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为了实现“患者满意、同行认同、社会认可”的医院发展目标，我院自2006年建院始即按照卫生部《“以病人为中心，以提高医疗质量为主题”的医院管理年活动简报》（第71期）中提出的“无障碍医院”管理模式，实行一年来，收到较好效果。“无障碍医院”的模式充分体现了人文关怀，其“流畅、规范、诚信、和谐”的工作目标和医院管理年活动的重点要求有异曲同工之妙，是民营医院参与医院管理年活动的理想切入点，也是民营医院发展摆脱外部困境和得以健康发展的良药与法宝。
1无障碍医院的六大目标及内涵
“无障碍医院”概念是以“为人民服务”宗旨、“以病人为中心”理念的具体实践，其核心就是不断满足医院对环境、技术、质量、服务、管理的高质量追求，与社会发展同步，不断满足人民群众的医疗保健服务需求，使医疗服务尽量让患者满意，让人民群众放心，使社会关系融洽，按照构建和谐社会的宏伟目标，构建和谐医患关系，建设和谐医院。
1.1通行无障碍
改进服务流程，改善就诊环境，向患者提供平坦、安全、方便、畅达的通道。重点对就医环境与流程进行改造，合理布局科室，建设优美环境，让患者舒心；在设施上增强医务人员操作的透明化，让患者感受医务人员的严谨，增强患者信任；将导医护士服务纳入门诊护理的重点内容，增设便民服务措施，让患者感到温馨。
1.2行为无障碍
严格医疗角色行为，提高医疗质量，保障医疗安全，使患者感受到诚信、技精、文明的就医氛围。按照生物-心理-社会医学模式，从患者的就诊适应、心理配合与疾病诊疗三方面来规划、规范医务角色行为，开展成功医务角色讲座，系统地进行医护角色训练，严格各种医疗护理操作规范。引导医务人员弱化“打工”角色、“专科医生”角色，使医务人员认识到“我是医生，不是一个打工者”，“我首先是医生，不只是专科医生”。也要正确引导患者角色，让患者理解成功医疗是医患角色互动的结果，积极配合诊疗。
1.3沟通无障碍
提高服务意识，加强医患沟通，注重诚信服务，构建和谐的医患关系，为患者提供温馨、细心、爱心、热心的服务，同患者进行真诚、平等、热情、悉心的交流。除强调医患沟通外，还要重视医护沟通，与社会沟通，与同行沟通。把沟通中发现的问题来解决作为建立和谐医院的重要途径。使全体员工明确重视沟通及只有恰当、及时、正确和有效地沟通才能发挥医院的整体作用，才能使个人作用发挥到最大。
1.4心理无障碍
注重解决患者的心理疑虑和心理需求，消除其就诊过程中的惧怕、怀疑、忧郁、焦虑心理；对于患者及其随诊家属的心理要做到良好地把握，正确地引导，对挑剔的患者心存感恩，视为医院质量提高的动力与源泉。
1.5管理无障碍
凝聚医护团队，激励医务人员工作积极性。依法规范医疗活动，充分发挥医院的医疗资源，控制医疗成本，降低医药费用，杜绝不合理收费，让患者享受质优、价平、高效、便捷的医疗服务。在民营医院，作为院长的优先管理活动是服务，是协调，最后才是控制。其次细节决定成败，管理就是发现障碍，解决障碍、有效预防障碍，才能有效杜绝医疗隐患，提高效率。其三，科学而系统的整体管理，就像导弹防御系统的理论，多层次、多角度来把握医疗质量与安全，确保医疗活动万无一失。
1.6观念无障碍
根据营利性医疗机构的性质，培养医务人员的技术和服务创新意识，提高医院的社会满意度，获得同行与社会的认同。对待各种管理新观念坚持辩证观点，“以病人为中心”既要确保疗效、公平与合理的费用，让患者满意，也要不盲目迁就患者，丢掉医疗原则，造成医疗与安全隐患。在经营上，遵循营利性和非营利性医疗机构的原则要求，正确处理医院与患者、与员工、与投资者的利益关系，把握好利益和谐的平衡点。在宣传上，树立和强化医疗机构的合作观念，淡化医疗的市场化炒作，营造和谐医院的社会氛围。作为民营医院，尤其要主动与其他民营医院、公立医院和社会团体密切合作。在医院品牌建设上，重视医院的社会责任，实行诚信医疗、乐于主动参与社区及公共卫生事务，积极承担社会援助义务，使医院获得社会普遍认可。
2无障碍医院模式对民营医院管理发展的作用
2.1促进全员素质提高，保证管理制度落到实处
开发人的活力是医院永恒的追求，提高全员素质是适应医疗市场的整体需要。创建无障碍医院对员工而言，就是让员工在医院“活出生命的意义来”，而不是把医院作为单纯取得物质利益的场所。通过健全和完善培训机制，分配机制，奖惩机制，用人机制，创建一个有利于提高全员素质的环境，进而构建先进的价值、理念、态度，引导员工自觉地用心服务，保证管理制度落到实处。
2.2拓展了医院文化建设的内涵和外延
医院文化是一个医院发展的精髓及推动力，具有强大的凝聚力量。“无障碍医院建设”是具有长海医院特色的医院文化，通过不断提高医院的文明程度，不断提高医院的核心竞争力，不断提高医院员工的综合素质，满足就医患者增强的服务需求。医院能否不断发展壮大，与医院文化建设的成败有着密切关系。形成医疗技术特色，医务操作规范，医疗设施装备及共配套的独特技术，并将其转化为核心能力更好地为患者就医服务。
2.3建设无障碍医院，维护医院对患者的吸引力
建设无障碍医院，就是要塑造良好的医院形象，使患者产生对医院的信任感和整体感，增强医院对患者的吸引力，达到使患者乐意到医院就诊，使医院和患者建立互相依赖，互利互惠，双向合作的友好关系，一种良好医院形象就是财富和效益。医院外部环境是社会认识医院最直接的第一印象，医院科学合理的布局、干净整洁的环境、富有情趣的绿化和清晰明白的导医指南、温馨的病房、员工端庄的仪表、导医热情的接洽均会给患者一种赏心悦目、优美和谐的感受，使患者愿意到医院就诊，同时，营造氛围，让社会公众介入医院工作活动，达到塑造医院形象，增强医院对患者的吸引力的目的。
2.4以人为本，简化医疗就诊程序，方便患者就医
【关键词】规范管理 医院建设 医疗质量 发展趋势
【Abstract】the author''s own work in management in private hospitals in the new situation, how to private hospital construction standard management, based on the experience of hospital management, puts forward some suggestions and ideas.
