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今年初建设银行在学习实践科学发展观过程中,推出服务民生领域“民本通达”系列产品综合服务产品,自
觉践行科学发展观,为银行业科学发展做了有益探索。
一、服务民生是国有商业银行落实科学发展观的基本要求
国有商业银行是经济领域中的市场竞争性行业,其发展既要符合科学发展观的要求,更要满足企业特征及其活动规律的要求。作为市场经济中从事经营活动的金融企业,国有商业银行科学发展是其经营哲学的重要组成部分。要紧紧围绕经营效益谋发展,既要重视利润的规模和数量的增长,更要重视利润的结构和质量的提升,处理好速度、效益、质量、规模之间的关系,坚持银行经营的盈利性、安全性、流动性相统一的基本原则。坚持以人为本求发展,正确处理股东、员工和客户三者之间的关系,实现国有商业银行稳健、持续发展。国有商业银行的科学发展内涵可表述为:坚持以人为本,各项业务整体统筹协调发展,在控制风险的前提下,通过适度增加规模,实现效益总量、质量、结构的稳步增长,从而达到速度、效益、质量、规模的协调和可持续发展。国有商业银行践行科学发展观的基本要求体现在四个方面:
一是以风险控制、资本约束、成本约束为前提,追求发展的质量、规模与速度。加快发展是解决国有商业银行深层次矛盾的根本办法,不顾客观条件的发展是有害的。国有商业银行科学发展首先就是要明确发展的约束条件,是在满足诸约束条件下实现的发展。银行发展的约束主要有成本约束(包括利息费用、税收、拨备、资本金占用、风险损失)、管理约束、人才约束、法律约束和监管约束。
二是以结构优化和流程整合为重点,追求发展的效率与效益。国有商业银行以利润的最大化为经营目标,这是商业银行的性质决定的,国有商业银行不仅要注重利润的规模,更应注重利润的结构和质量。必须坚持以市场为导向,以客户为中心,推动业务结构、客户结构、区域结构的调整和优化,以实现利润总量的增加和利润来源结构的优化。同时,按照有利于客户价值创造和内部风险控制的原则重组和整合业务流程,以业务流程为依据调整组织机构,建立相互促进和相互制衡的业务处理系统、风险控制系统和支持保障系统,实现科学集约化经营发展,以提高发展的效率。
三是以资产、负债和中间业务的整体推进为目标,追求发展的协调与均衡。大力发展中间业务,将中间业务提升到战略高度进行开拓推进,实现资产、负债和中间业务的协调发展,提升国有商业银行的服务功能和服务质量,拓展生存发展的空间,变简单的借贷信用中介为提供多功能金融服务的机构。
四是以企业文化和员工队伍的培育建设为根本,追求发展的和谐与统一。银行属智力密集型行业,国有商业银行的创新源泉和持续发展的关键是要抓好队伍建设,不断提高业务技术素质,建立具有自身特色的企业文化,
提升核心竞争力,为国有商业银行持续发展提供源动力。
二、国有商业银行践行科学发展观服务民生的基本途径
民生是人类文明的标志、社会进步的标志、执政党的目标、改革发展的目的、人民群众的需要。我们当前面临的民生问题,一是指保障人民群众基本生存条件所必须的衣食住行基本条件;二是保证人民群众实现自身价值和生活质量所关联的领域的必要条件。主要包括基础教育问题、基础医疗问题、环境保护和生态建设问题、社会保障体系形成领域。无论是基本条件还是必要条件,都是广大人民群众最关心、最直接、最现实的问题。民生问题,不仅是社会问题,更是政治问题和经济问题。民生问题的改善,可以解决生产力的释放;可以培育新的更高的消费群体和消费能力;可以缓解就业压力等社会问题,促进社会的安定和谐;可以让老百姓得到实惠分享改革开放成果;可以解决市场经济的科学有效。服务业和民生领域的发展已经成为国家政策支持、产业特征明显、业务种类繁多、发展潜力巨大、蕴藏无限商机的新兴市场,将成为今后银行业重要的竞争领域。
建设银行通过“民本通达”探索实现科学发展的途径。“民本通达”是建设银行服务于民生领域的核心品牌。“民本通达”的推出是推进客户结构、产品结构、收益结构优化的一个战略布局,是实现对公业务转型的有效尝试,是履行企业社会责任、积极投身和谐社会建设的一项重要举措,是率先应用于机构类客户群,进而连接对公对私环节,全面提升建行市场竞争力的一次创新和探索。目的在于通过对教育、医疗、社保、环保领域金融服务水平的提升,全力支持国家民生领域建设。“民本通达”系列产品综合服务方案客户涵盖面广、产品融合度高、部门关联性强、平台跨度大,有着极好的延展性和可扩充性。主要业务产品有四大板块:教育惠民板块包括办学省心、授业无忧、校园e通、前途有助;医疗健民板块包括名院发展、数字医院、固本强基、助力民营、新型医购、医护理财;社保安民板块包括安全无忧、增值有道、实全实美、和乐随心;环保益民板块包括绿色融通、绿色管家、绿色生活、绿色能效、绿色公益。金融危机以来,我国政府出台系列拉动内需保经济增长的政策,民生领域成为关注重点,与民生关联最紧密的商业银行面临着重大的业务发展机遇与挑战。我们目前最为缺乏的是如何认识、理解、组合和把握,最为紧迫的是紧紧抓住这次拉动内需的机会,将一个时段性的机会作为一个战略性机遇,将一次业务机会作为一次战略定位、战略调整和战略选择。商业银行在民生领域的服务差距不是资金实力和产品创新能力,不是资源也不是科技,而是经营理念、经营思路、市场感悟、策略调整和机会把握,而最终体现在金融服务能力上。金融服务能力既是衡量银行市场敏感性和社会责任的标尺,也是衡量其商机把握能力和市场应对能力的标志,同时也是商业化改革和业务转型是否成功的重要尺度。现在国内各家银行对民生领域的服务应该是处于同一起跑线上,各有领悟、各有涉及,但还没有形成整体上的差距和实质上的差异。
建设银行通过“民本通达”开拓服务民生领域一是应做好认知准备。1、吃透政策。抓住了政策,就抓住了市场,抓住了政策的变化,就抓住了市场的变化,抓住了政策的上游,就抓住了市场的先机。在业务转型中要克服“规模冲动”和“大行情节”等问题,急需更新发展理念,树立科学发展观,切实转变经营模式和增长方式。2、科学看待市场,看待发展。统一思想、提高认识,在对新兴市场的认识和商机的把握上要与时俱进,不可经验主义,不可陈旧思维、简单应付、以不变应万变。看市场要看趋势(动态地看),看客户要看成长性(发展地看),看需求要看变化(科学地看),看水平要看竞争力(本质地看)。3、抓主线、讲策略。现在抓民生领域,不是去寻找一个全新的客户群体,也不是去建立一个孤立的业务体系,而是将目前我们手上已经做的或将要做的零零散散的业务整合起来,串起来,串起来以后去与国家政策去衔接,找到方向;串起来以后去与客户需求去衔接,找到路径;串起来以后去与同业先进水平去比较,找到差距;串起来以后去与市场原则去衔接,找到方法。
搭建沿边金融平台
在推进云南省沿边金融综合改革实验区建设过程中，中行云南省分行积极搭建各类平台，助推了云南沿边金融的发展。
据该行贸易金融部相关工作人员介绍，目前该行已成功搭建了中行“中银东盟货币通”报价平台，开展报价的东南亚5种货币可直接在平台内挂牌报价和兑换，下一步将在现有挂牌货币的基础上，研究其他南亚、东南亚国家货币，逐步实现东南亚货币的全面挂牌。同时，根据该行现钞货币挂牌基础，推进现汇挂牌工作。
此外，中行云南省分行还将立足“一带一路”、“自贸区建设”、金改综合服务区规划，根据东盟企业跨境业务和云南省“走出去”企业情况，整合该行人民币远期结售汇、跨境远期转收、付款、境外东盟货币NDF、境外东盟货币掉期及期权等多维度产品，建立东盟货币保值服务一体化平台。
不仅如此，该行还加大与胡志明分行、万象分行、金边分行、曼谷子行、仰光代表处、新加坡分行、孟买分行、雅加达分行、马尼拉分行、吉隆坡子行等南亚、东南亚分支机构的合作深度与广度，为企业搭建“中国银行南亚、东南亚专项资金融资平台”，有效降低企业综合融资成本。
“我行与境外分支机构建立资金报价平台，指定专门联系人负责联络，及时与海外行沟通云南省走出去企业情况，并适时推介优质项目进行叙做。”该行人士介绍，现已建立“一带一路”重大项目储备库，目前重点跟进的项目，涉及缅甸、越南、老挝等国家和地区。对入库项目逐一跟踪落实，统筹推进，加强联动，积极争揽业务机会。
创新产品服务体系
在推进沿边金融发展过程中，金融产品服务体系的创新亦不可少。今年以来，该行加大创新，推出了“东盟七国产品体系”“越老缅产品体系”“南亚国产品体系”三大跨境业务产品体系。
中行云南省分行贸易金融部相关人员介绍，现在该行正在探索通过与亚洲开发银行合作，开辟针对越老缅及南亚国家的贸易融资新途径。
贸易金融部、公司金融部在引进境外资金方面，争取在叙做类型、行业、地区等方面实现进一步突破，尤其是对于出口信贷、融资租赁等结构化融资类产品，将积极跟进并挖掘潜在项目，争取实现业务突破，丰富跨境产品体系，为客户提供差异化服务。
