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文章编号：1004-7484（2013）-01-0412-02
在我国医疗体制改革的大背景下，医院已逐渐树立“一切以患者为中心”的发展观念，患者有了更多选择机会，因此对医院的医疗质量、服务水平、卫生环境等提出更高要求。实际上，医院也是一个社会体系，涉及到医疗、教学、科研等诸多环节，若想在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须不断更新医疗技术水平，采用先进、有效的医疗设备，提高全体医护人员的综合素质。而这一切工作的开展都离不开后勤保障作用。一方面，有效保障医院一线工作的开展，另一方面直接面向患者提供高质量的服务，与医疗活动相辅相成。因此，医院必须强化后勤保障工作的重要作用，不断推进医疗改革的纵深向发展，通过运用精细化管理手段，实现后勤工作的改革与完善，具体分析如下：
1树立精细化管理观念
在市场经济发展的过程中，精细化管理发挥了不可估量的作用。当前，精细化管理模式已经在企业、事业单位成功运用，而对于医院后勤工作来说，引入精细化管理模式，同样具有重要的指导意义。作为新时期的医院管理人员，必须意识到精细化管理的重要性，将其视为医院发展的“法宝”。通过精细化管理方法与手段，推动医院各项工作的有序进行，合理控制医院的成本、降低能耗。因此，精细化管理可以涉及到诸多方面，需要循序渐进地开展，作为医院长期发展的战略手段，发挥重要作用[1]。
2规则制度的精细化管理
医院后勤管理是对医院各项工作开展的支持体系，是一项综合性管理工程，具有点多、面大、专业技术高等特征，对其服务性和安全性提出较高要求。随着我国医疗卫生体制改革的不断深入与完善，医院管理模式已经从粗放型、计划经济时代正式步入精细化管理时期，并且要求自负盈亏，加强对医院服务水平、医疗水平的重视。在这一过程中，离不开制度的规范及约束作用，若想落实责任目标，必须严格执行各项管理制度，实现绩效目标。
在医院的全流程管理中，都离不开后勤管理的支持与协助作用。首先，构建完善的精细化管理制度，奠定医院良好发展的基础，以此作为医院精细化管理的重要依据。应该意识到，精细化管理的目标在于管人、管事、管物，并提高可靠性[2]；结合国家法律法规、政策等规定，以医院自身发展的实际情况为出发点，通过科学、合理的论证，有针对性地采取管理制度，并不断落实、不断完善；其次，管理制度应涉及到各个部门与岗位，真正实现全方位管理，发挥精细化管理的积极作用，形成全员意识，发挥合力作用；最后，作为后勤管理人员，必须明确自身所处岗位的责任，落实精细化管理目标，严格按照制度要求开展考核工作，确保医院各项工作有条不紊地开展[3]。
3成本核算的精细化管理
医院若想获得可持续发展，必须加强对开源节流的重视，对各项收入进行统一的、细致的管理，合理选择成本与费用的核算方法，及时发现不合理的支出，有针对性地采取调整措施。其一，对成本核算项目的规范化管理。核算作为成本管理的关键环节之一，在核算过程中涉及到科室的诸多环节。一方面，费用收入。包括药品、检验、材料、输血、手术、床位及护理等；另一方面，费用支出。包括各项仪器设备的折旧、药品成本、卫生材料、人员工资、水电费、办公用品、房屋折旧费、仪器检测与维修等。其二，构建完善的核算单元体系，结合不同的部门性质、岗位特殊性等，可以将医院划分为若干个核算的单元，提出具体的核算要求，落实任务目标；其三，选择切实有效的成本核算方法。通过采用全成本核算方法，对收入分配比例、成本分摊形式等进一步完善，更利于各个科室落实成本目标[4]；对于科室的收入来说，可以划分为直接收入与间接收入两部分，其中间接收入涉及到不同的科室，因此采取按比例分摊方法更为适宜；科室的成本则可划分为固定成本与变动成本，每月将变动成本计入到科室中，结合固定成本的实际情况，在规定年限内进行折旧处理。应该注意的是，所有的成本需要从源头记录，以确保其真实性、完整性；其四，对于不同的核算单元来说，应该由专人负责管理，定期将报表提交到经管科，强化各个科室与经管科的联系，共同完善医院的经济管理各项工作[5]。
4精细化管理的全面落实
在医院后勤保障工作中推行精细化管理，离不开若干常规管理的细化。因此在推进后勤保障管理精细化的过程中，采用如下几点：其一，在基本的岗位操作中渗透精细化管理，要求各个岗位树立“节流”意识，对于不合格的工作人员需要采取脱岗培训，提高全体重视程度；其二，推行精细化成本核算，结合医院实际情况制定各个科室、各个岗位的成本投入目标，完善后勤保障体系，将相应岗位推向社会化，提高管理层次的运行效率[6]。另外，由不同领导分别负责的后勤科室管理模式，也应借鉴企业发展的成功经验，构建如同董事会的模式，完成医院后勤管理理事会，对后勤保障工作进行统一规范。
由上可见，在市场经济时代，医院发展的质量水平高低，将对医院的整体效益水平起到决定性作用。因此强化医院内部管理工作，尤其加大后勤保障力度，确保各项医疗、教学、科研工作的有序开展，各部门加强配合，将具体的责任目标落实到位，形成一个整体发展体系，对实现医院社会效益和经济效益起到关键作用。
参考文献
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[2]杨军安.探析医院后勤工作面临的挑战和突破口[J].决策与信息（下旬刊），2012（6）.
