时间：2023-07-07 09:20:45
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二、预算目标
（一）项目全周期预算目标项目全周期预算目标包括：项目收入目标、成本目标、现金流目标、变更索赔收入目标。（二）项目年度预算目标项目年度预算目标包括：年度收入目标、年度成本目标、年度现金流目标、已完工未结算目标。
三、预算编制
项目全周期预算和项目年度预算都是以工程量预算为起点编制。项目全周期预算在项目责任成本下达后开始编制，预算期间粒度编制到季度。项目年度预算在年度目标下达后开始编制，预算期间粒度编制到月度，组织粒度编制到作业队，项目年度预算是项目全周期预算在期间和组织上的细化。（一）项目预算编制准备工作项目预算编制前，项目部应优化施工规划、制定资源配置计划与方案，包括施工措施、进度计划、资源配置明细表。并以总进度计划为基准，将初始合同工程量以月度为单位、整个合同期/预算年度为预算期进行分解编制初始合同工程量完成计划表，根据初始合同工程量完成计划表和合同价格编制项目预算。（二）项目预算管理模式项目全周期预算+项目年度预算+季度滚动预算1.项目全周期预算编制粒度：项目部/分部分项/季度/科目2.项目年度预算编制粒度：项目部/分部分项/月度/科目3.项目季度滚动预算编制粒度：作业队/分部分项工程量/月度/科目；滚动周期：季度；滚动长度：3个月；滚动条件：在年度目标内进行预算滚动；滚动内容：根据项目目标完成情况和实际资源情况及时更新月度产值预算、收入预算、工程量预算、成本预算、月度资金预算。项目全面预算应把分部分项工程量预算、成本预算分解到作业队。（三）项目预算编制逻辑和内容1.产值、收入及回款预算产值由预计的验工计价预算产生，收入预算由预计的施工进度预算产生。回款预算由预计的收入和回款期预算。2.直接成本预算直接成本预算以工程量预算为起点，根据当期预计完成的工程量和工程量所对应的人工、材料、机械施工定额得出当期的直接成本预算。当期计划完成的工程量*工程量定额（工、料、机）=当期直接成本3.间接费用预算根据现场管理费标准、资源配置、期间来预算现场管理费。4.资金预算资金预算包括资金流入预算和资金支付预算。资金流入预算主要是业主拨款现金流入，包括业主预付款现金流入、前期结算工程款本期拨入、本期结算工程款本期拨入三部分，后两种根据预计业主确认的产值和预计回款期、回款比例来计算。现金流入=业主预付款+前期结算本期拨入+本期结算本期拨入。资金支付预算包括分包队伍的资金支付、材料采购资金支付、设备采购资金支付、设备租赁资金支付、现场经费支付和上缴收益支付等。根据需支付金额和付款周期、付款比例计算。
四、预算执行控制
工程项目全面预算执行控制实行分级管理，由项目部和上级预算管理单位共同控制，项目部负责对项目成本预算执行的现场管理控制，上级管理单位对预算执行过程进行控制，控制对象、控制内容、控制依据和控制周期如下图所示：
五、预算监控分析
项目管理通常重点监控分析项目进度情况和项目成本执行情况。项目成本预算主要对以下三个指标做差异分析（一）已完工程预算成本：以期实际完成工程量和预算单价计算得出。（二）已完工程实际成本：取自本期实际完成工程的核算成本。（三）计划进度预算成本：以本期预算完成工程量和预算单价计算得出。已完工程预算成本和已完工程实际成本进行对比分析，主要分析本期项目成本的执行情况。已完工程预算成本和计划进度预算成本进行对比分析，主要分析本期项目计划进度执行情况。对比分析后，对差异采用逐层深入、层层递进的分析方式，分析维度可以从科目维度、组织维度、期间维度进行多维度分析，从财务数据穿透到业务数据和业务行为。找出原因进行及时调整和采取纠偏措施。现金流管理可以从营业收入分析、到应收账款分析、到存货余额分析、再到已完工未结算分析。
六、预算调整
预算调整为项目预算目标的调整。项目预算一经确定后一般不予调整。当发生导致预算编制基础不成立或导致预算执行结果发生重大偏差的，如：重大自然灾害影响施工生产、宏观政策或者市场环境发生重大变化、合同发生重大调整等不可抗拒的原因，项目部提出申请调整预算。预算调整必须经过严格程序和授权审批。
Abstract: With the development of market economy, the enterprise management tools are also gradually changes in the overall budget management has become one of the critical business management tools. The idea of the overall budget management by enterprises attach great importance to the growing construction enterprises as economic entities, a comprehensive budget management is still in the initial stage of exploration. Construction enterprise project implementation status of the overall budget management analysis, probing the existing problems, and proposed to further promote the construction enterprise project to implement the recommendations of the comprehensive budget management.
Keywords: comprehensive budget problems, and promote the proposed
中图分类号：DF431文献标识码： A 文章编号：
引言：近年来，随着我国改革开放的不断深入，全面预算管理作为现代企业的综合管理工具已逐步得到应用和推广，企业管理水平明显提高。但应该看到，现代化企业管理仍然是公司当前的“软肋”，决策不慎、监督不实、执行不力的问题仍然存在。要解决这些问题，最有效的办法就是推行全面预算管理。
1、目前施工企业工程项目全面预算管理的现状及要求
1.1从预算管理的组织体系和机构设置来看，施工企业项目部成立了以项目经理为组长，主管经营的副经理为副组长，财务部、工程部、计合部、物设部负责人为成员的预算管理工作小组，在项目经理部预算管理小组下设预算管理办公室，作为全面预算管理的日常办事机构，办公室设在经理部财务部，财务部门负责牵头组织开展日常工作。
1.2从预算编制来看，施工企业工程项目部能够结合《建造合同》准则的各项要求，以项目总预算为基础，围绕项目的施工组织安排和目标利润，以业务预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，并以规定的预算表报形式予以反映。
1.3从预算管理的执行和控制来看，施工企业工程项目的年度预算经上级公司审批后，即成为项目的年度预算控制目标，也是项目组织施工生产和进行成本控制的基本依据。项目部的预算管理小组应将预算指标进行层层分解，落实到各个部门、各岗位以及各个劳务承包队伍和承包班组。要求在时间上细化为月度、季度预算，通过分期预算控制确保年度财务预算目标的实现，形成全方位的预算执行责任体系和工作计划，并将组织落实方案报公司预算主责部门备案。
2、施工企业工程项目全面预算管理中存在的问题及成因
2.1全面预算管理的认识不到位，全员参与性不够
目前项目全面预算仅停留在财务预算控制层面。全面预算在执行过程中，需要全员参与，层层控制才能达到预算实施的效果，然而，项目职工往往意识不到自己在预算管理中的位置和职责，没有形成预算管理是全局性管理的理念。
2.2全面预算管理体系不健全，尚未形成良好的全面预算管理环境。
目前大多数施工企业工程项目没有建立起完善的全面预算管理体系，预算管理各个环节不能较好的衔接，预算管理的整个过程主要靠财务部门来推动，而财务部门职能权限有限，难以把握项目的各个方面的情况。此外，财务部门除了处理正常的财务工作外，还要完成预算管理的一系列繁重的工作，因此往往疲于应付，流于形式，使预算管理的各个环节落实不到位，效果大打折扣。
2.3部门基础工作薄弱，财务账面核算数据不精确
财务部门的成本费用数据资料是由各业务部门提供的，财务部门每期归集完本项目实际成本费用要与本期预算进行对比分析，因此各业务部门业务质量好坏决定了项目实际成本与预算成本对比的准确性。造成财务账面核算实际成本不精确的原因有：一是一些项目管理人员比较年轻，缺乏工作经验，他们忙于施工生产，不能很好的理解项目财务部对其提供财务数据的要求，不能及时有效的提供成本费用数据；二是一些部门业务人员缺乏管理意识，工作缺乏严肃性，不能取得合法发票时用其他发票代替等现象时有发生；三是会计科目设置的明细程度直接影响预算执行的明细程度。 这些问题导致财务数据缺乏及时性，有效性，控制效果差。
2.4重编制轻执行，监控不严格
