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一、集团公司财务集权、分权的涵义及利弊
（一）集团公司财务集权的涵义及利弊
集团公司财务集权是指总部集中投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；而将子公司定位于一个执行和操作的机构。其特点主要有以下几个方面：
1.资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。
2.采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。
3.总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而对营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多的是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务于子公司。
集团公司财务集权的优点主要是：集团公司总部能集中资源，通过合理配置资源，达到规模效益；能全方位控制子公司的财务行为，有效实施总部战略；高级人才有放大效用；能减低组织、成本。
集团公司财务集权的弊端主要是：不利于调动子公司经营者的积极性；因决策信息不灵导致工作效率较低；易形成。
（二）集团公司财务集权的涵义及利弊
集团公司财务分权是指集团公司只保留对子公司重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常的财务决策权与管理权完全下放到子公司。子公司相对独立，集团公司不干预子公司的生产经营与财务活动。
集团公司财务分权的优点主要是：有利于调动子公司的积极性和创造性；财务决策周期短，针对性强，效率较高，应付市场变化能力较强。
集团公司财务分权的缺陷主要是：企业集团内部财务目标的不协调；子公司之间资源调度受到限制，不利于优化资源配置；不利于总部战略的有效协同实施。
二、集团公司财务集权的适用条件
不同的集团公司对集权、分权有不同的选择，需要在两者之间寻找最佳平衡点。随着跨国公司资金集中管理模式在国内的传播、示范作用，将会有更多的集团公司加以效仿。笔者认为，选择财务集权无可厚非，但要有效实施、规避其弊，则必须满足以下条件：
（一）集团公司的集权要建立在高度信息化的基础之上
在实践中，国外跨国公司绝大部分实行财务集权制，其集团公司内部信息系统及对外接口都很完善，实行了ERP系统等等，能够及时、准确地传递相关信息并进行有效监控，有条件对下属子公司进行动态管理，大大突破了8人管理原则，有效克服了传统集权模式下效率低下、等缺点。
（二）集团公司的企业文化要得到认同
不同集团公司的企业文化各有特色，只有认同集权管理，强调集体利益，在“集中统一”的社会意识背景之下，才能开展有效沟通和执行，形成合力。
（三）集团公司组织结构要与集权相适应
如果不实行扁平化组织管理结构，级次太多，则不利于集权效应的发挥。
三、集团公司财务集权的影响因素
（一）与公司发展战略密切相关
集团公司采取的具体战略差异需要不同的管理模式来支撑。在稳定型战略下，对投资融资权必须从严把握，对资金运营方面的权力可适当下放；在紧缩战略下，必须强调高度集权。在发展战略中如果需要集中大量资金以扩大规模经营，就要集中资金管理和投资决策权限；反之，公司在实施扩张战略、鼓励子公司开拓外部市场、建立多个新的经济增长点时，应适当分权。
（二）与公司不同发展阶段相关
在集团发展的初始阶段，规模不大，业务较单一，从企业家集团的自身能力、市场地位等角度来看，集团总部应集中资源、优化配置、建章立制、有效监控，尽快形成核心竞争力。公司有能力也有必要采取财务集权的管理体制，因而更倾向于选择集权管理；随着集团规模的不断扩大，由于多元化经营、总部管理层能力的限制而无力集权等因素，就需要实施管理分权制；而当集团发展到一定阶段时，分权制的弊端会使集团协同性降低，战略无法得到有效统一实施，而且由于信息化管理水平提高，使集权成本降低，此时集权又成为了一种必要和可能。
（三）与各子公司对集团公司战略影响的重要程度有关
对于那些对集团发展战略、核心能力、核心业务及未来发展具有重要影响的子公司，总部一般采用高度集权制。反之，对集团战略影响不大的子公司，在集团公司整体政策框架下，可采用分权制，以便于提高管理效率、发挥积极性及增加市场应变能力。
理顺培训管理职能。按照企业管控体系建设和培训管理体系要求，集团公司成立由主要领导任主任、班子其他成员任副主任、职能部门负责人为成员的员工培训管理工作委员会，负责集团公司员工培训重大问题的研究、决策和协调。各专业公司（能化公司）、基层单位成立相应工作机构，组织、协调员工培训管理。
完善分级管理体系。建立集团公司、专业公司（能化公司）、基层单位、区队车间班组四级培训组织，实施集团公司、专业公司（能化公司）、基层单位三级管理，形成集团公司组织协调、专业公司（能化公司）负责实施、基层单位具体落实的员工培训管理体系。
理清培训办学思路。集团公司党校以党建、经营管理人才培养为重点，专业公司所属安全技能培训中心以专业技术人员继续教育、技能人才岗前培养、岗位技能在岗培训和安全技术培训为重点，基层单位安全培训机构和其他办学单位以安全技术、岗位技能培训为主，区队车间班组以现场“手指口述”、必知必会、技术技能、现场操作和业余学习为主。
实现实训资源共享。重点完善国家级、省级实训基地培训功能，充分发挥实训基地作用；优化整合实训资源，避免资源浪费，采取校企合作办学、协议代培等方式，实现资源共享，优势互补；加快建设新产业实训基地建设，服务相关行业的员工培训。
规范培训流程，提高培训质量
做好需求调查，规范培训立项。做好培训需求调查分析，是提高培训质量的首要环节。一要做好企业培训需求调查，二要做好员工培训需求调查，三要做好培训需求分析，四要做好培训立项。
强化过程管理，规范培训实施。培训项目由立项部门牵头组织，培训主管部门予以协调、指导并进行考核监督，确保培训规范实施。一要规范培训计划制订，二要做好培训前准备，三要加强学员管理。
健全考评体系，规范培训评估。健全培训考核制度，完善办学机构、培训项目、师资队伍“三位一体”的综合评价考核体系。一要规范办学机构的考核，二要规范培训项目的考核，三要规范师资队伍的考核。
创新培训手段，提升管理水平
开发应用信息化培训资源。根据企业远程教育网课件征集管理办法，利用好集团公司录编室，有计划、有步骤、按产业组织制作远程教育培训课件。鼓励广大专兼职教师积极参与，利用企业远程教育网络平台，为学员提供学习菜单，实现学员个体弹性学习、柔性学习、个性化学习，提高自主学习能力。
开展理论实践相结合的教学活动。认真研究教学方法，探索教学规律，将理论教学和实践教学有机结合，指导学员理论联系实际，培养学员创新能力、实践能力。
推进以团队学习为特征的学习型组织建设。研究制定实施方案，以部门为单位，组织团队学习。通过系统思考、知识共享、自学机制等，构建善于自我修正、自我超越的学习型组织。
强化基础建设，增强培训实效
强化师资队伍建设。多渠道、多形式加强专兼职教师培训，提高师资队伍整体水平。坚持内部培养、外部选聘，多措并举，建立并动态充实集团公司师资库，实现优秀师资共享，充分发挥优秀教师的引领作用。
强化实训基地建设。集团公司推广多媒体、多功能、系统化、现代化煤矿实训基地建设经验，对照国家级、省级实训基地申报验收标准，加大新产业实训基地建设。基层单位结合生产经营实际和现有办学规模，分类、分步建立完善与企业发展相适应的培训机构。
强化教学案例建设。教学案例可按类别分为道德文化教育、经营管理活动、技术创新实践、技术攻关活动和安全事故等，也可按行业分为煤炭、化工、电铝、机械制造、建筑安装等。编选的案例要具备真实性、典型性、浓缩性、启发性。以教学案例库建设为依托，推行案例教学法，把各种现实的典型问题展现在课堂中，让学员身临其境，激发学习兴趣，培养学员分析问题、解决问题的能力，初步建成具有集团公司特色的教学案例库。
严格管理考核，建立激励约束机制
严格职工教育经费管理。集团公司职工教育经费实行“分级切块”管理，专款专用，按照规定的程序、范围和预算额度开支，严禁挪用和超预算列支。各级人力资源部门、员工培训管理部门、财务部门对职工教育经费承担管理责任。
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）018-000-01
一、集团公司所具有的财务管理体制
企业集团包含若干独立的核心企业，其重要特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础而产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体。公司特征决定了集团公司在财务上具有诸多独特的特征，比单个企业而言，集团财务管控工作具有财务主体多元化、财务决策多层次化、母公司职能双重化、投资领域多元化等特殊性和复杂性。集团公司特殊的财务特征也就决定了集团公司财务管理体制的复杂性。
企业集团公司的财务管理体制主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括对外筹资权、投资决策权、营运资金控制权等。财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择，其常见的模式主要有三种集权、分权、集权与分权相结合的模式。企业集团在财务管控模式的选择时，必须充分考虑不同产业、管理层次、地区的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施，因此财务管控模式因行业、因企业而异。
二、某集团公司及其财务管理现状概述
某集团公司省属特大型国有企业，截至2014年底，该集团共拥有近60家下属企事业单位，分布在北京、上海、广东香港等地，在10余个国家和地区设有驻外机构。在业务上形成了以制造为核心主线，贯穿房地产、工程建设、环保水务、信息与控制、生产性现代服务业、资源矿产等六大产业板块协调发展的产业格局。随着近年来公司业务规模和下属企业规模的急剧扩张，在财务管控方面也出现了不少问题，具体表现在如下几个方面：
1.目前下属企业财务核算基础较为薄弱、科目设置不科学、会计政策不统一、各级合并报表编制不规范等。