【Key words】Standard management Hospital constructionMedical quality Development trend
随着我国市场经济体制的不断完善和发展，国家鼓励民间资本、社会力量多头办医，民营医院如雨后春笋遍及城乡。对缓解国家财政压力，缓解“就医难”的现状起到了积极作用。规范管理对民营医院在日趋激烈的市场竞争中走出特色之路有着重要意义。
1 规范管理，完善规章制度
所谓规范管理，就是按照客观规律，对医院的各项经营活动实行计划、组织、指挥、协调与控制，使医疗过程中的各个环节能够相互衔接、密切配合;使人力、财力、物力等资源得到合理配置，从而促进医院的各项任务与目标圆满实现［1］。根据医院年度工作思路，从制订计划着手，并针对计划内容进行层层分解落实，明确督办科室、责任科室、责任人、完成时限等。制订周例会制度，对工作思路和实际情况不相符的制度及时修改和完善，通过实行各项管理制度，增强全院职工的服务意识、竞争意识，从而将医院管理纳入标准化、制度化、程序化的规范运作之中。
2 强化科学管理意识，建立医疗质量管理体系
根据卫生部关于《医疗质量控制中心管理办法（试行）》的通知,成立医疗质量管理委员会,制定一系列医疗质量考核标准，每月对各部门、各科室、各环节展开质量检查。临床科室以医疗文书书写、核心制度执行、操作常规落实、医疗缺陷控制和患者满意度为重点;医技科室以各项检查登记、检查报告单书写、临床满意度调查为重点;护理部以基础护理、护理文件书写、消毒隔离、优质护理为重点。把医疗质量、医疗技术、医疗服务相结合，不断优化组织、技术、队伍结构，实现持续发展。
2.1 重视门、急诊工作。门、急诊是医院对外服务的窗口，为提高医疗质量，医院可安排高年资医师坐诊，严格执行首诊负责制。职能科室每周对门诊日志、处方质量进行督查。医院应成立突发事件应急领导小组，制定各类应急预案，并通过反复培训，提高抢救成功率。
2.2 加强病房医疗质量的管理。院长坚持每天查房，总结上周工作，布置本周工作，对医疗质量、医疗安全存在的问题及时提出整改并落实，协调科室之间的矛盾，使医疗过程中的各个环节实现相互衔接、密切配合。落实三级医师查房制度、病人回访制度、急危重病人抢救制度、疑难病例讨论制度。病历是评价医疗质量的重要依据，也是医疗纠纷时医患双方举证的重要材料。应对出院病历严格筛查，合格后方能归档，筛查有缺陷的病历及时通知责任人修改完善后再归档，保证甲级病历达98%以上。
2.3 加强辅助科室质量控制。职能科室定期对医技科室工作流程、操作规程、报告质量、室间质控、病人随访制度进行检查，对医疗仪器消毒、保养、维护进行抽查。
3 建立优秀人才队伍，健全专科建设
3．1 营造独特文化理念，增强员工凝聚力。文化建设是医院深化管理、树立品牌、加速发展的重要部分之一。民营医院要想长久经营，良好发展，必须要营造属于自己的、独特的医院文化理念。即：坚持以人为本，以诚信经营为宗旨，以优质服务为基础，以高效低耗为目标，加强医院文化建设，把树立品牌效应与促进医院整体发展相结合，充分利用优质医疗水平与先进的医疗设备，在构建和谐医患关系、减少医疗纠纷发生等方面走出一条自己的路。
3．2 民营医院的人才队伍建设依靠自己培养。人才是医疗质量管理的基础，要提高医疗质量，首先要提高人才素质。医院应定期邀请全国知名专家来院指导、处理医学难题，并对全院医生强化培训。同时，还应组织医生参加国家级学术会议，通过人才培训，培养出一批年富力强的知名专家和学科带头人，从而确保医疗质量。
3．3 根据自己的医疗特色和优势，医院按照“小综合、大专科”的模式，坚持走专科专病建设的发展道路。先做“强”，再做“大”，提高病人复诊率，以此带动医院的全面建设和发展。
4 建立监督、考核体系
医院应根据上级主管部门要求，结合自身特点，制定医疗、护理质量考核标准，院感考核标准，将各项考核结果列入绩效工资，明确规定各级人员职责、目标任务，调动全体员工共同参与。建立病人监督机制，每月向病人发放满意度调查表，院办根据病人反馈意见和建议，督促各部门限期整改。职能部门检查督促各项规章制度的落实，重点查处违规、违纪事件。坚持质量考核制度，并对存在的问题提出整改措施，做到每周有布置、每天有落实，每月有总结。
5 民营医院未来的发展趋势
民营医院本身属于企业的范畴，需要企业管理的现代化理念和运作模式。今天我们从企业管理的角度去剖析民营医院未来的发展趋势。
5．1 进一步强化医院管理
要想不断适应当今日益激烈的医疗市场的竞争，就必须有规范的管理做基础。医院不存在没有管理的机制，也不存在没有机制的管理，要加强企业管理，就必须建立决策机制、质量和成本、制度和标准、思想和政治工作、监督和考核等五大管理体系［2］。民营医院要根据自己的实际情况制定决策机制，从绩效管理入手,完善各项管理制度。不断用新的思想，新的理念，加大管理力度，提高经济效益和社会效益。
5．2 建立人才培养机制
人才资源作为卫生事业第一资源，如何建立人才培养机制，加快人才的培养，是保证卫生事业可持续发展的关键因素和基础条件。一是高薪聘请有学术影响力、有创新工作能力、有领先科学技术水平人才，实行双重管理 ，既是医院管理者，又是学科带头人；二是选拔业务骨干送到院外进修学习、深造；三是与高等院校合作，选拔优秀大学生签订用工合同，定向培养，保持医院人才梯队队伍建设；形成不断积累和提升的惯性效应,推动医疗、管理、营销等各项工作稳健发展。
5．3 进入医保体系
民营医院要生存和发展，必须成为医保定点医院。要想成为医保、新农合、商业保险定点单位，必须规范管理，取得政府部门认可。
5．4 规范服务行为，强化服务意识，打造服务品牌。
每个岗位制定标准流程，做到服务有指导、有督查、有落实，重点培育医院文化、医院品牌，在医院辐射区域内树立“诚信”、“品牌”形象。沟通医院与周边的关系，让当地居民接纳医院并宣传医院，从而迅速站稳脚跟。在提倡病人至上、保障人民群众身体健康的同时树立医院品牌效应，促进和谐医患关系。
总之,民营医院的发展,必须以医疗质量和医疗安全为重点，通过先进的技术、优质的服务、稳定的人才队伍进一步健全医院管理体系，加大特色专科服务理念、管理模式的宣传，扩大社会效益和经济效益，推进医院规范化管理。
我国民营医院发展步伐加快，规模多样，特点明显，地位和认可度逐步提升。但是，民营医院也面临着整体结构不合理，发展空间受限，遭遇各种有形无形政策壁垒，专业人才匮乏，社会信誉度不高等问题。上述问题既有体制机制和政策上的原因，也有行业发展中产生的原因。刘迎龙说，利用混合所有制经济形式，国内已经有医院取得很好的经验。
一、积极参与医院重大决策，为医院健康发展护航