为满足个人跨境贸易客户本外币结算、经营性融资及资产保值增值等需求，该行结合结售汇、国际汇款、融资服务和国内结算等多项特色、优势产品，推出“中银跨境结算宝”产品服务组合。
目前，中行云南省分行积极发掘存量及新增个人对外贸易经营者、个体工商户等客户群的业务机会，快速拓展个人跨境贸易客户群，做大沿边金改区内个人跨境人民币结算规模。此外，中行云南省分行整合核心银行系统、国际收支申报系统、人民币跨境收付信息管理系统等行内外系统的数据资源，加强沿边金改区内个人客户金融服务。
通过信贷产品的创新，中行云南省分行加大了对临沧、保山、普洱、德宏、红河等沿边经济合作区中小企业的授信扶持。
目前，该行正在全力打造面向南亚、东南亚跨境电商服务体系，积极探索跨境电商服务模式，深入挖掘本土跨境电商企业及第三方支付机构的跨境业务需求。
2016年是中国民生银行成立，并一路改革、崎岖奋进，成绩斐然的第20个年头。20年艰苦创业，探索出了一条现代化商业银行改革发展之路；20年锐意进取，见证并服务了中国经济金融现代化发展的关键阶段。作为诞生伊始即具备民营成分与变革基因的股份制银行，民生银行之于中国金融业改革与现代商业银行发展的标志性意义无可替代。洪崎先生，受任于2014年之秋，在中国银行业高速发展暂时滞缓之时，接棒董事长，引领民生银行凤凰涅，不断探索低速增长期下中国银行业改革与创新之路。
民生银行是中国银行业现代化改革及发展以来成功奋起的典型，2013年，经过十几年从无到有的追赶，民生银行在资产规模等方面超越中信、浦发，将自身地位稳固在股份制银行中三甲。民生银行的成功，得益于不断的战略创新与实践。在中国银行业中首推的事业部制改革，将组织架构垂直化、扁平化，不断提升组织运行质量与效率。民生银行的事业部制实践亦为中国银行业带来了深远影响，主要有三：第一，证明了在国际银行业取得成功的事业部制同样适合中国银行业发展需要；第二，加快了中国银行业借鉴、追赶和融入国际领先水平的前进步伐；第三，提供了中国银行业中城商行群体迅速发展和快速崛起的重要战略与组织抓手，各家银行迅速跟进。
引领者必首先是思考者。在中国银行业高速增长结束，进入低速阶段，素以改革与创新著称的民生银行再次应势而谋、因势而动，思考事业部制发展积累的经验，再次果断出发，全面启动应对利率市场化挑战的凤凰计划，深入推进组织架构、管理模式和业务发展的变革创新，力争用三年到五年时间实现以客户为中心的、全面的增长方式转型与治理模式变革，再造一个完全不同版本的民生银行，成为具有核心竞争力、可持续发展的标杆银行。凤凰计划由洪崎命名，并强调，“凤凰计划是民生银行最具战略性的工作，必将成为民生银行发展史上的里程碑事件。”随着凤凰计划进程过半，民生银行内部亦悄然完成了多项重大变革，行内大事业部制整合、公司业务投行化转型、确立实施大资管战略等，凤凰计划将成为民生银行创新、改革与超前的再次体现。随着凤凰计划的顺利推进，民生银行将进一步牢固建立治理模式的领先优势。
在推进战略变革、打造“百年基业”过程中，民生银行将战略研究放在突出位置，民生研究院、民银智库等在董事会领导下，正不断为中国银行业改革创新这一永恒主题建言献策，并更好地服务实体经济。洪崎指出，中国银行业的发展核心是把握经济发展新机遇，聚焦服务实体经济、居民消费转型升级和三大国家级战略，锐意改革，持续创新，重塑核心竞争力。
在民生银行西单办公楼，狭窄的办公室间过道中，员工经常能看到洪崎一个人匆匆走过的身影，或是凝神思索，或是翻看文件。在民生银行工作多年，历经民生银行的“风风雨雨”，洪崎代表着民生银行的精神气质，秉持民生银行不断创新与改革之魂，是民生银行的重要精神象征。伴S规模不断扩大，员工人数相应增加，但民生银行总行办公环境却没有太大变化，依然是十几年前的使用面积和朴素的装修。对于洪崎本人，无论是公开活动照片或是行内日常工作身影，总是扎着同一条黄色的领带，已有数年。朴素的行风和领导者品质，为民生银行下一个20年辉煌奠定了坚固根基。
而这一系列颇受各方关注的动作和举措，则与中国民生银行良好的公司治理机制有着密不可分的联系。中国民生银行的快速、稳健发展，其中最关键的因素在于形成了有效的公司治理，责权利界定明确，科学地配置了公司的控制权，既保证了股东大会的最终控制权，也保证了董事会独立决策权、经营管理层的自主经营管理权。这意味着中国民生银行在发展方向及重大问题决策方面，具备了理性的、科学的、有效的决策机制，为企业健康、可持续发展提供了有力的保障。
2008年1月23日，中国民生银行2007年度业绩预增公告。该公告称：经初步测算，预计2007年度净利润较上年同期增长60%以上。该公告还称，2007年度业绩增长的主要原因，是因为公司资产规模增长、利差扩大、净非利息收入增长较快。民生银行业绩连续若干年的快速增长，已表明民生银行的快速发展绝非偶然。
追求公司治理结构与国际接轨
中国民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是中国内地首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，被誉为“中国金融体制改革的试验田”。
中国民生银行在成立之初，就明确了企业公司治理结构要向国际先进商业银行看齐，严格规定了“三会”及高级管理层的职责划分、解决了“一股独大”的问题，同时完善监管，确保公司的稳健发展。
首先，民生银行通过完善的制度对股东大会、董事会、监事会和经营层之间的责、权、利进行了明确界定。股东大会是公司的权力机构；董事会对股东大会负责，执行股东大会的决议，决定公司的经营计划和投资方案，决定聘任或者解聘行长；监事会负责对银行财务以及董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督；行长对日常经营管理全面负责。
2003年，公司参照国际经验制定并通过了《董事会议事规则》和《股东大会议事规则》两个规定。按法定程序设立了董事会战略发展及风险管理委员会、审计及关联交易委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会，进一步完善了公司的分权制衡机制。2006年7月16日，民生银行董事会换届选举完成之后，董事会设立了六个专门委员会，其中战略发展委员会、风险管理委员会、审计委员会、关联交易委员会分别成为独立的专门委员会。
其次，民生银行在筹建时期，就已将“一股独大”的问题提上日程。在组建过程中，积极推进股权多元化，最大股东股权仅占7%多一点，且无控股股东。此外，民生银行严格规定银行与大股东之间在业务、人员、资产、机构、财务5个方面完全独立，从而有效地保证了银行的自主经营。民生银行多元化、清晰的股权结构和运行规范，确保了所有股东享有平等的地位并能够充分行使自己的权利。
与此同时，中国民生银行还出台了《关于股东贷款问题的意见》及严格控制关联交易的若干规定，规定股东贷款无优惠权，同样必须经过独立评审专家的严格评审，这也促使民生银行成为一家更为透明的银行。
第三，完善监管，增加企业透明度。民生银行成立伊始，就聘请了世界著名的普华永道国际会计公司和普华永道中天会计师事务所做外部审核，增强公司的透明度，同时在信息披露方面与国际接轨。
应该说，2000年民生银行在A股上市的举措，成为推动其公司治理更加健康运行与发展的重大契机。2000年，证监会《公开发行证券公司信息披露编报规则》第1至6号正式公布，对金融企业发行上市过程中的信息披露进行了全面规定。然而，新规则出台后仅仅一周，民生银行就完全按照《规则》要求，公开招股说明书，并且该行在上市后，成为国内第一家对外披露季报的上市公司。在A股上市过程中，民生银行在公司治理方面还出台了超前的举措――在行业内率先聘用外部董事，也即目前的“独立董事”。独立董事对民生银行完善公司治理起到了极其重要的作用。
民生银行前任董事长经叔平曾在多个场合反复声明：民生银行在法律上是无上级主管单位的独立法人，是国内现有金融企业中所有权和经营权分离最彻底的;银行的所有权属于全体股东，股东根据所有权分得红利，但不能干涉银行的具体经营活动；民生银行的经营权属于行领导班子，但重大投资活动则必须通过董事会或股东大会批准；民生银行的经营不受任何行政权利的干预，它始终有着自己的发展脉络。
民生银行在公司治理方面一系列成功的探索，既为企业的健康发展奠定了坚实的基础，也为行业提供了有益的借鉴经验。
完善公司治理，迎接市场挑战
2006年7月16日，中国民生银行经选举产生了新一届董事会，同时也标志着民生银行的公司治理进入新的发展阶段，即充分发挥独立董事及专门委员会的职能作用，不断提高董事会的决策水平、改进公司治理、强化董事会的战略管理职能，同时努力改善经营管理和风险管理水平。
首先，新一届董事会注重优化股权结构。2007年3月完成了中国A股市场规模最大的一次定向募集，引进新的大股东，并在二级市场吸引一批机构投资者入股，进一步优化了股东结构。