2.虽然集团内部有财务公司，但是其仅仅局限于集团内部的资金拆借，而对于资金集中度管理、资金限额管理、资金预算管理、资金支付管理、运营管理等还没有明确的规定或存在诸多需要完善的管理方面。
3.部分对外投资项目经济效益不高，缺乏后评价机制。目前集团对外投资、重大在建项目投资事前审批比较规范，但未建立投后评价制度，导致部分对外投资经济效益较差，无问责机制。
4.目前集团公司对下属企业财务负责人的聘任影响力度不大，这会严重影响集团各项财务制度得以贯彻执行，以及其有效行使财务管理和财务监督职能的发挥。
5.目前集团预算编制存在普遍的不准确、执行不到位、考核不严格，这严重影响了预算作为集团资源分配、控制手段、绩效管理重要作用的发挥。
6.目前集团财务信息化建设程度较低，基础的会计核算软件运用程度参差不齐，会计软件类别种类繁多，这严重影响了会计信息的可比性，也为今后集团公司会计信息的统一、提取、使用等造成影响。
7.下属企业财会基础工作薄弱。整体而言，目前下属企业的财务会计基础工作较为薄弱。同时，财务部门地位低下，大部分研究所财务部门纯属事后记账工具，完全没有发挥财务事前、事中的监督管理职能，财务管理的理念急待加强。
三、关于集团公司财务管理模式创新的思路
根据我们对目前该集团公司及下属企业财务现状的了解，笔者认为，可以在财会具体业务、人员管理、管理手段、管理机制等四个部分，共计八个具体方面开展创新工作。
（一）具体财务业务方面
1.夯实财务核算基础，为集团公司管理和决策提供准确和精细化的会计信息。建议从集团层面，分区不同业务类别或板块，编制《会计核算操作手册》，来规范会计核算流程和标准，清晰业务与财务的边界，规范化财务本身的核算，使下属企业能够按照集团统一标准，出具可靠、可比的会计信息。
2.实施资金集中管理，提高资金的使用效率和减少资金管控风险。通过资金的集中管理， 企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配， 提高资金使用效率， 降低金融风险。资金集中管理则包括不同的模式、重点、程序等，这则需要根据不同集团的不同特点、个性化需求、达到目标等进行进一步的细化。
3.部分对外投资项目经济效益不高，缺乏后评价机制。开展投资项目后评价，可以全面总结投资管理中的经验教训，并为以后改进项目管理和制定科学的投资计划提供现实依据。
（二）人员管理方面
加强下属企业总会的任命管理，提高集团公司的财务管控力度。 “万事人为先”，要保证集团公司财务工作的整体效率，执行集团公司的财务相关规定和要求，就必须将下属企业的财务负责人管理权限，特别是聘任权限纳入集团财务。
（三）管理手段和工具方面
1.实施统一会计核算软件，逐步推进财务信息化建设。财务信息化可使财务工作更加标准化，提高财务操作的时效性和准确性。可以考虑统一下属企业的会计核算软件，通过对会计核算信息系统的整合，为实现会计信息的规范生成、有序报告与查询，以及为以后的会计集中核算提供系统支撑。
2.财务预算管理流于形式，管理职能有待加强。作为集团公司重要的管理工具，在重新设计企业的预算编制程序、编制标准、编制方法、对接绩效等方面有很多工作可以开展。
（四）财会机制方面
1.现有的财务管控模式
集团对子公司的管控，按照集权、分权的不同，可以划分为集权型管控模式、分权型管控模式和统分结合型管控模式。
集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。集团公司如何实施对子公司的财务管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，财务管控的目标是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务管控应致力于将企业资源加以优化重整，从而使资源配置最佳、企业价值最大。
2.选择的原则
集团选择什么样的管控模式，取决于集团自身的内外部环境，自身的资源能力以及对企业发展战略的正确判断。具体如下：
2.1企业发展阶段
当企业组建初始阶段，母子公司面临风险较大，为了使有限资源的利用最大化，整合企业的综合实力，以提高整体竞争力，一般采用集权型管控模式。当企业规模逐渐扩大后，则逐渐倾向于分权管理。
2.2战略定位
战略是企业发展的总体筹划。因此，管控模式的选择离不开集团战略的指导。在实施扩张型战略应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，这时需要采取适当的分权。而在紧缩战略下则必须强调高度集权。又如，在稳定战略下集团总部必须对投资融资权从严把关，而对日常运营方面的权力可以适当分离；在混合战略下，要对不同的子公司实行不同的管理模式。在一体化的发展战略下，对于集权要求比较高；在多元化发展战略下则分权要求就比较高。
2.3总部的职能定位
通常，集团总部的职能主要集中在战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面，这是管控模式的关键要素。
2.4产业特点
成员企业的资源相关性较高，内容或者产品形成了上下游的关系.那么采用较为集权管控模式的可能性就高一些，这有利于企业集团提高市场的竞争能力；反之，如果资源的相关度低甚至不相关或是跨行业的产品，企业集团采用集权化管控模式的可能性就小些。
2.5集团的管理能力
不同的企业，表现出来的管理水平不同；同一个企业在不同的发展时期，所要求的管理水平也不同。通常来说，企业在发展初期，比较适合采用集权的管控模式，能有效保证企业的整体目标的实现。比较成熟的阶段，企业已经形成了较为完整的制度体系，则可较多地分权。
2.6信息化水平
在激烈的市场竞争环境下，信息对一个企业来说尤为重要，关系到企业的生死存亡。对于集团总部而言，信息是科学决策的基础，是把握市场先机的前提。企业信息化技术的改进，既有助于分权，也有助于集权。对于发展初期的企业集团来说，信息化更加利于总部的集权管控。
2.7文化特点
企业文化对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用，从而影响企业的经营效率。企业集团往往拥有众多的成员企业，这些企业在长期的经营管理中，有可能会形成相对固定的文化氛围，这种情况下，由于文化上的差异，集权管理的效率将大大降低，甚至有可能出现管理失效的情形。因此，企业集团管控模式的选择也应当充分考虑到企业文化的现状。
3.集团财务管控核心的选择
3.1企业架构控制
企业架构控制是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业组织机构有两个层面：一是法人的治理结构问题，涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系，二是管理部门设置及其关系。
3.2授权批准控制
授权批准是指企业在处理经济业务时，必须经过授权批准以便进行控制，授权批准按其形式可分为常规授权和特别授权。
3.3会计系统控制
会计系统控制要求企业必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规，制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，实行会计人员岗位责任制，建立严密的会计控制系统。
3.4全面预算控制
全面预算是企业财务管理的重要组成部分，它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，从某种意义上讲，全面预算也是对企业经济业务规划的授权批准。
3.5内部审计控制
内部审计控制是内部控制的一种特殊形式，它是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构，在某种意义上讲是对其他内部控制的再控制。内部审计在企业应保持相对独立性，应独立于其他经营管理部门，应直接受董事会或下属的审计委员会领导。
房集团是1年从原区房地局政企分开后组建成立的国有集团有限公司，集团下属9家物业公司、2家专业公司和1家维急修中心，全部是从原有的房管所转制成国有物业公司。其中有4家公司获得二级企业资质，其余均为三级企业资质。今年3月通过资源整合优化，将9家物业公司合并成家。
集团现有在岗职工1280人，男性896人，女性384人；平均年龄47岁，大专以上学历132人，占总数10%。改制以来，公司很少有新进人员招进。
集团实施物业管理面积807万平方米，23个小区，分别占汇区住宅小区总数的40%和物业管理总量的2%。集团管理物业被评为市级文明小区49个；区级文明小区86个。集团0年上缴利润6千万元，前3年累计上缴利润超亿元；0年上缴税收1.93亿元。为区的经济社会发展，营造安全、舒适、文明、和谐的居住小区作出了积极的贡献。
二、转制物业公司面临的困境及问题：
物业管理是新兴行业，从事物业管理服务公司其诞生于计划经济向市场经济过渡时期。随着房改及物业管理服务的深入，物业管理中的问题日益凸显出来。
（一）体制机制转轨不彻底经营管理水平难以提高。
当前转制物业公司面临的首要难题是：国有物业公司体制机制的束缚。集中表现在：
1两重性的管理体制不利企业参与市场竞争。由于改制转轨上的不彻底性及政企不分，公司既承担着计划经济时期原政府房管所的行政事务职能，又作为国有物业公司受业主委托进行物业管理服务的自负盈亏企业。这种双重的物业公司角色，使得绝大部分公司在管理体制上没有根本性的突破，或者说，改制转轨的不彻底性造成公司在市场经济中缺乏竞争力。
2经营理念没有根本转变难以适应现代服务业的发展需要。由房管所改制的物业公司虽然经营体制有所改变。但是，服务、管理理念没有根本性改变，开拓市场的意识不强，仍保留着过去行政管理的经营模式，停留在守住老摊子，维持在简单的维修服务上，“等、靠、要”上面的优惠政策和政府部门的补贴。加上转制物业公司物业收费标准低、经济效益低、职工收入低和单位冗员多等，因此，极大多数物业公司步履艰难，职工工作积极性不高。
3政企难分带来企业负担沉重。居住区的物业管理涉及规划、建设、管理和服务等许多政府职能部门。由于职能和职责重叠交叉，有的部门把行政管理职能转嫁给了集团公司，造成集团公司承担委托合同范围之外的职责，承担了不少本应政府承担的社会公共责任。政府布置任务，集团出资，为配合创建文明小区和市容环境、绿化整治、“一体化”管理等，集团公司在年至0年中耗资7678万元；0年用于房屋综合整治耗资2600万元，其中，集团贴进1391.1万元，占4%。（见附件一）
