时间：2023-07-03 09:41:11
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21世纪国际保险业发展的趋势之一是：“资本＋知本”成为保险业发展的灵魂，保险业的知识含量愈来愈高。中国保险业要在国际化的竞争中立于不败之地，不仅取决于各家保险公司投入运营过程中的人、财、物等有形资产的“资本运营”能力，更取决于研究开发并以快捷的方式，将研究成果融入保险产品或保险服务的“知本运营”能力。
一、中国保险企业与国际保险公司比较
国际保险公司凭借其雄厚的资金实力、多样的险种、细致的索赔评估、丰富的管理经验和广泛应用的信息技术，将知识与战略相结合，快速的推出新产品和新服务：瑞士苏黎世产物保险公司整合ca方案建立知识管理系统以扩展企业优势；瑞士再保险公司应用知识管理，积极寻找机会向了解甚少的细分市场学习；中美大都会人寿股份有限公司在实施知识管理后表示：今天推行知识管理并不保证企业明天的成功，但今日不推行知识管理明日必遭淘汰。中意人寿则“以科技规划未来，构筑知识管理架构，通过知识型寿险营销队伍，为客户提供全方位、高品质的服务”。
与进入中国的国际保险企业相比，本土保险企业的知识管理应用已然落伍。信息化建设巨额投入取得的成果只能满足当前保险业务管理的需要，并不能很好地适应保险业未来快速成长的要求。本土保险企业占有“了解国内市场”这一得天独厚的优势，却未能将企业多年来的行业经验进行系统化整理，转化为保险业it应用的知识体系、服务体系和管理体系，以利传承与再生。这虽是保险业信息化的一大遗憾，但“亡羊补牢，犹未晚矣”。
中国保险业信息化大致可以分为三个阶段：第一是业务操作电子化阶段，电子化使保险业告别手工记录和纸张文档；第二是业务管理信息化阶段，即利用信息系统以支持业务处理；第三是业务流程知识化阶段，即利用从信息中发现、收集、整理、固化具有普遍意义的知识以优化保险业务和管理决策。
从信息化发展阶段来看，中国保险业基本完成了信息化的初步建设，需进一步向知识化发展。而知识化正是中国保险企业全面管理集中、全面成本控制、全面风险防范、全面客户服务和全面面向未来所必需的。
从业务流程处理的角度看，国内保险业企业采用了很多先进的系统、设备，搭建了多元化的综合业务平台等等，已有较完整的业务处理系统，但“前台有余无集中，后台不足无支持”，“业务处理实现有余，业务支持管理不足”难以对业务操作提供知识化支持。
从现代管理的整体高度来看，信息管理应该和知识管理有机的联系在一起，这既是保险行业信息化发展的进一步深入和强化，也是保险行业知识管理的基础和开端。“知识”保险是知识经济中最有生气的部分，管理“知本”保险与管理“资本”保险有许多不同点：“资本经理”的主要任务是管理产品和管理，而“知本经理”的主要任务是管理标准、伙伴、客户及价值链。而这些知识管理的内容可以统一在it支持的知识化管理平台上，将业务信息化与管理信息化整合。
二、中国保险企业未来发展的主要业务模式
保险业是信息密集型行业，混业、跨国、多渠道、增值及联合经营成为中国保险企业未来发展的主要业务模式，同时，在行业“信息不对称”和员工“知识不对称”的双重压迫下，传统“面对面”、“一对一”的展业模式很难满足这种发展的需要。保险业信息化不仅仅是为了向员工和客户提供一批简单的海量信息，而是要通过对员工的知识化，从而向客户提供个性化的保险服务。
在“以保额为中心”向“以保户为中心”的战略转变过程中，如何构建保险业信息系统和知识管理平台，支持面向未来的混业、跨国和多渠道经营模式已经成为国内保险业2005年信息化建设的瓶颈。与前台信息系统建设相比，后台的支持和管理系统则逊色得多。以crm（客户关系管理）系统为例，crm基本还限于呼叫中心，缺乏深入的客户信息分析及与后台可集成的销售业务操作功能。也就是说，crm的应用，虽然能够在业务处理上缓解这些压力，但是crm不能够为这些业务处理过程提供知识支持。而且，crm实施也需要知识管理来推动。
真实的、全面的客户信息是crm的一个基本前提。信息质量不高，成为许多保险企业crm实施的一个重要制约因素。当今保险行业的客户信息不一定准确：保险产品大都通过业务员、经纪商和商进行销售，客户信息的采集工作都是由他们来完成的。为了保障自身利益，保险中介人常常采取隐瞒客户信息或提供虚假客户信息的做法，将客户信息掌握在自己手中，导致保险公司所掌握客户信息的虚假性和缺损性较为突出。
三、crm的实施
根据crcc2004年的一份调查报告显示（如图1），国内70％的保险公司都已经实施或正在实施crm。
但是，保险公司对于crm应用的主要还限于呼叫中心，没有能够真正发挥crm系统的作用。而且保险公司在实施crm系统过程中遇到的第一个难题就是：如何保证客户信息的真实性同时，呼叫中心的功能还是限于服务功能，不能够实现市场和销售的功能。
对于呼叫中心来说，也面临着同样的问题多元化的业务模式使得员工必须面对越来越快的险种更新和客户个性化需求；这些给呼叫中心的员工带来的一定程度上的压力，导致企业服务效率的低下和很多员工的离职，在很大程度上影响运营成本和客户的满意度。因此，如何提高呼叫中心的员工对客户问题的一次解决率，以提高客户满意度并降低服务成本；怎样在短时间内对员工进行更有效的培训等等，都是迫切需要解决的问题。
完成“集中”只是数据整合的一个过程，而不是最终目标。如何有效管理和利用集中的数据，是保险公司必须面临的一个问题。同时，为了在激烈的市场竞争中取胜，保险公司运用先进的技术手段，增加特色服务，以此提高其品牌知名度与业务服务水平。公司需要与客户进行良好的沟通，需要提供真正以客户为中心的服务，需要吸引更多有价值的新客户，留住老客户。因此，建设功能全面而真正有效的呼叫中心就显得极为迫切。
（一）呼叫中心是保险公司面向顾客的窗口
公司希望通过呼叫中心，能够将所有和顾客相关的知识和信息都及时地反映到呼叫中心，建立从企业中各个面向顾客部门到呼叫中心的信息和知识流，使呼叫中心真正成为顾客的帮助中心和信息中心。然而，由于没有流入呼叫中心的信息和知识流，呼叫中心实际上只起到了电话转接员的作用。
因此，呼叫中心职能需要做出的转变：由传统的客户服务中心向信息收集中心、营销中心和客户服务中心转变。呼叫中心不仅仅是信息流入方，同时也要产出其他部门所需要的信息：呼叫中心可以直接接触到顾客，最了解公司的产品和服务在什么地方最容易出问题，客户最希望获得什么样的东西。呼叫中心在接受其他部门的信息流入的时候，也应该挖掘自己和顾客接触过程中的一些有价值信息，为其他部门提供支持，在这种双向交流反馈中，形成良性循环，为顾客提供更好的产品和服务。
从呼叫中心开始实施知识管理，可以减轻呼叫中心的压力，并针对一些常见的问题引导客户进行自助服务以降低服务成本，有效地管理呼叫中心在工作过程中积累的技能和经验，使这些宝贵的资源不因人员的流动而流失。
（二）实施：人、流程和技术的整合
呼叫中心的知识管理取决于“七分人的因素（如战略、组织和绩效）、两分流程因素、一分技术的因素”。保险公司将其知识管理策略定位于“知识与最佳实践传递型策略”。即注重现有知识的重用，力图提高现有知识的重复利用率，来提高呼叫中心的业务运行效率，提高员工的素质，为客户提供更加令人满意的服务。
1．基于知识形成战略，为知识管理实施推动达成共识。为了在呼叫中心中成功地集成知识管理，公司项目管理人员可以从分析呼叫中心需要实现的具体目标入手，将知识管理的目标与公司的发展战略紧密联系在一起，从而找出知识管理内在的根本驱动力。争取企业各个层面人员的持续支持，按照具体需要和目标，量体裁衣地实施知识管理流程和工具，界定呼叫中心所需的知识规模，并建立监控机制和衡量成功的标准，以实现知识管理从员工发展、优异运营、服务领先、客户忠诚方面对企业战略的达成起到积极而且巨大的推动作用。
2．将呼叫中心转变为学习型组织，为知识管理实施提供实施保障。呼叫中心实施知识管理是一个系统的过程，需要各个方面的支持和配合。公司可以在实施知识管理的过程，从以下几个方面来保障知识管理实施成功的。
（1）认知方面的保障：利用各种途径，包括各种媒体、研讨会、案例访谈和各种教育培训的机会对各个层次的相关人员进行理念、方法、技能的宣导与培训。
（2）变革管理方面保障：有效的变革管理大大促进了知识共享文化的形成。
（3）争取企业最高层明确持续支持的保障：保障知识管理的顺利推进。
（4）项目资源投入方面的保障。呼叫中心的知识管理项目包括管理咨询和信息系统实施两个大的阶段，在这期间，企业投入了较大的人力和财力。
（5）制度方面的保障：除了系统使用方便、简单、有效，并且能够满足公司业务在知识管理方面的要求等技术因素之外，还建立了一套严格的管理制度进行保证，制定了相应的业务流程和管理制度规范员工对知识管理系统的使用。
3．再造业务模式，将知识管理与呼叫中心业务流程整合。一直以来，保险公司呼叫中心定位模糊，呼叫中心大都业务与服务脱节。公司的呼叫中心从表面上看是与业务相关的，但实际对公司的业务发展可以带来帮助却很少。有些连简单的保险咨询都不能说得十分清楚。因此，项目组针对呼叫中心的业务流程，采用了知识历程图、知识网络图等知识管理工具，以“客户为中心”，从业务流程梳理入手，开展知识管理实施工作。
（三）知识管理制度
知识管理是一门对机构信息和知识资源进行系统化管理的科学。根据其产生的背景，可定义为“在企业内部将知识(包括显性知识和隐性知识)和信息作为一种资源进行组织、管理、交流和保护的管理行为”。随着知识经济时代的到来和市场的全球化．知识对企业发展的重要性日益突出。企业间的竞争不再局限于传统生产要素上的竞争，而是越来越多地体现在吸收新技术和创新能力上。保险公司属知识密集型行业，知识对其增值和创新起到了至关重要的作用。经过多年的经验运作，国内各保险公司在营销、精算和投资等方面都积累了大量知识，比如以隐性知识形态表现的业务员在实践过程中积累的无法用文字或公式来表达的经验，以显性知识形态表现的数据库、文档报表等，公司内部存在着有效管理与发展现有知识的迫切要求。此外，我们还必须看到，公司和其同行、中介机构以及客户之间共享知识同样对企业竞争优势有重要影响。然而在很多情况下，我们并没有意识到知识的重要性，或者意识到了但不善于对知识进行管理，比如保险公司人员流失而引起的知识流失，低估产生和获取知识的价值，阻碍知识的交流及共享，对已有知识的二次开发不足以及对不该外溢的知识缺少保护等。
因此，我们需要有一个适合的知识管理制度。
1．建立知识管理部门并设置专业人员。为了推动整个保险公司知识管理战略的有效实施，企业需要设置独立的知识管理部门或知识管理小组，并配备相应的专职人员和兼职人员(由有经验的专业人员兼任)。知识管理部门的组织机构一般分为两个层面：一是设置在机构总部的核心层人员，主要从事制订公司知识管理的战略、运作机制和管理准则。二是分布于各个分支机构的外围人员(专职或兼职)，偏重于具体实施和操作有关的战略、计划和具体宣传及交流活动，在基层推动各部门和相关人员积极有效地参与机构、部门、岗位和个人的知识管理工作(如贡献知识资源、提供意见反馈等)，实施知识库和交流平台的日常管理和协调工作(组织特殊需要的知识资源和专家渠道等)。
2．建立客户关系管理体系(crm)。在知识经济时代，最有竞争力的营销是提供知识营销。通过信息数据库，科学地、系统地记载客户及潜在客户的商业信息、情报，通过富有意义的交流沟通，来提供满足甚至超出客户要求的服务，以赢得客户，并将偶然的客户变为长期忠诚的客户。目前，不少中资保险公司仿效外资保险公司的做法，纷纷设立客户服务中心或服务部门，但要完善和深化服务职能，尚须在知识管理方面下大功夫。我们可以采用调查问卷、业务员或中介人收集、设立服务热线电话以及利用因特网技术建立服务网站等方式挖掘客户资源，获得客户信息和知识。 只有了解客户对不同保单或服务的反馈意见，才能设计出符合市场需要的产品和服务，才能与客户建立忠诚的合作关系。
3．与相关单位建立知识联盟。知识联盟不仅能优化保险产品和服务，而且能从根本上改善知识结构，扩大专家渠道，加强合作关系，提高市场竞争力。可以尝试与客户、保险中介机构、保监会、境外保险公司等群体之间进行知识交流和共享，可与之合作开发新险种，修正旧险种，联合作好防灾防损等工作。
四、结语