重编制轻执行，监控不严格是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，财务部门出执行分析报告，执行俨然成了财务部门一家的事情。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有费用支出的合理性和必要性做出正确的判断，大大影响了预算执行分析效果。 再者，没有形成完善的监控制度，执行和监控相脱离，就可能会出现项目领导为了考核，虚增利润，少列成或转移成本的可能性。
2.5缺乏有效的考核奖励措施
考核是全面预算管理的重要保障，是对预算管理各环节工作质量的评价，其目的是促进预算管理水平的提高。奖罚是全面预算管理的推动措施。只有通过科学合理的考核、奖罚分明的奖惩，才能确保全面预算管理落实到位。目前，项目考核的指标设置往往重视财务业绩指标而忽视了非财务指标的考核，考核目标粗放，重视领导的考核，忽视对普通职工该如何进行有效的考核，预算责任和目标分解不到位，认识不足，导致不能很好的调动全体员工的积极性。
建筑工程项目实施的过程中存在很多项目超预算情况，对整个工程项目的整体投资效益产生了很大的影响，必须从工程项目科学预算的管理模式出发，全面提高建筑工程项目的整体预算水平，为工程项目的全面模式优化和架构形成创造良好的条件。
（一）建筑工程项目不合理的概预算编制分析。建筑工程项目实施的过程中要从不同的预算管理机制出发，积极稳妥地进行预算机制管理，提高预算的整体水平，为预算方法和机制制定创造良好的条件。从工程项目的实施情况看，很多人员对施工现场的情况了解的不够深入，导致其编制的预算不合理、不科学，存在很多超预算的情况，在新的市场环境下需要解决各种漏项、缺项、实际不合理项等问题，保证预算编制更加符合市场管理的要求。工程项目预算控制管理要坚持科学性和合理性的基本原则，具体项目实施的过程中要通过有效的途径，保证工程质量和进度。通过有效的超预算管理控制，提高工程项目的实施水平。
（二）建筑工程造价受到市场和环境方面的影响。建筑工程造价管理需要从不同角度进行问题分析，解决项目建设周期长、涉及范围广等方面的问题。必须要对工程材料的价格进行全面研究，避免工程材料价格波动等方面的问题产生。通过有效的市场风险管理，提高建筑工程造价的综合管理水平，为工程造价优化创造良好的条件。如果工程材料价格波动会产生超预算的问题，建筑工程造价管理要从不同的管理模式出发。
（三）建设方对实施阶段的建筑工程造价预算不足。建设方对实施阶段工程项目的情况没有全面了解，导致造价动态控制难度加大，对建筑工程项目的造价预算管理产生了重要影响。在新的市场战略机遇期，建筑工程项目预算管理必须要建设方全面认识和把握，通过积极有效的手段，对建筑工程造价管理进行综合分析，提高建筑工程项目的整体预算控制管理水平。
（四）建设方对工程项目管理不善导致造价预算问题。建设方要在工程项目管理过程中采取有效手段，确保工程项目管理更加科学合理，为工程项目规范化管理创造良好的条件。从市场管理的角度看，建筑工程项目施工工序多、场面大、时间长，如果施工管理的过程中不能采取有效的措施，对工程项目的实施会产生很大的影响。建筑工程项目管理的过程中要对施工情况进行及时反馈，对容易产生问题的施工环节要进行有效的监控，避免预算资金浪费等问题产生。
二、建筑工程造价预算控制管理措施
建筑工程造价预算控制管理的过程中要进行有效的管理模式研究，确保预算控制管理水平能够全面提升。
（一）全面有效地做好建筑项目预算工作。建筑工程项目预算实施的过程中要从编制模式出发，通过有效的预算管理机制分析，提高建筑工程的预算管理水平，为预算模式形成创造良好的条件。建筑工程预算造价管理的过程中要对预算模式进行有效的研究，确保建筑工程能够符合预算组织工作的要求。具体实施的过程中要做好预算前的各项准备工作，通过分析预算工程侦查报告，确保各类预算标准图能够符合管理要求，提高预算定额控制管理水平。
（二）建筑工程项目实施阶段的预算控制策略。从建筑工程项目实施的情况看，工程项目实施是资金投入最大的阶段，因此要保证项目实施阶段的各项工作能够顺利实施。同时它也是招投标工作的具体延伸，是工程项目合同的具体化实施阶段，必须要从建筑工程项目综合管理战略出发，积极稳妥地推进建筑工程项目实施阶段的各项工作，提高建筑工程项目整体实施管理水平，实现建筑工程项目的全方位控制管理。相关的研究发现建筑工程实施阶段对工程造价的影响达到10%，必须要从节约投资的角度进行项目综合管理，提高建筑工程项目的综合控制管理效率，为建筑工程项目的有效实施创造良好的条件。建筑工程项目实施阶段要进行造价控制。通过对技术、经济、合同等方面的模式进行分析，确保建筑工程造价管理更加符合科学化管理要求，实现对建筑工程的整体预算管理，在工程造价计量的过程中要进行有效的监督，确保各种计量合规真实，提高工程项目的预算审计管理水平，为建筑工程质量控制创造良好的条件。在有效的质量控制管理模式下，保证建筑工程的经济效益能够得到全面的实现。
（三）最大限度地减少设计变更对工程预算的影响。在建筑工程施工管理过程中要进行有效的设计管理，通过最大限度的工程项目管理，降低设计变更对工程预算的影响，提高建筑工程的施工管理水平，为建筑工程质量控制和效益实现创造良好的条件。造价预算控制人员对工程造价进行管理的过程中要进行有效的经济论证，从不同的角度减少造价开支，提高造价审批管理效率。具体实施的过程中要进行事前批准管理，通过事前、事中、事后监督审查等工作的开展，提高建筑工程的整体造价管理水平，为造价的优化管理创造良好的条件。建筑工程造价管理需要对超量、超价部分进行严格的控制和管理，确保设计过程能够符合造价管理的要求，提高造价的预算控制管理水平，为造价的综合性管理创造良好的条件。
（四）提高管理人员的基本素质。建筑工程造价预算管理的过程中必须要从造价预算管理的基本思路出发，通过专门性、政策性和知识性的管理，提高建筑工程造价管理水平提升，为建筑工程项目质量效率提升创造良好的条件。这些模式的形成与管理人员的基本素质是紧密联系在一起的，因此要从预算管理的战略思路出发，不断提高施工工艺，全面提升建筑工程管理人员的基本素质。建筑工程管理要对各种工程基本结构进行分析，按照投资控制管理的要求实现工程项目的全方位控制管理，提高建筑工程的整体造价水平，为工程项目的施工管理创造良好的条件。建筑工程管理人员在具体的施工管理的过程中要做到爱岗敬业、无私奉献，确保工程造价预算工作能够符合建筑工程项目实施的要求，提高建筑工程项目的综合管理水平，实现工程项目造价的全方位控制和管理。
建筑工程造价管理与预算人员的基本素质紧密联系在一起，通过对建筑工程造价的有效控制，可以全面提高建筑工程的造价管理水平，对全面提高工程投资效益具有重要的作用。建筑工程造价管理的过程中要从预算综合控制管理出发，对预算人员的素质进行有效分析，提高建筑工程造价预算的综合控制水平，为预算模式形成创造良好条件。通过对造价人员的基本素质培养，可以提高人员的整体素质，对工程项目的全面实施和顺利完成具有积极的意义。建筑工程项目预算管理与预算模式优化要紧密结合在一起，全面提高建筑工程的预算控制水平，实现建筑工程全方位管理，为工程项目的综合管理创造良好的环境和平台。建筑工程项目预算管理要通过机制建设和优化达到综合性管理的目标，为建筑工程项目质量水平提升创造良好的条件。
做好工程设计各个阶段的项目预算管理工作，能有效控制工程各阶段的成本，进而提高工程投资建设效益。因此，工程设计企业还应加强对预算管理问题的认识，并寻求对策加强项目预算管理工作的开展，使工程项目在整体投资的范围内得到控制，使工程设计企业利益最大化，进而获得更强的市场竞争力。
一、工程设计企业项目预算管理存在的问题
1.缺乏预算管理的理念
在工程设计方面，只有加强工程项目各个阶段的预算管理，才能使工程建设各阶段的工程成本得到有效控制，从而使工程在投资限额内获得最多的效益。但就目前来看，工程设计企业在项目预算管理方面较为被动，缺乏开展预算管理工作的积极性，以至于企业并未设立专门的部门进行工程项目预算管理，即使已设立预算部门，项目预算的开展也很不完善。就现阶段而言，该类企业都是安排工程项目管理部门负责开展项目预算管理工作。但实际上，预算管理工作并非是一个部门能够完成的工作，需要获得多个部门的支持，才能帮助预算管理人员全面掌握工程项目的工程进度、人力资源、人力配置、资金等情况。从现有工作情况来看，工程设计企业各部门员工并未认识到预算管理工作开展的重要性，无法较好的配合相关部门开展项目预算管理工作，进而阻碍企业项目预算管理工作的开展。
2.缺少健全的管理制度
在工程设计项目开始阶段，企业就应完成预算编制，从而结合预算编制开展工程项目管理工作。按照相关规定，企业需要结合工程预算指标和地方预算定额与工程项目所在地的地方政策等，制定预算管理目标，并结合施工分包、设备材料采购价格调整费用，从而使工程建设在业主投资范围内，增大工程设计企业的利润空间。但就目前来看，工程设计企业对预算管理制度的建立健全有些是空白，有些还不够完善，从而导致实际预算管理工作的开展处于无章可循和有章不循的状况。在这种情况下，企业预算编制未能实现对预算指标的合理使用。此外，不完善的预算管理制度，不仅使企业未能科学开展事前工作，也影响了项目预算的事中控制效果，从而导致预算管理人员未能较好的掌握预算实施情况。因此，也削弱了企业预算管理能力。
3.整体预算管控能力弱
