时间：2023-06-20 18:03:38
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关键词：全面风险管理；房地产；开发；项目
1房地产开发项目全面风险管理的方法
全面风险管理方法是风险管理流程实施的具体手段，建立风险管理方法体系有助于各个流程的具体执行。经过多年的发展，项目风险管理的方法更加成熟和多样化，为房地产开发项目全部风险的全面分析提供了可能。房地产开发项目风险管理方法体系犹如一个方法库，将各个流程的风险管理方法汇总起来，比较各种方法的优点和缺点，找出其在房地产开发项目风险管理中的适用范围，在进行项目风险管理时，可以针对各个阶段的特点快速选择有效的方法进行风险的定性和定量分析。
在全面风险管理框架中目标体系是核心，所有的人员、流程和方法必须围绕风险管理的目标制定和执行；组织体系是基础，从组织制度上保证风险管理各项工作的顺利进行，培养全员风险管理的氛围；流程体系是关键，房地产开发项目全过程的风险都要按照风险管理流程进行风险识别、风险分析、风险处理和风险监控；方法体系是手段，促进全部风险的管理。四大体系相辅相成，共同构成了一个相对完整的房地产项目全面风险管理体系。各个体系的具体关系（如图1）。
2房地产开发项目全面风险管理的流程
2.1房地产开发项目风险识别
房地产开发项目风险识别是风险管理的基础。主要用来确定风险来源和进行风险分类的过程。风险识别是在房地产开发项目工作分解的基础上进行的，即针对房地产开发项目的不同阶段，进行风险识别。不同阶段的风险因素不同，风险分类和分组的依据也不同。
2.2房地产开发项目风险评估
房地产开发项目风险评估是通过对风险的定性分析和定量分析，估计房地产开发项目风险发生的概率和可能产生的后果，在此基础上将风险按照高、中、低风险对风险进行排序，编制风险列表，最后根据风险的程度进行专题风险研究的过程。值得注意的是，房地产开发项目的进度、成本、质量风险分析的范围比建筑工程项目的进度、成本和质量的范围要宽，应该从项目可行性研究、项目规划设计、建设和经营各个阶段的工作特点来对其可能出现的风险进行分析。
2.3房地产开发项目风险监控
房地产开发项目风险监控是对风险应对计划执行情况的修正和提高的过程，也是房地产开发项目风险管理有效实施的保障。风险监控不仅仅依据风险应对计划采取风险应对措施，还应该随着项目的深入，对风险识别、评估的结果进行修正，对风险应对计划进行修改，即风险识别、评估、应对、监控和再识别的循环过程。
3房地产开发项目全面风险的应对策略
3.1风险回避
风险回避是根据风险预测评价，经过权衡利弊得失，采取放弃、中止开发项目，或改变开发项目条件，以避开风险源地，从根本上消除风险隐患的措施。通常潜在威胁发生可能性太大，或可能损失后果太严重，又无其他风险管理措施可用时，常采用风险回避。风险回避的做法大体可分为两种：一种是放弃或终止某项可能引起风险损失的活动；另一种是改变活动方案，或改变工作方法。可以看出，风险回避是一种消极的防范手段，有些迫不得己的意味。因为回避风险虽然能避免损失，但同时也失去了获利的机会。所以，在选取风险应对措施时最好慎用风险回避这种防范手段。
3.2风险控制
风险控制是指在风险事件发生前、发生时及发生后，采取的降低风险损失发生概率，缩小风险损失程度的措施。根据风险控制目的，风险控制可以分为风险预防和风险抑制。前者以降低风险损失发生概率为目的；后者以缩小风险的损失程度为目的。风险控制从主动采取预防措施入手，消除和减少风险隐患，降低损失发生频率和损失程度。因而，它是一种积极的风险管理措施。由于风险控制措施成本低、效益好，不会产生不良后遗症。因此对于房地产开发过程中的种种风险，应优先采用风险控制措施。
3.3风险转移
风险转移是指开发商在开发过程中，有意识地将自己不能承担或不愿承担的风险转嫁给其他经济单位承担所采取的措施。风险转移与风险回避不同，它不是放弃或中止项目开发，而是将开发活动中风险可能所致损失的法律责任转嫁给他人承担。风险转移也不同于风险控制，它不像风险控制那样是直接调节风险因素达到降低风险损失概率和程度，而是将风脸转移出去而间接达到降低自身的损失程度。
风险转移的主要途径有合同、保证、期货和保险。合同形式有固定总价合同、成本报酬合同、单价合同等；保险有财产保险、责任保险和人身险。各种合同的对开发商和承包商的风险影响程度不同，开发商可以根据项目的情况，采取适当的合同形式，合理转移风险，参见表1。
风险转移一般在以下情况下采用：（1）风险的转移方和被转移方（风险接受方）之间的损失可以清楚地计算和划分，否则双方之间无法进行风险转移；（2）被转移人能够且愿意承担适当的风险；（3）风险转移的成本低于其他风险管理措施。
3.险自留
风险自留是房地产开发者自己承担风险事件所致损失。在房地产开发中，对一些无法回避，难以控制和转移的风险，或因冒该风险可能获得较大利益时，在不影响开发者根本利益、大局利益的前提下，常采取风险自留措施。风险自留可分成两大类：计划性风险自留和非计划性风险自留。计划性风险自留是主动风险自留，其具体措施有：（l）自己保险；（2）专属保险；（3）损失摊销；（4）借款补偿；（5）自负额保险。非计划自留是被动自留，通过风险应急准备金来应对。风险自留对策应与风险控制对策结合使用，实行风险自留对策时，应尽可能地保证重大项目风险己经保险或实施了风险控制计划。风险自留对策也应与保险对策相比较，以便做出更利于节约风险管理成本的决定。
3.5风险利用
风险利用是指开发商利用人们惧怕风险、追求安全的心理，通过参与确实存在风险的开发活动，依靠自身扎实的风险管理工作，兴利抑弊，谋求自身最大收益的行为。风险利用是风险管理的较高层次，对风险管理人员的管理水平要求较高，必须具有丰富的项目经验，娴熟的技巧和高度的应变能力，才能对风险的可利用性和可利用价值进行分析，有效利用。例如在当前的土地市场化的条件下，经营性土地必须通过招拍挂的方式取得。但是有些精明的房地产开发商却另辟蹊径，从土地一级开发入手，通过争取某地块土地一级开发的开发权，为获得二级开发权打基础。因为如果进行了土地一级开发，就从某种程度上提前对土地的相关信息进行了了解。在进行土地进入二级市场上市交易时具有先天的优势，获取二级开发权的几率就更大。即所谓的“曲线拿地”，就是很好地利用了政策风险。4房地产开发项目全面风险应对中注意的问题
4.1制定风险应对计划应具有针对性
风险应对计划的制定是风险管理的关键环节，由于项目的独特性和唯一性，在制定应对措施时不可能照搬现有的模式，必须根据项目自身的条件和项目风险识别、评估的结果，提出有针对性的解决方案。同时在制定应对计划时必须克服侥幸心理，为了减少费用支出，不对风险做有效的防范。
4.2注重应对管理方法的组合
无论是风险控制、风险转移还是风险自留等，每种风险应对措施都有它的局限性，面对复杂多变的风险，应注重多种方法的组合，根据项目的具体情况做出多种方案，按照优先级进行排序，避免单一方案无效带来的措手不及。
4.3注意应对管理的经济性
为了避免或减轻风险获取较高的回报，必须付出一定的代价。但是本着节省的原则，有必要对应对措施的有效性和经济性做一个综合评估。比如在应对不可预测的风险时，往往可以采取保险或风险自留的方法，但是哪个方法更
经济有效呢，就可以根据投保的费用和风险预留金的支出做一个比较，从而选出更加经济有效的措施。
参考文献
［1］陈蕾.当前房地产宏观调控政策特点及政策效应思考［J］.中国城市经济，2007，（8）.