总之，知识管理的实际意义在于“将知识资源作为资产进行管理”的理念，而并非追求系统和形式完备。知识管理如果有效地融合到保险公司现有的管理体系中，可望为保险公司创造巨大价值。
【参考文献】
2022个人年度工作计划与目标1一、加强业管的工作，构建优质的、规范的承保服务的体系。承保是保险公司经营的源头，是风险管控、实现效益的重要的基础，是保险公司生存的基础保障。因此，在20__年度里，公司将狠抓业管工作，提高风险管控能力。
1、对承保业务及时地进行审核，利用风险管理技术及定价体系来控制承保风险，决定承保费率，确保承保质量。
对超越公司权限拟承保的业务进行初审并签署意见后上报审批，确保此类业务的严格承保。
2、加强信息技术部门的管理，完善各类险种业务的处理平台，通过建设、使用电子化承保业务处理系统，建立完善的承保基础数据库，并缮制相关报表和承保分析。
同时做好市场调研，并定期编制中、长期业务计划。
3、建立健全重大标的业务和特殊风险业务的风险评估制度，确保风险的合理控制，同时根据业务的风险情况，执行有关分保或再保险管理规定，确保合理分散承保风险。
4、强化承保、核保规范，严格执行条款、费率体系，熟练掌握新核心业务系统的操作，对中支所属的承保、核保人员进行全面、系统的培训，以提高他们的综合业务技能和素质，为公司业务发展提供良好的保障。
二、提高客户服务工作质量，建设一流的客户服务平台。随着保险市场竞争主体的不断增加，各家保险公司都加大了对市场业务竞争的力度，而保险公司所经营的不是有形产品，而是一种规避风险或风险投资的服务，因此，建设一个优质服务的客服平台显得极为重要，当服务已经成为核心内容纳入保险企业的价值观，成为核心竞争时，客服工作就成为一种具有独特理念的一种服务文化。经过20__年的努力，我司已在市场占有了一定的份额，同时也拥有了较大的客户群体，随着业务发展的不断深入，客服工作的重要性将尤其突出，因此，中支在20__年里将严格规范客服工作，把一流的客服管理平台运用、落实到位。
1、建立健全语音服务系统，加大热线的宣传力度，以多种形式将热线推向社会，让众多的客户全面了解公司语音服务系统强大的支持功能，以提高自身的市场竞争力，实现客户满意化。
2、加强客服人员培训，提高客服人员综合技能素质，严格奉行热情、周到、优质、高效的服务宗旨，坚持主动、迅速、准确、合理的原则，严格按照岗位职责和业务操作实务流程的规定作好接、报案、查勘定损、条款解释、理赔投诉等各项工作。
3、以中心支公司为中心，专、兼职并行，建立一个覆盖全区的查勘、定损网点，初期由中支设立专职查勘定损人员3名，同时搭配非专职人员共同查勘，以提高中支业务人员的整体素质，切实提高查勘、定损理赔质量，做到查勘准确，定损合理，理赔快捷。
4、在20__年6月之前完成__营销服务部、YY营销服务部两个服务机构的下延工作，至此，全区的服务网点建设基本完善，为公司的客户提供高效、便捷的保险售后服务。
三、加快业务发展，提高市场占有率，做大做强公司保险品牌。根据20__年中支保费收入____万元为依据，其中各险种的占比为：机动车辆险85%，非车险10%，人意险5%。20__年度，中心支公司拟定业务发展规划计划为实现全年保费收入____万元，各险种比例计划为机动车辆险75%，非车险15%，人意险10%，计划的实现将从以下几个方面去实施完成。
1、机动车辆险是我司业务的重中之重，因此，大力发展机动车辆险业务，充分发挥公司的车险优势，打好车险业务的攻坚战，还是我们工作的重点，20__年在车险业务上要巩固老的客户，争取新客户，侧重点在发展车队业务以及新车业务的承保上，以实现车险业务更上一个新的台阶。
2、认真做好非车险的展业工作，选择拜访一些大、中型企业，对效益好，风险低的企业要重点公关，与企业建立良好的关系，力争财产、人员、车辆一揽子承保，同时也要做好非车险效益型险种的市场开发工作，在20__年里努力使非车险业务在发展上形成新的格局。
3、积极做好与银行的业务工作。
20__年10月我司经过积极地努力已与中国银行、中国建设银行、中国工商银行、中国农业银行、福建兴业银行等签定了兼业合作协议，20__年要集中精力与各大银行加强业务上的沟通联系，让银行充分地了解中华保险的品牌及优势，争取加大银行在业务上对我司的支持与政策倾斜力度，力求在银行业务上的新突破，实现险种结构调整的战略目标，为公司实现效益化奠定良好的基础。
2022个人年度工作计划与目标2今年，我们本着"多沟通、多协调、主动主动、创造性地开展工作"的指导思想，发扬慧康人"精诚团结，求真务实"的工作作风，全面开展新的一年的工作。
明年的工作中将主要做好以下几项工作：
一、在部门管理上，建立一支熟悉业务，而相对稳定的销售团队。
人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本。在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。
二、在个人管理上，完善销售制度，建立一套系统的管理措施。
销售管理是20__年的工作重点。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁认识。强化销售人员的执行力，从而提高工作效率。
三、在员工质量上，培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯。
培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，销售能力提高到一个新的档次。
四、在销售工作上，尝试新的销售模式。
把握好各个渠道资源，做好完善的跟踪。同时开拓新的销售渠道，利用好公司资源做好网上销售与行销之间的配合。
五、销售目标
20__年下达的销售任务为基本要求，在具体工作中把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日;完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。我将带领销售部内销同仁竭尽全力完成目标。
20__年我部门工作重心主要放在开拓市场，和团队建设方面。当下打好20__年公司销售开门红的任务迫在眉睫，我一定全力以赴。
我认为公司明年的发展是与整个公司的员工综合素质，公司的指导方针，团队的建设，个人的努力是分不开的。提高执行力的标准，建立一个优良的销售团队和有一个好的工作模式与工作习惯是我们工作的关键。
2022个人年度工作计划与目标3在竞争日趋激烈的时代，商家为了吸引消费者的眼球，提高销售量，应该在每个细节上力求做到于众不同，在原有硬件设施设备的条件下除了店铺的设计，橱窗的造型外，软件服务尤为总要。服务提升销售业绩才会随之提高，如何提升服务重点有以下几方面：
一、服装的陈列
在卖场除了店铺的设计和橱窗的造型外，需要在服装的陈列上表新立异，以求强烈的视觉冲击力，营造成一种商业空间的销售环境，以浓重的设计烘托自身的卖场氛围，以独特的个性确立商圈的形象，以争取更多消费者的光顾，来获取更大的利润。因此，服装陈列也越来越受商家的注意，成为销售系统的重要环节。作为营销系统中重要的一环，如何陈列商品，有以下几点建议：
1、叠装陈列
(1)首先强调视觉，在色块掌握上，原则应是从外到内，有浅至深，由暖至冷，由明至暗，因为这是人观察事物的习性，这样也能使消费者对商品产生兴趣，从注意、吸引、观察、购买等几个环节进行购物。
(2)同季节同类型同系列的产品陈列同一区域。
(3)叠装区域附近位置尽量设计模特，展示叠装中的代表款式，以吸引注意增进视觉，并且可以摆放相应的服装的海报，宣传单张，以全方位位展示代表款。
2、挂装陈列
(1)每款服饰应同时连续挂2件以上，挂装应保持整洁，无折痕。
(2)挂装的陈列颜色应从外到内，从前到后，由浅到深，由明至暗，侧列从前到后，从外到内，由浅到深，由明至暗，这些得根据店铺的面积与服装的主推风格来定。
3、模特服装的陈列，二到三天则须更换一次，这样给顾客保持新鲜感，吸引人流进店。
在细节决定成败的今天，商家想在激烈的市场竞争中，立于不败之地，就得从细微处入手，作为服装销售的专卖店，有三个因素决定着专卖店开得是否成功，一是硬件，二是其货品陈列，三是专卖店的员工素质，服务质量提高销售量也必将随之提高。
二、提高服务质量
服装导购代表工作的目的不尽相同，有的是为了收入，有的是为了喜好，有的兼而有之，不论是那一种目的首先工作就必须具备工作责任心及工作要求，好的服务必将赢得顾客认同，获得顾客认同也必将提高销售量。
1、自身工作要求
(1)保证积极的工作态度，在工作中持有饱满的工作热情。
(2)善于与同事合作，精诚合作发挥团队销售力量;和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。
(3)要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能相结合。
(4)对自己严格要求，学习亮剑精神，工作扎实细致，要不断加强业务方面的学习，多看书及相关产品知识，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。
(5)善于做出工作总结，一周一小结，每月一大结，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯，学会自主严格要求自己。
2、客户维系要求
(1)知道顾客的真正需求，在了解顾客的需求同时，满足顾客提出的合理要求，提高与顾客之间的信任度，这是维系客户所必要的条件。
(2)建立客户资料，对客服的喜好要清楚了解，客户电话必须详细记录，在每季有新产品上架时可以通知客户。
(3)对于老客户，和固定客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。
(4)对所有客户的工作态度都要一样，加强产品质量和服务意识，为公司树立更好的形象，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。了解客户最需要的服务质量，尽自己的努力做的更好。
三、具体工作计划
1、对销售任务的细化分解，将每月的任务量分配至每周、每天，每日当班工作结束后核对任务完成情况，总结工作得失。
2、于老客户保持良好关系，在周末时发送祝福短信，让客户感受到被重视。
3、新品上架或换季活动时主动通过电话通知顾客，邀约顾客到店消费。
在日益激烈的竞争环境中，我将以公司利益为中心，以服务客户为宗旨、提高自身素质同时加强客户维系量。当稳定的客户群体带动散户消费群体，确保销售量稳定才是面对竞争的利器。
2022个人年度工作计划与目标4公司的发展是与整个公司的员工综合素质，公司的指导方针，团队的建设是分不开的。提高执行力的标准，建立一个良好的销售团队和有一个好的工作模式与工作环境是工作的关键。为了使我销售部门的各方面的工作顺利进行，特作出__年工作计划。
一、销售目标
今年的销售目标最基本的是做到月月有进帐的单子。根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日。以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。
二、建立一支熟悉业务，而相对稳定的销售团队
人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本。在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。
三、完善销售制度，建立一套明确系统的业务管理办法
销售管理是企业的老大难问题，销售人员出差，见客户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。
四、培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯
培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次。
五、在地区市建立销售，服务网点
根据今年在出差过程中遇到的一系列的问题，约好的客户突然改变行程，毁约，车辆不在家的情况，使计划好的行程被打乱，不能顺利完成出差的目的。造成时间，资金上的浪费。