[3]刘志连，王晓蓉，王育珊.医院后勤精细化管理的SWOT分析[J].医院管理论坛，2011（4）.
医院作为一项公共基础建设，与人们的生活有着密不可分的联系。而在医院的后勤保障工作中，内容又涉及到饮食、水电、安全消防等多个方面，我们知道随着社会经济的不断发展，医疗水平越来越高、医疗设备也在不断地更新，更有许多先进的管理理念被应用于医疗事业。为了提高医院后勤保障工作的水平，我们必须对医院的后勤保障工作进行深入的了解，才能根据医院后勤管理工作所存在的问题进行完善，从而达到精细化管理的目的。
1 在医院后勤保障工作中引入精细化管理的意义
精细化管理是现代科学化管理的一种体现，是一种先进的管理理念，由于其科学性、实用性等特点被应用于多种行业及领域。精细化管理强调的是量化考核、细化目标、精益求精和精确定位。把精细化管理应用于医院后勤管理工作就是在对后勤工作人员进行考核时做到奖励和惩罚要及时履行，且考核要及时，定位也要比较精准；在进行任务分配时，要明确每个人的工作内容，只有把任务进行仔细的分解，让每个人的目标都明确了才能让工作有条不紊地进行；而精益求精则是指在平时的工作中，要求管理人员用高标准、严要求来对待工作，使得工作能够完成的更加完美。只有把医院后勤的工作进行细化才能把工作落到实处、细致处，才能提高各部门的运营效率，并且制定相应的奖惩明确的规章制度才能够提高各岗位工作人员的积极性，从而加强对医院后勤工作的管理。
1.1 传统观念束缚了医院后勤保障工作的发展
我们知道，精细化管理是一种致力于细微处发展，打破原有管理上粗放的先进管理模式，如果能够很好地运用，那么将会大大提高医院的运行效率。但是就目前的发展而言，精细化管理还处于发展的初级阶段，而传统粗放的管理理念根深蒂固，所以在实行精细化管理时极为不顺。在传统管理思想的束缚下，在管理上渐渐形成了上有政策、下有对策的隐形条例，使得人们的执行力大大下降，所以对医院后勤的工作进行管理时，就难免会比较粗糙，不利于像静、细的方面发展。
1.2 精细化管理落实不力
在我国，对于一些单位或者是企业的管理大都是根据现状摸索而来，在长久的实践里，形成了比较符合当时情况的管理条例。但是随着时间和社会的发展，我国的医疗保障制度在不断地完善，传统的医院后勤工作管理制度已经不适应现在医疗体制的发展，所以精细化管理逐渐进入人们的视野。但是现阶段的多数医院却缺乏精细化管理的基础，在医院的发展阶段引入欧美的先进理论，超越了现阶段医院发展的阶段性，使得理论与实际发展严重不符合，所以在医院的后勤管理上成效较小。在一些基层的单位，传统管理观念就更加深入人心了，对于先进的管理理念总是没有太强的学习欲望，即使迫于形势去学习也只是流于形式，对于精细化管理的内涵缺乏一种探究的精神，在实际的应用中就更加匮乏 ，所以在精细化管理的运用上总是停留在表面，而没有比较实际的做法去落实。
1.3 精细化管理的质量不高
精细化管理的本质说到底就是把责任落实到每一个细枝末节。在医院的后勤保障岗位，许多的管理人员对于精细化管理的内涵意识不够，所以在运用精细化管理理念进行医院后勤保障管理时，管理的质量和水平始终处于一个较低的档次，这样的结果固然有管理的目标没有细化到人、事或者物上，或者是管理措施不具体的原因，但最根本的还是在管理过程中责任分工不明确，所以工作时没有一定的规章可循。如果在后勤工作中，没有明确规定哪一个区域的工作归具体哪个人管理，那么就会出现一种你不干、我也不干的现象，反正也没具体规定到底归谁，这样责任不明确就会造成工作人员的懈怠，致使作风松散、管理也较为松懈，不利于医院的长久建设。
2 医院后勤保障工作管理的范围
医院后勤的保障工作是支撑医院运营的一项重大部分，承担着医院建筑规划、院内保洁绿化、水电冷暖的维护工作以及膳食的供应和管理等工作，是保障医疗物质基础和医疗安全的重要后盾，所以做好医院的后勤管理工作，对于保障医院正常运行有着重大作用。
2.1 制度完善精细化