我院在研究发展策略时，党支部积极参与，献言献策，提建设性意见和建议。如2006年，##市民营医院发展遇到了较大困难，主要是因为一些民营医院医疗广告满天飞，一些广告有虚假之词，欺骗了群众，并有乱检查、乱收费之嫌，在群众中产生不良的影响，民营医院在社会上公信力低下、产生信任危机。面对民营医院信任危机，院党支部认为诚信是立人之本，也是立院之本，不诚信经营就会失去群众的信任，就会失去社会的公信力，那么民营医院的生存也有困难，更别谈发展。同时，##市公立医院综合实力都比民营医院强，民营医院如果没有专科特色就难以生存。于是积极向董事会提出民营医院的发展策略，即“诚信医院、专科兴院”。针对我院地处甬台温高速公路出口处，机场大道的北边，周边是##市经济技术开发区、扶贫开发区，还有滨海工业园区，有几千家企业，30多万员工，交通伤和工伤的患者较多的特点，向医院建议大力加强骨伤科建设，把骨伤科做大做强，医院既有专科特色，又有患者，医院就能持续健康发展。医院董事会采纳了党支部的建设，坚持“诚信立院、专科兴院”的文秘杂烩网发展战略，使医院得到持续快速的发展。
二、开展“党员示范岗”主题活动，为党员发挥作用提供平台
无论公立医院或民营医院都是以病人为中心，以医疗质量为核心，做到优质医疗、优质服务，方能赢得群众的信任，只有医院信誉度高了，患者就会慕名而来，医院就会持续健康发展。为此院党支部在医院中开展了“党员示范岗”主题活动，充分发挥党员在医院中的先锋模范作用，提出有困难找党员的服务口号，党员亮牌服务，赢得了群众的好评。如老党员王鸿娴，原是辽宁省人民医院儿科主任医师，治疗儿科的常见病、多发病和疑难病有丰富的临床经验，退休之后应聘到##医院工作，担任儿科主任，她以自己的实际行动赢得了医院董事会和群众信任，成为医院学科带头人。又如党员余云云，原是妇产科一名普通护士，因为工作出色，以后提任为手外科护士长，在护士长岗位上敢抓敢管，手外科护理质量有了较快的提升，获得了院长的好评，现任医教科主任助理。我院党员立足本职工作，起到了先锋模范作用，至今已有8名党员分别担任院级和科级领导，成为医院管理和医疗工作中的骨干。
三、积极开展公益活动，为社会尽一份责任
2001年，医疗机构分类管理制度的实施，确定了营利性医疗机构的合法地位。在改革开放、医疗逐步走向市场的大环境下，民营医院应运而生。这些医院在办院思路、模式以及合法参与医疗市场方面有许多值得公立医院借鉴的经验与做法。民营医院的存在和发展，有利于促进医疗市场的竞争，有利于构建适应社会主义市场经济的卫生服务体系。但是，与公立医院相比，民营医院依然是弱势群体。在公立医院占绝对优势地位的环境下，民营医院要想很好地生存和发展，有效的战略规划与管理是必不可少的因素。因此，我国的民营医院越来越关注这种现代管理模式——战略管理。
1我国民营医院的理论界定及其发展历程
1.1民营医院的理论界定
民营是与官营（政府经营）相对应的概念。“民”在汉语中有多重含义，可作人民、公民、市民解，既可以是一个集合范畴，也可以是个体概念。随着商品经济的发展，法律上平等的个人成为社会经济的基本要素，“民”的概念便进一步延伸而泛指与政府机构相适应的，具有法律人格的个人或由这种个人构成的整体。因此，民营医院的基本含义可表述为：由非官方的民间个人或个人联合体投资兴办的医院。
1.2民营医院的发展历程
民营医院出现于20世纪80年代，但民营医院真正得到大规模的发展是在2001年9月中国开放医疗市场之后。
2003年，由于公立医院资金不足，许多地方政府改革卫生医疗机制，允许公立医院通过委托经营、股份合作、股份制等形式，或整体出让的办法，引进社会资本，并对民营医院实行免除3年营业税制度。这一措施，使得大量民间资本投入到了医疗行业。2003年，民营医院已超过2000家，初步形成了多种所有制医院并存发展的局面。
2004年4月9日，中国卫生部常务副部长高强在天津召开的全国卫生工作会议上再次提出，积极鼓励社会组织和个人参与医疗服务事业，对于社会资金投入医疗事业的，允许出资人取得合理回报，民营医院又一次成为热点投资话题。
目前民营医院产生的主要模式包括：由个体诊所逐渐发展成的医院；一些企业和个人通过兼并、注资改制发展起来的自主经营或股份合作医院；中外合资合作医院；公立医院专制等。经营特征一般以类专科、中医和民族医院为主，综合性医院、西医类医院较少。它们机制灵活、重视宣传、价格低、服务优的特色满足了人们日趋多样化、多层次的就医需求，已成为我国医疗卫生事业的重要组成部分。
2我国民营医院现阶段实施战略管理过程中存在的问题分析
2.1没有整体战略和长远规划
没有战略是大多数民营医院难以长大的最根本性的问题。目前民营医院大多数是家族式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人自己脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的集体努力和系统分析，往往是见机行事，说变就变了。有的医院倒是有所谓的战略规划文书，但却没有为实施战略的内部诸要素作任何相应的部署和调整，结果根本进入不了执行层面或者在执行过程中逐渐就无声无息了。有的医院则把具体的一些计划当作了战略，这种情况总是多出现于综合性医院，所以不少综合性民营医院从一开始就注定了夭折的命运。大多数突出专科特色的民营医院也只是在医疗范围上做出了定位，没有整体战略思考，缺乏科学、系统的规划和高效的经营管理体制，不能有效利用现有资源把自己的特色充分发挥出来。
2.2管理滞后，运营效率较低
民营医院的管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念。管理的制度化、科学化、规范化方面明显不足，多为家族式和经验式管理。因此存在许多问题，比如：组织结构过于简化，责权不明，一人多职、职权交叉现象较普遍；业务流程较乱，缺乏作业标准及相关管理制度，特别是在医疗质量方面；管理政策变动性大；医院发展过分依赖领导者；资源使用不合理导致成本较高。虽然民营医院机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步壮大的束缚。
2.3科研技术力量薄弱
民营医院普遍规模小，设备简单、技术力量薄弱。虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但不少民营医院开设的多是短线科目，与公立医院的技术含量极高的项目相比，在竞争中往往处于劣势。因此，科研水平和研发新产品的能力才是民营医院获得永续发展的基石和长久立身之本。民营医院不可能永远只靠一两个特效民间药方过下去,但事实是极少有民营医院舍得把资金投入这个具有核心战略地位的领域。
2.4忽视人才培养，难以形成人才梯队
民营医院依赖外聘人员而忽视自有人才队伍的培养。业务骨干和学科带头人多是公立医院退下来的，年事高，坚持下来是心有余而力不足；年轻医技人员中高素质的少，加上民营医院的薪酬分配政策常常与年轻人关系不大，所以年轻人流动性较大。这样就形成一个人才怪圈：骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休者中进行，不能形成人才梯队，这些都限制了医院医疗质量的提高。管理人才、营销人才也同样存在这种问题。
2.5行业自律性差
