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战略思想起源于公司战略管理，战略管理通常又被称为企业政策管理，是决策层次最高的一种管理。计划经济后，随着我国高校自治程度的提高，各高校已将科学编制一份既立足国情校情，又能紧跟世界发展趋势的规划作为常态工作，一些高校也通过实施战略管理产生了积极的效果。但也有一些高校由于内部管理机制等原因，未能实现规划的预期目标。为了探索高校实施战略管理的有效渠道，本文拟根据黑龙江八一农垦大学大学战略管理的实施经验，对相关途径的构建展开探讨。
一、战略管理的特点
1.利于理清办学理念，激发各级办学活力。学校管理中存在的一些问题严重制约学校的发展，缺乏一整套科学的管理体系，很难据此来完善学校治理。没有科学、准确的发展目标与定位以及相应的绩效考核标准，管理中存在漏洞和缺陷，管理理念、管理能力和管理效能不高，影响教职工发展建设的积极性，存在人浮于事的问题和小富即安的思想。通过战略管理，将有效提高学校管理效能，发挥基层学院办学积极性和主动性。[1]
2、推动有序建设，加快核心竞争力建设进程。实施战略管理，使教师自身发展和学校发展紧密相连，将学校中长期发展战略、发展目标任务和党委重点工作以项目制的形式进行推进，把学校党委的各项重要决策、工作部署转化为具体的可操作、可监控、可考核的管理指标，使各部门、各单位明确任务、各司其职、各尽其责，有效解决“上热下冷、上活下死、上急下怠、中层梗阻、基层板结、力度递减、效能低下”的通病，改进领导方式，做到责任到岗，任务到人，奖惩到位，以此提高执政能力和治校能力，进而推进规划的有效落实。[2]
二、高校开展战略管理的误区
随着高等教育发展，越来越多的高校注重校内管理的改革和创新，同时将相对新鲜的是事物――战略管理应用到实际运行中来，但在实际操作过程来看，仍然存在如下的误区：
1.不了解战略管理的内涵。知其然，不知其所以然。国内高校虽然将战略管理列为本校的一种管理方法，但对其内涵、运行程序等仍缺乏深刻的理解，相关的分析模型、决策机制还不成熟，应用还不熟练，这就造成了战略管理作为一个摆设而未真正发挥其管理手段的实际作用。
2.缺乏战略管理基础。部分高校管理者虽认识到战略管理对学校长远发展的重要性，但无战略管理的理论和人才储备，缺乏顶层设计，甚至对战略目标、战略举措、战略考核如何设立和操作都不甚了解，更谈不上将战略管理系统开展。有的高校甚至存在提出一流大学建设却不知其对应的平台、团队等建设标准、内涵是什么的现象。
3.实施战略管理的能力不足。高校在战略管理实施过程中，由于一些主客观因素，战略管理的实际效果往往打了折扣。一是一些高校没有专门的机构负责战略管理的实施、监督和考核，战略制定后就顺其自然发展，随着政策、教师意愿等因素的变化，造成战略管理的无疾而终。二是未将长期规划、短期目标及年度计划有机结合，从而造成只重当前目标而忽视已花较大精力制定的长远期战略，造成战略管理无用武之地。
三、战略管理体系的构建
战略管理是一项系统工程，非以往粗犷式管理，而是要依据发展规划目标和任务，做好顶层设计，确保建设重心的一致性，采取科学的管理措施，明确责任人和完成时限，加强指导、监控和评估，这样才能发挥战略管理在学校管理中的重要作用。
从黑龙江八一农垦大学的管理经验来看，在战略管理中，主要措施和方法如下：
1.实施项目制管理，利于集中优势资源，突出学校发展重点。通过对学校发展规划重点建设项目的论证，实施了以学科建设为牵引，科研平台、研究团队、资金投入等办学资源集中建设，充分给予项目负责人空间和自由度，打破传统管理方式，采取扁平化管理运行机制，由牵头建设单位、学科带头人引领负责项目建设。机关部门转变职能，由管理向指导、服务、监督和考核为主转变。这样使得每一位管理人员和教师都有明确的岗位职责和任务，减少了行政干预，明晰了运行程序，提高了工作效率，同时也使学校层面从繁杂的事务性工作中抽身出来，把更多的精力放在学校顶层设计方面。[3]
2.实施目标责任制，做到校、院、个人规划有机衔接。将学校总体发展规划、专项规划和阶段性任务部署有机融合，科学设定目标管理指标体系，并根据职责范围，将目标任务分解到每一个单位、每一位教职工承担建设。这样，在每年年初就明确了各自的目标任务，避免事物的无序性建设。同时，解放了承担者的生产力，年初有目标，年终有考核，中期有督办，极大的激发了基层的积极性和创造性，提高了工作的实际效率。
3.加强考核管理，增强执行的实效性。通过项目制管理和目标责任制管理，体现了相对量化的指标，使得考核更具科学性，降低了以往年终考核多依赖于定性考核的不科学因素和不确定因素，提高了定量考核的比重，使得考核结果更具说服力，也成为提拔晋升的重要参考。也促使各级管理人员把更多精力放在如何促进教学、科研成效的管理上，教师把更多精力放在教学、科研上，并因此而形成了良性循环。
黑龙江八一农垦大学的战略管理注重顶层设计，设立专门机构负责战略管理的实施与监督，加强管理人员战略管理意识的培养，和战略管理专家长期合作进行专项咨询，创新性实施“十二五”规划行动计划，采取项目制管理、目标责任制管理等手段系统性的开展战略管理的实施，已经激发了学校的办学活力，提升了学校的综合实力，可以看出战略管理对高校管理的推动作用，对其他大学实施战略管理起到一定的借鉴作用。
参考文献：
[1] 别敦荣.大学发展战略规划的制定与实施―青岛大学案例研究，高等工程教育研究[J].2010 年第1 期，91-95
[2] 陈寅.浅谈高校管理中的人本管理，福建农林大学学报（ 哲学社会科学版）[J].2005，8（4）：84-86
2.提高学校核心竞争力的客观需要。高校发展战略的目标是实现学校的价值最大化，高校价值体现在如何更好的实现“人才培养、科学研究、社会服务、文化传承”的功能定位上。要实现这样的功能定位，就必须提高学校自身的核心竞争力，加大高水平、高素质的人才队伍建设、加大校园基本建设和教学基本条件建设的投入、加大科研经费、科研平台的投入，为社会培养有用的人才，实现社会文化的传承。高校实施战略管理，特别是财务管理，加强资金的筹集和投放管理，提升学校核心竞争力非常必要。
3.整合学校资源的客观需要。学校拥有的资源包括：人、财、物。如何利用有限的资源，发挥最大的效用，实现学校的发展目标和任务是学校财务战略管理的目标。高校必须对现有的资源做到心中有数：教授、博士数量、专任教师数量，教学楼容量，宿舍楼容量，食堂容量，图书数量，教学科研设备数量，整体收支状况等等，在学校发展目标和定位的指导下，进行有效的整合利用，充分发挥使用效益；对资源的缺口必须保持清醒的认识，还缺哪类人才，引进的可能性有多少；设备还有哪些不能满足学科发展的需要；楼宇的容量能否满足在校生规模的需要；需要借贷融资的规模有多大，融资借贷的可能性有多大。实施财务战略管理，加强对现有资源和可利用资源的整合已非常必要。
4.提升财务管理水平的客观需要。高校的财务管理一直处在相对较低的水平，财务信息化管理的水平更落后于现代企业，ERP系统在高校的使用较少，资产管理薄弱，利用效率低，财务风险的控制意识淡薄，前瞻性的财务战略管理基本缺失。通过实施财务战略管理可以有效提高学校的财务管理水平，更好的服务于学校的发展目标和任务。
二、高校财务战略管理与高校发展战略关系
1.方向与支撑的关系。高校的发展战略是高校依据自身的外部环境、内部资源，根据高等教育的发展方向，制定的学校发展方向，形成自己的核心竞争力，实现高等教育的功能定位，促进学校健康、持续发展，是学校全方位、方向性的发展计划。财务战略是发展战略的组成部分，是服从和服务于学校的发展战略，是对发展战略计划的目标和各项任务的落实措施。
2.整体与局部的关系。高校的发展战略是全局性的战略规划，设立学校发展的远景目标，并对实现目标的路径进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、风险性的特征。财务战略是为实现学校发展战略目标，增强学校核心竞争力，运用财务分析工具，确认学校的竞争地位，对学校决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行长期性和创造性的过程谋划，是发展战略的重要组成部分。
三、高校财务战略管理与预算管理的区别
1.依据和时期不同。财务战略管理是依据学校的发展战略来制定的，是学校在
一段时期内执行的财务管理战略计划。预算管理是依据高校年度发展目标和任务，按照学校的财务战略，对年度内资金活动进行详细预测，作出合理资金筹集和安排的计划。2.管控的重点不同。高校财务战略管控的重点是高校发展过程中，对有限资源的合理配置，对财务风险的合理管控，保障学校发展战略目标的实现。预算管理管控的重点是学校当年预算经费的使用效益和效率，保障学校当年各项任务的完成，实现收支平衡。
一、相关概念界定
（一）高校战略管理
高校战略管理，是高校管理者为谋求学校的可持续发展，在对高校外部环境与高校内部资源能力进行系统分析的基础上，对高校战略目标拟定、战略决策实施、战略实施监控的动态管理过程。
高校战略管理的过程包括：第一，战略分析。战略分析是战略决策者利用已掌握的知识、经验和手段，对战略对象各要素的未来发展趋势、战略对象环境的未来变化预先做出科学的分析或判断。第二，战略规划。战略规划是战略决策者通过对组织内、外部环境的审慎分析，明确组织的使命与愿景，确立发展目标，并为实现这些目标进行战略决策和战略制定的过程。第三，战略实施。战略实施是将战略规划文本转化为具体行动并达到战略目标的过程，是战略管理的关键。第四，战略评估。战略评估是指以战略制定和战略实施的过程及绩效为对象，通过对影响、反映战略管理质量的各要素的总结和分析，判断战略是否实现预期目标的管理活动。
（二）战略实施
所谓高校发展战略实施，是指学校贯彻发展规划的指导思想，将发展规划转化为办学绩效，从而确保学校发展目标实现的过程，是战略管理的关键环节。高校战略实施是对高校战略规划文本的贯彻和执行，将制定的战略规划转化为现实绩效，旨在推动高校的健康、可持续发展。从某种意义上说，战略实施的成效直接决定着战略管理的成败。