房地产开发项目的投资控制，需要相关人员根据科学的技术原理，科学的计价方法计价依据，在房地产开发项目的决策阶段、设计阶段、实施阶段、竣工阶段进行造价方面的控制管理，利用好房地产开发项目投资控制己有的经验，进行工程开发成本的减低，然后提供房地产开发商的投资效益。
1 房地产开发项目投资的组成和房地产开发项目投资的影响因素分析
1.1 房地产开发项目的投资组成
房地产开发项目投资大体上可以分成两种：一种是动态的投资部分，另一种是静态的投资部分。静态的投资部分由基本预备费用、工程建设的其他费用、设备器具的购置费用、建筑工程安装费用等方面组成；动态投资部分是房地产开发项目的建设期内，由房地产项目开发建设需要缴纳的固定资产调节税、建设期利息、国家批准政策（建筑期间的利率变动、汇率变动、税费变动）带来的建筑资金增加的部分共同构成。
1.2 影响房地产开发项目投资的因素
影响房地产开发项目投资的因素有很多，例如资源耗用量以及价格方案筹划以及规划设计、工期、项目质量以及项目范围。项目质量指房地产开发项目为了满足项目既定的质量要求，进行的两个方面的工作，这两个方面分别是质量失控带来的补救工作以及质量保障和检测工作。这两个方面的工作都会带来项目资料的消耗，产生一定的质量成本。项目范围指房地产开发项目的标准、规模、配套设施等情况会影响到房地产开发项目的投资.资源耗用量是由房地产内部条件决定的可以控制的因素，资源价格可以通过物资采购来控制。
2 房地产开发项目投资控制的策略初探
2.1 可行性研究阶段
房地产可行性研究阶段有土地评价以及市场分析两个阶段。市场分析的方式是委托专业市场部门分析或者开发商进行自主分析，它的流程有市场预测、市场调查、营销战略，这些都可以影响房地产开发项目的功能、规模、定位情况。土地评价阶段需要开发商考虑到产品的投资估算以及销售价格，测算出土地的最大化成本，然后进行决策投资，在这个阶段里进行房地产开发投资项目的估算控制需要保持15%左右的估算误差，使房地产开发商能够根据现有的工程编制来完成指标的估算工作，打造项目造价的信息数据平台，让有丰富经验的估算人员对项目进行估算，保持项目投资估算有个正确的值。
2.2 决策阶段的投资控制策略
决策阶段，需要把握客观性、科学性，加强投资方案研究，根据项目实际情况，进行多个方案的比选，利用博弈论思想DEA方法、AHP方法来促进项目的投资决策。例如，在项目的规模进行确定或者在项目的最优产量进行确定时，不能仅仅靠定性的分析，还可以建立一个博弈模型，提高决策的质量，使投资得到客观控制效果。优化方案，简化建设流程，合理选用设备，给项目节约大量资金。
2.3 设计阶段的投资控制策略
在房地产设计阶段的投资控制主要有四个阶段的设计：施工图纸设计、初步设计、方案设计、总体规划设计，然后对施工图预算、总概算进行初步设计。在设计阶段需把项目的投资估算当成控制依据，当初步设计的总概算大于项目的投资估算时，需要对原因进行分析，评价。在项目的初步设计完成后，需要对整个房产地开发项目的总概算进行编制，然后审定出投资概算标准。①需要根据招标方式选择设计单位以及设计方案，在设计单位这一块需要优先考虑到设计质量，然后再去考虑设计成本；②要根据合同条款里面所需的设备材料消耗量，推广限额设计以及标准设计；③要借助于动态费用计算法、多指标对比法，评选出总体的规划设计方案，结合好价值工程优化设计选定的方案计划；④需要创新设计理念，提高产品的附加值，增大房地产楼盘的卖点；⑤需要有审图中心和成本控制中心，对房地产设计深度进行严格控制，评审设计出符合质量要求的项目策划方案，尽量减少在施工阶段的变更设计。
2.4 采购阶段的投资控制
项目在采购阶段的投资控制需要在施工图纸完成后，在咨询服务采办过程。土建工程采办过程，对项目投资进行控制，把施工图纸的预算当成上限来控制。考虑到设计阶段既定的材料消耗量，对采购阶段采用以下控制策略：①要合理的编制计划，划分好招标批次以及招标批量，使项目的财务成本得到有效降低。②进一步完善招标制度，做到公平性、公正性的原则，制定出合理的评标方法。③控制好采购价格，培养合同谈判的能力，优化房地产项目的合同条款，使合同风险得到有效转移。④建立动态的符号市场价格的数据库，对材料的市场价格进行长期的预测研究，使合同谈判有个充足的力量支持。
2.5 合同实施阶段的投资控制策略
当项目产生变更时，就会带来工程投资的变化，有些工程项目可以还会影响到工期目标、质量目标，以及项目功能目标的调整。①是预测成本以及评价经济效益，然后进行设计方面的变更；②需要建立严格的变更审批程序，避免设计变更变的很随意，让不需要的设计变更变的更加合法化、合理化、在这个过程中还要加强工程变更文档的管理工作以及工程变更的监督跟踪工作；③需要把工程监理单位的应有效用发挥出来，考虑到房地产开发项目施工的实际情况，正确估计出房地产开发项目的工期以及费用，然后协调好房地产开发项目变更带来的相关事项，跟踪监督房地产开发项目的变更情况，进行有效的控制掌握；④房地产开发商需要对工程的签证索赔做到既定的标准，防止签证代表情况的发生，还要根据合同的判决情况进行承包商的索赔工作。
2.6 竣工验收时的投资控制策略
当项目到了竣工验收阶段时，需要把“项目结算”当成房地产投资控制的核心内容，即根据房地产开发项目签订的合同来结算审核房地产项目。房地产项目的合同双方根据合同既定的约定，结合好工程变更、竣工图纸、签证等一系列竣工资料，复核、计算出房地产开发项目产生变动的工程量，、根据有关文件规定以及合同来核实综合单价以及材料价格。然后计算出房地产开发项目的投资，对房地产工程结算文件的数据信息进行结算核对。虽然竣工验收时的投资控制不会对房地产开发项目投资方面带来很大的影响，但竣工验收时的投资控制可以给房地产开发商以后进行相似项目开发时带来有效的数据信息支持。
3 结束语
房地产属于资金比较密集的产业，对房地产开发项目进行投资控制，需要在房地产开发项目的投资决策阶段、发包阶、段设计阶段、施工阶段、竣工结算阶段分别进行投资限额管理控制，使投资限额出现的偏差能够得到及时有效的纠正，保证房地产开发项目投.资控制既定目标的实现，本文先是论述了房地产开发项目投资的组成以及影响房地产开发项目投资控制的几个因素，然后从几个方面提出了房地产开发项目投资控制的策略。
参考文献
[l]陈文科.房地产开发项目投资控制探讨明.山西建筑，2009（06）.
中图分类号：C93文献标识码：A
一、引言
房地产行业是视创新为生命的行业，房地产业已经迈入全方位创新的时代，组织结构创新和管理创新是房地产企业创新的重要体现。良好的组织结构是企业最重要的资源，它可以有效降低交易成本、信息沟通成本，使企业家得到最公平、最有效的回报，并促使企业不断提高其核心竞争力和保持可持续发展。鉴于此，根据组织管理理论和实践研究成果，结合企业发展现状，针对性地进行组织管理问题研究，建立适应企业实际情况的组织结构
模式，对于房地产开发企业健康发展意义重大。
二、房地产开发企业组织管理常见的问题
识别房地产开发企业组织管理中存在的主要问题，是进行房地产开发企业组织结构研究的基础。房地产企业，尤其是中小型房地产开发企业，组织管理的水平普遍较低，企业普遍存在组织结构层次、部门设置不合理，职能定位不清，集、分权不合理，组织流程繁杂或破碎等问题，归结起来问题主要分为三类，即结构问题、职能问题和流程问题。
结构问题主要指结构层次过于单一、决策层庞大、部门设置不合理等；在职能定位方面，主要存在着集、分权不合理，横向结构交叉重合，职能定义不清等问题；工作分配不符合流程，组织流程繁杂，流程缺乏评审程序则属于流程方面的问题。除了上述三个方面的问题外，还存在一些其他管理问题，如基础管理薄弱，员工素质较低，管理仅仅局限于技术层面的管理，业务部门没有很好地发挥教练员的甲方角色，还仅仅停留在现场施工管理的承包商的角色；营销策划部、销售部、客户服务部等相关部门的接口关系不清晰；企业无系统的信息管理规定，信息化管理程度较低等。
三、房地产开发企业组织设计总思路
组织设计是一个系统工程，它必须结合企业自身实际，针对企业组织管理存在的问题，从总体上进行系统缜密的全过程分析。在房地产开发企业的组织设计中，应提倡建立以流程为中心、以顾客为导向的理念。在进行组织设计之前，首先分析企业的主导业务流程与工作内容，然后考虑组织结构设计方案。同时，在组织设计中，要时刻考虑顾客的需求，让顾客在和企业进行各项业务的交往过程中感到快捷方便。一般而言，组织设计包括组织目标分析、流程分析、职能分析、组织结构设计、岗位设计、管理规范设计、运行制度设计等主要环节，如图1所示。（图1）
组织结构设计是组织设计中体现成果的关键性环节之一。由图1可知，组织结构设计是在组织模块设计之后，对各组织部门应当如何组织在一起，形成何种结构形式，以及部门之间的关系如何等问题进行解决的过程。组织结构设计的一般步骤包括组织结构选型、确定项目管理层次和管理跨度、形成组织结构图，如图2所示。（图2）
房地产开发企业组织管理存在的问题与其组织设计缺乏规范、科学、适应性是分不开的。近年来房地产行业保持持续快速发展，许多企业在发展初期生搬硬套的组织结构已在很大程度上不能满足企业壮大后日新月异的变化需求，新的合理化组织设计是形势所趋。
四、房地产开发企业组织结构设计建议