众多民营医院纷纷出现的情况下，民营医院之间的竞争也日趋激烈。某些民营医院只顾眼前利益，进行虚假宣传，损害了民营医院的整体公信度，“成也广告，败也广告”便是民营医院兴衰的写照。还有少数民营医院甚至把全部或部分科室承包给“江湖游医”，更破坏了民营医院的整体形象。
3民营医院实施战略管理的对策建议
3.1转变观念，医院管理者应具备战略管理的理念与意识
在现代管理理论和技术发展以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如调整医院服务功能，规划科室设置，确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。医院领导者应不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策，得到良性运行，以高品质、高水平的医疗品质为社会、为人民更好地服务。
3.2设计与战略相适应的组织结构和管理体制
战略目标的实施需要一个匹配的和高效的平台，这就是组织结构和管理体制。医院要建立内部管理框架和制度，要遵循“与战略相匹配原则”及“高效原则”。把自己的生存与发展提到战略的高度，不仅要根据自己的实际情况制定发展战略，还要借鉴现代企业制度管理，把现代企业制度优秀管理经验嫁接过来。从绩效管理入手，完善各项管理制度。要加强成本核算，大力创建质量管理体系，不断地提出挑战性的战略目标。要随机而不断的变革管理的方式方法，向管理要效率，使医院永保竞争优势和持续发展。3.3努力加大科研投入
最能体现医院作为医疗性质的核心竞争力的有两点：一个是医疗技术的创新能力，一个是产品研发能力。世界著名的成功公司在科研上的投入都约占到收入的10%以上。民营医院肯在聘请高水平医疗专家、购买医疗设备上投入，却不舍得在技术创新和产品研发所需的资金设备上投入。医院作为一种技术密集型产业，医疗水平是生存的基石，只有科技含量高，才能形成自己的核心特色和优势，而其他当前的优势都是暂时的。所以民营医院必须要把提高科研能力作为一项重要的战略对待。
3.4建立可持续化的人才培养机制
管理、医疗、营销是现代医院经营立足的三大支柱。所谓可持续性发展的能力，也主要来自这三大块业务水平的提升。但在民营医院里，人才构成极不平衡，管理弱，营销更弱，即使最受重视的医疗机构，也多为两头大中间小的哑铃型人才结构，只注重从外面挖人，不注重自有人才的培养。可持续发展的含义既包括综合业务水平的提升，也包括医术、医德、以及品牌、文化的传承。所以既要三类人才并重，又要舍得在培训方面投入，更要舍得聘用高素质的年轻人进行培养作为后备骨干力量。建立可持续化的人才机制，可以形成不断积累和提升的惯性效应，推动医疗、管理、营销等各项业务水平的稳健发展。
3.5建立和完善医疗机构相关的政策法规
政府应尽快建立和完善医疗机构相关的政策法规，使民营医疗机构的发展有法可依、有章可循，保证其健康发展。政府应鼓励和支持民营医疗机构的发展，要对民营经济实行国民待遇，消除不利于民营经济发展的体制，对各类医院应一视同仁。目前我国正在推行的医疗机构分类改革，必须要建立起以公有制为主体的多种所有制形式并存的卫生服务体系，提供公平的市场竞争环境，才能形成良性竞争、协调发展、充满活力的局面。
总之，民营医院未来的、长远的发展方向，必须以战略化管理为基础，医院的一切活动也都要以战略化管理为指导。现代医院的高层管理者应该从认识上突破传统意识形态的狭隘界限，以一种全新的理念、科学的思维方式去迎接现代医院管理以战略管理为中心的崭新时代的到来。
参考文献
［1］景录先，王会玲，高扬.将战略管理引入医院管理的重要意义［J］.医院管理，2004，（5）：25-27.
［2］赵世文，刘丽霞.“战略管理”，医院必须的新能力［J］.当代医学，2005，（11）：78-79.
展望2016年，一半是海水一半是火焰，随着药审政策趋严以及医院药占比的不断下降，2016年将是医药板块继续分化、估值体系重构、产业逻辑深刻变化的一年。
我们认为，应当选择受益于行业政策和改革大趋势的泛医疗服务、创新以及国企改制相关领域的标的。
体系改革，服务收益。
受益于改革和行业趋势，泛医疗服务领域中的医院、医养结合、分级诊疗、辅助生殖、处方药外流将有较大投资机会，具体如下：
1）民营医院。这是一个政策持续不断利好、有稳定现金流、成长性优秀的板块，建议选择可复制且有核心品牌资源的医院公司，如爱尔眼科（300015.SZ）、通策医疗（600763.SH）、信邦制药（002390.SZ）。
2）医养结合。医养结合将是未来资本市场的投资主线之一，其中康复医院由于可复制性和单床产出较高，现阶段具有较高的投资价值。居家和高端养老将受益于长期护理险制度的建立，未来存在较大投资机会。建议关注南京新百（600682.SH）、湖南发展（000722.SZ）、澳洋科技（002172.SZ）等。
3）分级诊疗。未来两到三年将是分级诊疗政策密集出台期。我们认为，致力于社区医疗标准化的民营企业、体外诊断、基层医院、远程医疗等子领域将显著受益。建议关注信邦制药（002390.SZ）、达安基因（002030.SZ）等。
4）辅助生殖。二胎政策的放开为辅助生殖市场打开成长空间，准入门槛较高使得行业供不应求。牌照、技术、品牌是该行业三大关键因素。2016年预计行业会不断有上市公司涉足辅助生殖领域。
5）处方药外流。处方药外流将带来四大趋势：一是大中型医院的药品销售逐年放缓；二是零售药店承接医院的处方外流；三是社区承担的药品越来越多；四是医院DTP和DTC的药房高速发展。若网售处方药放开，则零售药店等子行业将显著受益，建议关注老百姓（603883.SH）、益丰药房（603939.SH）、一心堂（002727.SZ）、国药一致（000028.SZ）等。
药怎么办？唯有创新才有机会。我们重点提出精准医疗、创新药、制剂出口三大投资方向。
1）精准医疗：这会是2016年医药股中间非常重大的投资主线，从细胞治疗、干细胞到基因测序、基因编辑，资本对于创新的支持也越来越强。大量公司投身其中，野蛮生长时代过去之后，一批真正有技术核心竞争力的企业将成为明日之星。建议关注龙头公司，如中源协和（600645.SH）、安科生物（300009.SZ）等。
2）创新药：2015年行业出现的重大变化是药审制度的改革。从MAH、化药注册分类制度改革方案到新的优先审评试点方案的推出，国内创新药发展迎来了前所未有的发展时机，我们认为，创新药领域将是一个重要的拐点并将真正成为中国药企发展的一条重要主线。建议关注恒瑞医药（600276.SH）、泰格医药（300347.SZ）、长春高新（000661.SZ）等。
1.当前民营医院财务管理现状
1.1 管理不到位，制度不健全
当前， 大部分民营医院里现在的管理仅仅停留在简单的初级的财务管理和资产管理上。不少医院管理者认为单位的财务部只是为员工报报销、发发工资而已，有的民营医院连财务机构都没设立。有的即使有财务部，大都采用手工记账，没有使用电脑记账，有的民营医院只有现金日记账和银行存款日记账，没有建立账簿、账册，没有真正意义上的核算和监督。还有的医院经费管理漏洞较多，有章不循、有法不依、责任不清的问题比较突出，加之缺乏行之有效地管理手段和措施，造成了经费物资流失、浪费严重的后果。
