时间：2023-06-26 10:18:32
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1.电力企业资金风险及成因分析
1.1内部环境因素
影响电力企业资金风险的内部环境因素主要包括：公司治理结构、融资活动、投资活动、员工素质、内部管理流程以及主营业务的经营状况等。内部环境因素属于可控因素，积极改善内部环境，是降低资金风险的有效途径。
1.2外部环境因素
影响电力企业资金风险的外部环境因素主要包括：以电力体制改革为代表的电力相关法律法规及政策、利率及汇率、不发达的资本市场对融资渠道的限制、物价、大客户需求等。
2.对防范和控制企业资金风险管理的思考
2.1加强信息化建设，实现数据协同管理。
传统上，资金管理与业务管理各自为政，没有做到“无缝”连接信息共享，不能全面反映企业各项动态信息，不利于进行风险管理。因此，逐步将资金信息系统与其他业务管理系统有机结合，改变与其他业务信息系统相互分割的孤岛型资金管理，消除管理运作上的时间差，可以使信息沟通更为快捷、决策反应更为迅速，从而提高各层面的管理水平，增强企业的抗风险能力。
2.2努力提高员工素质。
企业的每位员工都通过自身的工作影响他人的工作，直接或间接参与了会计信息的提供过程。因此，提高会计信息质量的关键在于员工素质的提高。企业可通过开展继续教育培训、座谈会、研讨会、论坛、知识竞赛、有奖征文等活动，提高员工的综合素质。对于相关人员，还应注重电力专业知识的学习培训。
2.3完善资金内部控制制度。
内部控制制度是防范企业资金风险的重要措施，有效的内控制度可以保护企业财产的安全、保证会计信息合法可靠。（1）岗位牵制制度。将经济业务划分为若干个具体的工作岗位，赋予各个岗位相应的权限和责任，使之相互制约、上下监督，减少和控制错弊发生的风险。（2）协调配合制度。各岗位和环节都协调同步，各项业务程序和办理手续都紧密衔接，避免扯皮和脱节现象，减少矛盾和消耗，保证企业经营活动有效、连续。（3）账实内稽制度。将企业财产的价值管理与实物管理有机结合起来，会计部门在反映和监督企业经营价值循环的同时，紧密结合其他职能部门的实物管理，及时发现差异，避免不利差异的扩大和差错的产生。（4）强化审计监督。通过企业内外部审计形成监督合力并把审计关口前移，从注重结果评价转向源头追踪，从注重事后监督转向过程控制，从注重经济领域转向基建、生产、工程等领域，不断延伸审计范围，及时发现内控系统存在的问题，提出改进对策和措施。
2.4转移风险，稳健企业经营。
近年的“电荒”使得电力投资速度加快，电力资产呈现成倍增长的势头，如此巨大的资产对风险的转移要求也相应加大。一般情况下，电力资产20%的风险靠加强管理来规避，80%的风险要通过各种保险来转移。针对电力资产经常遭受人为和自然破坏的现状，应及早向保险公司投保；另外企业可以通过计提各种减值准备防备和化解风险损失。
2.5加大电费回收力度。
加强电费催收监管，使应收款项尽快转化为企业账内资金流入兑现经营成果，是营销工作的重点，也是化解支付风险的有效途径。（1）加强电费回收工作的宣传，增强用户对“电力是商品，用电应缴费”的意识。（2）制定用电客户信用制度，对其进行信用评价，对顽固欠费户必要时可采取法律手段回收。（3）争取政府支持，寻找电费回收的突破点，确保电费收缴工作顺利进行。（4）加大ic卡计量装置的报装力度，实行“先购电、后用电”，遏制新欠电费的增长。
2.6建立资金风险预警机制。
电力企业应成立专门组织，对资金制度、税收筹划、金融政策等进行专业化研究，以更好的规避企业在税收、财会政策方面的风险；同时结合行业分类、经营环境、经营状况，分析重要项目的特性及变动趋势，借助资金指标分析方法等对企业的资金风险进行全面有效的预测和评估。通过建立资金风险预警机制，不仅对外部宏观经济情况、行业资金状况、财税政策、利率变化和企业战略发展目标变化进行分析，而且根据企业资金状况的变化，及时发现问题并发出预警，以便积极
动地采取应对措施。
转嫁风险，提高企业抗风险能力
3.结论与建议
创新资金管理体制的基本思路是紧紧围绕公司发展目标，创新管理理念和管理方法。进一步加强对所属单位的资金管控能力，完善约束机制，建立集权与分权相结合的资金管理体制。通过资金管理创新，可以最大限度地发挥资金管理对企业资源的协调、优化、配置能力，实现企业价值最大化的目标。
二、企业集团资金管理模式及其流程图
目前对企业集团的资金管理，公认可操作的模式有以下五种：
（一）统收统支模式。该模式是指企业集团的一切现金收付活动都集中在集团总部的财务部门，下属企业或分支机构不单独设立帐号，也不单独设立财务部门，一切现金支出都通过总部财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在集团最高经营者，或最高经营者授权的代表手中。其流程图如图一所示：
图一 统收统支模式流程图
图二 拨付备用金模式流程图
2.拨付备用金模式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用，等各分支机构或子公司发生现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。流程图如图二所示：
3.资金结算中心模式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员企业或分支机构现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于总部财务部门内，是一个独立运行的职能机构。流程图如图三所示：
图三 资金结算中心模式流程图
图四 内部银行模式流程图
4.内部银行模式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。流程图如图四所示：
5.财务公司模式。财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。流程图如图五所示：
图五 财务公司模式流程图
三、企业集团资金管理模式的比较分析
1.统收统支模式优劣势分析
统收统支模式，资金的控制比较简单，企业能全面控制企业的资金流，从而杜绝不合理使用资金的现象。这种方式可以使总部对子公司或分支机构经营状况有清晰的把握，从而做出即时准确的判断，有利于集团的收支平衡。总部获得了完全的资金控制权，会大大提高资金运作效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出，降低资金成本，大大降低公司的财务风险，形成投融资规模效益。
2.拨付备用金模式优劣势分析
它给了下属单位一定的资金自由支配权，使基层经营变得灵活。在此模式下，企业可以合理地控制子公司或分支机构的资金支出，使集团财务风险控制在一定范围内，能够合理地把握子公司或分支机构经营状况，特别是收入状况，从而为进行合理的绩效考核打下了基础，使集团维持收支平衡有了相当大的保障，为集中资金运作提供了便利。
3.资金结算中心模式优劣势分析
集团若使用资金结算中心模式，下属单位对资金将会有更多自由支配权，方便进行灵活经营，也可对集团资金流向进行有效监控，防范财务风险，通过结算中心可准确把握下属单位的资金状况和经营情况，及时调剂资金余缺。
4.内部银行模式优劣势分析
内部银行模式真正实现了资金集中管理，避免了频繁使用银行结算系统的弊端，可以模拟银行职能，有利于内部资金融通的风险控制。由于内部银行可以使资金更加集中，所以有利于进一步降低融资需求，并且能够对资金流动的监控力度进一步加大，从而有力地支撑了集团战略的执行和风险的防范。
