时间：2022-05-15 16:27:32
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摒弃低效系统
赫基国际旗下有女装时尚品牌Ochirly、Coven Garden和Five Plus等男装品牌Trendiano和童装品牌Ochirly Kids。在中国拥有2000多家门店，每年保持10%以上的增长率，是一家备受肯定的男、女服饰式及儿童时尚服饰零售商。2012年，赫基国际收购了拥有Miss Sixty、Killah和Energie等品牌的全球时尚企业Sixty集团。该收购使赫基国际得以将其销售版图显著扩展至整个亚太地区。
为保证企业的持续发展，赫基国际意识到，由于缺乏支持企业下阶段发展所必需的供应链功能和灵活度，公司需要更换现有的ERP系统。赫基国际亟须专业的仓库管理系统，以简化业务操作，同时促进业务增长。
此外，赫基国际在电商平台不断增长的订单量使其迫切需要更高的库存精确度、更高效的小订单拣货流程，以及能够即时回复线上客户问题的能力。同时，赫基国际还需要既能集中全国各地的网上订单，又能下放这些订单执行方式的方法。例如，从最近的配送中心执行订单。
赫基国际集团高级物流主管Waterman Wei表示：“我们现有的ERP系统在功能深度和广度上无法满足不断发展的业务需求并支持公司的持续发展。我们非常清楚自己需要更加敏捷、灵活的供应链系统，帮助我们改进门店和客户的服务水平，提高仓储业务效率。”
携手曼哈顿 提升服务水平
赫基国际总部位于广州，拥有覆盖全国的四大配送中心。这四个中心分别位于广州、江苏、天津和武汉，仓储总面积共计70万平方英尺，有力支持其拓展全渠道业务。同时仓库管理系统的部署也成为关注重点。
曼哈顿公司在供应链商务领域的专业知识及其为世界顶级零售商服务的丰富经验吸引赫基国际选用了曼哈顿的仓库管理解决方案，使公司整个配送网络具备了综合库存管理能力，有效支持其电子商务及线下零售渠道的发展。
“曼哈顿公司在与全球众多的零售巨头合作过程中积累了大量的经验和专业知识，我们坚信这将使我们受益颇丰。此外，曼哈顿公司在业内良好的口碑也让我们对仓库管理系统的部署充满信心。”Waterman表示。
同时，为能够在全渠道范围内实现统一且流程化的服务，提升整体品牌忠诚度及收益，赫基国际大力改善其直营门店、特许经营店和电商平台的服务水平。
改善系统 效果显著
随着仓库管理系统部署项目的启动，赫基国际的电子商务配送中心也上线了。曼哈顿解决方案目前正应用于赫基国际的四个配送中心，并已使其线上业务实现显著增长。
通过提供横跨全国的快速而灵活的订单执行能力，曼哈顿解决方案不仅帮助简化了赫基国际配送中心的内部流程，同时也帮助培养了客户忠诚度。此外，赫基国际库存精确度和仓库生产率也得到显著提高，尤其是分拣效率方面改善十分明显。由于分拣流程由系统而非人工管理，连续分拣尽可能缩短了操作时间，而库存盘点也由完全人工操作转为自动化流程。
Waterman补充表示：“曼哈顿公司的解决方案有助于简化我们的仓储流程并提高员工工作效率，这不仅令人印象深刻，还帮助我们解决了降低配送中心人工成本这一迫切需要。”
他还表示：“部署曼哈顿公司的仓库管理系统在实现我们的全渠道业务策略和支持公司更广泛扩张战略中发挥了关键作用。我们的线上及线下业务均已取得显著增长，跨渠道服务水平也得到提升。曼哈顿的解决方案确保我们的产品能随时送到中国客户手中，无论他们是选择在我们的门店、加盟店还是网上平台购买。曼哈顿的仓库管理系统提高了我们整个业务信息和数据的可见性，并使我们在执行客户订单方面具有了更高水平的灵活性。”
分拣效率和精确度得以提高
在使用曼哈顿的仓库管理系统解决方案前，赫基国际遵循纸质化订单流程完成分拣和订单执行操作：员工按纸质订单挑选产品。这一人工方法经常导致产品挑选出错，一旦进行修正就既费时又费钱。在使用曼哈顿仓库管理系统并补充射频识别设备进行分拣操作后，赫基国际不仅使整个分拣操作实现了自动化，还大幅提高了分拣操作的效率和库存精确度。
曼哈顿的仓库管理系统已使赫基国际得以实现商品的自动挑选、包装及运送，尽量减少每个订单的步骤，并极大改善每个订单的精确度。根据统计，赫基国际的分拣精确度提高了3%，而分拣效率则提高了多达10%。赫基国际目前每天共能处理约8，000张订单的配送。
改善操作效率并降低人工成本
通过迅速有效地响应快速变化的趋势，零售店可以保持线上线下活动同步，对全渠道零售商的关键挑战在于让消费者一到商店就发生购买行为。比商业里其他任何事情更重要的是，同商店的经理及其重要团队成员进行沟通和连接，让他们清楚地知道哪些客户进入了商店以及应该如何去服务他们。
PBX的进化
SIP（Simple Integration Process）技术允许不同类型的通信技术与语音集成――于是IP PBX进化成了UC经理。当独立的网络和复杂的安装成为每一种通信技术――从视频会议、语音通话、视频监控到数据分析的标配之时，SIP协议提供了一个简单的平台，能够简单地将这些通信整合成一个易于管理的解决方案。SIP同样也指简单集成流程。
IP PBX能够让任何规模的企业即刻部署一个稳健的UC网络，包括语音、视频电话和视频会议、视频监控记录、门禁摄像设备接入解决方案、内部通话网络等。使用IP PBX作为骨干、SIP设备作为接触点，这种强大的解决方案通过互联网基础设施建立，并且已为大多数企业投入使用。
通过利用IP PBX，整个解决方案无论处于世界哪个角落，包括所有设备、所有用户以及所有技术都能通过一个中心位置得到完全管理。
你的CRM系统是否具有友好的社会媒体？
有很多方法来定义社交CRM，但一种常见的定义方式是集成社交媒体平台和技术，让企业能够参与并倾听他们的客户。
社交CRM使得客户能够同企业交互，同时让企业拥有在和客户建立关系的同时创造定制化体验的能力。好消息是，大型的CRM企业正投入大量的资金整合社交平台到他们的客户参与战略中，让最佳实践能够更容易地应用到小企业中。
社交CRM正在提升客户体验。当你通过Facebook，LinkedIn或者Twitter连接客户的时候，你可以很容易地找出客户的兴趣，提供他们有用的信息以及个性化的订单。对很多企业来说，挑战在于如何真正地吸引客户，在这场交互中创造价值。商业的本质是社交。口碑以及客户支持一直都是企业的目标。能够有效倾听客户并创造价值的企业能够逐步提高品牌忠诚度，减少客户流失，并且得到更多客户的关注和认可。