（一）关于组织结构选型的建议。企业的结构形式与其发展规模关联很大。总体而言，房地产开发企业现存组织结构不外乎以下四种：U型组织结构（职能制）、M型组织结构（事业部制）、矩阵式组织结构和H型组织结构（子公司制）。职能制或叫部门制，根据其组织形式的差别又可分为直线型部门制、总监部门制、职能型部门制、直线职能型部门制。一般而言，房地产开发企业组织结构选型可参照表1实施。上述组织结构形式中，总监部门制是当前中小型房地产开发企业发展后实施组织变革时最常选用的，一般也是最适合的。总监部门制是指总经理和部门经理之间增加“中心”层次，中心负责人称为“总监”，一般可设置财务总监、行政总监、营销总监、研发设计总监、工程总监等，各总监直接向总经理负责，级别相当于公司副总经理。（表1）
当前专业管理公司的发展空间越来越大，并且也逐步得到开发商以及社会的认可。从市场发展趋势来看，房地产开发企业会逐渐回归自己的发展本色，专心于选择决策和投资控制，从而担当起资源整合与优化运作的正统角色。因此，未来估计一些大型企业会选择专业管理公司制的组织模式，这会对传统的房地产开发商的组织机构设置产生重大影响。
（二）关于决策层次的建议。一般而言，决定企业发展方向的重大决策、经营政策由高层集权管理，技术问题、专业问题、客户问题由一线专业人员或基层管理人员在现场做出反应。高级经营决策由公司CEO决策，采用管理委员会议形式进行，参会人员为总经理、决策委员会成员、与相关决策问题有重大联系的职能中心总监及外部专家；一般经营决策由公司总经理或总经理授权的职能中心总监或其他高管人员决策，采用部门经理会形式进行；对于一般业务决策，职能中心内部事务由中心总监负责，部门经理在授权范围内负责相关事务。
（三）关于管理组织主框架的建议。以房地产开发经营的核心环节确定管理组织的主框架。市场开发环节应以房地产与建筑技术为核心，具体工作可实行课题制；生产建设环节以施工技术、工程质量和进度管理为核心，实行项目制；投资管理环节应以计划监督、成本控制、资金结算管理为核心；销售环节以销售执行为核心，可以借鉴专业管理公司形式；运营支持工作以人力资源管理、工作质量管理、日常办公服务为核心。
（四）关于组织结构图的建议。针对中小企业的部门制组织结构（直线型或直线职能型），主要关注点是组织部门设置的合理性，部门的数量不宜过多，也不宜过少，如图3。图3中，总经理之下可设置若干副总（含总工），分别协助总经理分管生产、销售、财务和行政人事等；虚线表示可根据需要设置项目部。（图3）
针对在本地从事开发的中型及中大型房地产开发企业，采用总监制组织结构模式。采用基于“模块化整合”的方式划分工作流程，将整个开发流程划分为市场开发、生产管理、销售管理三大模块，将有关资金管理方面的工作整合成投资管理模块，行政、人力资源管理等整合成运营支持模块。此时，房地产基本组织结构是由市场开发中心、生产管理中心、销售管理中心、资金管理中心、运营管理中心等五个中心构成，如图4所示。（图4）
针对主要在本地实施多项目开发的大型企业，除了实施设有项目部的总监制组织形式外，矩阵制仍是可选择的适宜形式；而针对为数不多的多区域开发的大型房地产企业集团，子公司制或事业部制应该是考虑的方向。由于大型企业数量少，业务领域差别大，组织管理个性强，本文就不再给出具体的组织结构图。
（五）关于组织结构调整与完善的建议。精简、集约开发流程，注重管理集成化，寻求更合理的开发业务链条；根据企业实际尽可能地进行扁平化管理，其作用在于提高工作效率，较少环节信息流失和交流成本；扬长避短，集中精力做自己的强项，部分开发环节外包或借助外界力量，以将精力、财力放在经营决策上，从而更快捷地适应市场变化，在竞争中取得成功；加强市场研发环节，强化企业的市场化导向和成本控制意识；建立并尊重规范的体系化管理，加强信息技术在组织管理中的作用。
五、结语
组织设计没有最好，只有最合适。以上针对房地产开发企业组织结构设计提出的建议，旨在为其组织设计与优化提供借鉴和指导，而并非制定一成不变的标准，因为组织设计的过程实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权利和责任进行有效组合和协调，并根据市场和客户群的变化，不断进行优化和变革，以达到大幅度提高企业的运行效率和经济效率的目的。房地产开发企业应根据各自发展和变革的需求实际，采纳上述相应建议，建立良好的组织，实现简化流程、降低成本、培养人才、提高效率的目标。
（作者单位：重庆大学建设管理与房地产学院）
参考文献：
[1]高新华.如何进行企业组织设计[M].北京：北京大学出版社，2004.
[2]柳林会.房地产开发企业组织结构及其发展研究[D].上海：华东师范大学，2006.
在全面风险管理框架中目标体系是核心，所有的人员、流程和方法必须围绕风险管理的目标制定和执行；组织体系是基础，从组织制度上保证风险管理各项工作的顺利进行，培养全员风险管理的氛围；流程体系是关键，房地产开发项目全过程的风险都要按照风险管理流程进行风险识别、风险分析、风险处理和风险监控；方法体系是手段，促进全部风险的管理。四大体系相辅相成，共同构成了一个相对完整的房地产项目全面风险管理体系。各个体系的具体关系（如图1）。
2房地产开发项目全面风险管理的流程
2.1房地产开发项目风险识别
房地产开发项目风险识别是风险管理的基础。主要用来确定风险来源和进行风险分类的过程。风险识别是在房地产开发项目工作分解的基础上进行的，即针对房地产开发项目的不同阶段，进行风险识别。不同阶段的风险因素不同，风险分类和分组的依据也不同。
2.2房地产开发项目风险评估
房地产开发项目风险评估是通过对风险的定性分析和定量分析，估计房地产开发项目风险发生的概率和可能产生的后果，在此基础上将风险按照高、中、低风险对风险进行排序，编制风险列表，最后根据风险的程度进行专题风险研究的过程。值得注意的是，房地产开发项目的进度、成本、质量风险分析的范围比建筑工程项目的进度、成本和质量的范围要宽，应该从项目可行性研究、项目规划设计、建设和经营各个阶段的工作特点来对其可能出现的风险进行分析。
2.3房地产开发项目风险监控
房地产开发项目风险监控是对风险应对计划执行情况的修正和提高的过程，也是房地产开发项目风险管理有效实施的保障。风险监控不仅仅依据风险应对计划采取风险应对措施，还应该随着项目的深入，对风险识别、评估的结果进行修正，对风险应对计划进行修改，即风险识别、评估、应对、监控和再识别的循环过程。
3房地产开发项目全面风险的应对策略
3.1风险回避
风险回避是根据风险预测评价，经过权衡利弊得失，采取放弃、中止开发项目，或改变开发项目条件，以避开风险源地，从根本上消除风险隐患的措施。通常潜在威胁发生可能性太大，或可能损失后果太严重，又无其他风险管理措施可用时，常采用风险回避。风险回避的做法大体可分为两种：一种是放弃或终止某项可能引起风险损失的活动；另一种是改变活动方案，或改变工作方法。可以看出，风险回避是一种消极的防范手段，有些迫不得己的意味。因为回避风险虽然能避免损失，但同时也失去了获利的机会。所以，在选取风险应对措施时最好慎用风险回避这种防范手段。
3.2风险控制
风险控制是指在风险事件发生前、发生时及发生后，采取的降低风险损失发生概率，缩小风险损失程度的措施。根据风险控制目的，风险控制可以分为风险预防和风险抑制。前者以降低风险损失发生概率为目的；后者以缩小风险的损失程度为目的。风险控制从主动采取预防措施入手，消除和减少风险隐患，降低损失发生频率和损失程度。因而，它是一种积极的风险管理措施。由于风险控制措施成本低、效益好，不会产生不良后遗症。因此对于房地产开发过程中的种种风险，应优先采用风险控制措施。
3.3风险转移
风险转移是指开发商在开发过程中，有意识地将自己不能承担或不愿承担的风险转嫁给其他经济单位承担所采取的措施。风险转移与风险回避不同，它不是放弃或中止项目开发，而是将开发活动中风险可能所致损失的法律责任转嫁给他人承担。风险转移也不同于风险控制，它不像风险控制那样是直接调节风险因素达到降低风险损失概率和程度，而是将风脸转移出去而间接达到降低自身的损失程度。
风险转移的主要途径有合同、保证、期货和保险。合同形式有固定总价合同、成本报酬合同、单价合同等；保险有财产保险、责任保险和人身险。各种合同的对开发商和承包商的风险影响程度不同，开发商可以根据项目的情况，采取适当的合同形式，合理转移风险，参见表1。
风险转移一般在以下情况下采用：（1）风险的转移方和被转移方（风险接受方）之间的损失可以清楚地计算和划分，否则双方之间无法进行风险转移；（2）被转移人能够且愿意承担适当的风险；（3）风险转移的成本低于其他风险管理措施。
3.险自留
风险自留是房地产开发者自己承担风险事件所致损失。在房地产开发中，对一些无法回避，难以控制和转移的风险，或因冒该风险可能获得较大利益时，在不影响开发者根本利益、大局利益的前提下，常采取风险自留措施。风险自留可分成两大类：计划性风险自留和非计划性风险自留。计划性风险自留是主动风险自留，其具体措施有：（l）自己保险；（2）专属保险；（3）损失摊销；（4）借款补偿；（5）自负额保险。非计划自留是被动自留，通过风险应急准备金来应对。风险自留对策应与风险控制对策结合使用，实行风险自留对策时，应尽可能地保证重大项目风险己经保险或实施了风险控制计划。风险自留对策也应与保险对策相比较，以便做出更利于节约风险管理成本的决定。
3.5风险利用