随着国家医疗卫生改革的推进，传统的医院后勤管理制度已经越来越不适应现在医院的发展，精细化管理模式被不断地引入。医院后勤管理作为医院整体运行中不可分割的一部分，必须要有相应制度进行管理。首先我们要注重的就是完善相关的管理制度，只有建立健全了各项精细的管理制度，才能在进行医院管理时有规可循，而后勤精细化管理制度说到底就是对人、物及财的管理，只有按照国家规定的相关法律法令或者条例条令，再根据医院自身的实际管理情况，制定出一系列符合实际的管理条例，并且在实施中不断完善发展，才能进行精细化的管理。其次，各项制度必须要全方位覆盖后勤的管理工作，落实到实际工作中的每一处，使得精细化管理能够发挥出最大的管理效能。再就是，对于规章制度，务必要让每一个参与工作的人员都要熟知于心，这样在工作时才能够尽心尽力，在对工作人员进行业绩考核时，也能公平公正地按表现评定奖惩，在工作人员之间形成较为公正清明的竞争之风。
2.2 工作流程精细化
在工作流程精细化的过程中，涉及多个部门，其中包括了门诊服务流程、水电维修服务流程以及物资采购和管理流程等。在门诊服务流程中，我们可以利用网络信息之便，建立门诊医生工作站，使得就医信息化、效率化和挂号、就诊、付费、检查和取药一站式信息传输，这样的信息一体化不但可以节约大量的就医取药时间，还能够让病人的信息简单明了，大大提高信息的传递效率，为患者争取最佳的诊断和治疗时间。在医院这样的公共设施场合，每天出入的人员多、人流量较大，水电的消耗都是必不可少的。而医院中许多的医疗器械都需要用电来维持，所以水电供应成为医院的重中之重。所以在医院的后勤保障工作中怎样把水电的维修服务做到最好是后勤管理人员应该思考的一个问题。医院作为一个服务于大众的公共建筑设施，每天要消耗的物资不计其数，医院的物资我们可以分为三个部分来进行采购，即药品、医疗器械和通用物资三个部门，然后由物资采购小组进行领导，再由管理办公室进行集中管理。通过物资采部进行询价、批量集中采购和定点采购的方式来进行质量和价格的双重保证。
2.3 人力资源管理精细化
在医院中，工作人员何其多，对于工作人员的管理也必须做到精细化管理，才能有效提高工作人员劳动的积极性，从而为医院自身的发展做出贡献。首先，我们必须加强人力资源的开发管理工作的制度建设和详细规划，只有明确好用人制度，增强用人、选人的公信度，继而加强人员的管理和培养制度，才能为医院输送人才，保障医院的有效发展。再者，要积极创新分配制度和激励机制，以此来激发工作人员干事I的激情与活力。其次，我们必须要加强对工作人员的文化管理，在工作人员进入岗位后，应该对他们进行管理理念、专业素养以及文化水平的提升，只有对他们进行医院文化理念的灌输，才能让他们不断提升自己，以期在自己的岗位上承担起责任，为医院的发展做出贡献。
3 怎样进行医院后勤保障工作的精细化管理
医院的后勤保障工作是保证医院正常运行的重要内容，所以为了让医院的工作能够有条不紊地进行，我们必须对医院的后勤保障工作进行精细化的管理。
3.1 注重精细化管理观念的科学树立
随着市场经济的快速发展，精细化管理被应用于越来越多的领域，并且对于提高管理效用发挥出极大的作用。所以在随着医院管理体系不断发展的情况下，医院后勤保障工作也要不断地进行强化，在实践过程中，更是要不断树立精细化管理观念，以此提高全体工作人员对于精细化管理的认知，从而把精细化管理理念落实到实际的工作中，不但如此，还要把精细化管理理念与医院后勤保障工作的各个环节进行连接，制定出科学合理的长期发展战略和实施策略，只有让精细化管理的管理深入人心，才能真正发挥出精细化管理的作用，在保障医院各部门管理工作的有序开展时，还可以降低医院的运行成本，提高各种资源的利用率，从而促进医院的长远发展。
3.2 注重各种管理制度的精细化管理