医院的财务制度包括日常的财务工作制度、内部控制制度、会计核算制度等方面的制度。一些民营医院没有制定基本的财务制度或是内部财务管理制度不健全，医院出现人员职责不清、业务核算不规范等现象。医院的财务制度不健全，将会严重影响医院会计制度和财务制度的有效执行。
1.2. 队伍建设落后，信息化程度不高
医院财务工作是医院建设发展的重要管理部门，如何能够更好的发挥医院财务管理作用，重要的在于医疗财务队伍的建设。近几年从医院财务人员的整体素质情况看，整体素质偏低。主要表现在管理观念与创新意识不强;理论基础薄弱，知识结构老化，工作质量和效率不高等。在各类医院普遍存在财务人员缺乏，在业务工作成倍增长、工作量大的情况下，人才流失严重，补充来源不足，人少事多问题一直困扰着医院的财务建设发展。
民营医院和公立医院竞争的是服务、是疗效、是品牌，围绕医疗服务配套的信息化系统也不容忽视。当前，民营医院的财务管理信息化滞后，在医院财务管理的科学化、规范化、制度化认识方面明显不足，没有从长远的目标出发，制定医院财务管理总体规划。
1.3、会计核算不规范，岗位设置不合理
大部分民营医院规模小，财务人员一般只有一个会计和一个出纳，而出纳大都是兼职的，根据相关规定，出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权、债务账务的登记工作，出纳一般只负责做好医院里现金收付、银行收付日记账登记工作，并向会计报账，而编制凭证、记账、复核工作均由会计实施。记账、复核工作由会计同一个人完成，有时难免会出错，长时间容易造成财务管理上的混乱。
2.提高民营医院财务管理水平的对策
2.1．规范和完善民营医院财务内外管理
完善的财务管理制度，是确保民营医院财务管理规范的前提条件。有关职能部门根据当前民营医院运行实际情况，制定和修改有关财务管理制度。因民营医院是“自筹资金，自收自支”的单位，和公办医院还是有一定区别的，财务上不像公办医院和财政联系得那么紧密[1]。所以，一定要加强对民营医院财务的审计管理，相关监督部门要认真做好民营医院财务年检工作，对于那些财务管理混乱，未建立账簿进行核算、有资不抵债现象、向患者牟取暴利民营医院，追究相关负责人的经济和法律责任，并取消其办医院资格，一定时期内不得再开办医院。
与此同时，必须加强内部财务管理制度建设。建立完善的医院财务管理机制， 健全注重医院整体运营状况和综合效益的分析指标，建立合理的组织收入， 控制支出， 降低病人费用的经营管理模式。财务管理人员必须在新的理念基础上履行参与、控制和服务职能， 认真抓好收入、成本、成本分配、经营成果和人才要素。充分发挥专家、设备和技术等优势， 吸引患者就医， 抢占市场份额， 在激烈的市场竞争中打造自己的品牌。
2.2增强业绩评价意识，实现创新发展。民营医院应根据自身发展的实际情况，有计划有步骤的加强医院财务管理的信息化能力建设，在医院的会计核算、库房管理以及往来管理等方面尽量使用电脑软件，让医院的财务人员从日常繁杂的财务核算中解脱出来，更多的去分析会计报表，及时了解医院资产运行状况，对医院运行提供建议，以进一步提高资金营运效率，提升医院的综合竞争能力，促进医院又好有快的发展[2]。
医院业绩评价是现代医院财务管理的重要过程， 既是医院财务管理的目标， 也是医院财务管理的效果。通过运用科学、规范的管理学， 财务学，数学统计方法， 对医院及各科室一定经营期间内的医疗状况、运营效益等业绩进行定量与定性的考核、分析， 做出客观、公正的综合评价。医院财务管理要统一和树立“目标—效益”意识， 并将其贯穿于医院财务管理全过程， 以分层次、分工、分人的成本责任制为基本保证， 明确责任界限范围， 做到各负其职、各尽其责。医院成本核算，首先要制定行之有效的科室成本。核算办法， 包括建立健全成本核算制度、成本核算组织和成本管理网络; 建立成本责任考核体系、成本分析评价体系和成本信息反馈体系， 规范核算收入、费用项目， 从而实现各项成本的规范化管理。
2.3控制成本，科学定岗。树立以病人为中心， 一切为了病人满意的意识， 提供优质、高效和廉价的服务， 以全面满足病人的各种需求。因此， 医院在管理及营销活动中必须树立质量营销观、效益营销观。效益营销观要求医院在开展医疗服务过程中要不断降低成本， 节约费用， 以尽可能少的人力、物力和财力， 取得尽可能好的社会效益和经济效益。为此， 医院财务管理必须在整个医疗服务过程和每个环节中贯彻效益性原则， 科学制定营销计划， 严密实施各项营销任务， 确保各部门、各岗位有效完成医院的总体营销任务。
二是优秀人才留不住。民营医院的骨干力量，大多是从公立医院退下来的医护人员中聘请专业主任，请到一位主任就开设一个诊疗科目，红火了一阵，而主任一走科室就关门，专家流动性较大。同时，不重视中青年员工的继续教育，聘请的人只要能赚钱就行，员工没有归属感，跳槽率高，医院的业务水平和医疗质量难以提高。
一、引 言
逃税(tax evasion)是指纳税人通过非法途径减少其应纳税额的经济活动。大规模地逃税不但会影响一国政府的财政收入,而且还会造成社会资源配置的扭曲以及收入分配的失控,给一国社会经济带来严重影响。
准确地把握逃税规模是对逃税问题进行研究和治理的基础,逃税规模的测算是对逃税问题进行分析的必要前提。早在1980年Tanzi首先使用货币需求法对地下经济的规模进行了测算,随后各种货币需求法被广泛运用于美、日、西欧等国地下经济的研究当中,1sachsen(1985)和Schneider(1986)使用货币需求法对OECD国家的地下经济规模进行了估计,Lacko和Maria(1999)运用实际投入法对OECD国家的地下经济规模进行了估计。
近几年来,在国内也有不少学者和专家对我国地下经济和税收流失规模进行过测算。夏南星(2000,2002)先后两次分别运用现金比率法和通过全国货运量估测我国地下经济规模总量,用现金比率法计算得出我国地下经济占GDP比重在1988年到1994年期间一直高于20%;在运用货运量估测时,1987年地下经济增加值占GDP的比重高达42.03%.梁朋(2000)运用现金比率法和收支差异法对我国1985~1998年的地下经济和因地下经济导致的逃税税收流失规模进行了估测,地下经济规模占GDP比重1992年高达21.48%,因地下经济导致的税收流失规模从1985年的178.“亿元上升到1997年的675.25亿元,1994年最高达到975.60亿元;用收支差异法估测的1993~1997年的逃税规模也一直高于600亿元以上。朱小斌、杨缅昆(2000)将整个经济定义为三个部分:地上部门可观察到的经济活动,地上部门不可观察到的经济活动和地下部门的经济活动,并对后两者进行加总计算得出了我国1979—1997年地下经济的规模。贾绍华(2002)同样用现金比率法估测了1990~2000年我国的地下经济规模和税收流失额以及税收流失率,他所测算出的税收流失率高达26.11%~42.56%.
