时间：2023-06-25 09:21:59
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自从1971年首航以来，美国西南航空公司已经从一家只拥有三架喷气式飞机的小公司成长为美国最富有竞争力的运输公司。但是，公司刚开始创业时，面临的形势可以说是无比严峻的。航空业是资本密集型的产业之一，这种环境使得挑战者很难有所建树。
西南航空公司的竞争对手美国航空公司、大陆航空公司拥有数量庞大的机群，数量达到几百架，从各种类型的小型飞机到大型的波音747应有尽有，此外，主要的航空公司已经攫取了一套航空运营的关键资产：由大西洋岸至太平洋岸大城市空港的许多起降位置以及相应的降落权。他们以这些降落权作为空中交通调度系统的基础，这种系统要求广泛的协调、大的航空集散站来转移旅客以及不同类型的机群，所以运行起来成本昂贵。但这些系统使它们的影响范围达到了最大。枢纽系统使用每一家大的运输公司都得以控制某个地区的航班量和航班的费用，所以它的回报还是值得的。这种系统通过相对较高的进入障碍还保护了市场占据者的地位。
在西南航空公司发展的早期，公司的战略集中在提供高频率、短途、最低价格的点对点航班服务。公司所做的每一件事都着重放在了提高效率和降低成本上。为降低机场费用，西南航空公司只在二级机场运营，并且全部采用737飞机以节省培训和零部件费用，航程中也仅提供花生而不是通常的餐饮。这样，西南航空公司航班将起飞的预备时间缩短为20分种——行业平均时间的一半——并且使航班的航次数量达到了最大化，从而产生了更多的利润。这就使公司得以将成本费用降到极为低廉的程度，平均起来要比竞争者所需费用低50%-60%，即使这样，西南航空公司仍然是美国盈利水平最高的航空公司。
几乎所有的专家都认定西南航空公司的成功得益于利基竞争战略的运用。的确，从表面上看，西南航空公司发现了一个细分市场——短途的点对点城际航班服务，在这一细分市场的目标消费者，不需要太多的的增殖服务，需要的便利、经济、准时的服务。因此西南航空公司得以依靠低成本和低价格的策略在这一细分市场取得了主导地位。诚然这些分析没有错，但是都没有能够回答这样一个疑问：拥有强大资源的主要竞争者为什么没有复制西南航空公司策略将西南航空公司扼杀在萌芽中，为什么没有在同样的航线上采用所擅长的密集促销和价格战夺取这一目标市场。是什么原因使竞争者面对一种更好的商业模式没有去模仿，是什么原因使竞争者面对一种更好的营销方式，不能学习挑战者的成功经验。其实这个经典案例其实是杠杆竞争战略的经典运用——将对手的资产转化为自已竞争优势，正是主要竞争者所拥有的资产成为其竞争的阻碍，决定了竞争的成败。
以小搏大的最佳利器——杠杆竞争战略
西南航空公司成功运用了杠杆战略，成为以小搏大的经典案例。正如案例所展示的，所谓杠杆战略，就是让竞争对手所拥有的特定资产转换为其竞争的阻碍，让竞争对手本来是维持其竞争优势的资源变成中小企业自身的竞争优势。每个对手都有它的弱点，这些弱点往往是由于在其核心资源上投入过多造成的。
竞争者的强大表现在其拥有的资源远远超过中小企业，强势企业在发展过程中积聚的有形的流动资产、固定资产以及无形的品牌资产、分销网络等使其赢得目标消费者的信赖，从而称霸市场。也就是说强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源。这种资源之所以能够充分发挥作用，是以既有的竞争规则为前提的，这种竞争规则是大企业所倡导并竭力维护的。如果中小企业试图按照大企业所推崇的`方式去竞争，当然取得成功的可能性微乎其微。
资产就成为以另外一种形式在企业周围聚焦风险。同任何事物具有两面性一样，优势从另一个角度看在就可能变成劣势。当竞争规则发生变化以后，当中小企业制定了限制大企业资源发挥效力的新的竞争规则之后，代表着大笔投资的任何资产都能成为大企业变革的阻碍。所以杠杆战略的核心是针对大企业所拥有的资产，制定新的竞争规则，在新规则下，大企业所拥有的资产不仅不再是一种竞争优势，反而因为现有的资产存在，使其难以同制定新规则的中小企业开展有效的竞争，使大企业成功的因素转化成为其的制约因素。
在西南航空公司的案例中我们看到，美国航空公司、大陆航空公司等大企业制定的竞争规则是要有大量的资本作为运营后盾、要有种类繁多的飞机以满足不同消费者的需求、要拥有大城市大量机场的升降位置。因此这些大企业都按照这样的竞争规则沉淀了数额庞大的资产。在西南公司针对强势竞争者所拥有的资源，以单一机型推出低成本、低价格竞争规则后，这些大企业无所适从。
竞争者当时可以有四种选择，但至少短期来讲，几种选择都不是很可行：一是坚持既定的作法，这显然不会奏效，只能看着西南航空公司大口地掠夺自己的市场份额。二是照搬挑战者的做法，这意味着需要统一自己的机型、放弃大量的自己赖以成功的资产，完全重新设计自己的运营系统，重新构架自己的组织机构，损失之大可以毁灭自己。第三个选择混合经营模式，在部分航线复制西南航空公司的模式，这更是一个不太现实的选择，混合模式涉及到双重危险，大资本高成本模式根本无法同西南航空公司的低成本运营模式协同，带来的只能是更大的损耗。第四个选择是几家主要的航空公司在选定的几条航线上降低50%-60%的价格或实行同样幅度的促销，与西南航空公司实行同一的费率，但当面对面竞争时它们将永远处于不利的地位。这不但会使它们的销售收入减少，并且由于维持航空集散站、复杂的预定系统和混合机群等资产（这些资产原本是这些航空公司的优势所在）的成本，主要的几家航空公司将永远无法赶上西南航空公司的利润率。
杠杆策略确保了强势竞争者任何反击都困难重重，代价高昂，耗费时间，并且最终也不可能取得成功。杠杆战略是中小企业最为有效最富有进攻性的战略，并且可以在任何行业实施，不管是服务业还是快速消费品业，只要能够找到强势竞争者资产的弱点——杠杆的支点，就会迅速成功。但是如何才能找到杠杆的支点？ 理解你的竞争对手——寻找借力的杠杆