风险利用是指开发商利用人们惧怕风险、追求安全的心理，通过参与确实存在风险的开发活动，依靠自身扎实的风险管理工作，兴利抑弊，谋求自身最大收益的行为。风险利用是风险管理的较高层次，对风险管理人员的管理水平要求较高，必须具有丰富的项目经验，娴熟的技巧和高度的应变能力，才能对风险的可利用性和可利用价值进行分析，有效利用。例如在当前的土地市场化的条件下，经营性土地必须通过招拍挂的方式取得。但是有些精明的房地产开发商却另辟蹊径，从土地一级开发入手，通过争取某地块土地一级开发的开发权，为获得二级开发权打基础。因为如果进行了土地一级开发，就从某种程度上提前对土地的相关信息进行了了解。在进行土地进入二级市场上市交易时具有先天的优势，获取二级开发权的几率就更大。即所谓的“曲线拿地”，就是很好地利用了政策风险。
4房地产开发项目全面风险应对中注意的问题
4.1制定风险应对计划应具有针对性
风险应对计划的制定是风险管理的关键环节，由于项目的独特性和唯一性，在制定应对措施时不可能照搬现有的模式，必须根据项目自身的条件和项目风险识别、评估的结果，提出有针对性的解决方案。同时在制定应对计划时必须克服侥幸心理，为了减少费用支出，不对风险做有效的防范。
4.2注重应对管理方法的组合
无论是风险控制、风险转移还是风险自留等，每种风险应对措施都有它的局限性，面对复杂多变的风险，应注重多种方法的组合，根据项目的具体情况做出多种方案，按照优先级进行排序，避免单一方案无效带来的措手不及。
4.3注意应对管理的经济性
为了避免或减轻风险获取较高的回报，必须付出一定的代价。但是本着节省的原则，有必要对应对措施的有效性和经济性做一个综合评估。比如在应对不可预测的风险时，往往可以采取保险或风险自留的方法，但是哪个方法更
经济有效呢，就可以根据投保的费用和风险预留金的支出做一个比较，从而选出更加经济有效的措施。
参考文献
［1］陈蕾.当前房地产宏观调控政策特点及政策效应思考［J］.中国城市经济，2007，（8）.
［2］陈煌红，张欣.房地产开发项目全面风险管理［J］.西南科技大学学报，2006，（3）.
［3］陈祖.关于房地产开发项目管理难点的探讨与分析［J］.四川建材，2006，（2）.
1房地产开发项目全面风险管理的方法
全面风险管理方法是风险管理流程实施的具体手段，建立风险管理方法体系有助于各个流程的具体执行。经过多年的发展，项目风险管理的方法更加成熟和多样化，为房地产开发项目全部风险的全面分析提供了可能。房地产开发项目风险管理方法体系犹如一个方法库，将各个流程的风险管理方法汇总起来，比较各种方法的优点和缺点，找出其在房地产开发项目风险管理中的适用范围，在进行项目风险管理时，可以针对各个阶段的特点快速选择有效的方法进行风险的定性和定量分析。
在全面风险管理框架中目标体系是核心，所有的人员、流程和方法必须围绕风险管理的目标制定和执行；组织体系是基础，从组织制度上保证风险管理各项工作的顺利进行，培养全员风险管理的氛围；流程体系是关键，房地产开发项目全过程的风险都要按照风险管理流程进行风险识别、风险分析、风险处理和风险监控；方法体系是手段，促进全部风险的管理。四大体系相辅相成，共同构成了一个相对完整的房地产项目全面风险管理体系。各个体系的具体关系（如图1）。
2房地产开发项目全面风险管理的流程
2.1房地产开发项目风险识别
房地产开发项目风险识别是风险管理的基础。主要用来确定风险来源和进行风险分类的过程。风险识别是在房地产开发项目工作分解的基础上进行的，即针对房地产开发项目的不同阶段，进行风险识别。不同阶段的风险因素不同，风险分类和分组的依据也不同。
2.2房地产开发项目风险评估
房地产开发项目风险评估是通过对风险的定性分析和定量分析，估计房地产开发项目风险发生的概率和可能产生的后果，在此基础上将风险按照高、中、低风险对风险进行排序，编制风险列表，最后根据风险的程度进行专题风险研究的过程。值得注意的是，房地产开发项目的进度、成本、质量风险分析的范围比建筑工程项目的进度、成本和质量的范围要宽，应该从项目可行性研究、项目规划设计、建设和经营各个阶段的工作特点来对其可能出现的风险进行分析。
2.3房地产开发项目风险监控
房地产开发项目风险监控是对风险应对计划执行情况的修正和提高的过程，也是房地产开发项目风险管理有效实施的保障。风险监控不仅仅依据风险应对计划采取风险应对措施，还应该随着项目的深入，对风险识别、评估的结果进行修正，对风险应对计划进行修改，即风险识别、评估、应对、监控和再识别的循环过程。
3房地产开发项目全面风险的应对策略
3.1风险回避
风险回避是根据风险预测评价，经过权衡利弊得失，采取放弃、中止开发项目，或改变开发项目条件，以避开风险源地，从根本上消除风险隐患的措施。通常潜在威胁发生可能性太大，或可能损失后果太严重，又无其他风险管理措施可用时，常采用风险回避。风险回避的做法大体可分为两种：一种是放弃或终止某项可能引起风险损失的活动；另一种是改变活动方案，或改变工作方法。可以看出，风险回避是一种消极的防范手段，有些迫不得己的意味。因为回避风险虽然能避免损失，但同时也失去了获利的机会。所以，在选取风险应对措施时最好慎用风险回避这种防范手段。
3.2风险控制
风险控制是指在风险事件发生前、发生时及发生后，采取的降低风险损失发生概率，缩小风险损失程度的措施。根据风险控制目的，风险控制可以分为风险预防和风险抑制。前者以降低风险损失发生概率为目的；后者以缩小风险的损失程度为目的。风险控制从主动采取预防措施入手，消除和减少风险隐患，降低损失发生频率和损失程度。因而，它是一种积极的风险管理措施。由于风险控制措施成本低、效益好，不会产生不良后遗症。因此对于房地产开发过程中的种种风险，应优先采用风险控制措施。3.3风险转移
风险转移是指开发商在开发过程中，有意识地将自己不能承担或不愿承担的风险转嫁给其他经济单位承担所采取的措施。风险转移与风险回避不同，它不是放弃或中止项目开发，而是将开发活动中风险可能所致损失的法律责任转嫁给他人承担。风险转移也不同于风险控制，它不像风险控制那样是直接调节风险因素达到降低风险损失概率和程度，而是将风脸转移出去而间接达到降低自身的损失程度。
风险转移的主要途径有合同、保证、期货和保险。合同形式有固定总价合同、成本报酬合同、单价合同等；保险有财产保险、责任保险和人身险。各种合同的对开发商和承包商的风险影响程度不同，开发商可以根据项目的情况，采取适当的合同形式，合理转移风险，参见表1。
风险转移一般在以下情况下采用：（1）风险的转移方和被转移方（风险接受方）之间的损失可以清楚地计算和划分，否则双方之间无法进行风险转移；（2）被转移人能够且愿意承担适当的风险；（3）风险转移的成本低于其他风险管理措施。
3.险自留
风险自留是房地产开发者自己承担风险事件所致损失。在房地产开发中，对一些无法回避，难以控制和转移的风险，或因冒该风险可能获得较大利益时，在不影响开发者根本利益、大局利益的前提下，常采取风险自留措施。风险自留可分成两大类：计划性风险自留和非计划性风险自留。计划性风险自留是主动风险自留，其具体措施有：（l）自己保险；（2）专属保险；（3）损失摊销；（4）借款补偿；（5）自负额保险。非计划自留是被动自留，通过风险应急准备金来应对。风险自留对策应与风险控制对策结合使用，实行风险自留对策时，应尽可能地保证重大项目风险己经保险或实施了风险控制计划。风险自留对策也应与保险对策相比较，以便做出更利于节约风险管理成本的决定。
3.5风险利用
风险利用是指开发商利用人们惧怕风险、追求安全的心理，通过参与确实存在风险的开发活动，依靠自身扎实的风险管理工作，兴利抑弊，谋求自身最大收益的行为。风险利用是风险管理的较高层次，对风险管理人员的管理水平要求较高，必须具有丰富的项目经验，娴熟的技巧和高度的应变能力，才能对风险的可利用性和可利用价值进行分析，有效利用。例如在当前的土地市场化的条件下，经营性土地必须通过招拍挂的方式取得。但是有些精明的房地产开发商却另辟蹊径，从土地一级开发入手，通过争取某地块土地一级开发的开发权，为获得二级开发权打基础。因为如果进行了土地一级开发，就从某种程度上提前对土地的相关信息进行了了解。在进行土地进入二级市场上市交易时具有先天的优势，获取二级开发权的几率就更大。即所谓的“曲线拿地”，就是很好地利用了政策风险。
4房地产开发项目全面风险应对中注意的问题
4.1制定风险应对计划应具有针对性
风险应对计划的制定是风险管理的关键环节，由于项目的独特性和唯一性，在制定应对措施时不可能照搬现有的模式，必须根据项目自身的条件和项目风险识别、评估的结果，提出有针对性的解决方案。同时在制定应对计划时必须克服侥幸心理，为了减少费用支出，不对风险做有效的防范。
4.2注重应对管理方法的组合
无论是风险控制、风险转移还是风险自留等，每种风险应对措施都有它的局限性，面对复杂多变的风险，应注重多种方法的组合，根据项目的具体情况做出多种方案，按照优先级进行排序，避免单一方案无效带来的措手不及。
4.3注意应对管理的经济性
为了避免或减轻风险获取较高的回报，必须付出一定的代价。但是本着节省的原则，有必要对应对措施的有效性和经济性做一个综合评估。比如在应对不可预测的风险时，往往可以采取保险或风险自留的方法，但是哪个方法更
经济有效呢，就可以根据投保的费用和风险预留金的支出做一个比较，从而选出更加经济有效的措施。
参考文献
［1］陈蕾.当前房地产宏观调控政策特点及政策效应思考［J］.中国城市经济，2007，（8）.