2022个人年度工作计划与目标5时间过得真快，转眼间又要进入新的一年了，新的一年是一个充满挑战、机遇与压力开始的一年，也是我非常重要的一年。因此我制定工作计划，现将计划制定如下：
一、销量指标：
上级下达的销售任务30万元，销售目标35万元，每个季度7.5万元
二、计划拟定：
1.年初拟定《房地产年度销售计划》
2.每月初拟定《房地产月销售计划表》
三、客户分类：
根据接待的每一位客户进行细分化，将现有客户分为a类客户、b类客户、c类客户等三大类，并对各级客户进行全面分析。做到不同客户，采取不同的服务。做到乘兴而来，满意而归。
四、实施措施：
1.熟悉公司新的规章制度和业务开展工作。
公司在不断改革，订立了新的制度，特别在业务方面。作为公司一名部门经理，必须以身作责，在遵守公司规定的同时全力开展业务工作。
2.制订学习计划。
学习，对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。专业知识、管理能力、都是我要掌握的内容。知己知彼，方能百战不殆。
3.在客户的方面与客户加强信息交流，增近感情，对a类客坚持每个星期联系一次，b类客户半个月联系一次，c类客户一个月联系一次。
对于已成交的客户经常保持联系。
（二）金融机构市场定位的基本策略。根据业务发展的需要，金融机构应遵循发挥优势、围绕目标、突出特色、体现有形的市场定位指南，实施多种市场定位策略，涉及银行经营不同方面，且不同定位策略可以同时并存。金融机构进行市场定位时应坚持优势原则。当今，国际大型银行治理的目标是发展核心业务，并购也是为支持核心业务发展战略，但当某项业务不再支持其核心竞争力时，银行会毫不犹豫地将其剥离，及时退出；这种不断进行业务整合的过程，实际上就是不断实现定位目标的过程。金融机构在进行市场定位时应考虑自身全局战略目标，并且金融机构的定位应该略高于金融机构自身能力与市场需求的对称点。这种定位就是一种隐含目标驱动，它能最大限度地发挥金融机构的潜力并不断使这种潜力达到最大化。金融机构在进行市场定位时，一方面，要突出外部特色，即金融机构根据自己的资本实力、服务、产品质量等，确定一个与其它金融机构不同的地位。如工商银行将自己定位为“客户身边的银行”、“依赖的银行”，强调信誉实力和网点实力；民生银行则定位在“平民的银行”；城市商业银行定位于“市民的银行”等，突出中小型银行灵活的特点。另一方面，要突出内部特色。在同一银行甚至同一城市中的一家银行，也可以根据所处地理位置或自身服务等特点，区分出不同的特色设置分支机构。
二、典型案例：花旗银行差异化市场定位
（一）市场目标的选择。花旗银行力争要成为中国主要的人民币放贷银行，其目标是将花旗银行的所有系列产品带到中国，并由此定下了系列市场目标：选择与中国的银行系统建立战略联盟进行业务合作，提高市场的成熟程度和扩大市场容量；要扩大客户量，要提高企业客户的服务附加值，提高个人消费者客户的服务附加值。
（二）目标客户定位。公司业务方面，花旗银行此前的客户大部分是外商投资企业，未来的业务增长将主要转向来自优质的本地公司。个人业务方面，“花旗贵宾理财”是全球闻名的名牌服务项目之一，因此，花旗银行要争夺中国的高端客户。多元化的投资理财才是花旗银行着力培养的市场，具体区分方法如下：一是收费淘汰。设置存款门槛，通过收费存款的方式淘汰掉一些效益低的客户，以保证对高端客户的服务质量，同时也让其客户感觉到成为花旗银行的客户是身份的象征。二是差别服务。花旗银行“一对一”式的理财咨询柜台和贵宾服务房间比储蓄柜台面积大很多。花旗银行的差异化策略完全配合其市场细分策略，一切出发点是瞄准自己的目标顾客群———高端市场，客户资产越多，收的服务费越低。花旗银行在全球激烈的竞争中，形成了“对于银行来说，最好的经营策略就是明白自己不该做什么”的经营哲学，把客户市场区分为不同的门类，提供有针对性的服务方式来满足客户需求。如今，中国是花旗全球最重要的市场之一，花旗在中国市场获得的巨大成功，其选择与中国银行系统建立战略联盟，设置门槛，收费淘汰，抢占高端客户，实施贵宾理财，根据客户资产量差别定价、差别服务的经营理念和差异化服务策略值得中国金融机构学习和借鉴。
三、中国金融机构市场定位的差异化策略
差异化发展战略是市场定位的基础，也是现代金融机构经营过程中一种常用而有效的理念和方法。金融机构差异化发展可以摆脱传统金融机构低水平竞争的格局，凸现出金融机构的比较竞争优势，适应我国市场经济发展的要求。
上篇：启动创新引擎
全球著名的管理学大师德鲁克说过：“所有的商业活动具有两个最终的功能，一个是促进市场的发展，另一个就是促进创新的发展。”
今年5月，惠普的全球研究结果表明：半数以上的高管认为，其企业备受“创新枷锁”的限制。换句话说，IT部门的大部份资金由于必须被用于支持当前环境的运维，以致无法驱动新的业务创新。
惠普软件作为IT运营及监管领域领先的技术提供商，正在从多个维度帮助用户优化企业业务成效，促进企业创新的发展。IT管理软件、信息管理软件、商务智能解决方案以及通讯和媒体解决方案将优化IT的业务价值、优化业务信息、优化业务效能以及优化业务体验这四个环节串联起来，全面帮助用户减轻运维压力，从而能够将更多的精力投入到业务创新中去。
“云计算”代表了一种全新的、将业务运营在IT上的新模式，这也是2009年业界众说纷“云”的深层因素。初时，惠普表现得相当低调，但这并不代表惠普不关注“云”。相反，惠普一直在密切关注云计算，并在按照惠普自己既定的步骤低调地为用户部署了相当多的“云”案例。在2009年底，惠普推出了融合基础设施(CI)，关于惠普在云计算领域的整体部署初现端倪。
惠普所提倡的CI整合了惠普现有的计算、存储、网络和辅助设施，并通过虚拟化技术，将它们融合起来，其中同样包括惠普软件。中国惠普副总裁，惠普企业业务集团软件及解决方案事业部大中华区总经理谢少毅表示，CI就是惠普践行云计算的一个重要的举措。
通过虚拟化技术将基础设施融合起来后，就能够为企业带来统一的管理，并实现虚拟化和高度自动化的技术环境。企业可以通过共享的虚拟资源池，根据业务的动态需求调配IT资源。这样一来，就可以大大增加IT应用的灵活性，更好地为业务应用带来价值。
云计算就是一切皆服务，它包含三方面的内容：IaaS基础架构即服务)、PaaS(平台即服务)、SaaS(软件即服务)。在云计算的范畴中，打造融合计算、存储、网络、软件以及虚拟化的融合基础设施就会逐渐接近云计算的目标。这些产品线，惠普一个都不缺。因此，谢少毅表示，“惠普可以为用户提供构建云所需要的所有关键部分”。
惠普希望凭借在硬件、软件及服务的行业的领先地位，致力于建立整合的云生态系统，为用户铺平云应用的道路。在此基础上，惠普制定出了其在云计算方面的策略：协助客户获取、保障并管理云服务。
至今为止，惠普软件从业务角度出发，为用户贴身打造的360度云生态系统已经初具规模：2009年3月，推出Cloud Assure云服务；2009年6月，推出惠普Cloud Discovery Workshop和惠普CloudRoadmap；2009年12月，推出SaaS方案，2010年4月，融合时代的运维及运用管理就绪，并且成功帮助电信客户实现业务转变(CaaS)；2010年5月，推出云服务自动化(CSA)解决方案……
中篇：让云完美落地
面对“漫天云海”，用户该如何取合?谢少毅认为，惠普提出CI的理念恰逢其时。如果将企业的数据中心比作人的肌体，那么CI就更像是人体的血脉，它使数据中心的各种设备之间能够相互支撑、相互协调。因此，在企业中贯彻CI理念，可以使企业的整体IT架构更具弹性，为业务的快速发展提供可能。
CI背后，惠普软件功不可没。它将企业IT战略、应用及运营科学整台，让IT能够适应灵活多变的业务需求，推动业务发展，优化业务成效。可以说惠普软件犹如一条无形的纽带，把不同的电源管理起来，形成智能电站网；把不同服务器上的计算、存储能力融合起来，形成虚拟资源池；把路由器、交换机联系起来，构成无需硬件变化就能按需划分的弹性网络，而这与云计算的特点不谋而合。而惠普软件的一系列产品更是让云完美落地成为现实。
Assure：开始享受“一站式”工程
对于CIO来说，他们希望获得的是一个能够随时提供资源的“云”，惠普软件从推出的第一款云软件开始，就为此做好了准备。HP Cloud Assure作为一款全面的“一站式”解决方案，从IaaS、PaaS和SaaS多个角度，完美地实现了用户的愿望。
首先，如果用户使用的是IaaS，惠普除了验证和诊断用户借助IaaS构建的应用安全性、性能和可用性之外，还可以确保用户获得足够的带宽和适当连接，将业务所需的流量传输到企业设备，同时确保用户拥有足够的网络、操作系统和中间件安全性，以防受到入侵和拒绝服务攻击。
其次，用户如果使用的是PaaS，则可以通过应用负载测试，确保云计算平台能够处理并发用户，并且具备可扩展能力。在此基础之上，惠普还可以执行平台漏洞和Web应用安全扫描。
最后，在SaaS模式下的用户，可以在惠普的帮助下监控云计算应用最终用户的服务级别，从业务流程角度进行负载测试，以及执行安全渗透测试。
要真正让用户体验到“一站式”工程的美妙，Assure仅仅是一个开始。
BTO：无忧业务运行
在此基础上，惠普软件独特的闭环事件流程(CLIP)，让用户在体验云计算的美妙旅程的同时，也让业务价值最大化。要真正实现闭环事件管理，不仅仅需要各个层次上的管理工具是一致面向服务的，同时需要将流程、事件、人的因素统一起来，将意外和变更紧密相连，惠普的业务科技优化(BTO)解决方案将这种思想发挥到了极致。
BTO家族中的三大成员：IT战略管理解决方案、应用质量管理解决方案以及IT运维管理解决方案站在业务的角度，以流程为依据，将原有断裂的业务重新贯通，最终实现了降低平均恢复前时间(MTTR)、提高平均故障间隔时间(MTBF)以及交付服务品质协议(SLA)和操作级别协议(OLA)的目标。
谢少毅为记者详细解读了这三大成员在交付业务成效中的作用。
在策略层面，IT战略管理解决方案(包括项目与组合管理解决方案以及SOA转变解决方案)以业务为中心，在关注IT成本、应用组合和IT工作效率的基础上，促进业务和IT的融合。
在应用层面，用户在应用质量管理解决方案(包括质量中心、性能中心以及应用安全中心)的帮助下，以流程为导向，可以轻松地利用生命周期方法实现IT价值链上关键流程的自动化及整合。
在IT运维层面，即使采用最佳的策略规划和有效地质量管理，在应用程序投入生产时，业务中还是会冒出新风险。尤其是，在当今技术进步非常迅速和业务流程不稳定的形势下，应用程序更改可能会为企业带来安全威胁，因此惠普软件提供了统一运维的方法(业务服务管理、业务服务自动化以及 IT服务管理)，以自动化为手段，实现IT领域关键功能的自动化、标准化和集成化的关键功能。
专家表示，在CLIP理念的指导下，通过惠普BTO解决方案的实施，在为用户实现业务价值最大化的同时，还能带来两种附加价值：一是形成了闭环管理、解决了问题出现时责任不明晰，互相推诿以至于不了了之的情况发生，部门之间透明度提高，效率也随之提高。二是通过在软件实施过程中的全员参加，相互沟通、协调、理解和配合，加深了员工相互理解、支持。从而培养了企业的团队精神，提高了团队力量。
BSM：称职的“云管家”
谢少毅认为，虚拟化等的应用增加了混合交付模式应用的复杂性，过去很容易发现的IT问题，现在由于部署了大量的虚拟化应用，其问题的判定变得更加复杂。
而BSM与云计算充分结合后，可以帮助他们及时为不同云用户提供分层次的服务等级并有效进行管理，实现云计算的协调、供应、服务变更、监测和管理自动化，同时伴随着内部云和外部云的普及，BSM可以为内部和外部的IT服务、服务级联合协议及费用建立一个统一的、可操作的服务目录。而对于惠普来说，BSM是惠普云计算战略中不可或缺的一环，它的最终目的是为了能够更好的实现业务服务管理的可见性、可靠性和可执行性。
中国惠普企业业务集团软件及解决方案事业部技术总监于志伟表示，在这三个方面惠普软件的表现都可圈可点：首先，在国内无论是惠普内部还是用户，都有大量熟悉使用惠普BSM产品的人员。其次，惠普积累了大量银行、电信行业的案例：BSM软件监控国内的服务器不少于4万台，网络设备约有20多万(其中最大的客户有一万多台服务器和几万台网络设备)。