二、战略实施在高校战略管理中的意义和作用
（一）战略实施的意义
彼德・德鲁克指出：“再好的计划也只是计划，只是良好的愿望。离开责任与实施，便只有许诺和希望而没有计划。”[1]与战略规划相比，战略实施是一个涉及面更广的复杂过程，具体表现在：战略规划是在行动之前部署力量，是一个思维过程，只需要协调少数人；战略实施则是在行动中管理和运用力量，是一个行动过程，需要更广泛的与行动者之间的协调来完成之前的战略规划。[2]与战略实施相比，战略评估是监控战略实施，并对战略实施的绩效进行系统性评估的过程，其本质是对战略实施的评估，离开了战略实施，也谈不上战略评估。在战略管理中，战略实施可以说是整个战略管理的关键环节，根据对战略实施的战略评估反馈来调整战略管理的每一个过程，以保证战略实施的顺利进行并最终完成战略目标。可见，战略实施的成效直接影响高校的战略发展水平，战略实施是战略管理的关键环节，直接关系到学校管理的成败。
（二）战略实施的作用
战略实施，是为了在不断调整中完成战略规划而采取的措施。它的作用就是把战略规划切实执行。其作用在于：第一，明确在高校内部各个部门之间怎样对已有的资源进行配置与利用；明确需获取的外部资源有哪些及应当怎样使用，从而使高校战略规划得以实行；第二，明确需对组织结构做的调整有哪些，从而使既定的战略规划得以实行；第三，明确该如何应对利益的再分配与高校文化之间发生的冲突，而高校文化管理又该怎样进行，才能保障高校战略规划的顺利实行；第四，动态监控高校各个部门的战略规划完成情况。
三、高校战略实施目前存在的问题
（一）行政权力过大有碍战略实施
普遍存在于我国高校的“行政化”倾向，干扰着学校战略规划的实施。无论是战略的实施还是战略的评估和调整，往往是学校领导说了算，导致学校战略规划在学校改革与发展的推动作用依校领导甚至个别人的好恶而定，这样的战略难以付诸实践，战略实施也就成了一纸空文。
（二）在战略管理过程中轻视战略实施
我国一些高校虽然有规划但实施起来困难重重，导致这些问题的原因有两个方面：第一，重视制定，忽视实施。部分学校领导认为制定战略就是撰写战略方案，而自己缺乏对学校长远发展的深入思考，更不可能对战略的实施有全面的部署，战略目标就很难实现。第二，重视战略，忽视战术。战略本身关注的是高等学校长期可持续健康发展的整体性、全局性、根本性的问题，最终还需要短期的战略措施和行动计划即战术来实现战略目标。
四、高校战略实施的保障措施
（一）分解目任务，明确各自责任
在战略实施中，首先要分解任务，将五年规划的目标任务分解到年度，制定年度工作计划；将学校的年度任务分解到院系，年初部署，年终检查考核，明确各自责任，推进落实。同时实行院系目标责任制。年初，各院系制定年度工作计划，学校领导和各职能部门的负责人组成几个小组，分别到各院系共同讨论，报学校批准后，校长和院长签订责任书。年终，学校领导带队到各院系检查目标责任落实的情况，而且院系领导考核与院系目标责任考核紧密结合起来
（二）优化资源配置，保证战略重点
战略实施中的一个十分重要的问题，就是要保证战略重点。卡内基梅隆大学校长赛耶特指出：“我们必须发现我们有优势的地方，发现他们的比较优势并且集中于这些目标”。[3]任何一所学校的资源都是有限的。因此，对战略重点要增加资源配置，对需要限制发展的学科，则减少资源配置。校长最大的权力就是资源配置权，因此校长要通过优化资源配置来保证学校战略重点。
（三）调整组织结构，推动战略实施
学校的组织结构必须适应战略实施的需要。要调整组织结构，以推动战略实施。第一，要建立学校精简高效的决策机构，既集体领导又分工负责，及时解决战略实施过程中的问题，推进战略实施。第二，要调整职能部门，加强教学、科研、人事及为学校获取资源部门的力量，在关键点上要恰当地增设机构，保证战略重点。第三，要根据战略规划和实施的需要，调整院系设置。
（四）完善相应的评估制度，加强执行力
现在的学校和院系领导，必须花大量的时间处理各种行政事务，一年下来，十分忙碌，但有关学校发展的大事却没有精力处理。解决这一问题，一方面要提高领导艺术和战略领导能力，同时要有相应的制度来保证。以往比较忽视的是评估制度，评估是战略管理中的一个重要环节，少了这一环节，战略实施就得不到保证。因此，应该着重强调完善评估制度，首先，要建立战略评估制度；其次，对校内各单位的资源利用效率作出评价。通过评估制度的完善和切实执行，推动各级领导集中精力思考学校、学科专业发展的大事，增强执行力，促进学校发展。
（五）加强战略领导，推进战略管理
高校战略管理的成功与高水平的战略领导有密不可分的关系，高水平的战略领导必须有战略眼光、战略思维和战略勇气。[4]此外，加强战略领导还应注意两个方面的问题，一是建立好的制度、机制，让高水平人才脱颖而出；二是加强学习、培训，逐步提高领导者的战略领导水平。
参考文献：
[1] L・拜亚斯.战略管理：规划实施―概念与案例[M].北京：机械工业出版社，1998.
【关键词】
民办高校；人力资源管理；战略管理研究
与公办学校非营利性的性质不同，民办高校具有盈利性的与公司类似，都是需要自负盈亏的。这就直接影响了教师的工资高低、工资发放以及过节福利等2015年11月，据人民网报道，北京一民办高校—背景科技经营管理学院交替集体递交辞职信讨薪，罢工已达半个月，数千名学生课程受到影响。近年来类似的民办高校教师因教师工资低，福利少、工资拖欠等原因，进行集体游行、辞职、罢工的事件屡见不鲜。另外，民办高校的教师队伍编制现状与公办高校存在很大的差距，各种福利、社会保障存在不公平的地方。实现民办高校的健康发展，加强对高校人力资源的积极扶持和规范管理扶持是我国新时代教育事业必须实现的目标。民办教育事业是我国教育事业中的重要组成部分，在当下已经成为缓解我国教育压力、教师就业以及促进我国教育事业发展的重要力量。为了促进民立高校管理优化、核心竞争力，实现可持续发展战略，是我国教育行政部长期教育改革和发展的重要工作职责。
1民办高校教师人力资源现况
民办高校相对于国立高校，建校历史比较短，在人力资源管理方面经验缺乏，并且又受到教育市场需求影响，教师人力资源管理方面受到各因素影响比较对，教师人力资源的管理并不稳定。民办高校的管理常常比较死板。民办高校的招聘并非如表面上更加注重人才，环境比较轻松。事实上，公办学校等级森严；评先选优比较严格而且手续过程比较复杂，主人职位比较大。但是由于民办学校实行合同法，民办高校教师需要面临老板炒鱿鱼的解聘。教师招募方面，民办高校难以招募到高质量的师资。从学历方面看，一般民办高校的教室大多是讲师、教授或者还有少部分硕士，而具有博士学历的教师寥寥无几，这就使得民办高校师竞争力要低于公里高校。我国著名教授周培源说过：“一所大学办得好不好，其水平如何。它的决定因素或者根本标志之一乃是这所徐晓大学的教师阵容。”一所高校要坚持“以人为本”为办学宗旨，这对于具有盈利性的民办高校有内涵充实的指导作用。
2民办高校人力资源管理机制的构建
2.1我国民办高校管理机制现状
我国事业单位的工作人员实行国家人事制度其中的编制制度。编制制度包括行政编制和事业编制。但是民办高校是属于民营，并不会实行国家的编制制度，而是受到合同法约束。也就是说，一位民办教师并不能通过是否有编制来确定自己正式身份，而是以他/她与民办高校之间的合同来证明。因此，民办学校的师资队伍主要来源市场招聘，以合同签约的。非编制教师因为不属于国家事业编制教师，所以在工资、福利待遇、退休待遇等等方面会比较差些。这也导致民办高校的教师频频跳槽，民办高校教师人事调动频繁，甚至导致开学后教学进度受到严重影响。据我国教育报报道，山东淄博某民办高校校长因学校内教师跳槽，新人又未招募进来，恐下一个学期课程无法开齐。在现实中，由于我国民办高校人力资源管理中，民办高校教师拿着同样的教师资格证，承担着一样甚至更多的教育工作，但最后工资待遇、职称评审、进修培训、课题申请等等当面都不如公办高校老师。这样的人力资源管理导致了民办高校“留人难”的现状。
关键词
战略管理；学科建设；学科发展
在我国高等教育大众化、国际化、多样化等发展趋势下，战略管理作为一种在战略思想指导下，谋划学校运行与发展的管理模式，对高校的生存与发展起全局性、关键性和前瞻性的管理作用。就大学的办学而言，战略管理应重点围绕学校的功能定位、学科发展、条件建设、制度改革和文化培育等方面的重大问题进行理性设计。［1］其中，学科作为高校的基本组成单元，是人才培养、科学研究、社会服务的基本载体和重要平台。其发展水平是高校办学水平与综合实力的集中体现，学科的建设与发展是提升高校核心竞争力的必由之路。2015年11月5日国务院的《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》，更是为我国高等教育学科建设与发展指明了方向。因此，对其进行战略管理，无论对提高学科自身的竞争力，还是提高学校整体的竞争力，都具有重要的现实意义。
一、学科建设与发展的战略管理分析
学科（discipline）包含多种含义，伯顿•R．克拉克认为，“学科明显是一种联结化学家与化学家、心理学家与心理学家、历史学家与历史学家的专门化组织方式。它按学科，即通过知识领域实现专门化。”［2］我国《辞海》将学科解释为“学术的分类，指一定科学领域或一门科学的分支。”［3］综合各种观点可以把学科理解为，通过对学术或知识的分类，形成高校的基本组成单元。2011年，国务院学位委员会和教育部重新修订学科目录，修订后的《学位授予和人才培养学科目录》把学科分为13个门类（哲、经、法、教育、文、史、理、工、农、医、军事、管、艺术）和111个一级学科。近代以来，特别是19世纪以来，为了更好地推动知识增长与学术发展，开始建立起相应的知识或学术组织。当知识或学术组织产生以后，对学科建设与发展的管理就成为必然趋势。［4］随着知识经济时代的到来，学科理论不断深化，跨学科的知识和问题日益出现，传统封闭式的学科管理模式已不能支持与适应学科的发展。换言之，需要在深入分,析和考察学科自身优势与劣势、外部环境变化趋势和竞争形势的基础上，通过合理配置资源、有效促进领导和教师共同参与的情况下，对学科建设和发展进行战略管理。正确认识学科建设与发展的战略管理，是高校加强学科战略管理的基本前提。《韦伯斯特大辞典》对战略管理的定义是：对整个组织首要的、普遍性的、持久重要问题的计划制定和行动执行的动态过程。［5］别敦荣教授提出，学校的发展战略包括三个要素，即高校发展的愿景、高校发展的目标以及高校发展的行动。且三者的关系为愿景引领目标，目标决定行动。［6］学科作为高校发展的基石，上述三个战略要素同样适用于学科的建设与发展。因此，学科建设与发展的战略管理，是对学科发展的战略愿景与目标以及学科建设的战略举措进行设计与执行的动态管理过程。学科发展的战略愿景是高校对其学科长远发展的憧憬与瞻望。在其战略愿景的指导下，学科发展的战略目标主要表现为学科自身的发展，以及学科系统功能的发挥。学科建设的战略举措是围绕学科发展的战略目标，并为促进其最终实现而采取的实践行动。为有效实现学科建设与发展的战略目标，学科建设应该从学科发展的知识、组织、制度以及文化等方面采取措施。因此，学科建设与发展的实质就是基于学科发展的愿景与目标，优化学科建设、强化学科系统功能的过程。