5.财务公司模式优劣势分析
财务公司实现了完全的市场化运作，资本运作能力和风险防范能力相比前几种模式更强，它运用多种融资手段，结合集团优势，进一步优化了融资结构，降低融资成本。通过财务公司合理的投资，可使集团闲置资金得到充分有效的利用，它也可以作为集团金融信息平台，可为各子公司的投融资活动提供有力的支持。
四、影响企业集团资金管理模式的相关因素
通过以上对企业集团资金管理模式的了解，我们可以发现建立资金管理模式对企业集团的重要性和必要性。既然对企业如此不可或缺，那么就应当尽快地建立这些资金管理模式，来更好地帮助企业管理。但是建立这些模式要考虑哪些因素？让我们从以下四个方面来考虑：
1.企业的生命周期。企业的发展通常分为初创期、成长期、成熟期。处于初创期的企业现金需要量大， 回报率低， 但风险居高不下。由于风险大，上市和银行贷款非常困难，只能主要依靠风险资本来满足其对现金的需求。
2.行业特征。全球行业可分为金融、工业、原材料、能源、日常消费品、医疗保健、信息科技、电信业、公用事业等。日常消费品、医疗保健行业的企业集团因为其产品具有生产周期短、价格低、使用时间短、更新快等特性，通常现金周转期短，为了减少资金沉淀，更趋于使用结算中心模式。
3.企业规模大小。企业集团规模较小、分公司主要在本地的一般用统收统支模式或拨付备用金模式。企业集团规模中等偏大，各分子公司跨地域经营的一般选择结算中心模式或内部银行模式。规模大的集团一般选择财务公司模式，以利用银行式的手段帮助集团做好投融资。
4.组织结构。企业集团不同的组织结构，会对现金流的管理模式选择产生影响，进而影响到财务控制方式、方法及程序。
五、总结
各种现金集中管理模式都有其自身的特性，没有不好的模式只有不适用的模式，所以企业集团根据自身的情况选择合适的资金集中管理模式非常重要。统收统支模式和拨付备用金模式通常适合生命周期处于初期的企业集团，适合公用事业和原材料行业等，且适合那种集团规模较小、主要从事本地经营、组织结构为直线职能制的高度集权或在一定范围内灵活的企业集团。
关键词施工企业财务资金管理
一、从企业收入来源这条生命线抓起，加强资金流入管理
只有中标工程，才是资金的可靠来源，是企业前进的重要资本。经营是企业的龙头，经营工作的好坏直接影响企业的生死存亡。中标才是硬道理，而中标的必备条件是具备一支好的施工队伍，任何一个业主或开发商总想选用资质级别高、社会信誉好、施工质量优、施工工期短、投标报价合理、安全文明施工达标、施工设备先进、施工工艺领先的施工企业作为合作伙伴。施工企业作为承包商必定在苦炼内功、加强施工队伍的自身建设、增加企业信誉和经营管理上狠下功夫，应造就一批技术能力强、政治品德高、思想观念新、市场开拓过得硬的骨干力量，并应进行设备更新和改造，技术公关，加强宣传，推销自我，努力提高企业的知名度。这是企业参与市场竞争的根本。
二、做好资金的过程管理
1．加强应收账款管理，做好资金流入管理。应收账款管理的好坏直接关系到资金日常流入情况，关系到企业现在及将来享受资金流入的权利。加强应收账款应该从以下几个方面人手。一是建立健全应收账款台账，建立健全应收账款档案，收集应收账款资料，一方面可作为对客户资质掌握的一部分，另一方面，可作为催收工程款的法律支持性文件。二是设专人管理应收账款，对每个工程项目的应收账款进行动态分析，及时、准确的分析资金流情况，尤其是对资金流入状况差的工程项目，根据业主资信、工程进度、资金状况等进行综合分析，提出相应的整改措施。同时，还可以根据公司整体的资金状况，应收账款余额分析等，为公司调整经营战略提供信息保证。
2．加强成本、费用控制，做好资金流出管理。成本费用与资金是一对孪生兄妹，唇齿相依，成本费用增加，企业现在和预计将要支付的资金就会增加，而资金支付的增加也会导致成本费用额的增加。工程中标后，认真考察项目周边环境，仔细研究施工图纸、施工工艺，早谋划、早分析、早部署、早预算。由点代面，细化成本预测、资金流预算。
3．做好成本过程控制、分析，掌控现金流。在工程施工过程中，一方面在保证工程优质的情况下，尽量优化施工工艺等措施，节约资金流出。根据工程变更、合同外签证及时取得发包单位的书面确认资料，收取工程价款。另一方面，根据工程变更及时修改成本预算、资金流预算，掌控经常性净现金流量。
4．根据发包单位资信变化，工程成本降低额和现金流净值及时进行分析总结，分析资金盈亏原因，盈余盈在哪里，是如何做到的；亏损在何处，原因是原材料、人工费上涨，还是国内外经济形势发生变化而造成亏损。尤其是对亏损情况，应积极采取应对措施，通过合理合法手段索赔，改善资金流状况，保证企业稳定发展。
三、明确资金管理的重要地位，实行资金统一管理
企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心。施工企业必须从资金集中管理入手，建立完善并推广企业结算中心制度。强化资金集中统一管理，充分发挥结算中心监控、服务与调剂资金余缺的功能。实行统一账户、统一结算，提高资金使用效益；对下属单位做到了“你的钱，我看着你花”。结算中心一个口子对银行，下属单位除保留日
常必备的费用账户外，统一在结算中心开设结算账户，充分发挥结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用，并使下属单位资金的出人处于总公司的严密监管之下，实行一个“漏斗”进出，使原来为保证正常生产需要的银行存款余额降低到合理的额度内。
实施资金统一管理工作需要推行全面预算管理制度，保障施工企业资金有序流动。对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度。将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，将资金的收支纳入严格的预算管理程序之中。预算范围从由过去单一的生产资金计划扩大到生产、基建、投资、筹资的全面资金预算，从由主业的资金预算扩大到包括下属各单位在内的全方位资金预算，从由财务人员参加的资金预算扩大到生产、技术、劳资、物资供应、经营管理等人员均参加的全员资金预算。预算编制采取逐级编报、逐级审批、滚动管理的办法，预算一经确定，即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改。清理现有的债权债务，清理银行账户，只能在总公司指定的银行开户，总公司与银行签订协议，要求银行按企业的要求提供服务，总公司可通过网上银行客户系统监控下属公司资金的流向，解决施工企业异地资金结算及监控难的问题。
四、加强财务监督，采取会计人员管理办法实现企业内部审计
施工企业必须强化财务约束，建立起严密的内部控制制度，在机构上设立审计部，主抓内审管理。建立起总公司一分公司（项目部）的扁平式组织控制层次，有效保证总公司对工程项目的控制力，堵塞资产流失的漏洞，实现每个项目净经营现金流量最大化，确保企业净收益的质量。结合施工企业实际情况和特点，可采用总公司财务部长下管一级和直接对项目部委派财务会计人员等方式，有效防止信息不对称和内部人控制问题的发生。
大力推行企业内部审计制度，明确内审工作的和任务，强化内审工作机构，提高内审人员素质，加强对企业内部矛盾规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督。前移监督关口，变过去的“事后监督”为事前、事中监督和实时监督，保障企业生产经营目标的顺利完成和所有者权益不受侵犯，杜绝资金流失现象。
案例描述
