时间：2023-07-02 08:22:45
序论：速发表网结合其深厚的文秘经验，特别为您筛选了11篇财务科绩效考核范文。如果您需要更多原创资料，欢迎随时与我们的客服老师联系，希望您能从中汲取灵感和知识！
2、坚持进一步强化成本管理，渐次降低医疗运行成本，提高经济运行质量的原则。
3、坚持全面的服务质量管理考核与绩效工资分配挂钩的原则。
4、坚持责、权、利相结合和“多劳多得”，效益优先的原则。
院长、副院长、学科带头人、特聘专家采用年薪管理办法不享受辅助工资和绩效工资，其余员工采用结构工资制。划分为四部分：员工工资=基本工资+岗位工资+辅助工资+绩效工资。
1、基本工资： 最低工资标准880元/月。
2、岗位工资：依据所在岗位确定的工资。
3、辅助工资：指院龄工资和夜班补助。从__年10月1日起算院龄工资，满1年50元/年递增，最高额500元/年。夜班补助按照10元/天补贴。
1、门诊医生个人绩效，按照门诊医技检查收入（包括放射、CT、 B超、化验、心脑电、胃镜等）5%，药品收入2%，门诊手术收入5%，治疗收入1%，收住院病人5元/个计算；
2、门诊注射室按照治疗收入的6%计算；
3、药房按照药品总收入的0.4%计算；
4、收费室按照收取费用总额的0.1%计算。
1、住院医生按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人（不包含观察病人），住院辅助检查收入（包括放射、B超、化验、心脑电、胃镜、CT等）5%，手术收入3%，药品收入按照1%计算到科室，其他相关收入按2%计算；
2、麻醉医生按麻醉费3%，其他相关收入按2%；
3、住院护士按照护理费、治疗费、抢救费的6%计算到各科，其他相关收入按2%；
4、手术室（ICU）护士按照手术病人15元/人计算（50元以上的手术）、监护费按照6%、其他相关收入按2%；
5、及时、完整书写病历10元/份（含医生护士）。
院平均绩效＝临床、医技、药剂科、收费、护理绩效总数/享受绩效人数
院级领导绩效＝院平均绩效×1.4
医务、财务、护理部主任绩效＝院平均绩效×1.0
行政后勤科室及其他科室＝院平均绩效×0.8
行政后勤科室包括：院办、门诊导医、医保办、财务科、总务科、驾驶员等。
（一）成立绩效管理考核领导小组：
组长：__ 副组长：__ __
成员：__ __ __
__ __。
考核小组职责：制订绩效考核方案，并根据情况评估、调整、修订和完善绩效考核内容，组织执行绩效考核方案，并负责绩效考核中的复议与仲裁。
（二）绩效考核方式：以月度考核为主，以问卷、表格、调（抽）查、巡查、测评和走访等多种形式进行。
（三）考核结果与处理：
1、考核分为临床医技科室和行政部门两大部分。医技科室分医德医风、人力资源、医疗质量、护理质量、财务指标、科室管理等方面；行政后勤部门分为岗位职责、行为、经济和其他指标等方面。总分均为100分，考核项目中分数有增有减。
2、考核的结果将及时与被考核者见面，以科室负责人签字为最终结果。每月发放绩效工资=计算绩效额*考核实际得分-违规扣发绩效。
（四）违反《医院工作制度和工作职责》及医院其他规定的，按照《员工守则》和相关管理条理扣除相应绩效工资。
（五）医院绩效工资分配，由财务科按时进行核算和绩效工资测算，形成初步意见后，分管院长审核后提交院长办公会讨论通过，最后由院长审批签字后执行。
一、目前事业单位内部组织绩效评价中存在的问题
1. 评价意识不强。事业单位一般是指以增进社会福利、文化、科教、卫生等方面需要，提供各种社会服务为直接目的的社会组织，不以盈利为直接目的。目前对事业单位财政支出绩效进行评价还处于起步初级阶段，没有形成对内部组织进行绩效评价的意识。
2. 缺乏科学、合理的评价方法和标准。评价工作涉及面广、工作量大、技术性强，目前事业单位内部组织考核缺乏一套建立在严密数据分析基础上的科学、统一、完善的指标体系。年度预算执行情况如何，使用效率、效果怎样，都缺乏科学、明晰的评价考核。
二、事业单位绩效考核评价运用责任会计的可行性
1. 划分责任中心。事业单位一般都设有内设机构，有与承担社会服务职能直接相关的业务部门，也有提供单位内部服务的综合管理部门。将这些承担不同职责的部门确定为特定的工作单元，即责任中心。应明确分工、明确职责范围，使各个责任中心能够在权限范围内，独立履行职责。事业单位一般是不以盈利为目的，责任中心可设为成本中心，即只是对在其权责范围内发生的成本或费用负责。
2. 编制责任预算。将全年预算的各项目，按照各个责任中心层层分解，同时区分可控和不可控费用。为各个责任中心编制责任预算，使单位年度总体工作目标按责任中心分解、落实和具体化，作为其开展日常工作的准绳和评价其工作成果的基本标准。
3. 建立健全的记录报告系统。建立一套完整的日常记录、计算和评价预算执行情况的系统，每月或每季编制绩效报告，将实际数与预算数进行对比，以对各责任中心进行评价。
4. 分析与评价实际工作绩效。根据确定的绩效考核标准对各责任中心的实际工作绩效进行比较，寻找差距、分析原因、采取措施，保证完成年度工作目标。
三、事业单位绩效考核评价运用责任会计理论的探索
1.以财政全额拨款的检测机构为例，首先按责任会计的要求划分责任中心。将单位中承担不同职责的部门分为综合管理部门和专业检测部门，综合管理部门又按具体职责分为办公室、技术科、业务科、财务科等，专业检测部门按检测项目的不同、涉及行业的不同进行分类，具体分为6?8个检测部门为宜，例如轻工检测部、电器检测部等。
因每个专业检测部门都不直接以盈利为目的，主要工作是完成政府主管部门交办的任务及承担部分社会服务职能，故都可设为成本中心。即每个专业检测部门就.是一个独立的成本中心，在授权检测项目范围内，独立自主地履行职责，对来样开展检测，出具检测数据，分析企业及产品质量，为政府主管部门提供技术支撑。期间它只对在其权责范围内发生的费用负责，部门主任是各成本中心的责任人。
2. 单位领导会同办公室、技术科、业务科、财务科等根据年初财政部门批准下达的全年支出预算，经过预先测算（可参考前两年的实际支出情况），按各个明细预算支出项目分解给各个成本中心。在分解时，严格区分可控和不可控费用，分别下达可控和不可控费用预算指标。可控费用包括该中心允许直接开支的办公费、水电费、差旅费、交通费、资料费、检测材料费、检测人员工资、培训费等；不可控费用包括各种分摊的费用，例如检测专用设备购置费、办公设备购置费、设备维修费、部分综合费用等。将下发的各项费用作为各个成本中心的费用预算指标，在完成全年各项检测任务的情况下，严格执行预算，不得超支。