二、学科发展的战略愿景与目标
（一）学科发展的战略愿景
发展战略中的愿景与目标是高校对学科建设与发展的战略规划，是明晰学科未来发展方向的重要手段。其中，战略愿景作为学科建设与发展的灵魂，是高校对学科发展前景和发展方向的高度概括性描述，是推动学科实现跨越式发展的强大精神力量，起到凝聚人心、引领目标和指导行动的作用。如，2015年11月5日，国务院的《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》，强调“高等学校要优化学科结构，凝练学科发展方向，突出学科建设重点，创新学科组织模式，打造更多学科高峰，带动学校发挥优势、办出特色。”［7］2016年3月17日，国家的十三五规划纲要提出，优化学科专业布局，改革人才培养机制；全面提高高校创新能力，统筹推进世界一流大学和一流学科建设。［8］这均体现了国家战略的发展理念和愿景，对于推进我国高校学科建设与发展具有普遍的指导意义。又如，厦门大学在其“十二五”规划和2021年远景规划中对学科发展愿景的表述为：学科布局进一步优化，整体实力显著提升，优势学科地位得到巩固，应用学科和新兴交叉学科加快发展，学科“主流特色”进一步凸显，若干学科和研究方向达到国际先进水平。［9］因此，战略愿景具有全局性、概括性、前瞻性和理想化等特征。
（二）学科发展的战略目标
战略目标是对战略愿景的具体化与可操作化。制定战略目标的前提是找准自身定位。因此，学科发展战略目标的制定要结合以下三个方面的要素进行考虑：一是学科自身发展的优势与劣势；二是学科发展的外部环境变化趋势与竞争形势；三是高校对学科建设与发展的需要和愿景。而且，所制定的战略目标要既具有挑战性又具有现实可行性，既具有动态性又具有相对稳定性的特点。［10］为了使战略目标有效发挥其导向性与可操作性的作用，在一定程度上可将其分为战略总体目标和具体目标。如，厦门大学在其“十二五”规划和2021年远景规划中对学科发展战略目标的表述为：到2015年，学校整体实力和办学水平大幅提升，10个左右的学科达到国际先进水平（学术影响力进入ESI世界前1％）。到2021年，形成一批学术竞争力进入世界百强的学科。［11］这属于其学科发展的战略总体目标。另外，学科发展的战略目标还能够在学科评价中得以体现。如：根据2016年QS世界大学学科排名，基于学科的学术声誉（academicreputa－tion）、雇主声誉（employerreputation）及研究影响（researchimpact），对世界一流大学所公认的42个学科进行全球综合排名。其中，学术声誉是指全球学术界在该学科领域中最权威的学者，对该学科的专业评价和认可度；雇主声誉指全球顶尖用人单位对为其提供毕业生的国内外高校及学科的评价和认可度；研究影响主要指该学科在当今世界最大的文摘和研究引文数据库Scopus中的“引用次数”及“高被引指数”。［12］这些评价指标反映了学科在其自身发展、人才培养、科学研究以及社会服务等方面的意义与价值。此类指标体系也在一定程度上体现了学科建设与发展的战略目标导向。因此，学科发展的战略目标应该在结合上述战略要素与特点的基础上，集中反映学科自身的发展与学科功能的发挥，即若要基于战略愿景和总体目标达到优化学科结构、建设一流学科等目的，应该在促进学科自身发展，强化人才培养、科学研究、社会服务等功能发挥的方面制定相应具体目标，如，在培养创新型人才、造就高素质师资队伍、产出高质量成果、提供一流社会服务等方面做出具体规定，进而为采取战略举措提供思路。
三、学科建设的战略举措
在实际环境中，目标的达成不仅仅取决于价值观、敏锐的前瞻或合理的目的，还在于将这些意识付诸于实践的务实举措。有效的战略管理的关键之处就在于不断地促进战略制定过程与战略实施过程有机的融为一体。［13］国际知名公共管理学者欧文•E•休斯（OwenE．Hughes）曾指出，“对于一个二流的战略进行一流的实施胜过对一个一流的战略进行二流的实施。”［14］因此，战略管理作为一种以行动为导向的管理模式，科学有效地落实战略举措对学科发展意义重大。根据学科发展的战略目标与学科自身的内涵与特点，可以将学科建设的战略举措分为，既相互联系又各自发挥不同作用的四个范畴，分别为知识、组织、制度和文化范畴。
（一）知识范畴：学科建设与发展的基本前提
知识范畴，即按照学科知识的内在逻辑不断拓宽和深化学科理论体系的建设，以及按照教学原则不断优化学科专业体系及课程体系等的建设。因此，学科在知识范畴的战略举措包括学科理论体系、专业体系及课程体系的建设。学科理论体系的建设，首先通过理论研究与科学实验等，在遵循学科知识的内在逻辑统一性的基础上，不断对其加以巩固、演绎和拓展。其次，学科的交叉与协同在很大程度上丰富了学科的理论体系。随着社会发展过程中新问题的不断出现，迫切需要不同的理论知识解决同一问题。通过学科知识的交叉与研究方法的融合等，一方面促进各学科内在知识的生长，使其理论体系得到创新发展；另一方面也解决了新的自然与社会问题，产生新的跨学科理论体系。学科专业体系及课程体系的建设，首先要根据对学科发展内外部环境的战略分析，结合学科与专业知识及人才培养目标的关系，确定学科发展的专业设置和专业方向，即专业设置与专业发展方向不仅要符合专业知识体系，而且要与专业人才培养目标相一致。其次，根据专业设置与专业发展方向设计课程体系，优化课程设置，更新课程内容，创新教学方法，以此来提高人才培养质量。
（二）组织范畴：学科建设与发展的关键支撑
学科组织是不同学术领域按照知识的逻辑演绎不断外化的结果。组织范畴的建设，即按照学科知识分类所形成的外显组织得以运行的各种要素的建设。因此，学科建设与发展在组织范畴的战略举措主要包括：学科平台、师资队伍和学科经费的建设等。首先，学科平台的建设，要根据人才培养与学术发展的规律，一方面按照学科中教学与科研的需要进行各学科教研室的建设，根据学科内专业和课程的相关性合理进行教研室机构的设置和调整。同时要加强教研室的职能建设，通过优化教学和科研来促进学科知识的发展与功能的发挥；另一方面，按照学科高度分化后又高度综合的发展趋势，跨学科项目建立符合需要的跨学科研究机构或组织。如，目前麻省理工学院共有30个跨学科项目，其中包括17个本科生项目和13个研究生项目，［15］涉及跨学科研究机构或组织60余个；［16］此外，充分发挥有关学科的优势，与政府、企业或其他国内外高校、研究机构开展合作，构建相关协同创新的基地或平台，以此提升学科的创新能力。其次，组织是人的集合，学科组织是教师或学者的集合。因此，师资队伍建设是学科建设的关键因素。可以说，学科水平的高低很大程度决定于教师水平的高低。为确保组织的运行及学科的发展，在学科的建设过程中，需要注重和强化师资队伍的建设。高校应明确如何完善人才布局，创新人才组织模式，提升教师整体教学科研水平。另外，师资队伍作用的发挥还表现在整个战略管理的过程中。乔治？凯勒曾提出，一所大学战略规划的有效性取决于校领导的有效性，但是规划的创新性却来自校长、教务长、财务副校长、院长和骨干教师。［17］因此，相关领导在进行战略决策的过程中，应该注重教师等其他利益相关者的广泛参与，尽量与大家形成共识，从而保障战略决策的准确性和创新性，以及战略举措的高效实施。最后，学科平台和师资队伍的建设在很大程度上取决于学科经费的供给。为了最大限度地保障学科建设与发展的经费，高校应努力拓宽学科经费筹措渠道，不断优化学科经费结构。如，各学科发挥各自优势，深入了解各级政府及市场的需求，增强开展与各级政府或企业的战略合作。通过合作争取相应的财政资源或运作资金。另外，鼓励教师积极承接各种类型的科研课题，从而在发展学科科研的同时，提高科研经费在学科建设中的比例。
（三）制度范畴：学科建设与发展的重要保障
制度范畴，即为保障学科自身发展与学科功能的有效发挥，而进行的学科规范体制的建设，以及为促进学科建设、保障学科建设与发展战略管理的实施成效而进行的学科评估体制的建设。因此，学科建设与发展在制度范畴的战略举措主要包括：学科规范体制的建设与学科评估体制的建设。学科规范体制是在一定的政策背景下，为有效实现学科发展目标，对学科发展方向、人才培养、科学研究、社会服务等予以规范和保障的制度体系。该制度体系是构建学科知识体系和运行学科组织体系的前提，通过对学科组织体系和学科知识体系的规范与保障，来促进学科发展与功能的发挥。如，学科划分与设置制度、课程标准、学科研究规范等。学科评估体制涉及两个层面。一是为促进学科建设，对学科发展现状及存在问题的评价。通过评估，可以得出学科发展的质量状态，明确参评学科与国内外同行之间的差异，从而强化学科内部质量保障。如，教育部学位与研究生教育发展中心启动开展的全国一级学科整体水平评估，从评价理念、形式、原则、性质、目的等方面不断进行完善和创新，以此推动学科的建设与发展。同时，通过全球范围的学科国际评估，不仅可以明确学科自身在国际同行中的地位，而且可以将自身推向世界。此外，还可借助全球范围的学科排名引入竞争机制，以加强学科的评估管理。如，根据2016年QS世界大学学科排名，我国内地高校有5个学科进入排名前10，涉及2所大学（北京大学和清华大学）；有65个学科进入排名前50，涉及7所大学。此外，本次排名我国内地共有409个学科进入排名前400，涉及88所大学。这仅次于美国学科进入排名前400的164所大学。［18］可以看出，目前我国高校学科发展取得很大进展，学科高原基本形成，需进一步发展学科高峰。不同高校不同学科应该根据自身情况，深入分析自身与国内外同行之间的差异，选择向学科高原或学科高峰努力。也可以通过评价标准的设置引领与提升学科建设的目标。二是为保障学科建设与发展的战略管理富有成效，对学科建设与发展战略规划实施的监控或绩效评估制度。在学科建设与发展的过程中，往往会出现由于学科内外部环境变化而导致的战略举措与目标的偏离。因此，在战略管理过程中，建立学科建设与发展的战略管理监控或评估制度，对战略举措的实施进行修正、补充和完善，对保障学科建设与发展的战略管理有效性的发挥，具有重要的现实意义。［19］
