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合同管理是电力工程建设单位的重要管理内容之一，严格规范的合同管理对于提升电力企业的良好社会形象、监控工程建设风险、降低建设成本等具有十分重要的作用。成本控制是电力行业工程建设的重要管理内容，也是贯穿整个建设项目从招标到项目竣工验收的重要管理手段。成本控制已经成了全面成本管理的重要内容，在实际工程建设过程中，合同管理与成本控制有着密切的联系，做好合同管理，对于工程建设的成本控制也有十分重要的作用。
1合同管理在电力行业工程建设中的作用
1.1合同管理与招标工作的联系
对于电力工程建设单位来说，在工程建设过程中，要做的就是编写项目招标文件，根据现阶段招标合同要求规范，招标合同包括报价清单、项目预算以及具体施工组织设计等，同时也设定了合同的三大基本要求：第一，工期，主要包括电力建设项目工程的总工期，工期的开始时间、结束时间以及一些细分项目工程的建设时间等，其中施工进度计划应该包括在内；第二，价格，合同中关于价格的条款，应当列明工程建设的总价款以及各项目的单项价格；第三，工程项目的建设质量、规模和范围，都应当在合同文本或附件中明确表示，而合同管理其主要就是对项目施工过程中的具体活动进行管理，从而满足上述三大基本要求。在编制合同文件时，要综合考虑建设项目的实际情况，提高对项目建设每一环节的质量控制水平，对合同中一些特殊事项，要做出明确的说明，防止出现招标合同的不严谨、不规范的情况，做好招标风险防范，可以说合同文件的编写是招标工作的重点基础内容，科学合理的合同文件有利于招标工作的顺利进行。
1.2合同管理与工程项目管理的关系
合同管理工作是整个工程项目管理的核心工作，工程项目管理围绕着合同管理而进行。合同管理是整个工程项目管理的立足点，是招标企业对一个工程项目的施工过程及成果进行计划、组织、指挥、协调和控制的依据。工程项目管理是合同管理的具体实践，工程项目管理要严格按照合同条款来执行。合同管理对整个工程项目的实施起总控制和总保证作用，工程项目实施的全过程和各方面都需要与之配合。
2电力行业工程建设中合同管理及成本控制存在的问题
2.1合同管理不规范、不够科学
在调研中发现，一些电力企业对于工程建设合同的管理，存在很多不规范、不科学、不严谨的地方。合同的相关条款，与实际工程建设情况不符或者是一些政策法规方面的文件，由于实际原因做了调整，但是在合同中，没有得到及时的纠正。一些纸质文本合同的资料信息，记录比较粗糙，条款中对于技术方面的内容不是很明确，建设工程项目的数据资料不全面，一些建筑材料施工工艺参数不够精确，合同及相关文件的管理，没有科学规范的程序。
2.2对工程成本管理认识上的误区
一般电力企业对于成本管理，就认为只是企业计划部门与财务部门的事情，但是我们知道，电力行业的工程建设，管理人员与一线生产人员都是成本管理者。可以说，施工项目经理对成本管理发挥的作用要比财务人员大的多。另外，一些技术负责部门，对成本管理也认识不到位，认为技术部门只负责技术研究即可，对施工项目的成本管理，没有形成正确的认识。工程成本管理其实是贯穿在整个施工过程中的重要管理内容，没有正确的成本控制意识，对于电力企业来说，不利于其降低施工成本。
2.3企业体制不够健全和完善
由于电力企业相关体制机制的不够健全、不够完善，导致在工程建设过程中，出现一些不规范的合同管理，最终会反映到实际项目建筑质量上，导致项目工程质量不合格，影响电力企业的形象和经济效益。不健全的管理体制，对于成本控制以及合同管理方面存在的漏洞，也不能及时纠正，相关的施工作业行为没有得到有效的监督。
2.4对建设工程项目的成本重视不足
电力行业的建设工程，一般以规模较大的国有建筑企业施工较多。在激烈的市场竞争中，一些企业为了拓展自身业务规模，就故意压低投标价格来中标，而后期实际施工过程中又找理由增加工程量，导致最终的结算金额超出了合同价款，这些也导致了电力企业工程建设成本的增加。建设单位在招标工作中，对项目的整体成本不够重视，合同管理中没有贯穿全过程成本控制理念。
3加强电力行业工程建设合同管理与成本控制的对策
3.1健全制度，规范工程建设管理
电力企业工程建设要转变管理方式，突出对建设主体的引导和服务，在引导中形成共识，在服务中改善管理；强化建设工程基础管理；坚持行业标准，树立行业标杆，扩大标准化知识宣传，增强标准化意识；坚持源头管理，树立系统思维，把好建设工程各环节，实施全程动态监管；坚持问题导向，以安全隐患为重点，把握建设工程管理难点的根源和本质，提升工作实效；坚持制度先行，适应改革发展新常态，完善建设工程管理的制度框架，确保制度的系统性、严密性和权威性，实现规范化管理的制度化、长效化。要落实责任制，在试点项目中推行施工总承包负责制，要求施工总承包企业对工程质量、安全及人员管理负总责，分包企业对所招用的农民工工资负直接责任，并实行社会公开承诺制，要求施工总承包单位和建设单位在项目开工建设前公开承诺履行责任，接受社会监督。落实实名制，全面实行施工人员实名制管理，要求施工企业依法与农民工先签劳动合同后进场，建立完善用工台账。在试点项目配备劳资专管员进行台账管理，督促施工企业加强对施工人员的培训，普及“三级教育”，严格特种作业要求，做到持证上岗、人证合一。落实备案制，依法建立完善用工台账，办理劳务用工备案。试点推行工资分账管理，要求分包企业负责为招用的施工人员申办银行个人工资账户并办理实名制工资支付银行卡，按月考核施工人员工作量并发放工资。
3.2抓好合同管理，减少工程索赔
在上文的分析中可知，电力建设合同管理，对成本控制有着非常重要的影响。所以要想进一步降低施工建设的成本，在合同管理环节，一定不能忽视。对于电力工程项目的施工企业来说，要安排专业的法律人士对相关合同进行审查，同时结合施工技术人员提供的工程建设情况报告，进行综合分析，提前发现合同管理过程中出现的漏洞，及时采取弥补措施，降低因为合同管理造成的工程价款索赔。
3.3加强施工单位竞投标过程监管
竞投标是工程项目建设的起点，在这个过程中存在很多地方容易产生监管漏洞，一些别有用心的企业或者个人为了实现利益最大化，往往在竞投标过程中，使用一些技巧和策略，但更有甚者是弄虚作假，这种行为严重违反了竞投标的市场公平性，也不利于合格的竞标者入选。因此，对于电力项目工程建设来说，一定要建立完善的竞投标过程监管，包括从竞投标企业资质、社会信誉、技术水平、项目建设成本等多方面，加强对竞标过程的监管，制定有效的监管程序，运用公众信息平台，切实让不法竞投标分子无处藏身。确保整个评标过程的公平、公正，同时也是企业坚守公开、公平、公正和诚实守信公共资源交易原则的重要举措，严肃了招投标纪律，确保电力工程项目招投标在阳光下运行。加大信用信息公开范围，建立信用信息共享机制，大幅提高失信行为成本，同时在更广领域内对招投标失信行为依法实施联合惩戒措施。
3.4做好直接和间接成本控制
控制成本的关键在于选择性价比高的施工企业，电力工程建筑招标单位需要从以下方面入手做好直接和间接成本的控制：第一，电力工程建筑招标单位要选择性价比高的施工企业来参与工程项目建设，当然招标单位也要控制采购物资的成本。物资在电力工程施工中占据重要的地位，基于现实中存在的以次充好、虚报建筑材料价格的现象，招标单位要在保证物资质量的基础上选择报价低、质量高的供应商；第二，完善招标机制，增加招标透明度，以此提高电力工程建筑管理效能。提高招标管理工作制度的透明度可以避免一些违背企业利益行为的出现。当然在互联网时代背景下，招标单位也要积极推广网络招标技术，以此提高工作效率，降低人力资源成本支出，从而为电力企业节省经济费用；第三，编制招标项目预算。标的预算是工程招标中重要的环节，只有明确了工程预算费用，才能对投标价格的合理与否进行正确的判断，才能实现电力工程建筑项目效益的最大化。
4结语
总之，在经济新常态环境下，基于电力建筑市场竞争程度的日益激烈，如何提高电力企业经济效益是当前电力工程建设施工所考虑的主要问题之一。实践证明通过加强对电力行业工程建设合同的管理及成本控制是提升电力企业经济效益，降低国家能源消耗的重要举措，因此基于电力行业建设规模的需要，应该从合同管理及成本控制入手，以更加有效的举措实现我国电力企业的可持续发展。
作者:潘红 单位:山西大唐国际临汾热电有限责任公司
参考文献:
[1]张洁，赵永清，陆仁强．应用型本科院校工程招投标与合同管理教学改革初探[J]．才智，2016，（26）．