东海公司（化名）主要从事国际业务，一方面，其生产经营所需主要生产设备全部以美元支付，资金来源主要是从有关银行取得的美元长期贷款；另一方面，生产经营业务的收入和成本支出也主要以美元结算，并将未来生产经营业务取得的美元收入用于美元贷款的还本付息；同时，仅有国内管理费用和少量其他费用以及上缴利、税所需资金，系根据实际情况在需要支付时，将美元存款兑换为人民币后予以支付。东海公司执行的企业所得税税率为33%，股东分红政策为税后净利润的70%以现金形式分配。
根据东海公司的财务数据，2006年12月31日先后以美元购置的主要生产设备资产账面净值合计40.9亿人民币，美元债务余额合计3.8亿美元。2005年和2006年的利润总额分别为1.5亿元和1.8亿元。其中，因年末美元债务折算成人民币产生的汇兑收益分别是9400万元和9800万元。两年度上缴所得税分别为4950万元和5940万元，以现金分配给股东的净利润分别为7035万元和8442万元。
目前，东海公司已经出现资金的严重短缺，面临资金链条断裂的风险，企业正常的生产经营活动也受到一定程度的影响。如果没有足够的资金保证按期偿还银行本息，东海公司甚至会面临倒闭危险，企业的生存和发展堪忧。
诸种分析
东海公司近5年来盈利能力和资金状况一直良好。2005年和2006年该企业还增购了生产设备，市场、销售和主营业务的盈利比前几年更好，但是，资金状况却反而比前几年更差。出现这种状况的一个重要原因是，由于企业的美元债务折算成人民币产生了巨额汇兑收益，增加了企业的利润总额、以此利润总额为基准计算缴纳的企业所得税和以现金形式发放的股东红利。扣除汇兑收益计算的利润总额不足以弥补多增的所得税和股东红利，从而产生资金的严重短缺。
以2006年度为例分步分析如下。
首先，2006年末，东海公司因美元债务折算成人民币时产生汇兑收益9800万元。2006年度东海公司利润总额为1.8亿元，其中有9800万元是属于汇兑收益，占利润总额的54.44%，超过业务经营产生的利润额8.88%。
其次，东海公司以前年度先后以美元贷款购置的生产经营所需主要生产设备，是按当时的汇率折算成人民币计账，以后年度不再根据汇率变动进行调整，并按相关规定计提折旧。
第三，美元债务折算成人民币时产生的汇兑收益计入当期损益形成利润，并据此计算缴纳所得税，并向股东分配利润。2006年度东海公司利润总额为18000万元，上缴所得税为5940万元，税后净利润的70%以现金分配给股东，金额为8442万元，两项合计支付1.44亿元。
第四，美元负债全部是用于购买生产经营所需主要设备的美元贷款，需要用未来的美元收入偿付，且企业的主营业务收入和成本支出基本上都以美元结算。仅是由于记账本位币是人民币，美元购进的资产要按照当时的人民币汇率折算成人民币计账，以后账面反映的资产净值，不再根据汇率变动而调整，而美元债务余额需要在各会计结算期根据汇率变动随时调整账面所反映的以人民币为记账本位币的余额，并以此计算出汇兑损益计入企业当期的损益。因此，二者余额调整极不匹配。
以固定资产为例。东海公司先后以美元购置的主要生产设备资产账面余额（净值）合计40.9亿人民币，如果按记账时的1：8.27左右的汇率还原成美元，设备资产余额（净值）是4.9亿美元，比同期美元债务余额3.8亿美元多1.1亿美元。若按照同口径调整计算汇兑损益，以美元贷款购置的设备资产账面余额（净值）汇兑损失大于美元贷款的汇兑收益。这样，该企业就不用上交由于汇兑收益增加的所得税。因此，在以美元贷款所购置的设备资产账面余额不计算汇兑损失的情况下，计算美元负债的汇兑收益，存在着多缴纳所得税的现象。
最后，美元债务折算成人民币时产生的汇兑收益计入当期损益，并据此上缴所得税和派发现金股利，虽然合法、合规，然而巨额的汇兑收益不会产生真实的现金流入，而东海公司上缴所得税和派发现金股利却增加企业的现金流出。当东海公司当期的现金流入不能完全覆盖流出时，就会产生资金短缺。
如前所述，2006年度东海公司利润总额为1.8亿元，其中有9800万元是因美元债务折算成人民币时产生的汇兑收益所形成的，没有实际的现金流入。有现金流入的利润只有8200万元，但东海公司现金流出却是1.44亿元，资金缺口高达6182万元。于是，东海公司需要动用以前积累的现金流入或从银行取得贷款来填补这种缺口。一旦东海公司无法筹集资金来弥补资金缺口，就会面临资金链条断裂的风险，并难以有足够资金来保证正常生产和按期偿还银行本息。
解决方案
国际上对于汇兑收益的会计处理方法主要有两种：单一交易法和两项交易法。在单一交易法下，业务的发生和随后的结算被视为一项完整的业务，在业务结算日才最终确认收入和支出；在两项交易法下，业务的发生和随后的结算被看作是两项业务，收入和支出在交易发生时就予以确认，因汇率升值产生的汇兑收益单独设账核算。对于已实现的汇兑收益于交易日予以确认，对于未实现的汇兑收益，有两种处理方法，一是在资产负债表日直接确认，另一种是将汇兑损益递延至交易结算日确认。
单一交易法由于不太符合国际公认的责权发生制会计原则，所以西方国家会计准则及国际会计准则均要求在一般情况下采用两项交易法处理外币业务。只有在特殊情况下，如货币发生严重贬值以致影响到以外币购入资产产生负债额时，才允许采用单一交易法。在两项交易法中，第一种方法于当期确认为实现的汇兑收益，从当期的报表中能够反映出汇率变动对企业财务状况的影响，但是一旦汇率发生大幅度的升值，汇兑收益就会极大地增加当期利润，使报表不能正确反映当期的经营成果，可能会影响到企业正常经营的连续性和一致性。第二种方法是将未实现的汇兑收益递延，这可以避免第一种方法的不足，使财务报表能够正确地反映当期的经营成果，保持企业的正常经营。
中图分类号:F720.7文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)01-0033-03
随着中国社会经济的发展和企业规模不断发展壮大,中国出现了越来越多的跨地区、跨行业的大型企业集团。为达到对企业集团整体资金的有效管理与控制、防范经营与管理风险、提高资金使用效率、增强企业集团整体盈利能力的目的,建立科学合理的资金管理模式是企业集团战略发展的必然需要。
一、企业集团资金管理的组织模式
1.结算中心
结算中心不是独立核算、自负盈亏的经济实体,是企业集团将商业银行的基本职能和管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理方式,是资金管理的内部运行平台机构。结算中心通过对集团所属企业提供账户管理、办理资金收付、往来结算等服务业务实现企业集团归集资金、监督管控、信息反馈、提高整体对外议价能力的目的。建立结算中心适用于企业集团实施内部资金集中管理的初级阶段。当然,通过建立结算中心还可以达到了解熟悉银行基础业务、逐步培养人才队伍的目的。建立结算中心可为满足企业集团未来发展对资本运营包括投资、融资、理财等需求及扩大产业领域打好基础。
2.财务公司
根据中国银监会颁布的《企业集团财务公司管理办法》,“财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的,为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。”财务公司是具备法人地位的经济实体,成立财务公司必须符合《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国银行业监督管理法》、《企业集团财务公司管理办法》等相关法规要求,接受中国银行业监督管理委员会监管。根据《企业集团财务公司管理办法》所规定的业务范围,财务公司在企业集团资金管理方面可发挥如下作用:
通过内部结算实现集团资金的归集和监督管控。财务公司模式涵盖结算中心模式的所有业务内容和功能作用,在特定的账户管理模式下通过办理交易款项收付、内部资金往来结算、票据承兑、吸收成员单位存款等业务实现集团资金归集并进行有效管控。
通过投资管理进行资源合理配置,提高资金整体利用效率。财务公司通过办理对成员单位的贷款及融资租赁、成员单位间委托贷款等业务实现资金的内部调剂。通过同业拆借、票据贴现等业务调整资金结构。通过消费信贷、买方信贷业务促进产品销售业务的拓展。通过对金融产品或金融股权投资改善资金流动性、提高资金收益、实施集团公司的发展战略。
通过筹资融资拓宽融资渠道。财务公司在利用归集沉淀资金培育集团内部资本市场外,还可通过组织银团贷款、发行财务公司债券、承销成员单位企业债等业务扩宽集团公司外部融资渠道,满足集团公司多层次的资金需求。
通过中介服务,促进产融结合。财务公司可通过专业优势为成员单位提供理财、投资、融资等方面的咨询评估、以集团整体优势开展保险业务为产融合作创造商机。
二十多年来,中国财务公司在经营规模、业务创新、差异化服务等方面有了长足的发展。至2009年上半年全国已有近百家具备独立法人地位的财务公司,有的资产规模已超过千亿元人民币,最高的已超过3 000亿元人民币。上级企业集团涉及能源、钢铁、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航运、汽车制造、家用电器等关系国计民生的诸多产业领域,既有大型国有及国有控股集团、外资投资性公司也有民营及民营控股集团。财务公司本着“依托于集团,服务于集团” 的宗旨,在企业集团经营管理活动中发挥的作用越发突出明显。比如,一汽集团财务公司、海尔集团财务公司利用集团销售网络开展消费信贷业务形成了通过金融服务促产品销售,通过产品销售扩大金融业务的格局。中核集团财务公司通过组织发行集团公司融资债券、财务公司金融债券等方式拓宽了集团公司融资渠道。中电投财务公司通过整合调剂集团资金、组织银团贷款等方式有效支持了集团公司项目建设,降低了综合财务成本。我们有理由相信财务公司作为企业集团资金管理的组织模式将会被越来越多的企业集团采用。
3.现金池(cashpooling)
境外很多跨国公司采取现金池(也称“现金总库”)模式进行资金管理。现金池模式的最大特点是高效便捷、降低对外融资和汇兑成本、提高外汇管理能力,比较适合跨国企业集团和涉及较多外汇资金结算业务的大型企业集团运用。2005年8月经国家外汇管理局批准,美国通用电气公司(GE)通过招标确定招商银行实施在华美元现金池业务,企业集团现金池业务模式落户中国。
现金池是企业集团与商业银行合作,以账户余额集中为主线,通过依托商业银行现金管理服务网络,运用现代信息通讯技术对各地分、子公司的资金进行实时监控、统筹调剂和集中运作的一种管理模式。在与商业银行的合作中,商业银行是受托人、集团公司和其分、子公司是委托借贷人。商业银行通过集约化的业务流程来实现一揽子委托贷款协议,从而实现企业集团资金的集中管控和内部调剂。采用现金池模式有利于降低汇率风险、优化利息、提高资金效率,但要充分考虑委托成本、外汇监管和财税法规等因素。
现金池模式只是集团资金管控模式之一,是集团资金管理的特殊架构形式。但是这种模式所体现的财务管理理念和资金调控技术值得总结和借鉴。对于“现金池”业务来说,企业集团主要是依托商业银行通过约定的账户管理和资金运作方式,在不设立或减少设立资金管理分支机构的情况下进行的集中管理和统筹运作。特定商业银行的经营网络体系成为企业集团资金管理组织模式的有效组成部分。美国通用电气公司(GE)是通过招商银行在中国设立母公司账户,相关子公司在母公司账户下设立子账户实现现金池业务的。海尔集团借鉴现金池理念通过海尔集团财务公司对分布全球的500多家下属公司实施集团资金集约化管控,使集团资金集中度达到100%,为海尔集团的战略发展发挥了重要作用。
二、企业集团资金管理的账户管理模式
由于企业集团发展进程和资金管理侧重点不同,在资金管理组织模式下可从自身资金管理需求出发采用不同的资金账户管理模式。目前,国内企业集团的资金账户管理模式主要包括:监控账户、二级联动账户、门户(结算)账户、收支两条线账户、行账户等五种模式。
1.监控账户
企业集团所属成员单位在银行开立结算账户,并在企业集团资金管理组织模式 (结算中心或财务公司)内开立与银行相对应的内部账户。集团公司对成员单位资金收付不做限制,只监控其大额交易、可疑交易,对成员单位资金的流量、流向及存量做统计分析。此模式下,集团公司可监控成员单位的资金状况和资金动态,但不能实现集团内资金归集和内部调剂。
2.二级联动账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户,成员单位以自身名义在银行开设真实结算账户(二级账户),在业务上可以看做普通账户或基本账户。成员单位结算账户与总账户具有从属关系,所有的资金都存在于总账户内。二级户不是实际的负债,其余额是其在总账户中的余额,表示成员单位可以支配的金额。同时成员单位在集团公司资金管理组织模式内开立内部账户,该内部账户与外部银行账户一一对应,余额保持实时同步。
在业务处理上,二级账户可以办理对外结算及二级账户之间的收付款业务但需校验二级账户和总账户余额,总账户自动同步作相同业务,总账户余额随之增减。总账户自身可以作对外收付款业务,不影响二级账户余额。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时不用进行资金归集便可利用成员单位资金。但是因集团公司不控制二级账户的资金收付,同时又必须保证总账户不能空头从而加大了总账户头寸管理难度使总公司可利用资金受到限制。
3.门户(结算)账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设主结算户,成员单位以自身名义在银行开设一般结算账户与主结算账户一起构成集团账户,成员单位在集团公司资金管理组织模式内设立内部账户。
在业务处理上,成员单位对外收款业务,由开户银行负责,并记入成员单位银行账户中。成员单位对外付款业务,要提前向集团公司(结算中心或财务公司)提出支付申请,集团公司(结算中心或财务公司)向银行发出付款指令,资金通过主结算账户付款到成员单位银行账户,由成员单位对外支付。成员单位之间的资金划转由集团公司(结算中心或财务公司)记入成员单位内部账户。集团公司(结算中心或财务公司)可实时或定时通过银行接口将成员单位银行账户收到的资金上收到主账户中。主账户的余额为集团公司(结算中心或财务公司)可利用的金额。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集并管理成员单位的资金使用。但在成员单位资金收支均衡性较差或支付业务频繁情况下会加大集团公司账户管理难度,影响资金利用效率并可能对成员单位业务开展造成负面影响。
4.收支两条线账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户,成员单位在银行分别开立收入账户和支出账户,成员单位在集团公司资金管理组织模式(结算中心或财务公司)内设立内部账户反映总账户下成员单位资金沉淀余额。总账户余额为集团公司可利用资金。