3. 建立一套日常记录、核算、监督和评价预算执行情况的体系，每月或每季由财务科负责日常记录、核算、归集各个成本中心各项实际支出数据，并按可控费用和不可控费用将实际支出数与预算数分别进行对比；并参考由办公室、业务科提供检测业务变化的情况，分析是否存在政府紧急任务、临时任务等，综合分析各个成本中心业务工作开展情况，编制各种会计报告，为各成本中心提供会计数据、财务信息，以便及时采取措施，调整相关工作。
4. 单位领导会同办公室、技术科、业务科、财务科等根据确定的绩效考核标准每月或每季对各成本中心的实际工作绩效进行比较，寻找差距、分析原因、采取措施，以保证完成年度工作目标。可控费用的实际数若超过预算数，根据办公室、业务科提供检测业务变化的情况，找出影响支出的原因，督促成本中心及时调整工作。不可控费用的实际数若超过预算数，也应及时分析原因，但不可控费用的超支数一般不应由各个成本中心负责。有特殊情况的，例如进口检测设备定期维修保养费用属于成本中心不可控费用，但如果是因为使用操作检测专用设备不当造成的损坏，所产生的设备维修费就直接由该成本中心负责。
年终汇总全年的考核数据后，预算指标执行达到要求的成本中心，可用多种方式对成本中心责任人及员工进行激励，也可作为评定部门及个人优秀等级的条件之一。预算指标执行未达到要求的成本中心及成本中心责任人不能获得优秀等级的评定资格，实际超支数将占用下一年的费用预算额度，即减少下一年的费用支出预算指标。
1 制定驾驶班绩效考核新办法，建立长效监督考核机制
1.1 根据驾驶班的工作性质，制定合理的考核细则，对每位员工的工作完成情况进行全面量化。
1.2 工作量化指标实行评分制。包括基础分值项目、出车分值项目、加分项目、减分项目（详细分值见附表1）。
1.2.1 基础分值项目是指各班次的分值和管理岗位的分值。
1.2.2 出车分值项目是指各划定区域范围出车的分值。划定区域分别有：成都、清白江、赵镇、竹篙、土桥、淮口、高板、赵家、福兴、白果、黄家、同兴、三溪、金龙、五凤、仁和、石笋、清水、市外省内。
1.2.3 加分项目
1.2.3.1 加班出车
1.2.3.2 受到服务对象书面表扬
1.2.3.3 全月无安全事故
1.2.3.4 工作受到急诊科主任、护士长特别表扬
1.2.4 减分项目
1.2.4.1 出诊不及时（超出3分钟），引起不良后果的，除扣分外，还将另行处理
1.2.4.2 被患者或相关部门投诉，经查实
1.2.4.3 车容不整洁（清洁卫生差，用物摆放零乱）
1.2.4.4 发生安全事故
1.2.4.5 公务出车无故超出预定时间10分钟
1.2.4.6 产妇出院，应主动联系产科，合理安排相关工作。未做到或由办公室安排落实的，扣分
1.2.4.7 因公需要，值班时间或应班时间不服从临时出车安排的；
1.2.4.8 驾驶班班长因管理不善，贻误工作的；
1.2.4.9 其他未尽事项奖惩按医院相关规章制度执行。
1.3 明确考核方式
1.3.1 实行每月考核，考核内容侧重重点指标考核。
1.3.2 成立考核小组
1.3.2.1 院级考核小组。由分管领导担任组长，院办公室、财务科、总务科、急诊科、妇产科负责人任成员，重点负责加分项目和减分项目的考核，每月月末进行。考核结果由院办公室汇总后交财务科核算落实。
1.3.2.2驾驶班内部考核小组。班长任组长，其他驾驶员为成员。基础项目和出车项目由驾驶班内部考核小组自行考核，考核结果由考核小组组长和本人签字确认。
1.4 核算方式
M公司的工资现状
M公司的工资实行工效挂钩分配方式，工资发放总量控制严格，每年的月工资发放总额依据上年度发放数确定，年末由省公司根据各市公司运营情况进行总量调整。公司领导层实行年薪制，由省公司根据企业年度考核情况决定发放水平，企业中层及员工的薪酬制度由市公司依据省公司核定的数额自行设计和制定发放政策，报省公司备案，接受省公司的管理和检查。
为保证员工绩效与薪酬收入挂钩，M公司建立了以“百分制”考核为主要内容的月度绩效考核体系。具体做法是：根据岗位职责制定关键绩效指标，再依据考核项目的重要性，对不同项目赋予不同的权重，进行量化计分，每个员工的标准为100分，部门主管保留每名员工的行为规范和工作表现记录，实施痕迹化管理。建立“八级六档”岗效工资制，对原来的工资项目进行打包，不再包括年功工资、各项津补贴，在进行岗位分析和岗位评价的基础上，每个岗位确定了月标准工资额，员工的月工资就由岗位工资和绩效工资两部分构成，岗位工资与绩效工资的比重为1︰1，绩效工资的起点基数为1000元，再根据每个岗位的重要性、劳动强度、劳动复杂度、专业要求等因素，确定不同的系数，员工的具体月度工资发放计算公式为：
个人绩效工资=1000×岗位系数×月考核得分/100=1000 × r × g/100=10rg
个人月工资=岗位工资+绩效工资=岗位工资+s+k=s+10rg
s为某员工岗位工资（常数）；
k为某员工绩效工资；
g为员工个人的月绩效考核得分（100分为标准分）；
r为员工个人绩效工资系数。
新的绩效考核和薪酬体系建立后，部门分工明确，职责清晰，工作标准细化，考核量化，科学规范的管理得到一定程度的体现。但是，在企业管理中，这套绩效考核和薪酬设计体系的弊端也逐渐暴露出来。
考核制度不科学
M公司的人均工资收入水平普遍高于市场上同种劳动力的价格，薪酬具有较强的外部竞争力。但是，目前该企业在薪酬的公平性、激励性以及内部一致性上均存在问题，这从以下案例就可以看出端倪。
花科长是公司财务科科长，管理精细，坚持原则。每到月底绩效考核时，财务科的小张和小秦就很紧张，他们知道，花科长对员工的疏忽和任务完成情况了如指掌，且给下属打分时绝不手软，他们的得分从没超过90分。分就是钱，扣分意味着收入减少。
小张和小秦很羡慕营销中心的小杨，小杨和他们同一年进公司，工作能力、责任心和工作表现都差不多，但是小杨的部门主管基本上不扣小杨的分，而且小杨工作表现好时，还会得到加分，月考核经常在110分左右，每月的收入要比小张和小秦多出三百多元。小杨的部门主管曾经对花科长说过：“工作上，我对下属严格要求，但是在月考核的时候，我尽可能地给他们打高分，反正都是公司买单，不占用我部门其他人的工资，何乐而不为呢？”
案例中，打分严格的部门主管受到下属诟病，而
“老好人”式的部门主管却得到部门员工的认可和拥护。这种现象在企业中不在少数，如此一来，有的员工抱怨自己的主管领导过于严格，也有人质疑公司的分配制度。
因为公司未对部门进行整体考核，没有将薪酬首次分配量化到部门，而是一次性考核到员工，直接根据员工绩效考核得分测算绩效工资，业绩考核链断层，缺乏公平性和激励作用。笔者认为，M公司应该事先衡量各部门的整体绩效，测算出部门的月工资发放总额，然后根据员工的绩效得分，对工资进行二次分配。
有效薪酬管理重构工资分配
绩效考核为薪酬管理提供了公平合理的依据和执行标准，让管理者能够准确把握企业发展的效率和执行程度，而有效绩效薪酬管理能合理控制人力成本、提升员工满意度及企业管理的公平性。针对M公司绩效与薪酬的现状，可以从以下方面入手解决。
