程序，发现管理控制中需要改进之处，并使其下属员工了解并执行企业内部审计的相关理念和要求。
(2)内部审计机构的责任
内部审计作为组织进行内部管理和控制的重要手段，是内部控制的组成部分。内部审计机构的主要职责是：
1)独立、客观地评价企业各项运作的合法性、合规性以及政策、程序的适当性；
2)独立评价内部控制，特别是企业财务控制的有效性；
3)独立评价企业经营计划的经济效果。
管理层应当重视内部审计发现的问题和提出的建议，并积极采取相应的改进措施。
(3)员工的责任
内部控制目标的实现有赖于企业所有人员的参与。企业每一个员工对内部控制都负有不同程度的责任，一是每个员工都应遵守企业的各项政策和程序，为企业实施有效的内部控制做出贡献，并承担相应责任；二是所有员工都有责任向管理层反映企业不符合既定政策和程序的情况，并提出完善内部控制的建议。
4、内部审计的含义
内部审计是指企业内部的一种独立客观的监督和评价活动，它通过审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性促进企业目标的实现。企业的内部审计属企业内部管理的范畴。
二、建设项目内部审计
1、建设项目内部控制审计
建设项目的内部控制审计是针对内部控制制度和工作程序的健全性、有效性和适应性而
进行的审查与评价。建设项目内部控制审计主要包括以下几点：’
(1)为建立和健全建设项目内部控制系统提供支持
建设项目内部审计机构，应在建立建设项目内部控制系统方面提供支持，包括参与建设
项目的管理分级授权制度以及重要的政策、规章制度的制定和工作程序的设计，推进建设项
目管理的制度化、规范化。
(2)风险分析与内部审计计划
内部审计机构应在建设实施准备阶段，对项目建设全过程进行风险预测，根据各项运作
的风险程度，制定项目建设期间的专项审计规划，包括需要实施专项审计的项目及审计的频
度等，并依此安排审计资源。对于建设周期长的项目，还应制定年度的内部审计计划。审计
计划既要考虑风险程度、重要性，也要顾及覆盖面。
(3)专项审计与灵活多样的监督方式相结合
由于建设项目显著的动态特点，在实施有计划的专项审计的同时，还应采取其他灵活多
样的、一事一议的审计方式，如内部控制验证、事件调查等，以便根据管理层的指令或者发
现的风险，对其内部控制的有效性进行适时的监督和评价，并向管理层提出建议或纠正
要求。
(4)事前、事中、事后监督相结合‘
事前监督是验证目标与计划的适当性和合规性；事中监督是验证计划和程序的执行，以
及时采取措施，保持内部控制的有效性；事后监督是验证结果，以采取补救措施及进行经验
反馈。
以建设项目合同审计为例，内部审计机构应注重对合同的全过程监督，尤其要关注事前
监督。
2、建设项目绩效审计
(1)绩效审计的内容
绩效审计是管理审计的内容之一。建设项目绩效审计是指依据建设项目绩效目标和绩效管理考核标准，对建设项目管理的经济性、效率性和效果性进行审查和评价。
(2)绩效审计的对象
绩效审计的对象，主要是建设项目各个管理环节的各种资源使用及其管理绩效的审查与评价。目的是审查所有资源投入的合理性，分析可提高建设项目绩效的途径和措施，提出改进组织政策、工作程序和方法的对策建议，挖掘潜力，制定新的目标。
(3)绩效审计的内容和方法
1)对绩效目标体系的审查与评价。进行绩效审计的基本条件是，建设项目高级管理层已经有明确的绩效管理目标体系和制定了绩效管理考核体系。
2)对资源合理使用和有效使用的审查与评价。项目建设过程是资源投入过程。对各种资源使用的合理安排和有效管理是提高资源使用价值的核心。应对任何一项资源投入的必要性、可靠性、效益进行审查与评价。
3)对建设项目管理功能的审查与评价。包括对计划管理能力、组织管理能力、创新能力和员工激励制度的审查与评价。
三、建设项目实施阶段内部审计的内容
在了解了内部审计的一般原理和方法后，结合投资建设项目自身的特点和项目固有的有关属性，我们认为，投资建设项目内部审计的关键阶段在项目实施阶段。采用的方法主要是过程审计和专项审计相结合的方式进行。
笔者认为：重点做好以下工作：
加强项目管理程序体系建设，审核建设项目管理程序的完备性和执行效果。
由于项目参与各方工程建设目标的不同，为使项目参与各方都能够沿着一个共同的目标努力，有必要建立一整套项目管理体系，规范各方的行为和员工的工作规范。一套职责清晰，分工明确的项目管理程序，有利于工程建设的推进
加强项目实施阶段招投标和合同管理工作
随着合同管理制和项目招投标制的进一步推行，建设项目的实施和目标的确定全部采用工程招投标和合同方式得以实现。为符合项目建设的大环境和项目投资方的利益，加强建设项目招标、投标的合规性、坚持公平、公正、透明和程序化的工程招投标制度是项目建设的必然，项目内部控制和审计的参与是项目运作符合上述要求的基本前提，有审计部门的介入，能够有效的防止错误的发生。能够更好地规范项目合同管理工作，督促项目参与各方按照合同的要求履行自己的职责。强化对设计方的考核力度，降低工程投资。
控制工程变更和现场签证，加强项目施工管理
项目变更是影响项目投资效果和增加投资成本的主要原因之一，会带来项目工期和工程造价的变化。为有效的控制工程造价，必须严把工程变更和现场签证。强化项目现场的施工管理。
加强材料控制，防止材料浪费。