百事几乎和可口可乐同时诞生，但在运营40年之后，可口可乐成为美国软饮料市场的垄断者，而当时百事可乐仍然是微不足道，并且经营困难重重，亏损严重，走在破产的边缘。百事可乐曾三次请求可口可乐收购它，都遭到回绝。最后一次被拒绝后，当时百事公司的管理层开始仔细研究高不可攀的可口可乐公司和市场环境，找到了杠杆的支点——居然是很不起眼的瓶子。
可口可乐的6.5盎司裙形瓶是具有国际形象的经典瓶型，当时一瓶可口可乐售价为五美分。百事决定推出12盎司瓶型，但和可口可乐公司的价格保持一致——但是提供给消费者两倍的容量。消费者很快对百事公司的举措做出了反应，不到三年公司就扭亏为盈。到20世纪年代末，百事可乐已经坐上了美国软饮料市场的第二把交椅，它的12盎司瓶装可乐占到所有碳酸饮料销售量的四分之一，这一数字大约是百事可乐1935年市场份额原四倍。
尽管面对这样的事实，可口可乐公司直到在22年后才向市场投放了大容量装的可乐。这个延迟大部分是由可口可乐的关键的合作伙伴——特许装瓶商造成的。可口可乐的装瓶商网络是它最大的资产之一。当时有1000多家公司在为可口可乐装瓶，正是这些特许装瓶商和他们又有的资本才使得可口可乐成为遍布全国的软饮料。然而在百事可乐发起攻击时，这些装瓶商成为最重要的阻碍因素。
2020年公司人力资源系统框架 一级 二级 三级 四级(文案) 紧急程度 重要程度 编制任务排序 资料提供责任人 目标完成时间 实际完成时间 落地情况 修订情况 备注 人力资源管理手册 企业战略管理 发展战略 中长期发展战略 营销战略 市场定位、开发及竞争战略 人才战略 年度人才培养计划、聘用计划 财务战略 企业文化系统 战略价值定位 企业核心价值观、企业使命、愿景、经营理念、服务理念、发展理念 组织价值定位 企业精神、口号、作风、人才理念、工作理念、团队理念、管理理念 职能工作定位 行政、人力资源、服务、财务工作理念 组织架构 事业部架构 各事业部业务内容、简介、概述、发展历程 部门架构 各部门职责、业务范围 人员架构 工作说明书 工作流程 工作流程SOP、模型 人才管理策略与规划规则 人才管理策略策划规范 人力资源管理年度规划 人员配置表 公司组织管理基本规范 公司各类会议管理规定 会议签到表、会议纪要 廉洁自律承诺书 承诺书文本 员工招聘与配置管理规则 员工招聘和录用规范 履历表、员工花名册、上岗通知单 员工岗位标准 工作说明书 笔试题库 各类试卷、性格人格测试卷 员工入职指引 新入职流程 员工学习和发展管理规则 员工培训管理规定 面谈记录表、效果评估表 员工培训计划 员工培训计划表、 内部岗位竞聘选拔管理办法 竞聘报名审批表 人才梯队建设计划 人才培养计划表、师带徒确立书 内部讲师管理规定 聘书、培训师资质评价表 委外培训管理规范 委外培训审批单，培训效果评价表 员工绩效管理基本规则 绩效考核管理办法 绩效考核表、绩效考核记录、绩效 经济责任制 工作任务书、承诺书、军令状 员工薪酬管理基本规则 员工假期和出勤管理规定 加班单、请修单、考勤表 社会保险管理办法 员工福利管理办法 福利地图 员工契合管理基本规则 员工奖惩条例 奖惩细则 劳动合同管理办法 劳动合同文本 劳动争议处理办法 员工申诉管理办法 面谈记录表 员工离职管理办法 离职申请单 先进员工评选规定 评比细则 行政综合管理 会议管理制度 会议培训记录表、会议室使用记录表 员工转正升级管理制度 转正升级表 岗位轮换与人员调动管理制度 调动审批表 公务用车管理制度 用车审批单、用车登记表 出差管理办法 出差审批单 活动组织管理办法 接待管理办法 网络信息维护管理办法 外联公关管理办法 编制：
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中图分类号:F293.3
文献标识码:A
文章编号:16723198(2009)20001402
1问题的提出
企业若想保持长期发展,就必须在不同的动态战略情境下有效平衡主动性与被动性这两种战略进程,驾驭战略惯性。而如果无法驾驭战略惯性,不能动态平衡好两种战略进程,企业就会遭遇严重衰退,威胁生存,也就是产生所谓的“增长拐点”。那么,现实中的“增长拐点”究竟如何产生?如何利用该理论来帮助企业预防严重衰退,得到持续发展?这些都是本文想要着力探讨的问题。
2运用动态战略平衡理论解释企业增长拐点
2.1提出假设
本文认为,导致“拐点”研究中的企业(有柯达、卡特彼乐、美国通运、亨氏、宝洁、康柏和菲利普莫里斯等)产生严重增长拐点的根本原因在于:企业未能根据不同的动态战略情境,有效平衡主动性与被动性这两种战略进程,从而形成错误战略,导致不当行动,严重影响绩效,拐点由此产生。因此,运用动态战略平衡理论应当可以很好的解释这一问题,并能提出相关对策和建议。
2.2假设验证
“拐点”研究的结论实际上已经充分支持了本文假设,这一部分将运用动态战略平衡理论对上述研究结论中占74%的主要原因作出解释,从而验证原假设。以下Pi假设为产生拐点的企业,其所处环境为(E,e),(E,e)中其他竞争参与者假设为Pj。
2.2.1第一类原因
优势地位束缚(占29%)原因,运用动态战略平衡理论的解释:当Pi所处的(E,e)由于Pj所采取的“破坏规则”的战略行动发生本质性变化,Pi突然由“稳定的行业结构”转变到“Pi-孤立的行业变革”的动态战略情境,此时行业的关键成功因素已经转变为对Pj有利,而由于战略惯性,Pi在两种战略进程上的战略倾向无法迅速调头,其被动性战略进程还没有准备好应当如何来回应这种变化,因此,一时间手足无措。正是由于Pi没有做好在两种进程之间的恰当平衡,所以一旦原有规则被破坏,其原来的竞争优势就转化为了劣势,拐点出现了。
2.2.2第二类原因
创新管理(占13%)原因,运用动态战略平衡理论的解释:还是将资源过多的投入到被动性战略中,缺乏正规的、完善的、良好运转的主动性战略进程机制,并且没有能够维持一定量的资源投入其中,只能在现有业务框架内,按照即定的战略方向,利用与开发存量资源,找到一些小的渐进式的改良机会,而无法创造出具有根本性变革意义的机会。即,根本原因还是没有处理好两个战略进程之间的平衡。
2.2.3第三类原因