居住地：深圳
电 话：138********（手机）
E-mail：
最近工作 [2 年4个月]
公 司：XX房地产开发有限公司
行 业：房地产开发
职 位：营销主管
最高学历
学 历：本科
专 业：房地产经营管理
学 校：深圳大学
自我评价
为人处事认真踏实，有很强的责任心；有团队合作精神，有激情，有较强的组织与沟通能力；有一线施工现场工作经验，负责海外大型项目的预算及成本管控工作，积累了丰富的项目经验。
求职意向
到岗时间： 一个月内
工作性质： 全职
希望行业： 房地产开发
目标地点： 深圳
期望月薪： 面议/月
目标职能： 部门主管
工作经验
2009/8—至今：XX房地产开发有限公司[ 2年4个月]
所属行业： 房地产开发
营销部 营销主管
1.在《XX别苑》项目担任营销主管工作，主要负责：
2.案场管理，保证案场流程规范，监督案场制度的执行，负责帮助销售人员解决销售过程中的各种疑难问题；
3.负责人员招聘、确定岗位分配及管理；
4.组织销售人员进行市场调研，销售资料、说辞的汇总、整合、制定；
5.参与定期营销方案的制定、参与产品定价方案的讨论、制定；
6.负责销售人员的业务培训（接待流程、签约流程、合同制定、按揭手续、入住流程、房产证下发手续等）负责销售人员考核工作；
7.负责成交、交款、催款工作的统计，与各有关部门协调相关工作，制作报表；
8.所带团队销售业绩排名“月冠军”，“年冠军”，XX年下半年成交金额占总成交额的70%，超额完成销售任务。
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2008/7--2009 /7：XX物业有限公司 [ 1年]
所属行业： 物业管理/商业中心
商业物业管理（客户服务、行政管理） 物业管理经理/主管
1、负责商铺的日常管理、协调处理投诉及安排协调维修工作；
2、协助开发商商业管理部门对业主、包租商铺、租赁商户的梳理管理工作；
3、协助开发商商业管理部门操作商铺招商工作；
4、协调商务区对于商业街及商业综合体的行政管理规范；
5、参与协调和执行各级领导的参观及考察工作；
6、监管小区会所工作。
教育经历
2004/9--2008 /7 深圳大学 房地产经营管理 本科
证 书
2007/7 国家注册二级建造师
2007/6 国家造价员资格证
2006/12 大学英语六级
据了解，《成都市预售商品住房交付使用流程管理规定》明确提出，开发商不得以缴纳相关税费等作为验房的前提条件，更不能要求购房者先收房再验房。
近年来，购房者和开发商在交房时产生的纠纷越来越突出，而这份规定是成都首次正式规范商品住房的交付流程，不仅维护了购房者的利益，也维护了开发商的合法权益。
下月12日起，必须先验房再收房
《成都市预售商品住房交付使用流程管理规定》（以下简称《规定》）明确指出，开发商不得以缴纳相关税费、签署物业管理文本等作为购房者验房的前提条件，更不能要求购房者先签字收房再去验房。
按照《规定》，交房的流程有四步。第一步，开发商核实购房人身份，本人不能到场的要有书面授权文件；第二步，验房，并进行书面记录；第三步，按房屋实测面积结算差异面积的费用，同时可自愿委托开发商代收相关税费；第四步，办理剩余手续，交钥匙。
《规定》中明确指出，房地产开发企业不得以缴纳相关税费或者签署物业管理文本等作为买受人查验房屋状况的前提条件。此外，《规定》要求在房屋交接检查记录表中确认需要整改的问题，开发企业应在约定时间内予以完成。维修完成后，开发企业应当组织买受人复验，复验结果应经买受人签字确认。同时，《规定》也提醒购房者，不能因小瑕疵而拒绝收房。
交房时购房者要看清9类资料
《规定》中明确，商品住房交付使用前，房地产开发企业应当书面通知买受人交付时限和注意事项。需延期交付的，房地产开发企业应当及时书面告知买受人真实情况、正在采取的措施以及违约责任的承担等，并保持与买受人的信息沟通。
在商品房交付使用时，购房者应该核实哪些资料？在《规定》中明确规定，商品住房交付使用时，房地产开发企业应当在交付现场显著位置向买受人公示9类资料，其中，更是包括了商品房交付使用的投诉相关负责人的联系方式。
据了解，这9类具体包括：（一）商品住房买卖合同约定竣工验收合格的证明；（二）新建住宅附属设施设备交付使用备案证明；（三）住宅工程质量分户验收结果表；（四）商品房面积实测报告；（五）物业服务承接查验协议；（六）住宅质量保证书；（七）住宅使用说明书；（八）商品住房所有权登记中涉及的相关税、费、维修资金缴存标准；（九）房地产开发企业受理处理商品房交付中投诉的相关负责人及其联系方式。其中，新建住宅附属设施设备交付使用备案证明，由项目所在地房管局出具。
另外，在交付使用的商品房项目中，《规定》要求，房地产开发企业应当规范设立总平面示意图、房屋楼栋号标识、行驶方向指引及提（警）示等的标识标牌，字迹、图例应清晰，有条件的可中英文双语标注。
购房者可以举报交房流程的违规操作
《规定》中还明确规定，房地产开发企业应妥善处理交房过程中的矛盾纠纷，与买受人在交接时不能达成一致意见的，应当按商品房买卖合同约定的争议解决方式处理；合同未约定的，涉及竣工验收、规划、环保、消防、气象、特种设备等的，可向相关部门反映。
一 、风险识别的主要方法
风险识别是风险管理中十分重要的步骤，是许多学科的研究者早就在研究人类辨识风险和危机的方法。房地产开发项目的风险识别就是周密分析企业所处的社会经济环境，剖析企业在房地产开发活动中客观存在的种种不利因素和弱点，以及对企业利益可能造成的威胁。论文参考，经营过程。
1.1专家调查法
专家调查法是利用专家知识和经验进行风险识别的方法，各领域的专家运用自己的专业理论知识和实践经验，找出开发经营过程中的各种潜在风险并进行分析其成因。该方法的优点是在缺乏足够统计数据和原始资料的情况下，可以做出较为精确地估计。
1.1.1专家个人判断法
征求专家个人意见的优点是不受外界影响，减少心理因素的影响，可以充分利用专家个人的判断力和创造力，且费用较少。但是仅依靠个人判断容易受到专家个人知识面、知识深度等主观因素影响，难免带有片面性。
1.1.2德尔菲法
德尔菲(Delphi)法由美国著名咨询机构兰德公司于上世纪五十年代初提出，已经得到了广泛应用。德尔菲法采用了一种专家估计法，以某种通讯方式使选定的专家之间获得一定的信息反馈，通讯方式可以通过信件或者通过在线的计算机系统。但是，专家之间不能面对面交流，信息的传递要通过间接方式进行。专家们被询问的是事先拟定的题目，通过多轮的信息反馈和询问，最后达到专家意见的收敛。
1.1.3智暴法或集思广益
智暴一词是从英文Brain storming翻译而来的，这是一种刺激创造性、产生新思想的方法。
智暴法可以在一个小组内进行，也可以由各个单个人完成，然后将他们的意见汇集起来。智暴法适用于探讨的问题比较单纯，目标比较明确、单一的情况。若问题涉及面较广，包含因素太多，就要首先进行分析和分解，然后再采用此法进行讨论。
对智暴法的结论还要进行详细地分析，既不能轻视，也不能盲从。
1.2筛选—监测—诊断技术
筛选时指风险管理者对企业内部和外部的潜在风险因素进行分类，确定哪些因素明显地会引起风险，哪些因素明显地不重要，哪些因素还需要进一步研究。通过筛选，使风险管理者能够排除干扰，将注意力集中在一些可能产生重大风险的因素上。监测是根据某种风险及其后果，对设计到这种风险的产品、过程、现象和个人进行观测、记录和分析的显示过程，以掌握他们的活动范围和变动趋势。诊断是对企业的风险症状或其后果与可能的起因关系进行评价和判断，找出可疑的起因并进入仔细检查。