在业务处理上,成员单位收入账户资金可每日清零归集到总账户,集团公司(结算中心或财务公司)可根据给各成员单位核定的备付额度通过向银行指令从总账户把日常支出拨付到成员单位支出账户,成员单位如有大额支出需提前申请备付。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集,并在满足成员单位日常经营资金需求基础上管理成员单位的资金使用。集团公司(结算中心或财务公司)的账户管理、结算业务相对简化,头寸管理相对精确。成员单位因分别设立收入、支出账户会增加账户管理和会计核算工作,但会计电算化的成熟应用会有效解决这一问题。同时,在核定日常备付额度基础上实行大额支付申请备付,也可降低因进行收支管理可能对成员单位的业务经营造成的影响。
5.行账户
财务公司是具备法人地位的经融机构,可以以行身份代成员单位办理收付款业务。集团公司以财务公司名义在银行开设总账户,成员单位以自身名义在财务公司开设内部账户。成员单位之间的资金划转由财务公司负责,记入成员单位内部账户。成员单位对外收付款业务,由财务公司以行的身份代替成员单位对外收付,记入成员单位内部账户。
此模式下,集团公司通过财务公司监控成员单位资金状况,并实现资金高度集中管理,无成员单位资金的再行归集过程便可利用成员单位资金。但由于成员单位资金收支完全受财务公司控制,财务公司因无联行业务资质不能实现通存通兑业务结算流程复杂,将不利于成员单位正常业务的开展。当然,对于规模较小、成员单位业务单一且又要进行资金高度集中管控的企业集团还是可选择的方式。
对以上五种账户管理模式的特点可通过以下简表归纳:
目前,大部分实行资金集中管理比较成熟的企业集团采用收支两条线账户管理模式。
中图分类号：F275.1
文献标识码：A
文章编号：1672-3198(2009)09-0186-01
1 集团公司资金集中管理的意义
1.1 有利于有效防范财务风险
集团产权关系监管最直接的体现是资金监管。在传统的企业集团财务管理模式下，集团的资金监管主要表现为事前核算、事后监管。资金中间流程松散，无法实现动态的资金监管。因此，为有效地防范财务风险，必须对集团的资金做到实时动态管理，而动态管理的基础就是基于网络办公的财务集中统一管理，在此基础上才能进行资金状况的实时分析，参照最新的科学指标体系，进行财务风险的有效防范，从而实现资金集约化管理。
1.2 有利于企业集团实行全面预算管理
资金的预算是全面预算管理的重要内容，实行资金集中管理有利于企业集团资金预算的制定和实施。
1.3 有利于提高财务管理的科学性
资金管理涉及到各方面的利益，是集团财务控制的中枢，如果公司总部不能在资金管理上集中必要的权力，就很难从整体上处理好内外部的关系，特别是无法对各成员企业实施有效的控制，也就难以实现资金的整合效应。通过实施资金集中管理制度，实行高度集中的财务管理，可提高财务管理的科学性。
1.4 有利于降低财务管理成本
目前企业集团在资金管理上大多出现过度分权，集团公司缺乏统一规范的财务管理模式，造成核心企业管理不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和筹资活动，增加了财务管理成本。实行资金集中管理后，一方面，有利于盘活资金，加速资金周转，提高资金使用效益；另一方面，资金统一结算后，可调剂一部分资金作为内部信贷资金，减少银行贷款规模，减少银行利息支出。
2 资金集中管理的模式比较分析
2.1 拨付备用金方式
拨付备用金模式是指集团公司或企业高层按照一定的期限拨付给下属分支机构和子公司一定数额的资金各其使用，待分支机构或子公司支出后，持相关凭证到企业财务部门报销以补足备用金，下属部门或子公司仍然没有资金的决策权，但在资金的使用上，下属部门有一定的支配权。
2.2 设立内部银行方式
内部银行是企业在内部引入银行的管理体制而建立起来的一种内部资金管理机构，它要求企业内部所有的单位都必须在内部银行开立账户，各单位遵照内部银行统一制定的结算制度进行日常现金结算及往来核算，内部银行实施银行化管理，对下属各单位统一发放贷款，对外统一筹措资金，并实施对企业资金的统一监控。具体包括以下几方面：
(1)统一筹措资金。
在这种模式下，各成员公司无权对外融资，必须由内部银行统一对外筹措资金，即内部银行根据成员企业的经营状况进行资金筹措和资金调度。
(2)制定结算制度。
内部银行统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，并纠正资金使用中的盲目性。
(3)设立内部结算账户，办理集团内部往来结算。
各成员公司之间在经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，都要通过内部银行办理往来结算。
(4)发放内部贷款。
内部银行根据集团总部为各成员公司核定的资金和费用定额，结合各成员公司的实际需要，对其发放贷款。
(5)建立信息反馈系统。
内部银行定期或不定期地以报表的形式将资金流通状况反馈给集团总部和各成员公司，使集团总部和各成员公司的领导层及时掌握资金使用情况。
2.3 统收统支方式
统收统支模式是指资金的回收及支付统一集中在集团公司的财务部门，下属部门或子公司不设立单独账号，对资金没有决策权，资金的使用批准权高度集中在企业经营者手中或是经营者授权的代表手中。该模式经营者高度集中资金管理权限，所以企业经营者能全面掌握企业的经营状况及企业资金的运作情况，有利于实现企业资金的收支平衡，在资金的使用效率上可以降低企业资金沉淀，控制企业资金流出，提高决策的效率。但同时由于权力的高度集中，不利于调动企业各层次开源节流的积极性，影响成员企业经营的灵活性，以致降低整个集团的经营活动和财务活动的效率。
2.4 成立财务公司方式
财务公司有以下三个显著特征：财务公司是一个独立的法人企业，它和集团其他企业是一种平等交换的市场关系；财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，因此，它行使银行的部分职能；财务公司不仅承担整个集团的资金募集、资金供应和投资功能，并且负担为集团下属公司寻找项目资金的使命，因而财务公司也行使对成员公司及投资项目资金使用的监控功能。
财务公司模式较内部银行模式的优势在于，它行使部分银行职能，又可以开展投资银行业务，包括证券发行、集团及成员公司并购活动策划、上市策划及相应的融资安排、为集团和成员单位提供投资咨询业务等。同时，财务公司还可能通过控股参股证券公司、银行、保险公司、投资咨询公司等，向金融控股公司发展，为集团公司发展提供全方位的金融服务。
3 集团公司资金管理模式优化措施
3.1 保持最佳现金持有量
笔者建议，集团公司及其子公司可采用米勒――欧尔模型调整现金持有量，内部所有核算单位均实行资金限额管理制度，最高限额即为米勒――欧尔模型中的上限，如超过资金限额，超过部分必须上存公司财务部或偿还贷款；核算单位的日常经营支出为米勒――欧尔模型中的下限，如低于下限，不能维持正常的经营支出，必须向结算中心申请调回资金。集团公司可以与主办银行协商，通过网上银行，由主办行办理账户余额的补差还贷业务，利用公司总部账户存款额度调剂，当账户余额高于或低于该额度时，经公司总部同意，由主办行负责还贷或补足，这样可以大大提高整个公司的适时融资能力。
3.2 强化现金和账户余额集中管理
现金余额集中是减少集团公司分支机构资金浮存的有效途径。集团公司可以在回款额较为集中的若干个地区设立若干个收款中心，并指定总部的一个主要开户行为集中银行，分支机构按照指令将货款存入距离最近的收款银行，收款银行在扣除补偿性余额后，将多余的现金转移到公司指定的集中银行。现金余额集中不仅能够减少集团公司对外部举债的需求、降低借款成本、提高剩余资金的收益，而且在此过程中也建立了控制公司财务风险的整体规范。