（四）文化范畴：学科建设与发展的精神动力
伯顿•克拉克认为，学科文化是每一学科内部所包含的知识传统，即思想范畴和相应的行为准则。［20］每一学科的成员都拥有共同的信念，拥有自己的符号系统、价值观念和学术精神等。［21］学科作为对学术的分类，使学科文化表现出一定的个性特征，但每一学科都作为学术的组成单元，又使学科文化在某些方面具有共性特征。如针对学科建设，学术自由的文化以及学科质量文化等是每一学科发展所共有的精神动力。文化建设抑或不如制度或组织建设对学科发展的作用即时或明显，但其一旦发挥作用，则会是潜在和持久的。因此，根据战略管理全局性和前瞻性等特征，学科建设与发展应该重视发挥潜在和持久作用的因素。长期以来，我国高校过于注重学科在知识、组织和制度范畴的建设，忽视文化对学科发展的重要作用。学科文化作为学科软实力的内核，是学科自身发展和功能发挥的环境与背景。因此，其他范畴的建设要依托优良的文化环境和背景，才能最大限度的促进学科发展。学科质量文化的建设应使每一学科领域的成员都形成以质量为核心的价值观念，明确提高学科质量是促进学科发展的关键。此外，学科作为学术知识发展的载体，针对我国高校中学术权力与行政权力的博弈。应努力创建学术自由的文化氛围，使学科发挥其内在的学术精神。另外，这种学术自由不仅仅体现为一所高校或一个学科内部的学术自由。根据学科综合性的内涵，它不是根据所在地点实现专门化，而是形成一个跨地区性的行会性的利益团体。［22］因此，要深入开展国内外学科建设与发展的交流合作，学习先进的学科发展理念，注入国际化的文化理念。
综上所述，系统完善的学科战略管理是建设高水平学科的有效路径，既指明了学科的发展方向，又明确了该如何进行学科建设。加强对学科建设与发展的战略管理，要明确战略管理的愿景、目标、举措三要素之间的相互联系，充分发挥三要素的不同作用，使学科建设与发展能够从顶层设计到具体实施成为有效的整体。力图在学科的知识、组织、制度以及文化等方面采取有效措施，来促进学科自身的发展与功能的发挥，最终实现高水平或一流学科的建设。
作者：刘海涛 单位：厦门大学教育研究院
参考文献：
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社会环境由一个国家或地区居民的受教育程度、生活习惯、价值观念、审美观点等构成。美国著名的文献信息服务机构OCLC的一项调查研究结果显示:受教育程度越高的人使用图书馆的几率越高，并且在完成正规教育之后继续使用图书馆的可能性也越大。随着我国教育事业的发展，城乡居民的受教育程度普遍得到了提高。教育部发展规划司主编《中国教育统计年鉴》的数据显示:高等教育在2000年至2010年十年间快速发展，全国普通高校由1041所增至2358所，数量翻番;在校生人数由556.09万人增至2231.79万人，增长四倍。人们受教育程度的提高，间接提升了社会对图书馆的需求。中国新闻出版研究院每年针对18—70周岁国民开展“全国国民阅读调查”。2009年和2012年的结果显示综合阅读率由72%增至76.3%，数字化阅读方式接触率由24.6%增至40.3%，上网率由41%增至55.6%，总体呈现增长趋势，可见阅读已逐渐成为我国居民重要的生活习惯。
随着阅读人群不断扩大，图书馆作为阅读资源和阅读场所的提供者也越来越得到社会的重视。《中国文化文物统计年鉴》和《中国图书馆年鉴》的数据显示:2010年全国公共图书馆读者办证总量超过2千万个，外借图书总量超过2.6亿册次，读者群和流通量呈不断增长的趋势，各类读者活动的参与人数也逐年增加。居高的读者参与度证明了在人们的价值观念中，图书馆作为学习和文化活动场所的功能得到广泛认同。人们对图书馆的审美观点体现在他们对图书馆的评价中。OCLC在“大学生对图书馆和信息资源的认知”报告中通过问卷调查归纳出大学生对图书馆的评价:(1)大学生们最经常使用图书馆的方式是将其作为一个写作业和学习的场所;(2)自从使用互联网后，大学生们使用图书馆的频率开始下降，搜索引擎成为他们首选的信息搜寻工具;(3)大多数大学生认为图书馆的资源和服务与其它信息源提供的没有明显差别。
1.2高校图书馆发展的技术环境
现代社会信息技术发展呈现出高速度、大容量、泛在化、智能化的趋势。其中数字阅读、新媒体、移动互联网、云计算、物联网等技术都对图书馆未来发展具有深刻影响。这些技术的发展成果将为高校图书馆实现服务创新，提高工作效率和服务效益提供有力的技术支撑。
2高校图书馆发展的竞争环境分析
积极良好的宏观环境同时吸引了很多竞争者，使得高校图书馆处于一个比较激烈的竞争环境中。哈佛大学教授波特认为:一个行业的基本竞争环境主要由现有竞争者、潜在竞争者、替代品、供应商议价能力和顾客议价能力五方面因素共同决定。
2.1高校图书馆的竞争者
高校图书馆的竞争者主要有:公共图书馆、各类情报信息服务机构以及各类网络信息服务平台。在国家文化强国建设的大背景下，公共图书馆事业蓬勃发展，数量和覆盖率迅速增长，服务质量快速提升。总分馆制、图书馆联盟、城市社区24小时自助图书馆等形式将公共图书馆的文献服务送到了包括高校师生在内的广大市民面前。由于公共图书馆服务的公益性和便捷性，使得高校师生在高校图书馆和公共图书馆之间的转换成本几乎为零。情报所、专利局、技术监督局等各类情报信息服务机构也敞开门户为高校师生的科研创新提供文献信息服务。这类机构常常拥有较完整的某种文献类型信息资源及权威资质，在特种资源及其服务资质上占有优势。数据集成、网络出版、门户网站、社交网站等网络信息服务平台已成为了信息服务的重要形态。他们提供的服务覆盖了文献获取、阅读交流、信息保障等高校图书馆的基础服务范畴。在高附加值服务方面，如信息推送、关联分析、知识挖掘等，他们更是领先于一般高校图书馆。
2.2高校图书馆的竞争压力
供应商的议价能力和顾客的议价能力也是影响竞争环境的重要因素。高校图书馆面对的供应商主要包括:设备供应商和资源供应商。设备的市场选择空间很大，因而设备供应商对图书馆的议价能力是较弱的。资源供应商包括纸质书刊供应商和电子资源供应商。他们对图书馆具有较强的议价能力，这主要体现在:(1)图书馆的纸质书刊和电子资源是图书馆提供文献服务的基础，这些资源质量的优劣严重影响到图书馆服务的质量;(2)各类电子资源在文献类型、学术价值、平台功能等方面形成了各具特色的产品差异性，不易被替代;(3)电子资源供应商在文献服务的价值链中有能力并且已经开始越过图书馆，直接面向读者提供服务，而图书馆却对电子资源供应商有较强的依赖。高校图书馆的顾客群体主要是高校师生。随着信息化社会的发展，高校师生获取文献信息服务的来源早已不局限于高校图书馆。在各类信息服务通过互联网能直达用户桌面和用户信息素养不断提高的信息环境里，高校师生完全可以通过自助服务来获取文献信息，因而具备了对图书馆的议价优势。高校图书馆在信息服务价值链中受到来自资源供应商和高校师生两端的压力。资源供应商的议价能力强，意味着高校图书馆服务的成本加大。而高校师生读者的议价能力强，则意味着高校图书馆读者流失的可能性加大。
3高校图书馆发展的战略管理
高校图书馆在发展机遇与竞争挑战并存的环境下，实施战略管理是发展的必然选择。
3.1高校图书馆的使命和发展目标
战略管理首先要识别组织的使命，界定组织的业务范围，明确发展目标。高校图书馆肩负高校文献保障、信息服务、学习场所和文化园地的使命。在互联网、移动互联网迅速发展和普及的新形势下，国内外高校图书馆围绕着中心使命的战略发展目标主要集中在如下方面:(1)建设学习资源导航系统和学习共享空间环境，培养学生的信息素养，在人才培养的过程中发挥作用。(2)从服务深度和服务特色上创新服务模式及其内涵，提升服务价值，培育核心竞争力。(3)围绕图书和阅读，开展丰富多彩的校园文化活动，推动高校图书馆成为校园文化建设和人文素质教育的重要场所。
3.2高校图书馆的战略选择
通过前文的环境分析，我们对高校图书馆发展环境的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机遇(Oppor-tunities)和威胁(Threats)已有认识。基于自身的SWOT，高校图书馆除保证基础建设和基本服务外，应选择重构业务重点和创新服务模式的发展战略。通过重构业务重点挖掘自身价值，与供应商和开发商形成优势互补的关系。通过创新服务模式适应现代读者对图书馆服务的新需求，应对竞争者的挑战。在重构业务重点和创新服务模式的过程中，可选择类型化、个性化、差异化服务的竞争策略。针对不同类型的读者提供贴近其需求的类型化服务;为学校重大的教学科研创新项目提供深入的个性化服务;在服务内容和服务方式上形成与竞争者的差异。
3.3战略规划及其实施
在明确发展目标和战略选择的基础上，高校图书馆制定战略规划应考虑:⑴提高经费的使用效益，重点优化资源结构和学习环境;⑵服务创新应针对高校师生对新的信息载体和个性化服务的需求;⑶在高校的综合素质教育和校园文化建设过程中有所作为;⑷在完成为本校师生服务的前提下，逐步向社会开放。在战略规划的实施过程中应注意协调好如下工作:
3.3.1文献资源服务包括馆藏资源优化、特色资源建设、联盟资源共享。
3.3.2馆舍环境建设根据读者需求构建各类学习共享空间，通过环境装饰营造文化氛围。
3.3.3读者体验在智能管理、自助服务、远程服务、移动服务等方面为读者提供新的体验
3.3.4学科馆员服务有针对性地为读者提供个性化服务，提升服务价值，提高图书馆服务的声誉。
3.3.5服务层次沿着文献服务、信息服务、知识服务的层次结构，挖掘创新各层次的服务内涵。
3.3.6信息素养教育开展信息素养独立课程教学和嵌入式教学。
中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）49-0007-03
随着我国高等教育向“大众教育”方向的转变，高校在教学理念和培养目标上都在不断地重构和完善，以期在未来的竞争占据有利的位置。教学是高校工作的核心，高校所有的教育理念和培养目标都需要通过教学来体现。所以，创建科学、高效、合理的高校教学管理体制也被各大高校所关注。尤其是在许多实施战略性发展的高校，教学质量是高校战略性发展的基础和保障，教学质量的高低决定了学校的未来发展水平。因此，在高校普遍实施战略管理模式下，创新教学管理体制对提高高校教学质量，实现战略发展目标有着重要的现实意义。
一、高校战略管理的内涵及特征
“战略”一词最早是指“将军指挥军队的艺术”。在20世纪60年代战略思想开始运用到商业领域。现在战略管理普遍应用到企业当中，是指确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标能够正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。战略管理开始应用到高校管理最早是在20世纪五六十年代，这时期正是“美国高等教育的大发展时期，战略管理也是在这一时期从美国院校变革中被移用到高等教育管理中来[1]”。并取得了较好的效果，欧洲一些国家的大学管理者于1986年在比利时的布鲁塞尔成立了“欧洲大学战略管理中心[2]”。改革开放以后国内一些高校也开始采取战略管理模式。华中理工学院在1983年第一个将战略管理应用到学校管理当中，之后战略管理被各大高校所普遍采用。所谓的高校战略管理主要是指高校在未来长期的发展过程中，根据高校所处的外部环境和内部自身因素来确定高校发展的战略目标，并计划、组织、实施和控制的一个动态管理过程。主要是由“战略规划、战略实施和战略评估与控制三个环节构成[3]”。一般而言高校战略管理都是从宏观和整体上来对学校所处的内外部环境、竞争对手等方面来规划学校的发展。因此，高校战略管理具有以下几个方面的基本特点。
1.高校战略管理的系统性。高校战略管理可以分为三个阶段，即战略设计、战略实施和战略评估。其中战略设计是高校战略管理的首要任务，这需要分析高校所要处的外界环境中的机会与威胁，分析高校内部的优势与弱势，并据此建立一个长远的发展目标，形成可供选择的几个具有可操作性的战略方针，对几个可供选择的方案来选择一个能够实施的战略设计。在选择好战略设计之后进入战略实施阶段，这要求学校每学年、每学期都会制定一个计划，制定相应的政策来激励教师和有效地调配学校资源，如教师的教学任务、科研计划、预算等方面，以保障战略的实施。战略评估是战略管理的最后一个阶段，根据战略目标和战略设计等方面来评估战略规划，并据此来调整中、短期目标，这主要是因为学校所处的内外部环境处于不断变化之中。战略评估贯穿整个战略实施的全过程。战略管理的三个阶段相辅相成，融为一体，可以保证高校能够取得整体效益和最佳效果。
2.高校战略管理的稳定性。战略在时间本身就是超前的，在实际的管理过程中，战略目标的实施和实现都需要一个稳定性，不能够朝令夕改。没有相对稳定的战略目标，学校各部门的工作会相互不协调，不能实现战略发展目标，甚至会对管理和教学带来混乱，这会严重地影响教学质量，甚至学校的生存都会受到威胁。另外，战略实施过程中要投入相当多的资金与人力，而这些资金与人力的投入是根据内外部的环境变化和目标做好的预算，这一部分的投入同样也需要相对的稳定性。换言之，在制定好战略发展目标后，要严格按照战略设计来进行管理和教学，不能对设计好的战略目标和实施步骤随意更改，因为这些目标和实施步骤具有相对稳定性。
3.高校战略管理的科学性。每一个高校的资源都是有限的，在制定战略设计的时候怎么样能够利用有限的资源来达到最大的效果是每个高校管理者都要遇到的难题，这就要从科学准确的角度来提出高校在生源、教师资源、社会就业需要等方面进行考虑，以及确定长期发展所具有的竞争优势。毫无疑问，成功的战略决策都是建立在科学的基础上。从战略评估角度来看，怎么样客观、科学地评估战略实施过程中的不足与优势，这对高校的今后发展有着重要作用。评估的科学和准确对高校战略实施的影响重大，如何设计有效的战略目标同样也是需要建立在科学的基础上，这样才能够实现战略目标。
二、战略管理模式下教学管理所面临的问题
教学毫无疑问是高校战略管理和学校发展的基础和核心。没有良好的教学管理，学校的战略发展是不可能实现的。在高校普遍实施战略管理的今天，学校的教学质量都或多或少地出现了问题，主要表现在以下几方面。
1.教学目标缺乏统一。学校在制定战略发展的时候，应充分考虑到教师、院系和学校教务部门之间目标的统一。在实际教学中可以发现，教师、院系和校教务部门对学校教学目标有着不同的解读。校教务部门认为，他们的主要职责是为各院系提供信息和服务即可，具体的教学目标由各个院系来根据学校的战略目标来自行设置。院系教务部门则认为，只要完成学校的教学考核目标即可。这主要是因为教学目标关系到学院的绩效工资，而至于教学目标应该由学校、院系和教师来共同设置。而一线的教师则普遍认为，关于教学目标的设置应该拥有更多的自和责任，如将教学任务量化。教师还认为教学应该对职称的晋级有着更重要的作用，评职称不能仅看发文量。校教务部门、院系和教师在教学目标的设置上的不统一，严重地影响了学校的教学质量和计划。
2.教学计划缺乏沟通。教学计划对教学目标的实现是至关重要的，在战略管理模式下，教学计划对学校的后续发展有着承前启后的作用。培养社会所需要的人才是每一个高校最根本的目标。这就要求在制定教学计划的时候应该与用人单位进行沟通，培养所需要的“有用”的人。各教研室应结合自身的实际情况并参照其他同类院校的情况，来制定整体的教学计划，并上报学校审批。无论学校的战略发展的目标是什么，培养社会所需要的人才是其最基本的要求。缺乏与用人单位的沟通的教学计划是很难实现学校发展目标的。
3.教学评价缺乏多样性。教学评价对改进教师的教学和提高学生的学习有着重要的作用，能够很好地保障教学目标的实现。对教师的教学评价和学生的学习评价是教学评价的两大核心工作。从对教师的评价来看，普遍是一种形式上的评价，只要不出现教学事故，一般都不会差，而实际走入教学来对教师的教学进行评价则很少。“教师职称的评定主要依据科研成绩，而非教学工作情况[4]”，在这种情况下势必会影响到教师的教学质量，从整体上看，形式多于实际评价。在对学生学习的评价中分数仍是第一重要的评价手段。而像过程性评价、个体差异性评价等评价手段几乎不被采用。所以，每到快考试的时候学生基本上都是临时突击背书，甚至会出现作弊的情况。这样既达不到反馈的效果，又不利于学生的学习。
4.教学管理缺乏专业人员。目前，我国许多高校的教学管理仍存在着照搬基础教育的管理，并未能找到适合高校教学管理现状和社会需求的管理手段和方法。指令性的管理、教条主义的管理和经验主义的管理依然是最主要的管理手段，这难以应对现代的高校教学管理的现实需求。在教学实践过程中，教学管理工作偏于保守，缺乏专业的理论教材和科研，不能对教学管理的规律进行探索与发现，而且许多高校并没有把教学管理工作当成一项专门的业务来进行科学研究，这就导致了实际管理的不到位，缺乏对教学管理的实践深入探究。此外，从管理人员的配置上来说，许多高校缺乏专业的教学管理人员，多数都是由任课教师来担任，甚至会出现由教师家属来管理的现象。这对教学管理的组织、研究和创新等问题并不能进行变革和创新发展。
三、战略管理模式下教学管理体制的构建
1.制定统一多层次的教学目标。制定统一多层次的教学目标是由教学管理系统的特点所决定的。教学管理是一个多层次、多结构的系统，所以在学校战略目标的基础上，结合本校的实际生源质量、培养目标、战略实施计划等制定出分层的阶段目标和部门目标。要将战略目标划分成可实现的各部门和教师的中、短期阶段性的目标，以期实现统一的战略目标。学校战略目标是靠各阶段的分目标积累来实现的，在制定分目标的时候要以可操作性为最大准则，而且这种分目标应根据战略目标和学校实际情况进行划定。在制定分目标上应避免出现教学管理的混乱现象，如交叉管理、多重管理或管理视角等部门间的权、责、利等的纠纷。这就要求在制定战略目标和分目标的时候上下级之间应当充分沟通和讨论，根据实际情况达成共识，来完成各分阶段目标，并最终实现学校的战略发展目标。
2.制定全方位的教学计划。教学目标的实现需要教学计划作为保障。然而，许多高校在制定教学计划时仅从本学科或者依据经验来制定教学计划，很少考虑到学生、用人单位等的需求。所以，在制定切实可行的教学计划的时候，应该进行专门的研讨，各院系应认真听取教育部门的专家、用人单位的意见、学生的实际需求等来制定全方位的教学计划。其中最应以用人单位的实际需求为大的导向，结合学生的实际情况和需求来制定教学计划，这样可以制定出对社会有用的人才。这种教学计划应当是由下而上的进行沟通与反馈，而不是由学校直接从上而下地以行政性的指令来实施。只有这样通过全方位的了解各方的实际情况才能够制定出合理的教学计划，教师才能够有的放矢地进行教学，实现高校的各阶段的教学目标和战略发展目标。