冒险的行业
冒险进入未知领域对一些不太愿意破坏现状的营销人员来说似乎太挑战了，但如果没有创新，你又如何将你的品牌提高到新的水平呢？如果你想要超越自我，尝试不同的东西，那么你就不得不走出舒适地带，但走出营销的舒适地带是件困难的事情。
研究表明，在美国有50%的营销人员知道他们必须冒更多的险，但只有30%的人将自己视为冒险家。同样的研究表明60%的营销人员知道如果想要成功，他们必须尝试新的事物，45%的人知道他们必须接受新的技术，但65%的人承认只有当新技术变为主流时，他们才会安心使用。
在销售指标或品牌指标的重压之下，营销人员很难走出他们日常所在的舒适地带去尝试新兴事物。为了平衡这些担忧，CPG企业引入了一种新的方式来管理市场资源。70/20/10方法包括将70%的资源用于“已尝试并确认正确”的方法，20%的资源用于“渐进式创新”（基于现有方法改进），剩下10%的资源用于纯粹的实验。
全渠道回访解决方案：连接客户的方法
7月初，孩子王最终选择SAP作为零售全渠道解决方案供应商，将部署Hybris全渠道业务平台以及基于SAP HANA平台的SAP 客户关系管理（SAP CRM）解决方案。“我们的目标和SAP倡导的大道至简不谋而合。”徐伟宏坚信，SAP就是帮助孩子王实现由繁变简的伙伴。
在与SAP方面交谈时，徐伟宏坦诚地讲述孩子王当前的挑战：在移动互联网时代，你需要在一堆人里找到哪些人喜欢吃火锅、哪些人喜欢看电影、哪些人喜欢爬山……如果你没有大数据分析，消费者对你来说就是门前的过客。
“我非常期待基于HANA的Hybris的组合能够帮助我们分析复杂的消费者，因为我不可能让我的员工每天带着这些复杂的问题去面对客户关系。”徐伟宏希望，这样的系统可以支持孩子王的全渠道。“顾客在哪里我们就把商品送到哪里。”
据了解，双方合作将打造一套具备灵活业务调整能力、强大数据处理能力、覆盖线上线下业务的全渠道零售IT系统，逐步实现孩子王向数据驱动型的全渠道零售商战略转型。
产业、消费双升级与技术互动的内在逻辑
数智化转型并不是凭空而来，而是在内在逻辑上取决于消费升级、产业升级与技术支持三方互动的影响。基于市场需求变化的精准响应、产业供给体系变化及数字技术支持的背景，推动零售业数智化转型（见图1）。表现为需求端消费升级的内部拉力。我国社会消费体量巨大，本身就具有拉动产业、行业发展的原动力，而随着居民收入水平的提高，新一轮消费升级正在展开，新的消费场景和内容应运而生。消费升级不仅带来消费者需求个性化、品质化、体验化的变化，而且赋能企业创新，从引导企业加大在产品、技术、品牌等方面的投入，到倒逼企业改变产品结构、服务质量，相应的推动产业升级。对零售业的影响是在全面数字化服务方面早已超越零售的范畴，正是消费者对产品和服务的日益个性化的预期以及崇尚快捷、便宜、贴身化服务的要求，催发数字化的商业模式变革，并在数字化基础上实现更高的数智化诉求。这种诉求表现在为零售业创新迭代指明了方向，由重视产品、质量和效率，到关注全流程的消费者体验，成为提升零售业核心竞争力的核心要素。通过互动、连接、体验来提高品牌粘性，创造新客群、新需求和新服务，未来企业竞争力在于数据赋能的消费者洞察和触达能力，转型的基本思路都是围绕消费者需求，再到消费者供给的过程。为了实现成本、效率和收益的最优平衡，零售业将通过场景化、实时化和互动化覆盖尽可能多的渠道和目标客户，而数智化转型将作为行业触达消费者的重要手段。在数智化背景下，零售业可以利用数据智慧化管理时时洞察消费者内在需求，依托全渠道零售优势为自身发展服务。表现为供给端产业升级的外部推力。以消费引领带来产业升级，同时产业升级作用于生产要素的改进、生产效率与产品质量的提高，也会助推消费升级。从商品供给看，产业升级表现在产品生产的能力将具有极强的柔性和智慧性，企业必须确定关键业务，并将数字技术与需求相融合，利用数字技术进行新品设计，并制定线上线下融合的销售策略以及智能化渠道终端运营，进而打造真正符合消费升级的场景化解决方案，为消费者创造价值，由此演进为消费升级与产业升级的“共振效应”，数字技术对产业发展的渗透，释放产业外部推力，促进消费升级，反过来又进一步促进产业升级。从当前三次产业的数字经济渗透率也可以看出（见图2），渗透率在三类产业的逐年上升，以数字技术为驱动的数字经济在新经济业态下创造更多产能。事实上，数字技术的作用在改造产业结构上正逐步形成新的数字产业，虽然在第一产业的产业增加值效应不明显，但在第二产业和第三产业的产业优化方面作用明显。数据作为一种新的生产要素，在产业升级中发挥的作用表现为智慧化供应链打造，从计划到产能管理、生产控制、订单执行，支撑整个供应链实现全方位融合。数据应用也逐渐发展成为一个独立的产业形态，由数据管理进化到使数据增值，在供给端的智慧化打造筑就现代产业体系，促进零售业新需求、新模式、新业态的涌现。数智化转型更是带来新产品开发、新品牌吸引力和新物流效率，进而带来零售业运营结构的重新布局，推动新零售业转型。表现为技术价值赋能的第三方助力。消费与产业双升级的互动效应，推动零售业模式变革，而数字化为其变革注入新能量，反过来带动消费和产业的进一步升级。在由数字化转型数智化进程中，传统零售业演变为新零售，零售业面临营销、服务、组织管理、技术支撑的全方位改造。数字技术对市场需求的影响，不仅引领消费者行为，更是放大了消费者的购买力，进而促使整个消费市场结构发生裂变。数智化带来的大链接实际上变成消费升级的直接催化剂，而消费升级同时反作用于零售业，促成需求的“质变”，进而改变产业形态，带来生产方式和商业模式的重大变革。从此意义上理解，数智化转型既是消费和产业双升级的结果，同时也不是被动承受，其技术创新的能量又形成对传统生产方式、产业组织方式的深刻影响，进而改变传统零售业模式。显然，在推动零售业数智化转型上，消费升级的内部拉力和产业升级的外部推力发挥了关键性作用，然而也不可忽视数字化技术的应用赋能，技术架构的背后是系统开发流程以及商业模式的重构。从技术核心诉求看，由提升运营效率转向支撑产品、业务、组织和管理的创新，一套基于云计算、数据和移动端的新特性解决方案，能够实现供应商、商以及客户的数据集成，构建起全局优化的支持体系。零售数智化不再是单纯的信息化升级或增加电商渠道，而是零售企业数字技术、业务和经营管理的深度融合。以数据智能创造端到端商业价值，通过全域会员运营、全域获客、全域洞察，促进企业品牌建设、产品创新以及渠道管理。由此，技术价值将会被重新定义，通过数智化赋能，打通零售业人货场新链接，以及提高内外部生态组织协同能力，最优化资源配置和创造最大化价值。