集团公司总部应利用结算中心强化账户余额集中管理。与现金余额集中相比，账户余额集中最大的区别在于后者出于计算净头寸利息的目的，仅涉及存款余额和负债名义上的冲销，不要求进行现金余额实物转移。账户余额集中管理同现金余额集中管理一样能够降低借款成本，并且还能节省资金转移成本。此外，账户余额集中还能减少集团公司次级账户的透支利差。
一、引言
目前，我国大部分国有矿山施工企业财务报表中列示了大量应收账款及已完未结算工程，这些应收款项及已完未结算工程主要是由于业主未按合同进行结算、付款及资金紧张造成的，极大的影响了施工企业的资金流动性。其次是国有矿山施工企业施工中需投入大量大型设备（如提升机、综掘机等）及周转材料（电缆、纲丝绳等），而建设单位只支付较少的预付款或者干脆不支付预付款，导致施工企业不得不垫资购买设备及周转材料。再次国有矿山施工企业普遍存在体制机制和过度行政化的问题，导致在资金管理上存在僵化思想，在资金取得渠道和使用方式上未能与市场有效衔接，出现资金周转不灵和资金沉淀的问题。因此，为了企业健康，可持续发展，跟上改革步伐，国有矿山施工企业在应收账款管理和资金管理上进行改革和创新，实现新时期下国有矿山施工企业再一次的跨越发展。
二、国有矿山施工企业在资金管理上出现的现状及问题
（一）矿山施工企业资金管理现状
（1）资金来源渠道及方式较为单一，绝大部分资金来源于应收工程款的回收，在应收工程款不能满足生产经营所需时，通常采取银行贷款方式进行融资，极少采用其他融资方式，而银行借款这种融资方式的融资规模会受到银行授信额度的限制。
（2）随着前几年的黄金发展，国有矿山施工企业营业收入高速增长，资产规模不断扩大，但在扩张过程中同时带来的是应收账款的大幅增加，并且随着宏观经济形势和国家能源结构调整，矿山产业在维持10年的高速增长后出现萎缩，“供大于求”“国内国际矿石价格倒挂”出现，导致上游企业产品滞销，不得不缩小经营规模，减少基建投资，进而影响施工企业经营性现金净流量逐年下降。为了保持现有施工规模和施工生产要求，施工企业不得不负债经营，导致资产结构失衡，财务及经营状况持续下滑。部分国有施工企业期末应收账款及已完未结算工程已占资产总额的80%以上，占主营业务收入82%以上。
（3）国有施工企业营业资金短缺原因是，回收率较低（部分只达到75%左右），而收入净利率只有5%左右，资金的回收率远远不能满足生产经营所需的成本、费用及税费等的投入率，正常营运资金缺口高达20%，从而给企业的正常资金运行和经营运作带来了极大的压力。
（3）同时由于施工企业项目分散的特点，项目部在公司内部相对独立，项目部个体在资金来源上依赖甲方进度款，所以公司内部不同项目之间资金状况存在较大差异，资金状况较差的项目部因赊购材料必然导致材料成本的上升，直接影响项目部成本，造成利润率不能达到预期。
（二）招投标过程中缺乏对甲方信用评价
随着我国现阶段放宽各方面准入限制，越来越多的矿山施工企业加入到竞标当中，使得矿山建设行业竞争日趋激烈。为了抢占市场份额，不少国有矿山施工企业一味追求产值，在没有对甲方财务及信用状况进行有效评估的前提下承揽大量工程。导致前期大量垫资的情况下出现进退两难局面，甚至有些工程出现工程款项拖欠未能及时结款为继续施工导致再次垫付资金的情况。付款单位的资信能力直接影响了应收账款的收回，由于在源头上未能降低企业资金风险，降低了资金的周转效率，制约了企业的长远发展。
（三）国有企业内部缺乏有效激励机制
国有矿山施工企业对项目的管理普遍使用项目经理负责制，对项目经理的业绩考核主要以产值、利润为主，对应收账款的回收重视不足，认为回收的款项尽量满足施工现场所需就足够了。项目经理工作的重心集中于产值、施工进度和工程量上，而往往忽略了资金流的重要性，普遍存在以工程量和工资绩效挂钩，导致部分工程在没有顾及资金回收难度的情况下盲目追求进度，完成生产任务指标就可以得到相应的绩效得分，资金收回与其现实利益无关，影响了项目经理工程款回收积极性，影响了资金的及时足额回收，时间越长金额越大坏账风险就越大。
三、矿山施工企业在资金管理上的策略
（一）加强对建设企业的资信管理
应收工程款作为矿山施工企业的主要资金来源，要想在源头上降低应收账款，就需要加强对建设企业的资信管理。首先：要多部门配合，多方收集有关资料，对建设企业的财务状况，资金状况，诚信经营等指标进行评级，并按不同的等级建档分类。其次：在投标过程中，尽量承揽信用等级高、资金充足的建设工程，尽量细化有关合同条款，避免合同执行过程中的经济纠纷。
（二）完善企业内部清欠激励机制
一套完善的内部清欠激励机制，首先，要做好应收账款重要性宣传，使公司上下形成应收账款管理及清欠回收意识。其次，各部门要密切配合，及时形成有关债权，为应收工程款的回收创造前提条件。再次，建立健全工程款清欠考核制度，如项目经理清欠终身制、清欠抵押金制度，并将清欠指标分解到相关责任人及有关部门。
（三）利用网络环境实行集团资金管理模式减少资金沉淀和浪费
建立资金结算中心，对企业集团内部资金进行统一管理，实行计划使用和统一调配，提高资金使用效率。充分吸收利用集团内闲散资金，使集团内部各单位之间可以相互融资，既降低了企业外部融资规模和资金成本，也降低了集团财务风险。对于大额材料采购，集团可统一招标采购，分地验收，集团付款的方式，即降低了采购成本，又加强了资金管控力度。通过采取各种积极有效的方法，最终实现企业内部资金利用率的最大化。
（四）合理运用各种筹融资方式，拓宽资金来源渠道
（1）应收账款保理的运用。
应收账款保理是指企业将因销售商品提供劳务等形成的应收账款转移给商业银行，其实质就是将应收账款质押取得借款或出售给银行。矿山开发基础设施项目，建设资金一般来源于国家政府投资，建设投资方信用级别比较高，但是有的应收账款受合同约束，有一定的付款期限。施工企业在急需资金时可以将这部份应收账款出售给银行，加快资金回流，由于是确定的债权债务关系，所以对投资建设方并无多大影响，和投资建设方沟通很容易达成一致意见。矿山施工企业所接工程项目往往存在投资期长的特点，如果施工企业选择适当业主使用应收帐款保理，会加快施工企业资金周转速度，提高资金使用效率。
（2）融资租赁的运用。
融资租赁是指出租人根据承租人对租赁物件的特定要求和对供货人的选择，出资向供货人购买租赁物件，并租给承租人使用，承租人则分期向出租人支付租金，在租赁期内租赁物件的所有权属于出租人所有，承租人拥有租赁物件的使用权。租赁期届满，租金支付完毕后承租人一般只需支付名义购买金额后租赁物件就可归承租人所有。其优点对于需要添置设备的企业只须付少量资金就能使用到所需设备进行生产，相当于为企业提供了一笔中长期贷款。施工企业在新承揽工程后急需添置设备，资金紧张而业主又不给予预付款或者预付款较少时，可以采用融资租赁方式，待工程款逐步回收后再逐步偿还。
四、结论
资金好比人体的血液，是企业赖以生存的土壤。国有矿山施工企业只有迎难而上从资金管理入手，建立健全完善的资金体制机制，拓宽资金渠道，减少企业呆账坏账的发生，为企业的发展提供宽松的资金环境，在激烈的市场竞争中企业才能更具竞争力，才能更好更快的发展，并立于不败之地。（作者单位：中煤第七十一工程处有限责任公司）
参考文献：
[1]企业会计准则编审委员会.最新企业会计准则讲解与运用[M].立信会计出版社，2006.6
近年来，我行着力转变经营理念，变过去被动接受储蓄和提供信贷资金为主动给客户提供全方位金融服务转变，尤其是在主动提供理财服务方面取得了显著成效。20**年X月，我行又成功地为XX公司营销了一款理财产品。