此外，虚拟机的管理增加了传统IT管理的复杂性，许多传统的业务服务管理软件因此很难实现管理的实时性，此外，因为自动化已经成为企业部署虚拟机、简化IT管理、成功交付云服务的必备管理软件，用户对云计算中的流程自动化同样迫切。而在这两个方面，于志伟表示，惠普最新BSM解决方案最大的两个特点就是保证管理的实时性和自动化。
BSM的实时性体现在多个方面，比如说它能够监控企业业务和IT的实时变化，并根据自动化管理建议进行实时的管理；同时，自动发现业务模型能够实时的监控到业务所出现的哪怕一点变化或问题，而实时性能够帮助企业在管理业务时，快速相应问题，减少停机时间――这基于BSM能够从网络管理中心、运营中心、业务可用性中心等多个层面，提供及时有效地设备、业务和问题发现。
值得一提的是，惠普在BSM中采用了不少新的技术和方法，如收集系统实时信息时用报警取代过去的扫描，把服务集中保存到一个交易数据中，从而使得系统收集更全面和及时，也使得IT管理人员能更容易找到问题所在。用户可以实时地知道虚拟机的台数，每一分钟的数据变化，每个虚拟机上运行的应用程序等等，也只有知道了系统的运行现状，才能及时调正管理策略，让系统问题在出现之前就被解决。此外，我们可以看到BSM的管理界面的改进则在另外的角度，体现了BSM对实时性的加强一采用Web 2.0的全新协同性能混合技术。通过包括移动设备在内的多种界面，在正确的环境下为正确的团队提供切实可用的数据，从而加速决策及问题解决的进程。
下篇：CIO益友
对于惠普软件来说，用户的肯定无疑是最值得骄傲的。而用户在惠普软件的帮助下成功实现了业务价值的提升，也为行业伙伴提供了可借鉴的标杆。
无论是浙江移动上马的惠普业务服务管理(BSM)解决方案，实现了对业务服务和应用状态的实时监控；还是友邦保险公司采用的惠普测试中心解决方案，从技术与过程两方面提高了测试的整体水平，扩大了测试的覆盖度，提高了系统缺陷在的发现率；这些成功经验的分享，应该都对CIO应对当前挑战大有裨益……
让问题消弭于无形
对于浙江移动负责BAM建设的项目经理唐涛来说，在业务系统出现问题之后再解决问题的经历，已经成为过去。
某日从0:30分开始，前台充值卡、现金和505充值的业务探针出现多次超时，时长达35秒(正常应小于1秒)，平台生成趋势预警。值班人员据此检查这几个业务共用的充值数据库的性能，发现某个定时任务出现了挂起，并不断消耗数据库性能。经过紧急处理于凌晨3点50分排除故障隐患，避免了充值业务中断。
这一例子充分证明了，趋势预警为提前发现业务故障隐患提供了可能，能有效减少甚至避免部分的业务中断。解决业务监控盲点，对业务“软故障”――渐进式的业务故障提升趋势预警能力，做到及时发现、尽早解决，降低对业务的影响。
某日，营业员投诉积分商城访问慢且易失败，通过业务探针的耗时细分，发现在非工作时间业务快且稳定，而工作时间的网络建立连接时间很长，随后深入分析网络连接时长并结合外网业务探针，定位故障根源是内网服务器在工作时间内带宽不足。
通过快速定位故障环节，显著缩短故障处理时长。平台运行以来，故障平均处理时长缩短18％。
这两个小例子的实现，依靠的是惠普从业务感知角度出发，以业务拓扑模型为核心，依据业务建模、数据聚集、告警管控和界面展示四个层次来实现IT运营管理，从而让浙江移动的业务、应用、各类平台资源等IT运营管理要素全部覆盖于BAC系统。这样，浙江移动通过惠普的终端用户监控器监控网上营业厅、BOSS等系统，结果是不仅得到了综合业务视图，同时还可以得到关键性能指标(KPI)的趋势分析、历史数据展现、图表等，分析出具有代表性的客户行为报告，实现了对业务的全面监控，当然，最重要的是大大提升了客户体验。
对此，唐涛表示，“在惠普的帮助下，我们建立了IT运营管理平台。通过运行报告和数据，我们发现平台提供了有效的业务预警和告警，能够帮助运维人员快速发现并定位故障，并能够面向各类人员提供不同的分析展示界面，这都使员工效率和客户满意度得到了提升。”
智慧之选，铺就了我们的成功之路
冬天的一个下午，某保险公司的测试主管Tommy接到来自1T主管Jerry的电话，要他去主管办公室开一个应急会议。
Tommy敲开门，看到满脸阴沉的Jerry，不由打了一个冷战。“接到通知了，业务部门要求这套新的CRM系统必须在一周内上线!”Jerry焦虑地说明了原由。
Tommy紧张的神经立刻松下来了：“应该没问题吧!”“先别说大话，别忘了几年前这样的大系统上线的教训!”Jerry提醒到。
Tommy怎么会忘记呢?那是公司上第一套客户自助服务系统时候的事情，当时应业务部门的请求，要求系统越快上线越好。迫于形势，IT部门在草草地做了几遍手工测试后，便匆匆上线了。
结果可想而知，系统上线后立刻出现了水土不服的现象――经常接到客户关于终端运作效率低的投诉，更严重的是一到访问高峰期，就出现系统宕机的情况。为此，业务部门非常不满，甚至一度将情况反应到总裁办。
对于以上的场景友邦中国IT部门的祝向军非常熟悉，因为这就是他四年前所需要面对的。但是他有秘密武器，新引进的惠普自动测试解决方案经过磨合，已经投入应用了。不仅如此，团队经过专业测试的培训，无论在技术，还是在意识上都有质的提高。他当时向领导保证，一周内完成对CRM的测试工作，确保按时上线。
祝向军没有食言，测试工作进展非常顺利，特别是上千个并发用户的负载测试让中途来视察的领导也为之叹服。CRM系统最终在一周后准时上线了。
与此同时，很多中小企业，由于置身于不确定性的市场环境中，面临行业洗牌，清醒地意识到品牌对于企业参与竞争的重要性，明确表达了参与中央电视台广告招标的强烈愿望。
“风向标”预示中国经济将稳健运行
今年10月，中央电视台广告招标前期的“签约认购”进行得十分顺利，包括新闻、电视剧等广告资源受到了客户欢迎。黄金资源广告网上招标也圆满落幕，69家企业对“CCTV-1《晚间新闻》独家特约”、“CCTV-2《经济半小时》独家特约”、“中央电视台2011・2012体育赛事直播节目合作伙伴”等16个标的物进行投标。红星美凯龙、苏宁电器、美的等企业中标。
11月8日广告招标现场，竞投“9+”的企业数量为历年最多。在中央电视台招标段常年投放的老客户、大客户很稳定的同时，涌现出很多新客户，例如广东发展银行、北京银行、鹏锦日化、野马汽车、四川徽记食品等，都是首次参加竞投。
其中，新闻类节目尤其受欢迎，竞争激烈，许多企业对适合自己的项目志在必得。相较去年，“《新闻联播》报时”组合中标额增长80%，“整点新闻报时”中标额增长50%，《新闻联播》后标板、A特段增长超过10%。由此可见，中央电视台实施“新闻立台”战略以来取得了很大的成就，而其权威性和公信力是企业最为看重的核心竞争力。
电视剧资源依然受到企业的欢迎。中央电视台投入巨额资金购买电视剧，为2011年储备了一大批优秀的剧目。良好的市场预期，使得电视剧广告资源供不应求，除了竞购现场的电视剧场特约等项目外，之前纳入网上招标和签约认购的其他电视剧资源早已提前售完，招标当日的中标额明显提高。
中央电视台全力以赴打造“核心竞争力”，在体制运行、机构设置、节目创新、人才激励等方面大刀阔斧地进行改革，品牌形象焕然一新，节目更有吸引力，进而为企业提供了更多的优质广告资源。
太极集团广告公司总经理董辉认为，中央电视台具有其他媒体不可比拟的可信度和公信力，太极集团作为医药保健品企业，把权威、诚信视为企业品牌最重要的内涵。2011年，太极集团将加强与中央电视台的合作，借助中央电视台的力量，把权威、诚信作为自己的品牌背书。
中央电视台黄金广告资源招标金额不断增长, 说明众多企业认可中央电视台的改革，对与中央电视台合作充满了信心。而300多家企业投标，也从一个侧面说明国内外企业对中国经济、市场充满信心，预示“十二五”期间中国经济将会以更加稳健的方式运行。
中央电视台广告招标预售历来被视为中国经济的“晴雨表”、中国市场的“风向标”。今年前三个季度，中国GDP增速为10.6%，而中央电视台此次广告招标的增幅与中国GDP增速大致相当。
CTR市场研究数据显示，在宏观经济增速超出市场普遍预期以及持续推动消费的大环境中，2010年上半年中国市场刊例广告收入突破2770亿元，17%的同比增幅为4年来最高。日化用品、饮料行业对整体市场广告投放贡献突出。在相关政策的积极推动下，家电、交通行业广告投放保持较高增幅，家居用品行业广告也在民众生活消费水平提升的带动下较快增长。CTR预测2010年全年广告投放增幅将维持在13%的水平。
行业与区域的差异化影响
回顾近十年来的中央电视台黄金广告资源招标，除了食品、饮料、乳业、日化等传统快速消费品行业和家电行业始终稳定投放，其他一些行业就像过客一样在这个舞台上来去匆匆，由此折射出不同行业的兴衰命运。
从2011年行业广告投放分布来看，传统行业的广告投放随着产业升级、市场扩张而稳步增长；新兴行业的投放更是快速上升，出现了很多亮点。排名前三位的行业仍然是食品饮料、家电、金融保险，增长较快的为汽车、旅游等行业。
汽车行业今年继续保持着全球第一的市场优势。在今年的中央电视台招标预售中，汽车客户的广告投放总额同比增长超过50%，一汽、上汽、东风、广汽、中国重汽等大型汽车集团悉数来到招标现场，奥迪、日产、现代、丰田等国际品牌纷纷亮相，奇瑞、江淮、福田、长安、众泰、野马等自主品牌更是集群式爆发。
排在汽车业之后的是增幅近50%的金融保险行业。近年来我国金融保险行业的全球地位明显提高，市场竞争日趋激烈。除了中国银行、中国人保等巨头积极竞标外，金融保险行业“第二集团”集体崛起。“第二集团”中的中信银行、兴业银行、浦发银行、泰康人寿等老客户今年继续发力，更有广发银行、北京银行等新面孔首次出现在招标现场。
相对于金融保险行业，传统家电行业的持续增长也是有目共睹的。我国家电市场不断拓展、升级，让多年来坚持塑造品牌的家电企业进入了收获期，2010年业绩均创历史新高。面向下一个“五年规划”，家电行业的品牌之路更加坚实、宽阔。因此，2011年招标预售中美的、海尔等综合性家电企业的广告投放持续增长，而格力、小天鹅、九阳、格兰仕等细分领域的领导企业，以及万和、苏泊尔等小家电企业也纷纷竞标。
在国家大力促进国内消费政策的带动下，传统的日化、食品、饮料等快速消费品行业进入了市场整合期，消费品类分化、细分市场扩展、新兴品牌不断涌现。此次招标中，纳爱斯、上海家化、宝洁、立白、蓝月亮等日化企业，雨润、蒙牛、双汇、康师傅、中粮集团、加多宝、麦当劳等食品企业，茅台、五粮液、燕京啤酒、青岛啤酒、雪花啤酒、古井贡、泸州老窖、郎酒等酒品企业，纷纷参与竞标，既显示了快速消费品行业未来发展的巨大市场空间，也证明了消费升级后消费者生活品质的提高。
雨润食品产业集团总裁祝义亮中标后说：“雨润的品牌价值已经超过100亿元，只要我们的品牌价值在增值，我们就不断地投放广告，选择CCTV-1从一开始就是对的，以后我们要把CCTV作为传播雨润的第一平台。”
“我们的品牌发展得到了中央电视台的很大帮助，中央电视台确确实实推动了中国民族日化行业的发展。”隆力奇生物科技股份有限公司董事长徐之伟说。
今世缘酒业有限公司董事长、总经理周素明告诉《新营销》记者：“真的想成为百亿企业的话，必须往外走。国缘、今世缘是我们的高端品牌，我们要用高端平台去打造，这是我们的共识，就是要通过中央电视台的平台去打造。”
除传统企业外，新能源、旅游等新兴产业也非常引人注目。此次招标中，太阳雨、四季沐歌、桑乐等太阳能企业再创新高，中标额近1亿元。
而流通和渠道连锁企业是今年的又一个亮点。为扩大内需，“加强市场流通体系建设”被写入“‘十二五规划’建议”，预示着流通连锁行业市场前景一片光明。
家居建材行业受到房地产市场和“下乡”政策的双重拉动，招标预售总额突破3亿元。其中，油漆、地板、家具等细分行业都有代表性企业涌现。在今年的招标预售中，家电连锁企业苏宁电器和家居连锁企业居然之家、红星美凯龙、月星集团等渠道企业均表现不凡。
如今已为国家战略性支柱产业的旅游业，招标预售总额突破2.5亿元，比上一年增长了40%。今年，旅游业的广告投放从景区扩展到城市形象，从市、县广告投放扩大到以省为单位进行广告投放，比如山东、河北、内蒙古、广西、甘肃等。
中标企业不仅有行业之分，也有区域之分。随着国家积极振兴区域经济，促进区域协调发展，今年招标预售企业的区域分布比往年更加广泛，更加均衡。