在医院的管理工作中，医院的后勤保障工作是十分重要的组成部分，为了保障后勤工作的安全顺利进行，我们必须要具备较为专业的技术和较宽的知识面，更要注意制定各种合理的管理制度。在实践过程中，我们要注重精细化管理制度的不断更新和完善，在进行制度的制定时，我们还要根据各个部门的实际情况来制定相应的精细化管理目标，并且以医院的实际发展需求为出发点为基础，才能有效提升医院的服务质量和医疗水平。除此之外，我们还要对工作人员进行考核监督，致力于提高他们工作的积极性和动力，才能真正实现精细化管理的目标。
4 结语
随着医疗水平的不断提升和医疗制度的不断完善，精细化管理在医院后勤保障工作中的推广和应用是社会发展的必然趋势，精细化管理的应用有利于提升医院工作人员的精细化管理意识，完善医院的后勤保障工作体系，从而促进医院医疗水平的进步和发展。
参考文献：
关键词：
医院管理；精细化管理；措施；降低医疗成本
精细化管理是一种理念，也是一种精益求精的态度。是通过科学的思维模式，将每一项工作或活动标准化、数据化和系统化，产生协同效应，实现组织目标高效运转。随着我国医疗行业社会资本不断涌入，同业竞争日趋激烈，如何更好地生存与发展，俨然成为医院管理的突出问题。因此，精细化管理将是新医改下医院未来发展的必经之路。
一、实施精细化管理的背景
面对人民群众日益增长的医疗需求，医院正在向市场化运营模式转变，服务意识、运行效率、管理水平在逐渐提高。但与欧美发达国家的医疗行业相比，我们大部分医院的实际管理能力与医院目前发展规模，医疗卫生改革目标以及社会期望仍存在巨大差距。主要表现在：一是医院运行效率较低，投入与产出不成正比；二是运营经费不足与成本得不到有效控制并存；三是人员短缺与人员闲置并存；四是医疗技术创新发展与管理理念粗放并存。在新医改背景下，医院必须实施精细化管理，运用精、准、细、严工作模式，充分调动医务人员积极性，以服务患者为中心，加强医疗质量管理，努力降低医疗成本，以提高医院自身竞争力，缩小与发达国家医疗行业的差距。
二、医院实施精细化管理的具体措施
由于医院的成立时间、发展规模、人员构成等不同，实施精细化管理并没有现成的模式可参考。总的来说，医院需有明确战略目标，制定切实可行实施计划，有条不紊推进。本文以S医院实施精细化管理的具体措施作简要介绍，以供参考与借鉴。
（一）细分临床科室，引入竞争机制
S医院是一所以国际尖端放射治疗技术——质子重离子（以下简称：PT）为主要治疗手段的肿瘤专科医院，放射治疗科是主要临床科室。为确保治疗目标顺利实现，医院将原有的科主任这一垂直管理模式改向扁平化管理，完善科主任领导下的主诊负责制。医院根据病种，将原有科室进行分组，采用相关选拔竞聘程序产生主诊医生。通过“双选”机制，由主诊医生、主治医生、住院医生组成一个诊疗组，从患者入院、治疗、出院全过程实施独立运作。医院从医疗质量效率、收治患者数、每疗程治疗次数、患者满意度等指标对其进行动态绩效考核。
（二）推广临床路径管理
临床路径是制定一种大家认同的治疗模式，让患者从入院到出院都依照此模式来接受治疗。S医院从实际出发，首先制订粒子放疗技术规范，并根据PT治疗特点，收集相关资料，分析和确定实施病种，同时完善物理师工作流程、放射治疗技师工作流程、MDT讨论流程，护理流程等SOP共50项，让临床路径工作有依可循，在实施过程中，制定入院等待天数、平均治疗次数、平均住院天数等指标进行评估和持续改进。目前，已在5个优势病种全面实施临床路径，分别是：鼻咽癌、肺癌、肝癌、前列腺癌、腺样囊性癌。院级层面针对临床路径实施工作召开专题会议，指导成立临床路径实施小组，小组成员由不同专业背景人员组成，共同合作。多数科室也已认识到临床路径的重大作用，参与度热情高涨，在科主任带领下，组织讨论、制定临床路径具体实施方案。
（三）构建后勤保障服务“社会化”体系