其次，制定了一系列制度规则，促使内部决策机制日益制度化及规范化。一是修订了《董事会议事规则》，确立了书面记名的表决制度，并把董事会会议分为“决策性会议”和“非决策性会议”的方式，同时制定了“非决策性会议规则”，明确了“决策性会议”要严格按照监管法规的要求召开，要把“非决策性会议”办成全体董事学习研讨、信息交流、沟通协商、达成共识的平台，借此形式进一步完善了科学决策制度。二是修订了董事会专门委员会的工作细则，细化了各个董事会专门委员会的职责权限，进一步明确了专门委员会的工作程序。三是制定了《董事履职尽责自律条例》，强化了董事自律约束，促进董事勤勉尽责。该条例明确了全体董事的义务，规定了基本职责、尽职要求、不当行为及失职问责，并增加了对董事履职情况进行评价与通报等内容。《董事履职尽责自律条例》为中国上市公司首创。
第三，强化董事会专门委员会职能，充分发挥独立董事的作用，从而促使董事会科学决策水平不断提高。一是实施独立董事上班制度。依据国际经验，一家企业设立董事会专门委员会的一个重要目的，在于发挥独立董事的作用，以强化董事会工作的有效性。民生银行考虑到独立董事一般为兼职董事，事务繁忙，时间和精力都受到制约，因此，独立董事及以独立董事为主席的专门委员会，就很难有效地开展工作。为解决这一矛盾，自2007年3月份开始，民生银行推行了独立董事到行内上班的制度，规定独立董事每月上班1～2天，集中精力处理、研究相关事务。民生银行下设的6个专门委员会中，其中5个专门委员会的主席由独立董事出任，独立董事上班制度将有利于推动专门委员会工作的开展。二是加强董事会专门委员会工作的计划性，各项工作有条不紊地展开。据统计，2007年，民生银行董事会6个专门委员会共计召开33次会议，讨论审议57项提案。三是发挥专门委员会的作用，强化关联交易管理，提高关联交易的规范性，包括完善审批流程、加强监督与检查、加大披露范围、增强关联交易的透明度，确保了2007年民生银行关联交易管理取得了明显成效，关联交易总额明显减少，风险得到了有效释放。
第四，建立沟通交流平台，加强信息沟通，提高董事会决策效率。民生银行建立了多层次的信息沟通机制，搭建信息交流平台，加强董事会、监事会和管理层之间的信息共享及沟通，主要措施包括：一是逐步完善经营管理层向董事会的经营报告制度及重大事项报告制度；二是建立董事会专业委员会与总行相关部室工作对话联系制度；三是编辑《董事会工作通讯》，及时反映董事会重大决策、中心工作及热点问题，从而促进董事会与监事会、经营管理层的沟通；四是专门委员会组织内部调研与座谈。
此外，中国民生银行为了不断提高董事的专业素质，还制定了董事培训计划。该计划通过专家讲座、同业研讨会、参加监管部门统一组织的培训等形式，使本行董事会成员能够跟踪国内外先进公司治理的模式和实践，学习金融和商业银行经营管理的新知识、新理念，熟知各项监管法规，深入了解本行经营情况，全面提升本行董事会的决策能力、决策水平和决策效率，迎接标准化、多元化和国际化的挑战。
制定发展纲要，强化战略管理职能
在日益完善的公司治理架构下，民生银行新一届董事会也将关注的焦点集中到企业未来的发展方向、发展路径等重大问题上来，同时，由于在重大及方向性问题上，有了更科学的、理性的、有效的决策机制，《中国民生银行五年发展纲要》应时而生。
中国民生银行董事长董文标，曾多次提到了企业发展的“三段论”。即，生存阶段、调整阶段和发展阶段，在三个不同的阶段，企业具有不同的发展特色。生存阶段迫于生存压力，需要实现快速发展，大幅提升资产规模，发展规划主要体现在财务指标和任务方面；调整阶段专注于业务战略规划、优化业务结构，不断增强企业核心竞争力。而目前民生银行经过十多年的积累，已平稳进入到发展阶段，截止到2007年9月份，民生银行资产规模突破7000亿元人民币，员工数量达到10000多人。
随着金融业的全面开放，市场竞争日趋激烈，新一届董事会清醒地意识到：企业面临最大的风险就是没有中长期发展战略，如果这一根本问题得不到解决，就会影响民生银行业务的进一步拓展、影响企业发展的速度和进程。民生银行比过去任何时候都迫切需要确立一个明确的发展目标、一个共同的行动纲领。
换届之后，新一届董事会认真回顾及了民生银行十年的发展历程，研究分析了国际国内金融发展趋势，并组织行内外专家进行深入调研、认真分析、全面的科学论证，最终拟定了《中国民生银行五年发展纲要》，《纲要》经董事会战略发展委员会充分研究讨论后，于2007年2月经第四次董事会第一次临时会议审议通过。《纲要》的形成，对于民生银行来说是一个具有里程碑意义的重大事件，标志着经历了十多年高速发展的民生银行，首次有了一个长远的发展规划，有了一个明确的奋斗目标。而《纲要》形成的过程，也是民生银行优良的公司治理充分发挥效力的过程。
《五年发展纲要》描述了民生银行转型期战略调整的涵义，确定了战略转型阶段的总体目标，并从公司治理、建立金融控股公司、对外并购、风险管控、国际化、人力资源管理、文化与品牌建设等八个方面，构建了目标体系及实现策略。随着《五年发展纲要》在各分行巡讲完成，全行上下的思想认识达到统一，《纲要》的实施工作也紧锣密鼓地展开。
首先，民生银行根据《纲要》的精神，全面实施内部的调整和提升，制定了《公司金融事业部改革方案》，对全行公司业务主要产品线和行业线实行事业部管理体制，并重新界定了分行、支行的定位与职能，优化中后台机构设置，按照流程银行的要求打造专业化的管理和专业化的销售模式。根据《五年发展纲要》，为了统筹事业部和分行相互协调发展，改革后分行的职能主要包括从事分行特色的公司业务、对零售业务进行管理推动与运营保障、管理与维护公共关系和公共平台、总行直属事业部的业务和服务；支行定位于零售业务销售主渠道。
2007年10月7日晚，民生银行公告，宣布将入股美国联合银行控股公司（纳斯达克代码：UCBH，下称联合控股），由此成为第一家在美国本土进行金融收购的中资银行。
在此之前，9月25日，民生银行公告称，拟以现金方式认购陕国投（深圳交易所代码：000563）非公开发行的A股普通股1.43亿股，认购价格为16.38元/股，支付金额约为23.4亿元人民币。陕国投定向增发完成后，民生银行持有陕国投不低于25.04％的股份。
根据约定，在陕国投现第一大股东陕西省高速公路建设集团公司（下称陕西高速）以适当方式减持后，民生银行与陕西高速成为陕国投并列第一大股东。
不仅如此，进入民生视野的收购目标越来越多，金融租赁公司、基金公司、城商行、农村商业银行甚至证券、保险业务，关于打造“中国民生金融控股公司”的说法亦不时见诸报端。
“民生银行目前的扩张有些让人看不懂，仅就投资项目而言，可能都有一定的商业合理性。但问题的关键在于收购背后是基于什么样的战略设计。金融控股的战略转型能否成功，还需要时间考验。”一家长期关注国内银行业的外资投行分析员称。
“今年民生银行主要是搭框架。明年民生银行的面貌就将和其他银行完全不一样了。”10月10日，民生银行董事长董文标在接受《财经》记者专访时解释其收购行为，“以前的十年我们是做加法，现在是做乘法。”
“我研究了花旗银行、汇丰银行和德意志银行的发展轨迹，发现他们在形成规模以后，在做好传统业务的前提下，都会通过资本市场运作加速发展，这就是做乘法。”董文标说。
“走出去”第一步
“过去的六个月中，联合控股一共接触了三家中资银行，但最终还是和民生银行走到了一起。”10月11日，联合控股董事局主席及总裁胡少杰（Thomas S.Wu）告诉《财经》记者，“虽然民生银行规模比我们大10倍，但是发展方向、文化都和我们一样，两家银行的市场也很相似。”
联合控股的主要资产是其旗下的美国联合银行。这家1974年成立于美国旧金山的社区银行，目前已是全美最大的以华人为主要服务对象的商业银行，该行在美国拥有70家分支机构，在香港设有分行，并即将收购上海德富泰银行作为自己在中国大陆的分支机构。
公告显示，截至 2007年二季度，联合控股总资产为106.51亿美元，贷款74.68亿美元，股东权益9亿美元；上半年利息收入1.52亿美元，净利5524万美元，过去四年净利润复合增长率为26.9％。
双方的接触始于今年7月。作为民生银行财务顾问的美林证券，起到了穿针引线的作用。民生银行与联合银行的审计师同为普华永道，亦为双方合作起到了推动作用。从7月到10月，胡少杰造访中国三次，董文标和民生银行常务副行长洪崎则到美国考察过一次。由于双方都是上市公司，尽职调查的过程很快。“从美国的独立日到中国的国庆节”，双方接触两月有余，即宣告结成合作伙伴。
根据公告披露的信息，民生银行将分三步投资联合控股。第一步，以投资额约为0.97亿-1.45亿美元（折合人民币约7.37亿-11.02亿元）的现金，认购联合控股近期拟增发的新股约535万股(占联合控股增发后总股本的4.9％)。
