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摘要：新东方教育科技集团有限公司作为中国民办教育培训行业的杰出代表，伴随着改革开放经济发展的机遇，新东方由创立之初只有二三十个学员发展成为了至今累计培训超过450万人次的教育培训机构。2006年9月7日在美国纽约交易所挂牌上市，成为第一家在海外上市的中国教育培训企业。虽然新东方长期处于行业相对领先地位，但目前其内部存在扩张速度过快与人才短缺的矛盾、市场营销手段单一及品牌延伸不成功、业务发展不平衡等问题。本论文将对新东方教育科技集团分别从行业背景、公司内部环境和公司财务近况等方面进行拓展分析，从而对其前景的发展提出适当的建议。
关键词：新东方；财务分析；发展战略
一、行业背景
1．宏观环境分析
1.1经济发展和消费需求方面
教育培训行业近几年飞速发展，我国培训产业自1996年以来市场消费规模增长速度非常快，在培训需求的不断刺激下，培训市场产生了多元化的衍生产品，消费人群迅速扩大，总体市场规模有了飞跃性的增长。与培训市场的发达国家相比还有一定的距离，但我国人口基数大，培训市场个人层次的需求量也在不断扩大。同时，入世、民办教育相关法规的出台等因素也为教育培训市场的发展提供了广阔的机会。
1.2教学技术和教学理念方面
以教材多媒化、资源全球化、教学个性化、学习自主化、活动合作化、管理自动化、环境虚拟化为特征的教育信息化让人们看到了它促成教育变革的潜力。在教育信息化环境下，学习不需要，也不应该被局限在一个特定的阶段(入学时间)和特定的地点(学校)”。借助信息技术、远程通信技术、人工智能技术等构建起来的面向全社会更为广泛人群的远程教育系统，已经成为当前和今后一段时间教育信息化服务型特征的重要表现。
人的发展不可能仅仅依靠学校教育来完成，这就要求必须构建起能够适应变化的社会和人的多元需求的教育体系。我国教育普遍重视知识传授和积累，缺乏创造力的培养。在教学过程和考试制度上重继承轻创新、重灌输轻发现，严重压制学生的个性发展。而新东方及其他的民营教育培训机构能够面向市场，在一定程度上弥补了应试教育的不足。
2．行业环境分析
2.1行业内的竞争程度分析
在发达国家，由于有广泛的社会需求和大量的潜在客户，培训业已发展成为令人羡慕的主流行业。从行业的发展历程看，国内教育培训行业主要是从计算机技能培训、语言培训和研究生考试三类发展而来的，最为典型的是北大青鸟、新东方、文登考研学校，其中民营企业占主要地位。
各培训学校之间的业务多有重叠，这直接导致行业内部的竞争，不仅是不同业务之间，即使在同一培训业务下，竞争依然高度集中，比如发展最快的语言培训业，在新东方崛起之后，环球雅思、华尔街英语、新航道等如雨后春笋般的出现，并且业务内容基本相同。也就是说，目前培训行业在中国还是一个零散型产业。有许多从事培训业务的公司规模小、数量多，“大市场，小作坊”的现象非常突出。以上海为例，3300多家培训公司中年度利润规模在100万以内的占60％，1000万以上的只占2．1％。而目前全国还没有一家培训公司能达到市场份额的1％。所以说中国教育培训行业目前产业集中度不高。
2.2市场议价能力分析
随着生活水平和国民素质的提高，人们对于培训的目的日益明确，很清楚自己需要什么，而不会像过去那样被培训机构牵着鼻子走。种种迹象表明：教育培训市场已跨入理性化、细分化发展轨道。所以，谁的信息度够透明、质量高而价格低，谁的顾客就多。
总之，目前新东方所处的教育培训行业是一项朝阳产业，国内经济形势走强、入世、整个行业受到了海外投资机构的关注等给该行业带来无穷的潜力和高速发展的机遇。虽然一些培训企业发展势头很好，但从整个行业来看，还存在着规模小、管理散乱、恶性竞争等问题。作为率先在海外上市的民办教育培训机构，凭借其精英教师和管理团队及独特的新东方文化等核心优势，新东方始终保持着行业的相对领先。
二、新东方内部环境分析
1．公司简介