外部竞争环境改变(占13%)原因,包括监管行动、经济滑坡、地缘政治格局改变,全国劳动力市场缺乏流动性等细分因素,等同于动态战略平衡理论框架下的外生环境因素e发生了改变,从而破坏改变了原来的规则。而Pi的高层不具备卓越的战略洞察力,也没有发挥好主动性战略进程,留下足够的战略弹性空间,不能迅速调整方向找到突破口,此时优势不再,拐点出现。
2.2.4第四类原因
过早放弃核心业务(占10%)原因,运用动态战略平衡理论的解释:Pi也许原先处在“稳定的行业结构”的动态战略情境中,它注意到了主动性战略进程的作用,将资源集中在这一进程,试图转化到“Pi-掌控的行业变革”的动态战略情境中,可是却忽略了充分开发和利用存量资源与机会,没有收获应得的利益,甚至为了支持主动性战略进程而放弃被动性战略进程,退出现有的核心业务,最终无法支撑,也无法真正创造出具有颠覆性的机会,采取“破坏规则”的战略行动。另一种情况,Pi也可能已经达到了“Pi-掌控的行业变革”的动态战略情境,但它变革最终的结果,却是其他参与者的独特能力更能够在变化后的规则中发挥优势,“为他人做了嫁衣裳”。还有一种可能情境是,Pi处于“Pi-孤立的行业变革”的动态战略情境中,但现有业务仍然有利可图,并没有完全消亡,此时Pi就应该仍然要合理分配一定量的资源在被动性战略进程上,攫取最后的利益,有序的退出现有的核心业务,并积极开发新的机会。但Pi没有这么做,它过早的退出了现有核心业务,最终也没能开发出新的机会。而这些情境的错误就在于Pi的战略洞察力不够,不能准确的判断所处的动态战略环境,无法洞悉各种改变将会带来的结果,从而没有处理好主动性与被动性两种战略进程之间的平衡。
2.2.5第五类原因
人才匮乏(占9%)原因,运用动态战略平衡理论的解释:Pi原先处在“稳定的行业结构”的动态战略情境中,它的一切的组织行为和战略行动都是围绕即定的公司战略,沿着即定的战略方向,按照被动性战略进程进行的,被战略惯性“方向锁定”了,其中自然也包括人力资源战略行为。平衡两种战略进程,实际上,就是平衡在两种战略进程上投入的资源,而这种资源主要的就是指人力资源。然而,每一个人都有自身的特质与属性,并不会适合于所有的战略实施,现有的人力资源在长期偏向被动性战略进程,在没有考虑过备用资源的背景下,经过筛选,考验与磨砺,留下来的都是适合实施原有公司战略的。即使公司突然(通常是被迫的)关注到主动性战略进程,并且确实产生了具有开创性的主动性战略意图,它也没有足够的资源投入到其中了。因此根本的原因还是在于没有能够恰当的处理好主动性与被动性这两种战略进程的动态平衡问题。
由以上分析可知,五个最主要的原因都可以归结为:未能在不同的动态战略情境下,有效平衡两种战略进程。而增长停滞,即公司衰退背后的元凶是:在不同的动态战略情境中,企业无法认清所处的环境,不能有效平衡主动性与被动性的两种战略进程。它们都缺乏正规有效的系统化的主动性战略进程机制,而依靠高层(通常是创始者)的直觉与洞察力来捕捉与提炼战略意图,并将其纳入被动性战略进程,产生不容致意的战略理念,从而形成强大的战略惯性,束缚创兴,等到外部条件发生颠覆性变化时,无法及时变革,导致严重衰退。
3完整解释
现在将运用动态战略管理理论完整解释“增长拐点”问题。
Pi在拐点前十年发展良好,增长势头迅猛,所处的行业结构稳定,前景乐观,它们此时处在“稳定的行业结构”这个动态战略情境中。Pi占据着现有的对自己有利的环境和竞争规则给它们带来的竞争地位;享受着存量资源给自己带来的丰厚利益;不断的沿着即定的战略方向加固原有组织结构,开发与现行公司战略相关程度高的业务机会;只能找到一些小的渐进式的改良机会,而无法创造出具有根本性变革意义的机会;以为环境不会有根本性的变革,自己将永远如此成功。总之,Pi将所有的资源投入到被动性战略进程当中,被战略惯性牵着鼻子走,而忽视了主动性战略进程。与此同时,行业的环境悄然的酝酿着变革,其他参与者们不甘心再做跟随者,Pj将精力投入到主动性战略进程中,在现有的公司战略范围之外探寻新的机会。它们可能与客户或供应商商定新型的契约,可能引入新的科技创新,还可能成功的游说了政府等等,总之Pj破坏了行业的原有规则,找到了新的发展机会,使行业的关键成功因素转化为对发挥自身独特的竞Pi优势有利,处在了Pi-掌控的行业变革的动态战略情境之中,而使得Pi突然间处在了Pi-孤立的行业变革的动态战略情境中。当然,还有一种可能是并没有Pj采取破坏规则的战略行为,而是外生环境因素e发生了改变,破坏改变了原来的规则。总之,Pi此时发现,原来的优势不对了,原来的位置没有了,原来的强势增长,突然变成了一蹶不振。它此时只有改变原来的战略倾向,将资源投入到主动性战略进程中,在对现有业务的威胁彻底来临之前开发出与自身独特能力相适应的新的机会,但由于之前从未准备过充分的备用资源(特别是人力资源),即使此时能够创造出有价值的新的战略意图,也缺乏合适的资源对其进行实施;另一方面则有序的退出现有的核心业务,但此时往往会出现很多又走另一个极端全力倚重主动性战略进程,从而过早过急的退出原有核心业务的情况。但一般发现并反应过来时,已经过晚,拐点已经造成如果不能在较短的时间内扭转颓势,企业便无法再继续生存了。
4对策与建议
基于以上分析,运用动态战略平衡理论,本文对企业如何避免“增长拐点”问题,提出如下对策与建议:
(1)掌握并运用动态战略平衡理论,培养“警觉性战略领导风格”,完善两种战略进程。
(2)设置增长停滞的预警信号,进行自我诊断。
(3)组建一支成员多样化的跨部门工作小组,由其负责搜寻公司对自身及其所在行业所秉持的一些根深蒂固的假设,并对这些假设提出质疑。
(4)开展预想式战略分析,让小组成员假想公司未来成功或失败的不同情景,看看这些情景下共同存在的问题,以确定哪些核心信念应受到特别关注。
(5)由一些高潜质员工(中层管理者)组成“影子内阁”,他们比正式的管理委员会会议早一天开,而其议程则尽可能与后者一致,前者的会议结果将对后者形成支持。