以上的测算大部分都是关于地下经济规模的测算,即使有对逃税规模进行测算的,也大多只局限于地下经济导致的逃税规模的测算,而很少涉及到地上经济中的逃税部分,但事实上地上经济中存在的逃税规模巨大,不可忽略。本文在测算我国1985—2002年期间逃税总规模(包括地下经济与地上经济中的逃税规模)的基础上,从逃税对GDP的影响、逃税的资源配置效应和收入分配效应三个方面着重分析了我国逃税对社会经济的影响,并在此基础上提出了我国治理逃税的政策建议。
二、逃税规模的测量
由于外国各学者乃至国内大多数学者所采用的方法与引用资料的口径等尚不统一,从而导致对我国逃税规模测算的结果差距较大。因此,采用国际公认的测算方法和国家公布的统计数据对我国的逃税规模进行测算是取得比较可信结果的重要前提。
本文对我国逃税规模进行了重新测算,测算分成两个部分,一是对地下经济导致的逃税规模进行测算,主要采用现金比率法;二是对地上经济存在的逃税规模进行测算,主要是将其分成国内非农部门的逃税、关税逃税以及个人所得税逃税三个方面,通过对这三方面进行加总得出地上经济逃税规模。地上经济逃税规模和地下经济逃税规模的总和即为我国逃税的总体规模。
1.地下经济导致的逃税规模的测算
摘要:通过对温州市公立医院和民营医院经济运营现状的抽样调查,从现行政策范围内,对当前制约民营医院发展的税费问题展开讨论,并对完善税费政策,鼓励民营医院的进一步发展提出了建议。
国务院八部委出台的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》(简称《意见》)明确提出:卫生改革的根本目标是要打破公立医院的一统天下,在各个环节建立起公平、有序、适度的市场竞争机制,发挥医疗机构本身主动利用政策和市场合理配置资源,少花钱、多办事,用比较低廉的费用,使人民群众得到比较优质的服务。但是,纵观《意见》出台4年来的现状,卫生改革不尽如人意,突出反映在:公立医院改制举步维艰;民营医院发展困难重重,公立医院一统天下的格局基本未被打破,有悖卫生改革的初衷。
造成目前状况的因素虽然较多,但主要是政府对营利性医院现行的税费政策成了阻碍深化卫生改革的瓶颈。据此,温州市卫生经济学会开展了专题研究。现将结果报告如下:
一、资料和方法
在截止2002年12月31日温州市登记在册的三级公立医院和各类民营医院中,随机抽取5所公立医院和7所民营医院为样本单位,分别占全市县级以上公立医院总数的10.9%和民营医院总数的35%.其中公立综合医院3所,占样本总数的25%;民营综合医院3所,占样本总数的25%;公立专科医院2所,占样本总数的16.7%;民营专科医院4所,占样本总数的33%.以问卷调查和实地访谈相结合的方式,采集样本单位2002年度业务运行状况和相关财务数据,根据现行税收政策规定的税种和税率,预测样本单位的税费负担及其实际承担能力,分析现行税收政策对营利性医院生存和发展造成的影响。
二、结果分析
1.基本情况
温州市95%的民营医院均创建于20世纪90年代,在实行医院分类管理中,均被定为营利性医院。由于多系个人或合伙投资,因此,普遍起点低,规模小,虽经近10年的艰苦创业,但目前在服务功能、技术力量、设备条件等综合实力方面,与公立医院相比均存在明显差距。
(1)职工人数。调查显示,目前温州市公立综合医院的职工人数平均为802人,相当民营综合医院69人的11.6倍;公立专科医院的职工人数平均为388人,相当民营专科医院94人的4.1倍。特别是被调查的5所公立医院均已建立由学科带头人、高级技术骨干、中级技术骨干和基本技术队伍组成,结构合理、比例恰当的人才梯队;而7所民营医院中级以上技术骨干的总和,尚不足一所公立医院拥有的技术人才。
(2)病床规模。调查显示,公立综合医院的病床规模平均为436张,相当于民营综合医院平均49床的8.9倍,公立专科医院的病床规模平均为287张,相当于民营专科医院平均122张的2.4倍;特别是5所公立医院普遍建立了由市级重点学科、市级重点专科、院级特色专科和基础学科组成的分支学科体系,服务功能齐全,具有对各类社会群体提供全方位服务的能力。而7所民营医院普遍未形成比较完整的学科体系,服务范围局限性较大。
(3)净资产总额。调查显示,公立综合医院的净资产总额平均为16268.2万元,相当于民营综合医院平均445.7万元的36.5倍;公立专科医院的净资产总额平均为5328.1万元,相当于民营专科医院平均1121.1万元的4.8倍。
2.业务工作
2002年度,被调查的3所公立综合医院平均入院病人为12043人次,出院病人为11984人次,门急诊量为323332人次,分别是被调查的3所民营综合医院的729人次、705人次和38905人次的16.5倍、17倍和8.3倍。2所公立专科医院平均入院病人为3609人次,出院病人为3571人次,门急诊量为172007人次,分别是被调查的4所民营专科医院1540人次、1514人次和19987人次的2.3倍、2.4倍和8.6倍。由此可见,目前医疗市场上公立医院一统天下的局面基本尚未改变。
3.收费标准比较
“收费价格放开”是医院分类管理政策给予营利性医院的唯一比较明确的优惠措施。但是调查显示,由于社会公众已习惯于将医院视作“社会福利性公益事业”,包括政府有关职能部门的观念也仍未转变,营利性医院实行“价格放开”不仅难脱“乱收费”的嫌疑,而且无疑是主动脱离市场的“自杀”行为。因此,目前被定为营利性的民营医院,不仅尚无一家敢于实行“价格放开”,而且为了与公立医院争夺市场,绝大部分采用降低收费标准来吸引患者。其中每门诊人次费、住院病人床日费用、出院者人均住院费及高血压脑梗塞等单病种费用,民营医院都低于公立医院。
4.公立医院不包括财政补贴)
调查显示,目前医院的经济状况公立医院明显好于民营医院,综合医院又好于专科医院。
目前,公立医院凭借长期经营中形成的优势和规模效应,在社会医疗消费总量中,仍占有90%以上的份额,而民营医院多数仍处于“小打小闹”的状况。2002年度3所公立综合医院的最高业务收入达到1.7亿元以上,平均达到1.3亿多元,3所民营综合医院最高业务收入仅600余万元,平均不足500万元,公立综合医院的年业务收入超过民营综合医院26.8倍。2所公立专科医院与4所民营专科医院相比,两者也相差3.51倍。