新东方,全名新东方教育科技集团(New
Oriental
Education
&
Technology
Group
)，成立于1993年11月16日。经过十多年的发展，新东方教育科技集团已发展为一家以外语培训和基础教育为核心，拥有短期语言培训系统、基础教育系统、职业教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多个发展平台，集教育培训、教育研发、图书杂志音响出版、出国留学服务、职业教育、新东方在线教育、教育软件研发等于一体的大型综合性教育科技集团。2006年9月7号，新东方教育科技集团在美国纽约证券交易所成功上市，成为中国第一家在美国上市的教育机构。截止2010年10月，新东方已在全国设立了41所短期语言培训学校，5家产业机构，2所基础教育学校，2所高考复读学校，2所幼儿园以及1家职业培训学校，累计培训学员近1000万人次。
2．
组织结构和资源管理分析
新东方是一家股份制民营企业，受集团总公司股东会和董事会领导并对其负责。
新东方高管以内部提拔为主，“合格”的职业经理人要拥有高度的企业认同感、高度的诚信，不把公司做到自己理想的状态誓不罢休，那些仅仅拥有MBA文凭、选择职位时只看薪资的管理人员并不合格。鉴于目前“空降兵”的“覆没率”实在太高，新东方在这方面表现得比较谨慎，但又不失灵活性。比如在多伦多、蒙特利尔这两个海外项目上，新东方毫不犹豫地选择了“空降”，原因很简单：只有当地的人才能够胜任当地业务的发展需要。
新东方对核心人才(各地分校的校长)采取了横向、纵向相结合的管理方式。横向管理是指充分授权，在各地的分校采取校长负责制，一切由当地的校长说了算；但是在各个部门(如财务、营销、课程开发等部门)的管理上，总公司拥有纵向管理权。比如说，在一定财务权限内，分校校长有权直接签字，但如果超过这个权限，必须由集团的财务总监签字，两项相合，形成有效的控制。
众所周知，新东方是高学历人群集中的企业。新东方的教师都是一群从来不缺乏激情的人。在新东方，任何一位新老师进来，正式上讲台前都要经过30次培训，而且对老师在理念方面的培训也极为重视，每年至少三次，每次两天，所有的老师都要上台讲新东方的理念，甚至要求写读后感。
三、财务分析
主要财务数据
2009年
2008年
2007年
利润表
总收入
386.3
292.56
201
毛利总额
83.53
68.1
52.48
净利润
77.78
61.01
49.01
资产负债表
流动资产总额
320.12
286.84
247.24
资产总额
596.42
469.4
396.74
流动负债总额
98.06
97.89
77.08
负债总额
98.06
98.06
77.35
股东权益合计
427.57
351.24
298.68
现金流量表
净利润
--
49.01
33.16
经营活动产生的现金流量
--
-19.26
141.76
投资活动产生的现金流量
--
-59.77
-12.28
筹资活动产生的现金流量
--
76.71
66.63
现金净增减额
--
4.04
190.40
以上数据单位为:百万美元
1．
偿债能力分析
1.1短期偿债能力分析
表1
短期偿债能力相关数据表
2007年
2008年
2009年
流动比率
2.93
2.95
2.75
现金流动负债比率
183.91%
-19.68%
——
三年以来变化不大，但是现金流动负债比率下降明显，可见其短期偿债能力是逐年下降的。
1.2长期偿债能力
图1：
自06年9月上市以来，新东方保持了较快的增长速度，网点拓展卓有成效，学生报名人数与日俱增。进入08年以后，新东方又进行了一系列的业务调整：展开收购、提出了“优能”计划，大力向从幼儿园到高三学生提供一站式的、不局限于英语的全方位的教育服务，争取取得更大的发展。在资本市场上也取得了认同，目前市盈率高达46.8倍，远高于同行业者。新东方的财报披露，从07年开始，其学生人数由约1060000万增加到约1807000人，年平均增长22%。