对于工程设计企业来讲，还应实行统一的预算管理，以加强工程项目的整体把控。但就现阶段而言，工程设计企业普遍存在缺乏整体预算管控能力的问题，片面开展预算管理工作，则将导致企业将人力和物力集中在某一流程或项目的预算管理工作中，造成各环节和各部门在进行预算控制衔接时出现问题。这些问题的存在，不仅会引发技术风险，还会导致企业承担一定的道德风险，继而导致企业预算管理失控。从现有情况来看，工程设计企业大多重视预算编制环节，忽视预算执行和控制环节。在该种管理模式下，企业难以通过预算管理加强对整个经营活动的全局把控，容易出现某个项目工作超出预算的情况，进而导致企业出现财务预算失真的问题。
4.预算管理制度未落实
目前，很多工程项目都是边施工边设计，工程的开始与设计工作同步开展，并且有些设计人员一人多项目的现象也比较常见。与此同时，部分工程项目的整体周期较长等。在这些因素的影响下，人工成本不能够准确计算，项目预算的编制严重滞后，也就无法严格按照预算管理制度开展预算管理工作，按照规定程序履行预算开支审批手续也就浮于形式。由于企业原本的预算规定和细则的落实效果较差，企业也就不得不承担较大的内部控制风险，预算管理工作的开展也难以取得预期的效果。
二、工程设计企业项目预算管理的对策
1.加强员工宣传教育
针对工程设计企业项目预算管理存在的问题，还要通过加强员工宣传教育推动工作的开展。首先，企业领导先要认识到项目预算管理对工程项目控制的重要性，由专职部门负责开展工程项目预算管理工作。在领导的影响下，企业员工也能更重视项目预算管理工作，并积极参与到工程项目预算管理中。其次，企业需要加强各部门的宣传教育引导，以确保各部门能够认识到项目预算管理工作开展的重要性，并积极配合预算管理部门开展项目预算管理工作。此外，通过宣传教育，也能使各部门相互协调，从而加强项目预算管理控制工作的衔接，进而为项目预算管理工作的开展打下良好的基础。
2.健全项目预算管理制度
针对企业缺少健全的项目预算管理制度的情况，企业还应完善项目预算管理机制，从而完善有关工作。一方面，企业要从制度管理上高度确立预算管理部门的位置，并固化和细分每项预算工作，进而使项目预算管理工作的开展有章可循。另一方面，企业需要完善内部规章制度，以免因制度模糊引发管理风险。另外，还应完善预算编制管理规定的制定，从而对项目预算管理内容提出明确要求。在项目预算审查方面，还应完成审查程序、审查内容等内容的规定，以确保项目预算管理工作能够达到一定的标准。而通过建立健全规章制度，则能有效降低企业财务管理风险，并有序开展常规性的项目预算管理工作，继而提高企业的项目预算管理水平。
3.开展全局管理工作
作为完整的体系，开展项目预算管理工作能够帮助工程设计企业加强财务管理和内部控制。所以，企业管理者还应从战略高度看待项目预算管理工作，以便从全局的角度开展有关工作，进而形成企业独有的预算管理体系。因此，在制定项目预算管理目标时，还应从全局角度实施工作，实现目标长远化。而通过坚持长远化规划原则开展每个环节的预算管理工作，则能加强企业财务管理工作和内部控制，继而使企业获得更高的市场竞争力。所以，工程设计企业还要开展项目预算全局管理工作，利用已有数据完成不同工程方案的比较分析，并提出合理的工程项目控制意见，继而使工程项目的利润最大化。
4.全面落实项目预算管理
完善项目预算管理制度，还应确保制度能够得到全面落实。首先，工程设计企业应落实项目预算管理责任，使项目预算工作责任落实到各个部门和每个员工身上，从而使各部门和所有员工能够积极按照项目预算管理制度开展项目预算管理工作，以免各项制度成为“一纸空文”。其次，企业需要加强监督项目预算管理制度的落实情况，即定期检查各部门项目预算管理工作的落实情况，进而有效控制工程项目费用。最后，企业还要加强项目预算管理考核，即将项目预算管理当成是各部门业绩考核的重要内容。针对项目预算管理制度落实情况较好的部门，可以给予一定的奖励。而针对落实情况较差的部门，则要采取一定的惩处措施，进而为全面落实项目预算管理制度提供保障。
三、结语
目前，工程设计企业在项目预算管理方面仍存在较多的问题，以至于阻碍了企业的发展。面对日渐激烈的市场竞争，企业还应加强员工预算管理意识的培养和完善自身预算管理制度，并通过开展全面预算管理工作和落实各项预算管理制度获得较好的预算管理效果，进而提高市场竞争力。
作者:孙荔 单位:中国寰球工程有限公司辽宁分公司
参考文献：
[1]郭军海.工程企业财务预算管理的现状以及强化管理措施[J].中外企业家,2015(36).
【中图分类号】F274/F832.4
2008年6月，五部委联合了《企业内部控制基本规范》，2010年5月又相继颁布了《企业内部控制应用指引》要求上市公司建立健全内部控制制度体系。全面预算管理作为内部控制重要措施之一，以企业战略为导向，对一定期间内的经营活动、投资活动、筹资活动等做出预算安排和管理，是一种全额、全面、全员的现代企业管理模式。正如著名管理学家戴维・奥利所说的，全面预算管理是为数不多几个能把企业所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
随着国家“走出去”战略的实施，越来越多的施工企业到境外承包并实施项目，但是从全面预算管理的实施效果来看，境外施工企业还存在许多问题，本文从全面预算管理的概念、特点等方面出发，分析境外施工企业全面预算管理内部控制各环节所面临的风险和管控措施，对境外施工企业提高全面预算管理水平提供参考性建议。
一、境外施工企业全面预算管理的概念及特点
（一）全面预算管理的概念
全面预算管理是指施工企业对一定期间内的经营活动、筹资活动等做出预算安排和管理。作为一种全额、全面、全员的现代企业管理模式，全面预算管理是企业所有经营活动的价值反映。“全额”是指施工企业根据所有项目责任成本制定合理的利润目标，将所有业务活动（即经营活动、投资活动、筹资活动）以货币的形式表现出来，使管理信息真实地反映业务活动，并提供业绩考评的依据，从而实现企业的预期目标。“全面”是指通过预算对项目从开始准备到最后完工的整个过程进行全面的计划、组织、协调和控制，确保企业战略落实到日常工作中。“全员”是指通过预算来合理设计权责体系，使每一位成员都必须做到合理控制预算，从而最大限度地调动他们的工作积极性，依靠全员合理、科学地完成各项成本费用的控制目标。
境外施工企业是在境外从事建筑工程项目（如桥梁、道路、铁路、隧道、房建等）施工的企业。境外施工企业与其他行业相比，其生产经营活动有许多显著特点，主要体现为项目在境外，以每个项目为生产经营单位，施工生产的流动性强，点多面广，建设周期长，资金投入大，成本控制困难等特点，且受项目所在国调控，劳工政策、经济环境变化以及利率波动等因素影响较大。
境外施工企业全面预算管理是指企业根据项目的承揽和实施计划对一定期间的经营活动、投资活动、筹资活动等做出的财务收支预算安排和管理。
（二）境外施工企业全面预算的特点
1.以项目承揽和实施为编制依据
施工企业的业务与一般生产企业的业务不同，以承揽工程项目建设为主。工程项目签订时即完成销售业务。因此施工企业的全面预算管理是自合同签订开始，以项目预算为起点，围绕项目施工过程编制预算。特点是项目销售被弱化，项目施工被强化。
2.以“三控”为目标，以现金流量预算为核心
境外施工企业的核心业务是利用有限的资源，最少的资金占用实施工程项目，由于境外项目业主及监理强势地位，使项目管理中的质量控制、进度控制及成本控制成为项目全面预算管理的主要目标。境外施工企业往往有大量代垫款项及应收账款，使得项目经常出现由于资金跟不上而导致进度拖延，而进度拖延又会导致费用增加，使得现金流的周转变得尤为重要，因此必须以现金流量预算为核心。
3.以项目预算为对象
境外施工企业实施的项目极具分散性，各项目由于在项目行业属性、施工地点、施工条件和施工环境等方面存在巨大的差异，导致在编制全面预算时存在较大的差异，因此境外施工企业的全面预算要以项目预算为对象，强化项目预算。
二、境外施工企业全面预算管理存在的问题
由于境外施工企业不确定因素较多，致使实际与预算偏差较大，增加了预算的难度。
（一）市场变化莫测，项目承揽难以预计
境外工程承包市场环境变幻莫测，受全球经济及所在国经济政策影响较大，在激烈的竞争环境中施工企业能否中标新的工程项目以及中标合同额都存在不确定性，对于以新项目承揽为依据的预测就更难了，更不要说全面预算及管理。
（二）对全面预算管理认识不到位，缺少全员参与
全面预算管理在施工企业推行已有一段时间，但由于管理手段落后，很多企业员工不知道全面预算和全面预算管理，常常将二者混为一谈。多数境外施工企业管理人员将全面预算看作一年一度简单的会计报表编制工作，认为全面预算管理是财务部门的工作，与其他部门无关，其他部门仅承担知晓和协助的工作，上级部门对预算的数据进行批复并下达给下级部门后，通常只是在财务部门和领导中公布，并为根据项目情况进行细分。企业项目的实施是由项目人员全程参与和执行的，只有项目全体成员参与全面预算并在日常工作中执行，才能确保全面预算管理目标的顺利实现。
（三）全面预算管理执行难控制
境外施工企业一般同时实施若干项目，项目实施中，项目施工进度受地址、气候条件、所在国政局、业主支付工程款等因素的影响，经常出现项目实施及开工进度滞后于预算进度，项目拖延甚至被中止的情况经常发生，不能良好地实现节点收益。由于全面预算管理指标分解不够具体，个人的责权利难以界定，绩效考核难以进行，使得项目实施人员缺乏成本费用控制能动性，不利于发挥全面预算管理的作用。全面预算管理不是简单的财务预算，呈现出全面控制的特点。施工企业的全面预算管理体现在企业层面的统一管理及项目层面的具体管理。