4物业责任人为扩大物业公司代人受过。认为物业管理什么都要管，不切实际地扩大物业管理的责任。比如小区“居改非”、装修破坏房屋结构、侵占公用部位、违章搭建等矛盾都推给物业公司去解决，甚至把物业公司作为被告加以。物业公司是进行物业管理服务、自负盈亏的企业，它与居民关系是受业主委托的平等的民事合同主体，不是以前的具备一定行政职能的房管局或房管所。物业公司对业主违规行为，有劝阻制止，并督促改正的告知义务，对拒不改正的，只能上报有关行政管理部门处理，而没有行政执法权及强制力。
（二）历史遗留问题较多，物业管理基础较差
1物业管理的硬、软件先天不足。硬件方面：房龄长、式样老、设备旧、配套少、结构差、维修难。软件方面：收费标准低、产权多元混合、观念意识差、服务成本高。调研中反映出，由于人们对物业管理概念模糊，业主在认识上有误差，存在着“自己花钱买来的房子，不必花钱给别人管理”的观念，或“想接受最好的服务，又怕掏钱”的心态普遍存在，往往造成物业服务管理中收费难、纠纷多等现象。而且存在部分物业收费标准低与服务要求高的不对称，员工收益水平与服务付出不相等的非市场化服务收费机制。
2新老小区、混合（商品房与售后房）小区管理机制难以接轨。目前新的商品房住宅小区已基本实行了物业管理和市场化运作，但在一些老的住宅小区却迟迟不能推行。有一部分老私房业主的物业收费和服务管理，由于无法成立业委会和维修基金归集入帐，使物业维修后无法追讨费用，企业为此垫付。个别的住房长期处于无人管理状态。在同一小区、同一楼层存在不同收费标准享受同样服务的矛盾比较突出。这种混合小区不利于物业公司的市场公平竞争和小区整体服务管理水平的提高。
3拖欠物业费用现象比较严重。由于老小区基础设施较差，配套不齐，社会弱势群体和居民不愿交纳物业管理费用的现象较为普遍。尽管近几年市、区两级政府对旧住宅小区进行了综合维修、综合平改坡、旧公房成套改造等，但不缴费用的现象仍然很严重，这不仅侵犯了其他业益，而且使物业公司失去造血功能，陷入困境。住房维修基金归集率过低，或资金迟迟不能到位入账，给公司正常运作带来难度，以至服务大打折扣，久而久之形成恶性循环。有些物业公司直言，从生存、发展考虑，最后只能退出这种长期亏损的小区。民营股份制物业公司可以炒住宅小区的“鱿鱼”，而集团下属物业公司是没有退路的。
4物业管理环境亟待改善。主要表现在，一是社会各方面支持少，指责多，出了问题或者媒体报道基本上都是打物业公司板子，缺乏理解和真正意义上的支持；二是代人受过，开发商某些不切实际的承诺和开发项目遗留的问题，规划中不合理现象，以及房屋建造质量问题，小区配套设施不齐等，业主把责任都归咎于物业公司，以拒交管理费施压物业公司解决；三是物业管理方面的法律法规尚不健全，明知可以某些拒交费用的业主，由于法不执众，耗不起时间精力等，只好作罢。四是把物业公司看成是小区“造血”功能。相关部门的各种摊派以及不合理收费多，加重了企业负担。
（三）政策性因素与管理成本高的矛盾突出
1租金和物业收费低廉和多年一成不变的影响。现行的房屋收费标准是九十年代末制定的，在当时有其合理性。但是，随着经济社会发展和人民生活水平的不断提高，最低工资标准和最低生活标准逐年调高，加之消费物价指数和原材料的上涨，物业管理服务的各项成本也必然增加。而租金和物业收费低廉且多年一成不变，影响了物业公司经济效益和服务质量。集团公司职工转制十年以来没有加过工资，职工平均月工资（含奖金）100元左右，广大一线工人到手工资不到1200元，而且退休后不能享受转制前原事业单位的福利待遇。近几年群众对物业服务的不满意与职工的工作积极性不高有密切关系。
2管理经营产业的不断划产、拆迁及灭失的影响。一是年租金收入逐年递减。（具体数据见附后材料）维修支出超出租金收入，修的越多亏损越多，使企业不堪负重。自19年至200年租金收入可用于维修的资金为2.37亿，同期实际支出却高达3.67亿元，超出1.3亿元。二是动拆迁导致集团公司管理经营产业的萎缩和灭失。自2001至200年的五年内共有2万平方米的经营产业灭失，占总数的10%多，如按1千元/每平方米计算，2.亿元的资产收入灭失了。而根据市府111号文件规定，对被拆迁的企业应按产权享受20%的补贴。今年轨道交通动迁，仅食品二店房屋拆迁，集团公司（永福物业）就要减少百万元/年收入。三是不断划产。以前的教育局的中小学校、幼儿院以及商委的网点办用房在划产归还产权后享受维修基金、物业管理费用全免政策，这样遇到大修或者小区维修时，物业公司就要承担这些房屋的费用。上述因素导致公司收支入不敷出，而同时公司人员的日常费用却没有相应减少。（见附件二）
3政府政策性减免因素的影响。政府对社会低收入家庭（人员）、老干部、军烈属及亏损企业出台租金减免政策。对此，本应由政府买单，实际上却由物业公司承担，这显然加重了企业负担。自年至200年租金减免共308万元。其中，2004年减免费用08.7万元，200年为47.8万元。机关事业单位应调末调的租金每年约00万元。此外，集团公司每年因为公寓和新里住房出售户数过少而无法成立业委会，导致维修基金无法使用。每次维修房屋都要集团公司垫付资金维修，却常常收不回来。(附件三)
4“一体化”管理收费低与管理成本高的矛盾突出。按照年区城区工作会议要求，集团于年底至今已完成23个小区“一体化”管理，投入了大量的人财物。由于“一体化”管理收费标准低、管理成本高，仅200年就亏损达00万元（不包括管理人员费用）。“一体化”管理后，保安保洁费用分别每月每受为3-6元，而聘用人员按市规定最底工资为690元，收支入不敷出。如淮海中路1610弄小区，共43户人家，需要3名保安和1名保洁工，一年仅工资支出需33120元。而43户每月保安保洁费按最高标准12元收取，一年才6192元（100%收缴）。按此计算物业公司一年就要多支出6928元。
三、摆脱困境的建议
上述困境和问题的存在，既有历史原因也有现实原因，既有客观因素也有企业自身因素。当前最主要的要解决五个问题：
一是理念上的创新。物业集团公司首先要在经营理念上创新、突破。改变以往经营范围及主业定位与观念认识上的偏差和误区。局限于物业仅是小修小补，民有所呼我有所应的被动性家政式的思维，要将物业看作是现代服务业的新兴产业，前景远大。重视企业的品牌、效益、经营、管理、技术、队伍和机制等方面的创新。政府及其相关职能部门要对物业公司职能、经营范围及主业定位认识上创新、转变。支持和加快集团公司体制机制上转制脱钩的彻底性，政企分开，建立现代企业制度；要重视公司目前所面临的困境和问题，多点政策上（如主业开发、优秀保护建筑的保护和开发利用及专项资金划拨等多元化经营）、财力上（如利润和税收的减免、考核指标科学合理及资产调整和资金投入、国资抵扣等）的扶植和优惠，减少行政性的经费摊派或转嫁，使企业真正走向市场化、专业化和规范化的道路。
二是开拓市场，扩大规模，整合资源。物业企业是微利企业，要发展、要壮大，就要走强强结合，优势互补的道路。为摆脱困境，转制物业公司要清醒地看到自己的优势和劣势，充分发挥利用自己现有的信息、地域资源、人才、品牌、技术和管理经验等优势，在守住“根据地”的基础上，参与市场竞争，力争更多的商品房楼盘，实现规模效益。同时整合资源。通过对集团及下属企业中人力、设备、设施、信息、技术、管理和资金资源等要素进行有效的整合，使之成为市场竞争的优势资源。通过与有雄厚资金、优良品牌和先进管理经验及市场优势的企业进行有机的整合，强强联合，优势互补。
由于不受计划经济框架限制，我国的民营企业更贴近市场，但有些企业在发展中不能针对企业所处的环境调整变换企业的治理结构模式，往往适得其反更容易走进误区。
管理结构模式较为单一或盲目选择管理模式，中国绝大多数企业的所有者即为管理者，在企业治理以及企业管理方面依然延续经验式的结构模式或盲目的选择一些流行在同行业或者不同行业之间的治理结构模式；战略管理结构意识缺乏，民营企业往往在生产经营活动过程中缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等政策方针的考虑；所有权和经营权不分离，缺乏权利制衡机制，大部分民营企业董事会成员几乎全部由“内聘董事”组成，在公司业务和企业生产营运上均听从总经理的安排，人事方面也要受总经理的控制和干涉。
二、改善民营企业治理结构对策分析
（一）建立所有者和经营者相互制衡的机制
引进职业经理人，职业经理的产生，职业经理人与股东、董事会形成一种强有力的权利制衡关系。还需要形成对公司职业经营者的激励机制，以激发其积极性，这样职业经营者将不再是单独的经营者这么简单，职业经理人将会站在所有者的角度，基于企业利益出发经营企业，并形成对企业内部私有大股东的监督的制约。其次完善董事会的职责和职能。只有当董事会拥有实质性的决策权时，才能够真正实现企业所有权和经营权的分离。设立监事会，监事会成员由公司职工代表与股东代表共同组成，进而实现人力资本和物质资本共同治理企业的整体方针。使监事会成为资本要素所有者和劳动要素所有者对公司进行共同治理的场所。监事会对董事会及其成员的行为实施监督。
（二）建立民主、法制、规范、合理制度
当今企业治理结构的完整与否直接决定了企业的经营绩效是不是能够达到预期所想要达到的水平，治理结构当中的企业组织制度用于构建企业部门的框架和企业内部协调制度，严格仔细规范部门的职责和职能，制定出合理、合适的部门规章制度和企业部门考核要求。企业管理制度则是全方位有效地通过企业制定的企业管理制度来规范企业员工的各种行为并对其行为进行整改要求提供完善的制度方案，做到有章可循，有规可依这两者关键点。
（三）重视公司治理文化的建设
企业治理不仅仅只需要硬件的支撑与支持，即公司的公司组织制度，包括公司章程、公司组织架构、薪酬激励制度等。也需要软件的支撑，即健康的积极向上的公司治理文化。企业治理文化就是企业所有员工等在参与公司治理中逐步形成的有关公司治理理念、商业伦理、行为规范和治理实践等，企业治理文化不仅仅在影响企业内部职工的工作效率和工作积极性，更重要的是能够保持企业在市场当中拥有属于自己的一套完整的治理架构制度能够做到为我所用，更加合理并且合规的为建立制度规范提供依据和基础。我国民营企业治理结构的改进将是一个长期的过程，因为作为发展中国家的中国办理民营企业的年数并不长，在基础的制度和理念方面仍然拥有很大的成长空间，而此时需要政府以及民营企业所有者和经营者共同的努力，努力的灌输和学习先进的治理模式和结构并且在对自身企业的成长和规划当中应该做到任重而道远，不能急于求成，应当适时适当的采取措施对不该出现的或者说是错误的理念进行改正和调整，这样子才能真正的做到与时俱进推崇出新。在这个过程当中不仅需要企业内部的自身的努力，也需要政府进行民营企业外部环境的改善。只有在企业和政府这两者的共同写作和互助努力下才有可能突破这样一个瓶颈，达到质的飞越，为更好更快的发展打下结实的基础。