在这种扩张速度下，新东方的财力是否能支持他的扩张呢？新东方的资产负债表非常的健康，上市以前新东方的资产负债率高达52.1%，上市以后不仅得到了扩张的资金，还降低了财务风险。上市次年新东方的资产负债率就降到了21.8%，近年来资产负债率一直在30%以下，财务上面相当稳健。
1.3资本结构分析
在总资产中，现金及现金等价物占有相当的比重。
图2：
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我们可以看出，仅就现金及现金等价物这一项资产，就可以覆盖全部的负债，不仅如此，在新东方近年快速扩张、分红、并购的背景下，除开上市这一特殊因素影响，现金和现金等价物还能逐年增加，这一方面是由于上市融资带来的现金沉淀，另一方面也得益新东方近年来的运营成功，利润逐年增加，同时也得益于教育行业的业务特质，即有很强的收现能力。
新东方每年的经营性现金流几乎是净利润的一倍，基本可以覆盖投资性现金流和融资性现金流的流出。故可以大胆预计新东方未来2-3年没有股权融资的需求。
2．
营运能力分析
表2
经营能力指标
经营能力指标
2007年
2008年
2009年
总资产周转率
0.51
0.62
0.65
应收账款周转率
N/A
336.54
615.67
应收账款周转率和总资产周转率都是逐年上升的，并且新东方的营运能力是逐年上升的。这便也验证了新东方高级副总裁陈向东对新东方的描述：“新东方不缺钱
美国上市为了打造品牌。”陈向东坦率表示，作为行业内第一品牌，新东方在融资方面不存在问题，而其06年在美国的上市，也并非因为缺少资金，而是为了打造国内的知名品牌，使新东方的人才能够站在更高的平台上。
3．
盈利能力分析
表3
盈利能力指标
2007年
2008年
2009年
资产收益率
12.35%
13.00%
13.04%
净利润率
21.62
%
23.28
%
26.11
%
从资产收益率和净利润率的增长情况看，新东方盈利能力的上升也是很不错的。
另外，2010新东方第三财季总净营收为8920万美元，比上年同期的6544美元增长36.2%；其中来自于教育项目和服务的营收为8260万美元，同比增长37.6%。新东方教育项目和服务营收的增长，主要得益于更多学生参加了新东方语言培训和考试辅导课程。新东方语言培训和考试辅导课程注册学生总数为41.6万人同去年同期的35.2万人增长18.3%；营收本钱为3540万美元，同比增长36.1%，主要因为为学生提供了更多课程，以及投入运营的学校和学习中央数目增加；销售和营销支出为1380万美元，同比增长31.3%，主要因为主要因为新项目及品牌推广支出增加，尤其是优能(U-CAN)项目和定制学习项目；总务和行政支出为2170万美元，同比增长35.3%，主要是因为公司增加学校和教授教养中央数目从而导致教工职员数目增加；运营利润为1850万美元，比去年同期为1280万美元增加45.0%；运营利润率为20.7%，去年同期为19.5%。运营利润率上升主要是因为运营效率进步。
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四、针对现状进行前景分析
1．优势分析
新东方之所以这么成功，当然是有它的独到之处：
首先，从体制上看新东方比官办教育更胜一筹。不论是直接还是间接，企业从事教育培训均以赢利为日的，新东方也不例外。所以，新东方的办学目的与校内相比，除了教书育人，还有一条就是赢利赚钱。
其次，新东方的企业性质决定了其办学的灵活性。从教学任务的制定，教师的聘用上都摆脱了高校英语教育的禁锢。最后，相比之下，官办高校的英语老师多是科班出身，有强烈的学院派作风。教学风格多为执行型和保守型。相反，新东方的老师在枯燥的英语教学中注入了幽默、笑话、知识、人生激励这些教学的隐性因素。把抽象的理论通俗化，把枯燥变为有趣，激发学员的学习热情，把被动变为主动，取得了明显的学习效果。