在全国32个省、市、自治区中，一共有29个省、市、自治区的企业参与了今年的招标预售活动。东部沿海地区继续保持稳定增长的势头。北京、广东依然稳坐前两名，江苏、山东、福建等稳健增长。
随着西部大开发加速，内陆地区的经济活力不断增强。此次招标预售中，西部地区呈现出加速增长的势头。比如四川、云南的中标增长率超过了60%。
中央电视台黄金广告资源招标结果呈现出的行业广告投放特点，既展示了我国“十一五”经济发展取得的丰硕成果，也表明了企业对“十二五规划”的良好预期。2011年，“中国制造”、“中国创造”将发挥更大的威力，参与到全球化竞争中。
中标案例
新西兰天然乳品“纯净”营销
文／马轶红
2010年11月8日，素有“中国经济晴雨表”之称的中央电视台黄金广告资源招标会在北京梅地亚中心拉开帷幕，备受社会各界高度关注。今年的投标现场竞争很激烈，“4096万！”A特段第一单元第一选择权随着金牌拍卖师拍卖槌落下而一锤定音。
获得A特段第一单元第一选择权的是天然乳品（新西兰）控股有限公司，此次广告中标总额为1.4218亿元。
该公司致力于面向中国市场生产高端新西兰原装进口乳制品，其旗下新西兰原奶及奶粉等系列产品将于2011年1月正式上市，让中国消费者又多了一个新的选择，不出国门就可以享用真正新西兰优质奶源地生产、包装、纯进口的新西兰原奶。可以预见，新西兰原奶及奶粉等系列产品上市将会为竞争激烈的中国高端乳品市场带来新的风尚。
天然乳品（新西兰）控股有限公司行政副总裁邵明女士在接受中央电视台记者采访时说：“很高兴能把新西兰优质的乳品带到中国市场，新西兰天然乳品对中国高端牛奶市场以及自己的产品充满信心，更相信消费者的认可才能成就真正的品牌，我们看重中央电视台的权威性和回报率，希望通过中央电视台的传播让最广泛的消费者了解我们的品牌，让中国消费者知道现在在家门口就可以享受天然牧场的新西兰原奶，分享更健康的优质生活。”
“新西兰天然乳品邀请国际名模乐基儿小姐为品牌代言人，在新西兰拍摄的广告呈现了新西兰乳品天然、纯净的清新形象，新西兰天然乳品希望为中国乳制品市场带来一股纯净的‘天然’风，为消费者带来更新鲜、更自然的健康享受。”邵明女士说。
广告投标只是天然乳品（新西兰）控股有限公司品牌营销推广的一环，随后渠道、媒体推广将会全面展开，他们还将顺势进行渠道拓展，针对内地市场的特点，首次在乳品营销领域引入专卖店销售模式―计划在国内24个省、市、自治区进行渠道布局，开设约3000家专卖店，建立遍布全国的专卖店分销网络。
随着中国消费水平的提高，越来越多的消费者开始消费高端奶和进口乳品。市场研究数据表明，中国已成为全球第二大液态乳制品消费市场，2010年中国乳品市场将翻番，市场规模为200亿美元。而新西兰乳制品在中国市场上虽有极佳的口碑，却还没有知名的品牌。正是基于对“天然”以及高端乳制品市场的前景看好，加之观念上的不谋而合，让一些重量级的投资人与天然乳品（新西兰）控股有限公司最终走到了一起，共同塑造国内进口高端乳品品牌。
2011招标预售，金融品牌表现抢眼
文／刘明
金融行业在2011年中央电视台黄金广告资源招标中表现突出，共有13家银行、保险公司成功中标，金融行业招标现场中标总额为12.3亿元，比2010年增长了43%。其中邮储银行、中信银行、中国人保、广发银行、平安保险现场中标额均过亿。广发银行、北京银行、幸福人寿都是首次参加招标并一举中标。
面对中国银行业全面开放后的竞争与挑战，机制灵活的股份制银行近年来对中央电视台黄金广告资源进行大幅度投放，足见其在品牌建设上的冲力。股份制银行新军广东发展银行今年首次参加中央电视台黄金广告资源招标就获得了2011年3月至12月的《新闻联播》后标板。
另一个首次参与中央电视台黄金广告资源招标的北京银行，将在2011年迎来建行15周年庆典，通过黄金广告资源投放，北京银行将让“真诚，所以信赖”的服务理念更加深入人心。
虽然保险行业的总盘子不足银行业的十分之一，但在广告投放上却基本上是一个量级。保险行业的市场格局已经基本形成，而表现抢眼的则是处于第三梯队的保险行业新势力，与第一梯队、第二梯队相比，它们虽然年轻，但充满活力。2011年，阳光保险、幸福人寿、大地保险等保险行业的后起之秀将通过中央电视台平台带给消费者更多的惊喜。出其不意的广告投放策略将使我们看到它们向上一级梯队挺进的信心。
用一句话概括2011年金融行业对中央电视台黄金广告资源投放的特点就是：2011，金融品牌再度发力。
将自己的品牌交给央视可以放心
―访幸福人寿保险股份有限公司
副总裁曲和磊
文／马轶红
记者：您对寿险行业的发展前景怎么看？
曲和磊：金融是每一个国家最核心的产业和支柱，人寿市场更因为涉及民生而不可或缺。保险行业在我国属于朝阳产业，拥有很大的发展潜力。国家全民社保制度的继续深化，人寿市场将迎来更高的普及率；保险服务也将继续深化和细化，市场规模将继续保持几何级跃升。
记者：幸福人寿在2011年中央电视台黄金广告资源招标预售中有哪些收获？
曲和磊：幸福人寿中标得到中央电视台综合频道《新闻联播》后标板第一单元广告资源。除此黄金资源外，同期还配套有综合频道的套售资源以及第二和第三季度在中央电视台综艺频道的套装资源。
记者：幸福人寿有什么独特的竞争优势？
曲和磊：幸福人寿具有以大型国有金融企业作为主要投资人的股东优势与实力，作为中国第一家全系统导入ISO9001质量管理体系认证的寿险企业，公司的业务发展和各项管理完全规范化和标准化，适应现代企业发展的需要。
我们的产品类型齐全，涵盖了人寿保障、养老保障、健康医疗和财富增值等主要方面，形成了具有自己特色的产品体系，是金融资产管理公司系统诞生及主导的第一家保险公司，信达品牌在业界影响巨大，公司受益匪浅。
记者：幸福人寿未来的营销规划是什么？
曲和磊：幸福人寿从成立到2010年，结合新开业的各省、市、自治区分支机构的发展，主要以区域性宣传策略为主。成立3年来，公司业务发展迅速，业内排名节节攀升，因此在宣传策略上正逐渐向全国性传播转移。
中央电视台作为最有公信力的全国性媒体平台，我们希望借助全国最有影响力的传播平台，更广泛地推广幸福人寿的服务理念和高端、知名的品牌印象。
大约六年前我就开始关注私人银行财富管理问题。最初一段时间，我对私人银行这种只为高端人士服务的金融业务能否在国内顺畅发展还有一丝困惑，但一位业内资深人士的话语坚定了我对这一业务的信心，他说：我们当然首先要服务大众，但精英阶层永远是金融机构不能忽视的群体。
到目前为止，国内尚没有关于“私人银行”的明确定义。我所理解的私人银行业务，粗略地讲是为高端个人客户提供个性化、私密性的综合财富管理服务。对于高端客户的界定，各家银行一般都会设置相应的资产标准，比如金融资产在100万美元以上乃至500万美元以上。私人银行业务具备两个显著特征：一个是个性化服务，满足客户多样性的财务需求，某种意义上讲私人银行为客户提供的服务贯穿客户整个生命周期，从幼时的教育规划到晚年的财产传承；另一个特征就是高度的私密性，注意保护客户隐私。
在持续关注海外私人银行业务多年后，我发现这些业务在国内开展是比较有难度的，难点主要表现在三方面。
难点之一：理念。
在研究过程中我亲身接触了高端层面的众多客户，发现客户的需求普遍集中在投资与保障两个方面。而在发达国家，高端客户的服务需求实际上包含三方面的内容，即财富积累、财产保护与财产传承。
财富积累是高端客户重要的财富管理目标，也是最受关注的问题。但用什么样的工具才能实现财富的有效积累呢？国内银行所能提供的基本上都是标准化、格式化的产品，并没有特别针对高端个人客户特点设计的专门产品。事实上，不同的客户在投资偏好及风险承受力等方面存在较大差别，如果高端客户与普通客户投资于同一产品，其投资目标未必能有效实现。显然，银行目前提供的标准化服务与产品不可能满足高端客户的个性化财富积累需求。
高端客户的第二个重要需求是财产保护。现实生活中，有多种情况可能导致高端客户的财产损失。首先如不合理的资产配置：众多案例表明，许多中国企业家对于资产配置的概念并不了解。他们往往单一、集中地持有某一种金融产品，从而导致收益随产品的波动而大幅波动，甚至因特殊情况而导致资产急速缩水。此外，在对浙江、福建、广东等地企业家的调研中发现，他们往往会存在另一种资产配置不合理的问题，如99%的资产价值是以其所拥有企业的股权形式体现，大量财产都在企业名下而非个人名下。在这种情况下，一旦企业出现风险，就会极大影响个人财产总值。进一步来看，即便他的公司没有出现任何经营问题，也可能会有潜在风险――根据新的《公司法》规定，如果公司股东滥用有限责任机制损害债权人利益，将要承担连带责任，因此有限公司并不完全意味着有限责任。在此，我们建议一定要对个人/家庭名下的资产和企业所属资产进行有效的配置和隔离，两者之间一定要有防火墙。其次是税收方面的问题：企业在经营过程中需缴纳企业所得税，税后利润再分红时，股东还需缴纳个人所得税，由此承受双重税负；此外不动产、高档消费品等等都会涉及大量的税收问题，如何进行税收筹划就成为财产保护的重要内容。除此之外，还有如何规避过度消费、防范资产流失等方面的问题。
高端客户的第三个服务需求在于如何实现财产的平稳传承。最高人民法院最近几年的公告显示：每年我国因婚姻家庭继承等问题引发的诉讼案件高达100万件以上。这显然说明，随着个人财富的增加，由此引发家庭财产纠纷的可能性也在增加，高端客户需要财产传承安排以消除潜在纠纷。同时，财产传承安排还要解决传承的有效性，我们在调研中发现，广东有一种被称为“二世祖”的情况：父辈可能是卓越的企业家，但没有时间和精力教育子女，子女除了浪费钱财外一无所长，那么家庭资产未来要不要交给子女？给是加快浪费，可是不给又能如何？浙江还有一种情况，父辈是一个低端行业的企业主，子女接受高端教育后对低端产业没有兴趣，若把企业股权传承给他，他就会毫不犹豫地变卖，父辈对此难以接受，但是没有解决办法。
以上是我们通过调研总结的高端客户财富管理需求，我们发现这些需求是现实存在的但客户往往本身还没有意识到。事实上，银行理财经理们可能也没有意识到客户的这些需求，也就谈不上去发掘这些潜在需求了，这就是理念问题。
难点之二，产品与服务。
从综合服务角度讲，私人银行应为客户提供多样化的产品；从个性化角度讲，私人银行应提供个性化的或者定制的产品。但这些要求我们的银行目前很难满足，以财产保护为例，所提供的产品必须要有风险隔离功能，但普通产品难以做到这一点。总体来看，银行为客户提供的产品以增值型产品为主，财产保护和传承产品难觅踪影；即便如此，提供的也多为统一的标准化产品。因此，产品提供是当前亟待解决的问题。除此之外，私人银行服务往往还涉及到税收、法律等方面，这些并非传统商业银行的擅长领域，但客户往往存在这方面的需求，如何提供此类服务显然也是我国银行面临的难题。
难点之三，监管机制。
我国目前仍处于分业经营、分业监管的局面，但私人银行服务需要向客户提供综合性金融服务，不仅要有存贷款银行服务，还要有证券、保险、信托等多种服务。但在分业经营的体制下，私人银行在提供服务时难免束手束脚。
讲到这里，我们可以提出问题了：这样的背景下，如何实现私人银行的有效服务？如何实现跨行业的有效合作？我的想法是大力推动银信合作。
3月1日，银监会颁布的新《信托公司管理办法》和《信托公司集合资金信托计划管理办法》生效，这是一个非常好的银信合作契机。信托新“两规”主要有以下几个变化：
第一，引入了合格投资者概念。只有合格投资者才有资格参与集合资金信托投资。所谓合格投资者需满足下列三项标准之一：（1）投资一个信托计划的最低金额不少于100万元人民币；（2）个人或家庭金融资产总计在其认购时超过100万元人民币，且能提供相关财产证明的自然人；（3）个人收入在最近三年内每年收入超过20万元人民币或者夫妻双方合计收入在最近三年内每年收入超过30万元人民币，且能提供相关收入证明的自然人。合格投资者的界定实质上是把信托计划定位于面向特定高端投资人的产品。在实务操作中，让客户提供收入证明和财产证明的操作性欠佳，所以被广泛采用的往往只是一个标准――投资单个信托计划最少金额100万元。
第二，委托人数量。在合格投资者基础上，新“两规”又进一步规定单个信托计划的自然人委托人不能超过50人，机构投资者人数不受限制。这意味着集合资金信托计划成为一种面向少数投资人的产品。
第三，发行方式。新“两规”将原规定中的信托产品“不得通过报刊、电视、广播和其他公共媒体进行营销宣传”修改为“不得进行公开营销宣传”，事实上防止了信托公司利用变通方式公开营销的可能。