当下，互联网经济正在创造新规则，全球市场正在“扁平化”，新的世界级竞争者开始涌现，人才、思想和资本的流动也开始加剧。如今的商业环境比以往任何时候都更需要创新性战略，持续的战略创新是获得恒久成功的惟一希望。
理论的意义
在很多著名的战略案例中，那些成功制定战略的传奇人物并不擅长于战略理论，比如为大家所熟知的比尔・盖茨（Bill Gates）、山姆・沃尔顿（Sam Walton）、理查德・布莱森（Richard Branson）等等，他们并不喜欢依照理论去采取行动。甚至连管理学家也在质疑商业理论的价值，包括杰弗里・培费弗（Jeffrey Pfeffer）、沃伦・彼尼斯（Warren Bennis）、亨利・明伯格(Henry Mintzberg)以及随后的苏曼瑞・高舍尔(Sumantra Ghoshal)等管理学大师，都曾对商学院是否能培养出优秀的经理人表示质疑，甚至对管理学研究的必要性表示怀疑。
战略理论可以最终规范战略制定和执行的背景。当商业上的一些规则发生变化，而我们对新战略的理解又能促使我们创造新的市场或重新制订竞争规则时，这种理论与行动的互动就显得尤其重要。商业规范不同于自然法则，获胜者往往通过创造有利于他们的环境而在竞争中存活下来。
过去的几年中，商业规则似乎发生了突变，熟悉的市场界限变得模糊甚至消失,众多公司丢掉笨重的躯壳而变得反应灵活，曾经为大家所熟知的商业环境正面临着种种不确定性，几乎所有的客户和竞争者的核心业务都遭遇到更加致命和频繁的威胁，经理人们开始变得不自信，这样，企业对变革和新理论的需求也更加清晰。
制定弹性战略
一些研究和案例表明，企业获得的最大的回报往往与集中的目标和明确的职责有关，因此战略学家一直在讨论如何平衡战略的集中性和责任性。但是考虑到为未知的未来作计划的可行性很低，能带来最大化回报的集中目标和明确职责往往也意味着极大的失败的可能性。
这是由于根植于市场的战略所具有的不确定性。在目标集中、职责明确的战略下作出的选择，要能够考虑到未来不可预知的各种变化，包括消费者反应的变化、市场环境的变化和行业发展轨迹的变化。“中庸”的战略具有更大的弹性，但是要以能够产生可观的回报为代价。
EA成功将由公司和业务线经理理解、迟迟和实现架构的程度决定。到2007年为止，15%的EA核心团队从IT组织的管理结构中转移出，直接向企业战略或者企业变更管理部门报告。2007年之前，40%的企业架构设计师将在业务战略或者流程工程方面拥有主要专家技能。
完美主义是最大的敌人。这个众所周知的信条必须被每个企业架构设计师深刻理解。在关于EA团队的研究中，我们常常看到他们迷失在细节中，失去了对总体结构的预测能力。企业架构设计师常常被来自用户的大量的细节需求所驱动，这些用户希望EA团队作为工程组织工作。在他们决定实现时，与他们作为工程师的主要训练一致，很多企业架构设计师非常愿意提供这方面的帮助。他们经理的实现完美的模型，在所有可能的细节层次上，对于所有的观众而言。企业架构设计师常常夸大他们的状态，方法是通过成功、显示特定项目的能力、以及设定未来细节问题解决的障碍。企业架构设计师必须记住他们的主要目标不仅是作为工程中心，而且要为企业战略决策制订提供现实的、环境的基础，并且提供跨企业的实现一致性。
很多EA团队驱动自身到总体的详细视图中，方法是通过错误地尝试从开始就完全移植模型的完美“地图”。为“完整性”而奋斗可能导致团队在实际任务上偏离方向。虽然很多完美完整的模型中有很多的属性，这些属性很少可以帮助架构设计师鉴别从何处开始，或者决定何时完结。高水平的模型分类学在使用时可以作为澄清架构思维的工具。不幸的是，他们可能导致大的、包容一切的EA努力，这种努力在失败以前几乎毫无意义。
正如业务需求可能驱动EA努力一样，业务需求应该驱动流程，这种流程是由EA开发的。这些流程必须考虑业务文化问题，以及业务驱动。
卓越架构团队的特点
1.解释架构努力将是不断进行的过程，而不是单一的事件。早期的结果将不会是完全包括，或者完全详细的。团队产生了架构文档，作为建立的基础。
2.通过鉴别“闪电战工程”所需的组成部分，确定优先级，通过致力于这些领域得出结果。
3.他们评估标准化和文化对应的业务规则水平，不允许EA设定于不现实的目标。
JustInTime：只涉及最需要的部分
企业需要必须首先通过公共需求图景（CRV）定义，但概念架构必须被开发。只有当这些先决条件已经满足后，架构团队才应该专注于详细的架构模型开发。最佳实践是，EA的努力首先致力于对业务最关键的模型。两个主要的检验可以用来为工作排定优先级，现实架构努力的早期结果：
最高优先级应该给予那些直接与战略机会有关的模型，正如CRV驱动的早期分析所显示。业务战略和低水平细节之间的“战略契合”应该是业务架构设计师和LOB经理的共同任务。第二个检验鉴别已经很好定义和标准化的架构模型，即使还没有完全宣布。现存的规则和标准可能需要澄清、修改、再工程，但是至少已经应该可以在现实世界中被检验。其优势和弱点被理解，执行个人已经被检验来处理这些问题。如果这些规则和标准仍然有价值，增加的移植努力应该得到更早的结果。
作为一个例子，正在进行全球市场扩张的公司对于以下要素有较强的需求，包括：通用全球通讯环境、跨区域协同和知识管理。关注于全球整合标准、信息政策和协同工具的EA努力客户很快表现出业务价值。公司通过在在同样的地理区域购买相关业务公司来增长收入，他们可能从跨业务协同的客户管理和目标市场中获益。EA模型开发战略应该首先关注信息管理、整合、CRM和企业分析相关的问题。其他的领域拥有比较少的优先级。
有些现存的实现可能已经表示出了公司内的事实标准。很多年的系统投资导致很多公司创建了“工程平台”，这些平台严格文档化、经过压力测试并且在严格的管理规则下升级。架构团队应该通过快速将这些管理规则放置于EA雨伞之下。通过在一些领域快速产生结果，识别和包括现存的最佳实践，架构团队强调EA努力，并将之作为可以产生业务需求相关的可行结果的机会。EA努力成为了双面的方法：持续实现已定义的架构（通过转换和EA保险流程）；进一步创建额外的、新的或者更多的扩展模型。两条路径可以通过一致性和依赖性一起管理。