三、境外施工企业加强全面预算管理的措施
境外施工企业一般会同时实施若干项目，项目由于在项目行业属性、施工地点、施工条件和施工环境等方面存在巨大的差异，其项目成本不仅受所在国劳工政策、经济政策、市场环境的影响，同时还可能存在受业主临时设计变更和工程量增减的影响，因此必须将企业全面预算管理分解到项目全面预算管理。笔者认为境外施工企业也应该从以下几个方面强化全面预算管理：
（一）强化境外市场及项目的调研
国内工程项目的核心是工程技术管理。由于社会主义体制的优越性，行政指挥与集权分工大大降低了国内基础建设项目的外部成本，施工企业无须为商务合同管理投入过大的人力和物力，主要的精力可以集中于工程技术管理领域，然而境外工程项目属于纯粹的商业经济活动，政府干预较少，工程行业的运作更多是依靠市场。工程项目的核心转向商务管理。同一个政府工程项目，可能会由于选择了不同的咨询公司而使用不同的合同条款和计量BQ单。为此，工程企业需要在商务、法律、合同管理等方面投入较大精力，工程技术管理的重要程度则相应有所降低。因此，中土集团公司在追踪境外工程项目之前，会对项目所在国别（地区）的市场环境进行充分调研分析，对项目进行现场考察，在充分研究项目的基本情况、技术要求、商务条件后，针对进入一个投资高涨、经济上行、容量巨大的市场，出于占有市场的考虑，会适当提出有竞争性的项目报价；反之，市场前景黯淡、经济波动较大，即便单个项目利润诱人，考虑规避项目或高报价以覆盖未来风险及成本。
（二）提高对全面预算管理的认识，强化全员参与
境外施工企业全面预算管理是企业通过预算、执行、分析、监督、考核来管理每一项经济活动的全过程，这个过程贯穿到每个岗位、业务活动、项目实施中，与每个员工息息相关。全面预算管理不只是加强对员工的控制和管理，还需要全体员工主动地参与预算的编制和控制管理的每个过程。只有提高全体员工对全面预算管理的认识，使每个员工都了解到在企业全面预算管理中所发挥的作用和对于自身利益的重要性，才能更准确地理解并接受全面预算管理的各项要求并把全面预算管理变成日常管理工作的一部分，实现时时有预算管理、处处有预算管理、人人参与预算管理的局面，才能在日常生产经营过程中控制成本，达到全面预算管理的效果和目标。
中土集团公司执行预算管理的分级管控职责是：集团总部兼管督办，工程公司管理控制，项目部落实执行，确保达到全面预算管理的效果和目标。
（三）以项目责任成本预算为约束，加强全面预算管理的执行
全面预算管理的执行工作是全面预算管理机构的日常任务，其必须以定期和不定期的进行预算执行情况检查分析。境外施工企业以承揽并实施工程项目为基础，项目是施工企业成本控制中心和各项管理工作的归集点，其成本费用管理和控制工作在全面预算执行阶段起着重要作用，考虑到每个项目的工作内容不同，同类项目的地点工作内容也不完全相同，因此境外施工企业要把全面预算管理目标分解到各项目，以项目责任成本预算为主线，即企业对项目责任成本预算进行管理。项目部以项目总预算为基础，根据项目施工计划对项目责任成本预算进行动态管理。
（四）强化资金预算管理
施工企业的工程项目价款是施工企业的主要来源，而施工企业所有的资金开支也都依赖于工程价款。境外工程项目许多都集中在亚非国家，受这些国家经济欠发达、外汇管制严格、汇率变动大、资金使用受限、项目预算金额大等影响，企业一旦为某项工程项目垫资，就会丧失垫资产生的机会成本并承担垫资损失，这样的垫资工程完工后则可能变成拖欠款。因此，中土集团境外工程公司把所有项目的资金集中管理，使资金收支全部通过公司进出，按“以收抵支”的原则，按预算实施监收控付。对项目推行项目资金月度分析制度，定期分析项目的收支情况，分析垫资的原因，及时发现垫资风险，针对垫资风险大的项目要求减缓开支，以控制工程进度的方式催促业主及时签字确认结算款并支付，减少垫款风险。
（五）强化奖惩机制执行力度，为全面预算执行提供保障
境外施工企业全面预算管理执行不到位的关键在于奖惩机制落实不到位甚至不健全，导致职能部门、项目部和员工未能体会到“责、权、利”三者之间的关系，从而导致全面预算执行缺乏能动性，使得全面预算管理流于形式。境外施工企业要做好全面预算管理，必须要有严格的、可操作的奖惩制度，分职能部门、项目部对全面预算执行进行考核，充分调动全体员工参与全面预算管理的积极性。
四、结束语
近年来国际工程承包市场竞争日益加剧，境外施工企业在相同质量标准、相同服务市场价格、相同市场环境下，归根到底是成本的竞争，同时由于项目建设时间长，投入资金多、受所在国政治、经济、文化、社会等政策影响，工程项目风险加大。全面预算管理作为一种有效的内部控制手段，已被国内外企业广泛认可，境外施工企业全面预算管理可以根据项目特点有差别的强化项目责任成本预算管理，实现全额、全面、全员的内部管理，提高企业的管理水平，增强企业竞争力。
主要参考文献：
有效的预算应当适应特定的环境，并且能够随着环境的变化而做出相应的调整，但工程项目资金的预算管理却严重缺乏弹性和针对性。新技术、新结构和新材料的不断涌现，使得越来越多的内容需要进行预算管理，给企业带来了复杂繁多的工作量和不断增加的资源消耗。部分企业为了节约预算编制成本，直接沿用以往年度的预算编制，而不管原来的预算项目是否合理，不管当期是否有新的预算项目出现，并且在编制预算时，没有把未预见的市场和企业内部因素考虑进去，后期也没有进行相应的调整，使得工程项目的资金预算缺乏适度的弹性，预算与实际的差异越来越大。另外，部分企业引用其他类似企业或类似工程项目的资金预算，没有根据企业和工程项目的实际情况进行相应的调整，制定的工程项目资金预算不具有针对性，无法满足企业和工程项目的特定要求。
(二)监督管理力度有待提高
在实施工程项目之前，必须进行可行性和必要性分析，资金预算也需经过科学合理的测算。然而，大多数建筑企业并不具有科学严谨编制预算的意识，缺乏对投资金额的控制、建设标准的把握和设计方案的审查，使得资金预算在工程项目实施过程中被随意地改动，再加上多数企业对工程项目资金预算的重视程度较低，未实施强力的监督控制，使得企业无法识别预算管理中的不足，或者无法及时反馈监督控制信息。工程项目资金预算管理监控机制的不完善，造成企业的财务管理无法充分发挥监督职能，使得工程项目的实际情况愈发偏离预算，企业对工程项目资金预算管理的监控力度有待提高。
(三)预算管理人员素质水平较低
我国现有的工程项目资金预算管理人员，普遍存在着综合素质低的现象，其主要表现在三个方面：第一，专业知识薄弱。工程项目资金预算管理作为建筑企业经营管理的重要组成部分，是非常复杂的财会业务，需要财会人员夯实的预算管理知识和基本的工程建设知识，但是我国财务管理专业教育的不完善和企业内部培训学习的缺失，使得预算管理人员知识层面薄弱，结构不完善，缺乏法律和经济知识，难以处理复杂繁多的工程项目资金预算业务。第二，实践能力不足。预算管理人员无法独立果断地处理工程建设的经济问题，对工程项目的预控能力和反应能力差，不能灵活地处理工程项目各利益相关者之间的关系，无法适应现代工程造价管理的要求。第三，道德素养不高。工程项目投资金额大、利益集团多、利润空间大，而相关的监督检查力度较小，使得工程项目的资金预算管理存在巨大的操纵空间，预算管理人员或出于个人私利，或迫于高层要求，利用职务之便进行违规违法的预算管理。
(四)预算管理处于静态滞后状态
为了使工程项目资金预算满足日益变化的市场环境，我国各地工程造价管理部门定期一些调整系数，但是工程造价信息系统的建立和运用尚未成熟，不能及时地传递工程项目资金预算所需信息。同时，我国的工程项目是依靠定额编制预算，无法区分工程项目在不同地点、不同时间的价格差异。另外，我国部分企业的工程项目资金还处于传统的预算管理状态，对资金的预算管理限于事前的编制，缺失对预算的追踪反馈和考核总结，造成工程项目资金预算管理的不完善，使得编制的预算难以执行到位。
(五)缺乏健全的预算考核机制
部分工程项目管理者未能认识到资金预算管理的重要性，或者意识到了预算管理的重要，但没有真正理解到预算管理与绩效管理之间的关系，无法实现预算与绩效的有效整合，造成工程项目资金预算管理缺失相应的绩效考核机制，使得工程项目资金预算的编制与执行脱节。虽然部分企业建立了相应的预算考核制度，但由于企业乏于执行监督管理，或采取特殊对待原则，工程项目资金的预算考核制度失去权威性和严肃性，无法发挥激励和约束的作用，不利于工程项目预算管理人员的积极性和公平性。
二、工程项目资金预算管理的改进措施
(一)建立符合自身的预算编制系统
弹性和针对性是有效执行预算管理的前提，是预算系统的基本特征。因此，应当建立符合自身的弹性预算编制系统，提高工程项目资金预算的针对性和灵活性。在编制工程项目资金预算时，综合采用零基预算、弹性预算和滚动预算，剔除不合理的预算项目，合理添加新的预算内容，充分考虑未来市场变化和工程项目变化，缩小不确定性因素的影响范围；根据工程项目的建设期和其他因素，合理缩短资金预算的时间间隔，编制年度预算、季度预算或月度预算，制定具有灵活性的工程项目资金预算。考虑建筑企业的性质、规模、环境等因素，结合工程项目的地理、时间、用途等，编制适应建筑企业和工程项目的资金预算，提高工程项目资金预算管理的针对性。
(二)加强工程项目资金的预算监控