建立双级考核体系，明确考核单位，重构工资分配模型。建立企业对部门的月考核指标体系，公司对各部门主要指标的完成情况进行考核，称为“企业一级考核”，一级考核分作为部门得分，决定该部门总体的工资分配额度。部门对员工的考核为“二级考核”，决定个人的收入水平，部门主管对员工的加扣分行为不会造成本部门工资总额的减少，扣分员工的工资流出部分会自然增加到本部门表现出色的员工身上，这样，“肥水不流外人田”，部门主管就可以放手进行严格管理。现对工资的测算方式完善如下：
员工个人绩效工资基数为1000元，即绩效系数为1.0时员工应拿到的绩效工资。每个岗位绩效工资系数不一样，如办事员绩效工资系数为2.0-2.5之间，科员2.5-3.0之间，副科级在3.0-3.5之间，正科级在3.5-4.0之间。
计算步骤一：某部门绩效工资总额=部门一级考核分×本部门全员系数和×绩效工资基数=G×∑r×1000
计算步骤二：某部门员工分值=部门绩效工资总额/部门全员系数化后的绩效分=1000×G×∑r/∑gr。员工分值，即考虑某岗位系数化后的员工月绩效得分中1分可以获得的报酬。
计算步骤三：k=员工月考核得分×员工绩效工资系数×员工分值=g×r×1000×G×∑r /∑gr
计算步骤四：个人月工资=s+k=s+g×r×1000×G×∑r/∑gr
注：s为某员工岗位工资（常数），k为某员工绩效工资，G为某部门的一级考核得分，g为员工个人的月二级绩效考核得分，r为员工个人绩效工资系数。
例如：人力资源科劳资管理员的绩效系数是2.0，人事管理员的绩效系数是3.0，科长的绩效系数为4.0，该部门1月份的一级考核分为100分；部门内的二级考核分为：劳资管理员是95分、人事管理员是100分、科长是100分，公司的绩效工资基数是1000元，1月份该部门的三员工绩效工资分别为1921元、3034元、4045元（表1为计算过程）。
非常感谢院领导多年来对我的关怀与信任，也感谢在座各位对我工作的支持与帮助!两年来，在院领导的正确领导下，我院财务工作紧紧围绕医院总体目标，严格按照“规范化、精细化”管理要求，着力加强收支管理、提升资金运营效率，促进医院各项工作有序开展，财务管理工作取得了一定成效，多次迎接省市税务、物价、财务等部门检查并获得一致好评，荣获市卫生系统两年一度的财务工作先进集体荣誉。现将两年来的工作情况汇报如下：
一、 完善财务制度，规范工作流程。
为规范财务会计行为，提高财务管理水平，做到有法可依、有章可循,进一步建立、健全内部财务管理制度，在不断总结工作经验的基础上，完善原有财务管理制度，建立和修订了内部管理制度41项、岗位职责18个及相关规定25条，收集相关法律法规，整理装订成册，编制成xx市中心医院《财务管理制度汇编》，使财务人员的日常工作及操作流程有了更明确的规范与指导。
二、强化预算管理，注重实施成效。
按照“统筹兼顾，量入为出、收支平衡“的原则，认真编制和执行医院财务预算，同时，为了使院领导尽早掌握医院业务发展状况，财务科实行“周报制”，及时汇报各科收入完成情况。每季分析医院的经济运行形势及预算执行情况，查找问题，提出应对措施，为院领导决策提供可靠依据，保证了年度预算的顺利实施。每年向职代会通报财务预决算报告，增强财务公开透明度和民主理财意识，让全院职工在关注自身经济利益的同时关注医院经济运行状况和未来发展趋势。
三、积极筹集资金，加速资金周转。
通过对有限资金的合理调配，确保医院正常运转。为了缓解还贷压力，我们多次与建行、交行联系申请并批准了医院1.3亿元流动资金贷款转为固定资产贷款，紧接着通过多方努力，与交通银行签订了项目资金贷款合同，新增固定资产贷款6000万元，另外追加流动资金贷款3600万元，到目前为止，两年内归还原固定资产贷款8000万元，外资贷款1450万元，偿还职工借款4270万元，新旧债务相抵后减少借款4570万元。并与医保科、医务科、保卫科等通力协作，及时催缴医保中心及各项医疗欠款，加速资金回笼，确保职工工资、奖金、福利的按时发放。
四、加强资产管理，提高设备使用效率。
随着医院规模不断扩大，两年来共投入设备资产8370万元，目前医院总资产达到8.4亿元。我们进一步加大了资产管理力度，与总务科、器械科组成清查小组，每年对全院的固定资产进行全面、细致的清查，并对报废、闲置资产制订了严格的审批流程和管理制度。同时，强调申购设备时必须附有详细的可行性报告和成本效益分析;为了减少浪费，堵塞漏洞，财务科将建立贵重耗材监管盘存机制，对设备和高值耗材的使用进行全程监控。
五、加强人员队伍建设，提高服务意识。
财务人员队伍庞大，岗位众多且分散，窗口服务一直是医院的热点和焦点问题。为提高财务人员的综合素质和服务意识，科室针对多班制情况组织财务人员在业余时间分期分批培训学习、定期考试，考后统一公布成绩，组织讲评，将成绩列入年度绩效考核体系并作为每年公开竞聘上岗的依据，极大提高了财务人员的业务能力和服务水平。
六、完善物价管理，履行服务承诺。
为了让人民群众便捷、清楚的了解医疗价格，增强医院价格透明度，财务科主动与相关科室衔接，以多种形式将药品和医用材料价格、医疗服务收费标准向社会和患者进行公示;通过公开投诉电话、设立价格咨询服务台等渠道，认真接受患者对医疗服务收费项目和标准的咨询，受理群众举报投诉、解答患者问题，及时化解各种矛盾。
过去两年，虽然取得了一些成绩，但仍有不少困难和差距，财务人员业务能力和整体水平还有待提高，仍需提高认识，创新思维，开拓进取。
201x年的工作思路主要有以下三点：
1、加强资产管理，收集整理资料，对近三年来购置的大型设备收入及费用耗用情况进行统计，建立电子档案，进行成本效益分析和监测，为提高设备使用效益提供切实可行的依据。
摘 要：本文对公立医院财务预算管理存在的问题及优化策略进行细致分析。
关键词 ：公立医院；财务预算；管理优化
中图分类号：F235文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）19-0249-01
收稿日期：2015-06-12
作者简介：丁念（1986-），女，湖北省十堰市人，本科，研究方向：医院财务管理。
1公立医院在预算管理上所存在问题的分析
1.1缺乏重视
由于公立医院的财务人员和领导团队都没有认识到预算管理的重要性，没有申请或者安排财务人员学习和培训预算管理的知识。可是说，预算管理的效用在公立医院并没有得以发挥。
1.2缺乏有效性
当前，公立医院采用的预算编制方法单一，仅仅选用了传统的增量预算法来编制预算报表。这种方法就是在上一期的完成数上增加一定比例。这种预算编制方法只注重财务的收支预算，考虑的预算项目不全，而且预算远远偏离实际。从表2公立医院预算分析表中可以看出，某公立医院2010年和2012年的预算执行率不高，尤其是预算支出执行率，2010年仅有54.76%，2012年仅有71.66%。由于公立医院的预算编制方法缺乏科学性，导致预算结果不能够为决策者带来有效的信息，甚至容易误导决策者，不利于医院领导团队及时掌握医院的实际情况，也不利于对各部门的考核工作。