JustEnough：只为本公司服务
EA项目的文化和总体接受度驱动了何时、何处以及多少EA模型详细可以被引入。EA流程模型定义了每个模型的一些维度。最终取决于业务经理实现的架构顺从度；他们将实现架构标准超出了他们认为可能产生收益的点。因此，虽然EA团队可能感觉到有驱动力要实现某个详细，开发必备的详细是不必要的，也可能导致达不到预期效果。
EA模型：ETA例子
我们鉴别了每个企业技术架构（ETA）领域，架构标准化的一些维度。鉴别列表的那些部分可能对标准化每个部分有意义：
图：企业ETA的5个维度
例如，一个激进的企业公司可能没有定义按照所有领域的配置水平定义标准。在此公司，标准方法的感知价值当用创新和市场时间加权时是有问题的。按照定义，业务模型确保了实验和文化反映的特定自有。即，合理的业务管理实际上再次发明了已经存在的“轮子”。业务经理通常同意：通用方法（如规则、技术）是必须的，将他们实现在某些领域，但却没有看到更多详细规范的好处。
达到架构详细的正确水平常常是发现性的努力。缺乏细节成为了实现业务目标时刻的可见障碍。很多公司看到这种需求，因此再次述诸EA努力。但是，“反架构”的态度不会一夜间消失。成功的架构团队逐步剥落反对情绪。关键点是，架构设计师有时的失败是由于他们解决的问题是没有人愿意提出的。但是通过关注对业务有价值的现实细节水平，EA努力在在面对业务和IT社区时保持可信度。
Just-Enough,Just-in-Time：风险
此方法不是没有风险的，通过开发基于业务优先级的模型，很容易过分最优化“初生的”模型，代价是未来模型的高成本。以下要点非常重要：根据EA流程和在最高的细节水平上定义满足整体论的早期模型，使最终结果很容易见到，同时可以取得企业水平的最优化。
业务冲击
中图分类号：F832.33
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）05-171-01
一、坚持国际化统一的运行规则
中国加入WTO以来，金融业的国际化不断强化，国际化的规则促使国内金融业进入有序的竞争轨道。国际化要求法律法规严格统一，在规则一致的前提下的竞争呈现公平化。随着我国汇率市场化的发展，金融业竞争向公平竞争方向发展。为此，国内的金融业必须转变观念，彻底由行政计划管理转为运用法律、规则管理金融业，以市场为导向来经营管理金融机构。规则是衡量一国金融业发展程序的重要标志。遵守规则就从根本获得了市场的准入权，违背规则就等于失去了利用国际市场发展本国金融业的良好时机。就国内的金融业来看，要了解规则，熟悉规则，掌握规则，运用好规则。这样，国内的金融业才可能在国际规则的约束下，提高自身的素质，在国际化的市场条件下进行公平的竞争。
二、建立充足的资本金补充的长效机制
随着城市商业银行快速发展所带来的资产规模的扩张以及资产结构的进一步优化，城市商业银行将面临资本金充足率不足并需要持续补充的状况，而发行上市是提高资本充足率、增强抗风险能力、建立持续补充资本机制的有效途径和便捷手段。通过发行上市，城市商业银行可以动态考虑资本金与资产规模扩张之间的平衡制约关系，在满足资本充足率要求的前提下，灵活运用新设机构、并购等方式，坚持地缘性发展原则，突破目前城市商业银行经营的区域限制，实现跨区域经营。
三、健全和完善公司治理机制
城市商业银行可以引进战略投资者，减少或稀释地方财政股本比例，优化股权结构，健全和完善公司治理机制，避免产权虚位，促使城市商业银行按照现代金融公司治理的要求，建立并完善适应本行业现实和战略发展要求的公司治理架构，并通过完善内控制度建设和风险管理体系，增强自我的约束能力。从监管需要来看，监管部门也要鼓励自身发展条件良好的城市商业银行，勇于探索各种发展途径，包括重组联合、资产购并、引进外资以及发行上市，积极探索适合自身发展之路。而发行上市有利于城市商业银行进一步补充实收资本，规范治人治理，加强信息披露，强化内控建设，使城市商业银行能够更好地按照现代商业银行的框架加强自身建设，实现自我发展。
四、建立突出效益化的战略目标
商业银行的经营目的就是获取商业经营效益。现在金融脱媒趋势日趋明显，随着利率市场化的不断推进，金融同业之间竞争必将更加激烈，直接影响商业银行的经营效益。出于市场开放度的提高，国内金融业的价值取向必然从政绩型向经济效益型转变，银行集团化和业务活动的综合化将成为追求经济效益的新方向。
银行业的核心竞争力主要表现在：产权结构、技术创新、资产质量、管理理念、企业文化，激励机制的综合统一。
在新的条件下，要转变理念：从对立性竞争向结成战略联盟的新的竞争模式转变；由原来的竞争性对手，转变为合作性的战略伙伴，追求双赢；在建立必要的互惠互利的战略性联盟的基础上，提高联盟内部的核心竞争力，达到长远性战略发展的目标。
五、建立业务组织模式创新机制
传统的按业务设置或按职能设置的组织机构模式不能体现以客户为中心的经营思想，有必要按产品、销售、区域、授权审批的矩阵式的经营模式进行改造。商业银行的成功首先要归之于拥有一个高效率的组织架构，能最大限度地利用系统内的人力与物力资源组合方式，改革业务流程，再造符合竞争需要的组织结构。
基层银行应该根据自己所处的地域、经营的主要产品和服务的客户群体的不同特点，灵活选择自己的业务组织形式，可以将组织结构分别定为客户主导型、产品主导型和客户与产品组合型。组织结构的选择可以让基层银行突出自己业务区域特点，提高组织的效能，不强求在组织机构的上下完全对口，整齐划一。
设计新的业务流程必须把能最大限度地利用资源，发挥金融效率，最大限度地把让客户满意作为出发点，坚持以效率为取向，以市场为基础。业务流程重新设计的目的要克服行政管理型组织机构的弊端，解决层次叠加、指挥链长、传播信息迟缓、决策脱离实际的问题。
六、建立金融服务文化创新机制
城市商业银行要使自己保持持续、健康、快速发展，在激烈的市场竞争中有能力推出具有新价值、新知识、新功能的金融服务，以保持自己在同业竞争中的优势，就必须重视服务文化的创新。对于银行而言，服务文化创新的目的就是能通过服务形象的塑造，形成一种文化氛围，使员工和客户都从心理上归属这家银行。