在医院经济支出方面,尽管民营医院普遍采取精简机构、精简人员等积极措施,努力降低运营成本,但年支出占年收入的比例仍高于公立医院,最根本的原因是:(1)已经实行的职工平均月工资超960元需缴纳33%的企业所得税,约占民营医院总收入的2.51%~7.71%,平均为4.75%;(2)规避医疗风险的“医疗责任保险”费用和医疗广告费,约占民营医院年收入的6%~10%;(3)民营医院担负的各类社会公益义务的支出约占年收入的1%以上,其中康宁医院的年支出达56.12万元,占年收入的3.76%.公立医院的公益支出已从财政补贴中得到补偿,民营医院却至今得不到应有的补偿。
我院拥有美国GE公司1.5T超导磁共振、128层螺旋小宝石CT、DSA、高端医科达电子直线加速器、第五代伽玛刀（陀螺刀）、德国爱博氩气刀、数字胃肠机、DR、日本奥林巴斯胃镜、肠镜、纤支镜、全自动生化分析仪、飞利浦EPIQ5、EPIQ7彩超、飞利浦高端便携CX50彩超、进口神经外科徕卡显微镜、进口劳尔水处理机及血液透析机等先进医疗设备500余台件。
能开展冠状动脉造影+支架植入术、永久起搏器安装术、冠状动脉搭桥术、先心病封堵术、漏斗胸矫治术，食道癌切除术、肺癌切除术、手汗症治疗术、食管支架植入术、经内镜胆总管取石术，全髋、全膝关节置换术、小切口微创治疗椎间盘突出症、颈椎病手术、关节镜下膝关节前后交叉韧带重建术，脑出血微创清除术、三叉神经痛及面肌痉挛手术治疗、脑血管疾病的介入治疗，超声乳化白内障摘除及晶体植入术、鼻内镜微创鼻腔泪囊吻合术、各种眼部整形美容术或斜视纠正术，口腔颌面部各种良恶性肿瘤、唇腭裂功能修复术及各型颌面部外伤手术，鼻内镜微创手术、显微喉镜手术、经腹、经阴及腹腔镜子宫切除、卵巢癌、宫颈癌根治术、子宫肌瘤剔除、腹腔镜下胆囊切除术、脾切除术、布加氏综合征治疗，经皮肾镜清石术、输尿管膀胱再植术，激光光子美容术，尿毒症血液透析治疗。
临床各专业诊断与治疗项目的开展，达到三级医院水平，服务能力稳步提高，社会影响力逐步提升，得到党和政府、社会各界及人民群众的广泛认可。2019年，我院共接诊门诊患者340564人次，住院病人22878人次，医疗总收入为311351596元。
接下来我谈一谈我们建院以来发展中的一些体会：
我们能在医疗资源丰富的3县拥有了一席之地，并在竞争激烈的医疗市场中得到快速发展，与各级卫生行政部门和有关部门的关心和重视是密切相关的。虽然我们取得了一定的成绩，但医院在实际运作中还是存在很多问题，除了有我们自身需要规范和完善管理的问题以外，还存在一些制约医院发展的社会因素，最突出的是以下几个方面：
一是社会偏见。虽然国家相继出台了很多鼓励和支持民营医院发展的政策，但一遇到具体问题，有关部门对公立医院和民营医院仍然还是有两种眼光，两种尺度。其他县市、外地来我院就诊的新农合患者有很多，这些患者出院后持发票、费用清单回当地报销医疗费用，当地新农合管理部门听说我们是民营医院就不给报销了。既然是为了解决农民群众“看病难、看病贵”的问题，为何不能还给农民群众自主择医的空间？只要治疗效果好，老百姓满意了，“公立”与“私立”的性质就微不足道了。
二是定点医疗机构报销额度的限制。
三是品牌战略意识不强。对于一个民营医院来讲，创建属于自己的具有先进性和地域性的医院品牌是一条漫长而又曲折的发展道路。医院管理者从整体上还缺乏现代医院管理理念，管理制度化、科学化、规范化明显不足。组织形式过于简化，责权不明，品牌战略意识不强。因此民营医院虽然机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步发展壮大的束缚。
激励机制是现代人力资源管理的重要组成部分，很多学者曾对医院中激励机制进行研究。本文结合人力资源激励机制相关研究以及现代医院发展情况，认为现代医院的激励机制包含以下几方面：
1.薪酬福利制度薪酬福利制度是人力资源激励机制中最重要，也是最容易见效的一种制度，同时薪酬福利制度也是医院正常运转最重要的保障性制度。员工对于工资收入、福利待遇等非常看重，薪酬福利制度对员工的激励作用较大。薪酬包括多方面内容，如基本工资、效益工资、定额报销、社会强制利以及医院统一福利等。薪酬福利制度的制定也要通过充分的市场薪酬调查，进行严谨的职位分析和评价，从而制定科学的薪酬福利制度。现代医院的薪酬福利制度往往会考虑较多因素，如医院的绩效、员工所在科室、员工职称、员工的岗位类型等，以岗位为基础，综合制定员工薪酬福利管理办法。
2.培训制度薪酬福利制度是医院正常运转最重要的保障性制度，而培训则是医院增强综合竞争力的重要手段。医院培训一方面可以提高员工综合素质，使员工获取工作中所需的各类知识，另一方面可以促进员工与管理层的双向沟通，增加医院凝聚力，提高员工对于医院的归属感，激励员工努力工作提高医院效益。通过系统科学的医院培训体系，员工能够更好地融入医院，从而增强医院综合实力。因此，医院对员工的培训同时也是医院的重要投资。医院培训一般包括新员工入职培训、部门岗位培训、专题学习培训、在职培训、员工进修培训等。现代医学技术和理念处于不断发展和进步中，而医学手段和医药的应用需要很高的精确性，因此对于现代医院来说，定期举行新方法和新知识的教育培训非常重要，不仅可以提高员工技能，更可以减少生产事故，提高医院效益。
3.奖励惩罚制度奖励惩罚制度是指对员工在工作过程中的行为进行奖励或者惩罚。激励包括正激励与负激励两方面，奖励属于正激励，是对员工行为的肯定和鼓励，包括颁发奖金、职位晋升等形式。通过奖励的方式对员工好的行为进行强化，从而可以激发员工的潜能为医院创造更大的价值。惩罚属于负激励，是对员工行为的否定和制裁，包括罚款、警告、记过、降职等形式。通过惩罚可以减少员工对医院不利的行为，鼓励和鞭策员工分发向上。奖励和惩罚二者相辅相成，可以更好的规范员工的行为。因此医院在制定奖惩措施时需要明确规定哪些行为会受到奖励，哪些行为会受到惩罚，同时在实时过程中要严格执行，奖罚分明。尤其在医院环境下，严格实行奖惩制度是一种有效地规范员工行为的方法，因此，现代医院往往会制定完善清晰的奖惩制度作为一种激励员工的方式。