（四）明确、细化职责职能，科学制定考核标准
山西煤炭运销集团公司是集煤炭产、运、销为一体，兼管全省地方煤炭统一销售的大型企业。企业综合经济实力在国内500强中名列94 位，在全国煤炭企业居第3位，经过20年的发展，已形成了自己独特的发展基础和发展优势，集团公司拥有资产总额近380亿元，净资产100多亿元，在同行业中具有较强的比较优势和覆盖面较广的煤炭运销组织管理网络，拥有遍及全省煤炭主产地的运销基础设施。但由于集团公司是以收费为主的全民所有制企业实行公司制重组改制而来，财务管理方面存在种种弊端，只有改革和完善现有财务管理体制，才能适应现代集团公司管理的需要。
一、财务管理的现状
原山西煤炭运销系统作为由多层次法人组成的企业系统，拥有的资源分布于各层级的企业中。中间环节多，管理的链条长，各子、孙公司拥有相对独立的资源配置权利。
（一）产权关系复杂化
集团公司内不同类型的公司采取不同的持股方式。既有垂直持股方式，也有环状的持股方式，还有环状持股与垂直持股结合的方式，由此而使公司内部产权关系十分复杂。
（二）财务主体过多，过于分散
全系统法人主体过多，造成体制不顺，利益关系复杂。多头对外，利益竞争，形成经营过程的零散和市场的分割，弱化了企业的市场应变能力和决策运作的统一性。经销主体过多，重复设置机构，成本、费用过大，致使吨煤费用大大高于经销差价，户均盈利甚微或虚盈实亏。
（三）财务决策多层次化
集团公司母公司作为核心企业，与其下属各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权力、内容也各不相同，导致控股公司内部财务决策的多层次化。
（四）关联交易普遍化
集团公司内部的母子公司之间或多或少都会存在一些关联交易。不少关联交易采取协议定价的形式，关联交易使利润在各公司之间分配转移。关联交易的定价成为煤炭运销集团公司的一个主要财务控制问题。
二、理顺产权，确立体制
煤炭运销集团公司的财务管理制度建设，主要是集团内部的财务控制权分配问题。财务管理体制应选择集权与分权制即统分相结合的模式。在这种体制下：一是企业内部的财务管理的重大决策均由母公司制定和部署；财务资源统一调配，最大限度地降低资金成本，防止财务风险；充分利用母公司的各项资源，健全机构逐步完善内部控制制度，有力保证母公司决策的贯彻执行。二是各子公司可自主制定相应的生产经营决策，有权对经营活动进行控制，以充分调动其积极性；各子公司适时适地作出有效决策，有利于分散经营风险。做到集权有道，分权有序。
为与以上财务定位相配套，根据山西煤炭运销集团的现状和特点，应构建煤炭运销集团统分结合的集中管理模式。即采用三级管理、两级集中的管理制度建设模式：集团总部对集团二级单位采用定期集中管理模式，集团二级单位对三级单位采用实时集中管理模式，由集团总部控制预算和资金，进行绩效评价。具体如下：
（一）纵向整合
按照“战略决定结构”的思想，煤炭运销集团应压缩为三大管理层级：集团总部一级，为战略管理中心、投融资管理中心、人力资源管理中心；市级分部二级，为子集团独立法人，为运营管理中心；市域县级基层为三级子公司或分公司，为利润中心。有外部股的市域内公司原则上保留子公司。实现扁平化管理，不高于或尽量少设三级子公司。
（二）横向整合
按照“消除内部竞争，一致对外”的要求，煤炭运销集团内部主营业务相同的公司，按照集团内部供应链（模拟市场链）的要求，分别以省直本级、市直本级、县属本级按同业务进行归属整合。消除内部同业竞争、上下竞争、相互竞争。
（三）整理股权
股权包括内部股权和外部股权。内部股权就是集团公司组建以前的煤运系统内互相之间投资及成立的股份公司，将这部分股权全部理顺整合提升为集团公司的全部股权和全资公司，对这部分公司要进行整合。外部股权就是由煤运系统内的一个或几个公司出资控股（参股），煤运系统外法人投资参股（含控股）组建的公司。将这部分煤运系统内的一个或几个公司出资股权，整合调理为一个集团公司的出资及股权，但仍保留合资公司的存在。
（四）集团财务管理及会计核算方式
采用三级处理方式：二三级单位分级核算，自下而上逐级汇总财务数据，集团公司自上而下逐级布置各项财务指标、预算指标，管理和监督财务业务。
三、创新机制，促进发展
当前，山西煤炭运销集团公司正进入集团化经营的转型期，应全面创新财务管理机制，强化集团公司集中财务管理，提高发展能力和市场竞争能力。总的指导思想和原则为：一是以制度理财：制定游戏规则，不折不扣实施；二是用统管聚财：以财务集权为主体体制；三是抓龙头控财：以现金流为中心；四是用指标管财：推行全面预算管理；五是信息化增财：建信息体系，提效增值。
（一）建立以委派总会计师为核心的对分部及子公司组织及人员管理的体制
1.集团公司应当依法参与建立子公司的治理架构，确定子公司章程的主要条款，选任代表全体股东利益的董事、经理等高级管理人员。
2.向全资公司委派总会计师，控股公司委派财务总监。由集团总部向子公司委派会计人员并任命会计负责人，派出会计人员的人事、薪酬关系及考核由集团总部负责。
3.建立子公司业务授权审批制度，在子公司章程中明确约定子公司的业务范围和审批权限。对于超越业务范围或审批权限的交易或事项，子公司应当提交煤炭运销集团公司董事会或股东（大）会审议批准后方可实施。
（二）建立以利润集中分配和使用为核心的山西煤炭运销集团公司财务税收体制
1.全资子公司的利润分配方案和亏损弥补方案由集团公司制定，子公司遵照执行；控股及参股子公司的利润分配方案和亏损弥补方案由其董事会制定，提交股东会审议通过后执行。
2.集团公司对所属子公司的可供分配利润按享有的份额实行“全额分配”。（1）全资子公司可供投资者分配的利润应全额分配，即税后法定提留后全额上缴集团公司总部；（2）对于控股及参股子公司，煤炭运销集团公司通过派出董事提出全额分配议案，经子公司股东会审议通过后执行，属集团公司收益全额上缴集团公司总部。
3.集团公司所得税实行依法纳税、积极筹划；统一协调、分级管理。集团公司根据国家税务有关汇总（合并）纳税政策，集团企业所得税实行统一计算、分级管理、就地预交、集中清算。
4.争取集团管理费税前列支政策。根据国家税务部门有关大型企业集团征收所得税的规定，所得税合并纳税的企业，经省税务机关批准核定集团公司向纳入合并范围的所属子公司提取的集团管理费：（1）允许在所得税前列支；（2）按比例提取的集团管理费，实行总额控制。
5.集团公司收缴子公司的利润可用于战略性投资、优化产品结构、增加企业的技改项目投资、补充子公司资本金。
（三）建立以投融资集中于山西煤炭运销集团公司的集团公司投融资体制
煤炭运销集团公司的对外投资，要体现集团总部投资中心的地位和作用。
1.山西煤炭运销集团的对外投资：（1）以集团总部为主，分部及子公司为辅；（2）总部负责重大及战略投资的决策和项目
组织，分部及子公司负责项目的建设和执行投资；（3）对外投资要处理好总部与分部（子公司）的分工与协作配合，发挥好两个积极性；（4）必要时，可以授权子公司一定限额的项目投资，但要经集团公司批准。
2.集团公司总部要统一管理集团的对外筹融资。（1）子公司对外筹资需报集团公司审批；（2）集团公司财务部门要统一管
理集团公司的综合授信额度工作，原则上实行“统借统还制”；（3）子公司筹资应首先选择集团内部筹集，若内部筹资不能满足需要，通过集团公司综合授信借款、申请发行债券、股票等方式组合筹资；（4）凡是引起注册资本增减变动的筹资活动，子公司应当提出方案，报经集团公司批准实施；（5）子公司短期筹资活动可以自行决定并按集团公司规定执行，子公司长期负债筹资活动，应当由子公司提出方案，提交集团公司董事会或股东（大）会审议通过后方可实施。
3.股权筹资管理：（1）发行股票； （2）吸收股权。集团公司的全资子公司及控股子公司发行股票和吸收股权筹资必须报集团公司董事会审批；参股子公司发行股票和吸收股权，集团公司通过委派的董事行使有关权利。
4.集团公司统一组织管理集团的债券发行工作。子公司债券筹资必须报集团公司批准。
5.集团公司财务部门是煤炭运销集团公司担保的管理机构。集团公司和各子公司原则上不得对集团以外的单位担保。特殊情况报请集团公司审批。三级以下公司（含三级公司）不得对外提供担保。
（四）建立以资金集中管理为核心的山西煤炭运销集团公司
资金管控体制
1.集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金管理模式。通过统一筹划、总体平衡、全面监控和专业管理煤炭运销集团的资金活动，充分发挥集团的整体运作优势，降低资金成本，控制资金风险。
2.集团公司财务部作为山西煤炭运销集团公司的资金结算
中心和融资中心，在做好资金结算、融通和风险控制的基础上，应不断提高服务质量。 运用预算管理，对资金活动实行事前预测、事中控制、事后分析的全过程管理，确保资金运行的安全高效。
3.子公司在煤炭运销集团公司资金集中管理的基础上享有
本公司资金的所有权和支配权；在煤炭运销集团公司授权下享有投资权和筹资权；应建立、健全内部资金市场化运营机制，实行资金有偿使用、有偿服务。
4.煤炭运销集团公司要建立资金结算中心。资金结算中心是集团公司内部设置的，由母公司负责具体运作经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。（1）集团公司实行集中账户、统一结算的管理办法，集中管理煤炭运销集团的存量资金。（2）子公司的收入和支出按专门账户分别管理和核算，实行收支两条线管理。
5.子公司应建立健全资金授权审批制度，明确审批权限。重大资金支出报请集团公司审批。
（五）建立以集团公司统一的会计核算办法为执行准绳的山
西煤炭运销集团会计核算制度体系
1.集团总部应制定集团公司统一的财务会计制度，来规范成员企业的财务行为，统一集团成员企业的会计处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。
2.2001年原山西省煤炭运销总公司组织编写了《山西省煤炭运销企业会计核算办法》，从2002年起在全省煤炭运销系统的所有企业执行，实现了会计核算的“五个统一”即：统一的会计政策，统一的会计科目名称及编号，统一成本的计量与结转方法，统一会计报表格式与内容，统一的会计核算及财务管理软件。按新的会计准则和财务通则要求、集团公司新体制要求，尽快重新进行修改、补充、完善和提高，还要适应财务信息化的要求。