在栓选、监测、诊断过程中，一般要按照一定得思维逻辑进行考察。
1.3故障树法
故障树是分析问题原因时广泛使用的一种方法，其原理是将复杂的事物分解成比较简单的、容易被认识的事物。具体做法是利用图解的形式将大的故障分解成各种小的故障，或对各种引起故障的原因进行分解、细化。故障树作为一种有效地风险识别方法，故障树实际上变成了风险树。此时可以将企业面临的主要风险分解成许多细小的风险，将产生风险的原因一层又一层的分解，排除无关的因素，从而准确的找到对企业真正的产生影响的风险及原因。
故障树经常用于技术性强、较为复杂，直接经验较少项目的风险识别，其优点是比较全面地分析了所有故障原因，包罗了系统内、外所有失效机理;比较形象化，直观性较强。不足之处是用于大系统时，容易产生遗漏和错误。
1.4流程图分析法
流程图法式一种识别公司所面临潜在风险的动态分析法。使用流程图分析法时，首先应根据企业的开发经营情况。建立反映企业开发经营过程的流程图。论文参考，经营过程。而后通过对流程图的分析，有效地揭示房地产开发经营过程中的“瓶颈”分布及其影响，找出影响全局的“瓶颈”，并识别可能存在的风险。
流程图类型很多，有反应整个开发过程的总流程图;有专门反应某一阶段特别是“瓶颈”所在阶段的分支流程图;也有反映某一特定业务和部门活动的流程图。在风险识别时，可根据特定需要建立流程图。而后对每个环节、每个过程进行分析，以达到识别开发过程中所有风险的目的。
1.5财务报表分析法
风险造成的损失以及进行风险管理的各种费用都会在财务报表上显示出来，财务报表分析法就是基于这一点用来识别和分析各种风险的。论文参考，经营过程。
二、房地产开发项目风险识别
房地产开发过程通常分为四个阶段，即投资决策阶段、土地获取阶段、项目建设阶段和租售管理阶段。就房地产开发商而言，开发的各个阶段的风险表现为不同的，它伴随着各个阶段的主要任务而产生。论文参考，经营过程。
2.1 投资决策阶段的风险
在房地产开发过程中,投资决策阶段最为关键,拥有最大的不确定性与机动性｡房地产投资一旦展开进行,很难从项目建设中撤出,否则会付出高昂代价｡房地产投资决策阶段风险主要源于政策和经济方面｡
2.1.1投资决策阶段的任务
投资决策阶段是通过对国家、地区和地方的政治、经济和社会发展趋势的研究，综合考虑市场的供应、需求等经济环境，制定自己的房地产开发策略，以确定房地产开发经营的区域、类别和时机。即确定在何时、何地，开发何种房地产。论文参考，经营过程。
2.1.2开发区域与风险
开发区域风险可能来源于开发区域的政治环境、政策环境、社会环境和经济环境风险。论文参考，经营过程。
2.2开发物业类型与风险
房地产开发存在着风险，但并非任何类型开发项目的风险都是相同的。各类开发项目具有不同的功能、用途及技术经济特性，因而具有不同的风险。
2.3开发时机与风险
从房地产周期理论可知,项目开发时机也存在着一定的风险｡由于房地产开发周期长,易受国民经济的影响,因此,经济发展趋势就成为影响开发时机的主要因素｡所以说,风险与开发时机的选择密切相关｡
2.4土地获取阶段的风险
在土地获取阶段，房地产开发者承担的主要风险有：土地风险、征地安置风险、筹资风险。
三、项目实施阶段的风险
房地产投资的实施阶段是指房地产投资计划的具体实现过程,它包括从获取土地､筹措资金到设计施工等过程｡此阶段将面临具体的风险因素｡
3.1工期拖延风险
工期一旦被延长,一方面房地产市场状况可能会发生较大的变化,错过最佳租售时机,如已预售,会承担逾期交付的违约损失､信誉损失;另一方面,会增加投入资金利息支出,增加管理费｡
3.2项目质量风险
开发项目质量主要体现在项目的适用性､可靠性､经济性､美观性与环境协调性五个方面｡承包商施工技术水平落后､偷工减料,建筑结构有安全隐患等,是造成项目质量风险的主要因素;房屋设计和户型结构未充分考虑潜在消费者功能需求,也是房屋质量不佳的重要方面｡
3.3开发成本风险
房地产项目开发成本风险源于开发的各个阶段｡建设前期对项目成本的影响程度大,越到后期影响程度越小｡在规划设计中,方案陈旧､深度不够,参数选用不合理以及未进行优化优选设计,都会导致生产成本的增加,在建设期间,国家调整产业政策,采用新的要求或更高的技术标准,也都会使房地产开发成本增加｡除此之外,通货膨胀､物价上涨导致的建材价格上涨和建筑成本的增加及项目是否能按时完工､工程质量的保证､施工中意外事故等都是这一阶段将要面临的风险｡
结语：本文论述了风险识别的一般方法，在此基础上对房地产开发项目风险的识别进行了研究，给出了房地产开发的风险分析调查表，并对房地产开发项目的不同阶段的风险识别内容进行了论述。
参考文献:
[1]赵世强.房地产开发风险模糊多级综合评价[J].河北农业大学学报,1996，04
[2]沈国柱.风险模糊分析法[J].系统工程与电子技术，2000，03
[3]徐莉等.风险决策方法进一步研究[J].武汉水利电力大学学报，1999，04：P49~52
1. 引言
随着竞争的日益加剧，房地产开发企业为了满足自身发展和客户不断增长的需求，房地产开发企业之间及其与上下游企业间战略合作逐渐增多，组织间合作形式也呈现多元化发展的趋势；房地产企业也增加了对境外设计单位的引入，境内外设计单位协调配合工作量逐渐加大；商业地产、旅游地产理念和实践不断兴起，房地产产品也出现了多样化转变，设计工作的系统性和科技含量不断提高。这使得房地产开发项目的规划设计工作变得前所未有的复杂化和系统化，由信息因素、目标差异、文化差异及专业分工不同造成的设计管理过程中的矛盾冲突日益凸显，因而梳理房地产开发企业设计管理各阶段各参与方关系，清晰地划分出各方责权利的界面，并对界面矛盾加以合理引导和管理是十分必要的。
2. 房地产开发企业设计界面管理及其特征
2.1房地产开发企业设计界面管理
界面一词最早出现于工程领域，用于描述机械、设备加工过程中所形成的接触表面。界面这一概念较好地描述了各模块、各要素之间的连接状态，因此逐渐被引入组织管理的范畴，管理中的界面是指为完成某一任务或解决某一问题所涉及的企业之间、各职能部门之间、各成员之间，或各种程序、流程、结构之间信息、物质、能量等要素的交流、沟通状态[1]。界面管理就是设计并保持一种良好的界面环境，使得跨界面的交流、协调、合作能够有效进行。其中，界面环境由信息交流途径、作业衔接条件、促进合作的规则和制度等要素构成。
设计过程是一个资源整合的过程，各参与方之间信息、物质、能量的流动普遍存在，同时由于设计过程各方信息粘滞、文化制度差异等问题的存在，也就造成了设计界面及其矛盾和冲突的普遍存在性。房地产开发企业设计界面管理是指在设计的各阶段识别参与企业之间、企业内各组织部门之间及部门成员之间在信息、物资、财务等要素的交互状态，合理设计划分界面，保持良好的界面环境，解决界面双方（或多方）在专业分工与协调之间的矛盾，使得跨界面的交流、协调、合作能够协调有序地进行，提高房地产开发企业设计管理能力，促进其战略目标的顺利实现。
2.2 房地产开发企业设计界面管理特征
（1）复杂性。房地产企业设计界面管理的复杂性主要体现在两个方面。其一，设计阶段的参与者趋向于来自各个不同的公司，这导致了过程中组织方面的高度复杂性以及这种复杂性不断增加的趋势[2]。房地产开发企业的设计界面管理不仅包含对房企、设计院、施工单位之间的企业间界面的管理，还包含与环评单位、国土资源局等政府部门之间界面的管理，各参与方的组织结构与要素流动方式存在较大差异，使得其彼此间界面管理较一般的企业间界面管理和企业内部界面管理复杂得多。此外，房地产开发设计项目具有一次性和动态性的，进一步增加了房地产开发企业设计界面管理的复杂性。