第二步，在2008年3月31日（双方协商后可推迟至2008年12月31日）之前，以1.15亿－1.72亿美元（折合人民币约8.74亿－13.07亿元）的追加投资，令民生银行在联合控股增持股份至9.9％。
第三步，民生银行有权通过购买联合控股发行新股，或联合控股指定的某些售股股东出售老股的方式，进一步增持联合控股股份至20％。民生银行承诺，其所持联合控股股份将锁定三年。上述整体对外投资方案，尚待相关部门审批。
对于这个三步走的安排，董文标解释称，第一步收4.9％，可以不需要经过美联储批准；第二步达到9.9％的时候，也仅仅需要旧金山的监管机构批复。不过董告诉《财经》记者，美联储还是就此事与民生银行做过三天的在线交流。“美国的监管是非常严格的。他们非常关心我们的收购是否是政府行为，将来是不是要控制联合控股。”在董看来，民生银行的民营身份有利于项目的获批。
事实上，收购到9.9％，民生银行就已然是联合控股的第一大股东；而最终要收购到20％，除了强化其控制力，胡少杰的解释是，“民生银行希望能根据权益法核算，将收益并入财务报表。”
民生银行入股联合控股的消息公布以后，当天即有人质疑：“企业投资无非是解决这样几个问题：一是通过投资扩大企业的经营能力；二是通过投资拓展企业的经营范围；三是通过投资改善企业的管理水平。民生银行收购联合控股，目的何在？”
“美国市场一定要进，因为有很多协同效应，特别是品牌效应。”董文标如是回应，“民生银行通过收购可以买到团队、销售网络，双方在私人银行、信用卡业务方面都有很强的互补性。”
根据董文标的“乘法理论”，民生银行并未考虑过以设立分行的形式进入美国，而是处心积虑地选择上市银行作为收购目标。“首先，在资本市场上，买了可能就实现增值；第二，选择上市公司，会受到监管机构和公众的双重监管，整个程序透明；第三是退出方便。”
值得注意的是，联合控股与民生银行在董事会层面的合作。根据联合控股公告的协议内容，民生银行收购4.9％联合控股股份后，民生可向对方推荐一名董事，并任命一个非执行高层管理者；达到9.9％之后，联合控股则可以推荐一名董事进入民生董事会。据了解，随着民生控股股份的增加，双方董事会间的互派人员的情形将更为深入。这样一种结盟方式，对于两家股权均相当分散的银行来说，显然有着很强的内部制衡意味。
在联合控股一端，胡少杰声称，联合银行的长项在于贸易融资，民生银行的进入可以增强其在华人服务方面的竞争力。目前每年移民美国的华人大约在6万人左右，“今后民生银行所有的客户进入美国，我们的ATM服务都不收费，还可以为民生银行的客户提供汇款。其他比如信用证等业务也要有发展，这样其他的华人银行已经和我们不能相比。”
合纵与连横
联合控股只是民生银行收购战略中的一粒棋子。2007年2月，民生银行董事会通过了雄心勃勃的五年发展纲要，其中，国际化、多元化、金融控股成为了关键词。
在今年年初接受《中国金融》采访时，董文标就声称，民生银行要在未来的几年内，在新加坡、伦敦、纽约把代表处建立起来。同时，在具备一定条件、经监管当局批准后进入欧美市场，进行一些兼并和收购。在接受《财经》记者专访时，董文标亦证实，民生银行正在探索欧洲和东南亚进行一系列的收购，借此实现其国际化战略。
在横向扩张的同时，民生银行纵向的多元化战略在国内银行界中亦显得十分激进。其中进展最为迅速的就是收购陕国投。从今年8月接洽到签约，双方仅用了一个多月的时间。
在董文标看来，陕国投不仅符合民生银行“乘法”的要求，而且还有诸多便利条件。“在A股，完全意义上的信托上市公司只有两家。安信信托（上海交易所代码：600816）已被中信集团收购了，我们抓住了陕国投。”董文标说。
在金融混业已渐成事实的局面下，信托被业内认为是一个最为综合性的资本平台，证券、保险、基金甚至私募股权投资基金都可以借这一平台来实现。目前国内只有交通银行收购湖北国投已获监管部门审批，民生银行收购陕国投仍需等待银监会的认可。
与收购联合控股一样，民生银行对于陕国投的收购具有财务投资和战略投资的双重目标。一方面，民生银行要求在陕国投中拥有经营管理权，力图将其现有的考核制度和激励制度复制到陕国投去；另一方面，倘或整合不利，亦可选择市场退出。
“有人说我们买贵了，这是说不通的，”董文标说，“我们16元买入，现在已经26块钱了。民生银行把手头的信托业务全部交给陕国投来做，它的业务发展就会很快”。
陕国投的收购之外，民生银行另外两项业务的开展也在加速。董文标透露，民生银行的金融租赁公司筹备进展顺利。金融租赁公司选址天津，注册资本为人民币32亿元，民生银行出资额26亿元，占注册资本的81.25％；天津保税区投资有限公司出资6亿元，占注册资本的18.75％。
天津保税区投资有限公司是天津中天航空工业投资公司的大股东，而天津中天航空工业投资公司是空客A320系列飞机天津总装线项目持股49％的中方合作伙伴。董文标称，公司成立后，仅围绕空客的设备租赁与飞机租赁，就可以让金融租赁公司获得足够的业务。
至于媒体传说延迟的民生银行基金公司，已基本落实。民生银行的基金公司选址上海，注册资本金2亿元，其中民生银行持股60％；加拿大皇家银行和三峡财务公司分别占30％和10％股权。董文标称，“基金公司的批复已经基本完成”。
在上述的所有投资中，财务投资与战略投资的思维均绞合在一起。租赁公司在成立之后即有溢价引入战略投资者的打算，以期合作开拓欧洲的租赁市场。此外，董文标也曾对媒体表示过，有计划去兼并收购一些条件成熟的城市商业银行、农村商业银行等中小银行，这种设计既有自身业务扩张的需要，亦杂有PE(私募股权投资基金)的性格。
显然，A股去年以来的财富效应深深地刺激了以董文标为首的董事会。“中国人寿购买了民生银行5.1％的股份，已经实现账面盈利70亿元，而民生银行资产规模达到了8700亿元，盈利也不过60亿元左右，所以要通过资本市场投资加速发展。”
金融控股之辩
“民生银行的收购能够迅速决策并执行，取决于民生银行在2006年以来完成的三件工作。第一是完善公司治理结构；第二是民生银行五年发展纲要的编撰；第三是成立了董事会战略委员会办公室。”董文标如是总结。
上述三件事的核心均在于对董事会力量的重新整合，以及由此确认的银行战略调整。“现在的董事会是民生银行成立十年来最好的局面。”董文标频频强调。
事实上，此前民生银行由于股东结构分散，素来以纷争不断著称。2006年的董事会选举中，发生的第一大股东新希望投资有限公司董事长刘永好落选董事事件，更引起了轩然大波(参见《财经》2006年第16期“民生银行‘非常董事会’”)。
“到目前为止，民生银行董事会已经和原来完全不一样，效率非常高，并且大家非常团结。”董文标声称，根据效率和透明的公司治理原则，民生银行制订了一套制度，完善了董事会的工作程序。业内分析人士称，去年年底“董事会战略委员会办公室”的成立，使得民生银行的董事会在经营的战略规划中扮演了主导角色。
“统一思想”之后，在民生银行的“五年发展纲要”中，出现了一段醒目的话：以民生银行为主要发起人，组建“中国民生金融控股公司”，实施多元化经营发展战略。其中，民生银行不仅是金融控股公司组建的主要发起人，而且是未来金融控股公司的主要子公司和业务实体。显然，今年以来民生银行的一系列行动均是对这一原则的演绎。
“金融控股”目前已经成为中国金融业的必争高地。中信集团、交通银行以及中国人寿、平安保险等都希望能在这一轮多元化的过程中分得一杯羹。
对于民生银行的这一定位，业界评价不一。国泰君安银行分析师伍永刚认为，民生银行加快构建金融控股平台，其效果还有待观察，但在短期内可能引起股市炒作，因此给予了增持建议。伍永刚亦强调，大肆收购消耗了民生银行的资本金，后者需要通过上市或发行可转债予以补充。
亦有外资投行质疑，民生银行在股份制银行中位居前列，但并没有特别突出的业务领域，在核心竞争力并不明显的时候，大肆扩张是否是万全之策？
在今年9月的全国股份制银行行长年会上，光大银行行长郭友称，在美国市值排名前30位的银行中，专业化银行的总资产回报率平均比综合性银行高0.8个百分点，净资产回报率高3.4个百分点。因此他认为，专业化才是中小银行未来的趋势。
民生银行正紧密筹划于今年上半年赴港上市融资。尽管这家1996年成立的股份制商业银行已于2000年在国内A股上市，并于2003年2月发行了40亿元的可转换公司债券，但此后连续数年的高增长使其资本充足率再次处于8％的边缘。
民生银行向以高增长著称，其存贷规模自上市以来一直保持每年50％左右的增速，在国内银行业连续几年排名第一。但这种高增长可能蕴藏的风险也一直为业界所担心。与此同时，民生银行的资金来源过分倚重企业存款，令其资金成本高而资产收益率低。所有这些，正日益成为民生银行继续发展的软肋，也为未来增添了不确定性。
此番民生银行香港上市，欲借海外融资扩充资本，以推动公司业务结构的调整和规模的进一步扩张。其初衷能否实现，以及未来如何在维系海外投资者利益与推进内部改革之间寻求新的平衡，尚待观望。