追求服务品牌。追求异质的品牌服务从根本上是要解决本行提供的服务如何区别于其他银行的问题，只有强化服务意识，突出“新”、“优”特色，拓宽服务思路才能见到成效。现在国内银行已经创造了像“特约服务”、“24小时服务”、“一米服务”等有一定特色的服务项目，但真正能反映异质化服务品牌应该是“真诚”。时时处处关心客户需要、满足客户需要，站在客户的立场上，以客户的角度调整服务方位，使服务到家。
体现形象创新。CI策略对基层银行的文化创新的推动体现在两个方面：一是员工的认同。CI能提高员工的自豪感，高尚的理念、统一的规范使员工肯定自己的工作和自己参与的事业，增强凝聚力。二是公众识别。CI通过创造秩序、独特性和统一性的企业形象系统，极大地简化和规整了信息的度量，企业形象变得稳定和完善，使公众迅速准确地识别企业，并从中感受到整个企业的团结进取、蓬勃向上的精神气质和文化力量，从而产生好感和信赖。
参考文献：
以笔者的工作经历为例，2009年，笔者加入一家小型民营企业T集团，当时公司收入在4000多万元左右，到2011年增长到10多亿元，员工从最初的100多人增加至1000多人，店面也从十几家增加到了250多家，并且在2011年成功进入了中国IT零售连锁业的前10强，荣获“最具成长性企业”称号，连续两年被美国管理会计师协会评为2009年度和2010年度“最佳雇主”，以表彰集团的财务团队在管理决策支持方面取得的成绩。
但这种成长过程却十分艰辛。当时公司不仅遭遇了全球性的金融危机和行业动荡，还面对着内部管理资源严重匮乏等巨大的挑战。比如集团现金周期为45天，上游供应商要求的付款周期为20天，但我们并没有资格去银行贷款；在公司的发展过程中，我们需要每两个月并购一家子公司；当时的团队要承担来自集团总部、外企和渠道商三方面的压力，很多重要职能缺失，缺乏行业经验；ERP系统刚刚上线，数据遗失的情况常有发生，财年系统切换上也有不少问题，内部客户对公司财务部门的评价并不乐观。
面对这些问题，作为集团执行副总裁兼CFO，笔者一方面关注财务工作，一方面也在思考很多问题：公司的收入和净利在未来几年内要快速增长，如何制定公司的战略地图？战略地图要想落地，应怎样匹配运营管理规则和标准，如何让这些运营规则和标准体系化，逐一形成一个闭环管理？各个部门在这张战略地图里起到什么作用，都应有哪些价值主张？作为财务管理者，如何在这张战略地图里体现自己部门的价值，提出针对性的价值主张，并被老板和销售管理者接受？
一、IT治理的产生和发展
IT治理是信息系统审计和控制领域中的一个新概念,用于描述企业或政府是否采用有效的机制,使得IT的应用能够完成组织赋予它的使命,平衡信息技术与过程的风险、确保实现组织的战略目标。IT治理是一个全面的术语,包含信息系统、技术通信、业务法律与其他问题;涉及所有股东、董事会、高级管理层、管理执行层、过程所有者、IT供应商、用户、审计师等利益相关者,治理的目的是保证IT与企业目标的一致性。许多国家已经开始研究IT治理理论,并开发了IT治理的实践模型。1999年,国际清算银行了International Control:Guidance for Directors on the Combined Code 报告。1999年下半年,国际信息系统审计与控制协会成立了IT治理研究院,专门研究IT治理。2002年,题为《IT治理:中国信息化的必由之道》的,使得IT治理的观念首次在国内引起关注。
二、IT治理的定义
IT治理是公司治理中至关重要的一部分,包括IT审计、IT服务管理、信息系统安全审计,它是对目前全球IT产业重新认识和发现知识社会和信息经济运行机理的一个总的概括。Robert S. Roussey(美国南加州大学教授)认为:IT治理用于描述被委托治理实体的人员在监督、检查、控制和指导实体的过程中如何看待信息技术。IT的应用对于组织能否达到它的使命、战略目标至关重要。德勤定义:IT治理是一个含义广泛的概念,包括信息系统、技术、通信、商业、所有利益相关者、合法性和其它问题。国际信息系统审计与控制协会(ISACA)定义如下:IT治理是一个由关系和过程所构成的体制,用于指导和控制企业,通过平衡信息技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标。IT治理和IT管理有所不同。IT管理是公司的信息及信息系统的运营,确定IT目标以及实现此目标所采取的行动;而IT治理是指最高管理层(董事会)利用它来监督管理层在IT战略上的过程、结构和联系,以确保这种运营处于正确的轨道之上。二者互相依托,缺一不可。
三、IT治理与公司治理的关系
IT治理是公司治理的一部分,IT治理应由董事会设计并执行,要让管理层设计IT治理框架。公司治理包括IT治理,良好的IT治理能提高公司治理的水平。公司治理中的激励与约束机制也应包括对IT相关人员的激励与约束;公司治理确定的企业竞争战略也应包括IT的发展战略及与其它资产协同的机制;公司治理确定的风险控制和价值创造模式,也应包括的IT的业绩衡量和评价框架。IT治理是在公司治理整体框架下的一个组成部分,它不仅在协助企业业务开展和提高企业竞争力方面发挥重要作用,在协助人力资源治理、金融治理、实物资产治理、知识产权治理、关系资产治理等方面发挥作用,也通过提高公司的信息质量,加强公司治理环节的信息披露和内部控制,为企业的利益所有者(股东)提供更多信息,最终将提高公司治理水平。缺乏IT治理的公司治理是不完整和不科学的。
四、建立有效的IT治理架构