监督管理是工程项目资金管理的重要保障，是资金安全性和透明性的有效保证，应当加大工程项目资金预算管理的监管力度，提高企业对预算管理的监督职能。首先，提高工程项目管理者对资金预算的重视程度，培养科学合理测算工程项目资金预算的意识，大力宣传资金预算管理的重要性。其次，建立完整的监督管理制度，明确各执行部门的监督权力和义务，规范工程项目的监督管理工作，引导工程项目资金预算的监督检查。最后，建立工程项目监督检查委员会，由各利益相关者委派人员共同监督工程项目的资金预算，强化财政局、税务局、审计局对工程项目资金预算的监督管理，从企业内外部共同加大对工程项目资金预算的监督检查。
(三)不断提高预算人员整体素质
一方面，完善财务管理的专业教育，加大管理者对预算管理人员的重视，提供培训学习机会和职业生涯规划，提高工程项目财会人员的预算管理水平，丰富专业知识结构。另一方面，建立工程项目资金预算管理案例库，为预算人员提供实践指导，一定条件下，可以聘请外部专家指导预算人员的管理工作，提高预算人员对工程建设经济问题的处理能力和对工程项目的预控能力，丰富预算人员的实践经验，使其能够不断适应现代化的工程造价管理。同时，还应大力宣传法律法规，培养工程项目资金预算人员的法律意识，提高预算人员的道德修养，杜绝违法乱纪行为的发生。
(四)实行动态全过程预算管理
在预算编制阶段，加快工程造价信息系统的建设和运用，及时传递工程项目资金预算管理所需信息，消除机械、技术、人力等造价差异，逐渐趋近国际化的实物法预算；先自上而下细化预算总目标，再自下而上汇总预算子目标，全员参与工程项目资金的预算管理，加大企业对预算管理的重视。在预算执行阶段，根据工程项目的实际情况，进行合理的季度调整、半年度调整或年度调整，深入分析实际情况与资金预算的差异原因，并及时进行追踪反馈；对工程项目资金预算的执行不能仅限于数字的实现，应关注整个预算执行过程，注重资金支出和工程进度的配比，杜绝后期资金短缺、超预算现象的出现。在预算考核阶段，对预算执行情况进行综合考核，并开展总结会议，分享成功经验，总结失败不足，为以后的工程项目资金预算管理提供经验教训。
目前，在随着我国经济市场不断的深入，在公路的建设和养护方面的市场化也在逐渐的推进，因此，在公路的建设市场中的竞争也越来越强烈。因此，作为公路工程项目的施工企业怎样可以确保企业的经济利益，降低成本控制，是增强企业竞争力的重要因素。所以，加强提高公路工程项目的预算管理，全面推行预算制度是改善企业经营效益、提高项目控制管理的关键措施，同时也是增强企业市场竞争力的必要途径。
一、在公路工程项目中所存在的问题
在公路工程项目的预算管理中，主要的编制与定额是工程预算的重要依据。它所反映出的是在社会生产力水平下的消耗以及生产产品两者之间的关系数量。在一定时期内，它的编制方法与定额，在一定时期内是可以反映出生产机械的程度以及施工技术方面的发展等。在产业结构随着不断的改革创新，在资源的消耗方面会有所下降，则生产率会随之的提高。所以，在工程项目的预算编制的方法和定额不是不可改变的，会存在几方面的问题。
（一）、在公路工程施工的企业当中缺乏预算控制的意识，没有充足的认识到对预算管理的重要性。在长久以来计划经济的体制下，一些公路工程施工企业的负责人只重视生产但却忽略了管理的思想，仍然处于粗放的经济管理状况下。而对于目前市场经济的大环境下，大多数的企业领导与员工，并没有足够的对预算管理起到重视的作用，也没有意识到工程项目预算对于提高企业的经济效益、企业的竞争实力所发挥出的重要作用，所以，这在很大程度上就限制了工程项目预算管理的推动行为以及可以发挥的效用。
（二）、在公路工程项目的预算当中，其定额还未完善，所以在工程预算的编制过程当中，会经常出现借用定额的情况。因此，要针对定额的借用，就必须要根据施工水平的不同、不同的类型等方面的影响。所以，要根据实际情况相结合，制订出一套趋于完整的定额体系。建议依据地域差异和工程实际施工水平的不同，根据经济发展的特点和水平进行相应的调整，在定额的基础上，增强系数，在基本建设中提高经济效益。此外，还要对新工程与新设备以及新材料方面等，在所实施的定额中要及时的进行汇总、总结，避免工程的造价失去一定的控制，这样是有利于公路工程的预算管理。
（三）、在公路工程所发生的间接费用中，基数是以工程的直接费加以计算的，而这种计算方法是会给工程的造价失去控制。在公路工程编制预算中，只对几种材料的基础价格做出了规定，不用计算价差的间接费用。但是，在工程的实际预算过程中，会有很多种的材料，在这些材料中，其除了预算价格规定外，都需要在工程的预算费用中有所体现，所以，增减材料费用已经成为间接费用的重要因素，材料的费用增加从而也带来间接费用的增加。
二、对于加强公路工程项目预算管理的重要措施
在公路工程项目的预算管理上如果可以达到科学合理实施，并且在公路工程施工的内外因都对工程预算管理得到有效的控制，因此，通过以下措施可以提高公路工程的预算管理。
（一）要逐渐提升公路工程项目预算的管理思想，全面地提高预算的管理机制。在公路工程项目的预算管理中它所具有全员进行参与、全程跟踪和全面覆盖的主要特点。因此，施工企业应该加大对项目预算管理的力度，全面提高工作人员和企业负责人对项目预算管理的重视以及了解程度。大力的从组织上、从思想上、从行动上以充分的提高对项目预算管理的重视，支持项目预算管理的推行，对于公路工程项目的预算管理作为提高施工企业经济效益与管理水平的主要措施。
（二）在公路工程项目的预算和结算管理工作中，在审查工作中其工作量较大并且较繁琐，工作的时间范围比较宽广。所以，在公路工程的工作当中，对于负责审查的专业人员就需要有高度的责任心和使命感，对于这项工作是十分重要的。同时，在公路工程的预算工作中，负责审查的人员必须要按照公平、公正的工作原则，对工程项目严格的进行审查。除此之外，在公路工程中，其负责指导预算编制的工作人员与结算人员，都要逐步的提高其业务水平，提高预算和结算的编制能力。在预算和结算的审查工作人员对其进行的审查项目进行预算工作和结算工作的评价时，应当指出在预算和结算的编制中所发现的问题，以及问题明细的具体原因，然后同施工项目的有关负责人进行必要的交流沟通，也方便预算和结算工作人员对编制工作中的失误进行改正，防止再次出现此类错误，可以提高预算和结算编制工作的水平。
（三）在公路工程项目的预算管理中，必须以加强投资的限额设计和管理的估算机制，确定工程的合理静态投资，合理的预测其动态投资，可以保证在施工工程项目的资金决策总量。要充分加强设计工作在造价环节中以及总体控制的工作。在项目建设过程中和在检验时，要同设计方案相比较进行检查，对工程造价有较大影响的设计变更，须经原项目批准机关认可，未经批准同意，擅自追加投资、改变设计、提高标准的审查造价时不予承认，有关部门还应追究责任。
（四）在公路工程项目资金的控制问题上，所出现的超额的现象，其主要的原因就是在管理信息工作方法上的滞后，资料的精确度不完善，没有合理全面及时的为工程项目的负责人提供可靠有效的依据。所以，在公路施工的项目造价方面，可以实现动态的管理机制，因此，这就需要利用计算机的先进技术，同时，这也是对公路工程在预算方面的管理有利的。在运用预算的管理系统时，它可以为工作人员及时的提供信息，也是可以替代日常业务工作的人工管理，对公路工程的预算管理是非常必要的。
结论：
总而言之，当前在竞争日益激烈的经济市场一体化的日渐形成下，对于公路工程项目的预算问题，必须在施工中开源节流，降低公路工程项目中的各项支出费用，从管理中出效益，这也是作为公路工程企业生存和发展的必经之路。所以，公路工程的施工企业就必须要建立完善的项目预算管理机制，自觉地在项目的管理过程中真正的加以执行并且落实各项管理工作，从而达到预期的目标。
参考文献：
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中图分类号：K826 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）34-0152-02
“凡事预则立，不预则废。”企业是一个多层次的组织机构，通过预算管理来明确各方责任与利益，落实企业经营目标。预算管理则是具体指对编制、审批、执行、控制、调整、考核以及监督等几个方面的管理。预算管理属于现代化企业管理模式的重要组成部分，具有显著的系统化、战略化以及人本化的特点。预算管理活动要不断地整合企业中的业务、信息资源以及资金等，而且还要清楚地界定它们的分权和授权，据此来开展卓有成效的战略驱动业绩评价，这样便于合理地分配企业的多种资源、高度协调地开展作业、有序地贯彻企业战略，不断改善企业的经营管理状况、稳步提升企业价值。
1 XX工程项目预算管理控制体系的建立
本文研究对象是XX基建公司，在XX基建公司开展施工的工程项目上，全面预算管理的应用体系了极大地适应性表现在它将工程项目的管理当成了管理活动的基础。在全面的项目成本管理体系中，还要进行适度的授权以及分权，确保项目中的每个部门都能够做到责、权以及利相互统一，保证项目部中上下人员的利益能够相互协调。
在XX基建公司工程项目中，基建预算管理的具体运用体系包括以下部分：项目的方针、目标、流程和职责等方面。在企业中设立全面预算管理体系，最为主要的内容就是要将项目的发展战略与工程项目的全面预算全面地进行对接，这样从制度方面保证企业高效地开展全面预算管理活动。