产业与消费“双升级”下零售业数智化转型的方向
顾客全生命周期管理打造：持续交互成为服务常态。从价值分析，随着消费升级和数智化进程，消费者并不限于对商品本身的重视，而是更关心商品中附加的文化、情感价值；从关系分析，消费者将更加注重与品牌之间的关系，产品越能贴近消费者，越能扩大市场影响度。因此，企业应从维护消费者关系出发，积极适应消费升级的要求，借助数智化转型，重构涵盖战略、组织、业务运营的新型能力体系。以战略布局看待这种能力，需要企业对顾客进行全生命周期管理，交付产品只是服务的开始，持续交互才是服务的常态，如何通过产品、体验、服务延伸场景需求，是企业增加消费粘性的关键。构建以用户运营为核心的能力体系，数智化转型就是在培养企业能力上对每个阶段的有效性需求进行追踪和优化，提高转化率，在顾客的全生命周期管理中帮助企业找到产品、服务、体验与末端需求的契合点。确立转型新战略是建立这种能力体系的基本前提，而精准响应用户需求的新品开发是实施转型战略的第一步。在新消费时代，以顾客全生命周期管理为主导，对消费场景数据进行分析，零售业数智化被赋予更多企业能力，“人”的因素获得更多重视，用户数据化价值将反哺到生产、渠道、销售、运营全场景，更有利于企业抓住用户全生命周期价值，形成产品与顾客持续交互、顾客全生命周期对品牌的忠诚，并且对消费和产业领域产生影响。智慧化供应链打造：人货场价值被重新定义。一个服务于现代化经济体系的基础设施网络与供应链形态至关重要，而随着新一代信息技术应用以及与制造业的深度融合，供应链结构正趋向扁平化发展，基于响应速度、服务质量、成本效率的供应链重构应能为客户、行业、社会提供一体化解决方案。特别是随着数字化技术的成熟和应用，为打造现代智能供应链创造了条件，更加符合现代产业发展的数智化供应链体系，能高效打通国内大循环中生产、分配、流通、消费的各个环节，在更大范围内把生产和消费联系起来，优化成本、效率和体验，赋能产业高质量发展。同样的，对零售业的影响不仅仅是在销售这一环节，而表现为对整个零售业全产业链的价值重构与资源整合，从预测、采购、生产、物流、交付的全链条优化，零售业也需要打造现代智能供应链体系作为支撑。人货场价值将会被重新定义，基于强化的数据分析驱动，实现人货场价值各要素的高效组合，在智能配补货、生产采购协同、智慧物流等业务环节直接进行链接，构建灵活且具有弹性的数字化供应链网络。智慧化营销渠道打造：有效“触达”用户。通过全面、客观的数据分析，企业更容易把握好消费者需求的变化，并能够精准触达目标人群，而营销渠道越来越被赋能智慧化。消费升级带来消费的个性化、多元化，特别是线上线下的结合，使得消费者有了更多的渠道选择，数字化赋能营销渠道智慧化，便利各渠道贯通，逐渐形成了全渠道营销。而互联网重塑了消费链，改变消费习惯，数字化场景的广泛应用，为新消费搭建了高效的体验场景，数字体验普及，前端需更强触达力和感知力。营销数智化转型构建了一个全触点、全内容、全营销的体系，从营销渠道上不再是以现实卖货为目的的促销，而是以提高品牌知名度、精准获客、爆款试推和互动活跃率等功能为主导，企业将围绕着消费触点和内容而展开一系列营销活动。而线上线下融合及新社交媒体为了解消费者提供了更广泛、更丰富的数字触点，全方位采集数据，就能够精准顾客画像，有效“触达”用户，更智能化的满足消费者购物体验。智慧化组织打造：可动态响应的开放组织至关重要。数智化零售业的重要特征，强调的不仅仅是增加企业经营过程中各环节的数字化触点，而是数据赋能于价值链各端，进行实时的智能化运营，并最终固化成企业价值增长的数字模型和数智化能力。因此，数智化转型不仅仅需要技术，更需要组织管理来保障。从消费升级看，基于突出以用户为中心的战略要求，零售业的工作流程和目标设施，应能灵活应用和积极响应于消费者需求的变化，零售企业部门职责范围要随之调整，核心职能将由管理向赋能转变。与传统组织变革、流程重组不同，数智化转型的组织优化在于将人的作用回归到主观性、创造性与决策性判断上，并建立组织的自我驱动和自我优化能力。而传统零售业组织功能无法匹配智能时代需要，只有依靠数智化转型将企业塑造成一个无边界的组织，才可打造无限拓展的商业模式。但在数智化转型中，如何实现组织敏捷性工作机制，企业需要建立全新型组织方式和新型生产关系，一种数智化组织将成为未来争夺的焦点。数智化组织将使人力资源管理水平提升获得加强，包括员工数智化素养以及组织运行方式的数智化程度，使组织更具有开放性和可动态响应性。
产业与消费“双升级”下零售业数智化转型的思路
构建产业与消费双轮驱动的动力推进机制。一是从供给端强调产业升级的驱动力，构建更加敏捷的业务运行系统；二是强调消费端的数智化，建立基于数据驱动的创新模式，特别需要创新数字化渠道和营销方式。基于人和货的精准匹配，持续优化新的消费场景，拓展消费空间，在消费端利用数据技术的力量运营消费者，在供给端通过数据技术进行产品创新，为消费者提供相关有价值的产品、服务和体验，全方位、立体化感知消费者需求，构建更加完善的数智化零售机制。基于产业升级的数智化供应链网络建设。消费升级依托的是产业供应链能力建设，实现供应链数智化，基础能力的升级改造非常重要，云化和建设是支撑数智化供应链网络建立的基础。基于云化和技术的基础设施投入，其目的是强化数据功能，建立起端到端营销密切联动、集成状的供应链系统。为此，企业需要一个全局优化解决方案，首先从规划上要围绕顾客导向进行技术架构，建立技术与业务双向驱动的完全融合的数智化架构。其次以服务化、藕合、共享化方式建设零售业务的数据，使前台系统和触点更加贴合内部使用和外部顾客的需求，支持顾客、商品、营销、物流、库存、支付等运营一体化和能力聚集，构建人货场全要素运营体系。加强数智化组织建设，持续提高运营效率。当前，组织模式正在快速演进与迭代中，打造未来组织的方向就在于从管理型组织演进为赋能型组织。组织转型是从根本上解决零售业数智化转型的结构性问题，而这种转型的价值，对于原有管理和业务效率的优化与提升是显而易见的。领导者是推动数智化组织建设的主要影响力量，需要具备数据化、全渠道的思维。另外，培养新数据的技术人才刻不容缓，包括每一个员工都应该掌握适当的数字技能，通过加强数智化组织建设，持续提高运营效率。