过去，设计师用一堆混杂的IC胡乱拼凑数字电源管理解决方案，这些IC包括监察器、排序器、DAC和ADC。这类解决方案除了固有的复杂性以外，还不易扩展，需要为未来的系统升级进行大量前期规划。LTC3883/LTC3883-1DC/DC控制器整合了所有数字电源管理功能，消除了上述复杂性，因此可构成一个易用、坚固和灵活的负载点（POL）电源管理解决方案。
LTC3883/LTC3883-1可以自主工作或通过业界标准的I2C串行总线，与系统主处理器通信，以获取命令、实施控制并报告遥测数据。这使得可以直接从LTC3883/LTC3883-1监视关键的工作信息，例如，实时电压、电流和温度，这些信息可用来动态优化系统性能和可靠性。通过访问这些信息，能预测电源系统故障，并采取预防性或调解措施。
重要的稳压器参数（例如，输出电压和电流限制、裕度控制电压、过压和欠压监察限制、启动特性和时序、以及故障响应）都可以通过该串行总线直接设定，而无须采用电阻器、排序器、监视IC等外部组件。
由于有了数字电源系统管理，所以能快速、高效地开发复杂的多轨系统。LTpowerPlayTM软件使设计工作得到了进一步简化，并能通过PC监视电路板和调节参数。这就使设计师能进行调试和在线测试（ICT），而无须重新给电路板布线或更换组件。
特色概述
LTC3883/LTC3883-1是一款单输出同步降压型DC/DC控制器，集成了电源FET栅极驱动器和一个模拟电流模式控制环路，该环路能以6个相位的PolyPhase模式工作。频率可以在250kHz～1MHz范围内设定，如果有外部振荡器可用，那么内部锁相环能使LTC3883/LTC3883-1与相同范围内的任何频率同步。
LTC3883/LTC3883-1具有优化的栅极驱动器死区时间，以最大限度地降低开关损耗和体二极管传导，从而在所有工作条件下保持高效率。该器件支持4.5～24V的宽VIN范围和0.5～5.5V的VOUT范围。精确的基准、12位DAC和温度补偿模拟电流模式控制环路产生±0.5%的DC输出电压准确度，集成的高压侧输入电流检测放大器允许准确的输入电流检测和电感器DCR自动校准。
16位数据采集系统提供输入和输出电压及电流、占空比和温度的数字回读。用户可以回读重要参数的峰值。关键控制器参数可以通过PMBus设定。故障记录包括非易失性存储器中的中断标记和黑匣子记录器，该存储器储存发生故障之前瞬间的工作状态。
LTC3883的特点是内置了一个LDO稳压器，以提高集成度，而LTC3883-1用外部5V偏置电压供电以提高效率。这两款器件都采用耐热增强型32引线5mm×5mmQFN封装，工作节温范围或者为-40～+105℃（E级）或者为-40～+125℃（I级）。
模拟控制环路
LTC3883/LTC3883-1的众多功能都是数字可编程的，包括输出电压、电流限制设定点和排序。不过，控制环路仍然是纯模拟的，这样就不会有数字控制环路那样的量化效应，从而提供最佳环路稳定性和瞬态响应。
图4比较的是具有模拟反馈控制环路的控制器IC和具有数字反馈控制环路的控制器IC之上升曲线。模拟环路是平滑上升的，而数字环路有一个一个的步进，由于量化效应，这可能导致稳定性问题、更慢的瞬态响应、在有些应用中需要更大的输出电容以及在PWM控制信号上有更大的输出纹波和抖动。
电流模式控制环路产生最佳环路稳定性、逐周期电流限制以及快速和准确的电压及负载瞬态响应。简单的环路补偿不受工作状态和转换器配置的影响。该器件还支持连续、断续和突发模式（BurstMode）电感器电流控制。
电感器DCR的自动校准
利用电感器的DC电阻而不是检测电阻器检测DC/DC转换器的输出电流有几大优势，包括更低的功率损耗、电路复杂性和成本。不过，如果规定的标称电感器DCR和实际的电感器DCR之间有任何差别，都会在所测得的输出电流以及峰值电流限制中导致成比例的误差。
运用凌力尔特正在申请专利的算法，LTC3883/LTC3883-1可以测量并补偿电感器DCR与其标称值之间的容差。只要在该转换器处于稳定状态且有足够大的负载电流以准确测量输入和输出电流时，通过PMBus命令完成一个简单的180ms校准程序即可。
LTC3883/LTC3883-1可准确测量电感器温度，以在整个工作温度范围内保持准确的电流回读。LTC3883动态地建立从外部温度传感器到电感器磁芯的温度上升模型，以了解电感器的自热影响。这项正在申请专利的算法简化了外部温度传感器的放置要求，实现了极其稳定的状态，并补偿了从电感器磁芯到主散热器的瞬态温度误差。
多IC系统
大型多轨电源板通常由隔离式中间总线转换器组成，该转换器将来自背板的-48V电压转换成更低的中间总线电压（IBV），典型值为12V，该中间总线电压被分配到PC板的各处。单独的负载点（POL）DC/DC转换器将IBV降至所需的轨电压，通常为0.5～5V，同时输出电流的范围为0.5～120A。这类电路板排列很密集，数字电源系统管理电路不能占用太多PC板面积。
2组建项目监理机构
监理效果显著的项目，必定有一个高效、责任明确、分工合理、经验丰富的项目监理机构。项目监理机构是监理单位对项目进行监理工作的派出机构，监理机构在监理单位的领导下，实行项目总监理工程师负责制，代表监理单位全面履行监理合同的责任和义务。总监理工程师根据项目的特点，合理安排配套的专业监理工程师，并授权副总监理工程师代表总监理工程师行使总监理工程师部分责任和权力。根据笔者多年的经验，项目监理机构一般采用线性管理模式。对于重大或具有一定难度的工程项目，监理单位将组建专家咨询组，以便随时为监理机构提供坚强的技术支持，使监理工作满足监理合同的各项要求和规定。
3建立安全生产施工控制体系
监理单位应明令监理机构成立总监理工程师负责制的安全生产施工控制体系，设置专职安全监理工程师，负责本项目安全生产施工控制工作。现场监理工程师担任施工现场安全生产控制负责人，负责工程施工现场的安全生产控制工作。现场监理员在岗期间履行本班本岗位安全生产控制职责。
4做好“三控制、两管理、一协调”工作
在质量管理上，现场监理机构严把开工关、原材料质量控制关、隐蔽工程和关键部位关、施工过程的质量控制关及质量评定验收关。在工程进度上，严格审批施工单位的施工进度计划，督促施工单位落实节点工期。在工程投资上，以准确计量和合理支付为准则，严格计量支付程序和专款专用程序。坚持合同管理程序化、信息管理计算机模块化，以公平、公正为原则，协调好参建各方的关系。
5合理确定关键控制点
针对具体的某一项目，监理单位还要根据工程项目特点，合理确定本项目监理工作的关键控制点，合理分析监理工作的重点和难点。在关键控制点上，现场监理机构须配备足够的人员、设备，且措施得当，方法先进。对设置的关键控制点，采取旁站、平行检测、巡查等方式，进行监督检查，发现问题及时解决，达到不影响工程质量、进度、投资等的目的。
6结语
基于笔者多年从事水利工程监理工作的经验，要做好工程项目的监理工作，监理单位必须做好以下工作:
a.建立健全完善的监理机构管理制度。
b.与总监理工程师签订目标管理责任状。
c.组建专家咨询组，为监理机构提供坚强的技术支持。
d.明令监理机构建立健全安全施工控制体系。
一、某市燃气公司基本情况
某市燃气公司为国有一人有限责任公司，其经营范围包括投资建设和管理天然气管网输配设施，燃气产品的经营服务。燃气产品主要有天然气、煤气等。燃气公司治理主体由董事会、监事会和经理班子组成，不设股东会，由股东决定公司经营方针、投资计划等重大决策。
按业务类型及区域，燃气公司设立了一家管网公司、三家燃气销售企业、三家煤气制气企业。管网公司负责统一投资建设和管理市天然气主干输气管网系统，落实各种气源的统一接收工作，供应各区域性燃气销售公司。燃气销售企业负责煤气、天然气销售、燃气器具检修、燃气配套工程以及管道施工。煤气制气企业负责生产煤气并供应各区域燃气销售企业。其产业链如下图所示：
二、燃气公司面临的风险分析
《内部控制框架――整合架构》定义，内部控制整合架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。研究燃气公司内部控制设计，需从风险分析入手，对其面临的外部环境和内部环境中潜藏的风险进行评估，寻找关键控制点，设计控制活动。燃气公司面临的主要风险如下：
（一）市场风险
当前国际、国内经济呈趋势性回落，国内产业结构深化调整，国际政治经济格局较为动荡，造成能源价格不稳定，增加了燃气经营的不确定性。另外，随着政府继续加强对房地产行业的调控力度，使得商品房投资开工数量进一步回落，燃气公司新建住宅街坊内燃气排管收入持续下降。