1.1 工程项目方针目标和指标体系
由于基建工程项目被视为企业的“窗口”，业主方借助此类“窗口”来评价公司。为了更好地增强公司的核心竞争力、不断扩大企业的品牌效应，就必须保证各个项目的目标方针在整体上与公司的方针目标相一致。
基建工程项目的指标来自于企业所承接的工程量、现金流量、实现利润以及成本控制水平，必须借助公司所确定的项目战略来进一步界定它的核心指标，这样一来科学高效的实物量指标以及价值量指标才得以形成。除此之外，还要在指标体系中涵盖预算控制、操作性强的评价，不仅要符合共性规定，还要灵活地应对特性问题，这就必须要按照不同项目来形成针对性较强的预算指标。并且对陈账清欠、上缴管理费预算、存货、项目执行成本和现金流量预算等指标要详细地分解，以便于操作。
1.2 工程项目预算管理的组织机构设置
从组织建设来看，机构的好坏水平将会在很大程度上关系着组织目标实现的程度。因此在搭建预算管理组织结构时，要形成高效的管理层级，确定有限管理范围，适度地分权和集权，做到责任与权利的协调统一。
2 基建工程项目预算管理的应用
2.1 基建项目预算管理的编制
预算目标是预算编制的依据，预算目标是通过预算编制实现的。项目预算目标要结合其所处的内部环境与外部环境的具体情况来确定，所以企业预算目标是随着企业的发展变化而不断变化的，不同发展阶段有着不同的目标。在实施预算管理时，首先要确定预算目标，才能在预算编制过程中起到指导和约束作用。作为一个企业，它的战略发展目标是在预算目标的成本预算中来得以体现的。在预算过程中，要把企业的发展战略目标作为目标方向，对年度目标做出确定。预算的编制范围主要包括：利润、收入、项目执行成本、执行期间费用的预算，经营活动现金流量、投资活动现金流量及筹资活动现金流量等现金流量的预算。人工费用、机械费用和损耗、耗材等是工程成本预算的主要内容。经营预算编制框架如图1所示：
图1 经营预算编制框架图
2.2 基建项目预算工作的执行
预算目标的实现与否是由预算执行情况来确定的。在预算管理过程中，大多数人会把预算管理当作是预算的执行，这样的误认虽然把预算执行的主体思想给体现出来，但对预算执行以外的环节却忽视了。当市场价格波动或外界条件发生变化时，预算的编制、执行、控制、考核也会随之发生变化，因为它是一个循环往复的动态管理过程，因此，要对预算执行做出相关调整，以便达到预算执行的真正含义。具体调整措施如下：
2.2.1 建立预算执行责任制度。严格贯彻执行项目管理小组制定的相关预算制度，在工作中，对于各部门的职能与职责要有明确的规定，并制定出严格的考核奖惩制度。另外，还需加强对月度编制的管控，以保证年度预算指标的全面完成。
2.2.2 建立检查和审计制度。项目部对预算执行情况要制定监督制度和反馈制度，以便保证预算执行的落实。在检查过程中如果发现预算执行有问题，要及时通过书面形式将问题反馈给有关部门，如财务部、经营部、采购部等，同时，其他相关部门要协同财务部做好预算执行情况检查工作，如果检查出预算执行情况有不足之处，要及时指出并给予纠正。
2.2.3 建立预算调整制度。预算是公司在一年之初做出的全面经营活动的一种策划和安排，随着经营活动的不断发展变化，预算在执行过程中会因企业内部的一些微调而发生变化。因此，为了保证预算执行在企业中的有效性，公司必须要对预算工作制定出一套动态的管理办法，即在预算的执行中，对于预算执行结果与预算目标不符的情况，通过分析研究，找出二者不符的原因，并及时地向财务部汇报，经财务部审批后，才能对预算做出调整，同时，对于项目部而言，他们才能够尽早地采取措施，避免预算执行结果与预算不符现象的发生，使全年预算总体目标的实现得到保障。
2.2.4 建立预算控制的反馈制度。为了使预算得到有效的控制，需要在预算执行过程中建立反馈制度。依照财务月度核算的惯例，定期把书面反馈收集起来，其周期是一个月，即每月底通过一份书面反馈报告的形式，由项目部递呈给财务部，同时对下月的预算工作做出准备，即预算工作中出现问题的应对措施等。
2.3 基建项目预算管理执行结果的考评
对预算执行效果进行考察和奖惩是做好预算工作的关键，对预算结果没有考察，就不能很好地开展预算工作，对预算的管理就更无从谈起。考评中要把预算开展效果和工作人员的经济效益联系在一起，对他们进行严格的奖惩，这样才能从根本上把员工的利益和企业的利益联系在一起，最大程度激发工作人员的主动性和创造性。
2.3.1 动态考案和综合考案向结合。动态考察是对工程的构建过程展开的考察，是对预算在施工过程中开展的效果和预算具体情况之间差别进行的比较和整理。对这些差别进行比较得越早，对预算开展情况所做的调整就越有效，也就越能确保预算目的的完成。动态考察侧重的是问题反应的及时，处理的完善，和施工过程同步进行；综合考察则是在一个施工周期结束之后，对整个工程做出评价，其主要内容是企业内部不同部门的任务完成情况；其主要考察指标是各部门投入的成本、收回的收益和获得的利润等内容，这是工程完工后进行的不同步考察。动态考察是对施工过程进行调整的主要方式，和完工后的综合考察是互相促进的。它们一起对体系调整施加自己的影响。
2.3.2 管理考察和绩效考察相结合。管理考察是根据管理标准做出的对比，对项目部下属的各部门展开考察，这个方面的考察主观性较大，所以有很大的弹性空间；绩效考察是对绩效标准的考察，对项目部施工效果展开考察，这些效果都是数量化的，任何一个方面的考察都会对照一定的分数，比较客观。所以，在对项目展开考察的时候，管理和绩效两个方面的考察比例是不一样的，通常情况下，管理会占据五分之一的比例，而绩效会占据五分之四。这样的考察就会同时照顾管理和绩效两个方面的效果，让考察更加公正科学。
3 结语
总体来说，XX基建公司根据公司的发展情况和长期积累的管理经验制定的工程项目预算管理的评定和考评制定，对于全面提高项目质量和防止出现亏损、工程事故、工程延期等方法起到了非常明显的作用。但是在实际操作中仍然存在对基建工程预算管理认识不到位、被传统的管理模式锁干扰、预算的调整不够灵活、考评执行力差等实际问题，这需要从思想上和制度不去断进行创新，才能把基建工程项目预算管理的作用发挥到极限。
参考文献
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一、勘察设计企业财务预算管理概论
现阶段我国各行业中的企业财务预算管理工作都主要是针对产品制造生产、仓储管理、原材料设备购买配置等环节，但勘察设计企业不属于生产制造行业，其在组织管理过程中的财务预算工作不再以生产制造和销售经营为重点。由于现代化市场经济的持续变化发展，勘察企业应当根据市场需求变化和市场经济规律，加强自身的组织管理，实现产业结构的调整，在其科技研发、技术应用领域中，做好关于日常工作计划、未来发展规划的项目预算管理工作。通过科学全面的财务预算管理体系构建，为建设工程项目的顺利进行、质量保证提供支持，提供优质的工程勘察、地基工程设计等相关业务，从自身行业特点和企业经营特色出发，加强各组织部门之间的协调管理，根据建设工程项目经济目标需要，制定预算管理工作计划，实施全面的财务预算管理体系。
勘察设计企业的财务预算管理工作参照建设工程项目的经济目标，根据建设工程项目进行阶段分期的不同，制定不同的预算管理计划。通常情况下，建设工程项目可以被划分为多个环节与阶段，它们分别是：工程项目的筹资规划环节、工程项目的地质勘查与初步设计环节、工程项目的施工建设环节、工程项目的质量监督与竣工环节。勘查设计企业的工作里主要集中在建设工程项目的前期两个工作环节中，勘查技术工作者应当根据建设工程项目的规划制定、设计方案，通过现场勘查、地质测量、地质数据分析等工作，对工程项目是否能够实现进行分析和判断，测量并记录地质相关数据情况，将水文地质测量情况、岩土地层分布的结构情况、地下水储藏、流量变化和流动方向等信息逐一收集并进行总结，如果有需要应当根据地质勘查结论，设计初步的工程项目施工方案，为建设工程顺利进提供参考意见。勘察设计企业的财务预算管理工作，还应当包括对建设单位、施工企业提供的设计方案论证、施工技术应用的科学性、合理性论证，确保建设工程项目的施工技术、施工水平满足国家有关施工标准规范要求，应当聘请专业技术人员对项目工程的设计图纸、施工计划进行审核，根据建设单位的需求提供勘察技术人员到建设工程现场进行技术指导。
勘察设计企业在财务预算管理工作中的弊端和问题是，勘察设计企业是知识技术提供单位，也是具有服务性质的单位，因而要根据服务项目、技术能力获得经济收入。因此技术能力、科研水平是勘察设计企业提供自身经济实力和核心竞争力的关键，相应地勘察设计企业在科研项目上的预算额度也应当有所提高。其次，勘察设计企业的财务预算管理工作要根据项目工程同步进行，因此但建设工程项目的施工期限较长时，勘察设计企业的财务预算管理周期也相应被延长。
二、勘察设计企业在财务预算管理工作上的不足
1.职能部门权限划分不清
我国现阶段的勘察设计企业在财务管理工作中，存在对财务预算管理工作的重视程度不高，简单地将财务预算管理等同与财务管理，没有对财务预算工作分配固定的工作人手，将预算管理工作交给其他部门暂时兼顾，造成财务预算管理工作的混乱无序，部门负责人员甚至不清楚财务预算应当负责的具体项目。预算管理工作不能从建设工程项目施工情况出发，财务管理人员之间缺乏相互配合与沟通协调，财务预算编制项目有遗漏或者重复，财务预算管理不具备执行效果。