参考文献：
1.陈慧，隋钰冰.产业升级视野下实体零售流量价值释放和转型路径[J].商业经济研究，2019（11）
2.季凌昊.商业生态全链路数智化转型的价值重构[J].商业经济研究，2020（16）
3.杨成延.“数智化”助力精益供应链构建与运营[J].物流技术与应用，2019（11）
在2011年5月，当时身为威瑞森无线通讯首席运营官的John Stratton试图建立具备这样程度的专业技能的销售部门。这意味着掌握另一种不同的销售技能，并且升级全公司27000多名销售专员的销售技巧。致力于销售改革，Stratton任命纽约都会区的零售总监Matt Carr为销售小组开发总监。
设计和开发过程
Carr先发的举措之一就是给零售通道开发和执行一种新的解决方案销售流程，并提供相应的技能课程。为此，Carr向时任无线员工发展副总裁的我求助。于是我就挑选了一个小组的课程开发师，让他们专注开发一套无线解决方案销售技巧的课程。Carr还把地区总裁、零售总监以及L&D资深领导者组成一支咨询核心团队。他们的职责包括：运用集体专业技能审核新的销售流程；选择一个第三方的销售培训供应商；批准新的解决方案销售课程；积极拥护销售和L&D团体的变革。
在咨询小组和课程开发小组到位后，Carr的下一步就是直接到员工工作点了解并获得他们对学习的反馈。Carr领导课程开发小组开展多个“中心”小组讨论，该小组由威瑞森零售部门各层次的高效职员组成，包括一线代表、商户经理、区域经理以及总监。小组洞察了这些高效职员和一般职员的区别及其获得销售成功和客户正面反馈的原因。这些高效职员的可观察行为不仅成为了新的解决方案销售流程的基础，也被认定为转变销售力量的必需新技能。
学习的解决方案
在评估了几家受好评的第三方销售培训和商务变革供应商之后，Carr、咨询核心小组和课程开发小组选择了威尔逊学习公司协助开发两款客制化课程。一个是针对一线零售代表的为期两天的项目，叫做“获得权力”（ETR）。另一个是针对零售领导的为期一天的同步课程，叫做“指导如何获得权力”（CETR）。“获得权力”这个名字直接来自于那些高效代表。他们再三强调在挖掘客户需求并提议解决方案之前要先与客户建立关系“获得权力”。
ETR关注高效销售代表的独特的可观察行为：
获得向前发展的权力
花时间，步入正轨
理解客户如何运用技术
为每一位客户提供个性化解决方案
实践，实践，再实践
简短的视频中高效代表分享最佳实践、小贴士并且示范有效的客户互动。学员们完成很多活动和实践回合。这种实践回合被称为“技能挖掘器”，旨在促使他们尝试走出舒适区，尝试新技能并且彼此做出有目标的建设性回馈。为了突出ETR是一种新的销售方式，研讨会被特意设计成与无线通讯其他学习经历不同的形式，具体体现在培训师花费极少的时间做讲座，转而引领讨论，展开活动，指导技能训练，以及引导旨在强化新的销售方式的点评。
CETR教授零售领导者如何通过对员工可观察行为进行辅导来强化ETR方案，而非通过指导其行为标准。零售领导者要先参加ETR，再参加CETR。通过CETR，领导者学会如何运用辅导观察报告和绩效报告确定最大程度影响每个代表的机遇，并且以有效的辅导对话对这些机遇做出回应。领导者们借助代表们和客户互动的视频情景练习他们的辅导技巧。为了帮助在职员工强化这些技能，课程开发小组在新的辅导门户网站创建了一个文库，其中包含用于技能训练的各种客户情景和课程精简温习模块。
执行
在整个开发过程中，2011年10月，核心团队成员和资讯中心小组参与了初次试用，参与者对ETR和CETR的总体设计提出了宝贵的意见。11月，ETR和CETR的第二次试用在全国五个地区进行。整个区域都测试了两门课程以及执行由上而下的策略，从而产生了最终的课程内容和课程教授方式的修正。然后，课程开发小组授予250名培训师资格证书。他们都参加过由30名顶级培训师之一执行的第二次试用课程。在试用课程结之后，培训师们应要求在12月，也就是公司最忙的月份，加入一个零售商铺工作以获得应用新的销售流程和技巧的第一手经验。2011年12月，ERT正式在全公司进行推广，首次课程的培训对象是公司高级销售代表，高级销售代表官们对于ETR的第一手经验令人兴奋不已并且传达出强烈的领导支持信息。2012年2月开始了两个项目的全面部署。截至6月底，逾千场研讨会成功举办，超过20000名销售专业人士参加。这个项目也归入到零售新人培训中。
结果以及后续步骤
销售技巧改革创举代表着在销售专业人士身上的重大投入。试用人群的初步结果显示了41%的投资回报率。2012年4月，威瑞森在J. D. Power 无线通讯购买体验研究中名列第一，因为其销售部门在客户体验和满意度上有很大改善。基于之前零售方面的成功，ETR和CETR的各个版本也在我们的间接销售和电话销售渠道中被开发部署。
为了确保ETR嵌入我们的文化，成为一种做生意的方式，现任威瑞森无线通讯首席运营官Marni Walden任命了一支ETR“老虎队”。该团队由高效代表、商铺经理、区域经理、主要市场销售运营领导者和L&D小组成员组成，旨在寻找能够把ETR观念融入我们的商业实践的非培训式机会。这个跨职能团队处理很多问题，包括酬劳结构、一线代表的雇佣要求、新员工试用培训一体化、季度型强化和销售点的流程。课程开发小组领导一个独立的ETR内容管理小组。该小组每季度审阅为了维持ETR生命力而提出的提高和改变方案，但始终坚持那些带给ETR成功的最初的目标和观念。
用它们的话概括：积极满足多层次消费需求，迈向银泰全商业时代。这不禁让笔者想起苏宁电器更名时的理念：进军全渠道、拓展全品类、服务全客户。两者似乎有异曲同工之妙。一个是国内家电连锁的领军者，一个是百货业态的排头兵，两者不约而同从更名开始，更好的服务消费者，这绝不是两者简单的耦合，其背后更多的应该是“英雄所见略同”——相同之处，在于对行业未来发展的预判。
眼下，中国零售业整体都不景气，除了成本高企、消费疲软因素外，其实还有一个主要因素就在于中国零售企业多年来没变样。而从工业社会到商业社会，再到如今的互联网时代，消费者的角色都在转化，尤其是在商品过剩和信息革命的当下，消费者所处的地位已经到了发生根本性转变的时候了。