速度与风险
高增长在很多行业内被视为榜样，但在银行业内，高增长也可能意味着风险的积聚。花旗环球金融一位不愿透露姓名的人士向《财经》表示，民生银行这几年的贷款增幅过大，可能隐藏着很大风险。惠誉国际评级公司负责亚洲金融机构评级的部门主管刘曙明也担心，一旦中国经济增长放缓，这两年大量批出的贷款可能变成坏账。
美国货币监理署（OCC）对商业银行有一整套监管体系，其中有15个关键指标至为关键，而首个指标即为贷款年增幅是否低于20％。尽管中美经济发展速度不同，上述指标不能简单套用，但民生银行2003年高达57％的贷款增幅究竟有无风险，又有多大风险，因为缺乏定量指标而无从判断。
对于外界关于民生银行高增长可能蕴含的风险，民生银行行长董文标告诉《财经》：“这不是我们能够选择的，作为国内成立最晚的一家股份制商业银行，如果不迅速扩大规模，只有死路一条。”此外，以民营企业为主的股东结构，也促使民生银行管理层面临较大的规模和赢利扩张的压力。
但董显然也意识到高增长可能蕴涵的风险。他认为在民生银行资产规模达到5000亿元之后可能需要进行调整，届时的年增长控制在20％左右较合适。他预计，今年底民生银行仅靠自身增长就可达到5000亿元的资产规模。这意味着从明年起，民生银行持续了多年的高增速有可能放缓。
相应的，民生银行今年的发展计划并未突出规模，而提出“坚持发展、做实做精、办出特色”的口号，试图通过完善内部治理机构、加快建设高技术平台来控制风险。
民生银行已投资逾亿元开发高技术平台。由SAP公司和IBM公司正在搭建的这一高技术平台将包括管理会计、客户资源整合和人力资源等系统。所有这些系统将把民生银行各支行、分行的数据统一到总行数据库中，通过统一标准、批量处理来控制风险。
例如，管理会计系统建立后，将一改以往分级考核方式，改由总行直接考核全行5270名员工。而即将于今年6月推出的客户资源整合系统，则将把支行、分行和总行的客户资料集中到总行数据中心，由总行对客户进行统一分类，作为今后筛选客户的依据。
“做强总行是当今国际银行业普遍采用的方式。如果民生银行正在构建的高技术平台能够顺利完成，确实能够有效控制风险”，中信证券研究发展部杨青丽表示。但她同时表示：“这些系统需要真正有效的运行才能达到目的，而这需要非常艰苦而漫长的磨合期。”
尽管民生银行希望通过建立高技术平台来控制今后的风险，但以往在高速增长期放出去的贷款的质量，显然需要时间来检验。一家基金公司的银行业分析员表示，在经济周期的上升阶段，贷款质量看起来都不错。一旦经济下滑，则情况会大不相同。也许只有等待一轮经济周期过后，各家银行的贷款质量才会水落石出。
在成本与收益之间
除了增速太快，民生银行引人争议的还有其较低的资产收益率。资产收益率低，意味着银行要实现同样的利润需要更多的风险资产支撑，就意味着银行需要更多的资本金。当内部积累不足时，银行就需要不断从资本市场筹资。
董文标承认：“民生银行的资产收益率比较低，原因是资金成本较高，利差较低。”
而资金成本高的原因，则是企业存款比例过高，而储蓄存款比例过低――2003年民生银行储蓄存款仅占全部存款的10％。而同为股份制商业银行的招商银行，其储蓄存款所占比例却高达30％。
董文标表示，民生银行重公司业务而轻零售业务，是“没有办法的办法”。“民生银行在2000年上市，上市后既要给股东分配，又要注意市场形象。而零售业务投入非常大，见效却非常慢，我们来不及做这块业务。我也知道这种结构是有问题的，要加大力度调整，但是没钱来支撑这种调整，所以只好做公司业务，公司业务来得快。”
为扭转过度倚重公司业务而资产收益率偏低的被动局面，民生银行准备痛下决心开拓零售业务。民生银行的目标是：从2003年起，用三年时间将民生银行的零售业务占比提高到30％，其策略是以资产业务来带动负债业务。
民生银行行长助理、上海分行行长邵平表示：“我们的零售业务将主攻零售贷款，这也是我们选择住房按揭贷款作为零售业务突破口的原因。而招商银行的零售业务优势主要是在负债业务，即居民存款。”
个人房贷是中长期贷款，需要银行的中长期资金支撑。而由于储蓄存款不足，民生银行恰恰缺乏中长期资金。民生银行的解决之道，是拿出保险资金存款支撑中长期房贷。董文标说：“保险资金的资金成本比较高，但我们要看长远。民生银行的保险资金存款大约有300多亿，去年拿出238亿做按揭。”
但是，以高成本的保险资金大力拓展个人房贷业务，就导致民生银行的资金成本高于同行，资产收益率偏低。
房贷之外，民生银行还欲推出信用卡业务来扩大零售业务。董文标表示，最迟今年10月民生银行要推出信用卡业务。“信用卡投入非常大，前台我们投入1个多亿，至少三年以后才能盈利。我们去年的财力不够，下了很大决心也没敢搞。”
“经过几年的调整，去年我们提出，在今后三年内将零售业务占比做到30％以上，因为我们有了财力的支持。原来董事会开会大家意见不一致，不让投入零售业务。现在有钱了，再不让投入就说不过去了。”董文标说。
业内专家指出，对银行价值最为关心的无疑是银行的大股东。理论上，大股东的利益和银行的利益是一致的。因为利益休戚相关，大股东自然会关心银行的经营管理水平，关心银行的长远发展。但在现实中，民生银行的股权相当分散。对于单个股东而言，眼前以牺牲分红为代价而进行的大量投资是实实在在的，而对零售业务的大笔投入所带来的未来价值却来得非常缓慢，也是不确定的。因此，一些股东会更加重视短期的利益。
这也正是民生银行希望引进战略投资者的原因。“我们会引进两家战略投资者，让他们的代表进入董事会。他们很懂业务，会提出很多问题，有利于银行稳定。”董文标说。
工作室的是与非
民生银行的“业务创新”一向广受业内关注，同时也引起诸多非议。2003年年初，民生银行在各支行推行的工作室制度即为“业务创新”之典型。
董文标向《财经》解释，工作室其实就是产品公司，相当于一个行业营销团队。以往民生银行有3000名客户经理，其行业分工不明确，什么行业的贷款都做，有人既做汽车行业贷又做房地产行业贷。去年推行工作室制度后，民生银行组织起一批工作室，这些工作室分别专注于某个行业的存款、贷款等业务，如电力、燃油、房地产、路桥、电信等行业。
业内知情人士向《财经》介绍，民生银行的工作室实行独立核算，其业务权限相当于支行。为激励各工作室拓展存贷款业务，民生银行给予各工作室很高的利润提成。民生银行的这种做法，吸引了许多银行业同行的“业务能手”，也争取了不少客户，因此在同行看来，民生行的工作室制度显然有挖墙脚之嫌。
来自监管部门的有关人士也曾向《财经》表示，民生银行设立工作室的做法，相当于增设分支机构，在某种程度上突破了现有的监管尺度。
在种种压力之下，民生银行的工作室制度已于去年底搁浅。
上市之后的微妙平衡
处于快速发展与结构调整夹缝中的民生银行，眼下最缺的还是资本金。因增速过快，民生银行近年资本金不足之窘况愈显。该行2003年年报显示，资本充足率仅为8.62％，略高于8％的监管要求。
为补充资本金，民生银行曾于2003年2月发行40亿元可转债，旨在将这笔次级债计入附属资本，待其转股后补充核心资本。但银监会于2003年底发出《关于将次级定期债务计入附属资本的通知》，规定将次级债计入银行附属资本的必要条件之一是无担保，而民生银行的40亿元可转债皆由中国工商银行担保，因此按照《通知》，这40亿元可转债不可计入民生银行附属资本。这对于急于补充资本金的民生银行来说，显然是沉重一击。
为使资本充足率保持在8％以上，民生银行不得不在去年第四季度放慢贷款增长速度。当季民生银行贷款增长不足100亿元，低于前三个季度平均200多亿元。
今年1月，民生银行的可转债转股公告显示，在去年2月发出的40亿元可转债中，仍有约13亿元未能转股。综合考虑之下，如若不增加新的资本，民生银行今年的风险资产的扩张能力将非常有限。
在连续带队奔波劳顿10天后,11月20日一早,中国民生银行股份有限公司(600016.SH,下称民生银行)公告,H股最终定价9.08港元(折合人民币约8元),而截至11月20日下午三时收盘,其A股价格为8.42元。
至此,酝酿长达数年的民生银行H股上市之旅走到最后一步,剩下的就是11月26日9点30分在香港交易所正式挂牌上市。
作为民生银行行长、截至2009年上半年总资产达1.4万亿元人民币的商业银行掌舵人,洪崎今年3月刚从副行长升任现职,摆在这位曾经技术优秀的电工面前,第一要务即率领民生银行顺利发行H股,以进一步提高资本充足率。
历时7个月,在10月29日获得中国证监会最终批复之后,民生银行H股上市进程迈入冲刺阶段。
这并非民生银行H股上市的最佳时机。11月6日,民生银行投资参股的美国联合银行控股公司(简称美联控,UCB)被加州金融管理局关闭,民生银行为此项投资确认减值损失 8.24亿元。与此同时,在10月下旬的8天内,连续有16家美国中小型银行相继倒闭,全美今年倒闭银行数已多达115家,这让众多国际机构投资者对于银行的投资,心存余悸。