因此，集合资金信托计划基本上就可被看成标准私募产品了。而从国际经验来看，私募产品恰好是解决高端客户财富积累需求的最有效工具。
信托业向来因为信用水平不高而倍受争议，银监会这次出台的新办法中还有一个很好的地方在于，信托计划的受托资金必须要由银行保管，由银行来解决信托资金的安全问题。
这些规定为银信合作奠定了基础。从银行方面来看，各大银行虽然陆续开展了高端客户的财富管理服务，但产品的匮乏导致其无法很好地满足客户需求。而信托一方面可以利用集合资金信托计划的私募功能实现高端客户的财产增值需求，一方面可以通过单一信托的方式满足高端客户的其他个性化需求。单一信托的运行可以依赖《信托法》的规定进行，其主要特点是条款可以定制，可根据客户的个性需求为其提供包括遗产管理、婚姻家庭等方面的财富管理。
因此，银行可以通过银信合作实现向高端客户提供个性化服务的目的，解决产品匮乏问题。从信托公司方面来看，通过银信合作可以使信托公司借用银行解决资金安全问题，弥补信用短板。银信合作发挥了信托公司和银行各自优势，具有双赢的效果。具体到合作形式上，我认为目前最实际的方式是利用集合资金信托计划发行信托型私募基金，部分银行和信托公司已经开始尝试这种方式的合作。另外一种方式是单一信托，这种合作形式目前可能难度较大，但未来前景十分广阔，比如子女教育、财产传承等服务，这是真正反映私人银行属性的项目。
如果我们的银行机构继续发掘高端客户并开拓其理念，大力培养合格私人银行客户经理，并充分利用集合资金信托计划或单一信托这类信托工具，我想私人银行业务在我国的发展将会十分顺畅。
（作者单位：特华博士后科研工作站北京东方华尔金融咨询有限公司）
尹龙：中国的私人银行业务要做出自己的特色
对于私人银行业务未来在中国的发展，有三句话可以概括之：一要有信心，二要有区别，三要有特色。
首先是要有信心。国内商业银行目前开展私人银行业务存在很多机遇和优势，既然商业银行都在涉足这一领域，说明这个问题已经被论证得很透彻了，但除此之外，我们还要看到，私人银行业务对商业银行而言不光是机遇还是挑战。事实上，做不做私人银行业务已经不是商业银行自我选择的结果，而是在市场选择下商业银行不得不去做。为什么这样说，我们知道私人银行业务的发展已经历经几个世纪，但一直以来私人银行业务都是藏在深阁，以往我们很少看到私人银行业务被放在世界范围内讨论，这可能也和私人业务早期起源于对贵族的服务因而要保持相对低调有关。到了20世纪90年代，情况发生了转变，私人银行业务似乎变成所有金融机构都在做的一项业务。这里面最主要的原因就是随着金融市场和科技信息技术的发展，导致了金融竞争的加剧，金融竞争加剧最直接的结果就是压缩过去商业银行传统业务的盈利空间。举一个例子，企业短期融资券发行以后，原本商业银行以为能够从中赚取发行费用，但后来却发现，这些企业通过发行短期融资券融得资金以后，首先要做的就是偿还银行贷款，因为银行贷款费用要高于短期融资券的发行费用，加上能够发行短期融资券的公司一般是商业银行优质大型客户，这势必对商业银行的资产业务和盈利产生影响。在这种情况下，保证银行的长期发展和生存问题就不得不引起商业银行的思考。
90年代商业银行领域有一个很有名的发现，也就是所谓的“二八规律”，也就是说银行80％的利润是20％的客户创造的。于是大家突然醒悟过来，以往我们强调客户多多益善的做法是错的，这么做并不经济，因为大部分的客户对银行没有利润贡献度，多增加这样一个客户银行就多一份亏损，所以90年代对利润的追求使银行扭转了整个经营管理的理念。从过去盯资产、盯规模、盯客户数量，转为盯客户结构，盯客户的忠诚度。道理很简单，如果一个银行高端客户比例从20%变成30%、40%乃至50%，这家银行长期生存发展的问题就解决了；如果一个银行高端客户越来越少，低端客户越来越多，虽然规模很庞大，但仍然会有生存发展的问题。
中国入世以后，国内普遍预期外资银行进入国内市场以后势必会抢客户、抢存贷份额，现在回过头看，发现没有几家外资银行致力于做国内企业的贷款业务，反而是积极向零售业务领域拓展，这一点在外资银行人民币业务全面放开以后表现得更为明显。为什么？道理很简单，公司客户交易费用远远低于个人客户，但他的忠诚度却要低于个人客户。所以从这一点来讲，中资银行将来要发展离不开理财业务，离不开私人银行业务，因此发展私人银行业务是商业银行必然要走的路。
但现在的问题是，既然私人银行业务是国内商业银行必然要走的路，为什么一直到今天都发展不起来呢？我想大概有这么两个原因：一是私人银行业务涉及财富管理、理财、资产管理，这些业务的开展面临一些法律方面的问题。比如说到理财，就必然要涉及到信托，但我国的商业银行法规定得很明确，商业银行不能做信托，这样一来商业银行在开展私人银行业务时就有许多地方存在法律上的疑问。2005年银监会在出台商业银行理财业务管理办法时也面临这个难题，如何让商业银行既能做这个业务，又不违法，因此在制定这个办法的时候采取了变通的方式，将理财业务和信托业务分开。但是我们都知道，世界上还没有哪一个国家说理财业务不是信托，但因为在我国存在这样的法律障碍，而修改法律又是一个很漫长的过程，因此只能采取一些技术性解决方案，好在解决得还不错，既不违法，又把业务推出来了。但是上述处理方法在理财业务上还好办点儿，到私人银行业务还会引发一些问题。
发展中国的私人银行业务，除了法律制度体系有待于进一步完善以外，我们的政策制度体系也有待于进一步完善。现在很多银行对私人银行都很重视，但重视归重视，要各家银行下决心加大投入来发展这个业务，还需要一个认识的过程。私人银行业务需要长期投入，其见效也是长期性的，而目前中国的利差水平约是国际水平的三倍左右，如果银行高管不考虑这家银行的长远发展而是只考虑自己任期内的银行经营状况的话，发展资产负债业务仍是首选。另外我们也看到在一些国家，也有过在公司业务盈利比较高的同时，零售业务、理财业务、私人银行业务也发展得比较好的现象，什么原因呢？因为他们的银行体系竞争比较激烈。而目前中国的情况是，虽然我们一直在说银行有竞争压力，事实上，由于银行牌照没有放开，目前的银行竞争并不充分，基本上有了银行牌照就可以盈利。这也表明政策给银行的压力还不足。
私人银行业务在我国没有发展起来的第三个原因，就是我们的文化。跟理财业务不同，私人银行业务必然含有信托关系，以信任为前提，这种信任表现在委托人层面就是他所有收入和财产要一定是合法的，中国目前的高收入者有相当一部分的收入是灰色收入，加上中国人历来讲究财不外露，这种文化背景和收入结构也是导致私人银行业务在中国发展缓慢的原因之一。除了上述三个方面的客观原因之外，由于从基层到高管到董事会，对私人银行的认识还有一个层层递进的过程，各个经营层面对这个问题的认识还需要时间。
既然目前有这么多的原因影响私人银行业务在中国发展，为什么讲我们还要对私人银行业务未来的前景有信心呢？原因在于两个方面。一是政策和法律层面的因素，二是市场层面的因素。未来在这两个层面因素的作用下，私人银行在中国还是有较大的发展前景。从政策面看，起码从银监会这个层面，对私人银行业务和理财业务持非常积极的态度，银监会提出的监管原则叫规范与鼓励并重、发展与防险并重。并且会就目前存在的法律方面的障碍，提供一些技术层面的解决方案。比如在QDII实施以后，就能够实现跨地区地投资买卖有价证券。至于市场层面的因素，未来变化最大的就是利率市场化的步伐将越来越快。利率市场化步伐加快的最直接的结果就是国内利差将与国际接轨，在这种情况下，商业银行都会慢慢重视起包括财富管理、私人银行业务在内的各项业务。因此私人银行业务未来在中国的前景是十分广阔的。对这一点，业者应有充足的信心。
第二点，做私人银行业务还要有区别。这个区别指的是私人银行业务与我们以往的理财业务以及传统业务还是存在较大的差别，因此在经营上也要区别对待。其实区别理财和私人银行业务一个比较简单的办法就是如果你的产品是面向特定客户群的，那么我们就叫它做财富管理；如果你的产品是面向特定客户的，即一对一的，那么就可以称作是私人银行业务。为什么要在这里强调开展私人银行业务要讲区别呢？因为我们发现一些银行很容易把私人银行业务做成理财业务的升级版，但事实上这两种业务在服务方式、服务对象、风险管控等方面都有不同。因此我们的银行必须在观念上认清这两种业务的区别，否则在目前的法律制度环境还不是很完善的情况下，可能就会碰到很多问题，乃至就做不下去。
最后一点，我们做私人银行业务要有特色。我们都在提到怎么跟外资银行竞争，这是不是意味着我们也要走向国际，我想目前除了中国银行有这个条件之外，其他任何一个银行如果非要走国际私人银行发展之路，注定会失败。原因很简单，我们如果把私人银行业务重点放到国外去，诸如外币管制、资金流动、法律管辖等等都是非常棘手的问题。将来中国私人银行还是要发挥自己本土银行的特点，提供符合自身银行条件的特色服务，要借鉴外资银行的经验但不能照搬别人的模式，只有这样，私人银行业务在中国才能真正发展起来。
(作者单位：中国银监会创新监管协作部)
王良：发展私人银行业务是完善银行服务体系的需要
改革开放以来，中国的金融行业发展迅速，特别是近几年，无论是金融资产规模还是金融产品的创新，乃至金融内部结构调整，都取得了突飞猛进的变化。具体到银行业的发展，这些年取得的变化和进步也更为突出。比如说过去银行主要以对公业务为主，现在各家银行都在转型，大力发展零售业务；过去以做存贷款业务为主，现在都大力发展中间业务；在零售业务方面，过去都是以储蓄存款为主，现在储蓄已经不是零售业务的主要话题。零售业务的发展呈现出三个支柱：一是财富管理，它包括基金、信托、保险、证券、理财等等内容，储蓄只是财富管理的一个方面；二是银行卡业务，这里面包括信用卡和借记卡，近几年银行卡业务呈现出爆发式的增长；三是消费信贷。
在各家银行都在高度重视和大力发展零售银行业务的同时，很多银行又开始研究和探讨私人银行业务。为什么大家这么关心、关注研究私人银行呢？目前商业银行零售客户，从数量来讲，呈现出“金字塔型”，大众客户人数很多，越高端的客户数量越少。但是从财富的数量上看，却又呈现“倒金字塔型”：一小部分人拥有的财富要超过人数众多的普通客户。但是从银行盈利结构来看，高中低端客户对银行的利润贡献呈现出“纺锤型”，并不是最高端和最低端客户对银行贡献大，而是中端客户。那么既然中端客户对银行利润贡献最大，为什么各家银行还在研究探讨私人银行，探讨为最有钱的人提供服务这个问题呢？我认为开展私人银行业务具有三个方面的意义：
一是完善银行服务的体系。银行提供的服务有中端、有低端，也就必须有高端，提供私人银行服务是是完善银行服务体系的需要。
二是提高高端客户对银行忠诚度的需要。因为私人银行业务为客户提供的服务，可以贯穿到客户整个人生历程，甚至包括下一代，这样更有利于提高高端客户对银行的忠诚度。
三是形成营销惯性的需要。如果一家银行能够为高端客户提供最满意、最好的服务，产品、技术、研发都能满足高端客户的需要，那么为中端客户、低端客户提供服务就相对比较容易了。因为高端客户的服务需求比较复杂、个性化比较强，而对中端和低端客户提供的服务和产品则更加大众化和标准化。同时，满足高端客户的服务需求还能产生一种示范效应，当一家银行满足了高端客户的服务需求时，他同时也证明了自己服务大众客户的能力，比较容易取得大众客户的信任，产生营销势能，形成营销惯性，这样更有利于银行得到更广泛的客户群体的认可。
结合目前国际国内的发展态势，应该说私人银行业务的发展呈现出以下几个趋势：第一就是机构越来越集中。诸如汇丰、花旗、UBS等跨国性的银行，在私人银行业务领域积累了相当丰富的经验，专业团队和高端客户数量远超过其它在此领域刚起步的银行，因此可以说已经拥有一定程度的垄断优势。这些银行基于自身庞大的金融系统，其垄断优势可以在全球范围内发挥作用，并最终形成私人银行服务机构集中化的趋势。第二个趋势是区域越来越集中化。在亚洲，私人银行业务多集中在香港和新加坡这样的地区，国际上私人银行业务在伦敦、瑞士、纽约这样的发达金融中心的集中度也比较高。
面对机构集中化和区域集中化的趋势，中国的私人银行高端客户很容易向境外、向外资银行机构流失。对于国内已经或者将要开展私人银行业务的银行机构来说，如何在这种趋势下赢得自身业务拓展的机会，我认为要把握住以下几点：