1.3绩效考核制度还不够规范和科学
预算的执行结果，不但能够在一定程度上看出公立医院全体上下对收入和支出的准确性，而且还能够分析社会效益实现情况、经济效益的实现情况、业务项目的完成情况以及成本费用的控制情况，这些信息都能够为决策层和管理层提供有用的决策信息，以便实现公立医院的财务管理目标。
1.4预算的执行情况没有与收入分配联系
从这里也可以看出，公立医院的绩效考核制度还不够规范和科学，仍需完善。预算的执行结果，不但能够在一定程度上看出公立医院全体上下对收入和支出的准确性，而且还能够分析社会效益实现情况、经济效益的实现情况、业务项目的完成情况以及成本费用的控制情况，这些信息都能够为决策层和管理层提供有用的决策信息，以便实现公立医院的财务管理目标。
2加强医院预算管理
2.1加强全面预算管理的建议
2009年新医改方案出台后，2010年国家颁布的《医院财务制度》就有专门一章来详细规定预算管理制度，从这点就可以看出在新医改方案中，预算管理的地位是何等的重要，是方案中的重中之重。下面，我将结合公立医院在预算管理工作中实际存在的一些问题，提出以下几点建议：
第一，对医疗收入预算的建议。在公立医院中，编制预算时，医疗总收入包括药品收入，医疗收入，财政补助收入以及其他收入。尤其是在其他收入的预算编制中，由于其他收入包括房屋的出租收入、教学科研收入、捐赠收入等，因此，其他收入在进行预算编制时，必须将这些收入都列入其他收入，不能以这项收入没有在预算报表中列示为由，不把这项收入登记入预算中。
第二，对医疗业务支出预算的建议。在公立医院中，在编制预算时，医疗总支出的项目中包括对个人和家庭的补助支出、工资福利支出等，这些项目都是支付给职工的福利，要清楚这些概念的含义以及核算范围，明确区分，保证预算金额有理有据。
第三，对现金流量预算的建议。国家对医院预算管理推行的原则之一是以收定支，将成本费用与收入相匹配。因此，建议公立医院在编制现金流量预算时，采用零基预算的方法，自上而下，按照公立医院规定的统一格式，明确要求，各部门根据一定的计算公式和义务情况进行科学预测、报送财务科，以保证财务科在编制现金流量预算的数据的科学性。
2.2加强全面预算管理应采取的措施
1.合理、科学编制预算报表
公立医院的预算报告，主要应该参考国家预算管理条例，并且认真分析上一年预算管理情况，梳理现有的预算管理问题，找出关键的影响因素，及时做出应对措施。同时，在编制财务预算，遵循收支平衡，以收定支，确保重点，总体规划的原则，不能制定预算赤字。
另外，公立医院在编制预算报表时，需要做好基础准备工作，具体报告两方面：一方面，根据各个部门提交的基础数据，要与公立医院的现状及发展规划相联系对这些基础数据进行核对。另一方面，在核对基础数据发现存在疑问的地方，联合相关部门进行再确认并作出相应调整。
2.严格审核预算，执行预算
在确定预算报表时，公立医院的管理者以及财务科都要通过仔细考量，确保预算的真实性、完整性、科学性和可行性，在仔细权衡利弊后在批复。减少预算报表编制过程中敷衍了事、弄虚作假等违规行为出现。
另外，在预算报表确定后，日常业务以及各项经济活动都应该接受预算报表数值的约束。在实际工作中，在预算报表批准后，报表的金额应该同医院落实到各部门，在落实到个人，把预算的履行责任具体化。
3.严格预算分析和绩效考核
预算的执行结果，不但能够在一定程度上看出公立医院全体上下对收入和支出的准确性，而且还能够分析社会效益实现情况、经济效益的实现情况、业务项目的完成情况以及成本费用的控制情况，这些信息都能够为决策层和管理层提供有用的决策信息，确保能够完成公立医院所制定的财务管理目标。因此，建议公立医院把预算执行结果作为绩效考核的内容之一，与个人的收入建立挂钩，以优化公立医院的绩效考核指标。
医院根据前一年发生的全成本进行合理预测，通过预测得出下一年成本及收入，得出医院的估计结余，同时通过预测数字对于下年的预算支出安排进行合理修正，统一安排医院的日常活动，抓住工作重点，优先安排收益高、任务紧的支出。
1.2医院全成本效益评价体系
医院应该设置相应的效益评价体系，从而体现出全成本核算的意义。在工作中，医院应将各科室的成本，效益进行比较，作为效益考核的基础，制定相应的奖惩措施，于每年年末根据各核算单元的成本、效益进行考核，对于超额节约成本或超额完成收入的科室进行奖励，对未完成目标的核算单元要查找原因，分析具体情况，找出改正措施。
1.3医院全成本控制运行体系
在医院全成本过程中，控制运行体制应该贯穿始终，而且保证控制运行的全面性。财务科应协同相关科室共同进行全成本的控制，对于不需要发生的支出或者对于发生的支出应进行事前预计、审计，尽量降低支出数，降低医院的成本。
2完善全成本核算体系
2.1建立完善全成本核算体系
确定成本核算单元，成本核算单元是会计核算的最小单元。将全院分为若干会计核算单元，所分立的核算单元应基本满足全院对医院科室的核算需要；同时，将全院分为医疗科室、医技科室、医辅科室、管理科室四类科室，将全院科室与之对应，进行会计核算。各类科室成本应本着相关性、成本效益关系及重要性等原则，按照分享逐级分布结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到临床服务类科室，具体实施：先将行政后勤类科室的管理费用向临床服务类、医疗技术类和医疗辅助类科室分摊；然后将医疗辅助类科室成本向临床服务类、医疗技术类科室分摊；最后将医疗技术类科室成本向临床服务类科室分摊。实行全成本核算是医院经济管理的重要内容，涉及医院内每一位职工的切实利益，所以医院要根据自身情况，制定一套有效的全成本核算管理体系，充分调动医疗、医技、医辅、管理科室的积极性。
2.2做好成本核算的基础工作
2.2.1对成本费用进行合理归集、分配
在日常工作中，各科室要保证完善各种原始数据的准确性，对原始数据进行审核后，记录、填写各种单据，按照会计制度的要求，财务科统一入账，要按照实际情况，逐一确定各科室的成本。
2.2.2做好医院信息化建设
一个高速发展的现代化医院，信息化建设是必不可少的重要部分，现代化管理对医院的信息化建设提出了更高的要求。信息化建设分布于医院的各个层面，每天有大量的数据汇总于医院信息中心，所以高质量的信息化建设，有利于医院提高效率，降低成本。
Abstract ： The paper mainly discusses the performance appraisal situation of Daqing city housing accumulation fund management center.