近年来城市燃气产量逐年增加、较快增长，行业供不应求的状况有所缓解。但未来随着城市燃气行业产业范围不断扩大，以及政府对清洁能源的大力推广，供需矛盾仍然是制约发展的重大问题。燃气企业在关注与确保气源供应、根据行业季节性特点调节用户结构实现均衡用气、建立燃气储备机制方面，都面临严竣考验。
（二）政策风险
除了受产业政策、税收政策等影响外，对燃气企业影响更为重大的是国家与地方制订的价格调整政策或制度。2010年5月，国家发改委天然气调价政策，明确天然气价改与国际油价接轨，理顺价格关系，形成上下游联动机制。目前，上游石化企业已出现陆续调高天然气价格的动向，而下游调价工作由于受多方面因素影响而严重滞后，使得燃气企业燃气销售业务价格严重倒挂，经营周转陷入困境。
（三）安全风险
政府部门制订的安全生产条例和办法中，对确保燃气运行安全和生产安全各方面要求较高。燃气公司需特别关注两方面的安全风险：一是运营安全风险，旧管网老化及违规建设现象严重，存在较大的泄漏危险；由于用户安全意识淡薄，私接、私改、私装等隐患问题较突出，一旦巡视和监控不利，易引发爆燃事故。二是工程建设风险，主要体现为工程现场管理不到位以及关键环节管控不力，导致工程施工违规现象屡禁不止，存在安全隐患，发生燃爆的可能性大。
（四）投资风险
由于人工煤气即将退出生产序列，以及老、旧、隐患管网改造，使得燃气企业每年固定资产投资规模迅速扩大，每年产生巨大的资金缺口。但多数项目投资回收期长、报酬率低，有些项目出于安全考虑、或应急储备考虑，而无相应的、可见的投资回报，使得企业背负较多的长期负债及利息成本，资金压力较大。同时，由于市政建设规划、大型活动举办等原因，导致新建项目工程前期工作推进困难、进度缓慢，进一步影响了燃气企业的投资决策和资金回笼。
三、主要控制活动设计要点
以较有燃气企业特色的燃气采购与付款业务、燃气销售与收款业务以及工程施工业务为例，内部控制设计思路及要点如下：
（一）燃气采购与付款内部控制
燃气采购与付款内部控制的总目标是：及时采购、保证气源稳定。其关键控制点可分别从以下几个阶段分析：
1、在计划采购的关键控制点
气源供应商的选择、计划采购量与合同采购价格的确定。
在目前该市燃气气源供应商可选择范围基本确定、议价空间较小的情况下，计划部门应对需求市场细分，密切跟踪，做好用气量滚动预测工作，制订月度、季度、年度用气计划，并以此作为采购依据配置采购资金计划。同时，为应对季节性供求矛盾，应加强与供应方及大用户的沟通，定期了解气源供应及市场需求信息，并依据实际供需平衡情况，灵活运用各种手段进行平衡调剂。
2、合同签订与管理环节的关键控制点
合同的条款审核与审批、合同履约情况跟踪管理。
这一环节可以规避采购风险，保证企业的合法利益。主要通过合同范本管理，提高合同管理工作的规范化，降低合同签订风险；通过资质信用管理，建立供应商诚信档案体系及合格供应商名录，降低合同履约风险；通过合同会签管理，提高合同审批效率，规范业务流程；通过合同履行管理，加强经营过程的控制能力，提升公司精细管理水平。
3、采购付款与往来核对环节的关键控制点
采购款支付的依据是否齐全，与合同约定是否相符，相关审批是否符合权限。
财务部门应依据采购合同、入库单、发票等及时作账务处理。采购款的支付应由采购部门根据采购合同及经公正计量站、销售企业确认后的燃气销售量，提出付款申请，填制付款申请单，附齐相关单据，经采购等部门负责人审核签字后送财务部门审核。财务部门根据资金安排、使用计划、预付情况及合同约定办理款项支付手续，采购款支付应经相关领导审批后办理，对于不同金额的款项应设置不同的审批权限。
（二）燃气销售与收款内部控制
对于燃气企业而言，燃气费收入是公司持续运作、正常经营的基础。销售与收款控制的总目标是保证燃气费收入完整、及时回收。销售与收款的内部关键控制点可以按照业务流程的四个阶段分别确定：
1、在业务受理阶段的关键控制点：燃气价格的审核与审批
对于新发展的非居民用户的定价等情况的预审，应由各销售公司市场部根据规定拟定初步方案，并报销售公司总经理室审批。预计用气量超过一定标准的非居民用户，应报集团审批或备案，同时集团应不定期检查用户发展情况及审批执行情况等。
2、在抄表过程中的关键控制点为：抄表数据的准确性与及时性
抄表数据是开具账单、收款和账务处理等工作的基础，抄表数据的及时、准确至关重要。燃气用户数目众多，分布广泛，目前抄表方式有上门抄表、远程无线抄表两种方式，以上门抄表为主。每个抄表员每月的工作都涉及几百甚至几千家用户。许多居民用户在抄表员上门抄表时不在家或闭门，可能造成估抄、错抄等问题。另外，由于抄表员可能存在与用户串通的可能，这此因素都将影响抄表数据的准确性。采用轮岗的方式，一方面有利于及时发现原区段抄表人员工作的疏忽和遗漏，另一方面也有利于发现存在于少数抄表人员与用户之间的串通舞弊行为。同时，通过检查，特别是定期、持续、全面的检查，可以形成抄表人员较强的约束机制，严格的考核可以将约束转变为经济利益上的激励。
3、在复核与开账阶段的关键控制点为：开账数、汇总用气量和用气结构数据的真实性和准确性
燃气公司已使用信息化手段处理账务数据。主要工作是完成当天抄表卡的开账核计并登帐、开立账单并将账单信息传递至相关扣款银行或用户、对已付款用户进行销账。为确保开账数、销账数的准确，应建立多级复核制度。用户燃气费汇总中存在的主要风险是可能存在的基层单位的人为调节问题。基层单位为了完成上级单位或部门下达的考核指标，往往存在人为调节的现象。因此还应明确规定未经许可不准擅自打开数据库、更改数据。
4、燃气费回收阶段是销售与收款业务中最重要的环节，其关键控制点为：应收账款回收率评价与考核、已核销坏账的控制
这一环节涉及的风险包括：较低的应收款回收率、收费人员截留现金延迟交账、不符合核销标准的燃气费欠款被财务核销。加强此阶段的控制手段有：首先，加强对各大银行、邮局、付费通等代收单位的管理，签订代收代扣协议，确保代收燃气资金的及时性、准确性和安全性，发现代收单位有解款不及时或挪用资金现象，及时调查处理。其次，制定燃气应收帐款回收率和历年应收帐款回收指标，并进行考核，如对隔月回收率、累计回收率进行月度考核，对历年欠款回收指标进行年度考核。再次，对于长期拖欠的坏账，取得确实无法回收依据的，应由用户管理部门、财务部门、内部审计与监察部门、法律部门进行审核，并报总经理室审批后核销，金额重大的需经集团或上级企业审批。
（三）工程施工内部控制
目前，燃气公司的工程项目通常分为基本建设工程、规划排管项目、技术更新改造工程和其他零星代工工程。除代工工程外；所有工程均采用委托建设或发包的方式。工程施工内部控制的总目标：确保工程施工全过程可控。工程施工的内部控制的关键控制点如下：
1、工程项目预算与计划阶段的关键控制点：项目立项的审批、初步设计与概算预算的论证与会审、项目招标工作的开展
项目主管部门牵头编制和汇总基建、技改等工程项目的年度资本性支出预算，财务部门参与审核投资计划，审核无误后将概预算计划纳入年度预算草案。
对项目立项按项目类型、项目金额设置审批权限，经过可行性研究的项目方可立项。对于初步设计方案和概算，组织业务部门进行经济论证和会审，概算编制人员和审核人员应分离。建立健全项目招标制度，工程的设计、施工和监理均应通过招票的方式确定，招标工作实行岗位分离，并确保招标结果与合同一致。
2、工程施工管理及验收阶段的关键控制点：项目施工过程的管理、项目变更的管理
工程施工管理工作由项目实施单位负责，实行项目经理责任制、监理制、合同管理制等。鉴于对安全施工方面因素考虑，应编制安全措施方案并签订安全协议书，严禁施工单位未经许可将工程私自分包或外包其他施工单位。工程管理部门应对项目进行定期或不定期的检查，审计部门进行项目建设期审计。制订项目变更管理办法，重大变更应重新组织会审。工程验收工作应由具备合格资质的机构负责验收。工程完工后由施工单位提交竣工验收报告，生产、财务、计划、质检等部门参加验收，验收合格后及时办理相关手续。
3、工程项目结算、决算阶段及工程造价控制的关键控制点：决算资料的完整与准备、工程造价的审核、内部审计介入
项目管理部门要按照工程结算管理相关规定，及时向财务部门提供完整的工程结算书，严禁虚列多列费用，严禁摊销与工程无关、不合理的费用，做到工程结算合法合规。公司应组织专业部门或外部机构对工程进行造价审核。工程竣工后应由审计部门对竣工工程出具审计意见，主要审查工程是否超概预算，开工、竣工手续是否合规，工程物资采购是否符合规定，是否存在越权审批，交付资产是否满足条件等等。