建立有效的企业IT治理框架,需从五个领域进行:IT战略一致性,IT价值交付,IT资源管理,风险管理,性能评价。IT战略一致性要求IT战略同企业战略目标的一致,不但包括未来IT组织和企业组织的一致性战略集成,也包括了当前企业IT和业务执行、操作上的一致性。价值的交付强调支出成本的优化和证实IT的价值。IT的价值在于要在一定时间、预算内交付优质的产品、服务,取得预期的收益,也就是要在竞争优势、完成订单或服务花费的时间、客户满意度、客户等待时间、职员生产力等方面的提高。风险管理强调IT资产的安全维护和灾难的恢复,除了金融的风险之外,管理者还需要特别关注运营和系统的风险,其中技术的风险和信息的安全性尤为突出,资源管理强调优化知识和结构。IT性能成功实现的一个关键在于优化投资、IT资源的分配和使用,很多企业无法在最小化IT资源成本的同时最大化它所带来的绩效,性能评价强调跟踪项目的交付和监控IT服务。
五、我国IT治理现状
目前我国外部市场监控机制尚不健全,公司治理结构中的监控职能被严重削弱,并使董事会失去监督,风险管理意识淡薄,安全上采用纯粹技术手段解决。缺乏优良公司治理和IT治理机制是一些国内企业与金融机构无法抵御全球经济低迷和无法适应市场环境快速变化的重要原因之一,加强IT治理实质上是一个政府和企业机构必须携手面对的问题。政府必须扮演一个重要的推动角色,并且尤其需要强调的是政府制定规则比较合理的方法是通过听证会或知情会上下协商、交互式的制定规则,这样才能解决规则的充分合法性、可执行问题。
7S是在企业内各个方面之间创造静态的战略搭配，新7S模型强调的则是以对长期的动态战略互动的了解为基础，达到四个主要目标：一是破坏现状；二是创造暂时的优势；三是掌握先机；四是维持优势
新7S原则的经营思维架构具体包括：
(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。
(2)战略预测(Strategic soothsaying)。要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。了解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会。
(3)速度定位(Speed)。在如今的超强竞争环境下，成功与否在于能否创造出一系列的暂时优势，所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对手采取行动之前创造出新的优势。
(4)出其不意的定位(Surprise)。经营者们要做的工作，是探寻价值创新的道路，而很少去控制和管理现有的业务运作。
作为全球汽车业霸主，丰田的TPS精益生产模式至今仍是汽车行业顶礼膜拜的至高法则，也由此创造出丰田70年不败历史和盈利纪录。这是制造业“产品”层面的核心价值。但现在，精益化生产中“零部件通用化”模式开始遭到质疑――丰田在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，对于丰田来说可以有效控制成本和质量，也埋下了隐患：一旦出现问题，爆发的规模波及面更广。
事实上，丰田犯下的致命错误也在于最基础的战略层面――实现了快速扩张，却没有足够的能力去掌控扩张后的局面。从2005年开始。丰田在全球迅速扩张，将“成为全球最大汽车制造商”作为首要目标。扩张战略没有问题，但快速扩张战略下过于追求研发速度和成本控制，从而忽略了技术储备和质量控制，对市场占有率的盲目追求逐渐取代了公司长久以来以服务客户为宗旨的核心价值观。
丰田为中国正在走向全球化的企业提供了很好的样本。每个企业最初都是从某个国家、某个地区走出来的，都带有强烈的地区色彩和企业自身风格；但随着全球经营的扩张，特别是进入资本市场后，游戏规则越来越趋向一致――在纽约上市抑或在伦敦上市，企业都被要求按照资本市场的喜好行进，好比一匹野马被带进了全球赛马场，从此缰绳牵在了别人手中，步伐如何迈、迈多大都要听别人的，再也没有闲庭信步或者激情狂奔的自在时光。
凡游戏规则，均无人幸免。无论美国企业还是日本企业，每三个月都要面对一次资本市场的责问――你的报表业绩怎么样?这逼迫企业以眼前的赢利目标为最大关注点，盯住一个月，甚至一周，以免被资本市场快速抛弃。三个月为限更多是为了散户投资者研究何时进入市场，也并非主要是针对机构投资者。如果眼光放远到一年两年甚至三年，似乎演绎的形式将有所不同。
二、制度理论视角下的跨国公司子公司的人力资源管理分析
（一）母公司的因素
制度理论认为，跨国公司子公司的人力资源管理要符合组织内部合法性要求。母公司组织内部的合法性来自于两个方面（：1）内部一致性要求，来自于管理传统的压力，即母公司对子公司人力资源管理的集权或分权式控制的传统。（2）母公司企业内部的经验，即来自“内部模仿”的压力，跨国公司子公司的人力资源管理会“模仿”母公司企业内部其他子公司的成功做法。
1.当跨国公司的管理传统是对子公司进行集权控制时，就会要求子公司采取相一致的人力资源管理，即各个子公司的人力资源管理“标准化”。
母公司与各个子公司在人力资源管理活动的各个方面，如人员招聘、培训与发展、绩效激励系统、员工参与等活动都会保持一致。在人力资源管理活动的各个环节上，子公司没有自，不能够根据当地环境制定“本土化”的人力资源管理。为了获得组织内部的合法性，跨国公司的子公司会向母公司汇报各种人力资源管理活动的情况，跨国公司做出相应决策指导子公司。因此，当跨国公司母公司对子公司的人力资源管理采取集权式控制时，为了获取内部合法性，子公司的人力资源管理会倾向于“标准化”，而不是“本土化”。
2.跨国公司子公司为了获取组织内部的合法性，会重复之前其他子公司的人力资源管理行为，即通过“内部模仿”获取组织内部的合法性。
跨国公司的某一子公司的人力资源管理在某一东道国取得成功后，母公司会使其他子公司重复这一行为，这种行为由于“重复”得以强化在未来发生变化的可能性很小，即跨国公司子公司的人力资源管理活动会在组织内的微观环境下，在子公司之间进行横向溢出。Padmanabhan和Cho(1999)的实证研究也表明，跨国公司母公司会根据之前成功子公司的经营实践，选择和决策其它子公司的经营实践。因此，当跨国公司的某一子公司采取“标准化”的人力资源管理活动在某一东道国取得成功时，其他子公司也会模仿其行为，在其他东道国同样采取“标准化”的人力资源管理；相反，当跨国公司的某一子公司采取“本土化”的人力资源管理活动在某一东道国取得成功时，其他子公司也会模仿其行为，在其它东道国同样采取“本土化”的人力资源管理。