2.勘察设计工作的时间成本难以确定和统计
因为勘察设计工作要与具体的建设工程项目同步进行，很多勘察技术人员同时负责多个工程项目的勘察设计工作，因此造成其工作时间上的重叠冲突、难以统计；同时，可以部分项目工程的施工周期较长，有的甚至需要几年时间，导致勘察设计预算管理也要等待审核，时间成本难以统计。最后，国家政策调整对建设工程项目的施工也有影响，勘察设计预算管理也受到波动影响，提高了财务预算管理的工作难度。
三、勘察设计企业的财务预算管理解决方法
1.加强财务预算部门与其他工作部门之间的沟通协调
财务预算管理工作与建设工程项目的息息相关，为了切实提升财务预算管理效果，应当将预算管理工作与勘查管理工作联系起来，根据勘察设计工作计划，制定财务预算管理计划，根据勘察工作的需要，在预算管理中节约资金成本支出，合理分配人力资源和物质资源。财务预算管理不能够被定义单纯的资金数据计算，而是通过分析勘察设计工作中的资金、人力、物资等各项资源的优化配置，以最经济合理的规划分配，起到节约资源投入，避免财政浪费问题的产生。因此，只有做到了全员参与，财务与业务的高效融合，才能实现真正的预算管理，发挥出预算管理对影响企业价值最大化的各种生产经营活动进行高效管理和科学决策。
2.建立和完善勘察设计项目成本预算管理体系
根据勘察设计企业预算管理有别于其他企业的特性，有针对性地实施项目成本预算管理是一种十分必要和有效的管理方式。勘察设计企业应根据自身项目特点和成本构成，积极积累原始数据和参照同行业的经验数据，结合现代企业的管理要求，在项目正式实施前，由业务部门、项目责任主体、财务部门、计划部门等按照项目管理的预期目标和实际情况，对项目进行盈利分析和工作计划，联合编制项目整体预算，完善预算调整机制，确保预算在生产经营过程中的科学性和可执行性。由于勘察设计企业多数项目作业周期较长，且项目阶段实施并不连贯，笔者认为，在整体预算的基础上，应分别按照各个项目阶段编制项目阶段成本预算，作为项目整体预算的构成内容，实现即能对项目总体把控，又能在项目各个实施阶段做到预算分解和监控，大大提高预算管理的成效和成本控制的有效性。
3.建立预算管理考核体系，严格执行奖惩
在提升预算编制科学性和准确性的基础上，预算管理作为一种刚性约束管理机制，必须建立一套完善的考核体系，明确预算执行责任主体的权、责、利，从生产经营活动的各个方面加强管理，准确归集各项成本预算费用。考虑到勘察设计企业具有较强的科技研发等特点，单纯地依据财务指标作为评价和考核的内容，容易造成企业过度追求短期利润，不利于勘察设计企业的长期发展，因此，应将一些非财务指标纳入到预算考核体系中，比如科技研发、客户满意度、安全、技术质量等。预算管理必须严格执行预算奖惩考核，提高预算的执行力，避免出现预算下达执行，结果不考核或者考核奖不起、罚不动，削弱了预算管理的效果。
综上所述，我国勘察设计单位的财务预算管理工作的进行，要构建全面的财务预算管理机制，确保财务预算中使用各项数据的准确性，制定财务预算信息管理系统，利用预算管理系统将勘察设计数据资料、工程项目情况数据、费用支出管理情况集中录入，以现代化的科技手段提高勘察设计企业的财务预算管理水平。（作者单位：中冶北方工程技术有限公司）
参考文献：
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石油工程技术服务项目,简称石油工程项目,是指石油服务公司为油公司提供物探、测井、钻井、完井、地面建设、技术研发、装备制造、材料制造等服务的工程项目。随着对外开放程度的加深和“走出去”战略的实施,我国油田企业积极开拓国际石油工程技术服务市场。要做大做强海外工程市场,充分发挥财务管理作为“企业经营管理中心”的作用,克服财务分散管理的弊端,我国油田企业有必要对海外工程项目实行财务集中管理。
一、创新财务管理体制
企业财务管理体制,是指以集权和分权为中心的、全面处理企业财务纵向各层次之间财权关系的体系,也称为企业财务组织体制。财务管理体制关系到企业财务能否既保持必要的统一性,又具有高度的灵活性,因而是企业纵向财务结构设计的重大问题。
根据海外工程业务跨区域、板块繁多的特点,油田企业可以采用集中财务管理体制:由海外工程管理机构控制预算和资金,进行绩效评价。即,海外项目管理部(简称“海外项目部”)自下而上逐级汇总财务数据和汇报预算执行情况,海外工程管理机构自上而下逐级下达各项财务和预算指标,管理和监督预算执行效果和财务业绩。按照区域设立海外项目部对海外工程业务进行管理,依托海外项目部设置境外财务组,统一委派财务人员,对项目部所辖区域的经营活动进行会计核算和监督,集中管理该区域的财务工作。
为充分发挥境外财务组的整体优势,切实履行集中管理境外财务工作的职能,结合境外业务实际情况,可以对财务组进行相应岗位设置,并且对每个岗位的职责进行明确的界定。如图1所示。
财务管理体制的创新,机构扁平化,决策权集中上移,信息传递链条缩短,为财务集中管理提供了强大的组织保障。
二、会计集中核算
会计集中核算的具体措施包括统一核算口径、统一账户设置、统一财务软件、统一报表体系等。油田企业海外工程项目的运作模式有两种:注册独立法人企业或设立分公司模式;挂靠国际工程公司或国际勘探公司模式。在第一种模式下,海外工程项目的执行主体为油田企业在外设立的法人企业,会计核算要根据当地国家会计制度和财税管理规定设置外账 ,并定期向所在国提供会计报表;同时根据集团公司会计制度设立内账,定期向海外工程管理机构报送会计报表。在第二种模式下,油田企业施工队伍挂靠国工或国堪,对外不存在法人实体,不需要油田企业财务人员参与外账的账务处理和会计报表报送工作,只需要设置内账即可。
根据海外工程业务的特殊性,可以为其量身设计境外报表体系,对海外工程项目收入、成本、损益等进行全方位的反映,同时分项目来源、区域对不同项目的损益状况、盈亏影响因素详细分析。海外工程项目财务报表体系除资产负债表、利润表、现金流量表外,还有分项目损益表、主营业务成本要素构成表、预算对比分析表、管理费用要素构成表等。分项目损益表按照海外工程项目对各项目主营业务收入、主营业务成本、财务费用、利润分别进行反映,并且与期初预算数进行对比分析;主营业务成本要素构成表分专业板块对主营业务成本的明细构成要素进行反映;预算对比分析表分专业板块对收入预算、支出预算进行反映。盈利能力分析采用典型财务指标对专业板块的收入贡献率、盈利贡献率进行分析,为海外工程市场的进一步开拓提供决策支持信息。
三、资金集中管理
(一)境外账户管理
境外账户可以实行分级管理。管理局按照集团公司要求开立资金上存账户,用于归集油田企业境外上存资金;管理局在集团公司签约的银行开立离岸账户,该账户超限额资金自动或主动上划至资金上存账户;管理局按照境外业务分布情况设立区域归集账户,用于归集该区域境外资金;海外项目部以管理局名义在施工所在国签约银行开立离岸账户(境外机构结算账户),为其所属境外工程项目施工结算使用。资金上存账户、资金归集账户和区域归集账户指定专人管理并实行定期轮换制,境外机构结算账户由海外项目部负责人和委派财务人员双签管理。
(二)境外资金管理
油田企业可以对境外账户资金管理实行“超限额资金上存”与“收支两条线”相结合。管理局对区域归集账户实行“超限额资金上存”制度,由管理局财务资产部、海外工程管理机构财务部门核定区域归集账户上存限额,超限额资金上存管理局资金归集账户。海外项目部的资金管理实行“收支两条线”制度。海外项目部所取得的各项资金收入,首先必须存入局区域资金归集账户,不准截留、转移;每月须向海外工程管理机构财务部门上报资金预算及资金使用计划,海外工程管理机构财务部门根据已核准的资金使用计划每月按进度将资金汇入其结算账户;各项支出必须严格控制在资金预算和费用预算内,预算外的各项支出,必须由海外工程管理机构财务部门和项目负责人批准后方能执行。
(三)资金内部控制
境外财务组应当建立货币资金业务的岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责权限,确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。资金支付流程设计如下:
1. 业务经办人员准备付款原始单据和付款申请单;
2. 项目经理审核付款原始单据和付款申请单并签字确认;
3. 中方财务经理审核付款原始单据和付款申请单并签字确认;
4. 项目部负责人审核付款原始单据和付款申请单并签字确认;
5. 出纳人员根据已审核付款原始单据和付款申请单填写支票完毕后,并在付款申请单签名;
6. 支票领取人在支票根和记账凭证相关栏目签字后取得支票,出纳人员拷贝支票并作为记账凭证附件。资金支付流程如图2所示。
各个项目由于开发和经营管理方式不同,以及项目所在东道国环境的差异,资金管理的方法和流程有所差异。
四、财务人员集中管理
“人力资源是企业第一资源。”海外工程项目财务集中管理首先要从加强境外财务人员管理入手:中方财务人员统一选派、统一使用,任职资格和要求制度化,外方财务人员管理完全属地化。
(一)中方财务人员集中化管理
1.推行境外财务人员委派制。境外财务人员委派制是由海外工程管理机构向有海外项目部的地区(国家)委派财务人员并实施统一管理的制度。海外项目部的财务人员由海外工程管理机构统一委派(聘用),施工作业单位不再派出境外财务人员,特殊情况下确需派出的,应报海外工程管理机构批准。被委派到境外工作的财务人员,代表海外工程管理机构对受派地区(国家)项目部的经营活动进行会计核算和监督,对海外工程管理机构负责,也对受派地区(国家)项目部主要领导负责。