在中国快速融入世界的人环境中，在英语学习席卷全国的狂潮中，在90后倾情于新鲜事物的趋势下，新东方有着其得天独厚的优势。其中也有很多官办学校应该吸取的精华，如以学生为中心，把教师评定作为上岗的硬指标。
2．
劣势分析
新东方也有其不可忽略的缺点，那就是文化底蕴不够，教育层次较低，不能保证每个笑话，典故，个人经历都与课堂有关。新东方一直强调美国文化，强调出人头地，从而激励了一代人，但这势必造成一些不太成熟的年轻人忽略传统文化，或是为了名利和追逐成功而学习的现象，偏离了教育的核心。项目策划人才、资本管理人才、具有国际化管理经验人才比较缺乏；部分项目管理团队以内部提拔为主，部分管理人员严重缺少管理经验，影响了项目的发展速度。
虽然新东方的师资在上岗前经过了严格的培训，由于教育培训的商业性质，课堂上可能出现浮躁的教学风气，导致教学效果打了折扣，这些问题容易出现在还是在校学生或企业兼职人员的老师身上。目前快速发展的新东方的人力资源与经营任务的适应度尚能维持，但这对于一个高速发展的企业来说，人力资源一旦不能适应发展的要求会带来较大的损失。
另外，新东方员工职业发展通道不顺畅也造成一些优秀员工的流失，这也是新东方人力资源工作需要重点考虑的问题。
3．
前景分析
行业专注校外辅导市场的上市公司目前至少有三家。其中，安博教育有50%的主营业务来自其收购的京翰教育，全国网络近百家，个别区域市场影响力较大。学而思教育从财报和区域分布来看，分布比较集中，主要营收份额来自北京，在北京校外市场具有很强的影响力。学大教育的发展和分布比较均衡的公司，全国网络最为健全；其全国营收规模有十多个亿，在全国大多城市是最有影响力的品牌。新东方教育集团所涉及的项目较多，其多个子品牌如雅思、少儿泡泡英语、留学等项目在行业及区域内都有非常强劲的对手。新东方的管理模式为项目负责制、面对如此复杂的格局竞争，缺乏专注度如何思考项目之间的投入产出，权衡发展战略等问题都是挑战。
新东方连续16个季度的预算兑现资本市场，利润率和增长节奏控制的非常好。大力发展优能带来的管理成本失控和利润率急剧下滑，在资本市场规则下，坚挺的股价受到很明显的影响。向优能转型的高投入及低产出将是很长时间内不可调和的矛盾。
当然，新东方也有其独有的品牌影响力、非常过硬的政府关系、优秀的高管团队等资源。但这些优势多为发展中的外因，确立领先主要还是要看其项目管理体系，及该体系在这样的环境中是否具有很强的核心竞争力。
那么，对于新东方来说，其优能项目所面临的环境较为激烈，新东方转型从长期战略上来说，面临的挑战和压力是非常巨大的。要想保持住目前的绝对优势，应该分别在“对外”“对内”两方面多加注意：
1）对外方面
品牌打造方面：从今后的发展来看，新东方若要保持在行业内的领导地位，就必须继续同时发挥这两点优势，即继续强化成本与品牌。教育培训行业竞争激烈，新东方既要御敌，又要进攻。为此，新东方应重视产品的系列化，不断挖掘客户潜力，与客户一起成长。目前，新东方也存在一部分问题产品，须尽快培养更多的明星产品。新东方一直营造一种文化“新东方精神”，这种文化给新东方带来持久而深远的影响力，新东方应强调在教学和服务中进一步满足消费者的需求变化，进行产品创新。
营销增强方面：为了树立和巩固新东方的品牌形象，应继续加大市场宣传的投入。但品牌的建立并不完全是靠花大钱做广告、传播累积而成的，更大的部分是来自教学及服务品质的提升。利用一切展示新东方的机会，宣传企业、宣传品牌，从而产生良好的带动效应，使品牌形象得以强化，品牌攻势得以延续，以利于企业的后续发展。
针对新东方长期存在的营销能力薄弱的问题，应继续加强借助分销渠道构筑营销平台的策略。
2）对内方面