3.为了真实全面反映集团公司的整体财务状况、经营成果和现金流量，要根据国家统一会计制度的规定，编制合并财务报表。（1）集团公司制定合并财务报表编制方案，明确纳入合并财务报表的合并范围。（2）集团公司可以对内部整合、外部并购、股份划转等单位内部文件进行判断，并交财会部门负责人审核，总会计师审批。
（六）建立以固定资产和在建工程管理为重点的山西煤炭运
销集团资产管理体系
集团公司资产管理包括货币及票据、现金、应收款项、存货、固定资产及在建工程、对外投资、无形资产的管理。
1.集团公司资产管理总的原则是分级归口管理和运行安全
高效。（1）分级归口管理：集团公司及各级子公司应建立健全资产管理责任制，根据管理权限将资产的购置、保管、使用等环节的管理职责分解到各级管理层，并按照资产的性质和用途，遵循“谁使用谁管理”的原则，归属到不同的管理部门，实现资产的全方位管理。（2）运行安全高效：子公司应建立健全资产出入库、定额储备、盘点、授权审批、账（库）龄分析等内部控制制度，实行资产运行的安全高效。
2.固定资产要制定集团公司标准，建立集团公司固定资产购置的审批权限，固定资产处置包括报废、出售、出租、对外投资、抵押、担保的审批权限，建立固定资产的折旧与大修制度。
3.在建工程管理要划清集团公司部门职责、集团公司与各子公司职责，建立分级归口管理制度；在建工程要从项目可研、项目评估与决策立项、工程招投标与施工准备、工程施工进度控制及工程核算、价款支付、竣工验收与财务决算、交付使用资产管理的流程方面，建立全程内部控制制度。
（七）建立以全面预算管理为手段的指标管财体系
1.预算管理组织机构及职责：（1）集团公司设立预算管理委员会，负责煤运集团全面预算管理工作，对集团公司董事会负责。预算管理委员会设主任、副主任，成员包括相关部门的负责人。（2）预算管理委员会的常设机构设在集团公司财务部门，负责日常的预算管理工作。相关部门负责与本部门职责相关预算的编制、执行、控制和分析。（3）子公司的预算组织机构及职责参照集团公司设立。
2.统一组织、分级管理。集团公司财务部统一组织煤运集团预算管理工作，建立健全预算管理责任制，分级设立责任中心。将预算指标逐级分解、落实到基层责任中心。
3.全面预算。集团公司及各子公司应遵循煤运集团公司整体战略规划，实行全面预算，对本公司经营管理活动的各个方面实行事前计划、事中控制、事后分析考核的全方位、全过程管理。
4.统编预算。统一制定财务计划，编制各单位预算是财务集中管理的基础。必须按照“一个单位一本预算”的要求，即各独立公司的所有收入、支出、债务、债权、资产都在预算中完整反映。编制程序严格执行“两上两下”政策，确保真实可行。
5.经过批准后的预算，全部通过资金结算中心执行并监督。
（八）建立以现代信息技术为平台的山西煤炭运销集团公司
【关键词】司库；财务公司；载体
一、企业司库理论研究及发展现状
1.企业司库理论研究现状
初期的研究认为，企业集团司库管理职能的基本目标被定义为“确定企业可任意支配资产的持有额度，并保持这一最优资金水平”。后来随着周期观点的引入，司库管理被认为就是“资金周期的管理”，主要指3个周期――支付期、收账期、现金持有期的分析和优化。
根据司库管理职能的不断演变，可以认为其包含两个方面：基本的现金管理职能和高级司库管理职能。前者以留存资金能保证企业正常运营、实现必需收付为目标，包含流动性管理、收支管理、账户管理等职能；后者更具战略导向，强调通过控制风险、降低成本、实现更高利润率来参与企业价值创造，包含财务风险管理、短期融资管理、短期投资管理、银行关系管理等职能。
2.企业集团司库管理职能情况
（1）GE司库
GE司库承担着六项主要职能，分别为资金业务服务，资金池管理、债务融资、风险管理、银行关系管理、外汇管理。
（2）Shell集团司库
Shell集团司库作为石油能源公司的司库，也承担着全面的职能。一方面为Shell的全系经营单元提供集中化的资金业务支持，承担着“基础现金管理”的职能；另一方面，Shell司库也是集团面向金融市场唯一渠道，承担着筹投资、集团年金管理、风险管理和保险管理、金融机构关系管理等“高级司库管理”职能。
（3）中国石油司库
在中国石油，司库的职能基本上可以概括为资金战略制定与实施、多元化筹融资、资金集中管理、结算集中管理、全球资金池管理、全球资金风险管理和资金信息系统集成。
二、以财务公司为基础搭建司库的问题探讨
1.财务公司的职能及业务范围
财务公司基本职能是实施资金集中管理，包括：资金结算、信贷业务、结售汇业务等；财务公司高级职能是提供专业金融服务，即为集团及成员单位拓展投融资渠道，提供财务顾问服务，开展中间及业务等。
根据最新修订的《企业集团财务公司管理办法》（中国银监会令2006年第8号），财务公司可针对集团成员单位开展的业务包括：咨询及业务、结算业务、保险、提供担保、委托贷款及投资、票据承兑与贴现、吸收存款、贷款及融资租赁、承销企业债券、消费信贷、买方信贷；对外可开展的业务包括：同业拆借、发行债券、对金融机构的股权投资、有价证券投资。
2.以财务公司为基础搭建司库的可行性探讨
由财务公司的职能和业务范围可以看出来，财务公司的职能与司库的管理职能十分接近，其业务范围能够保障财务公司基本实现司库的金融资源统筹管理。
目前，国内司库建设走在最前沿的是中石油集团，以中石油的情况为例，探讨以财务公司为基础搭建企业集团司库、实现司库职能的可行性。中石油提出的司库职主要包括资金战略制定与实施、多元化筹融资、资金集中管理、结算集中管理、全球资金池管理、全球资金风险管理和资金信息系统集成。
那么，针对中石油司库职能来逐个分析财务公司实现的可能性。
（1）资金战略制定与实施职能实现的可能性
财务公司作为集团的资金管理平台，可以说是对集团整体资金情况及运行规律最为了解也最需要了解和研究的机构之一，同时财务公司也拥有专业的金融人才，由其来制定和实施集团资金战略是非常合适的。但制定集团层面资金战略的前提是取得集团的充分信任和授权。
（2）多元化筹融资职能实现的可能性
财务公司作为金融机构，拥有多种融资渠道，例如同业拆借、票据转贴现、票据再贴现、法人账户透支、信贷资产转让、发行债券等；同时，由于财务公司一般拥有较高的资本规模，易于从外部取得更大的授信规模及成本更低的资金。总体来看，其融资能力是优于其他企业的，从融资渠道的广度来看，甚至优于集团本部。
同时，财务公司还可以为成员单位提供流动资金贷款、固定资产贷款、循环贷款、票据承兑及贴现、委托贷款、融资租赁等业务，为成员单位的融资提供更多选择。根据《企业集团财务公司管理办法》，财务公司可以向金融机构进行股权投资，从而财务公司可以通过参股证券公司这种方式以较高的起点开展投资银行业务，根据成员单位特点协助其实现资产证券化，以满足其筹资需求。
（3）资金集中管理职能实现的可能性
资金集中管理是财务公司最基础也是最主要的职能，是集团都会赋予财务公司的职能，也是财务公司赖以生存的根本。财务公司依照集团赋予的资金集中职能，引导成员单位在财务公司开立存款账户，并监控成员单位将资金集中到该账户来实现集团资金的集中。
（4）结算集中管理职能实现的可能性
在资金集中管理的基础上，结算集中管理也是必然会实现的。目前，财务公司都非常重视信息化建设，一般都有根据自身需求搭建的资金管理系统及网银系统，这两个系统本身是互通的。资金管理系统和多家银行数据系统进行“银企直联”，网银系统与各成员单位可以通过网银系统地客户端与财务公司资金管理系统进行连接，进而实现成员单位和银行的连接，即客户仅面对一家财务公司就可以满足对多家银行的结算需求，实现集团结算集中管理职能。
（5）全球资金池管理职能实现的可能性
目前，国家外汇管理局已经开展了三批跨国公司外汇资金集中运营管理试点，其中很多试点单位是以财务公司作为主办单位与银行合作，通过国内、国际外汇资金主账户管理方式，分别集中管理境内、境外成员单位外汇资金来形成外币资金池。
中国人民银行在《中国人民银行关于跨国企业集团开展跨境人民币资金集中运营业务有关事宜的通知》（银发〔2014〕324号）中明确指出，跨国企业集团可以开展跨境人民币资金集中运营业务，包括跨境双向人民币资金池业务和经常项下跨境人民币集中收付业务，集团可委托财务公司作为主办单位开展该项业务。
这两者加上境内资金集中管理形成的境内人民币资金池，即构成了全球资金池。现金池管理是在资金集中管理的基础上，财务公司借助金融产品，实现集团内部成员企业资金资源的共享，即成员企业可以根据管理要求有条件地使用池内的资金。
（6）全球资金风险管理职能实现的可能性
财务公司作为金融机构，一般都将风险控制工作放在首位，很多财务公司都会建立全面风险管理体系，将风险管理意识和理念贯穿于各业务、管理流程；设立专职的风险管理部门，负责事前、事中控制；设立独立的稽核审计部门，负责事后监督评价。资金作为财务公司最重要的资产，其风险管理更是重中之重。在进行全球资金池管理的首要工作就是建立全球资金风险的识别、估测、评价、处理和评估效果等工作机制，管好流动性风险、利率风险、汇率风险等风险。
（7）资金信息系统集成职能实现的可能性
财务公司都会建设资金管理系统，该系统可上线所有财务公司涉及的业务或管理模块，可以以此系统作为核心系统与其他系统进行互联，将实现资金信息的集成。例如：
①资金管理系统可以与集团财务系统对接，进行双向数据交换，资金管理系统向财务系统传输交易生成的会计凭证，财务系统向资金管理系统传输资金的会计数据，如集团已实现财务系统的集中统一，则可实时取得整个集团资金的会计数据。
②可以开发财务公司的网银系统，并实现与资金管理系统对接。这样客户可以通过网银客户端向资金管理系统发送结算指令、资金计划信息、票据信息、外部融资信息、外部账户信息等信息，网银客户端也可从资金管理系统查询自己的账户信息、交易信息等。
③资金管理系统可以与集团业务系统、合同管理系统、预算系统、投资计划系统对接，实现信息共享。
④资金管理系统可以与银行系统实现银企直联，实时获取银行数据，在取得成员单位授权的情况下可以实现对成员单位银行账户的实时监控。
根据以上的可行性分析，财务公司在集团的授权下是完全可以实现司库的各项职能的，因此以财务公司为基础搭建司库体系是完全可行的。
三、以财务公司为基础搭建司库的完善措施
1.提高管理层级，给予充分授权
财务公司一般是集团的二级企业或三级企业，如作为集团司库搭建的载体，一定是站在集团的高度才能统筹全局制定出适合集团发展的资金战略，才能充分发挥司库的各项职能。这就要求财务公司必须取得集团的充分授权，使其能够代表集团行使各项司库职能，即使股权层级不变也应将管理层级提升至集团职能部室的高度。