3.健全教学评价机制。教学评价可以及时地将教学的情况反馈给教师和学生，以便调整教学计划、选择正确的教学手段等来提高教学的质量。现在许多高校的教学评价手段单一，考试分数是最为重要的评价手段，这并不能全面地反映学生的学习情况和教师的教学效果。所以，这需要健全教学评价机制。首先，健全外部的评价机制。外部评价主要是由教育专家、部门领导、用人单位、家长等组成，根据学校的办学特点、发展方向、目标定位等要求来科学地制定评价内容和标准。特别是对用人单位的评价要进行及时地沟通与反馈，定时为毕业生就业和培养提供信息。其次，健全内部的评价机制。内部教学评价主要是针对理论教学、实验教学和实践教学等的各个环节的教学质量进行检评。学校和院系的主要负责人应走入课堂，认真听取教师和学生的意见和建议，及时解决教学中存在的问题，针对实际的问题来做出有针对性和有效的管理，提高教学管理的效率。完善教学督导制度，要有机会有步骤地实施学校和院系两级的教学督导制度。采用多种评价手段，如日常教学检查、随机抽查等教学检查制度，检查日常的教学管理和教师的上课情况。此外，充分利用网络信息平台，及时有关的教学信息，并建立网上教学质量测评反馈系统，及时了解和反馈学生的情况，满足学生的教学需求等。
4.培养专业管理队伍。教学管理需要专门的管理人员，而不是由任课教师来兼任，这需要培养专业的管理队伍。首先，更新管理观念，对从事教学管理的专职人员加强管理方面的教育，提高他们的综合素质，将制定好的各项教学计划落实到实际工作中。其次，完善教育管理培训机制。充分利用日常或者假期的实际对教学管理人员进行职业素质培训，强化其专业化的水平，以适应实际工作的要求，能够创造性地完成教学管理任务和解决好出现的教学管理问题。第三，采用奖惩机制。对于在教学管理中完成教学任务，有突出表现的管理人员要给予奖励，包括物质奖励和精神奖励等。对教学管理中出现问题的人员要找出问题所在，严重的要给予惩罚。以此来增强教学管理人员的责任感、成就感、危机感等，能够促使管理人员自觉地完善自我。
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一、普通高校成人高等教育发展存在的问题
自1998年以来，我国高等教育规模得到跨越式发展，按照国际标准(15％的入学率)，目前已实现了从精英教育阶段向大众化教育阶段的巨大转变。普通高等教育的大发展同样促进了成人教育的迅速发展，成人高等教育规模的急剧扩张也带来了一系列的问题。
第一，至今没有建立独立的较为系统的成人高等教育的质量标准体系，只是简单套用普通高等教育的质量标准来衡量成人高等教育，对成人高等教育的自身特色和基本发展规律缺乏深入的研究。
第二，成人高等教育没有建立自己的教学管理体系，移植“普教化”的教学与管理模式，不能发挥成人高等教育的特色，使得教育产品不能很好地适应社会和市场的需求。
第三，办学单位对举办成人高等教育的指导思想不正确，片面地迎合当前社会上对学历的热求，一味钟情于举办学历教育，忽视了终身教育的意义和巨大潜力，影响成人高等教育向更深层次扩展。
最后，全日制教育扩招直接导致了成人高等教育生源数量的萎缩和生源质量的下降，并最终影响到成人高等教育的质量和声誉。
二、普通高校成人高等教育应注重加强战略管理
(一)关于战略管理
战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁、自身优势劣势的过程。战略管理既包含了战略规划，也包括了战略实施过程和对战略实施过程进行控制，以及对战略管理成果进行评价。由此可见，战略管理是一种针对组织战略进行的全面管理和动态管理。战略管理的实质是使组织能够适应、利用环境的变化，提高组织整体资源的优化配置程度，注重组织长期、稳定的发展，而不是只看重眼前利益。战略规划是一种带全局性的总体发展规划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点、战略措施和战略阶段等方面的内容。战略实施是将战略规划转化为现实绩效的过程。战略实施是整个战略管理的主体环节。战略评价是监控战略实施，并对战略实施的绩效进行系统性评估的过程，包括检查战略基础、衡量战略绩效、修正和调整战略等。战略评价的结果，可以作为调整、修正甚至终止战略的合理依据。
(二)普通高校成人高等教育加强战略管理的现实意义
1．加强战略管理，能够使成教管理人员更加注意对成教发展环境的研究。
普通高校成人高等教育，既要受到国家宏观调控政策如招生计划的影响，又要受到各办学单位(包括普通高校成人高等教育和成人高校高等教育)行业竞争的影响，和企业管理相似，普通高校成教管理部门在注意自身办学条件建设的同时，更应该注意加强对外部环境变化的研究，建立“意识――反应”型组织，密切关注社会和市场需求的瞬息变化，塑造超强的适应性能力，从而在行业竞争中保持领先地位。实施战略管理的根本目的，就是使学校成人高等教育在变化的环境中能够获得稳定持续的发展，不是在环境中被动地求生存，而是在现有条件下积极创造未来，以保持永久的生命力。
2．加强战略管理，办学单位更应该注重整合核心能力，强调差异性战略，坚持自身的办学优势和特色。首先，每一所大学的历史传统、学科结构和人员结构不同，所处地域、面临环境也各不相同，每所学校的改革发展都是一个创造性的过程，不可能照搬别人的模式和经验。因此，每一个战略规划都是独特的。其次，高校又是高度趋同的组织。任何学校都离不开教师、学生、学科、专业，因而容易相互模仿。我国大学发展中存在的最大问题是相互模仿，缺乏个性。只有找出自身的比较优势，并加以强化和锤炼，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
3．加强战略管理，能够更充分地调动成教管理人员的主观能动性和创造性，更准确更及时地预测外部环境的变化，引领社会需求而不是被动地适应社会需求。普通高校成人教育管理较之全日制教育管理，复杂得多，也困难的多。原因在于成教管理具有较强的综合性、系统性、社会性和全方位性，管理内容繁杂，头绪甚多，从生源市场的开辟、宣传发动、招考录取、思想教育、教学过程及食宿的安排，直至毕业包括毕业后的信息跟踪等无所不包。应对如此复杂多变的客观现实，要求管理者必须具备相当高的素质，有较强的信息识别和快速反应技能，既要有丰富的科学管理知识，又要有创新管理的勇气。
(三)普通高校成人高等教育战略管理中应注意的几个关键问题
1．准确定位是战略管理的核心。战略是从定位开始的。世界上的任何事物都不是孤立存在的，而是整个系统网络上的一个个网格，相互联系、相互制约。做任何事情，明确自己在整个系统中的位置，即定位，是基础和前提。普通高校成人高等教育在发展中，必须找准自己的位置。普通高校举办成人高等教育，学历教育是其中的一项重要内容，但决不能忽视大量的非学历教育市场的存在。教育部
2．灵活性是战略管理的精髓。高校成教战略管理十分强调灵活性。首先，决策者要不断关注组织外部环境的变化，通过战略评估，审视战略目标，决定是否持续、调整、重组或终止战略。当前，由通讯和计算机技术构成的、以互联网广泛运用为基本特征的信息时代刚刚进入高峰时期，人们明显地感受到，信息时代的一大特征，就是不可预测的、迅速的变化日益增长，并不可避免地伴随着一切商业运行。为了应对这种激烈动荡的局面，组织的唯一策略只能是迅速反应，甚至是即刻反应。其次，在战略实施中要善于向一线管理人员授权，把权力交给最贴近市场最了解顾客需求的人，充分发挥他们的积极性和创造性。成教管理人员在与学员的关系处理上，要体现互动性，深入了解学员的需求变化，并加以正确引导和长期跟踪，直至有效满足。
[DOI]1013939/jcnkizgsc201643131
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）》要求我国高校科学定位，特色办学，以便更好地培养出适应我国经济社会发展所需的应用型人才。应用型本科高校应形成以职业需求为导向、以实践能力培养为重点、以产学结合为途径的人才培养模式。[1]因此，应用型本科院校在课程的教学上也应该充分体现应用型人才的培养要求，以提升学生的专业竞争力为目标，适应社会和学生未来发展的需要而进行教学。
2应用型本科高校企业战略管理课程的定位
1996年国家教委管理类专业教学指导委员会将企业战略管理定位为管理类各专业培养计划的十三门主干课程之一，目前国内高等院校中，工商管理类各专业普遍开设了本课程。战略管理是企业管理的灵魂，企业的战略管理状况直接关系到企业的生死存亡，可见企业战略管理是一门实践性非常强的应用型课程。企业战略管理在课程性质上主要研究和解决企业长远性、全局性的可持续发展问题，具有较强的操作性和创新性，更多强调一种理念和思维模式；在培养目标上主要侧重于掌握影响企业全局、长远、可持续发展的管理理论，并锻炼学习者的战略思维能力和战略实践能力。[2]该课程在培养应用型、复合型、创新型管理人才方面发挥着重要作用。
3目前企业战略管理课程教学存在的问题
虽然企业战略管理的应用性和实践性很强，但目前大多数高校这门课程的教学往往脱离企业实践。通过多年的教学经验和同行交流，发现本科阶段企业战略管理的教学存在以下几个方面的问题。
31教学目标不明确
应用型本科高校是要培养面向社会需求具有专业知识、专业能力和社会能力的综合型人才。因此在企业战略管理的教学中，教学目标不应该只限于专业知识的获得，更应注重专业能力的培养和社会能力的习得。然而，许多本科高校“企业战略管理”的教学目标并不明确，只注重专业知识的获取，忽略了学生战略思维和管理认知能力的培养，也缺乏对理论应用和社会能力的整合。[3]
32教学内容和企业战略管理的实践相脱节
目前，我国大多数本科高校老师还是以教材内容和基础理论的讲授为中心开展教学活动，忽视了教材内容与企业战略管理实践的联系。选用的教材其内容体系基本是在借鉴国外企业战略管理教材体系的基础上撰写的，课程体系完善但理论知识多而且陈旧，内容涉及面广，但抽象深奥，无法与中国的实情和我国企业的问题结合起来。例如竞争分析的五力模型和不断融合的产业发展对企业战略的影响，这需要学生深入具体的企业和产业去进行分析，才能有更深的理解。这在一定程度上使得理论和实践相互割裂，不利于学生综合分析能力和工作能力的提升。
33教学方法和考核方式相对落后