吸收人才方面：在企业的发展过程中，都会面临共同的难题：人才不足。一般情况下，从企业内调派人员的做法极为普遍。新东方每年增加20个学习中心，必须加快培养步伐。空降部队的引进，会给企业带来新鲜空气，加速企业进一步改革和加强管理的进程。但是，在引进空降部队要谨慎，因为这会对整个企业带来相当大的冲击，特别是企业文化与员工的的向心力。如果必须引进空降部队时，必须经过一段时间，让这些人员了解企业的企业文化与经营制度，能融入整个企业后才授予其较高的权力。
保留人才方面：新东方的精英团队是新东方的核心竞争力之一，知识型企业必须把人才管理作为第一要务，其中薪资和环境最重要。除了薪资外，创造一个让人能充分施展的环境才是眼下最难的事情，这需要良好的制度来保证。因此新东方必须在体制创新上有新的开拓，积极探索能调动人的创造性、积极性的体制。
另外，新东方应采取短期速效和长期培养并重的策略。在长期培育方面，应能配合组织发展的需要，提供新的知识和技能，使每位新东方人均能自主成长；在短期速效方面，使每位新东方人均能发挥专业能力，实践于工作之中。
参考文献：
［1］应光《新东方教育科技集团发展战略分析》
［2］新浪财经-美股
［3］腾讯财经
［4］i美股
［5］王欣
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）06-020-03
一、知识链模型
国内知识链模型基本源于两派，一派源于Richard的知识链模型，另一派源于Holsapple的知识链模型。Richard的知识链模型的基本理念是，企业将从外部环境中学到的知识和自身已有的知识融合，并最终转化为产品或服务，从而实现价值。C.W.Holsapple是从提高企业竞争力的角度，构建知识链模型。模型分为基本过程和辅助活动两个部分。基本过程包括：知识获得、知识选择、知识生成、知识内化和知识外化；辅助活动包括：领导、合作、控制和测量(如图1所示)。国内学者构建的知识链模型多数是对此模型的改进。
综合国内众多学者的知识链模型进行比较，笔者认为国内大多数学者在构建知识链模型时多数参考了C.W.Holsapple的知识链模型，知识链的知识活动过程基本上包括知识获取、知识组织、知识共享、知识应用与知识创新等环节构成。根据知识链构建目的与机理的不同，可将其归纳为以下5个方面的知识链模型。
1.提高组织竞争力。美国学者C.W.Holsapple和M.Singh从组织核心竞争力与知识管理的结合角度第一次提出了基于组织竞争力的知识链模型；国内学者刘冀生提出具有反馈的改进知识链模型；张志亮等提出了基于相图理论的知识链模型；徐建锁提出了人的重要性，指出人在知识活动的作用。基于此目的构建的知识链模型，从理论上强调了知识管理对提高组织核心竞争力的作用，但对于组织实施知识管理的意义不大。
2.与业务流程的结合。国内的何柳提出了基于工作流的知识链模型，徐焕良等又将知识链模型分为知识生产链和知识供应链。基于此目的构建的知识链模型，弥补了知识管理与业务流程脱钩的不足，强调了知识来源于业务流程，应用于业务流程，但其知识链模型中没有考虑组织环境、人员、组织制度和文化等因素。
3.面向电子商务环境的知识链模型。随着网络技术与电子商务的发展，刘春茂和苏海分别提出了网络环境下的知识链模型，苏海从知识地图的角度构建知识链模型，对面向电子商务环境的企业实施知识管理提供理论模型。
4.面向企业供应链。国内的刘勇军和吴冰等从供应链的角度，提出了基于核心企业的知识链模型，其强调的是基于知识供应链的知识联盟，知识在不同实体间的流动，从而实现创新，但其忽略了对组织内部知识的获取、应用与创新。
5.国家创新体系。国内温有奎和等从宏观层次提出了国家创新体系的知识链模型，尤其是将产学研应用在知识链模型的构建中，但均没有说明知识管理与国家创新之间的耦合关系。
通过上述知识链模型的分析，笔者认为目前知识链模型存在两个问题：一是没有考虑到知识管理与业务流程的融合，这必然导致知识管理与企业实际业务脱钩，不能实现在正确的时间将正确的知识送到需要的人；二是构建知识链模型时没有考虑当组织类型不同或行业类型不同时，企业实施知识管理时其知识链组成要素的异同。