自20**年以来，美国次贷危机引发的金融海啸席卷全球，造成世界经济的动荡与衰退。在这种形势下，多数企业都捂紧了“钱袋子”，即使有闲置资金也不敢盲目投资，担心理财失误而在当前的经济“寒冬”下雪上加霜。XX银行的老客户——XX企业财务公司正是这样，由于其近年来经营情况良好，资金状况不断改善，对银行的融资需求持续降低，如何维持和深化其与我行的业务合作，是我行自去年以来一直在苦苦思索的问题。今年X月，我行XX领导在对该公司进行业务满意度调查回访中，得知该公司目前尚有XX万元闲置资金未加以合理利用，并已有其他银行业务部门与该公司推荐投资理财产品业务，但公司出于对到当前严峻宏观经济形势的考虑，对是否选择理财产品尚在犹豫中。了解这一情况后，XX领导当即与该公司领导层取得联系，并安排XX部对该公司生产经营现状及资金周转特点进行分析，为该公司量身设计理财方案。XX部立即安排专人负责该项目，及时与该公司相关业务部门沟通，仅X天时间便为该公司提供了周密、详尽的理财方案。该公司对我行提供的理财方案非常满意，对折服于我行优质的服务态度以及高效的服务质量，随即与我行合作，办理了XX理财产品，涉及金额XX万元。
在同行业激烈竞争的情况下，我行正是始终坚持在市场化发展、坚持以客户为中心、为客户提供良好理财服务理念的指引下，及时捕捉客户信息，上下联动，主动为提供优质服务，实现了各项业务的快速、健康发展。今后，我行将继续本着平等互利、实现双赢的原则，加强与一批品牌优异、经营稳健、具有发展潜力的基金管理公司的合作，同时积极配合有关监管部门的工作，严格规范投资管理行为，加强风险控制，坚持长远发展的战略，共同维护银行和客户的长期利益。
分析人士认为，正是代偿和过桥贷款垫付所带来的资金压力，使得华鼎及关联的两家公司资金链出现问题。
应该客观地看到，目前，我国集团公司在资金管理上还存在着许多不足。本文拟根据资金管理的原则，立足于集团公司资金管理现状，对集团公司资金管理问题进行探讨。
一、集团公司资金管理的主要内容
集团公司资金管理有广义和狭义之分。广义上讲，资金管理的内容包括筹资管理(即资金的来源管理)、投资管理(即资金的投向管理)，营运资金管理(即采购资金、存货资金、应收账款管理)、现金流管理等。狭义上讲，资金管理仅指资金的筹集与运用、货币资金的计划调度与监控，重点是现金流管理。
1 常规资金管理
(1)资金筹集管理。筹资是集团公司生存与发展的前提条件，公司只有能够以尽可能低的资金成本取得源源不断的资金供应，才能迅速发展并显示出活力。集团公司筹资管理的重点是资金筹措战略，资金筹措战略就是根据集团母子公司内外环境的状况和趋势，对集团公司资金筹措的目标、结构，渠道和方式等进行长期和系统的谋划，为集团整体战略实施和提高集团的长期竞争力提供可靠的资金保证，并不断提高集团的筹资效益。
(2)资金投放管理。集团公司资金投放是指为获得未来的经济利益和竞争优势而把筹集到的资金投入到一定的产业、项目或经营活动中去的行为。投资管理是一项全方位的工作，从横向角度说，包容了企业全部经济活动；从纵向的角度说，它既是企业资金的当前合理运用，又注重了资金的未来合理配置。集团公司对全资子公司和控股子公司的重大投资项目拥有决策权，对重大项目的资金筹措和投放，债务偿还等承担重要责任。
(3)营运资金管理。从会计角度看，营运资金是指流动资产与流动负债的差额，营运资金管理就是对企业流动资产及流动负债的管理。集团公司的营运资金管理主要体现在企业应该投资多少在流动资产上以及怎样进行流动资金的融资。
(4)收益分配管理。集团公司收益分配战略是指合理运用集团公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。集团公司作为子公司的出资人，对全资子公司和控股子公司的收益有分配决策权。集团公司应根据集团发展战略和子公司在集团中的地位、作用及发展状况确定各全资和控股子公司的收益分配政策。对于确定要大力发展的子公司，可少集中或根本不集中其收益；对于要限制或控制发展的子公司，其收益应多集中。
2 现金流量管理
现金流量，是企业现金流入，流出的统称。集团公司现金流量管理就是指对集团公司现金流入和流出的管理。现金流量管理既是对“流量大小”的管理，又是对“流转过程”的管理。通过“流量大小”的管理可以发现集团公司在一定时期内是否有现金净流入，从而反映效益的高低；通过“流转过程”的管理可以发现现金短期循环和长期循环过程中的低效损耗和非增值作业情况，控制生产经营过程，提高资产，收入及成本管理水平，加快集团公司资金的高效率周转。
二、集团公司资金管理的原则
资金管理是集团内部控制中确保资金运作安全、提高资金使用效益的关键内容。集团资金管理的原则主要有以下四点：
1 集中性原则
从国外跨国公司的实践来看，事权可以分散，但财权必须集中。若集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据，资金结算不集中，则集团总部难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。集中性原则就是要保证迅速而有效地控制集团全部的资金，为实现集团公司战略目标提供资金支持与保障。
2 协同性原则
协同性原则包括以下含义：一是对不同职能之间的资金投入要保持合理的比例关系；二是对不同产品之间的资金投放要保持合理的比例关系；三是战术资金与战略资金要有合理的比例关系；四是集团内部各部门之间的相互调剂，相互融通资金的关系；五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到共赢。
3 效益性原则
效益性原则是指集团应尽可能将资金投放到能提高企业盈利能力的项目上，使更多的资金参与周转。但从货币资金的特点看，求利性必须服从于及时性需要，只有在满足偿债能力和支付能力的基础上方能获取利润，否则企业可能出现支付困难。
4 权变性原则
权变性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变，必须及时根据企业外部环境和竞争对手的变化等做出相应调整。
三、当前集团公司资金管理存在的问题和挑战
目前，我国集团企业资金集中管理所面临的一个迫切问题是：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。集团企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不相适应的情况，突出表现在：
1 资金运动不透明，违规操作多
集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。
2 监管力度和时效性不足
集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误、控制失效。集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。
3 资金短缺与闲置并存
经常出现在集团整体资金充足的情况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。
4 预算管理难以真正实施
很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，导致预算管理非常困难，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。
5 信息不对称
走向集团化的大企业，子公司散布于世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。