但此时又恰遇全球金融危机冲击之后,中国经济提前复苏的好背景,这注定了民生银行H股(01988.HK)的上市,会演绎一场今年香港资本市场最大的集资盛宴。
从11月2日开始预路演到19日最终定价,半个多月的时间里,民生银行完成了今年香港市场最大的一笔筹资,民生银行将发行33.22亿股H股,募集301.61亿港元(折合人民币265.7亿元)。按目前价格计算,民生银行2009年的动态PB(市净率)、PE(市盈率)约为1.94、14.5倍;2010年动态PB、PE约为1.73、12.6倍。
在银行业分析师看来,民生银行依靠非国有经济的独特背景、明确的业务定位,成功地向境外投资者讲述了一个“民营企业的银行、中小企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的故事,这是国内其他银行难以复制的。
披星戴月路演
根据海外上市流程,11月2日到6日,民生银行开始预路演推介。所谓预路演,就是承销商的分析师撰写被推介公司的研究报告,描述被推介公司的投资亮点和投资故事,把研究报告向机构投资者进行推介并询价。
此后,据预路演的反馈,11月8日,民生银行和五家承销商――瑞银集团(UBS)、中银国际、中金公司、麦格理和海通香港共同确定了8.5-9.5港元的招股价区间,折合人民币7.5-8.38元。此前一个交易日,民生银行A股的收盘价为8.12元,正好处于这一价格区间。
依照惯例,民生银行和承销商将根据路演中机构投资者的下单情况和公开招股中散户认购情况来决定发行价格。在确定了招股价区间之后,11月9日,民生银行开始在香港正式举行H股上市路演,向投资者发放红鲱鱼招股书。
11月9日中午,香港四季酒店二楼大宴会厅。这是香港最大的宴会厅,300多名机构投资者的代表前来参加民生银行的上市路演推介。
大约下午一点钟,洪崎携副行长赵品璋、副行长兼董事会秘书毛晓峰步入大宴会厅,向投资者进行路演推介。
宴会厅之外,是几十家香港媒体的记者守候。
《财经》获悉,在香港参加了几场一对一的投资者见面会之后,11月10日下午,民生银行的路演团队兵分两队,一队由行长洪崎率领,一队由副行长赵品璋率领,分别奔赴新加坡和迪拜,开始赴美欧进行国际路演推介的进程。
国际路演之余,民生银行还于北京时间11月12日下午五点举行新闻会,香港上百家媒体记者通过大屏幕参加了此次新闻会。
新闻会上,洪崎宣布,从11月13日起,民生银行在香港开始正式公开招股。13日上午7点半,香港交易所网站上挂出了民生银行招股说明书。
至11月18日中午12时,香港的公开招股结束;美国东部时间11月18日下午五点,国际路演结束,11月19日进行公开定价。
未因美联控关闭受阻
然而,民生银行H股上市进入倒计时之际,却遭遇了初笔海外投资“滑铁卢”的尴尬。11月6日,民生银行投资参股的美联控由加州金融管理局关闭,美国联邦存款保险公司(FDIC)被指定为接管人。
2008年3月5日、2008年12月23日,民生银行曾分别投资参股美联控6.82亿元、2.05亿元人民币,合计投资 8.87亿元,占参股后美联控总股本的9.9%。
截至 2009年6月末,民生银行中报显示,民生银行已确认损失7.88亿元,原投资的账面价值仅剩0.99亿元;至2009年三季度末,民生银行进一步确认了 0.36亿元人民币投资损失。这意味着,民生银行已为投资美联控确认减值损失 8.24亿元,账面价值仅剩0.63亿元。
洪崎对此表示,投资美联控原是国际化战略的组成部分,目前民生银行拨备已充足,将汲取教训和长足见识。
“今后民生会更加重视人才队伍的培养及国际法律法规研究。目前,民生已从华尔街聘请不少风险管理及产品管理的人才。美联控事件不会放缓民生银行的国际化进程。”洪崎说。
在国泰君安证券金融服务业分析师伍永刚看来,美联控破产关闭对民生银行的影响已大部消化,实际影响甚微。
事实证明了伍永刚的判断。民生银行并未因此事而被降低H股的发行热度。
从民生银行将发行H股的消息之日起,很多机构投资者就表现出浓厚的兴趣,他们通过各种渠道与民生银行和承销商接洽,希望成为基础投资者,以确保自己能够获得明确的股份。在预路演过程中,众多机构投资者更是表现踊跃。
经过权衡选择,杨振鑫和杨振动(旭日企业有限公司董事长和总经理)、Pretty Wave Limited、中国海外金融投资有限公司、Ever Eagle Limited、平安资产管理(香港)有限公司成为民生银行的基础投资者,五名基础投资者共出资3.4亿美元认购民生银行H股,并且有6个月的禁售期。
资本充足率远看三年
11月9日开始路演当天,机构投资者的认购金额达到国际配售总金额的两倍,并于10日达到将近3倍,此后稳步增加,到美国东部时间16日下午5时,认购金额超过200亿美元,达到了5倍认购;一天之后认购金额又超过300亿美元,在启动回拨机制之后,认购超过10倍。
到了美国东部时间18日下午5时,国际路演结束,最终国际认购部分超额配售近12倍。
与机构的认购倍数相比,大型机构投资者的下单认购更加引人关注。从市场的消息来看,民生银行路演一开始,众多大鳄就纷纷下单。
其中最有名的莫过于索罗斯和巴菲特,索罗斯一开始就下单1亿美元,且在巴菲特下单之后又进一步下单。此外,在1998亚洲金融危机中狙击香港的老虎基金、旗下拥有新桥投资的全球最大PE公司之一的TPG(德州太平洋投资有限公司)、英国的西京基金等大型机构也纷纷下单,下单金额多在5000万美元到1亿美元,也有的下单达到2.5亿美元。
但他们下单的金额,在方风雷掌舵的厚朴基金面前都显得有些渺小。
11月19日,投资界盛传厚朴基金并未参与民生银行的认购,但《财经》从接近民生银行的一位人士处获得证实,方风雷不仅参与认购,且一出手就是10亿美元下单,并在11月17日进一步增加到12亿美元,为认购民生银行H股的第一大单。
在这些国际机构投资者纷纷下单的同时,国内的机构投资者也不甘示弱,上述人士向《财经》透露,人保、太保、泰康和平安等保险公司均纷纷下单,金额都在1亿美元以上。
就在机构纷纷抛出大单的同时,散户也踊跃认购。据《财经》了解,11月13日当天,散户就领走了近3万份招股说明书,将近30万份认股申请表;到11月16日,招股说明书已加印两次,总共领取了将近6万份,认股申请表被领走了近60万份,认购十分踊跃。
到18日中午12时,散户认购结束,民生银行H股获得了散户超过160倍的认购,最终启动了回拨机制,将对散户公开发行的比例从原定的5%上调到20%――根据民生银行H股招股说明书,如果香港公开发售认购超过100倍,香港公开发售可供认购的股份总数就将达到6.64亿股,占全球发售股份的20%。
由于香港散户和国际机构投资者对于民生银行的热捧,最终民生银行H股的发行价格确定为9.08港元,在行使超额配授权之前,募集资金达到301.61亿港元。
根据伍永刚的测算,发行H股后,民生银行核心资本充足率可提升3.03个百分点,至2009年末,民生银行的核心资本充足率约为8.73%,“这一数据可保其核心资本三年无忧。”
通过此次融资,伍永刚预计民生银行2010年的贷款增速、债券配置等均需上调,由此将带来2010年盈利增加约6亿元。
“此外,我们预测民生银行2009年、2010年将分别实现净利润125.31亿元、144.26亿元,同比分别增长58.92%、15.13%;完全摊薄每股净收益分别为0.55元、0.64元;每股净资产分别为3.13元、4.63元。”
按目前价格计算,民生银行2009年的动态PB(市净率)、PE(市盈率)分别为1.94、14.5倍;2010年动态PB、PE分别为1.73、12.6倍。
不同的投资故事
在银行业分析师看来,之所以获得投资者的热捧,是因为民生银行向投资者讲述了一个与其他在香港上市的内地银行不同的投资故事。
这个故事简单来说,就是“具有与众不同的出身和明确的定位”。
1996年1月12日在北京成立的民生银行,是中国首家主要由非国有企业发起设立的全国性股份制银行,是作为中国银行业改革试验田设立的,一开始即实现了产权清晰,经营不受行政干预。
此后的近14年时间里,民生银行走过了其他股份制银行20多年的发展道路。到今年6月末,民生银行总资产规模超过1.4万亿元,按资产规模计算,是中国第三大股份制银行和第七大商业银行。
此外,民生银行在快速发展的同时,保持了良好的资产质量,并且通过持续的创新为自身注入活力,包括率先实行等级行制度和客户经理制度,首家实现数据大集中等等,这些创新试验在推动民生银行高速健康发展的同时,也为其他银行所效仿,成为中国银行业的共同经验。
在资产规模达到1.4万亿元的时候,民生银行根据自身的特点明确了新的定位:民营企业的银行、中小企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行。