目前，大多数本科高校在这门课程的教学方式上倾向于教师主导型的“理论知识讲解+案例实践分析”的方式。这种教学方式的流程是老师先对理论知识进行讲解，让学生先理解战略管理的相关理论，然后通过分析并讲解经典案例，加深学生对知识的理解。这种单向的、灌输式的教学方法使学生被动接受，积极性不高，且对知识的体会和应用的效果也十分得差。另外，在考核的方式上也倾向于重结果而不重过程，考核无法反馈学生掌握企业战略管理的真实情况，亦无法激励学生主动学习。
4应用型本科高校企业战略管理课程的教改探索
根据上述应用型本科企业战略管理的课程教学要求和定位以及当前课程教学所存在的主要问题，我们可以从以下几个方面来进行教学的改革探索。
41明确应用型人才培养的课程教学目标
在一定程度上，应用型人才的培养目标和企业战略管理的课程特点是具有一定契合性的，都需要理论与实践相结合，因此应该确立综合型的教学目标：使学生深入掌握企业战略的基本架构和相关的专业分析工具与知识，从战略层面上系统思考和谋划企业的总体发展思路和路径。具体来说，综合培养目标应包括以下三个方面：一是专业知识目标，使学生熟练掌握战略管理的基本原理、思路和方法，熟悉战略规划的流程和战略的选择工具；二是专业能力培养目标，使学生能有形成有效的战略思维能力和帮助企业分析并选择合适战略的应用实践能力；三是社会能力的习得，促使学生走出课堂，走进企业，通过主动学习、体验参与、沟通探讨、合作与思考等方式习得企业成功与失败的经验，获得毕业后能迅速融入社会的工作能力和情感协调能力以及拥有未来工作所需要的团队合作精神。
42优化课程内容体系，结合实情完善实践教学资源
根据应用型培养目标的教学需求，企业战略管理的课程体系设置上可以按照战略管理过程划分为理论综述、战略分析、战略选择和战略实施四大模块；在课程内容上遵循“精简高效、结合实践、跟踪时事”的基本原则，精练讲解核心内容，重点提升学生实践能力与操作能力。教学资料不能仅限于以理论为核心的教材，更应该有一个围绕学生实践能力培养的案例资料库。因为企业的案例及其分析能够帮助学生更直观更深入地体会到战略管理在实践中的运用。但是案例的选择恰当性会影响学生学习与体验的程度。教学内容与资源的构建可以围绕以下三个部分来做。第一部分是精简的四大模块战略管理知识体系和战略管理的基本方法与工具。第二部分内容是课堂中具有针对性和讨论性的德鲁克式的小案例。这部分的案例可以是当前最新的行业信息和当前知名企业的战略选择，也可以是本土企业所面对的战略问题与环境实情。[4]这部分的资料主要为课堂教学所用。第三部分内容是像哈佛商学院案例一样的具有较多信息的长案例。这部分的案例可以以国内和学校所在地区的一些典型企业为研究对象，总结这些企业的发展轨迹，提炼、汇编成时事性、吸引力较强的本土化案例。而这个部分的内容就是为课堂后的学习讨论所用，它能够较好地锻炼学生提炼信息、分析信息、提出对策的综合实践能力。
43创新教学方法，注重过程型的考核方式
传统的、满堂灌的教学方式和教师主导型的理论加案例的方式都无法有效地调动学生学习的积极性和主动性。借鉴德国经验，行动导向的教学方式比较适合企业战略管理课程的教学。行动教学法是以学生为中心，以能力培养为核心，由教师通过布置任务、组织、引导学生积极地行动起来，让学生参与到课堂中，在行动中自主学习，提升能力。[5]其方法是多种多样，包括课堂对话法、头脑风暴法、角色模拟法、项目教学法等。每堂课的教学中多种方法可以共同使用，充分调动学生参与的积极性，让知识充分融合于学生的活动中。在考核方式上也应该注重能力培养的考核方式，改变以往教师考核为主的结果型考核方式，建立从学生知识的领会到学习运用的全过程，以学生自评、同学互评、教师点评的全方位考核体系。这种考核可以让教师及时地发现学生学习的问题，也可以让学生发现自己学习的问题，调整并激励自己主动学习。
5结论
应用型本科院校在课程的教学上要充分体现应用型人才的培养要求，以提升学生的专业竞争力为目标，适应社会和学生未来发展的需要而进行教学。因此，企业战略管理课程的教学应从实践出发，建立以培养学生专业知识、工作能力以及社会能力的综合型教学目标；围绕社会需求优化教学内容体系，结合本土企业实情，完善实践教学资源；借鉴德国经验，创新教学方法，形成注重过程和全方位的考核方式。
参考文献：
[1]陈小虎，杨祥新型应用型本科院校发展的14个基本问题[J].中国大学教育，2013（1）：17-22
[2]黄金鑫，陆奇岸普通高校本科阶段《企业战略管理》课程教学改革探析[J].职业教育，2015（2）：265-266
关键词：战略管理；公益性事业；组织结构；人力资源
与企业管理相比，大学管理更具有其特殊复杂性，所以在我国，企业管理模式已经逐步建立，而大学管理，却是“先进的知识传授与落后的管理模式的不匹配”，尤其是民办高校。我国民办高校已经进入了新一轮的战略发展阶段，作者试从战略管理的角度来论述民办高校的管理问题，以求与同仁探讨。
《民办教育促进法》第三条“民办教育事业属于公益性事业，是社会主义教育事业的组成部分”；其中第五条 “民办学校与公办学校具有同等的法律地位，”。“教育事业的组成部分”、“同等的法律地位”是说民办与公办可以平起平坐； “公益性事业”，是给民办高校一个准确的性质的定位。但是民办高校与国有大学又有截然的不同，国有大学是由政府出资；而民办高校是由投资人出资，资金的注入需要时间。也就是说，民办高校要自收自支、自负盈亏。这里就提出一个民办高校“可持续成长的问题”。可持续成长，是民办高校发展壮大、生死存亡的问题。实现“可持续成长”的指标的关键是管理问题，管理的核心问题是民办高校的战略管理问题。因为民办高校战略管理涵盖了教务、学生、招生、人事、后勤等所有内容，但又不是取代这些管理的具体内容，而是从战略的高度把握民办高校的办学理念、定位、发展方向和目标、教育教学活动。
战略具有策划之意。策划，自古有之，称为“策画”，《晋记》载：“魏武帝（曹操）为丞相，命高祖司马懿为文字掾，每与谋策画，多善”。策划为谋略、计谋、对策。钱德勒（Alfred Chandier）在《战略与结构》（1962）一书给战略管理下了一个定义：“战略确定企业基本长期目标，选择行动和为实现这些目标进行资源分配”。“诸葛亮的隆中对”：在只有二将（关羽、张飞）而无一兵情况下，利用刘备“皇叔”招牌，出台“隆中对”——“取刘表占荆州；夺刘璋，居天府，与曹孙三足鼎立，三分天下，可图中原”。传为策划史的千古佳话的战略管理。战略管理包括战略制定、战略实施和战略评价。这里主要阐述前两点。
民办高校的战略制定包括确立战略理念、确定战略定位、设定战略目标和制定战略规划。
战略理念 战略理念就是民办高校存在的意义？办学目的是什么？办学的主要模式怎样？战略理念是一所民办高校价值观、办学目标和办学意义的内涵。Intel的战略理念是“成为全球互联网主要集成块供应商”；北京某民办高校理念是“成为中国最受尊敬的私立大学”；西安某民办高校则以“创造东方哈佛”最为办学理念；战略理念的构成可以是学校的使命，也可以是学校的办学宗旨。
战略定位 按战略管理专家迈克尔.波特的说法，就是“是什么和干什么”的问题。当战略理念确立之后就必须确定战略定位，一个学校的定位如何是其成败的关键。如定位本科学历教育，还是高等职业教育，还是助学机构，如何定位将决定民办高校发展的关键性因素。
战略目标 战略目标是联系战略理念和战略实施的纽带，是指一定的时期内应当达到的预期目的。如，学院在五年内达到多少人规模，为国家积累多少资产等。民办高校也要树立“建立百年名校”的目标，不能像办企业一样将目光短暂的停留在办学初期的资金收益上。
战略规划 一所民办高校确定了理念、定位和目标后，就要着手制定战略规划。战略规划是指一个学校的5年或更长时间的发展目标和规划。规划的制定要考虑社会、经济、政治、政策等因素，在未来如何影响社会、生源的需求、竞争对手、人才的需求和塑造，由此找出学校的发展机会和面临的危机。
战略实施是将战略规划付诸于战略行动，使战略目标得以实现。战略实施不仅要将战略内容分解为每个学年、每个学期和各个部门、各个岗位的任务，更主要的是在整个教学管理过程中融入实施战略所要求的各项任务。这里仅就战略实施要素和职能战略两个方面加以论述。
战略实施要素主要是根据战略要求进行组织调整、资源配置和文化建设。
组织调整 在人事管理方面，民办高校相比国有大学灵活的多。民办高校可以完全按现代企业人力资源管理方式来搭建组织机构，进行人才招聘、甄选、考核、晋升、奖惩以及解聘。战略决定结构，结构服从战略。由于战略定位和目标的需要，建立相应的组织结构。如，民办高校在招生、学生管理、人事、公关等部门方面比国有大学更应加强。因为生源是民办高校的生命力，尤其在打造品牌和扩大认知度时期，加强招生力度是必须的；民办高校按自己的特色要与市场（社会）需求保持零距离，就应当加强调查和研究，以时刻调整定位和专业。
资源配置 一些国有大学职称评聘不是看水平而是等编制，有了名额没有水平和实绩也行；讲资历不讲才能，很多的老师在讲台上误人子弟。如此很难利用和整合学术性资源和人力资源。民办高校必须发挥自身的能动性，塑造独立不依的品格。二战后的日本企业资源极度匮乏，完善的战略管理使他们超过实力大大强于自己的欧美竞争对手，就是最好的例证。资源的配置包括积蓄（人才、资本、硬件等）、联合办学等方式。可以与企业联合办学，可以高薪聘用最好的师资。战略决定资源流向和使用效率，所以民办高校一定要走出有利于社会性资源的整合共享、有利于人才合理流动和发挥人才创造力的路子来。
文化建设 文化建设是战略实施的软环境和舆论氛围。文化建设最主要的就是学院的文化内涵。民办高校更需要打造一种良好的文化氛围，它是关系校风、学风的基础。人的价值远高于物的价值，学校本来就是塑造人才的。如，举止端庄、言行文明，以良好的德行、人格的魅力影响和感化学生，这是对辅导员的要求。先进工作者、优秀者评选为什么是少数（3%、5%），能不能改为多数（80%、90%），未被评上者自然是一种批评和督促。文化建设应当具备凝聚功能、激励功能、规范功能、整合功能和导向功能。
民办高校的职能战略包括人事战略、招生战略、公共关系战略、教学管理战略、学生管理战略、师资战略、融资战略、财务管理战略等等。