2.转变职能定位，补充司库职能
如以财务公司为基础搭建司库，财务公司应将定位转变为以统筹管理集团所有金融资产为目标的司库，职能就不能再仅局限于原有的职能定位，至少要将资金战略制定与实施职能、全球资金池管理职能、全球资金风险管理职能、资金信息系统集成职能纳入。同时，财务公司应根据新增职能制定相关制度及管理流程保障新增职能的有效实施。
3.完善组织架构，充分发挥司库职能
一般财务公司的部门设置无外乎为财务部、结算部、资金部（资金计划部）、信贷部（业务发展部）、投资部、风险管理部、综合管理部、稽核部（内审部），规模大些的财务公司可能会单独设有信息部、人力资源部等。这些部门设置仅能发挥财务公司职能，是无法完全承接司库职能的。如以财务公司为基础搭建司库，充分发挥司库职能就必须要增设例如资金战略规划部、金融研究部、集团金融服务部、国际业务部等部门来承接司库职能。同时，招聘或培养更高素质的金融专业人才以满足司库职能的管理需求。
参考文献：
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结合公司转型升级、变革创新后所面临的新形势、新要求，公司内审在省政府、省审计厅对内审工作要求指引下，积极谋求内审转型升级，通过“五个创新”基础建设，夯实了内部审计工作新平台。
1.积极推行内审程序“三公开”，提升内审权威性和公正性
按照政府部门“依法行政、政务公开”要求积极稳步持续推进内部审计“三公开”程序的执行，通过内部审计项目“进点公开、过程公开、结果公开”实施，确保审计项目独立完整地开展，强化了集团内部审计的权威性和客观公正性。
2.强化管理制度和风控流程梳理，完善重要环节风控机制
面对新阶段、新体制、新机制，为推进公司战略有效落地，内部审计加强了管理制度和风险控制流程梳理，一是按照“废、改、立”程序推动公司职能部门对不合时宜的制度及时进行废止、修订；二是从规范体制、机制、制度等方面着于，推动被审单位建立健全内控制度；三是开展效能监察项目，堵塞被审单位内部经营管理和大型项目建设漏洞，完善重要环节的风险控制机制。
3.探索内部审计项目经理负责制，促进内审工作规范化
在审计工作方式上探索了内部项目经理负责制，一是组建以审计骨干人员为首、相关专业人员参与的审计小组，有效地凋动和利用各方力量来开展审计工作，二是在审计项目实施过程中，项目经理加强了过程控制，切实提高了审计质量和工作效率。
4.强化内部审计职能的转变，推进内审持续转型
为确保公司良性运行和健康发展，内部审计紧跟公司战略明确定位，强化内审职能转变，突出了内审：一是要从查错防弊向价值管理转变，二是要从财务稽核向管理审计转变，三是要从监督控制向评价服务转变.四是要从事后监督向事前控制、事中参与转变，通过这几点转变，进一步推动了内审转型升级。
5.明确内部审计工作重心，充分发挥内审“治未病”功能
以服务科学发展的理念对接公司新形势下新的工作要求，围绕公司战略转型，内部审计工作重点也从传统的“财务收支审计、离任经济责任审计、年度经济责任结果考核审计”转变为以“突出效益为先、强化风险管控、优化监督服务”的价值管理审计、任中经济责任审计、热点项目审计，着重关注经营管理程序的合规性和经营效益性、内部控制的健全性和有效性、重大建设项目过程跟踪控制等。
二、“五位一体”构建大监督格局
作为省属国有企业中第一家向所有下属企业下派专职监事的集团公司，巨化白2012年9月成立了五个下派监事组以来，建立了纪检、监察、审计、法务、下派监事“五位一体”的大监督格局，公司纪委、监察审计法务部和下派监事组合署办公，开启了新型内部监督机制的探索实践。公司内部审计利用大监督平台，构建了监督检查计划互相协凋、监督检查项目互相协助、监督检查信息互相通报、监督检查成果共同分享和监督检查问题协同促改的大监督运行机制，通过上下联动、条块结合和内外协同，形成监督合力，促进大监督体系凝聚力和战斗力的提升，更好地发挥了内部审计的战斗堡垒作用。
1.基于内审职能组织实施专项审计项目
公司内部审计立足工审计职责，组织实施经济责任审计项目、内部控制管理审计项目、工程建设项目全过程跟踪管理审计项目及重点项目审计凋查等，鉴定了经营者履职情况，促进单位内部管理水的平提升，强化了项目建设阳光化管理。
2.充分发挥纪委审计“排头兵”的作用
公司内部审计除实施好年度计划审计项目外，充分发挥审计“排头兵”的作用，与纪检条线工作紧密结合，相互促进，一是配合纪检检查计划做好项目凋研审查，二是针对审计项目中发现的违规违纪问题及时提交纪委，南纪委负责督办整改。
3.围绕公司重点项目，融合监察做好工：程效能监察工作
针对公司关注的重点工程建设项目，与监察合作开展工程效能监察工作，并在项目实施过程中，通过运用专业审计分析方法，按有序的审计流程进行审查，逐步促进重点建设项目形成了流程完善、操作规范的管理体系。
4.与法务建立协同工作机制，互动支撑开展项目审计
公司内部审计在开展审计项目过程中，专门抽调法务人员补充到审计项目组，充分运用了法务人员的专业能力，协助公司内部审计实施项目，提升了审计项目组的法务审计能力。
5.审计结果通报下派监事，形成齐抓共改督办机制
除了在项目实施过程中，吸收公司下派监事参与审计，并利用下派监事常驻被审单位过程中发现的苗头性问题成果外。另外，针对审计发现问题，建立与下派监事信息互通共享机制，合力督促，提升问题整改力度。
三、“五个抓手”开展内审重点工作
公司内审以“五个抓手”精准定位，提出了内审工作必须围绕企业战略，注重企业治理，突出效益为先，强化风险管控，优化监督服务才能在推进企业健康发展中发挥积极作用。
1.以集团战略为抓于开展管理审计项目
为配合公司“转型升级、创新发展”战略目标顺利推进，针对公司关注的低效资产，从资源占用及有效回报角度出发，由监审部牵头，组织相关部门在集团内部有日的、有针对性地开展困难企业审计诊断和管理调研，共同查找亏损企业内部控制和经营管理等方面的不足和差距，并提出了改进要求和下一步发展定位的建议。
2.以风险控制为抓于实施风控专项审计
一是抓好管理流程审计，重点检查各单位关键管理流程健全性和规范性，最大限度防范控制风险的发生；二是关注高风险投资决策审计，不仅要检查各项重大项目决策审批程序是否到位，更注重总结和推广最佳实践，使公司投资管理丰富实践经验成为共享的无形资产。
3.以公司重点工作为抓于开展重点项目审计
针对公司经营管理的重点、难点问题及职工关心的热点问题积极有针对性地开展专项审计调查项目，站在集团层面更高层次对公司整体运行决策和庞大的分子公司细枝末节的经营管理进行了整体化、系统化地审核，实时运用内部审计体检治病、无病健身的职能，发挥了健康体检在预防保健中的重要作用。
4.以经济责任履职为抓于开展经济责任审计
一是根据浙江省《领导干部经济责任审计工作指导意见》“离任必审”的精神要求，对公司内部企业主要负责人开展离任经济责任审计，不仅核实经营者任期经济指标完成情况，更注重企业项目建设、资产管理、投资行为等各个方面，对部分涉及经济损失、违规操作等追责事项进行反复、认真地调查核实，并分析原因，提出改进建议；二是开展任中经济责任项目，与经营者面对面交流，直接将企业经营管理薄弱环节反馈给任期经营者，帮助在职经营者提升经营管理水平。
5.以服务协助为抓于开展计划外审计专项调查
内部审计注重自身转型升级，在职能上更重视从审查、监督向评价、咨询、服务等方面拓展，坚持“监督是手段、服务是宗旨”的理念积极开展工作，对年度计划外项目，建立了内部审计例外项目绿色审计通道，对内部职能部门和分子公司委托的特殊项目，在办理例外审计项目审批程序后予以专事专办，及时跟进协助予以配合，提高了审计服务基层的效果。
四、“五个步骤”综合利用审计成果
公司内审通过“五个步骤”理顺并强化了审计成果的综合利用机制，实现了内部审计闭环管理，有效破解审计质量“最后一公里”问题。
1.及时传递，建立定期报告机制
对审计中发现的重大事项、管理流程薄弱环节、基层亟需解决的问题与困难等进行及时系统上报，便工公司及时根据内部审计结果进行研究决策，畅通了综合利用审计成果的渠道。
2.惩防整治，建立问责问效机制
将审计成果运用与经营者的绩效考核挂钩机制，对审计中发现的问题较多、性质较为严重的领导干部，区分情况进行诫勉谈话，促进了内审权威性的提升，增强了内部审计发现问题的整改力度。
3.动态跟踪，建立检查督办机制
对在审计中发现的重大项目、主要问题特事特办，一是下发审计整改通知书；二是成立督办工作组进驻被审计单位；三是与下派监事联动，将审计问题整改落实到被审单位下派监事组，该系列整改方式为挽回公司效益、防范经营风险、优化内控管理打下了基础。
4.重视整改，建立整改汇报机制
要求被审计单位对审计反映问题必须限期整改，并将整改结果书面汇报监审部，详细说明整改情况，同时对重大审计项目开展审计回访，实地查验整改效果。
5.提升层次，畅通成果运用机制
认真抓好审计成果应用与转化工作，按照闭环管理原则，对审计中发现的内部单位的共性问题，经过认真梳理，督促职能部门出台相关管理制度，并在集团层面督促各单位进行系统化地整改，对个性问题，及时督促被审单位进行整改。
五、“五个加强”实现审计管理地位提升
1.加强审计环境优化，夯实审计基础
首先，公司领导重视并大力支持审计工作，内部审计机构由公司董事会垂直领导，董事会下设审计与风险管理委员会，拥有审计事项决策权；其次，机构独立，审计部门由原先在财务部下设审计室调整为设立监察审计法务部，与公司纪委合署办公；再次，公司在审计人员配备、设备添置、经费开支等方面全力支持内部审计工作，为审计工作营造了良好的工作环境。
2.加强审计方法创新，提高审计质量
公司内审首创“中医诊疗六步”法、“物理共振”法、“螺旋式提升”法，通过“中医诊疗六步”法运用工项目实施过程，提升了项目质量；通过“物理共振”法运用，达到内审与被审单位目标协调一致，提高了被审计单位对内审工作的认知，促使被审单位由被动审计转变为主动要求审计；通过“螺旋式提升”法运用，最大限度地发挥了审计成效，实现了审计成果闭环管理。
3.加强审计流程改进，做实审计工作
公司内审理顺审计步骤，重新修订审计室职责、审计人员职责及岗位说明书，以业务流程图同化审计项目实施程序，在此基础上对各细节进行推敲，更加注重审计底稿的规范性、重要环节审计程序的执行，使得审计工作规范性进一步提高。
4.加强审计理念升级，提升审计层次
加快建立现代企业制度，不可回避地要进行企业组织结构的调整，构筑企业新的组织结构。以下，就马钢在新的形势下，组织结构再造以及再造后的管理模式、方式的调整谈一点认识。
1企业组织结构的理解