（二）东道国的因素
跨国公司子公司在东道国环境下经营，会迫于地方制度的压力，根据不同的地方环境调整公司的人力资源管理，以使公司的人力资源管理与当地的环境相适应，从而取得“合法性”经营。已有大量比较研究认为,不同国家的人力资源管理是不同的，大部分学者认为，东道国的环境会对跨国公司子公司的人力资源管理产生显著影响，甚至对跨国公司母公司的人力资源管理产生影响。跨国公司子公司的人力资源管理是采取“标准化”还是“本土化”，受到东道国制度因素的影响，主要包括规则维度、规范维度、认知维度这三个方面制度因素的影响，跨国公司子公司的人力资源管理必须在这三个维度上取得“合法性”。
1.东道国规则维度制度的影响
跨国公司子公司的人力资源管理必须获取东道国规则维度（国家层面和行业层面）的合法性。规则维度是指一个国家较强的成文的法律规则系统，代表立法的性质，包括规章制度、交易自由以及财产安全权力等方面的内容。对跨国公司子公司的人力资源管理活动直接产生影响的是东道国劳动力市场的相关立法和法律规则。当东道国劳动力市场的管制较弱时，跨国公司子公司会根据母公司的管理传统设计人力资源管理活动，从而采取“标准化”的人力资源管理；当东道国劳动力市场的管制较强时，跨国公司子公司会根据当地的法律要求设计人力资源管理活动，充分考虑地方反应，采取“本土化”的人力资源管理，从而在当地取得较高的“合法性”。另外，当东道国与跨国公司母国在劳动力市场上的相关法律法规较相似时，跨国公司子公司会与母公司保持一致，采取“标准化”的人力资源管理活动。相反，当东道国与跨国公司母国的制度落差较大时，跨国公司子公司会采取“本土化”的人力资源管理。
2.东道国规范维度制度的影响
制度理论认为，规范维度的制度包括社会规范、价值观、信念、信仰体系等因素，它们嵌入在一国的文化之中。跨国公司子公司的人力资源管理活动必须取得东道国的规范合法性。也就是说，当跨国公司进入到一个拥有不同规范体系的制度环境时，必须接受当地的规范和满足社会对它的期望，并且承担相应的社会责任。跨国公司子公司的人力资源管理活动受到文化距离、行业规范等因素的影响。文化距离对跨国公司子公司人力资源管理的影响。如果母国和东道国之间的文化差距很大，东道国的雇员会对契约的理解产生歧义和差异，这些差异将影响人力资源管理活动的绩效，进而对公司绩效产生影响。因此，当东道国与母国的文化差距较大时，跨国公司子公司会适应当地文化的要求，采取“本土化”的人力资源管理，而不是采取与母公司一致的“标准化”的人力资源管理。当这种差异较小时，为了追求高效率，跨国公司子公司会采取“标准化”的人力资源管理。劳动力市场的行业规范对跨国公司子公司的人力资源管理产生影响。东道国与母国在劳动力市场行业规范上的差异，表现为人们对劳动力市场的价值观、信仰体系的不同，这将影响跨国公司子公司的东道国雇员对人力资源管理活动的认识产生差异，进而影响人力资源管理绩效。当东道国与母国的劳动力市场规范差异较大时，迫于“合法性”的压力，跨国公司子公司会采取“本土化”的人力资源管理活动。相反，当这种差异较小时，跨国公司子公司会采取“标准化”的人力资源管理。
3.东道国的认知维度制度的影响
有学者(Tversky、Kahneman,1974)对认知维度的制度进行了深刻剖析，认为组织和个体在判断特定社会事件时往往会借鉴他们对同类事件做出过的判断。长此以往，相关的判断会被“制度化”，从而形成某种社会环境下公众一致认同的信念和价值标准，即社会共识。因此，为了获取“合法性”经营，在具有风险和不确定性的情景下，跨国公司的子公司会采取高度认知合法性的人力资源管理，借鉴其他类似企业的经验——即跨国公司子公司会模仿其他企业的人力资源管理活动，在不确定的情况下获得认知合法性。跨国公司子公司之所以模仿其他企业的人力资源管理活动，主要是因为东道国的公众会通过参照之前外来者的人力资源管理活动来理解新的外来者。有学者认为，跨国公司子公司获取合法性的一个重要来源是当地公众对外资的认可，他们对外资的认可会导致“外部合法性外溢”，即当地公众对跨国公司子公司的人力资源管理进行评价时，会参照属于同类认知的其他外来者的合法性。因此，我们认为，跨国公司子公司的人力资源管理会产生模仿行为，他们倾向于采用进入同一东道国的竞争者广泛采用的“标准化”或“本土化”的人力资源管理。跨国公司子公司人力资源管理的模仿有三种不同的模仿机制（：1）按频率来模仿，模仿大量企业的做法。（2）按特征来模仿（Korn、Baum,1999），即跨国公司子公司会根据自身经营的特点如规模、地位进行模仿模式的选择。（3）按照效益、成果来模仿（Haunschild、Miner,1997），跨国公司子公司模仿人力资源绩效高的企业行为，如果某一人力资源管理系统带来的绩效较高，这种管理系统将会被连续模仿。这三种不同的模仿机制是用来解释跨国公司子公司选择“标准化”或“本土化”人力资源管理的有力工具。
（三）其他因素
跨国公司子公司的人力资源管理不仅仅受到母公司和东道国的制度压力影响，还受到子公司本身的一些因素影响。从战略人力资源管理的角度出发，跨国公司子公司的人力资源管理活动会受到子公司战略地位的影响。根据当地组织的反应能力和当地环境的重要性两个维度划分，子公司的战略地位分为四种：战略领导型、贡献者、黑洞、执行者。如果子公司属于战略领导型，即子公司占据具有战略意义的国际市场，其组织应变能力较强，母公司对其人力资源管理的干涉较少，子公司倾向于选择“本土化”的人力资源管理活动。如果子公司属于执行者的战略地位，那么其对母公司的依赖程度较高，从而采取“标准化”的人力资源管理活动。跨国公司子公司的绩效也会影响其人力资源管理活动的选择，如果子公司的绩效较好，达到母公司的要求，母公司会给子公司更大的自，子公司会倾向于采取“本土化”的人力资源管理；反之，跨国公司子公司就会采取“标准化”的人力资源管理。基于以上分析，本文认为，跨国公司子公司的人力资源管理活动会受到三方面因素的影响，如图所示。