从线下到线上，浮现在我们眼前的这些成功案例从表面上看可以被简单的复制，但深究其盈利模式，我们仍然看到了其中的不同之处，那就是定制化。无论是具体化的商品，还是与之配套的其它服务，每一项都与客户个人习惯息息相关。这就是定制化服务。我们还可以从很多网络厂商和商场合作模式看到一些端倪，网络厂商不再仅仅扮演一个网络设备供应商的角色，而是成为精准营销解决方案提供商，扮演着更加重要的角色。近期，IBM推出了一整套为用户、合作伙伴精心打造的智能营销解决方案。中国计算机报记者采访了IBM全球商务事业部总经理Deepak Advani，通过访谈，记者看到IBM对客户体验的重视，毕竟得客户者得天下。
提高品牌忠诚度 增强客户黏性
“在谈品牌忠诚度之前，我先给大家讲一个故事。一位风度翩翩的男士出差途中，在上飞机等待起飞的过程中用平板电脑选择了一款模型飞机玩具。从玩具的选材，涂料、送达时间等环节都是从网上完成的。几个小时后，当飞机落地时，玩具已经被送到孩子的床前。我之所以列举这个例子，其实也正是在佐证这样一个道理，方便快捷舒适的购物方式正是用户所追求的。商家在服务时必须充分考虑到客户的使用体验。”Deepak Advani说。
大家都在口口声声说“客户就是上帝”，但可以想象一下，在网速极慢甚至频繁掉线的情况下，客户对厂商的好感能够保持多久？这自然会涉及网络运营商和厂商之间的合作。“厂商一定要选择一家能够为其提供良好网络服务的运营商，这是第一步;其次就是必须具备端到端的能力，包括在移动设备上营销、收集订单等方面;最后就是要具备良好的供应链来交付。” Deepak Advani表示，“良好的体验不仅仅来自于好的营销、好的网站界面和好的价格，而是一个端对端的总体解决能力，IBM恰好在以上所有环节都有出色的表现，IBM有这样一个解决方案可以帮助客户实现这种端对端的服务。这样自然就提高了用户体验，树立起良好的品牌形象，令用户对其认可。在服务到位，甚至超出客户预想的情况下，厂商的品牌忠诚度和客户黏性自然就增强了。”
客户体验有差异 整合信息是关键
客户和商家的关系已发展成为一种双向合作关系，客户愿意与其信赖的企业分享其大部分的个人详细信息，换取独特的个人体验。Econsultancy调研机构曾经在美国进行了两项调查，第一项调查是针对276家消费品公司的营销人员，其中大部分公司的营业额超过10亿美元。第二项调查直接面向1，135位客户，这些客户正经历从数字时代向体验时代的转变。
调查显示，营销商对掌握客户信息过分自信，而客户明确表示企业无法为其提供个性化服务。这种认知上的差异会造成极大的威胁，体验上的错位造成了极大的损失，客户流失速度惊人。在几个关系紧密的服务领域，包括银行、移动通信、互联网、卫星/有线电视。49%的客户表示在过去 12 个月里更换过服务提供商，其中体验方面的因素起了主要作用。
“控制权掌握在顾客手里，但许多营销商并没有将此视为一种威胁，而是将其视为满足客户需求的一种前所未有的机遇。”Deepak Advani谈道，“通过增加营销创新方面的投资，团队对于消费者的了解可以达到无法想象的深度，包括从一个渠道到另一渠道的特定行为模式。通过该层面的深入分析，商家能够成为客户信赖的伙伴，而不会令人感到不快。”
如果将场景转换到国内，又会看到怎样的情景呢？先举个过时但仍然鲜活的例子，这就是去年快的和嘀嘀打车的PK大战。人们都知道其背后的金主实际上都是在把他们作为一枚棋子来打通O2O通路，为其开拓精准营销模式。再举个更贴近生活的例子，人们如今去医疗机构做体检，或者去商场购买商品，通常会留下一个电话号码、年龄、性别或者邮箱等信息，此后，自己就会选择各种服务或者商品。当交易完成后，用户可能就会不再关注该厂商信息和我们所留下的信息。但是每隔一段时间，这些医疗机构或者商场都会将一些最新产品信息定向发送给用户，供用户再次购买他们的服务。如果客户感兴趣，那么这就是潜在的商业机会。当然这些必须是建立在你情我愿的基础上的。如果客户不再对该厂商产品感兴趣，厂商就应当适度减少信息推送，甚至停止对客户的“骚扰”。
Deepak Advani表示：“要做到精准营销的话，对厂商或企业来说，首先必须要收集一些结构化的和非结构化的个人数据。最初的筛查方式是查看客户购买历史纪录、年龄等信息。但仅仅做到这点是不够的，下一步就是要了解客户的行为和态度，比如做一些调研活动或者跟踪客户网上动态，了解客户行为。然后进行整合，真正了解客户特征和预期行为。这样就会在售前、售中和售后等环节对客户有更进一步了解，能够和客户建立起更好的沟通和良性的互动。IBM在这些环节已经具备很强的实力，并且还在与合作伙伴更紧密地协作，为客户提供更为精准的营销和个性化的体验。”
零售业转型在即 全渠道整合是根本
据商务部数据，2015年除夕至正月初六，全国零售和餐饮企业实现销售额约6780亿元，同比2014年春节黄金周增长11%，为2005年来的春节黄金周最低增速;而根据商务部统计数据，我国网络零售2014年及2015年1月的同比增速分别高达约60%及37.4%，均远高于实体零售。网络零售对传统零售的分流影响已经成为既成事实，且随着移动互联网的飞速发展，网络零售模式更加多元化，也更加有效。在中国，移动化应用日趋明显，正在成为一个非常重要的因素。而移动和商务的结合，再加上社交网络，比如微信，势必会对于线下实体店、零售商产生影响。他们如何制定线上战略，通过某些战略鼓励更多的客户走进他们的实体商店，这是IBM在全球范围内观察到的趋势。
可以看到全球电商市场规模的增长速度较快，而零售市场总规模的增长速度较慢，电子商务会逐渐侵蚀实体零售的生存空间。自2015-2017年，已经有57家美国大型零售商破产，其中包括百年老店西尔斯。但目前实体零售仍然是零售业的主体，大约90％的美国人更习惯在实体商店购物。
为提高生存能力，传统零售商们努力弥合实体零售和在线零售之间的差距，提高购物体验，让新型的实体零售方式相对在线购物形成竞争优势。这些零售商不仅包括梅西、沃尔玛等大型卖场，也包括Nike、ZARA等时尚和运动服装品牌，他们与零售科技领域的创业公司合作，以人工智能，虚拟现实等技术为驱动，开发出货架库存机器人、增强现实显示器、新的支付系统等一系列能改善购物体验的设备和功能。
例如，梅西百货与虚拟现实创业公司Marxent Labs合作，这家公司提供的技术让客户看到家具在自己家摆放的实际效果，降低其家具部门的退货率。
Cbinsights绘制了包含零售科技17个领域的110多家创业公司的市场地图，阿尔法公社（公众号：alphastartups）分析这些领域中代表性创业公司的业务特点和模式。