内部控制设计过程中，燃气企业应根据内部控制目标，结合风险应对策略，综合运用各种控制手段和措施，对各种业务和事项进行有效控制。同时，应建立相关信息与沟通机制，确保信息在企业内部、企业与外部之间的有效沟通，并建立内部监督制度，通过评价、检查发现内部控制的缺陷，及时有效改进，以期实现内部控制的总目标。
工程项目的实施过程主要包括立项、设计、招标、建设和竣工验收等主要步骤，与之相对应的内部会计控制包括项目决策控制、勘察设计与概预算控制、招投标与合同控制、施工过程控制和竣工验收与决算控制等五个阶段。工程项目内部会计控制的关键控制点是指在工程项目内部会计控制各阶段中起着重要作用的关键环节，加强对这些关键环节的风险防范，对于预防项目实施过程中可能发生的差错与舞弊行为，提高工程建设资金使用效率，保证项目资产的安全和完整具有十分重要的意义。
一、工程项目内部会计控制关键控制点的确定
工程项目内部会计控制应该以确保工程质量，保证工程进度，节省工程造价，提高投资效益为目标，选择与项目决策制定、项目勘察设计、投资成本控制、竣工决算审查密切相关的重点工序、重要环节为其关键控制点。
1.项目决策控制阶段的关键控制点。工程项目决策是项目投资主体对拟建项目在政策上、技术上、经济上、建设上的综合分析和论证，是工程项目内部会计控制至关重要的环节。该阶段的关键控制点为项目建议书的编写，工程项目可行性研究以及项目评审及决策。
2.勘察设计与概预算控制阶段的关键控制点。项目设计能为工程施工提供依据，是有效控制工程造价的关键，其中工程项目概预算是确定和控制工程项目投资的重要文件。因此，该阶段的关键控制点为初步设计概算和施工图预算的编制与审核。
3.招投标与合同控制阶段的关键控制点。在这一阶段，建设单位应该将招标、评标、定标和合同管理纳入内部会计控制体系。其关键控制点为投标单位资质审核，评标委员会组建以及合同签订。
4.施工过程控制阶段的关键控制点。施工过程控制包括工程项目施工合同的执行、施工款项的拨付、工程质量、进度控制等内容。该阶段的关键控制点为工程建设，工程价款支付和工程变更。
5.竣工验收与决算控制阶段的关键控制点。工程项目验收是全面检验建设项目质量和投资使用情况的重要阶段。其关键控制点为竣工清理，竣工决算的审核和项目转资。
二、各阶段关键控制点主要风险分析
工程项目一般投资金额大、建设工期长、涉及环节多，其中多种利益关系错综复杂，因而风险较大。各阶段关键控制点主要存在以下风险。
1.决策风险
由于项目性质及用途模糊，拟建规模及标准不明确，项目投资估算及进度安排不协调等因素造成项目建议书编制存在问题；因可行性研究流于形式，为项目决策提供的依据不充分、不可靠，导致决策不当，预期效益难以实现；由于项目评审走过场，决策程序不规范等原因，给决策造成误导，给建设单位带来经济损失。
2.概预算风险
因设计单位资质与项目要求不符，概预算脱离实际，造成的施工组织不严密、项目投资失控、工程质量难以保证等问题；由于工程设计与后续施衔接不上，技术方案落实不力，对工程质量造成影响，引发工程变更，增加项目成本。
3.招投标风险
因招投标缺乏公开、公平、公正，导致暗箱操作、商业贿赂等舞弊行为的发生；由于评标委员会成员缺乏专业水平，建设单位向评标委员会施压等原因，以致评标流于形式，评判结果缺乏客观性。
4.合同风险
因施工合同、承包合同和各类分包合同不规范，未能明确工程质量、进度、资金、安全等各项具体标准，影响后续施工，对项目实施造成影响。
5.价款支付风险
由于项目施工盲目赶进度，造成工程质量低劣和费用超支；因建设项目资金不到位，导致工程项目进度延迟或中断；由于工程变更频繁，造成费用的超支和工期的延误。
6.验收与决算风险
由于竣工验收不规范，质量检验把关不严，导致工程质量存在重大隐患；因虚报项目投资完成额、虚列建设成本、隐匿结余资金，导致竣工决算失真；由于对检验合格的工程项目，未及时进行资产移交，影响资产的使用和管理。
三、各阶段关键控制点主要风险防范
为保证工程项目质量，提高资金使用效率，减少项目投资风险，建设单位应该加强对工程项目内部会计控制关键控制点的主要风险防范。
一是深入分析，全面论证，确保项目决策可行。以法律规范和政策规定为依据，结合实际，客观分析投资机会，确定工程投资意向。项目建议书的编制应该包括工程质量标准、投资规模和进度计划的分析论证。可行性研究的重点应该放在对项目建议的鉴别和估价，对项目设计的费用、资金的运用、投资的回报进行估算。决策机构应当对项目建议书和可行性报告进行集体评估和审议，必要时，可以组建专家组或者委托专业机构进行评审。评审时，应该核实相关资料的来源和获取途径是否真实、可靠，特别要对技术与经济可行性进行深入分析和全面论证。
二是结合实际，科学编制，确保项目设计合理。根据项目的特点选择具有相应资质和经验的设计单位，并向其提供详细的基础资料，进行有效的技术与经济交流，避免因资料不完整而造成的设计偏差、投资失控等问题。建立严格的概预算编制与审核制度，通过严格的复核和专家评议制度，确保评审工作质量。初步设计审查的核心在技术方案，重大技术方案必须进行技术与经济的分析比较、多方案比选。施工图设计审查的重点是看工程量是否准确、定额套用是否正确、费用计取和汇总是否合理。设计单位应当提供专业、全面的服务，避免设计与施工脱节，减少设计变更。对确需进行的变更，应尽量控制在设计阶段，并采用层层审批的方法，有效控制投资。
三是规范制度，公开流程，确保招标公平公正。本着公开、公平、公正的原则，明确工程项目范围、招标方式、招标程序，严密组织实施，防止招投标过程中的各类舞弊行为。依法组建评标委员会，评标委员会应该由建设单位的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，建设单位的代表应当包括财会人员。建设单位不得对评标委员会成员进行干扰，影响其客观评判。建设单位应当在规定期限内同中标单位拟定签署书面合同，各类相关合同应清楚列明工程项目的质量、进度、资金、安全等各项具体标准，有施工图纸的，施工图纸应当作为合同的重要附件，与合同具有同等法律效力。
四是保证进度，控制成本，确保工程施工质量。选择最佳施工方案，合理安排施工任务和进度，在决策、技术、管理等方面采取有效措施控制成本。使工程项目实施阶段支出控制在施工图预算以内，施工图预算控制在初步设计概算以内。依据合同约定，对材料和设备的采购、工程预付款、工程进度款、工程竣工价款按照施工进度需要进行支付。进行严格的工程变更价款支付业务的审核，因工程变更造成价款支付金额及方式发生变动的，应提供完整的书面文件和其他相关资料。财会部门应该加强对工程项目资金的筹集和使用、财产的清理和变动、物资的采购和使用等业务的会计核算，真实、完整地反映资金运动和财产物资的增减变动情况。
五是严格把关，认真审核，确保资产交付使用。工程竣工后，做好基本建设项目的账务处理、财产物资盘点核实、债权债务的清偿以及档案资料的归集整理等清理工作。健全各项竣工验收的管理制度，明确竣工验收的条件、标准、程序、组织、管理和问责，及时、有效地组织验收。对工程竣工决算进行严格审核，重点审查决算依据是否完备，文件资料是否齐全，竣工清理是否完成，决算编制是否正确。组织审计部门或者聘请专业人员对建设成本、交付使用财产、结余资金等内容进行全面审计。确定固定资产达到预期可使用状态的，应及时对项目价值进行评估，编制财产清单，办理资产移交。
"common development and win—win cooperation". At the same time， the evaluation index system of suppliers is applied to found the evaluation method and system. The evaluation method and system has played a positive role and achieved good results in practice to promote the implementation of the nuclear power equipment supply contract smoothly， ensure the equipment quality and the delivery schedule of equipment.