因此，笔者认为针对制造企业构建基于业务流程的知识链模型有助于制造企业实施知识管理，提高我国制造企业的知识创新能力。
二、基于业务流程制造企业知识链模型的基础分析
制造企业的运行通常是基于业务流程和管理流程的，流程是员工执行任务的切入点，同时流程中蕴含着企业的知识资源。员工的隐性知识和组织中的显性知识构成了企业的知识资源。企业如何有效获取、管理企业知识资源对实施知识管理显得尤为重要。
1.制造企业业务流程的关键知识资源分析。本文的目的是基于业务流程的知识链的构建，因此，对于制造企业的知识资源应从企业的业务流程分析，通过梳理流程，从而确定每个流程的关键知识资源。每个流程在具备了关键知识资源才能顺利执行。笔者将制造企业的业务流程分为如下几个方面：生产业务流程、财务会计流程、销售业务流程、采购供应业务流程、质量管控业务流程、客户关系处理流程和人力资源业务流程。
（1）生产业务流程知识资源分析。该业务流程主要包括：生产计划子流程、产品研发子流程、技术工业流程、设备管理子流程、安全生产子流程、质量控制子流程。每个子流程分成若干项任务，笔者以生产计划制定流程为例（如图2所示），分析流程中的所需的关键知识资源（如表1所示）。（2）销售业务流程知识资源分析。销售业务流程主要包括：销售计划业务子流程、促销广告业务子流程、渠道调研开拓子流程、合同签订执行业务子流程、退换货业务子流程、销售汇款业务子流程、销售考核业务子流程、售后服务业子流程。（3）采购供应业务流程知识资源分析。采购业务流程主要包括如下子流程：采购计划预算业务子流程、供应商选择业务子流程、采购执行业务子流程、采购控制评估子流程。（4）质量管控业务流程知识资源分析。质量管控业务主要包括如下子流程：原料检验控制流程、制程检验控制子流程、成品检验控制子流程、质量改进控制子流程、质量成败控制子流程、质量体系控制子流程。（5）财务会计流程知识资源分析。财务会计流程在企业中属于管理流程范围，其主要包括：财务预算业务子流程、资金存款业务子流程、应收账款与存货业务子流程、固定与无形资产业务子流程、成本费用控制业务子流程、筹投资业务子流程、审计税务业务子流程和财务分析与报告编制子流程。（6）客户关系处理流程知识资源分析。客户关系处理主要包括如下子流程：客户信息处理子流程、客户关系维护子流程、客户划分与信用评估子流程、大客户业务子流程与新客户开发子流程。（7）人力资源业务流程知识资源分析。人力资源业务主要包括如下子流程：人力资源规划子流程、人力资源招聘子流程、人员培训业务子流程、绩效考核业务子流程、薪酬福利业务子流程、晋升离职业务子流程和劳动关系业务子流程。
2.业务流程与知识活动的匹配度分析。笔者认为虽然每个业务流程在执行过程包含多个知识活动，然而根据业务流程与业务流程所需知识的特点，每个业务流程应该有最关键的知识活动，这就是业务流程与知识活动之间的匹配关系（如图3所示）。
业务流程与知识活动的匹配可按知识的广度、深度和非结构性三维结构进行划分。（1）知识的广度。知识的广度越大，即业务过程涉及的知识范围越广，这时需要考虑如何支持有效的知识共享和知识集成。（2）知识的深度。知识的深度越深，即业务过程涉及的知识内容越深、越新。这时需要考虑如何支持有效的知识创新。（3）知识的非结构性。知识的非结构性越高，即业务过程涉及的知识中隐性知识内容越多，这时需要考虑如何支持有效的隐性知识的管理，实施有效的知识共享。
确定每个业务流程与知识链中的知识活动的匹配关系，对基于业务流程知识链管理系统的实施具有一定的指导意义。可以针对每个业务流程的关键知识活动采取不同的方法、技术与实施策略，保证在实施知识管理时，真正做到在正确的时间采取正确的知识活动将正确的知识送到需要的人。