1．1企业组织结构
企业组织结构是指企业各构成部分以及它们之间的相互关系。企业组织结构是现代企业制度不可分割的重要组成部分。所谓现代企业(modenenterprise)是相对传统企业而言的，指由许多不同的营业单位所组成，且由各层级经理人员所管理的企业。现代企业制度其基本内容包括三个方面，即现代企业产权制度、现代企业组织制度和现代企业管理制度。而现代企业组织制度，具体又包含两个层次：建立适应现代企业产权制度的法人治理结构，是现代企业组织制度应首先必须体现的，这是第一层次的问题；接下来，企业组织制度就要研究公司内部的组织结构和机构问题，这也就是本人所研究的问题。可见，现代企业制度的建立过程也就是现代企业组织结构的形成与建设过程，二者是相辅相成、相互促进的。
1．2现代意义上的企业组织结构(形态)是经过漫长的历史演变而成
真正意义上的企业组织产生于十六世纪至十八世纪的手工业工场。工业革命以后，产生了典型的直线职能组织，即u型组织，即公司总部直接指挥和领导各成员的经营管理和业务活动。一次大战后，事业部组织产生，即M型组织。通常是根据业务或地区划分分支机构(事业部)，与以往相比总部授予其较大的自，类似独立的企业，总部从繁杂的日常业务中解脱出来，集中精力致力于企业的战略决策。20世纪70年代以后，出现了控股公司型组织结构，即H型组织。这种组织结构使各企业成员(子公司)保持了更大的独立性。20世纪90年代以来，信息革命对企业组织结构造成了很大的冲击，企业组织结构出现了许多新情况。
除了上述三类典型企业组织结构模式以外，尚有其它一些结构形态，如矩阵型、模拟分散型、多维制等等，但都是三类基本结构的变异。而u型结构至今仍为我国大多数企业所采用。目前，我国许多企业，包括钢铁企业都呈现向M型或H型组织结构发展的态势。
1．3企业组织结构的调整
企业组织结构调整是任何大公司、大企业都必须面对的。按照结构主义的观点，企业组织结构是由一系列要素构成的，而任何结构都必须有一个中心。在企业组织结构研究中，“目标”这一要素居于核心的地位，众多的要素就是按一定的目标组织起来的。反过来，由于其它要素并非总是最优化的，所以它们与目标并非总是和谐的，往往影响着目标的实现。
2马钢实现组织结构重组的必然性
我国钢铁企业目前正处于特殊的变革阶段，为适应这场巨变，企业必须适时地调整其经营发展战略，从而要求企业必须对包括组织结构在内的内部体制和机制进行调整和创新。这种调整同样源于两方面的因素：
2．1环境因素．
宏观经济形势的发展(尤其是加入WTO，与世界经济接轨)逼迫各行业企业尽快确立新的发展战略、调整组织结构，规避经营风险，在竞争中取得领先地位。
2．2自身发展因素
马钢组织结构重组或者说调整，就是源于对理论命题的认同而提出来的。
1993年是马钢组织结构的一次划时代变革马钢集团化改革、控股公司构架、母子公司体制建设等都是企业组织结构调整的探索和具体实践。
3马钢组织结构衍变和趋向
上述分析表明，马钢组织结构需要与时俱进不断调整。
3．1分立化是企业发展到一定规模、受内外各种因素影响而实施组织结构调整的一种趋势，国外是这样，国内企业也是这样。当然，分立是有原则的，企业并不能为分立而分立。分立实际上是一个企业分权化的过程。集权与分权，有许多尺度需要把握，涉及众多因素。一般来讲应考虑因素主要有：决策的重要程度；被分立单位主管的能力；企业规模；企业内外条件的稳定性、企业政策一致与多样对下属单位进取心的影响；企业管理哲学；企业内部控制力的强弱等等。
3．2对照这些原则，马钢两公司都已经基本具备进一步分立的条件
(1)马钢集团公司应积极构筑母子公司体制，逐步由目前融生产经营和资本经营为一体的混合型向纯粹资本经营型控股公司模式转变，形成资本经营格局。
在管理体制上，马钢集团公司应在已有的基础上，加快完备投资决策中心、利润中心和成本中心三个管理层次的建设。
投资决策中心。要总结几年的实践经验，以资本经营和宏观管理为目标，尽快确立控股公司的运营体制。
——马钢集团公司近两年主要从事资本经营，对授权经营的国有资产(包括国家授权行使的股份公司国有股股权)承担保值增值责任，基本不再直接从事生产经营活动。但真正意义上的资本运作和整个马钢集团的资源优化配置工作需要进一步加强。
——马钢集团公司通过《全资子公司管理通则》等，积极探索多种途径赋予子公司享有的出资者的权利，即资产受益权、重大决策权、选择管理者的权利，并适应形势的发展，区别不同子公司的情况，运用了经济、法律等多种手段对子公司进行管理和协调。下一步，应该在强化控制上进行积极探索，既要割断与子公司除产权外的其它联系，又要保证出资的安全并且又有稳定和合理的回报。马钢集团公司要进一步落实财务、资金税费、保险、对外投资的管理，保证集团整体利益的不受损害。
利润中心。马钢集团公司在近两年实施子公司运作的基础上，应不断总结对子公司的管理模式。真正落实：
——逐步推行对子公司以出资额为限承担有限责任。同时解除目前马钢对子公司职工的无限责任。
——各子公司以自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束为原则，切实按市场规则，规范运作。
——新的形势下，对子公司要进行产权多元化改造，改变一股独大的状况，引入其它资本，推进子公司分立，强化子公司的自我约束。
——马钢集团公司内部各子公司、马钢股份公司各单位(子公司、分公司、事业部)之间，通过进一步理顺价格体系，建立公平竞争机制，形成内部有约束的经济关系，实行市场化运作。
成本控制中心。马钢集团公司各分支机构，全资、控股子公司下属的分支机构，马钢股份公司下属生产辅助、费用单位等，在最大限度地降低成本的同时，要顺应马钢组织结构进一步发展的要求，逐步推进分立化，进行公司制改制，建立新体制、新机制。
(2)马钢股份公司可考虑按三个中心调整内部组织结构，实行独立运作。
马钢股份公司也应逐步向投资决策中心转变；钢铁主体实行集中一贯管理，逐步按工序或按区域形成事业部，成为利润中心；辅助单位全部实行资产授权经营，条件成熟时，依法改制为具有独立法人地位的有限责任公司，成为利润中心。为钢铁生产服务的供应、能源、经贸等，全部与生产主体之间全部建立市场关系。
马钢股份公司全面实施组织结构改革后，要保持独立运作，但机关职能要大幅下沉，机构应尽量精减；对辅助单位可按资产授权经营、模拟子公司运作，钢铁主体和供应、能源、经贸等部分可按“三个中心”模式进行总体设计，分步实施。力争通过内部组织结构的调整，实现效益最大化、管理扁平化的目标。同时，也为实现主辅分离、精干主体和资产重组准备条件。
4组织结构重组后马钢管理模式和管理方式的相应调整
企业组织结构调整与管理模式、管理方式变化是二项对立的关系，一方面，一定的组织结构要求一定的管理模式、管理方式与之相匹配，不相匹配的管理会影响组织结构功能的有效发挥；另一方面，管理模式、管理方式的进步和创新会影响或推动组织结构的调整，因为，一种先进的管理模式总是需要通过合适的组织结构来体现和发挥作用的。从长远发展角度出发，应强化战略管理——调整和确立马钢在新的历史背景下的发展战略；集中马钢内外的力量研究支撑新的发展战略的配套管理模式和方式；亟待研究和确立的是：
自1987年我国第一家企业集团财务公司诞生至今，财务公司经历20多年的发展，度过了初期、快速和规范三个成长阶段，在加强企业集团资金管理、增强企业集团融资、提高企业集团生产经营能力等方面起到了积极的作用。但在与国外财务公司的比较中我们不难看出，目前财务公司的发展仍然存在一些不足之处， 影响了其作用的充分发挥以及未来的发展。笔者试图从对国内外财务公司的对比分析中，谈一下个人对我国财务公司改进与发展的看法。
一、国外财务公司发展模式的比较
世界上最早的财务公司始于 1716 年在法国创设的通用银行，后来类似的机构在英美国家相继出现。随着经济和金融业的发展，财务公司逐步发展成为一种普遍的金融组织形式。在美国、德国和中国香港等当今世界上金融业非常发达的国家和地区，不论是市场、机构、业务品种还是行业管理都较为完善，不同的金融机构充分利用自身优势，在市场上发挥各自不同的作用。财务公司最初向消费者提供购买消费品的融资服务，之后业务范围逐渐扩大，受金融自由化的影响，财务公司有了混业经营的趋势，除了销售融资、商业放款、金融租赁外，还经营发放信用卡等一些商业银行的业务。但是由于各国金融制度有很大不同，以及各国中央银行对财务公司的重视程度不同，至今国际上对财务公司未有统一的定义。
（一）美国财务公司
美国联邦储备银行把财务公司定义为：“任何一个公司（不包括银行、信用联合体、储蓄和贷款协会以及共同储蓄银行），如果其资产所占比重最大的部分由以下一种或者多种类型的应收账款组成，如销售财务应收款、家庭或个人的私人现金贷款、中短期商业信用、房地产二次抵押贷款等，则该公司就成为财务公司”。除自有资金外，美国财务公司的资金来源主要是银行贷款、发行商业票据和长期债券，因此，财务公司是最大的举债公司，它们运用负债管理以创造信用。美国的财务公司按照业务功能划分，大体可以分为消费型财务公司、销售型财务公司和商业型财务公司三种模式。
1.消费型财务公司，也称为小额贷款公司，主要为个人或家庭发放小额分期付款信贷，期限由几个月到一两年不等，用途主要用于购买耐用消费品。
2.销售型财务公司，主要为消费者分期付款购买大型耐用消费品提供信用服务，许多大公司设立此类财务公司的目的在于推销商品。著名的通用汽车公司为了对推销其产品的汽车零售商提供融资，专门成立了一个财务公司――通用汽车承兑公司，所有经销通用公司汽车的零售商在出售汽车后，即可将分期付款的合同卖给通用汽车承兑公司，所得款项可再购买通用公司的汽车以供零售。
3.商业财务公司，这类财务公司主要对企业提供融资服务，既可以提供用于购买存货、工业或制造业原材料的流动资本融资，同时也可以提供用于购买机器、厂房、运输工具等长期融资。
随着美国财务公司的不断发展和美国金融行业混业经营的更加深入，财务公司业务开展的相互渗透，在这三种财务公司之间的差别已经越来越小，逐渐模糊。
（二）欧洲国家财务公司
在英国，财务公司也叫金融公司或贷款公司，主要向工商企业和消费者提供分期付款和其它银行信用。英国的财务公司有工业财务公司和租赁公司之分：一类是工业财务公司，主要为工业企业提供资金，帮助它们执行发展计划，取得最高效益；另一类是租购公司，是专门从事经营租购，赊销和租赁业务的财务公司。
在德国，银行以外的金融机构可统称为金融服务机构。金融服务机构（Finance Services）是指出于商业目的而为他人提供金融服务的企业，或者一定程度上需要一个商业组织的事业，它可以提供的金融服务包括：经纪业务、合约经济、资产管理、自有账户交易、非欧盟区的存款经纪、货币传送服务（即执行支付命令）和外汇交易等七大种类的服务。