（2）网络性。从系统论的观点来看，设计过程是将对于各模块和部件开发做出贡献的所有参与者们在系统层次上结合到一起，并确保价值链从开始到结束不断裂，基于设计全过程价值链形成了界面群[3]；从组织论的观点来看，在企业组织结构上存在横向或纵向的组织界面，为了维护整条价值链形成了基于整合设计全过程价值链的界面群。两类界面相互交错，形成了一个有机的界面网络，使得房地开发企业设计界面网络性凸显。
（3）信息依赖性。设计项目的实施与管理的过程本质上是一个信息生产、、共享、运用、创新的过程，设计界面管理的重点是知识信息管理，使项目各方信息互通，是基于信息的管理。然而由于设计过程中个参与方处于不同的组织和部门，造成了各方间信息的不对称性，在信息交互和沟通中又存在信息粘滞，给界面管理造成了极大地障碍。因此，房地产开发企业设计界面管理具有信息依赖性，并且其网络性加大了这种依赖性。
3. 房地产开发企业设计界面形成动因分析
3.1 信息因素
在房地产开发项目设计过程中存在大量的信息交互，使得各参与方时刻处于庞杂的信息中。然而各参与方通常对自身核心能力领域的信息较为关注，对于其他领域的信息缺乏了解的主动性和愿望，造成流程化的设计信息滞留在信息源周围，形成信息粘滞。信息粘滞的产生造成了信息沟通渠道受阻，相应的决策点决策信息不全面，从而对界面双方关系及整合界面的工作早成影响，形成界面矛盾。
3.2 专业差异
随着科技的进步设计工作的复杂性大幅度增加，完成设计工作所需要的技能也越来越多，设计过程中的专业化分工也就逐渐加剧。在不同企业之间存在着业务范围与核心能力的差异，在同一企业内不同部门间存在专业性的差异。因此，各参与方在合作过程中对要素整合、资源分配等问题进行处理都会基于自身专业知识的积累考虑，无可避免的带有专业色彩，甚至界面双方之间会产生一些背道而驰的做法。
3.3 管理因素
由管理因素造成的界面管理问题主要体现在两个方面。一方面由于组织分工不当，管理中的责权利界面划分不清晰，工作任务分配不明确，造成了参与方不了解自身责权利所在，不清楚与其他各方的协作管理，是管理中产生界面问题的主要原因。另一方面，在房地产开发项目整个工作中由于工作流程设计不合理，造成前后端工作衔接不当，存在工作流程真空地带，也是引发界面问题的一个重要原因。
3.4 目标认知差异
设计过程中个参与方均在同一任务网络下整合资源已达成既定的总体目标，但在任务框架内部各参与方之间的目标存在差异性，同时在一个组织内部的不同管理层次上的目标也存在差异性。这些目标都要在统一管理框架进行权衡和考虑，势必会造成大量的界面矛盾。界面矛盾激化时，各部分可能只顾追求自身利益最大化而无暇顾及整体利益，这一点在经济学上也可以得到解释[4]。
4. 基于协调机制的房地产开发企业设计界面管理
4.1 管理模式的优化创新
组织的意外理论揭示了这一观点，组织一次复杂任务的最好办法就是确保技能的多样性（技术的分化）对于任务的复杂程度来说是适宜的，然后将整体化和协调化层次（管理功能）与分化层次相匹配。因此，确保复杂设计任务能够顺利实现的最好办法就是处理好设计过程中的一个重要矛盾，提高专业化水平和减少界面关系的矛盾。这就要求对设计管理的管理模式进行优化创新，合理设计组织结构，减少界面矛盾，提高管理效率。
（1）选择合理的管理模式。合理的管理模式是指符合项目专业化程度的组织架构方式，管理模式的选择包含两层含义，一是房地产开发企业的设计管理组织架构，二是指设计总体管理模式的选择。对于房地产开发企业而言其设计管理的组织架构主要有职能式、项目式、矩阵式及混合式等，房地产企业应根据企业规模、项目具体情况及资金情况的因素选择合理的组织架构形式，并且该架构方式不应是一成不变的，应该在设计个阶段选择适合的组织建构形式。设计总体管理模式主要是指房企与设计单位之间的合作方式的选择，主要有设计总承包模式、设计总体总包管理模式和设计总体模式三种，三种模式在合同关系、角色定位、工作阶段和服务范围等都有诸多差异，企业应根据自身专业能力、项目情况选择合适的管理模式。
（2）构建流程导向型组织。界面设计的对象是流程，在传统的组织形式下流程是支离破碎的，分布于各个部门当中，造成了信息不对称、信息粘滞及协调难度大等问题的产生，引发界面矛盾。流程导向型组织是指以业务流程为主导维，以职能服务中心为辅助维的一种扁平化的组织[5]。在流程导向型组织中，将满足客户需求列为首位，以流程为中心设计界面，式设计管理组织趋于扁平化，利用先进的信息技术和现代的管理手段，打破职能部门间的隔阂，使得信息流和物流等在水平方向和垂直方向顺畅流动，消除界面矛盾，提高界面管理效率。
（3）设计任务模块化的并行管理。传统的设计程序是一种串行模式，各参与方独立完成自身工作将成果传下下游企业，信息流动方式为单向流动，不利于信息的交互及沟通，早期设计无法与后续环节良好衔接，无法形成整个设计过程的集成管理。因此，在设计工作的界面设计中，应根据各参与方自身特点，将总体设计工作划分为若干相互独立的工作模块并行进行，项目协调者利用先进的信息系统在各模块之间不断沟通，以确保各模块之间的良好衔接。
4.2 基于信息技术的设计界面沟通机制
在房地产开发项目中，各参与方通过接收前后端的设计信息以将其投入进行合理地连接形成一个完成整体，并按照统一的时间表进行工作在相应的时间内提供正确和完整的设计信息确保项目的良好运行。因此，在整个设计流程中保证信息的高效流通，减少界面双方之间信息不对称性，克服信息粘滞的障碍，是确保房企设计过程各参与方利用信息联系成为一个有凝聚力的设计团体的必要条件。所以在房企设计界面管理中，必须全面考虑其网络性及信息以来性的特征，从信息流的角度考虑设计界面的协调、沟通机制。
（1）确保信息沟通的有效性，创造界面双方提供沟通动力。设计活动需要持续的信息交换和沟通，这一过程需得到有效管理，引导界面双方信息差异和沟通矛盾，达到目标一致性。首先要健全信息反馈机制，确保信息传递的有效性。如要求设计方对设计任务书、设计合同及清单等形成正式的反馈意见，并以正式文件形式进行反馈，以确保其理解开发商设计意图。其次，确立以顾客满意度和客观需求的为导向的总体目标，使各参与方在总体目标下引导各方利益方向的一致，增加各方沟通的动力。
（2）建立设计管理信息化平台。房地产企业设计阶段各参与方之间文化背景及思维习惯间存在较大差异，需要一个网络化的平台及标准化的语言作为工具促进各方的交流沟通；同时，流程化组织的建立及设计任务的模块化并行管理都需要有信息系统的支持，所以建立设计管理的信息化是必要的。设计管理信息化平台可以高级逻辑选择技术、数据库系统及WEB技术作为技术支持，以图纸、合同及任务书等作为沟通的标注化语言，促进设计信息的动态化和可视化。房企可以该系统连接设计各参与方形成一条信息链，通过设计管理方、设计院对信息的添加、使用、维护，相关专家进行建议，房企的成本部、 工程部及营销部的监控，对整条信息链整合和维护，促进房企设计管理知识及经验的积累和共享。
参考文献：
[1]聂柯渐.界面管理理论研究[D].福州：福州大学，2006.
[2]克林·格雷，等. 建筑设计管理[M] . 黄慧文，译.中国建筑工业出版社，2006.
[3]涂卫兵.房地产开发企业的界面管理[J].上海建设科技，2009（4）：75～79.
[4]孙亮. 界面管理在大型建设项目业主方设计管理中的应用[D].济南：山东建筑大学，2007.