大庆市住房公积金管理中心主要的业务有归集、提取、贷款及资金管理几项，本文通过对这几项业务现状进行研究，探讨市管理中心在实行绩效考核制度时存在的问题。
1.归集管理现状
大庆住房公积金归集管理现状方面存在的问题有：
1.1住房公积金制度覆盖率73.86%，归集扩面还有较大空间
目前大庆市住房公积金制度覆盖率为73.86%。意味着制度扩面有很大的空间。当前，大庆扩面的重点同时难度也较大对象是高新区的企业，这些企业效益好，在参缴能力方面没有问题，但由于这些企业是招商引资进来的，对这些企业的政策宣传还不到位。与此同时，政策上还未明确非大庆户籍外来务工人员和个体工商户是否纳入住房公积金缴交范围。
1.2个别县住房公积金缴交比例不足5%
2009年，大庆职工和单位的住房公积金缴交比例分别为8%和12%。但大庆两个经济较差的县，由于财政困难，实际执行的缴存比例均要低于住房和城乡建设部和财政部规定的缴交比例下限5%。
1.3归集扩面缺乏考核激励机制
缴交是住房公积金制度大厦的基础，归集扩面工作量很大，涉及部门和范围大，需要有专人团队负责。但在现有归集管理模式下，缺少激发主观能动的工作机制。目前管理科负责归集提取管理工作，仅2人，工作基本满负荷，人员工作无法做到分工明确，常常身兼数职。管理科内考核未能有效建立，管理科对办事处考核，一般按照年初确定的任务指标，在年末予以考核，而考核结果最终未能与绩效挂钩，完成任务的和没有完成任务都一样。中心层面设立了归集提取量化指标，但未能有效分解，对办事处未能设立明确的归集管理指标，这直接导致指标责任不明确，检查考核无法量化。
2.提取管理现状
大庆管理中心在确保资金安全的情况下，放宽了提取条件，方便了缴存者充分使用缴存的住房公积金，但在提取管理中，市管理中心依然存在以下问题：
2.1首付款提取问题
2009年，大庆市房地产市场出现去年经济危机以来的反弹现象，市区商品房屋销售成交出现量价同升的现象，全市职工住房公积金贷款需求也大幅上升，仅1-9月全市放贷金额达到40亿元，超过去年同期123.8%，也创本市历史放贷最高水平。为了保持资金供求平衡，自去年10月1日开始，大庆中心对住房公积金购房贷款政策做了调整，调整前后政策情况见表1。
表1 2009.10.1前后大庆住房公积金贷款政策一览表
应该说这条政策，在一定程度上客观可以起到缓解全市住房公积金资金供求的矛盾。但从法律角度看，贷款同时不能提取账户余额在某种意义上违背了住房公积金资金的法律属性。由于住房公积金是职工按月缴存的法定住房资金，因此，当缴交人购房时其住房公积金积累应该发挥法定支付作用。而就购房贷款需求而言，一般是当自有资金不足时才会发生贷款负债行为。住房公积金制度所具有的互，应是一种“错时性”的互助。在一个确定的时间和空间，就确切的一个参缴人来说，其不是帮助别人便是接受别人帮助。
2.2对套提和骗提的打击的不力
虽然《大庆市住房公积金管理中心行政处罚程序暂行规定》出台以来，中心不断加大行政执法力度，严厉打击骗提骗贷公积金等违法行为，但总体而言，无论在政策上还是在操作防范上，中心还缺少打击骗提套提的有效手段和应对措施。
3.贷款管理现状
3.1逾期贷款风险管理职能混同于置业担保
在大庆住房公积金贷款实践中，住房置业担保虽然存在合法性等一系列问题，但担保公司目前承担的对逾期贷款催逾风险管理职能，对大庆中心加强住房公积金贷款风险管理具有重要作用。目前，逾期贷款风险管理是作为置业担保中的一项功能，即当借款人逾期不归还贷款时，担保公司代借款人垫付还款给中心，随后由担保公司向借款人催还。担保公司通常通过电话、发信、上门访问乃至启动法律程序等方法督促借款人及时归还逾期贷款还款。
3.2现有贷款审批流程不够科学
目前，大庆市区职工申请住房公积金贷款，一般先到贷款经办银行网点窗口申请，网点录入申请信息后形成贷款申请审批表，审批表详细载有贷款金额、期限范围等参数，借款人选择贷款金额和期限后进行签字确认，由银行进行审核后送市中心信贷科进行最后审批。对于4县职工同样先到银行网点申请，随后由银行将申请资料提交县办事处进行审核，再送到市中心信贷科进行最后审批。信贷科审批后，需要由借款人到担保公司办理贷款合同签约，并到产权中心办理房屋抵押。
4.资金财务管理现状
当前大庆中心在资金财务管理方面存在以下主要问题：
4.1财务不相容岗位存在一人兼任现象
目前中心财务科人员较少，连科长仅5人，1名业务会计兼档案管理，1名出纳，1名中心经费会计，1名固定资产和档案管理，存在一人多岗的现象，由于有的岗位与岗位之间按照内控要求是不兼容性的，这意味着一人多岗不符合财务规定。
4.2财务科、办事处和银行之间的日结对账工作有待加强
新系统上马以来，一般要求财务科、办事处和银行之间必须进行日结对账工作，确保财务科、办事处和银行三者之间的业务数据和财务帐目平衡一致。日结对账工作对于中心每天及时查找业务可能差错至关重要，及时进行日结工作可保证下一个工作日在前一工作日帐目清晰正确的基础上开展新业务。
4.3财务部门需要增加对提取、贷款和归集等正常业务的抽查机制
中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）13-0100-03
20世纪90年代，国家鼓励医院搞创收以维持医院的经济运营。这种把医院推向市场化的做法，使公立医院转向以追求经济利益为导向的管理模式。在这种背景下，公立医院绩效考核大多以收支结余为基础，财务指标为重点，辅以少量的医疗质量考核指标。2009年，以公益性为目标的新一轮医改拉开序幕。2015年12月国家卫生计生委、人力资源社会保障部、财政部、国家中医药管理局联合《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》（国卫人发[2015]94号），文件的核心是通过建立公立医院绩效评价机制引导公立医院回归公益性、服务性，既调动医护人员的积极性，又提高服务质量，实现可持续发展，为老百姓提供高校安全便捷价廉的医疗服务。福州某医院自2015年12月以来，围绕国家公立医院绩效评价机制实施了一系列的绩效管理改革。本文通过对改革的进程与实效进行分析，总结新一轮公立医院改革背景下如何推进公立医院绩效管理。
一、改革前该院的绩效管理制度及存在的问题