关键词： 核电设备；供应商；评价体系
Key words： nuclear power equipment；supplier；evaluation system
中图分类号：F25 文献标识码：A 文章编号：1006—4311（2012）27—0015—03
0 引言
随着核电产业的发展以及核电设备国产化的推进，越来越多的国内外供应商加入到核电设备的供应行列。目前，参与中广核集团核电项目设备供应的国内外供应商已达500多家。但众多供应商在项目管理能力和经验、核电设备设计及制造标准规范、核电设备制造质量保证体系、核安全意识和文化等方面均存在不足，这对所供设备的质量和进度产生了潜在风险。
核安全是和平利用核能的生命线，而设备质量是核电站安全运行的根本保证，供货进度是核电站建设成本控制的有效手段。为确保核电项目建设按计划安全、高效的推进，为安全运行提供坚实基础，有必要在对核电设备供应合同采取“全过程、全方位”控制的合同执行管理模式基础上，建立体系，以开展针对供应商的合同执行业绩的评价，使其充分认识自身不足并不断改进和提高合同执行能力，开创“共同发展、合作共赢”的新局面。
1 供应商评价体系构建的准备工作
中广核工程有限公司在核电设备供应合同管理中实行项目经理制度，以项目经理为首建立合同执行团队，同时包括商务管理人员、质量监督控制人员、质量体系监督管理人员和技术管理人员等。在供应商评价体系建立的准备阶段主要完成两项工作：
1.1 制定合同执行进度控制计划 在公司自主开发的设备供应合同管理“进度测量系统”中，按照合同条款的规定，制定针对合同执行全过程的合同执行进度控制计划，设置各环节的关键和重要的进度控制点，并根据各进度控制点对合同执行总体进度的影响确定控制点的权重因子。这些控制点将作为进度控制和对供应商合同执行情况进行评价的主要依据。
1.2 制定质量控制计划 制定对合同执行全过程中各环节重要和关键控制点的质量控制计划，包括检查和监督计划、质量控制标准、检验标准、试验标准、验收标准等。
2 供应商评价指标体系的建立
根据核电设备合同执行的特点和实践经验，供应商评价指标体系可分为客观评价和主观评价两个部分。
2.1 客观评价指标 客观评价以设备供应商执行“合同执行进度控制计划”的实际情况为依据，选取在评价周期内的进度控制点为评价对象，对选取的控制点的完成情况逐一进行评分，评分方法如下：
以被选取控制点的“理论延误”量为基础，结合供应商在该控制点计划执行过程中应承担的延误责任和该控制点的权重因子，计算该控制点的评价得分[1][2]。
2.1.1 计算延误时间 首先，计算理论延误，即
理论延误=监控点实际完成时间—监控点计划完成时间（按天计算）。当该监控点没有实际完成时间时，以预计完成时间作为实际完成时间进行计算。
其次，确定延误责任系数。
延误责任系数是指供应商在该监控点延误上应负责任的比例，在0—1之间选取。
最后，计算延误时间，即
延误=理论延误×延误责任系数。
2.1.2 确定进度得分系数 根据延误设置进度得分系数，具体规则如表1所示。
2.1.3 计算监控点得分 单个监控点的得分计算如下：
1、风险在线监控的概念
风险在线监控是在企业的财务管理过程中，将风险管理的理念与方法融入信息系统，将关键控制措施通过财务管理信息系统固化在流程中，对一切涉及到经济业务发生的各个领域、各个环节、各个岗位，通过建立规章制度、工作规则、工作流程、工作标准，通过合理设置财务岗位和配备财务人员，通过严格按照系统管理及配置、权限审批及标准流程进行分级管理、层层负责，使关键控制点得到实时监控，风险防范能力得到加强，同时利用风险在线监控，扩大风险监管的覆盖面，落实风险监控职责，加强全面风险管理，实现事前的防范、事中的控制、事后的监督，使财务管理行为合法、合理、合规、高效。
2、风险在线监控的实施
风险在线监控工作主要分为预算在线控制与分析、资金在线监控、报表在线审核、往来在线监控、资产在线监管、合同在线审批、账务在线稽核七个方面。
2.1、预算在线控制与分析
财务信息系统将预算编制和执行过程标准化、精益化和集约化。依据预算管理的要求，在预算编制的基础上，在财务信息系统中，对项目类预算控制方式采取严格按照预算金额控制，对于没有预算以及超过预算金额一律不允许过账，不能生成凭证。预算在线控制与分析工作是保证企业全面预算有效高效实施的重要环节，是对预算的执行情况进行的系统分析，是防范财务风险以及控制风险的有效手段。预算在线控制与分析的任务是按照项目预算严格控制费用的发生，设计预警控制标准，控制与分析预算执行过程中项目预算的实施情况。
2.2、资金在线审核与控制
资金在线审核与控制主要从现金流量预算、资金关联支付、大额资金支付审批三大方面的工作来实施。企业各业务部门所有需要涉及现金流入和流出的业务都必须提前一个月申报现金流量预算，将拟发生支出在财务信息系统填报单据并经部门领导及财务人员审核后生成次月现金流量预算。次月财务对各部门提交的支付申请实行现金流量预算关联支付控制，所有支付申请的提交必须以现金流量预算为依据，实现“有预算才能付款”。
2.3、往来在线监管
企业充分利用财务信息系统，实施往来款项全面长效清理，清理压降往来款项余额，实行往来在线监管，逐步建立往来款项常态管理机制。往来款项管理是财务管理十分重要的部分，通过财务信息系统实行往来在线监管，加强往来款项的规范管理，定期函证，确认债权债务，建立往来款项清理的常态机制，对挂账在三年以上的应收及预付款项、应付及预收款项，单笔金额较大的非经常性发生事项，进行长期在线监控，防止前清后乱，防范财务风险。
2.4、合同在线审批
通过经法系统合同管理实现合同信息的在线传递，推动各个应用系统的互联互通，实现内部财务与前端业务部门之间、财务一体化应用与经法系统之间的实时数据传输、审核信息传递等应用功能。通过合同管理系统与业务系统的集成，建立了合同管理与相关业务管理全面协同的管理体系，实现了合同对关联业务的控制和约束，使合同的作用得到充分发挥，更好地防范外部风险。
2.5、账务在线稽核
企业充分利用新的信息技术手段和信息平台深入推进企业的财务稽核工作，利用财务信息系统，加强在线稽核，切实提高日常财务稽核效果；运用信息化手段开展日常稽核及专项稽核，实施事前控制和事中监督的新型财务稽核模式；运用财务在线稽核，将业务的控制点从事后提前到业务发生点，实现业务的的在控、可控；运用在线稽核指导现场稽核，将在线稽核稽核出来的疑点，运用现场稽核进行逐一查证，互相补充，互相完善。运用在线稽核，对每月财务数据于结账前进行全方位稽核，及时发现问题，将问题解决在当月，不留遗患，提高财务核算的准确性和财务信息的质量，从而防范财务风险，加强内部控制。
3、风险在线监控存在的问题
目前企业在风险在线监控执行方面仍存在一些问题，主要表现在：
3.1、预算在线控制与分析仅对项目预算进行了严格的刚性预算控制，而成本三费等其他成本费用的预算仍然依靠传统的人工控制的方法进行预算监控。
3.2、在管控系统仅对承兑汇票进行了在线监管，对于备用支票和发票等重要票据没有进行在线监管。
3.3、合同管理系统的在线审批作用局限，仅能对合同的合法性、合理性进行在线审批，不能与管控系统、ERP系统的采购订单、物资采购、工程施工、各类服务采购活动进行关联控制。
3.4、财务在线稽核信息化手段少，仅能对报表、账务进行在线稽核，稽核难度大。
3.5、财务人员进行风险在线监控的认识不够，风险防范意识不强，风险管理文化没有形成。
4、加强风险在线监控改进的对策
4.1、建立全面、全过程预算监控
通过财务管控系统与基金管理、标准成本库以及员工报销、合同管理系统集成，形成控制至单位、部门、员工、作业，延伸至业务前端的预算多点复合控制体系，实现预算编制与预算控制的无缝衔接，建立全面、全过程预算在线监控。
4.2、建立票据业务全过程管理
建立严格的备用支票和发票管理制度，全面规范管理备用支票、增值税发票和普通发票的购买、领用、使用、核销以及作废等环节，时时监控备用支票和发票的使用状态，自动生成备用支票和发票管理报表，达到在线监控备用支票和发票的目的，提高备用支票和发票开具的效率和准确性。
4.3、建立合同与业务关键环节关联控制
建立合同管理系统与ERP系统集成，建立ERP系统订单与合同对应关系，保证ERP系统订单与合同中关键信息的严格一致，通过ERP订单对物资采购、工程施工、各类服务采购活动进行控制；通过系统限定，物资采购、工程服务类资金申请和支付严格与ERP物资采购、施工服务订单相关联，无订单的与合同相关联，强化资金支付内部控制。
4.4、建立在线稽核规则库