《财经》注意到,这一与国内其他银行截然不同的定位,受到了海外投资者的高度关注。
目前,国内绝大多数股份制银行都把主要服务对象定位于大客户或者中型客户,特别是伴随着自身规模的扩大,为大型国企提供金融服务成为他们的优先选择。
民生银行反其道而行之,明确了民营企业是主要的服务对象,并且主要关注中小企业中间的小型企业和微小企业。
路演聚焦两大业务
由于民生银行与众不同的背景出身和明确定位,其业务发展在路演过程中受到投资者的高度关注。《财经》获悉,投资者问到的问题里,事业部改革和商贷通业务受关注程度非常高。
曾引起业内普遍关注的民生银行事业部改制,被媒体称为“民生变法”,即改变国内银行传统的经营运作模式和盈利模式,对高风险的公司业务实行事业部制,进行专业化经营。这在国内是首创,而且是由洪崎及其领导的团队一次大动干戈的创新之举。
2007年9月,民生银行对其业务占比高达90%的公司业务部进行全盘事业部改革,新成立的事业部包括地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部,贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部以及主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。
在2008年席卷全球的金融危机中,民生银行事业部改革的成效显现。四大行业金融事业部――地产、能源、交通、冶金,所处的行业都在当年经历了过山车式的大起大落,但依靠事业部体制带来的专业化能力的提升,民生银行化解了这些行业的风险。
民生银行提供给《财经》的数据显示,从2008年初四大行业事业部成立至2009年9月末,地产、能源、冶金事业部新增贷款无不良,交通金融事业部新增贷款不良率只有0.1%。
“事业部制在专业服务、产品创新、风险控制和议价能力上的优势开始发挥出来,随着事业部改革的深入,专业化服务的优势将会进一步显现。”民生银行有关人士向《财经》指出。
投资者关心的民生银行面向小微企业的贷款产品――商贷通到今年9月末,余额达到321亿元,占零售贷款的比重达到22%。从今年2月20日开始正式推出到9月末,新增贷款超过500亿元,平均利率上浮10%左右。商贷通成为了民生银行未来业务发展的亮点。
“按照民生银行的预计,未来三年商贷通占全部贷款的比重将由目前的不到4%上升到15%,加上小企业贷款,比重将上升到25%,成为重要的业务增长点。”这位人士强调。
资本回报率为何较低
让人关注的还有,2007年下半年之前,民生银行的资本回报率一直位于股份制银行前列,但从2007年下半年开始到今年上半年,民生银行主动进行经营模式转型和业务结构调整后,这一阶段的资本回报率在股份制银行中较低。
此外,一直居高不下的成本收入比也是热议问题。
参与路演的一家海外机构投资者向《财经》透露,对于提高资本回报率的问题,民生银行高管向他们表示,目前该行已度过了除二级网点建设以外的大规模投资期,相关业务在未来将逐渐成熟并产生回报;事业部改革已取得一定成效;与此同时,该行将进一步增加零售业务的占比。由于在零售业务上有更强的定价权,因此盈利性有望进一步提高。
对于成本收入比较高的问题,民生银行高管也做出了回答。
在民生银行看来,该行用14年的路程走完多数银行要花20年才能走完的路程,高速发展的特性决定了这段时期的高资本投入;其二,目前民生银行的网点有416家,与其他股份制银行相比差距较大,未来3年,民生银行还会进一步增加网点建设,这都要求很大的投入。
董文标也是中国银行业改革创新的领军者之一，他的“中国本土经验与国际最佳实践相结合”的改革创新理念、“提前十年想、提前五年做”的战略转型远见和“特色银行、效益银行”的转型发展目标在中国银行业界获得了广泛认可。民生银行的改革创新实践引领了中国银行业商业化、市场化改革的方向。
超常规发展的带头者
1991 年，在河南省银行管理学院任副院长的董文标调入交通银行郑州分行任行长，短短两年时间让郑州交行总资产从2 亿元增长到40 多亿元，跃居郑州银行业老大，创造了“郑州交行奇迹”；其后，董文标调入交通银行总行任执行董事，接下来又创办了中国第一家真正意义上的股份制证券公司――海通证券，并出任第一任董事长兼总裁；1995 年，董文标受到中华全国工商联主席经叔平先生的邀请，参与创办中国首家主要由民营企业发起设立的全国性股份制商业银行――中国民生银行，任筹备组副组长。
1996 年1 月12 日，民生银行在北京成立，经叔平担任董事长，董文标被任命为副行长。从成立到2000 年，民生银行的发展并不很顺利，资产规模增长缓慢，不良贷款增加很多，走到了生死存亡的边缘。在这个紧要关头，经营能力和管理水平赢得了从股东到管理层广泛认可的董文标，在2000 年4 月成为民生银行第三任行长。
董文标担任民生银行行长之后所做的第一件事就是：着手发展战略调整。民生银行把关系国计民生的支柱行业，包括电力、电信、路桥、航空等行业和这些行业的大企业、特别是大型国有企业作为主要服务对象。因为这些行业都是大企业，信用非常好，贷款风险很低。在当时的状况下，可以说这是民生银行为了生存和发展所必须进行的战略选择：走低风险快增长高效益的超常规发展之路。
在这个战略定位下，民生银行几乎所有资源都向规模扩张倾斜。几年间，民生银行在激励机制、风险管理、产品服务等方面做了很多创新，以适应这个战略定位。在这个背景下，从2000 年开始，民生银行的公司业务创新异军突起，快速跃居股份制银行前列，成为民生银行首次腾飞的核心竞争力。
同时，董文标推动民生银行充分发挥民营企业机制灵活的优势，通过建立一套完整的激励机制，充分调动起一线员工的创利积极性，实现多劳多得，同时还建立充分的保障机制，增进员工的认同感和归属感，使得员工的创造性得以充分发挥。
就任行长之后，面对高不良贷款这一中国银行业的世纪难题，董文标开始在中国银行业率先推行独立授信评审体制改革，迈出了授信评审独立化、专业化的关键步伐，从而消除了巨额不良贷款产生的土壤。使得民生银行的资产质量在中国银行业率先达到了国际先进银行水平，打破了中国银行业高不良资产的魔咒。战略调整到位、机制优势发挥、独立授信评审，再加上2000 年2 月在上海证券交易所成功上市募集了40 亿元的资本金，这些都使得民生银行抓住了中国经济快速发展的机遇，实现了高速健康发展。到2006 年，民生银行总资产从2000 年的600 多亿元增长到7000 多亿元，创造了中国银行业的奇迹。
战略转型的先行者
虽然在最短的时间里取得了巨大的成功，但是董文标并没有沉醉在成功的喜悦之中，因为他清醒地认识到，民生银行的高速健康发展，依然是采用粗放式、外延型的传统银行业增长方式，并没有太高的技术含量，面对利率市场化进程的加快，这种增长将难以为继，必须向集约式、内涵型的现代银行业增长方式转变。因此，2006 年7 月就任民生银行董事长之后，董文标开始考虑民生银行的转型问题。从2007 年开始，董文标又推动了民生银行全面的调整转型，向着现代商业银行的目标迈进。
董文标认识到，针对传统客户，首先必须摆脱传统的存贷款业务模式，通过提升客户服务的专业化能力和水平来留住客户、赢得客户的认同，这就需要实行专业化经营。因此，2007 年下半年开始，民生银行在中国银行业首家启动了公司业务事业部制改革，把高风险的公司业务从传统的总行─分行─支行“两级管理、一级经营”变为事业部“一级管理、一级经营”。虽然一开始受到了各界的广泛质疑，但是董文标用数据和业绩证明了事业部改革的成功。几年来，民生银行各事业部在专业化经营方面的优势日益显现，让广大客户充分享受到专业化、特色化、多元化的金融服务。同时，依托专业化经营的优势，各事业部在风险控制、贷款定价、中间业务收入创造等方面成效显著，成为民生银行业绩持续提升的重要基础。
事业部改革之后，民生银行的支行不再从事公司业务，这也为董文标接下来推进民生银行的分支行转型奠定了基础。2008 年，董文标意识到中国近5000 万户小微企业蕴含着银行服务的巨大前景，决定全面进军小微金融服务这一蓝海，不再从事公司业务的支行成为民生银行全面开展小微金融服务的平台。面对传统小微金融服务“成本高、风险大”的世界性难题，董文标提出了一套全新的小微金融服务理念，开创了一套全新的小微金融商业模式并进行持续升级，成功的破解了“成本高、风险大”的难题。从2009 年2 月全面进军小微金融服务到2013 年9 月末，民生银行小微企业贷款余额突破4000 亿元，累计发放小微企业贷款1.2 万亿元，小微企业客户数将近170 万户，贷款不良率只有0.52%。民生银行在小微金融服务上的成功不但引起了同业的效仿，也使得小微金融服务得到了国务院的重视和支持，董文标为中国银行业开创了一条小微金融发展之路。