数字显示器：
此领域的创业公司为实体店提供联网的数字显示器，商家能用它显示商品的产品信息，促销信息，还支持实时调整产品定价。
Perch Interactive
这家公司不仅提供数字显示器，且能通过物联网和计算机视觉技术跟踪店内顾客与产品的互动，以帮助商家分析客户行为并作出调整。它们的客户不仅包括零售商，也包括Lenovo这样的品牌商。根据其披露的数据，它们的解决方案能将零售商或品牌商的营业额提升30%。
Perch Interactive已获得总额为320万美元的种子轮融资，投资者是Corigin Ventures。
AR /VR：
此领域的创业公司利用AR/VR技术，帮助实体店规划门店的布置和商品选择，也能让商品可视化，改善购买体验，提高成交几率。
InContext Solutions
这家创业公司利用VR技术，建立3D立体模型，让店面设计与规划可视化，它还能预测和跟踪顾客的动作、偏好，甚至眼球运动的轨迹，以此对店面的布局和组织进行提前规划，这将大大减少实体店后期调整的成本。目前它们的客户包括沃尔玛、Wendy’s等。
InContext Solutions已获得总额为4600万美元的融资，投资者包括Intel Capital、Beringea、AMD Ventures等。
访客Wi-Fi：
此领域的创业公司为零售商提供免费店内Wi-Fi。它们以Wi-Fi为入口，吸引客户流量，并跟踪顾客的动作和记录，为零售商做客户分析提供数据。
Zenreach
这家创业公司以Wi-Fi为入口，吸引零售商附近的真实客流，并帮助商户构建营销数据库，以对顾客的参与度，忠诚度进行衡量。通过这个平台提供的数据，帮助商户更好的服务顾客，并能向顾客发送精准营销信息，让更多的新顾客变成回头客，目前使用Zenreach的零售商里，有85%的新顾客会进行第二次消费。
Zenreach已获得总额为9400万美元的融资，投资者包括First Round Capital，Bain Capital Ventures和8VC等。
店内分析和营销：
此领域的创业公司通过软件硬件结合的解决方案帮助零售商跟踪顾客行为，并收集数据。通过对数据的分析，能够调整商品结构，人员配备，降低管理成本，还能更加精准的进行营销，提升销售额。
RetailNext
这家创业公司对来自视频，Wi-Fi检测，传感器以及销售系统和其他来源的数据进行分析，帮助商户完成人流量统计，零售损失预防，销售规划，精准营销等方面的工作。目前它的客户包括Thomas Pink、YETI、Sun & Sand Sports 等品牌商和Brookstone、Avenue K等零售商。
RetailNext已获得总额为1.89亿美元的融资，投资者包括American Express Ventures、August Capital、Activant Capital Group等。
机器人和语音机器人：
此领域的创业公司提供有助于零售相关业务的机器人技术，包括物流端和销售终端。
例如在销售终端，语音机器人可以利用人工智能分析顾客的行为，实时促销和推荐，提高顾客购买的几率，典型创业公司是Satisfi Labs。
Commonsense Robotics
这家创业公司在人口密度最高的城市建立针对最后一英里交付的小型前置仓，并用人工智能和机器人进行操作节省成本，提高效率。它为小型零售商赋能，帮助它们解决一部分仓储和配送问题。
Commonsense Robotics已获得总额为2600万美元的融资，投资者包括Keen Venture Partners、Microsoft ScaleUp、Innovation Endeavors等。
智能收据：
此领域的创业公司将收据数字化，简化结账流程，并通过数字附加功能，帮助商户进行营销，吸引顾客进行二次消费。
FlexReceipts
这家创业公司将收据数字化，让结账体验更佳，同时能够在数字收据中附加个性化的降价，促销，商品推荐等信息，吸引顾客回购，培养回头客。目前它的客户包括Aldo、夏洛特黄蜂队、UA安德玛等。
FlexReceipts已获得总额为590万美元的融资，投资者包括AltaIR Capital、PJC、Angel Street Capital等。
全渠道服务：
此领域的创业公司提供涵盖库存，订单，支付等零售全渠道服务，帮助商户更好的为顾客提供流畅的购物体验。
NewStore
这家创业公司为零售商提供全渠道服务解决方案，核心是基于云的销售管理平台和移动支付终端。销售人员能利用平台查看连锁店所有仓库的库存，即使顾客在某一个店遇到缺货，也能完成销售，并在最近的有货商店提货；他们也能访问客户所有的偏好，购物和浏览历史记录，从而对用户的个性更加了解，实现更精准的推荐和销售。销售人员也能利用移动支付终端，随时随地为客户结账，它支持信用卡、现金、Apple Pay、Paypal、微信等支付方式。
NewStore已获得总额为1.168亿美元的融资，投资者包括Activant Capital，General Catalyst，公司创始人Stephen Schambach等。
库存管理：
此领域的创业公司提供系统性的软件帮助零售商跟踪库存并优化供应链运营，既能跟上快速变化的市场需求，同时减少浪费。
RELEX
这家创业公司为零售商提供集成了销售和供应链的综合系统。它能通过数据分析，精准预测销售需求，完成自动补货，帮助零售商更好的完成空间规划和商品分类优化，减少货损，增加销售。此外，它还能帮助零售商进行促销和降价的规划，以及对劳动力进行管理，节省人力成本。
RELEX已获得总额为2300万美元的融资，主要投资者是Summit Partners。
货架监控：
此领域的创业公司利用摄像头和计算机视觉技术，帮助零售商和品牌商监控商品在货架上的展示，跟踪店内促销和视觉展示的效果。
Trax
这家创业公司通过摄像头，机器人和手机对货架上的产品进行可视化监控，帮助零售商和品牌商优化商品品类的布局，提醒他们及时补货，并为营销决策提供依据。它收购了尼尔森的Store Observation部门以及零售情报分析公司Quri，加强了其分析能力。它的客户包括宝洁、雀巢、喜力等。
Trax已获得总额为2.726亿美元的融资，投资者包括Boyu Capital 、DC Thomson Ventures等。
智能购物车：