第一，目前国内商业银行综合化经营趋势需要进一步加快。由于私人银行业务涉及的领域并不仅仅限于银行业务，还涉及到证券、基金、保险、信托等多个领域，在目前分业经营的模式下，商业银行在提供一揽子金融服务方面还有相当大的难度和局限性。而综合化经营则能解决商业银行开展私人银行业务诸如产品、人员等方面的问题。从这个角度看，实现商业银行综合化经营是私人银行业务发展的基本前提。
第二，商业银行需要树立私人银行服务的品牌。目前国内商业银行所能提供的产品大多还是标准化的，私人银行服务的特点就是产品的个性化，一定程度上要做到能为客户量身定做，这就对银行的产品研发能力和系统技术支持提出了较高的要求。除此之外，还有特别重要的一点是，国内银行发展私人银行业务还要建立客户经理队伍，这支客户经理队伍并不是我们通常意义上的客户经理，而需要通晓金融、保险、税收多方面知识的经验丰富的金融专家。尽管各家银行都在积极探讨发展私人银行业务，但是人才匮乏却是各家银行共同面对的最严峻的问题。为此，如果哪家银行能够尽快解决产品、技术、人才问题，树立起自己的私人银行业务品牌，就可以在国内市场上抢得先机，在该领域分得一块非常大的蛋糕。
第三，从国内商业银行来讲，要尽快建立区域性的私人银行中心。私人银行业务不可能像其他业务那样，在全国各个城市展开，而应该选择较为发达、资金密集的城市，这些城市对于其他地区的资金有吸纳作用，在国内像北京、上海、广州，这样的地方应该说能够成为未来国内私人银行业务发展的中心。当然，要形成私人银行业务发展的中心还需要地方政府提供一些政策面的支持。为什么新加坡、香港私人银行业务能够发展得这么好，就是因为在税收等方面有各种优惠，私人财产可以得到安全的保障。除此之外，私人财产保密制度也非常严格，这一点在瑞士表现得尤为明显。像我们中国这些发达的城市能否成为中国的私人银行中心，甚至将来能否成为亚洲的私人银行中心，就要看其能否在税收政策、金融政策、法律环境、个人财产保护等方面具备其他城市所没有的竞争力。如果没有这样的竞争力，中国私人银行高端客户就很可能把自己的财产转移到香港、新加坡，或者欧美。因此我们希望尽快建立适合中国私人银行发展的区域中心，提高我们国内的私人银行的竞争力。
(作者单位：招商银行北京分行)
庞红：时代开启了中国私人银行业的大门
中国银行业全面开放后，高品质的金融服务和科学的金融风险管理，已成为中外商业银行竞争的两大焦点。私人银行业务的开展，不仅直接体现了商业银行高端金融服务水准和稳健的风险防范机制，更重要的意义在于它提升了整个中国银行业的两大核心竞争力，为商业银行业务发展起到了示范效应。
为高端人群打理私人财产，保值增值，在中国将变得越来越重要。根据波士顿咨询公司业务主管德朱尼亚克预计，中国富裕家庭的流动资产总额将从2004年的8250亿美元增长到2009年的1.6万亿美元，增幅近一倍，到2015年在全球个人金融资产的全部增加额中，中国将占到10%。根据经验，私人银行业务带来的利润能够达到大众市场零售部门平均水平的10倍左右。中国国有商业银行在逐步完成股改上市后，面临着改变长期以来以存贷利差为主要盈利模式的改革要求，追求更加优化的资产和收入结构，发展私人银行业务已成为当务之急。
由于中国的财富管理市场仍处于初步发展阶段，对中国高收入阶层来讲，私人银行业务是一种全新的概念。中国银行业整体实力和经验水平较低，与理财产品相匹配的金融市场还不够发达，通晓金融精髓，熟悉多个领域的一线财富管理人员相当匮乏，以及理财产品过于单一和同质化，这些都从不同程度上制约着中国本土私人银行业务的发展。
与外资银行相比，中资银行在私人银行业务领域还缺乏长期优质服务所积累的信用和市场经验，没有信任就没有私人银行业务，而信任是需要时间培养的。
私人银行业务的发展，对银行业监管部门提出了一系列的要求，因为高端人群的财富在传承、转移、避险、增值、捐赠中会存在大量的法律纠纷、洗钱风险和声誉风险等问题，所以全新完整的风险监管就变得格外重要。同时，私人银行业务涉及的领域非常广泛，包括商业银行、货币市场、证券市场、基金市场、外汇市场、期货期权市场、拍卖收藏市场、QDII、离岸业务等，因此，建立健全一个多层次的金融市场也是中国发展私人银行必须要解决的问题。
(作者单位：中国人民大学财政金融学院)
黄金老：充分利用自身优势，开展私人银行业务
相比较国际上已经较为成熟的私人银行业务模式，私人银行业务在中国处于刚起步阶段，不仅如此，还面临来自有着这方面丰富经验和成熟运作模式以及团队的外资银行的挑战。那么对于已经或将要开展私人银行业务的国内商业银行来说，目前在竞争中有何优劣势，如何形成具有自身特色的私人银行服务，这是需要我们讨论的。
国内商业银行在私人银行业务这一块起步较晚，并且面临来自外资银行的竞争，目前应该从以下几个方面着手。
第一，拓宽渠道。发展私人银行业务首先要有渠道，简单地说就是要有客户基础。作为国内的商业银行，还是有一定的客户基础的，但是缺乏对客户进一步的细分和营销。
第二，打造一支精英团队。我们看到，纽约的一些大的私人银行，基本上都拥有8000名左右的专家顾问，其客户经理基本上拥有25年左右的从业经验。而中资银行的客户经理人才专业化水平不是很高、经验也不够丰富。一个简单的比较，在瑞士的私人银行客户经理的年龄一般都超过40岁，到新加坡年龄就降成35岁了，到香港就是30多岁了，到中国客户经理的年纪更小，与客户经理低龄化相对应的是，人员经验不够丰富、专业化水平不够。此外国内私人银行客户经理的流动性往往非常的频繁，不易于维系客户情感，这也是客户经常抱怨的。我们看到，在国外由于多数私人银行以独立法人的形式存在，其中不乏家族式的私人银行，这些银行尤其强调服务。从这个角度看，未来在国内私人银行业务竞争中，外资的竞争优势要强一些。还有一点，我们看到在新兴市场国家，私人银行业务中外资也占相当大的份额，因为本土银行体制不稳定，财产往往有不确定性，所以外资占的份额比较大，但在中国，中国银行业发展至今，由于有国家信用为保障，带给存款人本息损失的可能性被降到最低，这也是中资银行的一个优势。
第三，私人银行业务要强调增值服务。前面大家都提到了，私人银行业务所涵盖的内容并不限于财富管理，包括客户从摇篮到坟墓的整个生命周期。比如在中国，子女教育问题是最受重视的，相关教育服务也应该包括在私人银行服务的内容。从这个角度看，由于中资银行在国内拥有广阔的关系网，因此在提供相关增值服务方面，比外资银行拥有优势。此外，在交易成本上，中资银行也比外资银行有优势。由于国外的客户很多财产是继承得来的，他对资产增值的要求不是很高，强调资产保护和服务，中国的高端客户的财富积累一般开始于改革开放以后，很少是通过继承得来的，这部分人对交易成本十分敏感。由于外资银行实行全球统一的成本管理模式，相比较中资银行，其收取的管理费用较高，中资银行收取的较低的交易成本更容易被国内的高端客户所接受。
通过以上的分析，我们看到在拓展私人银行业务方面，与外资银行相比，国内银行业还是有优势可循的，但是也要看到，未来中资银行还应该在以下两个方面加快步伐。
其一是产品开发。私人银行服务提供的产品区别于目前银行提供的大多数的标准化的产品，私人银行的服务具有一对一的特点，要体现出客户的个性，目前中资银行私人银行服务产品开发不足。特别是在外资银行进入以后，面对突然加剧的竞争，在人员储备上捉襟见肘，由于缺乏好的研发队伍和管理团队，目前很多银行提供的私人银行服务产品大多数并不是自己开发的，而是“贴牌销售”别的银行的产品，并没有体现出自身的特色。
第二就是咨询顾问服务。客户需要银行给他们提供涉及金融、会计、法律、税收等多方面的咨询顾问服务，但是我们大多数的银行目前还没能很好地满足客户的这一需求。为此，国内商业银行未来要着重提升在咨询顾问方面的服务能力。
（作者单位：中国银行）
于洋：理想的私人银行模式应该独立于商业银行之外
就私人银行业务的传统来说，欧洲私人银行业务做得最强，因为经过了几百年财富的传承积累，这些地区私人银行业务开展的时间也比较早。目前这些欧洲银行通常在香港或者新加坡设立分部，并建立一个团队，到中国来做客户，并且对客户有着严格的挑选机制。外资银行在华从事私人银行业务的另一种模式就是通过设立分行的方式，但无论在境内还是境外，大多数的外资银行还是以理财来带动私人银行业务的发展。
当然也有采取别的模式的外资银行，比如说富通银行，就是以顾问和个性化的理财来带动私人银行业务的发展，而不是像有些银行主要是以理财产品带动私人银行业务的发展。在这里我想简单地介绍一下富通银行的私人银行业务模式供大家参考。私人银行业务的具体内容可以分成两块，一个是广义信托业务，这里和理财业务有相通的地方，都是通过财富管理公司或者是私人银行，进行集合或单一的资金管理，或者让其购买银行集中发行的产品。第二种内容是提供一些高端的专业顾问服务，替客户提供诸如税务、财产安排、法律等多方面的咨询服务。因此集合的资金管理、单一和个性化的资金管理以及高端顾问是富通银行在华开展私人银行服务的主要内容。
但是对于私人银行业务，目前我们仍需要明确的一点是，是不是因为被称作私人银行业务，就把它当成是商业银行附属的业务呢？事实上，私人银行业务不完全是银行业务，在国外他有他的称谓，有他的发展历史，只不过来到国内我们冠之以银行的称谓。国内说到银行大家都理解成商业银行，事实上在国外除了商业银行，还有很多的机构可以用银行这个名义，所以不能单纯把私人银行业务简单地理解成为银行业务，也不能单纯理解成为理财业务。我们看到，私人银行业务与商业银行其他业务相比，需要有自己独立的团队、独立的服务体系、独立的运作机制、并应当设定有独立的考核指标。它所涉及的内容相对银行其他业务要专业得多也复杂得多，他的客户并不是银行其他业务的客户的简单复制。因此我们需要考虑把商业银行的私人银行业务部门从商业银行中独立出来，单独运营和核算，私人银行业务提供的产品并不限于本行的产品或本国的产品，而是完全站在高端客户的立场上，这才是私人银行较为理想的模式。
另外，私人银行所涉及到的具体内容是非常琐碎的，私人银行业务提供的顾问服务不仅限于理财方面，还涉及到其生活的方方面面，就是通过这些琐碎的但充满个性化和人性化服务，才让客户慢慢积累起对你的信任度，从而成为你的终身客户，可以说各方面琐碎的业务构成私人银行业务的基础。
关于未来中国私人银行业务的前景，我想可能在于“三个突破”、“两个决胜”和“一个合作”。“三个突破”首先是服务模式的突破，主要是建立独立的第三方理财的体制，让私人银行成为一个独立的主体，建立一个“1＋X”的体制，即，以私人银行业务为核心，由商业银行、保险、信托、基金、证券、房地产投资等作为业务的一个业务模式。其次是发展方向的突破，目前中国私人银行业务发展的方向不应该仅仅局限在人民币业务上，这本质上是不利于中国客户充分享受全球经济增长成果，我们现在已经有了QDII，应建立一个中长期的计划，能够实现国内资产与国外资产的双向交流。事实上，由于欧美等国已经经过一个稳定的长期发展，法制的状况比较完善，有相对成熟的财富管理模式，金融产品较为全面，出于分散风险的考虑，亚洲客户多数都会把一定比例财富放在西方，特别是放在欧美。第三个突破就是细节的突破。比如信托登记、对于信托的税收优惠、私人外汇的严格管制等。最广义的信托恰恰是私人银行本色。还有一个细节上的问题，为什么外资银行具有在中国境内推进私人银行业务的优势呢？因为大家觉得将财富放在外资银行会更安全、更有保障，很多高端客户对于国有银行存在一种内心深处的不安全感。以上三个需要突破的问题决定未来哪家商业银行将优先占据国内私人银行的领先地位。
两个决胜。大家都在做私人银行业务，那么差别在什么地方，是什么因素决定孰优孰劣。如何在竞争中决胜，我想决胜之一在于三三制的产品结构（集合资金、单一资金、专业顾问服务），这我们前面已经说过了。其次则决胜于高层。我们知道有的商业银行业务是决胜在基层，有些决胜于中层，有些决胜于高层。而私人银行业务就是决胜在高层。比如说通过高层与顶级的客户的交谈，会让他们对这家银行有信心。高层的这种容易取得客户信任度的优势是中层和基层的客户经理无法具备的。当然随着中层或基层客户经理职业素质的提高，将来也可能决胜在中层或基层，但在初期一定是决胜在高层。如果高层可以带动起团队积极拓展私人银行业务，那么其相关的领先优势将很快显现出来。