1 引言
近几年，随着房地产业的发展，房地产业已经成为我国经济消费的热点，其经济地位也越来越重要。但是由于政治、经济等各个方面因素的影响，我国房地产开发项目经过投资过热后，出现了一些低迷态势，比如：房价上涨受到了限制、银行信贷风险增加、成本管理不规范等，这些问题都对房地产业的可持续发展造成不良影响。本文结合笔者的工作经验，在明确房地产市场特点的基础上，浅析房地产开发项目的成本管理，希望能给房地产开发的有效经营提供一定的参考价值。
2房地产开发项目的特点分析
2.1 投资额比较大、建设周期比较大
通常情况下，房地产开发项目的对象是建筑物群或者是一些公共建筑，这需要大量的资金支撑，可见，房地产开发项目属于高投入的一项活动。就拿普通的住宅小区来说，少说也要几千万元的资金，多则甚至达几亿。而且，纵观房地产开发项目的整个流程涉及到多个方面：投资决策、规划设计、征地、施工、验收等。一般小规模的住宅区至少需要3至4年，大规模的住宅区需要近10年或者更久。
2.2效益与风险并存，竞争性强
房地产开发项目投资多，回报率高，许多商家及企业往往都会被其高投资、高回报率所吸引。但是，房地产开发项目的周期较长，每个环节都会遭受到不确定性的市场竞争，企业需要承担的风险自然也不小，会涉及到：供求风险、政策风险、财务风险以及意外风险等。
2.3开发并联度广，属于复杂工程
房地产开发项目的开发关联度非常广，除了规划、市政、银行、环境等众多单位外，还与人们的生活息息相关。因为房地产开发项目必须满足人们的需求，人们才是真正的消费者；开发过程中会涉及到拆迁等事宜，也需要人们的配合。可见，房地产开发项目必须注重良好的公共关系。
2.4受宏观政策的引导影响
房地产业属于经济支柱，其地位极其重要。国家也相继出台了多条政策对房地产市场进行积极调控：税费调整以及贷款利率的调整，促使投资方融资成本增加，利润有所降低；对二套房首付比例的提高，遏制了一些贷款炒房行为；房贷及加息政策避免了一些金融机构的房贷风险。
综上，房地产开发项目是一项长期、复杂以及系统化的工程，企业应该以全局为视点，保证资源的合理配置，使企业在激烈竞争中保持健康稳定的发展。
3房地产开发项目的成本管理对策
企业在进行房地产开发项目时，应该制定一整套策略体系实现成本管理的优化，具体的对策如下描述：
首先，企业要明确成本控制的指导思想，增强成本控制的意识，可以将成本管理明确到相关部门，比如：生产方面的成本控制管理应由企业审计部门以及财务部门负责。
其次，企业应该掌握项目的具体运行状态，从项目立项至结束，各个环节都应该有工程预算。并结合工程进度表，分析资料报表以及成本费用，不断总结经验、提出建议。具体的对策描述如下：
(1)房地产项目开工之前，企业项目部应该结合规划及设计图的内容，对项目总成本以及分项成本进行测算，并上报企业决策者进行审核及调整。而最终审核调整后的项目测算成本可作为成本管理的基础。
(2)在项目施工的过程中，项目部应该按照工期计划，制订严谨的总计划、季度计划以及月计划等，并生成生产资金使用计划表，经企业领导批准后，可给财务处安排资金时使用。而且，建设过程中加强工程技术审计部在项目生产中的控制地位，工程技术审计部围绕指定的成本计划，对项目成本进行全过程控制。
(3)工程技术审计部按时对工程成本进行统计、汇总。通过实际成本与计划成本的定期比较，掌握成本动态变化趋势，对成本超支信息进行预警。如果发现计划成本超支或者偏差时，工程技术审计部认真计算偏差幅度，查找原因，有针对性的制定成本纠偏措施，并将相关内容通报公司相关部门，以便公司决策、调整。企业工程技术审计部门每个月都应该结合工程进度，生成预算表以及各项财务报表，经相关部门审核，并上报企业领导，从而加强项目工程的指导以及监督管理。
综上，企业要将控制重点放在投资决策以及施工关键环节，并借助于信息技术的优势，对全过程及全部门进行全面的管理，不能只关注显性成本，而忽略了隐性成本。
4总结
总之，随着房地产业的不断发展，成本管理已是房地产开发管理中的重要内容之一，其牵涉到开发的整个过程，并对房地产企业的发展起着重要的作用。房地产开发企业应当摒弃传统观念，以全局、长远的眼光，从投入与产出的对比分析来降低投入，创造尽可能多的价值，提高企业经济效益。
参考文献
项目风险管理是为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内的风险的科学与艺术，是一种综合性的管理活动，其理论和实践涉及到多种学科。风险识别、风险估计和风险评价是项目风险管理的重要内容。但还必须在此基础上对风险实行有效的控制，妥善地处理风险事件造成的不利后果。随时监视项目的进展，注视风险的动态，一旦有新情况，马上对新出现的风险进行识别、估计和评价，并采取必要的行动。
风险管理方法是风险管理流程实施的具体手段，建立风险管理方法体系有助于各个流程的具体执行。房地产开发项目风险管理方法体系将各个流程的风险管理方法汇总起来，比较各种方法的优点和缺点，找出其在房地产开发项目风险管理中的适用范围，在进行项目风险管理时，可以针对各个阶段的特点快速选择有效的方法进行风险的定性和定量分析。在风险管理框架中目标体系、组织体系、流程体系、方法体系四大体系相辅相成，共同构成了一个相对完整的房地产项目风险管理体系。
二、房地产开发项目风险管理的分析与监控
（一）房地产开发项目风险识别
房地产开发项目风险识别是风险管理的基础。主要用来确定风险来源和进行风险分类的过程。风险识别是在房地产开发项目工作分解的基础上进行的，即针对房地产开发项目的不同阶段，进行风险识别。不同阶段的风险因素不同，风险分类和分组的依据也不同。
房地产开发项目其主要风险有：预测风险、决策风险、高层战略风险、技术设计风险、计划风险、实施控制风险、政策性风险等。
（二）房地产开发项目风险评估
房地产开发项目风险评估是通过对风险的定性分析和定量分析，估计房地产开发项目风险发生的概率和可能产生的后果，在此基础上将风险按照高、中、低风险对风险进行排序，编制风险列表，最后根据风险的程度进行专题风险研究的过程。房地产开发项目的进度、成本、质量风险分析的范围比建筑工程项目的进度、成本和质量的范围要宽，应该从项目可行性研究、项目规划设计、建设和经营各个阶段的工作特点来对其可能出现的风险进行分析。
（三）房地产开发项目风险监控
房地产开发项目风险监控是对风险应对计划执行情况的修正和提高的过程，也是房地产开发项目风险管理有效实施的保障。风险监控应该随着项目的深入，对风险识别、评估的结果进行修正，对风险应对计划进行修改，即风险识别、评估、应对、监控和再识别的循环过程。
三、房地产开发项目风险的化解策略
（一）风险回避
风险回避是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。风险回避的做法大体可分为两种：一种是放弃或终止某项可能引起风险损失的活动；另一种是改变活动方案，或改变工作方法。风险回避是一种消极的防范手段，虽然能避免损失，但也失去了获利的机会。所以，在选取风险应对措施时最好慎用风险回避这种防范手段。
（二）风险控制
风险控制是指在风险事件发生前、发生时及发生后，采取的降低风险损失发生概率，缩小风险损失程度的措施。风险控制从主动采取预防措施入手，消除和减少风险隐患，降低损失发生频率和损失程度。风险控制是一种积极的风险管理措施，措施成本低、效益好，不会产生不良后遗症，应优先采用风险控制措施。 （三）风险转移
风险转移是指开发商在开发过程中，有意识地将自己不能承担或不愿承担的风险转嫁给其他经济单位承担所采取的措施。风险转移是将开发活动中风险可能所致损失的法律责任转嫁给他人承担。风险转移是将风险转移出去而间接达到降低自身的损失程度。
（四）风险自留
风险自留是房地产开发者自己承担风险事件所致损失。在房地产开发中，对一些无法回避，难以控制和转移的风险，或者因为冒风险可能获得较大利益时，在不影响开发者根本利益、大局利益的前提下，常采取风险自留措施。风险自留对策应与风险控制对策结合使用，实行风险自留对策时，应尽可能地保证重大项目风险己经保险或实施了风险控制计划。
（五）风险利用
风险利用是指开发商利用人们惧怕风险、追求安全的心理，通过参与确实存在风险的开发活动，依靠自身扎实的风险管理工作，兴利抑弊，谋求自身最大收益的行为。风险利用是风险管理的较高层次，对风险管理人员的管理水平要求较高，必须具有丰富的项目经验，娴熟的技巧和高度的应变能力，才能对风险的可利用性和可利用价值进行分析，有效利用。
四、房地产开发项目风险应对中注意的问题
（一）制定风险应对计划应具有针对性
风险应对计划的制定是风险管理的关键环节，由于项目的独特性和唯一性，在制定应对措施时不可能照搬现有的模式，必须根据项目自身的条件和项目风险识别、评估的结果，提出有针对性的解决方案。同时在制定应对计划时必须克服侥幸心理，为了减少费用支出，不对风险做有效的防范。
（二）注重应对管理方法的组合
无论是风险控制、风险转移还是风险自留等，每种风险应对措施都有它的局限性，面对复杂多变的风险，应注重多种方法的组合，根据项目的具体情况做出多种方案，按照优先级进行排序，避免单一方案无效带来的措手不及。