此领域的创业公司通过对购物车进行数字化改造，让它不仅具有装载功能，还能实时监控货架，并为顾客提供精准的商品推荐。
Focal Systems
这家创业公司对现有的购物车进行数字化改造，增加显示屏，机器视觉摄像头等。它能用显示屏为顾客显示精准数字广告，促进销售；用摄像头监控货架，发现缺货商品，提醒商家更及时的补货。此外，该公司也提供能减少结账时间的解决方案。
Focal Systems已获得总额为280万美元的融资，投资者包括Y Combinator、Costanoa Ventures等。
自动结账：
此领域的创业公司为零售商提供自动化结账技术，可适用于无人便利店，也能帮大型零售商节省人力成本。
AiFi
这家创业公司使用计算机视觉、传感器和人工智能驱动的自动结账技术改造各种规模的零售商，包括小型便利店和大型卖场。这项技术会成为小型无人便利店中重要的技术环节，也能帮助大型卖场改善购物体验，节省成本，提升效率。
AiFi已获得总额为400万美元的融资，投资者包括Amino Capital、Hone Capital等。
支付技术：
此领域的创业公司为商家提供功能强大的付款平台，能够帮商家缩短付款时间，并支持多种付款方式。
线上线下的融合的制胜策略
线上线下的业务逻辑解析
转型线上的必然性和趋势
二：两个感悟
新零售是以消费者体验为中心的大数据驱动的泛零售业态。具体来说，是以互联网为依托，多角色运用大数据，人工智能等先进技术手段，强化对消费者需求的洞察和链接，共同开创价值创造，从而对品牌、商品供应链、流通与全渠道销售过程进行升级改造，进而孵化和重塑业态结构与生态圈，并对线上线下服务和体验进行深度融合的零售新模式。和纯电商时代不同，新零售需要线上线下结合起来。它的目的是将所有的事情回到原点，解决消费者和商家痛点。只有解决了消费者和商家的痛点，同时提升了消费者的体验，提升了整个企业的运营效率，提升产业上下内外协同的运营效率，才是真正的新零售。新零售不是对传统商业的颠覆，而是对企业组织架构、商业模式、供应链打造、店铺赋能的创新。新零售之路成功与否，不在于你的战略与蓝图有多大，业务架构有多完善，关键在于团队在这个过程中的超强执行力，及面对问题的不断克服及创新。
新零售的核心就是解决“人货场”的问题，让人可洞察、可触达、可服务；让店有人来，给人好感；让货品在线、货通天下。即“以人为本”，挖掘用户画像；带给消费者绝妙的服务体验，提高转化率。新零售带动国家经济的发展，改变以往单纯的线下经营模式，实现线上与线下结合；从以“货”为中心的经营变成以“人”为中心的经营；重在改变优化购物体验，让消费者以最舒服的方式购买所需要的产品。
人：深度挖掘每一位顾客，服务好每一位顾客，不断提高每一位顾客的经济价值；
货：从单纯的销售品类，演变到服务于需求场景。通过品类营造生活方式，从而做到经营一群人的生活场景。
场：从门店经营到全渠道经营。线上就意味着几乎无限的选择和从任何地方购物的能力，线下意味着真正体验产品的能力。“客户不是与‘线上’或‘线下’做生意，他们与品牌和中间商做生意。
服务：从以销售为目的到建立顾客联系，提高客户粘性为目的。运用大数据、人工智能等先进技术手段，挖掘客户潜在需求并满足其需求。
体验：优化购物体验，让消费者以最舒服的方式购买所需要的产品。
三、新零售的运用
创立于1959年的FJ Benjamin或许在中国大陆并不太为人所知，但旗下的Banana Republic、Celine、Gap、Givenchy、Guess、La Senza等20多个世界知名品牌，却早深入消费者心中。
在消费需求和消费习惯日新月异，零售市场环境迅速变化的今天，品牌虽然仍是吸引消费者最关键的因素之一，但更好的顾客体验和精准的市场营销，同样至关重要。FJ Benjamin在新加坡目前有23家店，大部分位于购物广场内，每家店的面积在100－400平方米不等，最大的门店有800多平方米，它需要解决以下问题来应对市场的变化：有多少人进入门店，又有多少人购买产品？顾客在店里时，大部分时间在哪个区域？具体门店区域的顾客转化率是多少？销售高峰时段是什么时候？
FJ Benjamin决定通过技术解决这些仅靠人力无法实现的难题，最终选用的是泰科的客流智能解决方案，首先在5家门店里试点，他们惊喜地发现，上述问题得以迎刃而解。
实际上，“FJ Benjamin还可以清晰地了解具体门店的顾客转化率是多少，并对各门店之间的顾客转化率、客流等进行比较。”出于很多原因，我们没有采访到FJ Benjamin的负责人，但泰科零售解决方案大中华区总经理崔晓亮对它实施后的效果介绍说：“FJ Benjamin还可以根据客流的变化及趋势更加有效的安排员工，让人力资源的效率更加优化。”
泰科是全球最大的消防与安防公司，年销售额超过100亿美元。在中国零售业，泰科给人的印象是在EAS领域的领先地位。但现在，这个家伙正在中国市场努力摆脱以往的硬件形象，转身为一家综合的解决方案提供商，客流解决方案是其针对零售行业多项新业务中的一个，比如，它的商品防盗(EAS) 系统也有了全面升级。
FJ Benjamin在其所有门店采用了EAS与智能客流的集成方案，用以区分门店进出型客流和非进出型客流，减少干扰报警的数量――也就是说，当顾客进入到防盗警报圈时，只要这个系统会自动识别顾客是想携商品出店，还是继续在门店的其部门选购其他商品，以此减少不必要的报警对顾客造成的心理压力，让顾客的体验得以进一步提升。
更有意思的是，崔晓亮介绍说，除了可以做到只有可疑人员离开门店时才会发出报警，这个系统在没有客流时还可自动关闭，减少门店的耗电量，甚至还有智能的方向性功能，有人进出时才会开门，有人从门口路过则不会开门。
基于后台能生成每的个时段、每天、每周、每月的客流数据报告，包括同比增长与下滑的报告，客流转化率的分析等等， FJBenjamin现在可以轻松跟踪每小时的顾客转化率，店长可收到实时更新和警报。客流的实时智能化为门店的运营及决策提供了有力的数据支撑。
作为中国最为知名的鞋类连锁企业，经营着10个以上的鞋类品牌的百丽，在中国大陆、香港、澳门等地拥有17000多家门店，与FJ Benjamin面临的问题有着很大的相似之处。
但百丽更关注的是，需要最完整的各门店的客流量和顾客购物时间，来横向和纵向比较运营情况和客流总量，随后进一步分析出顾客的购买需求、销售率和最能吸引购物者的促销活动。