建立在线稽核规则库，根据稽核要点中的相关内容，对所稽核项目按照稽核要点逐条审查，提高现场稽核效率，增加稽核成效，将稽核规则通过现场稽核得到实践的检验。通过建立在线稽核规则库，及时发现在线稽核中可能存在的风险和不足，提高线稽核水平。
4.5、开展全面风险管理
控制采购风险,减少采购环节的差错和舞弊,是企业降低成本,确保产品质量,全面提升企业核心竞争力的关键。根据《企业内部控制规范》规定,企业在采购业务中至少应重点关注两类风险:一是缺乏科学合理的采购计划,可能导致企业停产;二是采购环节出现舞弊,可能导致采购项目质次价高。要想有效防范以上风险的发生,企业必须全面梳理采购流程,确定关键控制点,着重把握好采购业务的六大环节:
一、计划管理环节
采购计划是企业组织采购的重要依据,也是确保企业生产经营正常运营的基础。一个企业,如果缺乏科学合理的采购计划,可能导致企业停产待料。
一是建立全面预算管理制度,根据全面预算管理的要求,结合合理库存、生产消耗等情况科学制定采购计划,采购计划要明确采购的项目、规格、数量、质量、用途等主要内容;二是建立采购计划的申请、审核、审批制度,明确不同级别、不同部门的授权范围及审批权限;三是企业的采购行为必须依据审批通过的计划执行,严禁无计划、超计划或超库存采购等失控现象的发生。
二、不相容职务管理环节
企业应建立采购业务的岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责、权限,确保办理采购业务的不相容职务相互分离、制约和监督。关键岗位要定期实行岗位轮换。
一是采购申请部门、采购计划审批部门要与采购执行部门分离;二是采购人不能同时担任验收入、相关会计记录人;三是询价与确定供应商岗位应分离;四是采购合同的订立与审核岗位应分离;五是付款审批人、执行人不能同时办理寻求供应商和询价业务;六是付款申请、审批与执行岗位应分离。
三、合格供应商管理环节
企业应建立合格供应商认定制度,并对合格供应商建立完整、真实、可控的数据库档案(包括资质资料、经营状况、考察情况、审核意见以及相关业绩等内容),对供应商应实行对口、分级、动态管理。
一是合格供应商的数量,应根据企业生产需要及采购计划量合理确定,并保持相对稳定,同时应尽量避免企业内多头对同一供应商;二是企业要充分利用ERP信息管理平台,实现合格供应商信息数据的统一和共享;三是对合格供应商,企业要建立评价制度,实行优胜劣汰,动态、分级管理;四是对于优秀供应商,企业可制定相关的优惠政策,并与其建立长期的合作伙伴关系,稳定供货主渠道,确保生产平稳运行。
四、招投标管理环节
《企业内部控制应用指引》规定:大宗采购应当采用招标方式,规定最高限价,实行比价采购。
一是成立由管理层以及来自请购、采购、生产、财务、内部审计、法律、纪委等部门人员组成的采购价格委员会,明确采购价格的形成机制;二是大宗商品的采购必须采取招投标方式,来确定供货单位、供货价格及数量等内容;三是制定物资采购招投标的相关制度及操作流程,包括:招标预备会的主要内容-入围供应商的选择-评标办法的确定-投标文件的要求-中标单位的确定及公示-采购合同的签订要求等内容;四是对单价高、数量多的物资采购,企业要建立严格的比价比质制度,做好性价比分析。
五、买入合同管理环节
买入合同是企业经济往来过程中,用以明确合同双方权利和义务,确保合同有效履行,防范采购纠纷的重要依据。对于企业采购合同管理来说,至少应当防范下列风险:一是未签订合同或合同内容存在重大疏漏,可能导致企业合法权益受到侵害,经济利益受损;二是合同履行不力,可能导致经济纠纷或法律诉讼,损害企业的信誉好形象。
企业必须建立合同管理制度,明确合同签署与履行过程中的主要风险点,例如:合同主体资格、合同订立依据、合同主要条款等关键控制点,采取相应措施,实施有效控制。
一是企业对外发生的重要经济行为,均应签订相关合同,尤其是物资采购行为,合同一经签署,不得随意变更;企业在订立合同时,严格按照《合同法》要求,切实做到条款内容完整,表述严谨准确,相关手续齐备,避免出现重大疏漏;二是建立合同审核、内部会签制度及合同退改重审制度,企业要充分发挥内审部门、法律事务部门的作用,对重大合同的合法性、严密性、可行性、程序性及经济性进行审核;三是建立合同纠纷处理制度,在买入合同履行过程中发生纠纷,企业应根据《合同法》、《民事诉讼法》等法律规定解决;四是建立重大合同披露及评估制度,尤其是上市公司,对于企业重大买入合同的主要供应商情况、价格形成机制、合同的签订、履行情况、纠纷及诉讼等情况,应予以披露。
六、验收付款管理环节
公司业务流程层面和信息技术整体控制使用控制矩阵展示，业务流程层面控制，包括涉及生产线条、市场线条和管理线条等的采购管理、工程项目管理、资产管理、销售管理、预算管理、会计与财务报告管理、资金管理、关联方交易管理、税务管理、合同管理、业务外包管理、信息系统管理等流程的内部控制制度。信息技术整体控制，包括对程序和数据的访问、程序变更管理、程序开发管理、系统运行管理、系统安全管理等流程的内部控制制度。2006年，国资委印发《中央企业全面风险管理指引》，要求中央企业重视企业全面风险管理工作，以增强企业竞争力，提高投资回报，促进企业持续、健康、稳定发展。2008年，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会五部委制定了《企业内部控制基本规范》，加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会公众利益。2010年，财务部等五部委又联合了《企业内部控制配套指引》，包括18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，标志着中国特色的企业内部控制规范体系基本建成，将有助于提升中国企业的财务报告质量，减少商业欺诈风险。
为持续提升风险管控水平，河南移动每年均开展内控流程和控制点的优化更新工作，并修订完善内部控制手册。公司持续按照国资委《中央企业全面风险管理指引》和财政部《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》等外部监管要求，结合电信通信企业生产和管理的实际情况，优化修订了部分内控流程和关键控制点，形成《内部控制手册》和《内部控制矩阵》，更好的指导、规范和完善公司开展内部控制与风险管理工作。河南移动开展内部控制工作的总体目标以风险为导向，提高财务报告的可靠性，保证公司的合法合规运营，促进经营效率和效果的持续提升。具体而言，主要包括以下目标：确保将风险控制在与总体战略目标相适应并可承受的范围内；合理保证财务报告及相关信息的真实性、完整性，实现真实、可靠的信息沟通；合理保证有关法律法规的遵循；确保有关规章制度的贯彻执行，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性。
公司在开展内部控制管理工作时，应符合全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益原则。公司财务部作为内部控制职能管理部门，负责内部控制的组织协调，牵头开展研究制订内部控制规划策略、管理制度和政策办法并组织实施，完善内部控制体系框架建设，建立完善的内部控制制度，定期维护和更新内部控制手册和矩阵；公司内部审计部门负责组织开展对各单位内部控制制度设计及执行有效性的测试和评价工作；公司各业务部门和地市分公司负责牵头开展本专业领域内的内部控制工作，制定管理制度和政策办法，负责内控相关要求在本专业领域的落地实施，确保相关内控要求融入日常工作流程，并在日常工作中得到有效执行。
河南移动在设计内部控制制度时，针对不同情况，将合理运用不相容岗位分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财务保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制等相应的内部控制措施，通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，将风险控制在可承受的范围之内。对于梳理确定的内部控制流程，明确流程涉及的业务范围、可能导致的风险、流程描述和关键控制点，以及有关的业务制度索引等。对于设立的关键控制点，明确控制点的适用范围、控制目标、控制频率、控制方式、责任部门和责任人，以及穿行测试资料等关键信息。并充分利用信息化手段，推进内部控制要求与信息化规划、建设的融合对接，将业务流程和控制措施固化嵌入信息系统中，减少内部控制执行中的人为因素，提高内部控制措施的系统控制水平。河南移动不断通过加强内部控制文化宣传，建立与公司发展战略相符合的诚信、合规的企业文化，培养全员的风险管理理念和意识，增强员工的风险责任感，以保障内部控制各项目标的实现。总之，通过多年的内控体系建设，河南移动已初步形成了以风险为导向的高质量的内控体系，对于提升河南移动内部管理水平和风险防范能力发挥了积极的作用。