如果只把大型集团投资设立并为集团提供金融服务的机构视为财务公司的话，那么，德国的财务公司有两类：一类是大企业投资的财务公司，可以领取银行业执照并在社会上运作，主要是汽车银行及其他少数工业类银行；另一类财务公司只在集团内运作，如西门子金融服务集团(SFS)，它承担着为所有西门子子公司提供全方位的咨询和财务金融方面的支持，进行资金管理、项目和贸易融资、租赁、金融公司控制等工作。类似于西门子金融服务集团的这一类财务公司因为不与集团外的第三方发生存贷关系，因此基本上不受银行业的监管。
在瑞典，财务公司主要分为两类：一类是获批从事信用市场业务，需遵守监管部门要求；另一类是生产型公司的一部分，可直接开展为集团促销的业务，典型代表有：爱立信财务公司、沃尔沃信贷公司等。
（三）亚洲国家及地区的财务公司
日本的财务公司一般都是小额消费信贷公司和信贩公司，它们所开展的业务多是分期付款购物融资；购买、销售和租赁汽车以及其他产品；借贷、担保；信用调查；工厂融资等。资金主要来源于银行和其他金融机构的贷款。另外，可发行股票、债券和商业票据，典型代表为：福特信贷日本公司、信贩公司。
韩国的财务公司主要是相互信用金库、信用协同机构、授信专门会社和资金中介会社等，它们开办的业务各有不同：相互信用金库对本地区小型企业贷款；限定地区成员共同组建的信用协同机构从事针对成员的融资业务；授信专门会社从事信用卡、融资租赁、票据贴现、新技术金融业务；资金中介会社从事金融机构间的资金中介业务。这些财务公司的资金主要来源于票据销售、现金管理账户以及同业拆借等。其中最具代表的就是三星金融服务集团，它由多家金融公司组成，进行公开运作，是韩国财务公司中的典型。
中国香港的财务公司大都是以银行为基础发展起来的，银行设立这类附属财务公司的目的是为经营非银行金融业务，回避法律的限制。香港的银行设立的财务公司有三种类型：第一类为接受存款类的财务公司，主要进行存贷款业务，不具备银行的其它功能；第二类为投资性财务公司，这种财务公司是以机构投资人的身份在实业领域中投资并直接进行股票交易，自己炒股票，并以参股、联营、收购兼并、新办企业的方式与产业资本相结合；第三类为基金管理类财务公司。这种财务公司主要从事养老基金、共同基金的经营与管理业务并从事信托、租赁和保险事业。
从以上对各国以及地区的财务公司的分析可以看出，由于各国的经济水平、金融体系以及金融制度的差异，导致对财务公司的定义和功能定位各不相同。除了德国、英国、香港等国家和地区外，大多数国家和地区的财务公司不能吸收公众存款，其资金来源及相对特定的业务范围的局限使财务公司在以银行、保险、证券为三大主体的金融业中居于从属地位，即使在德国、英国等财务公司可以吸收公众存款的少数国家，财务公司的资金来源也大量依赖于从其他金融机构的借款，其实质都是非银行金融机构。
二、国内财务公司的发展模式及其不足
2004年8月，中国银行业监督管理委员会（以下简称银监会）在广泛征求意见的基础上，对2000年颁布的《企业集团财务公司管理办法》进行了修订（以下简称新《办法》），将我国财务公司定位为“以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”。根据银监会在新办法中对财务公司的定位可以看出，我国财务公司是依附于企业集团，服务于企业集团，为企业集团提供金融服务、内部结算等业务的企业集团内部组织。这种组织历经二十多年的发展，显现出具有中国特色的独特之处。
（一）在资金管理和使用上， 促使企业从粗放型向集约型转变
财务公司成立后， 成员企业成为财务公司的股东， 在一定程度上集中了各成员企业的资本来进行一体化经营。同时，财务公司可以运用金融手段将集团公司内各企业的闲散资金集中起来， 统筹安排使用， 这样能加快集团公司成员企业之间资金结算的速度， 避免“三角债”发生， 从而从整体上降低集团公司的财务费用， 提高集团公司资金的使用效率， 加速集团公司资产一体化经营的进程。可以及时解决企业集团急需的资金， 保证企业生产经营的正常进行。由于各种原因， 企业经常出现因资金紧缺而影响生产经营正常进行的情况， 财务公司比银行更了解企业的生产特点， 能及时为企业提供救急资金， 保证生产经营活动的正常进行。
（二）财务公司以资金为纽带， 以服务为手段， 增强了集团公司的凝聚力
一方面， 财务公司将集团公司的一些成员企业吸收为自己的股东， 用股本金的纽带将大家联结在一起； 另一方面， 财务公司吸纳的资金又成为集团公司成员企业信贷资金的一个重要来源， 从而将集团公司成员企业进一步紧密地联结起来， 形成一种相互支持、相互促进、共同发展的局面。
（三）促进了金融业的竞争， 有利于金融机构提高服务质量和效益，有利于金融体制改革的深化
在所有的金融机构中， 财务公司还是相当弱小的， 远不能与其他金融机构特别是银行竞争。但是，为了生存， 财务公司必须通过提高服务质量来争取客户， 这在客观上起到了促进其他金融机构深化改革、提高服务质量的作用。
虽然财务公司经历了二十多年的发展，但是与国外财务公司相比，我国财务公司仍有明显的不足：
1. 业务开展的范围过窄。根据新办法的规定，我国财务公司的业务范围涵盖了银行、证券以及投资银行等方面，在某种程度已经具有混业经营的特征，新办法对财务公司业务的规定已经相当宽泛。然而，现今我国财务公司在开展业务时仍显得放不开手脚，业务大多集中在财务公司内部结算、内部信贷和资金管理这几个方面，不仅缩减了财务公司的获利能力，也限制了其发展。
2. 融资来源单一。资金是公司的血液，其来源则是公司的立家之本，发展之基。目前我国财务公司资金来源单一，规模小，缺乏潜力。虽然新办法规定财务公司可以发放证券融资，但由于法律依据的缺乏，可执行难度大，无法对我国财务公司融资起到实质作用。
3.风险管理薄弱。由于我国的财务公司是依附于企业集团建立的，财务公司的管理层往往有依附大树好乘凉的思想，缺乏风险管理和意识。例如，在去年股市活跃之际，不少财务公司将资金投入股市，以期赚得高额利润。然而这种做法背后却隐藏着巨大的风险。如果股市一如既往的红火下去，大家自然是皆大欢喜，但像现在这种低迷形态，恐怕财务公司的高额利润没追求到，反而会拖累整个集团的发展。
4. 内外相交，处境独特。从新办法来看，我国财务公司不仅在内受集团公司的监管，在外还要受银监会监管。从历史发展来看，双重监管极容易出现在要求上的矛盾与空白，如何协调好两者的关系是现今财务公司监管的一大问题。
5. 我国财务公司的发展不均衡，利润水平差距很大，大部分的财务公司盈利能力较低，行业之间发展很不平衡。
三、国内财务公司的改进与发展借鉴
国外的财务公司，大都以大型企业集团为重点服务对象，但是并不局限于企业集团。从市场参与度来说，除了为产业集团提供融资、信贷、租赁等金融服务外，还进一步参与收购兼并领域和国际金融市场，在终端消费领域占有很大的优势；从服务区域看，正突破其相关市场区域，向国际化发展，服务网络进一步扩张；从业务发展来看，正不断由集团内部向外延伸，由专业化服务向综合化服务延伸；从服务趋势看，正不断采用新技术、进入新领域，向包括信用卡业务、在线金融服务等网络化发展。而我国的财务公司定位模糊不清，社会化程度不高，主要是在集团内部开展业务，内向型特征明显，信息化建设滞后缺乏专业人才，产品与服务单一。
造成这种差异的原因主要是国内外的经济发展阶段和运行方式不同，国外的金融环境已经非常完善和成熟，其财务公司的形成和发展是适应市场需要的自发过程；而我国的金融环境还不够完善，财务公司的形成和发展都是为了推动国有企业改革和发展大型跨国企业集团，在这样的情况下，促进我国财务公司的快速、健康发展，仅依靠市场自发力量是难以实现的。
（一）我国金融体制和整个经济需要继续改革
我国的金融资本市场需要不断发展，为财务公司创造良好的外部环境；中国人民银行应对我国的财务公司适当减少管制，指导其向集团外部发展，加强其社会化程度。
（二）集团公司要重视财务公司的地位和作用，明确战略定位，科学经营管理
定位清晰是财务公司发展的先决条件。作为“依托集团、服务集团”的非银行金融机构，财务公司与集团唇齿相依，应该成为集团的结算中心、融资中心和资本运作中心，将财务公司与集团的发展协调统一起来。在经营决策上要完善法人治理结构，减少集团的行政干预，完善内控制度。还要树立现代金融服务理念。财务公司的最大使命就是为集团提供服务，有效支持集团的发展，为此，财务公司必须树立服务意识，抛却过去的那种听集团指令、等业务上门的思想，以人性化的服务提升竞争力，为集团成员提供量身定制的专业金融产品和金融服务。可以借鉴银行的做法，推行客户经理制，作为客户与财务公司之间的桥梁。
（三）财务公司应加强自身人员素质建设，财务公司要注重人才战略
人才是事业兴旺的根本。财务公司必须通过引进与培养相结合的方式，一方面从商业银行、证券公司等金融企业引进具有丰富专业知识和从业经验的高级人才；另一方面要完善人才培养机制，尽可能创造机会提高员工业务素质和综合技能。要完善人才管理机制，这样才能更好地吸引人才、培养人才、留住人才、用好人才。
（四）财务公司要注重从技术平台上提升自己，例如采用信息化战略
财务公司要确立信息与科技优先的发展观，以电子化作为业务发展的推动力，不断加快信息化建设的步伐，根据公司的特点和需要，引进和开发综合业务系统、风险管理系统、网上银行系统、CRM 等一系列专业软件，实现业务处理和经营管理的高效化、便捷化。另外，财务公司应该有创新意识和忧患意识，使业务品种随着集团对金融服务需求以及金融市场环境的变化而不断开拓创新，从而大大增强财务公司与集团以金融服务为纽带的联系，加强双方的依存度，在服务集团的同时获得自身的全面发展。首先是业务创新，例如设立风险投资基金，发行债券担保债券，提供财务顾问和投资顾问服务等；其次是科技创新，财务公司可以利用网上银行等现代化手段处理传统中间业务，提高业务效率，加快资金周转。
经过20 多年的探索和发展，财务公司已经深深根植于“双大”发展战略的沃土中，成为我国金融体系中不可或缺的组成部分。虽然目前存在着一些问题，但是，经过各企业集团和财务公司的努力，明确定位，科学管理，不断树立服务意识和增强创新精神，重视信息化建设和人力资源建设，并且在银监会和人民银行的监督管理和政策配合下，财务公司必将迎来一个全新的发展阶段和广阔的发展空间。
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