4.绩效考核制度绩效考核是在医院既定目标下，对员工行为结果的一种衡量和评估，考核的目的在于对员工将来的行为进行激励和引导。绩效考核的方法有很多种，如图尺度考核法（GRS）、交替排序法（ARM）、配对比较法（PCM）、强制分布发（FDM）等。绩效考核的一般流程为：将工作量化、明确工作目标、合理安排员工职责、评价员工表现（包括员工工作效率、目标完成度、工作态度等方面）、综合评价、允许员工对考核结果申诉。而现代医院对员工绩效考核方面并不重视，从而导致缺乏合理的绩效考核方法和指标的设计，也缺乏相应的考核评估机构和监管机制。同时由于对员工进行绩效考核的形式相对单一，出发点往往在员工奖金的分配上，因此使得医院自身的战略目标无法很好地实现。
二、采用SWOT模型分析现代公立医院现状
本文采用SWOT模型对现代公立医院面临的情况进行分析，总结如表1所示。
1.优势（1）公立医院获得了较多的国家资源支持，发展较为顺利。首先在资金方面，公立医院能够得到国家充分的财政支持，从而能够拥有完善的医疗设施和医疗环境。而在经营规模方面，公立医院往往能够获得较大的经营面积，打造综合性医院，从而产生规模效应，创造更多地价值。（2）在人力资源方面，公立医院由于具有完善的设施条件，能够创造更好地医疗和科研环境，同时还具有较高的名誉和声望，从而可以吸引到更多更好地医学人才，更好地致力于疑难杂症的解决，在人才之间也可以产生规模效应。
2.劣势（1）盈利是民营医院经营中需要考虑的一项重要内容，而好的医生是医院树立口碑，建立品牌的重要条件。因此民营医院往往会不惜花费重金，给出较高的薪酬来聘请医学人才。相比而言，公立医院在薪酬方面则低于民营医院。（2）现代医院正处于转型期，医院的目的不仅仅在于治病救人，还在于提供良好的服务。我国公立医院从业人员整体服务意识不够，医患关系紧张的情况不断发生，一方面患者抱怨医生不敬业、殴打甚至杀死医务人员，另一方面医务人员也多有抱怨，从而影响了医院正常的医疗秩序，严重影响公立医院和医务人员在社会上的形象。
3.机会（1）随着民营医院的不断兴起，医院产权正在向多元化逐步迈进。对于公立医院来说，其产权归于国有，经营目的并不在于盈利，而是在于为人民提供更好更专业的医疗服务，能够得到比民营医院相对更多地资源和政策扶植。（2）自2009年“推行公立医院改革”作为新医改重点改革内容之一在全国推行开始，国家不断推出相关政策在试点医院试行。尤其随着取消药品加成政策的制定以及政府向公立医院提供补偿方案的实施，新医改或为公立医院带来了新的发展机遇。
4.威胁（1）公立医院经济实力较为雄厚，品牌影响力较强，因此无论是医疗技术还是基础设施方面，人们对公立医院的要求都很高。在较高的期望下，一旦公立医院的医疗手段和服务内容没有达到人们的要求，就极容易在患者及家属之间产生不满情绪，从而相较于民营医院，公立医院更容易产生医疗纠纷。（2）随着我国对民营医院政策和管制的放宽，全国各地出现了形形的民营医院。民营医院以营利为目的，在经营机制上创新颇多，不论是在规模还是经营内容上都不乏特色。同时，民营医院在医疗过程中还注重提高服务水平，并将医疗服务与市场营销相结合，发展较好，管理严格的民营医院具有极强的竞争力。这些民营医院的出现对于传统的公立医院也造成了不小的竞争威胁。
三、我国公立医院人力资源激励制度发展建议
公立医院是国家为人民提供医疗保障的重要平台，经营职能就在于为公众服务。根据上文对公立医院优势和劣势、机会和威胁的分析，本文结合现代医院人力资源激励机制内容，提出相应发展建议。
1.建立完善的薪酬体系，提高医务人员薪酬福利水平建立完善的薪酬体系，不仅是公立医院应对民营医院高薪聘请人才竞争的策略，更能够对医务人员造成良好的激励效果。完善的薪酬体系包括三方面：基本薪酬、可变薪酬以及福利制度。基本薪酬是医务人员完成基本工作即可得到的保障性工资，是薪酬体系中的基础部分。可变薪酬是对医务人员的一种激励性薪酬，如绩效奖金、加班补助等都属于可变薪酬。可变薪酬可以提高医务人员的工作积极性，促进其对医疗环境做出灵活的反应。福利制度重点在于为医务人员提供精神上的激励，包括带薪假期、报销政策、住房补助等。
2.对医务人员进行培训和继续教育人才的竞争是医院竞争中极为重要的一部分，公立医院较易吸引到相关人才，而重视对医务人员的培训和继续教育是医院培养人才的一个重要而又快捷的方式。对医务人员的培训和继续教育包括两方面：对职业精神的培训和对专业技术的教育。对职业精神的培训是指及时向医务人员传递近期政策信息，并注重培养医务人员的服务精神，使其在工作中与时俱进，时刻保持高尚的职业道德。对专业技术的培养是根据医务人员发展方向和岗位的不同，定期举行工作能力和业务水平的培训，帮助员工不断提高自身知识技能，从而为医院培养出符合标准的人才。
3.制定完善的绩效考核体系，严格执行奖励惩罚制度绩效考核体系是公立医院人力资源激励的重要实践手段。公立医院在运营中，不仅要为患者提供优质、廉价的服务，也要保证医院可以长久持续的运营。因此，制定完善的绩效考核体系不仅可以对医务人员产生激励效果，还可以增强医院的竞争力，促进其效益增长。与绩效考核体系相关的是奖励惩罚制度，良好的绩效考核体系需要有相应的奖惩制度来配合。人事部门需要对员工进行考核后，而对于达到要求的员工给予相应的奖励和晋升，同时对于未达标的员工进行适当的惩罚。同时要保障可以严格执行绩效考核体系和奖励惩罚制度。
4.注重对医务人员的情感激励医务人员被人们称为“白衣天使”，尤其是公立医院的员工，人们将其置于较高的道德高点，同时他们自身往往也会有较高的道德责任感。在这样的情况下，医务人员往往承受着较大的工作和精神方面压力。因此，公立医院人事部门应尤其注重对员工进行精神方面的激励和关怀，例如定期举行心理减压活动、关心员工的生活工作需求以及给予员工荣誉表彰等。