制造企业的业务流程基本有三个环节：产―供―销，通过这三个业务环节的不同流程的运作，可以为顾客创造直接价值和附加价值，保证企业自身经营目标的实现。以制造企业的产品生产流程和产品研发流程为例。产品生产流程是制造企业的核心流程，包括生产计划制订子流程、安全生产子流程和质量控制子流程。生产计划制订子流程：生产部根据组织发展战略、经营目标和订单等信息制订年度生产计划。所需知识资源可从销售部、生产车间等获得，并且属于显性知识资源，因此，该子流程的关键知识活动是知识获取。产品研发是制造企业的核心流程，并且是知识型流程，包括产品研发立项子流程、产品研发管理子流程和产品研发验收子流程。该流程必须在拥有大量数据和信息的基础上，综合运用复杂的知识来完成。因此，该流程的关键知识活动是知识获取、知识创新和知识保护。
三、基于业务流程制造企业知识链模型
笔者构建的基于业务流程制造企业知识链模型，分为知识活动、支撑要素、驱动要素和反馈四个方面，四者结合构成了完整的知识管理实施的概念模型（如图4所示）。
1.知识活动分析。综合不同的观点，笔者认为基于业务流程的知识链的知识活动应包括：知识审计、知识获取、知识选择、知识储存、知识共享、知识应用、知识创新和知识保护。它们之间的关系如图5所示。
2.支撑要素分析。（1）组织结构的变革。笔者认为，可从三个方面改变制造企业的组织结构：建立面向流程的组织结构；设立知识管理与流程管理的综合部门，做到流程管理与知识流管理的融合；改变传统的流程运作方式，以知识链各环节为核心，建立“销―产―供”的流程组合方式，这同时符合了以顾客需求为中心的经营模式。（2）文化与制度。企业实施知识管理的失败的最大原因在于文化与制度，所以企业实施知识管理的关键是员工知识共享与创新的认知与配合，激励制度的建立。笔者认为制造企业应构建面向知识管理的文化，企业文化=共享+学习+创新，即共享的氛围、学习的氛围和创新的氛围。激励制度同样可以应用在对组织员工的知识共享方面，知识管理领域常用的激励方式有：物质激励、目标激励、荣誉激励和个人发展激励。（3）信息技术。知识活动的每个环节都需要信息技术的支持才能实现。例如，利用搜索引擎实现知识的获取；建立知识库、知识地图；利用群件、讨论板等实现知识共享，企业在实施知识管理时要将各种信息系统与知识管理系统集成。
3.驱动要素分析。
（1）组织战略驱动知识管理战略。运用SWOT战略分析法能够较客观而准确地分析和研究一个企业现实情况。内部环境分析分成内部优势S(Strength)和内部劣势W(Weakness)，外部环境分析分成外部机遇O(Opportunity)和外部威胁T(Threat)。形成四种战略形式：S-O、S-T、W-O和W-T，依据不同的企业战略寻找知识缺口，确定知识需求，从而分析、制定企业知识管理战略。
（2）以顾客需求为中心。制造业已经从生产型逐渐转变为生产服务型制造企业，这表明了在知识经济时代，重视顾客是知识型制造企业的发展要求。
顾客是整个知识链的起点也是终点，企业了解顾客对其产品或服务不断变化的需求，这些常是企业改进产品或服务、合理确定企业目标所必须的关键信息，有利于提高企业的行业竞争力。
4.反馈机制分析。制造企业实施知识管理应该将业务流程与知识流融合管理，在业务流程评价和优化时应考虑知识因素。因此，反馈的目的是对知识回报率（ROK，Return on Knowledge）低的业务流程及时的诊断、调整及优化。通过实施知识管理对业务流程的反馈，一方面使知识管理能够顺利进行，从而使知识顺利增值，提高企业的核心竞争力。另一方面，对知识回报率低的业务流程进行优化，对组织结构进行变革，甚至调整企业的战略定位。
四、结语
笔者在分析了制造企业业务流程的关键知识资源的基础上，提出了知识管理与业务流程融合的关键是业务流程与和知识链中知识活动的匹配关系。并构建了基于业务流程的制造企业知识链模型，分析了模型中的四个组成要素，对制造企业实施知识管理具有一定的参考价值。
参考文献：
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