2.对委派的财务人员实行述职制度。委派的财务人员在年度终了3个月内,向海外工程管理机构述职,详细报告其工作情况。海外工程管理机构每年对被委派的境外财务人员职责完成情况进行业务考核,考核结果作为续聘、解聘、奖惩的参考依据。
3.建立境外财务人员有序退出机制(定期轮岗制)。从事境外财务管理工作的人员,长期在高强度及远离亲人的环境下工作,透支体力和精力。出于人性化管理考虑,海外工程管理机构可以对被委派的财务人员实行境内与境外、不同地区(国家)之间的定期岗位轮换制度。这样既可以消除财务人员在境外工作的后顾之忧,又可以作为油田财务系统人力资源国际化的一个有效手段。
4.内培外引,加强海外财务人员队伍建设。确立“能经营,善管理,懂工程,外向型”的人才培养目标;健全“能者上,平者让,庸者下”的人才流动机制;将近年来在国外培养的优秀财会人员充实到海外工程项目上来;公开招聘懂外语、有一定海外工作经验的特殊财会人员;建立人才国际化、用工当地化的机制,广纳国际人才、当地人才,使海外工程项目成为多肤色、多语种的名副其实的国际公司。
(二)外方财务人员属地化管理
海外项目部可以充分利用当地的财务管理人才进行境外机构和境外项目的财务管理,实现财务管理本土化。财务管理本土化,是跨国公司进行跨国经营,规避政策风险的一种有效手段。但是,外籍雇员的文化、思想、意识以及他们来中国企业的目的,都与中国职工大不相同,在雇佣和使用他们时必须高度注意。
五、全面预算管理
全面预算管理将企业生产经营与其财务系统紧密联系起来:各项预算指标是企业财务系统监督和控制的依据,而监督和反馈的信息又通过财务系统传递给企业的管理层,以便制定纠正偏差或调整预算的措施。因此,预算管理作为实行财务集中管理的手段,直接影响着财务集中管理体系运行的有效性和稳定性。
(一)预算组织机构
海外工程管理机构在海外工程项目的预算管理工作中发挥着承上启下的作用,既接受管理局的预算管理领导,又在海外工程项目的预算工作中处于统一管理的地位。因此,有必要在海外工程管理机构成立预算管理委员会,以推动全面预算管理在海外工程项目中的顺利实施。预算管理委员会由经营管理部、计划财务部、市场开发部等部门人员组成。预算管理委员会是海外工程项目预算工作的最高权力机构,其主要职责是:审定海外工程管理机构预算管理办法和相关规定;审定海外工程管理机构年度预算编制方案及上报预算;依据管理局批复预算,审定预算分解方案;决定预算管理目标实现的保障措施,并安排落实;协调解决预算管理过程中出现的矛盾或问题;批复预算调整事项;组织召开海外工程管理机构月、季度经济活动分析会议,审议预算执行情况分析报告;批准预算考核结果。
海外工程管理机构负责人对海外工程项目预算工作负总责。财务部门在预算管理委员会的领导下,具体负责组织海外工程项目预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作,跟踪监督预算的执行情况,分析预算与实际执行的差异及原因,提出改进管理的措施和建议。
(二)预算操作程序
1.预算编制
全面预算编制程序为:“上下结合、分级编制、逐级汇总”。具体程序如下:(1)管理局预算管理委员会制定并颁布海外工程项目的经营战略、方针和目标;(2)海外工程管理机构预算管理委员会将经营管理部拟定的奖惩制度、市场开发部提供的对各业务板块经营情况和运作情况分析、计划财务部拟定的资金分配和现金控制制度以及内部审计部门拟定的审计规则等汇总起来,加上预算编制中的时间规定,编制成本年度预算编制指南;(3)各海外项目部根据预算编制指南,结合各海外工程项目的经营状况,编制本项目部的预算草案;(4)根据管理局正式下达的预算条件,海外工程管理机构预算管理委员会重新调整、优化海外项目部及海外工程管理机构年度预算方案,报管理局预算委员会审批并下达。全过程如图3所示。
2.预算执行
需要注意以下几点:(1)管理局预算委员会批准的预算分解下达到海外工程管理机构(财务部门)作为结算、核算和财务收支的依据,下达到各海外项目部作为经营活动的依据,下达到海外工程管理机构(经营管理部)作为业绩评价和实施奖惩的依据,下达到审计部门作为预算审计的依据;(2)海外工程管理机构要尽量与各施工作业单位协调,提高全面预算在生产经营活动中的可行性;(3)海外工程管理机构财务部门集中办理各海外工程项目的核算和结算业务,统筹分配资金;(4)在业绩考核和编制奖惩方案时,除了预算指标外,还要充分考虑非预算指标,如HSE管理。预算执行程序如图4所示。
3.预算考核
预算考核将油田企业高层管理者与海外工程管理机构、各海外项目部的预算执行情况连接起来,上级部门在远离海外工程项目施工现场的情况下能及时了解和控制预算执行的进程。这是全面预算管理保障财务集中管理顺利实施的关键所在,也是企业会计由“记账算账报账”型转变为管理型的关键所在。
六、结论
本文基于我国油田企业海外工程项目财务集中管理的实践,从财务管理体制、会计核算、资金管理、财会人员管理、预算管理等方面对海外工程项目的财务集中管理体系进行了简单探讨,认为财务管理体制的创新是基础,会计集中核算、资金集中管理、财会人员集中管理是内容,全面预算管理是手段。从我国油田企业的实践来看,上述财务集中管理体系对提高企业的经济效益、克服财务分散管理的弊端发挥了重要作用。
工程项目施工预算管理中的责任成本
所谓责任成本就是指责任者可以控制的一部分成本。一般这部分成本具有三个明显的特点：可以预计。对于任意的责任中心而言，责任成本必须是预先可知的。比方说在铁路工程中的隧道衬砌施工时，施工过程中的人工、材料、机械等费用是必须产生的，对于承担施工的责任中心而言，这些费用是可以预计出来的，那些无法预见的费用不能由责任中心进行承担；可以控制。还是在上面所说的隧道衬砌工序施工中，人工费用可以利用合理组织以及提高劳动效率的方式来进行控制，材料费用可以利用对采购和领用环节的严格控制来有效降低，机械费用也可以利用提升机械的使用效率来完成控制；可以计量。施工过程中产生的人工、材料、机械等费用都可以根据施工前确定的工日单价、材料单价以及机械单价等，通过实际的使用情况计算得到。通常这种方法在工程施工预算管理中通过对每一位职工的可控责任成本进行明确，从而实现对施工过程中各个工序进行成本控制的目的，最终保证铁路工程项目施工严格按照预算管理中的成本进行施工。
工程项目施工中预算管理的有效策略
强化铁路工程预算的统筹管理
对于同一个铁路工程项目而言，建设单位、施工单位以及设计单位对于工程预算的理解和运用上存在明显的差别，有些地方甚至存在明显的矛盾。在铁路工程项目预算管理中，单纯的从某一个参与者的利益来考虑预算，对于整个工程的预算管理有着明显的不利因素。所以，铁路工程项目施工单位应该充分利用自己在工程管理中的核心地位，改变原来那种各个主体孤立、对立的状态，联合各个方面对预算进行统筹的管理，从而将限额设计、投资控制以及成本管理有机的结合在一起，从而保证铁路工程项目施工的全面预算管理。
从实际情况出发，编制工程预算定额体系
铁路工程施工企业在进行施工预算管理时，应该充分考虑工程所在的区域、类型以及施工技术等多方面的因素，从实际情况出发，制定相应的预算编制定额体系。在进行预算编制时，可以根据工程的地域差别以及施工技术差别，对定额进行灵活的调整。也就是说，在在工程预算定额的基础上，从施工的难易程度出发，设计合理的难易系数，从而保证施工经济效益的最大化。此外，对于那些由于施工技术和工艺更新而产生的定额变化，应该在预算中进行及时的调整，避免出现工程施工造价无法控制的现象。
工程施工预算的严格执行
严格执行工程施工预算对于铁路工程预算管理而言有着非常重要的作用。现实中很多的铁路施工企业，虽然在施工前制定了相应的预算编制，但是在实际施工过程中并没有根据预算编制进行严格执行，这种现象也直接导致了铁路工程施工过程中成本超标的现象经常发生，直接使得施工企业的经济效益大幅下降。碎语这种问题，铁路施工企业必须重视预算的执行问题，通过严格执行预算编制，将预算目标进行分解，使施工企业的不同部门更加明确自己在预算管理中的责任和任务，再利用绩效考核等方式促使施工人员严格执行预算，最终实现铁路工程合理预算管理的目标。
此外，铁路工程项目的管理团队应该经常深入到施工现场中去，对不同环节的责任预算执行情况进行有效的检查，对施工中存在的预算执行问题进行及时的纠正，并督促相应的责任人及时进行整改。
保证预算控制的权威性
铁路工程施工企业的预算管理，其本质是保证企业的所有经济活动都围绕着企业的最终目标进行。因此，预算编制和方案一经形成，就必须要保证其权威性，在没有经过特定程序审批的情况下，任何的部门和个人不能对其进行擅自的更改。只有把企业的经济活动紧密的围绕在预算管理周围，企业的生产经营状况才能够更加合理有序的进行，企业的经营目标才会真正实现。此外，预算方案一旦形成，相应的预算责任也就基本完成，铁路施工企业应该将责任预算作为部门考核的重要标准，对项目部要根据预算落实情况来进行考核，实行量化考核，并与费用清算紧密的联系起来。工程项目部对相关具体的工作岗位也要实行责任预算执行情况与绩效挂钩的制度。通过这种方式，在铁路施工企业内部形成一种全员参与、全面覆盖和跟踪的预算管理控制体系。