作者：唐松凯 单位：中国移动通信集团河南有限公司漯河分公司
一、行政事业单位建立内控制度的重要意义
行政事业单位内部控制是指单位为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控。根据《COSO报告框架》的理论，它包含了内部控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督五要素。根据我国行政事业单位的实际，其定义中所规范的经济活动主要包括预算业务、收支业务、政府采购业务、资产管理、项目建设和合同管理。由于内部控制贯穿于单位日常管理的各个方面，因此在行政事业单位建立内控制度具有重要意义：（1）内控制度能够合理保证单位经济活动合法合规，避免单位违法违规行为的发生。（2）实施内控制度能够降低货币资金和其他资产被挪用、贪污和盗窃的风险，确保资产的完整。（3）内控制度能够为单位财务信息的真实完整提供合理保证。（4）内控制度能够有效防范舞弊和防止腐败。
二、当前行政事业单位在内控制度建立中的主要问题
在实践中很多单位也根据自身的实际制定了一些控制办法，但是未能建立一整套的内控制度体系，从而在控制效果上大打折扣。笔者经过实践总结，发现当前行政事业单位在内控制度建立过程中存在诸多问题，主要体现在：
（一）缺乏必要的风险评估体系。风险评估缺失意味着单位缺乏高度的风险意识，无论是从单位发展层面还是经济活动业务层面来看，都为行政事业单位的管理和发展埋下了安全隐患，从而可能会造成资产流失、公共服务效率低下和舞弊等行为发生。
（二）未能建立完整的内控制度，只在财务会计控制上有基本的管控措施。当前很多行政事业单位认为内控制度只跟财务相关，因此在实践中，也仅仅对经济活动通过《会计法》、《会计基础工作规范》、《内部会计控制规范》等制度进行管控，而未对本单位经济活动的其他方面进行实质性的规范，这就造成很多单位的内控制度是不完整的，具有片面性的。
（三）缺乏内控制度的评价与监督体系。内部控制的评价与监督体系主要包含自我评价、内部监督和外部监督三个层次。笔者在实践中发现，大多数行政事业单位在内控制度的评价与监督主要依靠外部监督，在自我评价和内部监督方面基本上是缺失的。
三、如何在行政事业单位建立完善的内部控制体系
行政事业单位在内控制度的建立上问题很多，上文总结的三个问题只是实践中最为常见的。那么，如何才能在单位内部建立适合本单位实际情况的内控制度呢？应当从以下三个方面着手：
（一）做好风险识别与分析工作，完善风险评估机制。行政事业单位应当开展风险评估活动，主要是为了分析和发现在日常经济活动中如预算管理、收支管理、政府采购管理、资产管理等存在的管理风险点，并针对风险点提出相应的风险解决方案，经过论证与评价，选择最优方案予以实施来规避或者降低风险。行政事业单位的经济活动风险评估至少应当每年进行一次，风险评估结果要形成书面报告并及时提交领导班子，作为完善内部控制的依据。
（二）建立完善的内控制度体系是行政事业单位做好内部
管理工作的基础。行政事业单位业务层面的内控制度主要包括预算业务、收支业务、政府采购业务、资产控制业务、项目建设和合同控制业务。在实践中，很多行政事业单位的的内控制度主要涉及到的是收支控制、固定资产控制、工程项目建设控制和专项支出控制，而且在这些经济活动控制中多偏向于财务会计控制，不是完整的内控制度，对于预算业务、政府采购业务、除固定资产外的其他资产控制和合同控制业务未能建立相应的控制制度。
鉴于此，笔者在本文重点分析了实践中容易缺失的内控制度的关键控制点和控制措施，具体如下：
（一）预算业务的内控制度。对于行政事业单位来说，预算业务是单位管理工作的重中之重，它是单位预算年度资金来源的关键，预算业务主要有编制、执行两个环节。预算编制环节的关键控制点和控制措施有：（1）落实好本单位内部各部门的预
算编制责任；（2）单位财务部门应当统一部署预算编制工作，把握好各部门预算编制的合规性；（3）财务部门应当制定完善的
预算编制方法，对归口各部门上报的预算数据进行合规性审核，确保预算编制的科学性。
预算执行环节的关键控制点和控制措施有：（1）经常性的
预算支出项目可以直接执行，非常规的、金额较大的项目应当先申请审批再执行，并且在审批过程中应当实行联签制度，防止舞弊的发生；（2）应当做好预算执行分析控制，及时发现预算执行中存在的问题并改进。
（二）政府采购业务的内控制度。行政事业单位的政府采购工作主要问题存在于采购方式不符合规定，化整为零规避公开招标，在验收、付款环节不严格，验收与保管不相容岗位未进行分离，造成采购资产质次价高、毁损和采购业务档案不能妥善保管等，单位在建立内控制度时，应当充分考虑这些风险点，并针对这些风险点设立相应的控制措施，以确保本单位的政府采购业务合规、合法。
（三）建立货币资金的内控制度。货币资金的内控制度每个单位基本都有，但是在实践中，最容易出问题的也是货币资金，2008年湖北潜江财政局职工卷走单位巨额货币资金的案件触目惊心。货币资金内控制度的关键控制点和控制措施有：（1）资金授权审批必须合规。任何越权审批业务，经办人员必须拒办，重大的资金支付审批应当集体决策并实施联签制度；（2）做好货币资金的盘点、核对工作，做到账实、账账相符，不得存在不明原因的未达账项。
（四）做好内控制度的自我评价。行政事业单位应当建立内控制度的自我评价体系，对内控制度设计的合理合法性、全面性、重要性和适应性进行自我评估，并形成评估报告，指出内控制度体系中的缺陷，并提出整改建议。
结束语：行政事业单位内控制度的建立与完善应当主要围绕其六大经济活动进行开展，在实践中，由于每个单位的实际情况差别较大，因此在建立过程中，应当充分分析本单位的实际情况及内控制度的缺陷，才能建立适应性强的内控制度。
（一）内部控制意识不强。有的单位员工根本不了解内部控制的含义，也不知道内部控制制度具体包括哪些内容。单位也不开展内部控制制度方面的全员业务培训，甚至内部控制关键岗位人员也没有定期接受培训，及时全面掌握国家有关预算、收支、政府采购、资产和债务、基本建设、经济合同管理、会计核算等各项规定以及单位相关的内部控制制度。内部控制有效实施情况也没有纳入单位内部相关部门及分管领导的考评体系。有的单位没有建立内部监督机制，对经济活动的重要环节未开展定期和不定期检查，也没有开展对内部控制设计和运行的有效性的评价。有的单位对外部和内部监察以及经济活动风险评估中所发现的本单位存在的问题也不及时按要求进行整改。
（二）制度不健全或执行不力。有的单位制度缺失或碎片化，部门各自为政，不成体系。有的制度超过多年未及时更新，甚至还停留在80～90年代，与现代管理制度严重脱节或者没有形成适合本单位的独立制度，以参照执行上级单位制度来敷衍了事。有的单位制度形式化，束之高阁，日常工作凭经验，有的制度竟然没有落款时间，没有印章，实施日期无从查起，制度形同虚设。有的单位制度教条化，条款生搬硬套，不符合自身特点，操作性差。有的单位岗位责任制和议事决策机制，经济活动的决策、执行、监督有效分离机制不健全。有的单位内部控制关键岗位人员轮岗制度没有得到有效实施。
（三）会计基础管理存在漏洞。有的单位不相容职责未分离，相互制约关系失效，关键岗位人员离岗存在工作交接不清和相关资料丢失等情况。支出流程和审核、审批不严密，存在使用虚假发票套取资金的情况。有的单位没有健全印章和票据管理制度，没有按照规定设置票据专管员、建立票据收、发、存台账。有的单位由出纳人员开具销售发票。有的单位出纳人员没有从业资格证书，入职两年仍未取得上岗证。有的单位预算编制部门与预算执行部门、资产管理部门之间的沟通协调不够，单位在预算执行中存在无预算、超预算支出及预算执行进度明显滞后或超前的情况。有的单位合同管理不够规范，业务部门合同签订后没有及时提交财会部门，没有定期对合同进行统计、分类和归档。
（四）资产管理有待加强。有的单位采购业务不合规，资产管理的各项机制不健全，很薄弱。固定资产管理没有实行“一物一卡”，固定资产清查盘点清单没有实行联签并存档，没有定期及时处理账实不符的情况，员工退休或离岗没有办理资产移交的书面记录。有的单位对外投资后续跟踪管理不够，每年没有收到对外投资项目单位年报及审计报告。有的单位建设项目的立项、概预算编制和招标不合规，记录不全面，竣工后没有按规定组织竣工决算审计，建设项目竣工决算审计过程没有盘点实物资产，没有按规定办理资产移交。