一个合作。就是指我们的商业银行从满足客户服务需求的角度出发，通过与境外相关金融机构的合作，力图提供最全面的服务。这一点和我们的高端客户业务和资产是全球化的，但我们的商业银行的经营网络、配套措施往往不能同步有关。以满足客户需求为出发点，国内商业银行可以在银行卡、财富管理、营销网络以及其他个人金融业务上与外资银行开展密切合作，把服务网络延伸出去。这是国内银行完善自身服务的需要也是目前很多外资银行所希望的。
（作者单位：北京富通浩信财富管理顾问有限公司）
渠海雷：发展私人银行业务亟待解决的三个问题
需要强调的是，我国各商业银行要发展现代财富管理意义上的私人银行业务还面临着许多亟待解决的问题，主要集中于人才、产品、服务等方面。
第一，人才问题。近年来，各商业银行都在提供面向高端客户的贵宾理财服务，比如招行推出的金葵花理财，北京农村商业银行也推出了凤凰理财。而能够发现并解决客户理财需求的，是那些高素质的理财客户经理或理财专家。何谓高素质？可能各银行的衡量标准不一，但起码要具备货币与资本市场的金融和法律知识，要有一定的理财资格和经历。以北京农商行为例，尽管我们非常重视理财队伍建设，总行成立了理财业务团队，各支行也正在建立理财工作室或服务中心，但是高素质的理财客户经理还是不够。同样，各商业银行要通过自身努力在短期内建立一支经验丰富的理财队伍，也是非常困难的。怎么办？除了银行内部挖掘和培养外，还要做好其他金融机构的人才引进工作，如证券基金、保险、信托等。而且银行要为高素质理财客户经理队伍的建设提供较有竞争力的薪酬体系和职业规划，因为他们掌握着银行高端客户资源，客户与他们的业务关系是长期可持续性的。
第二，产品问题。目前，市场上推出的理财产品较为单一，产品的同质化现象严重，缺乏为客户提供个性化、差异化的产品。当然，除了与我国银行开展理财业务时间短，水平不高外，这种同质化现象与我国实行的金融分业经营模式，对其他金融行业的产品在银行发行进行限制以防范风险的措施有一定的关系。国外经验表明，私人银行业务的发展依靠银行具有很强的产品开发能力，能为客户提供多样化的产品，不同的投资组合和设计方案等。这就要求银行很好地与基金公司、证券公司、保险公司、信托投资公司等金融机构充分沟通交流，合作开发出适合不同层次需求的多样化理财产品。
第三，服务问题。私人银行是高层次金融服务，其核心是高端客户的财富管理。这就需要我们银行更新服务理念，要有针对性，在安全性和私密性的前提下，根据各高端客户所拥有的金融资产和需求设计出个性化的理财规划，要有人文主义色彩，还要考虑各高端客户不同的投资与风险偏好、个人意愿、风俗等。这不像传统的零售业务服务，零售服务很少考虑客户的个性化需求，只提供大众化无差别的产品服务。
（作者单位：北京农村商业银行）
张秋林：私人银行业务在中国前景看好，难题不少
为什么目前中国的本土银行如此热衷于开展或者筹划开展私人银行业务？我们看到，就混业经营模式下的国际几个大的银行集团的发展历程看，基本上支撑其业务发展的是投行业务、公司银行业务、商业银行业务、零售银行业务以及私人银行业务这五大业务线。但是反观我们的国内商业银行，虽然目前实施的是分业经营的模式，但在混业经营已经成为未来发展趋势的情况下，商业银行已经开始涉足诸如投行业务等领域，惟独私人银行业务目前还处于非常初级的发展阶段，因此打造一个我们本土银行的私人银行业务品牌成为很多国内从事私人银行业务研究或实际工作者的一个志愿。当然，判断私人银行业务未来在中国的发展前景并不是靠着一腔热情，而是靠对客观事物的判断。国内经济发展到今天，确实缔造了一批私人银行业务的目标群体，而这个群体自身也确实对私人银行业务存在服务需求。对于离岸（off-shore）和在岸（on-shore）私人银行业务，我有以下看法：这些客户根据其业务发展需要将其财产分布在境内或者境外，尽管外资银行已经迅速推出了各类离岸私人银行服务，但在与大量中国富裕阶层接触后，发现他们对于在岸和离岸的私人银行服务有着同样的渴望和需求，而且这两类服务是相互无法替代的。而20世纪90年代以来的实际情况也表明，从全球金融发展的角度看，在岸私人银行的发展远远快于离岸私人银行业务发展。因此，可以说私人银行业务在中国是有发展前景的。
私人银行业务在中国有发展前景只是好的一方面，在这个前提下，我们诠释私人银行业务，发现即便在目前分业经营的模式下，发展在岸的私人银行业务仍大有可为。但在实际操作中，在目前的市场、制度与法律环境下，还是存在不少现实的问题。就以往的经验来看，私人银行业务可以分为六大类，包括：（1）基本的商业银行服务；（2）财富管理服务；（3）国际资产传承规划服务，其中包括个人信托、合理避税、遗产安排和移民计划；（4）综合授信服务；（5）金融咨询服务；（6）各种增值服务。其中财富管理服务、融资咨询等方面的服务目前都已经在逐步发展起来，但是涉及个人信托、合理避税、遗产安排和移民计划方面的服务尚未起步。我们以往涉及的大多是集合类的信托，而私人银行客户大多数需要的是个人信托。我们的信托法对于个人信托并没有十分明确的规定。目前各类国际性银行都是通过专业信托公司，为客户提供注册离岸公司的业务，该业务受信托公司注册地信托法的保护，在这种情况下就可以完全把客户的财产纳入信托管理当中。但是诸如此类的业务，目前中资银行还做不了。此外，在这类业务中，还涉及相关中间服务的收费问题，相关费率的标准是什么，现在都还难以确定。以上是中资银行在开展私人银行业务中在政策上或法律上遇到的瓶颈问题。
除了政策上的问题，我们看到私人银行业务为客户提供的融资服务中，要为以客户作为授信主体或者以企业作为授信主体进行融资时提供信贷支持，目前该项业务大概占到私人银行业务总收入的15%到20%，以后还会有扩大的趋势。但是在实际操作中，我们发现相关抵押物的抵押登记问题、抵质押物的变现问题并不能很好解决。
此外，对于私人银行业务在商业银行内部的角色定位问题，以及其与财富管理的关系问题还需要进一步理清。私人银行不是财富管理，财富管理曾经是私人银行服务的核心部分，但是随着金融业发展和客户需求的多样化，财富管理在私人银行业务中所占的比重越来越小。其实，私人银行从来没有一个确切的定义，通俗地讲，它是一个“从摇篮到坟墓”的金融服务，是专门针对富人进行的一种私密性极强的全方位的金融服务。要根据客户需求量身定做投资理财产品，要对客户投资的企业进行全方位投融资服务，要对富人及其家人、孩子进行教育规划、移民计划、合理避税、信托计划等服务。“私人银行的服务是渗透到客户生活的每一阶段、每一个细节、每一个角落的服务。”本来在定位上和业务范围上有着区别的私人银行业务和财富管理，在目前多数商业银行内部，还存在业务分割不明的问题。什么业务应该归口到财富管理，什么业务应该归到私人银行业务，这种利益权衡恐怕是很多国内商业银行面临的问题。
除了上述问题，诸如如何突破私人银行业务的人才瓶颈，如何让国内的高端客户进一步认识私人银行服务，如何打造国际化标准的服务，都是未来国内在开展私人银行业务时需要进一步探讨和解决的。
（作者单位：中信银行）
冯丽华：五大因素制约我国私人银行业务发展
我认为目前私人银行业务在中国的发展主要面临以下五个方面的问题。
首先是管理体制和制度上的障碍。随着外资银行的进入，国内在开展私人银行业务时对中国银行业向混业经营方向发展的要求更加迫切。原因就在于，和其他业务不同，私人银行业务涉及面更广，客观上要求为客户提供银行、保险、税务、资产管理等多方面综合的财富管理业务。目前国内银行的这种分业经营模式在开展私人银行业务时，很难在资产的灵活配置运作和市场风险控制能力等方面与外资银行成熟的私人银行业务相提并论，因此，混业经营对于开展私人银行业务显得尤为重要。
其次是对私人银行业务在经营管理理念和方式上的理解和认识有待于进一步提高。不能把私人银行业务简单地理解为向高端客户推销各种金融理财产品，而是要根据客户人生各个阶段的需求和目标，为其量身订做并提供最适合的金融产品和服务，以及一生的财务规划。概括地说，包括三个阶段，即：财富创造阶段。依据客户的风险偏好，为其最大限度地实现财富的增长；财富积累阶段。按照客户的要求，帮助客户在投资风险和收益、投入和回报中取得最佳平衡点，从而确保其资产得到保值和不断积累；财富转移阶段。根据客户的意愿，使其财产以最理想的方式得以保护和传承。
第三，专业化的人员素质不高、人才储备不足。在国外私人银行的客户经理叫做private banker，这在一定程度上也可以看出，私人银行的客户经理有别于我们传统的客户经理的概念，私人银行业务对客户经理专业素质、从业经验、职业操守的要求要远远高于传统业务。发展私人银行业务最关键的环节是发现客户需求，并拿出适合客户要求的最佳解决方案，这有赖于高素质客户经理及其背后的专家顾问团队。目前国内普遍面临专业人才不足问题，特别是专业的私人银行家稀缺。私人银行家应精通个人财富管理、企业财务管理，熟悉国际金融市场及衍生金融产品，了解资本市场运作的一般规则，以及保险，税收、信托的规则和运作等等。私人银行的骨干人员应是在投资银行、公司银行、个人银行等领域工作多年的资深从业人员，他们不仅具备扎实深厚的理论知识，还要有丰富的实战经验。国外银行在注重培养和引进的同时，大都设计了有竞争力的薪酬体系和职业规划。国内银行可以通过建立开放式的产品平台，组织采购全球的金融产品，但专业化队伍建设不是一朝一夕的事情，谁动手早就能在未来的市场竞争中占得主动和先机。
第四，系统建设不到位。在运营体系上构建集成高效的IT系统和开放式的产品平台，是私人银行业务发展的重要保障。无论是对客户的管理、资讯的获取、产品信息的传递以及交易的处理，都需要功能强大的IT系统支持。国际知名私人银行都建有强大的开放式的产品平台，通过这个平台，客户可以获得全球的金融产品、投资服务以及综合的解决方案。国内银行目前虽然在客户关系管理、客户交易处理、分析客户资产状况、评价客户经理业绩等方面建立起相应的系统，但系统大多处于分散状态，不能更好地满足客户综合、高效的财富管理需求。
最后一个问题就是私人银行业务组织体系的构建以及运作模式的选择问题。私人银行业务客观上对集约化管理模式要求较高，业务流程设计要简捷、快速、方便、高度人性化、有足够的安全性和私密性。目前，国内银行大多实行的是总、分、支行经营管理模式。这种模式以基层为利润核算单位，各分、支行独立运作、分散经营，各区域市场相互分割，致使银行的资源配置过于分散、效率低下，难以发挥整体竞争优势。目前国内一些银行的私人银行业务采取的是总行垂直化管理模式，这种模式与传统的运作模式在业务管理和业绩考核等方面存在着一定的交叉，界定起来有一定难度。因此，国内私人银行业务采取怎样的经营管理模式，这些都是值得大家去深入探讨的问题。
(作者单位：北京银行财富管理部)
赵乐峰：私人银行业务的关键是了解客户所需
私人银行业务中，客户的主要需求多集中于财富积累、财产的保护以及财产的传承三方面。但是我们也看到，目前在中国内地，私人银行不论是服务需求还是服务内容多围绕财富积累来展开，所涉及的财产保护以及传承方面的服务并不多。这可能也和私人银行业务与信托业务在结合上存在法律障碍有关系。因此，内地目前应该加快完善信托登记制度，因为即使信托业务可以开展了，在信托登记制度不配套的情况下，任何第三者债权人都可以追讨相关的信托财产。信托登记制度是我们中国内地开展私人银行业务重要的制度基础之一。
我本人在台湾从事过将近19年的财富管理和信托研究，通过观察这些年来私人银行业务在台湾的发展历程，我们发现，台湾银行业中私人银行业务也是有一个逐渐演进的过程的。因为客户对理财的概念有逐步认识的过程，他们对于财产处置的习惯以及相关的服务需求也非产生于一朝一夕，在这种情况下，开展私人银行业务就不能直接照搬欧美那一套，而应该接合本土客户需求的特点，提供个性化的服务。比如，首先要对客户的需求及等级进行划分，譬如说拥有现金资产人民币100万元以上的可能就是私人银行或财富管理需要关注的客户，而现金资产30万元人民币的就可以将其列入理财业务客户的范畴。有着亚洲最佳的财富管理银行之称的台湾中信银行基本上将其理财业务分为三级：个人理财、财富管理和私人银行。与此相对应的，对客户经理也进行分级，资历稍浅的主要从事个人理财服务，专业性强又资深的就划归到私人银行服务部门。这样也能够为客户经理的成长提供一个空间，因为我们不可能要求客户经理一下子什么都懂，这里面时间和经验的积累相当重要，同时也能够在一定程度上解决私人银行人才储备的问题。