三位执行董事候选人立刻引起外界广泛关注，即董文标（现任行长）、洪崎（现任副行长）和王世（前汇丰银行美国西部总裁、汇丰银行中国业务总裁）。
一位接近决策层的人士向《财经》记者透露，现任行长董文标将接替原董事长、年届88岁的经叔平，成为民生银行新任董事长。如无意外，7月16日的股东大会上，王世也将当选为民生银行行长――显然，王的任职资格已获得监管者的首肯。
如果王顺利当选，民生银行将成为中国首家主动聘请海外职业经理人做CEO（行长）的商业银行。此前，仅有深圳发展银行因外资入股成为第一大股东，派出了外方的董事长和CEO。
在商业银行的高级管理层引入“外脑”，一直是监管部门力推的方向。2005年徽商银行成立时，银监会主席刘明康就表示，希望能引入国际背景的职业经理人做行长，从一开始就建立良好的公司治理结构。
但此举在徽商银行并未成功，知情人士透露，主要原因一是既熟悉中国又负盛名的金融人才并不多见；二来“不能说没有合适的，但是徽商银行请不起”。
王世生于1949年，在汇丰银行已经工作了32年。他1997年被任命为汇丰中国业务总裁，期间，在外资短暂撤退中国期间逆市扩张，并于2000年5月将汇丰中国业务总部从香港迁至上海浦东，成立汇丰驻中国总代表处，并兼任总代表。
至2002年底，王世离开中国调任汇丰集团洛杉矶分行任总经理时，汇丰在内地已经开设了九家分行，并成为上海银行的战略投资者，与平安保险达成了参股意向，其业务势头在外资银行中一时无两。
一年前，王世从汇丰退休，成为民生银行新任行长的不二人选。
“民生选择王世的目的有二：一是可以加强规范银行的公司治理结构，二是可以学到国际经验，前瞻国际。民生银行将来的发展不仅限于国内，更需要熟悉国际视角、更了解海外市场规则的人来打理银行。”一位监管层官员对《财经》记者说。
不过，王世此次空降民生能否成功，仍面临考验。民生银行股东与管理层之间的博弈一直不绝，并导致多次错失发展良机。例如，民生银行股东曾拒绝一家外资银行入股19.9％的要求，也拒绝了GE金融公司提出的在合作汽车金融业务后可优先认购民生银行股权的要求。
在民生银行上市初期，年末董事会经常会为分配方案发生争辩，这导致民生无法实现依靠自身积累而快速发展，资本金问题始终是其无法逾越的红线。
由此，未来的王世能否说服股东，借鉴汇丰经验，建立制度化、程序化的发展模式，选择稳定的发展模式，而非依赖业务量的高速扩张获利，将是一个巨大的考验。这也可能成为他能否在民生银行取得成功的关键。
根据国家工商行政管理总局的数据，我国中小企业对GDP的贡献超过60％，对税收的贡献超过50％，提供了近70％的进出口贸易额，创造了80％左右的城镇就业岗位。在自主创新方面，中小企业拥有66％的专利发明、74％的技术创新和82％的新产品开发。而2009年头3个月，全国信贷规模总量增加了4.8万亿，其中中小企业贷款增加额度只占不到5％!其巨大反差揭示中小企业融资深层需求。尽管中国金融资产非常庞大，但是金融资产绝大多数控制在国有和国有控股的银行手里。同时，金融资产大多数流向国有企业和大中型企业，绝大多数小企业得不到正常的金融贷款。
民生银行董事长董文标明确提出，民生银行未来的市场定位应着重三个方面：民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行。
民生银行的创立与民营经济有着密不可分的渊源。从一定意义上讲，是民营经济发展催生了民生银行，其成立伊始就以主要为民营企业提供服务为目标，在其近14年的发展历程中，一直坚持服务民营经济为己任，作为民营企业的一员，该行对民营经济和民营企业、中小企业在发展过程中遇到的各种困难与瓶颈感同身受，因此，在合作中民生银行更注重“雪中送炭”。
近年来，民生银行开展流程银行建设，把提升民营经济金融服务水平作为改革目标和内容，根据大型民营企业、中小民营企业和个体工商户的特征和经营需求的不同，建立有差异化的商业模式。对大企业采取专业化模式，对中小企业采取矩阵式管理模式，对小商户采取以商贷通为核心产品的批量化零售模式，不断适应企业的发展需要。自2009年以来，民生银行通过多种形式给予非公有经济提供了近4千亿元的信贷支持，占该行信贷总量的40％。
目前，民生银行已在长三角区域组建了数十个专门服务中小企业的团队，团队客户经理在信贷业务方面只允许开发中小企业客户，有效规避了从前非专业模式下大客户对中小企业客户的“挤出效应”。同时为充分满足中小企业融资“短、小、频、急”的需求，该行中小企业金融事业部向开办中小企业业务的区域派驻了风险官，充分保障授信审批的效率性和市场贴近性。
另外，民生银行中小企业金融事业部还针对中小企业客户抵押、担保资源不足的现实情况，开发了组合担保、动态融资、集群联保授信、小额信用贷款、应收账款质押、仓单质押、动产融资以及专门针对微型客户的商贷通等产品，探索对“担保难”的破解之道。
据介绍，民生银行将在全国更大范围复制这一日臻成熟的商业模式，特别是向环渤海地区、海西经济区、成渝经济带等区域推广专业化中小企业金融服务模式，预计在满足中小企业融资需求方面将进发显著的生产力效应，这也成为了该行实现未来中小企业贷款年均200％复合增长率的坚实基础。
相比同业，民生银行更关注中小企业内部的“中小型”客户，因为实践证明这些客户最受融资难题的困扰。于是该民生银行内对中小企业的界定堪称“中小的中小”，即总资产不超过2亿元――这个标准比通行的国家标准小整整一半。未来，民生银行将为数十万小商户服务。使其享受到银行的现代化服务，并支持他们做强做大。同时，民生银行将坚持走自己的路，办特色银行，改变同质化，不去拷贝大型国有银行。
小微企业的金融蓝海
民生银行推行的“小微企业的银行”，在不到一年的时间里，不但成功解决了小微企业融资难的同时，更成为该行2009年零售业务一个独辟蹊径的亮点。
2009年以来，各家银行纷纷提出加大对中小企业融资服务的支持力度，但是贷款投放的重点还是大型企业以及中小企业中间的中型企业，而真正的小企业乃至小微企业的融资难题依然长期不见缓解。其原因是小微企业的高风险让银行找不到既能提供金融服务、又能规避风险的运作模式。而民生通过“一圈两链”把有需求的小企业、小商户和个体工商户串起来，通过“商贷通”11种担保方式来设计一整套服务方案，在满足客户需求的同时，更学会了发现客户的需求。“一圈”是指将小微企业贷款服务瞄准各个城市主要的大型商圈；“两链”，一个是销售链，就是大企业下面会有很多销售商，需要依托大企业来发展业务。二是供应链，围绕一个大的核心企业，来发展为它供货的众多“卫星”式的中小商户。
除了增速明显以外，与其他银行收入构成不同的是，根据其2012年半年报显示，民生银行传统存贷比业务为70%左右，而中间业务及其他收入接近30%，相对于其他银行80%左右的传统业务收入，民生银行的转型相对超前。
在转型过程中，民生银行在新兴业务方面的态度可谓“激进”。
这也让其收益不菲。
在私人银行业务方面，根据其2012年半年报显示，报告期末，本公司私人银行金融资产规模、客户数量、业务效益等得到快速提升。私人银行客户数量超过 7400 户，比上年末增长超过 60%；中间业务收入实现2.92 亿元，同比增长137.4%；管理金融资产规模 1158.91 亿元，比上年末增长69.43%。
同时，通过发行理财产品，民生银行也获利不菲。
据民生银行2012年半年报显示，报告期内，本公司理财产品发行数量、发行规模均出现快速增长，其中新发行理财产品 13 81 款，销售规模4522.70 亿元。
也有人认为，虽然转型看起来比较“成功”，然而，据知情人士透露民生银行，这并不是复星投资集团入股民生银行的主要原因。
“民生银行近年与PE基金接触众多，曾帮助赛富等多只基金完成了募集，复星入股民生银行，通过其募集资金及发展自己的投资业务，显然有其更深层次的考量。”某PE合伙人告诉《融资中国》记者。
这让人不得不重新审视民生银行颇为看重的私人银行业务――“把整个PE产业链与撮合业务完美结合”，这是民生银行私人银行的宗旨之一。
据民生银行2012年半年报，除了帮助PE基金募集资金以外，民生银行还深入到帮助基金寻找项目，“报告期内，本公司将私人银行战略与民企战略紧密结合，加强公私联动模式研究，通过 信托、基金、证券等外部机构，重点发展私募股权投资基金、集合信托计划、定向增发、阳光私募、资金撮合等业务，不断丰富产品线。以个性化非金融服务提升私人银行品牌形象，进一步完善客户服务体系。”
在此方针引导下，民生银行的私人银行业务部门获得了空前发展。据《融资中国》记者粗略统计，在过去三年中，民生银行私人银行部就曾帮助德同资本、赛富、复星、联创、九鼎等不下20多家PE机构完成募集。此外，还与他们就“募、投、管、退”四个阶段展开了深度合作，在短短几年之内，使他们超越同行，成为受PE机构托管及募集资金最受欢迎的银行。
然而，硬币的一面是机遇与利润，另一面则是不可忽视的风险。