百丽首选在香港和澳门的门店进行试点，用的也是泰客的客流智能解决方案，在大多面积在50平方米左右的门店中配备一到两个客流传感器，面积较大的网点则用5个流量传感设备，再加上后台的IT技术，实现了统计并排流量并同时跟踪多位购物者，比较客流统计信息和交易数据，计算每位顾客光顾网点时的销售率，区分进入和离开零售店的购物者客流，监测统计进入和离开网点的购物者人数，记录每位顾客的购物时间，并通过后台的详细报告强调重要的需求。
“基于这些数据，百丽能制定出详细的报告，把不同期间和年份的数据分别进行分析和对比。”崔晓亮说。
这还只是一方面。百丽还可以通过这个系统对比旗下不同的品牌，分别评估在同一家购物广场或不同购物广场中，每个品牌的市场运营情况，受消费者的青睐程度等等，这为百丽在新店选址及促销时间、方式上提供了有力的支持。
还有一个意想不到的收获是，由于可以通过这项技术来确定顾客转化率和营销活动的有效性，当百丽把这些精准的数据摆在购物中心的招商管理者面前时，就有了与他们协商租金的主动权――如此一来，百丽在很大程度上摆脱了购物中心一边倒的租金决定权，这也让百丽节约了租金成本，净利率得到提升。正基于此，百丽开始在所有新开的网点中推广这一解决方案。
2017年3月，厦门南讯软件科技有限公司（简称，南讯）创始人陈碧勇告诉《中国经济信息》记者，电商能做到这点有赖于他们的客户运营管理系统（CRM），大数据处理能力。去年该市场规模约20亿元，未来破千亿元也只是“小目标”。我们就要陪伴处于萌芽期的“新零售”成长。
“程序员”发现零售“痛点”
陈碧勇微笑中透着真诚。他开过店，做过电商，现又为零售商做起软件服务。在一黄白工位间，他介绍道：“南讯以程序员居多，他们每天所做的用一句话概括，其实就是利用大数据技术，打通零售行业的线上线下、各业务板块，让数据说话，创造‘新零售’。”
“帮零售业企业增强商业能力，是一个巨大市场。”陈碧勇说，以北京的同仁堂为例，其有2000多家线下门店和1家线上旗舰店，通过经营活动产生了大量数据。由于在不同入口消费的人群年龄和消费习惯不尽相同，这就需要我们帮助同仁堂对线上和线下多年来积累的数据进行整理和分析，并整合为拥有唯一身份识别标签的资料，然后再通过不同的算法对消费者提供个性化的产品和服务，实现精准营销。
不仅同仁堂，南讯软件最主要的服务对象是电商，这些电商主要为天猫、淘宝、京东、亚马逊等平台。通过与这些主流电商平台的对接，南讯已经覆盖了中国市场超过4亿消费者，帮助大量企业构建了数字化经营体系。
对大多数人而言这行业的确令人“懵逼”，陈碧勇如何进入这一领域的呢？
2004年，陈碧勇毕业于福建某高校计算机专业。距大学毕业还有一年，他就进入奇虎360在福州的企业，并在此后数年一直从事与软件相关的职业。
据他回忆，这段时间除了积累经验和人脉，最重要的是在工作之余尝试着自己开店，做与零售有关的投资和运营。也在这时，他开始思考零售业的“痛点”。他说：“我发觉这一行业的运营方式有很大改进的空间，客户量主要仰仗地段客流，无形中推高了成本，客流潮汐现象明显，用户体验不好。最关键的是你不真正了解你的用户，很难增加回头率。”
“当时我就在想，怎么样才能让零售行业从依赖地段流量中解放出来呢？最自然的想法就是通过软件来解决问题。”“现在回头看，进入用户关系管理行业正是始于那时。”陈碧勇若有所思地说。
“爱的供养”令“草根”逆袭
发现问题和解决问题之间是遥不可及的距离，是从天而降的“爱情”让性情中的陈碧勇“中招”，走上了零售业软件服务之路。
2011年，南讯软件正式推出旨在提升电商客服效率的“客道精灵”和“客道CRM”。
“客道精灵”其实源于陈碧勇的一次细心观察。他发现，即便最有效率的客服，从早到晚、不吃饭、不上厕所一天的销售额也就17000多元。“你想啊，每个客服面前都是一堆对话框，答了这个就忘了那个，效率不会高。”他说。
“我是程序员出身，想做一款软件来帮帮客服，却恰好因为这样的性情之举受到了爱情眷顾，那个麻利的客服后来成了我的太太。”陈碧勇略带甜蜜地笑了。
这个软件优化了客服的工作，工作效率倍增。以“核对地址”操作为例，原本要客服点击鼠标5次，键盘3次，现在只需点击键盘和鼠标各1次。
此后，南讯旗下的产品和服务不断推陈出新，包括全渠道客户资源管理解决方案“ECRP”、淘宝网内首款数据与CRM打通的积分互动平台“爱互动”等皆成为了从线上到线下客户关系管理和互动的创新性产品。
2014年“双十一”，南讯软件服务的店铺完成了10.04%的天猫全平台交易额。2015年，南讯软件帮助所服务商家，完成了5230万笔交易，总金额达101亿元，是阿里集团2015年“双11”期间后台支持服务商中系统最稳定、处理订单量最大的。
“过去几年是美好的时代，快速增长的订单让淘宝商家感受到了电商的魅力。但同时，也遭遇了‘成长的烦恼’。”陈碧勇说，大量的订单涌入，让销售人员疲于应付各种繁琐的咨询、售后等服务。有企业牺牲服务质量，有的则增加了人员，推高了运营成本。除此之外，陈碧勇还发现，卖家的客户关系管理（CRM系统）十分粗放。“许多超级卖家空有上百万的用户数据，却不知道如何使用，造成二次转化率和回购率低下，可以说是一种资源浪费。”他说。
正是看到电商行业的这些机会，2010年，陈碧勇创立了南讯软件。
线下零售信息化蓝海
南讯软件成立7年后，在大消费领域客户数据挖掘与运用领域面对的竞争对手已是微软、甲骨文等世界知名企业。无法可想，几年前，他这还只是杭州郊区一间普通出租屋里几个年轻人怀揣的梦想。
那时为节约成本，陈碧勇和另两个创始人在城乡结合部租了间两室一厅。据他回忆，“那年夏天杭州很热，六个男人挤在没有空调房间，除了睡觉就光着膀子写代码。”现在，南讯软件已有200多人，那段岁月却铭记于心。
这的确不是一句“世界那么大，我想去看看”就能解释的。“我想做的与钱无关，只是想利用技术帮助企业打通“信息孤岛”，摒弃以往所倚重的缺乏数据支撑的纯感性决策模式。”他解释道。
企业要发展资金很关键。2014年起，南讯软件开始融资计划。“当时，国内外多家知名风险投资机构向南讯软件投来‘橄榄枝’。”但南讯最终选择了达晨创投，并在2015年7月完成了A轮6000万元融资。
“选择达晨创投，最重要的一点在于双方对南讯软件未来发展战略的认识一致。”陈碧勇表示，无论是行业领先，还是资本青睐，南讯软件将始终坚持以客户资源管理和大数据应用为核心，并借助于此轮融资，进一步拓展未来的生态布局。“我们已经计划对线下门店信息化创业公司的投资，与南讯软件形成互补发展。”他说。