学生管理战略 某名牌大学定位“三高”学生，一是将来成为国家元首，二是成为世界500强企业的CEO，三是成为科学家；北京某民办学校教育学生要“怀中国心，做世界人”。以上说明学生管理战略是在校期间要打好坚实的基础。所有的家长担心两件事：一是能不能学到本事，成为自食其力或有成就之人；二是能不能学会做人，成为社会认可和受尊重的人。怎样规划学生管理战略，每个民办高校都应有自己的定位。
招生管理战略 民办高校的招生是各出高招、各有上策。招生管理战略是根据招生对象定位，在生源市场调研、分析及竞争分析基础上，对生源目标、专业设置、就业定位、招生策略总体谋划。内容包括学校品牌形象优势、师资优势、校园环境及实验设备优势、教室宿舍设施优势、专业优势、培养目标定位、就业优势等进行渠道、网络、定向促销等方式招生，对招生人员可以实行激励管理、量化管理、绩效管理。
参考文献：
[1] 李占祥主编，《矛盾管理学》，经济管理出版社，2000年4月版
[2] 李福海主编，《战略管理学》，四川大学出版社，2004年8月版
[3] 罗杰 ·法米萨诺（Roger Formisano）著，《战略管理》，机械工业出版社，2005年2月版。
[4] 吴松，“我们离现代大学制度有多远？”，《中国大学教育》杂志2005年第1期
中图分类号：G647 文献标识码:A
一、高职院校的战略的概述。战略管理是确立企业使命，根据外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。中国高等职业教育在实现规模性的扩张，成为中国高等教育"半壁江山"的同时，也在服务经济与社会发展的实践过程中，创新着有中国特色高等职业教育理论，实践与理论的良性互动推动中国高等职业教育的内涵建设不断前进。
从上世纪七十年代开始，战略管理这一概念开始被引入到高职院校中，在保证学校实现长远、持续、健康发展方面所起的作用日益突出，也被越来越多的高职院校应用和研究。特别是近几年来，高职院校更是重视战略管理。高职院校实施战略管理，既是高职院校外部环境变化的结果，也是高职院校内部管理模式变革的需要，是高职院校管理对时展的一种必然回应。对于高职院校来说，它有着与政府和企业不同的制度特点和管理模式，高职院校的战略管理过程并非是纯理性分析的过程，而是需要考虑高职院校内部的文化因素，强调组织成员的期望的协调。为满足社会需求，以使高职院校能主动地适应社会的变化。
二、高职院校进行战略管理的原因
1.高职院校战略规划的必要性
随着经济全球化和社会主义市场经济的不断完善，市场因素在我国高等职业院校的发展中所起的作用越来越大，高职院校要取得长足发展，必须重视战略管理，主要由以下几方面因素决定：第一高职教育的市场化取向。实行战略管理，可以保证高职院校在人才培养和专业设置以及办学方向等方面紧跟市场发展方向，培养出更多符合社会需要的高技能型应用性人才。第二高职教育的内涵式发展取向。近年来，高职教育进入全面提高教育教学质量、调整结构和注重办学效益的内涵发展新时期。高职院校需要按照战略定位，实施科学系统化的战略管理，提高管理效率，打造特色鲜明、个性突出的教育品牌，增强综合办学实力。
2.高职院校组织结构重新设计
高等职业教育与传统的学术型教育相比，其培养目标是培养技术型人才。技术型人才是在工程型人才和技能型人才之间分化出的一种新型人才，这决定了高职院校教育培养的人才既有较强实际操作技能，又掌握一定理论基础。第一从教学过程看。其教学指导思想应该是围绕学生获得相应的职业领域的能力为出发点和归宿，除此之外，还应包括知识、技能、经验、态度等为完成职业任务、胜任岗位资格所需要的全面素质。课程内容为理论技术与经验技术相结合，实践性教学时间比重较大。课程结构的设计上应注意加强岗位能力训练。理论要服从服务于实践。第二从培养资源需求看。高职院校教育由于其培养人才的特殊性，其重要的特点之一是它的整个培养过程需要用人单位的参与；教师为"双师型"，有较高的专业技术应用能力，相关知识面广，常识丰富，同时还应具有较强的社会活动能力。所以要聘用一定数量的兼职教师，这有利于解决学校与社会的联系，而且也保证高职院校较高的专业水平。另外还要要建立稳固的校外实训基地。
所以高等职业教育与普通本科教育相比，其培养目标的职业性、教学过程的实践性，特别是教学资源需求的开放性决定了高职院校不能简单地移植普通本科院校的组织结构，而必须根据其需要培养目标的要求，构建符合实践性和开放性需要的全新组织结构。
三、如何进行高职院校战略管理
1.加强战略管理的基础工作
第一组建高职院校战略发展研究机构。高职院校的领导的能力直接制约着高职院校的发展方向与趋势,因此, 高职院校的领导应对战略管理和日常管理明确职责与分工。为做到人尽其才、物尽其用的目的,主要领导应该负责战略管理。高职院校应该组建决策咨询研究机构,也可由原有学校中的教育研究所充实形成。研究机构的工作人员平时不仅要深入基层进行研究，还要通过召开座谈会、专家咨询等方式，发挥教职工的参与学校管理的积极性，为学校发展建言献策。所以说这就对研究机构的研究人员提出了更高的要求，既要求研究人员要有较高的科研能力,研究学校战略规划的制定，同时还要有高尚的品德，为高职院校发展做到大公无私，不带有私利的意见才有利于学校的发展。研究人员在谏言过程中既不能代替领导参与决策,更不能左右领导为某个小的利益集团谋私利。
第二建立高职院校情报系统。竞争情报就是针对竞争对手、竞争环境和竞争策略等有关信息进行研究的产物。掌握整个行业的发展趋势，才能制定出有效的、合理的、科学的战略发展规划。因此, 高职院校应建立高等教育信息管理系统，通过该系统既要掌握、研究政府的方针政策，更要研究社会对高等职业教育的市场需求趋势与变化。
第三通过资源整合形成社会专家咨询群体。社会需求是高职院校教育发展的基本动力,因此, 高职院校的发展一定要以社会需求作为基本导向。社会专家才是真正了解社会发展的群体，闭门造车，凭臆想作出判断难免限于主观，因此制定战略发展的小组应依靠社会，通过各种渠道与政府工作人员、企业家等社会各个阶层的人员广泛交流与沟通，听取他们对高等职业教育发展的意见和建议，从而形成社会专家咨询群体。综合各种意见以帮助高职院校制定合适的战略规划。
2.制定方案，实施策略管理
第一进行高职院校内部资源分析，是通过对自身主要资源条件的分析，准确地把握了自己的优势、劣势及特色。分析的重点是人力、财力、物力、文化等，把环境分析与资源分析统一起来，从内外环境的结合上确立高职院校的发展方向，确立管理策略依据。第二在形成策略并评估策略的基础上，抉择优化策略的过程。首先是策略选择的完成。在供高职院校多种选择的策略方面，重点要考虑突出的一般策略，即有普遍意义的涉及学校各个方面的策略。当然，一般策略不仅不能掩盖高职院校特色和重点反映高职院校特色。同时要考虑高职院校策略发展得以实现的各种方法；其次是要策略择优，即从高职院校的实际情况出发，将经过认真筛选，评估过、优化过的策略方案确定下来。所以高职院校宜采取职业技能特色策略，行业、地域策略等。
3.战略分析实施，狠抓落实
对高职院校的总体发展做出了战略分析，并选择了恰当的战略之后，还必须进一步理清思路、形成文本、狠抓落实、注重实效，这一过程也是不断深化、发展的。高职院校办学思路是贯穿高职院校发展以及管理工作的一条主线。有没有这条主线，可以反映出一个学校办学层次的高低。前苏联著名教育家苏霍姆林斯基认为，校长对学校的领导首先应是教育思想的领导。他曾耗费了大量的心血，努力使全校每个工作人员都具有统一的、先进的教育思想，对不符合这种教育思想的言行，哪怕是一句话，甚至一丝微笑或一瞥发怒的眼神等等，他都要同其进行几个个小时的谈话，从而逐步形成了一个志同道合的、坚强有力的教育集体。他在帕夫雷什中学成功地实践了他的教育思想，为后世广为称颂。上海市某校长认为，如果说校长是"学校之魂"，那么决定校长教育行为的办学理念就是"校长之魂"、"学校管理之魂"。他上任伊始便从办学思路层面人手，列出"九条办学理念"，本着"一以贯之，长期坚持，点滴积累，厚积薄发"的原则，规范学校教职员工的行为，统一思想，指导全校的教育教学实践，确定学校特色，定位学校的品牌形象，并赢得了学生、家长和社会的广泛信任，学校的发展也取得了显著的效果。
高职院校是一个复杂的育人组织系统，战略管理工作又是一个多层次、多序列的职能活动，而每所高职院校的具体情况又不尽相同，因此各高职院校的战略定位和策略选择的具体内容和文本形式也必然各不相同。高职院校的战略管理既要有一个整体的、长期的发展规划，又要有局部的、短期的计划安排，而战略目标和策略选择则蕴藏其中，并应得到充分的体现。尽管战略文本的形式各具特色，但其目标、方针、项目、标准以及实施措施、任务分配、制度保证等却是必不可缺少的。
战略文本形成之后，高职院校中的每一个人都应该领会战略意图，明确战略方案，主要还是要落实在具体的工作中，呈现在各项行动中。在战略实施的过程中，还应该要充分调动全体教职工的积极性，合理安排岗位、薪酬，尽力取得社会各界的支持，为学校发展战略管理的实施打下良好的人文环境和学校发展环境。
四、高职院校实施战略管理的意义
高职院校实施战略管理是贯彻落实科学发展观的具体体现，是高职院校把握发展战略机遇，顺利实现可持续发展的保证。发展与竞争是高职院校实施战略管理的根本动因，只有不断地改革和创新，才能跟上时代的步伐。在高职院校教育向大众化发展，高职院校教育管理体制改革不断深化的过程中，高职院校教育管理体制逐渐呈现多样化的趋势，高职院校教育行政主管部门管理高校的方式由直接干预逐渐变化为宏观调控，高校办学自和法人地位得到进一步确认，市场经济的经济规律逐渐渗透到高校的办学规律中，高校之间的竞争越发激烈，在这种形势下制定形成具有长期性、全面性、方向性的发展战略规划是学校生存和发展的关键。同时在高职院校内部，各项工作的管理层次越来越多，管理内容越来越复杂，管理幅度越来越大，高职院校只有科学制定发展战略规划，才能选择合适的发展战略模式，统筹安排各项建设任务，保证学校全面、协调、可持续发展。
总之，高职院校的战略管理是一项系统工程，高职院校的战略管理本身就是一种有着明确目标，并围绕目标而采取一系列行动的管理实践。应该说，高职院校的发展，也应是先有战略思路、战略实施，后有高职院校的特色形成，最后高职院校才能取得长远的发展。
参考文献