这所医院是一所集医、教、研于一体的三甲专科医院，实际开放床位556张，2015年门急诊量46.8万人次，出院病人1.19万人次。现有在职职工人数629人，拥有14个临床科室，20个医技科室，8个医辅科室，15个行政管理科室，1个制剂室，1个实验室。该院改革前的绩效考核制度主要存在两个问题：一是绩效考核偏重财务指标。临床医技科室绩效考核，是以非药的医疗工作量为基础，扣除部分的可控成本，辅以药占比、次均费用、住院天数等财务考核指标；行政管理科室的考核，仅在年末填写机关事业单位年度人事考核表，在部门内述职。这种以财务指标为主的考核体系大大刺激了科主任和科室员工的积极性，全院上下共同努力创造非药收入，使医院的非药收入保持了良好的增长势头，医院的财务状况不断改善。但却产生了一些负面的影响，主要表现在：一是一些科室为了追求经济利益，过度医疗，不仅增加了患者的负担，医保费用也大幅增长。二是绩效管理未进行深入的绩效辅导与反馈。每个月根据考核结果发完奖金，绩效管理工作就结束了，职工感觉绩效管理就是为了发奖金，忽视了绩效管理的目的是实现医院的战略目标。
二、结合公立医院绩效考核指标改革现有绩效管理制度
针对原有绩效管理体系存在的问题，2015年12月，该院开始实施一系列绩效改革。由绩效管理委员会牵头，绩效考核科负责具体工作，重新建立以工作量为基础，兼顾社会效益、服务质量、管理效率、可持续发展的绩效考核制度，逐级落实公立医院绩效考核指标，做到多劳多得，优绩优酬，降本增效，向技术难度大、高风险、高责任的岗位倾斜，合理拉开收入差距。另外，根据PDCA管理循环法则（P计划PLAN，D实施DO，C检查CHECK，A处理ACTION）构建“绩效计划（P）―绩效辅导（D）―绩效考核（C）―绩效反馈（A）”的动态绩效管理体系（见下页图），保证了绩效管理改革地有效实施。
（一）制定以工作量为基础，兼顾公立医院绩效指标的绩效计划（P）
首先，核定医疗工作量和岗位工作量。我们通过召集专家，对每个医疗行为及岗位进行价值评估，医疗工作量的评估主要参照RBRVS的方法（以资源为基础的相对价值），考虑风险性、技术性、耗时长短；岗位价值评估标准根据岗位的责任、知识技能、工作性质、工作环境、资格要求等因素确定岗位的价值系数。
其次，根据医院实际情况，将国家对公立医院考核要求转化为医院内部管理导向，层层落实指标[1]。第一步，选择考核指标。在《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》中提供的公立医院绩效考核指标包含4个一级指标，17个二级指标，52个三级指标，从实现社会效益、提高服务质量、提高综合管理水平及实现可持续发展的目标出发，该院选择了48个指标作为医院的绩效考核指标。这48个指标也是不同职能科室季度和年度考核指标。同时，根据重大影响、相对可控以及有较大改善潜力的原则选择部分关键指标作为临床医技科室的考核指标[2]。临床科室的月度考核指标有：9个社会效益指标（患者满意度、药占比、卫生材料比、检查检验比、每门诊人次医药费用、住院次均费用、医保目录外药占比、住院重症病人比例、基本药物占比），1个服务质量指标（院内感染发生率），4个管理效率指标（平均住院天数、病床使用率、百元医疗收入成本、百元医疗收入消耗的卫生材料）。医技科室的月度考核指标有：3个管理效率指标（百元医疗收入成本、百元医疗收入消耗的卫生材料、固定资产平均服务量）。另外，将可持续发展指标（科研教学、学科发展）作为临床医技科室年度考核指标。第二步，设定指标权重。根据主管部门设定的指标权重，以及2015年该院指标完成情况，对院内指标重新设置权重。对于未达标或者经分析较难完成的指标适当增加权重。第三步，下达职能科室考核指标。根据各职能部门的职责范围，将指标进行分解后下达给职能科室。每个指标，指定1名分管院长承担领导责任。有的指标由1个职能科室负责，比如“全成本核算”指标，由财务科负责；有的指标是多科室合作，比如“床护比”，由人事科和护理部共同负责；有的指标是拆分后由各科室分别负责，如“管理费用率”，拆成“管理费用―人员经费率”由人事科负责，“管理费用―其他费用―房屋维修费率”由总务科负责，“管理费用―其他费用―设备维修费率”由设备科负责等。第四步，下达学科考核指标。由职能科室与学科带头人共同商讨，下达学科的考核计划。第五步，在职能部门的协助下，学科带头人将考核指标下达给临床医技科室。第六步，临床医技科室将考核指标最终落实到各岗位，让每个员工都知道自己承担的责任及努力工作的方向。
（二）开展多种形式的绩效辅导（D）
绩效辅导，贯穿整个绩效管理循环，通过各种辅导方式，实施有效监控，促进科室和个人顺利完成绩效目标[3]。绩效辅导的方式主要有召开会议、个别指导、专题培训等。如，召开全院中层会议，由院长宣讲此次绩效改革的意义和目标；针对不同考核对象召开专题培训，对整个绩效计划进行细致讲解，辅导大家如何实现工作量考核与指标考核；应个别科室要求根据科室特点展开个别指导。由于绩效改革前，各职能科室没有绩效指标考核，绩效人人平等，因此绩效辅导过程中要注重改变职能科室观念，充分调动职能科室参与绩效考核的积极性，有效化解医院绩效指标的压力。
（三）进行月度、季度、年度的绩效考核（C）
各职能部门根据各自负责的指标特征，分别按月度、季度、年度对学科带头人、临床医技科室开展指标考核，绩效考核科则开展工作量考核，考核结果汇总至绩效考核科形成全面的考核数据。
（四）建立多种形式的绩效反馈机制（A）
考核完成后，要及时进行绩效反馈，总结本轮绩效循环的工作、铺垫下一个循环[3]。反馈的形式主要有面谈、奖惩、改进、调整。面谈，从帮助被考核人的立场出发，与被考核人就考核结果进行沟通，分析差距，听取他们的困难及建议；奖惩，包括薪酬和晋升，薪酬体现在月度和年度的奖励性绩效上，具体做法（见下表）；晋升，将绩效考核的结果作为个人晋升和获得职业发展机会的考核条件；调整，根据指标运行情况，适当调整绩效目标与指标，使之与医院整体战略目标匹配。
三、医院绩效管理取得阶段性成效