四、加强集团公司的资金管理的途径
1 实施资金的集中管理
资金集中管理是集团母公司对子公司实行监控的一种重要手段。在资金集中管理权限下，子公司也必须有一定的资金自主管理权限，母公司对子公司
的资金管理只能是通过制度和授权或通过董事会间接行使，由统一的资金管理中心对集团公司资金流动实施管理和控制。目前，国内一些大型集团公司通过建立资金结算中心，实现了母公司内部整体资金的集成管理、统一调度和有效监控。资金结算中心统一口径开展银行业务，子公司除保留日常费用账户外，统一在资金结算中心开设账户，这种运作模式激活了子公司账户中的大量沉淀资金，提高了集团公司整体资金运作效率。
2 加强融资管理，拓宽融资渠道
不同的筹资渠道的资金成本不同，只有通过多种融资方式的相互借鉴和融合，才能最终实现降低资金成本的目的。一是依靠资金管理中心实现内部企业相互融资，充分发挥资金管理中心的资金管理作用。根据集团内部各企业的资金状况，灵活调度资金，尽可能在集团内部解决各企业的资金缺口，减少集团外部贷款，节约利息支出，以降低集团整体资金成本。二是利用商业信用融资，具体形式主要是应付账款，应付票据，预收账款等，合理运用它们相当于取得了无息贷款。三是在相关法规允许范围内，利用银企合作控制资金，使内部调剂和银行融资有机结合起来。
3 健全预算管理机制
强化资金预算管理，应建立健全全面预算管理机制，切实改变以经营计划预算为主的预算范围单一、资金预算形同虚设的状况，扩大到生产经营、基建、投资、筹资等在内的全面资金预算。同时，要大力加强现金流量管理，高度重视支付风险和资产流动性风险。通过对现金流量的预测，控制和分析，严格控制现金流入和流出，对经营活动，投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理，做到按计划用款、按进度拨款。
4 资金信息化管理与业务流程再造相结合，提高营运资金管理水平
应收账款是企业因销售产品、材料、提供劳务等业务而应向购货方、接受劳务的单位或个人收取的款项。应收账款能否及时收回直接影响企业的资金状况，特别是在企业资金周转困难时，应收账款管理好坏将直接影响企业的持续经营。如果应收账款周转速度慢、变现力差可能引发大量坏账损失，进而影响企业整体的资产质量，甚至会危及企业的生存和发展。因此，应收账款的管理成为企业经营活动中日益重要的问题，本文就应收账款的有关问题作初步探讨。
一、应收账款管理中存在的问题
经营风险意识缺乏。应收账款的存在是市场经济下的必然现象。现代市场经济本质就是信用经济。信用关系或信用方式已构成社会经济运行的主要形式。一些企业为了在激烈的市场竞争中获得一席之地，在事先未对付款人资信作深入调查，未对应收账款风险进行正确评估的情况下，采取和客户签订短期的、一定额度的销售合同来吸引客户，扩大其市场份额。企业虽然扩大了赊销范围，却导致企业应收账款日益膨胀，在企业产生较高账面利润的同时，却忽视了大量被客户拖欠占用的流动资金能否及时收回的问题，导致坏账风险增加。此外，在产生大量赊销的账面营业收入后，企业还要为此缴纳大笔的税金，更加剧了资金紧张的危机。
内部控制不严格。在有些企业中，为了调动销售人员的积极性，往往只将工资报酬与销售任务挂钩，企业在对销售部门的业绩考核上只注重销量，却忽视了大量应收账款产生坏账的可能性，未将应收账款纳入考核体系。销售部门为达到考核目标，只关心销售任务的完成，而不管应收账款能否收回，导致应收账款大幅上升，许多企业对应收账款没有采取有效措施去催收，因而造成企业账面利润很多，实际上企业资金周转困难，个别企业甚至无钱购买材料、发放工资。大量应收账款的沉淀，严重影响了企业正常的生产经营活动。
法制观念淡薄。客户不按合同、协议规定偿还到期债务，作为债权人一方的企业有权利用法律来维护自己的合法权益，但是由于企业经营者法律意识淡薄，加之法律诉讼的时间较长、诉讼手续复杂等原因，使得一些企业宁可坐视应收账款沦为呆账、坏账，也不愿催索欠款或借助法律手段来维护自己的权益
对发生坏账处置不力。有些企业发生坏账后，对坏账进行审计监督的力度不够，或者没有进行审计以明确责任人的责任，以至在发生坏账时，这些企业往往能积极提出账务上的处理意见，却很少或很难追究直接责任人的经济、民事或刑事责任，最终导致了企业对发生的有关坏账处置不力。
由于上述各种原因，目前，我国企业应收账款总量逐年递增。据报道，1999年191家上市公司年报中，超过60%的上市公司应收账款余额均有不同幅度增长，其中近15%的上市公司应收账款增加了1倍。有30%左右的应收账款最终都会成为难以回收的坏账，这是一笔很大的经济损失，因此，加强应收账款的回收，减少资金占用，提高资金使用效率非常重要。
二、加强企业应收账款管理的措施
1. 建立客户信用档案，划分客户的信用等级
信用管理的主要内容包括客户经营的规模，效益、资金状况以及所在区域的人口，消费习惯和发展前景，经营策略等。通过各种途径收集资料后，应该一一归档，备查，对已建立关系的老客户重在考察履约纪录，看其是否履约付款，是否有多次违约现象或以各种理由拖延付款。
在信用调查的基础上，对客户的信用状况进行评价，评价可以依据客户的品德、能力、资本、市场份额、消费结构等方面来进行，通过评估，划分客户信用等级，以便决定是否向顾客提供商业信用。对于三个月内能收回货款的客户应列入第一个等级；应优先发展其经济往来。打折回收是以部分经济效益驱使客户早日付款的被动式方式，对于此类客户应列入第二等级，严格限制信用额度，逐步淡化，或促使其向第一等级转化；对于拖欠货款六个月以上的客户，其信用应列入第三等级，必须加大催收力度，坚决实行强制措施，可采取诉讼或债务重组方式进行解决。
2. 对应收账款按账龄进行分析
目前各企业在对客户进行账龄分析时用得较多的一般是采取编制帐龄分析表。在编制帐龄分析表时，应将所有的从债权确定之日起逾期的应收账款编入表中，同时应根据企业预期的资金周转率按月来确定账龄计算单位。在确定逾期金额时，如果每一笔业务都是相互独立的并可逐笔认定，确认起来就较为容易；当一个客户长期有业务往来而且并未间断时，虽然始终保持一定的欠款，只有当客户在最后一笔交易款逾期时，才将其所有发生的欠款转入到逾期的应收账款来进行管理。
3. 对应收账款实施追踪分析
应收账款一旦形成，企业就必须考虑如何按期足额收回的问题。企业应将那些挂账金额达、挂账时间长、经营状况差的客户欠款作为考查的重点。对于逾期未付的催收程序，一般是信函、电话催收、派人员洽谈、付诸法律。企业对过期较短的客户不与过多打扰，对过期较长的客户，应加大催收力度，企业要对赊销者今后的经营状况偿付能力进行追踪分析，及时了解客户的流动资产是否能满足变现的需要，以防患于未然。
4. 建立良好的内部控制制度
良好的内部控制制度是控制坏账的基本前提，其内容应包括：按财务管理内部牵制原则，加强管理与监控有关职能部门；建立严明的资金回笼制度，成立专门收账机构，建立责任中心，将催收业绩纳入绩效考核，完善应收账款催收系统；建立健全企业内部监控制度，针对赊销的每一个环节，健全应收账款的内部控制制度。努力形成一整套规范化的对应收账款款的事前控制、事中控制和事后控制程序。
5 .建立内部销售责任制，强化应收账款的管理
强化日常管理，建立销售责任制，引入激励机制，实施奖惩措施. 企业可以将货款回笼作为考核销售部门及销售人员业绩的主要依据，并建立指标考核体系，包括销售收入总额，货款回收率，应收账款周转率等，根据实际回收情况与清欠人员的工资挂钩。
工作单位：吉林财税高等专科学校会计系
参考文献：
[1].黄骥. 企业也应收账款风险管理研究[J].财会研究, 2004,8:25-26.