二、行政事业单位内部控制审计重点
根据《规范》规定，单位要建立适合本单位实际情况的内部控制体系，梳理单位各类经济活动的业务流程，明确业务环节，系统分析经济活动风险，确定风险点，选择风险应对策略，在此基础上建立健全各项内部管理制度并督促执行。因此，在审计过程中，审计人员要关注被审单位是否通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控。具体如下：
（一）建立与实施内部控制原则是否遵循。
主要查看单位建立与实施内部控制是否遵循四大原则，即全面性、重要性、制衡性和适应性原则。如内部控制是否贯穿单位经济活动的决策、执行和监督全过程，实现对经济活动的全面控制，有无内部控制的盲区;在全面控制的基础上，是否突出重点，关注单位重要经济活动和经济活动的重大风险;在单位内部的部门管理、职责分工、业务流程等方面是否形成相互制约和相互监督;内部控制是否符合国家有关规定和单位的实际情况，并随着外部环境的变化、单位经济活动的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。内部控制是否有效实现了合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果等目标。
（二）风险评估机制是否建立。
主要查看单位是否建立风险定期评估机制，对经济活动存在的风险进行全面、系统和客观评估。经济活动风险评估是否做到至少每年进行一次;外部环境、经济活动或管理要求等发生重大变化的，是否及时对经济活动风险进行重估。单位开展经济活动风险评估是否成立风险评估工作小组并由单位领导担任组长。经济活动风险评估结果是否形成书面报告并及时提交单位领导班子，作为完善内部控制的依据。风险评估主要分单位层面和经济活动业务层面。
1.单位层面的风险评估。应当重点关注以下几个方面：（1）内部控制工作的组织情况;（2）内部控制机制的建设情况;（3）内部管理制度的完善情况;（4）内部控制关键岗位工作人员的管理情况;（5）财务信息的编报情况。
2.经济活动业务层面的风险评估。应当重点关注以下方面：（1）预算管理情况;（2）收支管理情况;（3）政府采购管理情况;（4）资产管理情况;（5）建设项目管理情况;（6）合同管理情况。
（三）内部控制关键点。
主要查看单位预决算业务控制、收支业务控制、政府采购业务控制、资产控制、建设项目控制、合同控制以及内部监督等经济活动的内部控制关键环节。
1.预决算业务关键控制点。主要包括是否建立健全预算编制、审批、执行、决算与评价等预决算内部管理制度。
（1）预算管理。是否合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限，预算编制、审批、执行、评价等不相容岗位是否相互分离。预算编制是否做到程序规范、方法科学、编制及时、内容完整、项目细化、数据准确。是否建立内部预算编制、预算执行、资产管理、基建管理、人事管理等部门或岗位的沟通协调机制，并按照规定进行项目评审，根据工作计划细化预算编制。是否根据内设部门的职责和分工，对按照法定程序批复的预算在单位内部进行指标分解、审批下达，规范内部预算追加调整程序。是否建立预算执行分析机制，以定期通报各部门预算执行情况，召开预算执行分析会议，研究解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。
（2）决算管理。决算是否真实、完整、准确、及时，是否实施决算分析工作，强化决算分析结果运用，建立健全单位预算与决算相互反映、相互促进的机制。是否实施预算绩效管理，建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。
2.收入业务关键控制点。主要包括是否建立健全收入内部管理制度;是否合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限，收款、会计核算等不相容岗位是否相互分离。
（1）收入核算管理。各项收入是否由财会部门归口管理并进行会计核算，有无设立账外账情况。业务部门是否在涉及收入的合同协议签订后及时将合同等有关材料提交财会部门作为账务处理依据。财会部门是否定期检查收入金额与合同约定相符;对应收未收项目是否查明情况，明确责任主体，落实催收责任。有政府非税收入收缴职能的单位是否按照规定项目和标准征收政府非税收入，按照规定开具财政票据，并及时、足额上缴国库或财政专户;有无以任何形式截留、挪用或者私分的情况。
（2）票据管理。是否建立健全票据管理制度。财政票据、发票等各类票据的申领、启用、核销、销毁是否履行规定手续。是否按照规定设置票据专管员，建立票据台账，做好票据的保管和序时登记工作。票据是否按照顺序号使用，有无拆本使用情况，是否做好废旧票据管理。负责保管票据的人员是否配置单独的保险柜等保管设备，并做到人走柜锁。是否存在违反规定转让、出借、代开、买卖财政票据、发票等票据，擅自扩大票据适用范围的情况。
3.支出业务关键控制点。主要包括单位是否建立健全支出内部管理制度，确定单位经济活动的各项支出标准，明确支出报销流程，按照规定办理支出事项。是否合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限，支出申请和内部审批、付款审批和付款执行、业务经办和会计核算等不相容岗位是否相互分离。是否按照支出业务的类型，明确内部审批、审核、支付、核算和归档等支出各关键岗位的职责权限。
（1）审批审核管理。是否明确支出的内部审批权限、程序、责任和相关控制措施，审批人是否在授权范围内审批，有无越权审批情况。是否全面审核各类单据，包括单据来源是否合法，内容是否真实、完整，使用是否准确，是否符合预算，审批手续是否齐全。支出凭证是否附反映支出明细内容的原始单据，并由经办人员签字或盖章，超出规定标准的支出事项是否由经办人员说明原因并附审批依据。
（2）支付管理。是否明确报销业务流程，按照规定办理资金支付手续。签发的支付凭证是否进行登记。使用公务卡结算的，是否按照公务卡使用和管理有关规定办理业务。实行国库集中支付的是否严格按照财政国库管理制度有关规定执行。财会部门是否根据支出凭证及时准确登记账簿，与支出业务相关的合同等材料是否提交财会部门作为账务处理的依据。
（3）债务管理。举借债务的单位是否建立健全债务内部管理制度，明确债务管理岗位的职责权限，有无由一人办理债务业务全过程的情况。大额债务的举借和偿还属于重大经济事项，是否对其进行充分论证，并由单位领导班子集体研究决定。是否做好债务的会计核算和档案保管工作。是否加强债务的对账和检查控制，定期与债权人核对债务余额，进行债务清理。
4.政府采购业务关键控制点。主要包括是否建立健全政府采购预算与计划、政府采购活动、验收管理等政府采购内部管理制度。是否明确相关岗位的职责权限，政府采购需求制定与内部审批、招标文件准备与复核、合同签订与验收、验收与保管等不相容岗位是否相互分离。
（1）预算和计划管理。是否建立预算编制、政府采购和资产管理等部门或岗位之间的沟通协调机制。是否根据本单位实际需求和相关标准编制政府采购预算，按照已批复的预算安排政府采购计划。
（2）采购活动管理。是否对政府采购活动实施归口管理，在政府采购活动中建立政府采购、资产管理、财会、内部审计、纪检监察等部门或岗位相互协调、相互制约的机制。是否加强对政府采购申请的内部审核，按照规定选择政府采购方式、政府采购信息。对政府采购进口产品、变更政府采购方式等事项是否严格履行审批手续。
（3）项目验收管理。是否根据规定的验收制度和政府采购文件，加强对政府采购项目验收的管理;是否由指定部门或专人对所购物品的品种、规格、数量、质量和其他相关内容进行验收，并出具验收证明。
（4）记录和统计管理。是否加强对政府采购业务的记录控制。是否妥善保管政府采购预算与计划、各类批复文件、招标文件、投标文件、评标文件、合同文本、验收证明等政府采购业务相关资料。是否加强对政府采购项目的安全保密管理。对于政府采购项目，是否与相关供应商或采购中介机构签订保密协议或者在合同中设定保密条款。是否定期对政府采购业务信息进行分类统计，并在内部进行通报。
5.资产管理关键控制点。主要包括是否对资产实行分类管理，建立健全资产内部管理制度。是否合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限。