通过绩效管理体系的改革，医院的绩效管理在以下方面取得了成效：其一，实现绩效管理由财务指标为核心的传统模式向以工作量为基础、兼顾社会效益、服务质量、管理效率、可持续发展的科学管理方式转变。各部门不再只重视经济效益指标，更注重提高服务质量、控制医药费用、节约成本、关注可持续发展。比如，该院药学部，原先的绩效考核就是工作量奖励加节约成本奖励。药品销量越大，药学部的绩效越高。绩效改革后，将基本药物占比、抗菌药物使用强度作为药学部的考核指标。这样，即使在药品销售减少的情况下，由于药学部加大临床药学工作，控制好以上两个指标值，也拿到了很好的奖励性绩效。药学部积极指导医生合理用药，临床医生又有药占比、基本药物占比、医保目录内药占比等考核指标，双管齐下，共同促进医生合理用药，达到控制医药费用的效果，运行5个月全院药占比已下降3个百分点，且仍在保持下降的趋势。其二，调动了职能科室的工作积极性。原先职能科室只要按规定出勤，大家的奖励性绩效就相同，而现在职能科室的奖励性绩效与指标考核挂钩，职能科室积极主动去落实医院的战略目标。比如，以前工会的主要工作就是逢年过节给会员发福利，将员工满意度指标后下达给工会后，工会积极做好基础员工的沟通工作，了解职工的需求，传达医院的战略目标，构建和谐的员工关系。其三，通过反复的绩效辅导与反馈，及时让每个职工都明确自己的努力方向，及时调控科室及员工不偏离医院的绩效目标，增强了绩效管理的效果。
四、结语
全面的、精确的绩效管理为实现医院战略目标起到有力的推进作用，但也为绩效管理增加了不少工作量，今后医院将进一步完善医院资源计划系统（Hospital Resource Planning，HRP），通过提高信息化水平，提升绩效管理的工作效率和工作效果；四个维度的绩效指标之间是一种微妙而复杂的平衡关系，在下达指标之前，绩效考核科应充分做好前期的摸底与测算工作，科学设定院内绩效指标的权重，并在运行过程中结合实际情况及时做出调整；该院是福建省第一批DRGs（疾病诊断相关分类）试点医院，今后可试行把DRGs评价结果应用到工作量评价及绩效指标评价中，提高绩效管理的科学性。目前改革才实施5个月，医院多数绩效指标已开始朝预期方向转变，医院仍将密切关注各项指标值的变化，根据实际情况及时进行必要调控。
参考文献：
[1] 应亚珍.三医联动多方共赢――三明市公立医院改革调研报告[R].卫生经济研究，2014，（10）.
[2] 刘昕.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2015.
医院财务管理涉及范围较广，其具体任务主要包括成本核算、成本控制、绩效考评、评估资金效益等。其中，成本考核是医院绩效考核的基础，而成本核算的效果需通过绩效考核实现，二者间紧密相连。广大群众渴求优质、低价的医疗服务，所以“降本增效”已经成为医院成本核算发展的趋势。
一、医院科室成本核算与绩效考核概述
（一）成本核算
目前，医院成本核算的方法包括项目法、全程成本法和病种法。其中，项目法将医疗项目当作成本核算的对象；病种法则是将各种病种按照不同类别分类后再进行核算；全程成本法又称为“科室成本核算法”，是把科室当作一个单元，通过多种方式对医院成本进行核算，实现全面而精确核算的目的，这种方式现已成为最广泛的应用方法。根据全程成本核算的总体思路，可以按照不同的工作性质将科室分为直接成本科室和间接成本科室，而每个科室的成分根据科室项目分类，包括医务人员经费、药品消耗、卫生材料更新与维修、计提的固定资产折旧费用、无形资产摊销、理疗风险基金提取支出以及其他相关费用。科室成本核算首先归集、计算直接成本科室成本与间接成本科室成本，再根据一定方法将间接成本科室的成本分摊给直接成本科室，然后把直接成本科室自身的成本与从间接成本科室分摊而来的间接成本相加，最终得出直接科室的实际成本。
（二）绩效考核
从理论上分析，医院科室成本核算是科室绩效考核的基础，同时也是科室绩效考核量化的重要依据。通过医院成本核算报表体系所提供的各种科室直接成本，综合考虑成本控制以及成本核算的情况，计算成绩效考核的工资发给各医院科室及成员，如妇幼科室绩效工资、医院后勤科室绩效工资、医技科室绩效工资等。不仅如此，在全程成本核算过程中，通过结合科室业务的风险系数、收支比例，建立科室间绩效工资奖励机制，再根据科室内部人员业务水平高低、医疗风险及工作量等方面进行全面考核，以完善绩效工资的分配。
二、医院科室成本核算与绩效的协同
（一）落实全程成本核算，为绩效考核提供数据支持
（1）加强前期工作。全程成本核算应重视前期工作建设，只有打好“地基”才能保证后期核算的质量。例如，某三甲医院将其全程成本核算前期工作分为全面预算工作和各科室数据收集两个部分。其中，全面预算为成本核算提供总体凭据，各科室数据收集则是搜集去年内部服务、物资管理等部门的直接成本和间接成本，使预算更加精确。为确保前期工作的充分性，该医院还搜集了大型医疗器械及医用耗材的市场价格，分析走势，做出预判，从而极大地减少了预算的不确定性。
（2）规范核算执行。根据当前医院成本核算制度应用现状可以看出，各个医院均已形成独有的运行模式及流程。不过比较来看，全程成本核算的效果却不尽理想。所以，如何有效规范科室全程成本核算已经成为现阶实务探索的关键。2012年，我国财政部颁布了《行政事业单位内部控制规范》，弥补了财务内部控制制度的不足，通过规范理论方法，联系实际成本核算，完善内部制约机制。例如，医用耗材在进行成本核算时，为避免发生成本与费用混乱的现象，耗材成本核算与费用核算已调整为不能由同一人员负责。
（3）健全核算内容。在实际工作中，全程成本核算应具有内容全面性，能够紧密结合医院资深情况，建立全面的成本核算制度。并以全程成本核算作为核心，以科室、部门为单元，根据具体情况设立成本核算项目，将科室、部门成本核算进行细化，最终实现全面、细致的考核，但在此过程中应把握核算项目的灵活性。
（二）推动成本核算与绩效考核对接
（1）思想对接。现实中，医院在进行全程成本核算时，许多医务人员并不理解科室成本核算体系具体是什么、绩效考核的方法是什么，这种情况极易造成科室成本核算与绩效考核工作困难。为此，医院可以通过组织相关医护人员听取讲座、大会讨论、文件通知等方式，促进各科室医护人员和行政人员保持学习热情，更加了解两项制度的具体内容、两项之间的相互关系及如何影响到自身利益，更进一步认识到以上两项工作的重要程度。同时，医院还应当针对工作利弊，积极培养成本核算人员的内部控制意识。
（2）指标对接。医院绩效考核指标内容广泛，应通过这些指标多方面衡量员工工作情况。考核指标需考虑各科室的实际状况，在不与基本原则相悖的情况下设置与科室成本核算相协调的指标。以医疗耗材为例，首先应在成本核算时核算医疗耗材耗费的成本，再通过成本分析估算每个科室领用的理疗耗材数量，还需验证领用数量是否合理。需要注意的是，在进行绩效考核时，应将领用情况作为考核指标，作为绩效工作的影响因素。
（3）流程对接。实现流程上的成本核算与绩效考核对接，应分为两个部分：第一，将成本考核中的绩效管理工作制度落实到文字上。同时，可以先开展试点工作，选择某个医疗科室或者医技科室，根据其业务进展情况，将医疗成本归集、分类，并对数据进行处理，接收来自不同方面的反馈，不断完善成本核算中绩效管理工作的规章制度及流程。第二，规范制度实施，严格按照规章执行。在实施内部控制制度的同时，还要做好程序上的规范性保障工作，如公开绩效考评程序、绩效考核结果公布程序等。许多公立医院为确保公开、公正的实施绩效考核，会将考核结果到网站或内部工作管理系统上，让全院人员共同见证，保证措施高效进行，这种是方法值得提倡的。
（4）相关性分析。绩效考核的指标多种多样，然而医院员工的时间及经历有限。所以，在选择考核内容时应抓住与成本核算相关性较大的指标，这样才能实现成本与效益之间的平衡。以医技科室为例，医技科室设备折旧费较高，那么，大型医疗设备的定期维护、使用率等因素就应成为绩效考核时重点考核的对象。
（三）加强成本核算与绩效考核的信息化对接
成本考核与绩效考核均应以真实、全面的数据信息资料为基础，用有效的数据处理方法对两者进行管理。随着电算化的发展，医院成本核算和绩效考核也逐步完成了信息化管理，不过其执行效果并不好，数据丢失、篡改等现象仍然屡见不鲜，使两者协同的阻力增加。所以，医院应加强信息系统管理，规范程序操作流程。及时备份数据信息，提升系统安全性。
三、结语
医疗成本高、医疗服务价格不合理已经成为现在医院财务的主要问题，解决此问题的有效方法是控制成本，应促使科室成本核算与绩效考核相结合，增强医院员工的成本控制意识，从而降低医疗成本，服务广大病人。
（作者单位为河南省上蔡县人民医院财务科）
参考文献
[1] 李丰娜.基于财务软件实现医院科室成本核算分析[J].电子技术与软件工程， 2015（06）.
非常感谢院领导多年来对我的关怀与信任，也感谢在座各位对我个人及财务工作的支持与帮助!一年来，在院领导的正确领导下，我院财务工作紧紧围绕医院总体目标，严格按照规范化、精细化管理要求，着力加强收支管理、提升资金运营效率，促进医院各项工作有序开展，财务管理工作取得了一定成效，多次迎接**总公司及县税务、物价、医保中心、农合中心等部门检查并获得一致好评。现将一年来的工作情况汇报如下：
一、 完善财务制度，规范工作流程。
为规范财务会计行为，提高财务管理水平，做到有法可依、有章可循,进一步建立、健全内部财务管理制度，在不断参加科虹公司举办的培训和总结实践工作经验的基础上，完善原有财务管理制度，收集相关法律法规，整理装订成册，使财务人员的日常工作及操作流程有了更明确的规范与指导。
二、强化成本核算，注重实施成效。
按照统筹兼顾，量入为出、收支平衡的原则，认真编制和执行医院财务成本核算。同时，为了使院领导尽早掌握医院业务发展状况，财务科实行月报制，及时向相关领导汇报科室收入完成情况。按照要求进行成本核算，分析医院的经济运行形势及执行情况，查找问题，提出应对措施，为院领导决策提供可靠依据，保证了各项工作的顺利实施。按照要求在股东会通报财务执行情况，增强财务公开透明度，让全院职工在关注自身经济利益的同时关注医院经济运行状况和未来发展趋势。
三、积极筹集资金，加速资金周转。
通过对资金的合理调配，确保医院正常运转，同时协助科虹总公司融资。为了缓解资金压力，财务人员多次与县医保局和县新型农村合作医疗管理中心衔接，按时拨回医保、农保补偿款。并与医保办、农保办等相关科室通力协作，在提高优质服务的同时催收医保中心、农合中心欠款，加速资金回笼，确保职工工资、奖金、福利的按时发放。
四、加强资产管理，提高设备使用效率。
随着医院竞争不断增强，在提高优质服务的基础上我院总资产达到万元。我们进一步加大了资产管理力度，与相关科室组成清查小组，每年对全院的固定资产进行全面、细致的清查，并对报废、闲置资产制订了严格的审批流程和管理制度。同时，强调申购设备时必须多方论价和成本效益分析;为了减少浪费，堵塞漏洞，财务科将建立贵重耗材监管盘存机制，对设备和高值耗材的使用进行全程监控。
五、加强人员队伍建设，提高服务意识。
财务人员队伍庞大，岗位众多且分散，特别是收费窗口一直是医院的热点和焦点问题。为提高财务人员的综合素质和服务意识，按时
组织财务人员参加科虹公司的培训学习、定期考试，极大提高了财务人员的业务能力和服务水平2017年 财务科长述职报告。
六、完善物价管理，履行服务承诺。
为了让人民群众便捷、清楚的了解医疗价格，增强医院价格透明度，财务科主动与相关科室衔接，以多种形式将药品和医用材料价格、医疗服务收费标准向社会和患者进行公示;通过公开投诉电话、设立价格咨询服务台等渠道，认真接受患者对医疗服务收费项目和标准的咨询，受理群众举报投诉、解答患者问题，及时化解各种矛盾。
过去一年，虽然取得了一些成绩，但仍有不少困难和差距，财务人员业务能力和整体水平还有待提高，仍需提高认识，创新思维，开拓进取。
2019年的工作思路主要有以下三点：
1、加强资产管理，收集整理资料，对医院的固定资产进行统计，建立电子档案，进行成本效益分析和监测，为提高设备使用效益提供切实可行的依据。
2、合理控制费用成本，加强核算监督。针对医院目前运营成本较高的情况，我们将进一步细化成本管理，开源节流。财务科将各科室的成本进行信息化管理，分科室设置台账，充分发挥财务工作核算监督职能。
3、科学管理人员队伍，为有效调动工作积极性，强化服务意识，我们将对窗口收费人员进行绩效考核，依据工作量、病人满意度、日常工作表现等量化指标制定一系列绩效考评制度，考核结果与科室绩
效分配挂钩。
2019年在企业化管理模式的基础上，我们将组织财会人员按时参加各种培训，更新知识，以适应新一轮会计改革需要，用管理会计的头脑做好前景预测和风险评估，用财务会计理念做好事中控制和运营分析，科学化管理、精细化操作，使财务管理在真正起到出谋划策的作用。