面对后勤保障服务专业化、规模化的成熟市场条件，S医院实施后勤保障服务外包，即社会化，这也是医院精细化管理的必然趋势。社会化外包的服务项目包括：废弃物处理、被服洗涤、绿化养护、设备仪器维护、物业、食堂、保安、室内外保洁等。在合同签订过程中，双方明确服务要求及质量标准，并将服务质量进行量化，每季度让患者、员工参与评价反馈，考核结果与服务费直接挂钩。社会化企业提供一系列专业化服务，如开通24小时电话统一服务热线“一号通”，提供院内自然灾害、火灾、停水、停电、医疗设备故障、辐射泄露、网络故障、食品安全等后勤服务报修；根据大家口味不同，提供在线订餐贴心服务；根据能耗较高的情况，对院内变电站、地下车库、电源机房区域的照明系统进行改造；对锅炉加装烟气冷凝回收装置，将锅炉烟气余热回收再利用等精细化管理措施。
（四）推进JCI评审工作
为提高科学管理水平，推动医疗质量和水平的改进，创建国际一流肿瘤治疗中心，S医院积极推进JCI评审认证工作。在2015年3月召开首次JCI认证大会，成立JCI工作认证小组，由院长担任认证小组组长，常务副院长担任副组长，各科室负责人任小组成员，从组织架构上确保该项工作的有效推进。确保医院安全是JCI核心标准，S医院根据科学性、有效性和实用性原则，建立健全医院全面质量管理体系。基本思路：一是采用“走出去，请进来”相结合的方式，提升医务人员对质量管理体系的认识和了解；二是运用先进医院管理方法、技术对S医院质量管理体系进行策划；三是开展内部模拟评审活动，推动质量管理的实施和改进。共建立院级优先级质量指标2项，院级指标5项，科级质量指标20项，并构建医疗机构、人力资源、临床护理、设施设备、信息安全等管理体系。
三、实施精细化管理后对降低医疗成本的影响
S医院自开展精细化管理以来，在运营管理、绩效考核、后勤保障、医疗质量等多个方面有提升，降低医疗成本取得初步成效。
（一）科室细分改革后，缩短治疗次数，降低医疗费用
通过优化组织架构，对业务科室细分管理、绩效考核指标优化，打破原有“平均主义”、“吃大锅饭”现象，体现“多做多得”、“难易有分”，激发医务人员的工作积极性和创新意识。据统计，2016年下半年收治患者数量同比增长15%，平均每疗程治疗次数由40下降至35天，同比缩短5天，几个优势病种的治疗次数下降明显，如：前列腺恶性肿瘤由原来的23-24次/疗程下降至16次/疗程，鼻咽、鼻窦及腺样囊性癌由原来的28-33次/疗程下降至17-24次/疗程，由于治疗天数的下降，患者住院天数、医疗费用也随之下降。改革后，科室主任将更多的时间精力放在科室管理、人才培养、学术研究上，大大提升科室精细化管理水平，科室的精细化管理提高也有力推进整个医院精细化管理目标的实现。
（二）临床路径的实施，确保医疗质量，降低医疗成本
临床路径要求医务人员依据预先制定的最佳诊疗模式开展工作，有效规范医生的医疗行为，提高医务人员工作效率，而且高质量的医疗行为缩短了患者入院等待天数和平均治疗次数。S医院自开展临床路径工作试点以来，患者入院等待天数由21天下降至18天，降幅为14%；5个重点病种入选病例的平均治疗次数由23次下降为17次，降幅为35%；平均住院日天数由37天下降为30天，降幅为23%；住院费用下降10,428元，下降幅度为3%；与全院平均水平相比，实施临床路径的病例，平均住院天数呈下降趋势，患者治疗费用随之下降。根据随访资料显示，医疗质量即期疗效良好，不良反应轻微。随着临床实践工作的开展，已完成46项粒子治疗SOP的修订工作。事实证明，临床路径这一医疗模式的成功实施既可确保医疗质量，又可降低医疗成本，还能增进医患间的信任。
（三）实施后勤保障服务社会化后，有效降低医院运营成本
据S医院2年来对外包服务满意度调查显示，总体满意度超过90%。满意度最高的是室内外保洁和物业维修服务项目，连续两年超过93%。食堂用餐满意度低于总体满意度8%左右。2年来后勤保障实际费用较预算金额节约5%。其中，完成LED照明节能改造项目，实现照明电费同比降低11%；2016年8-11月，锅炉烟气余热回收改造项目节约天然气13,547m3，预计全年节约18万元。实现节能减排，有效降低医院运营成本。2016年，S医院分别荣获由全国卫生产业企业管理协会颁发的《全国医院后勤管理创新先进单位》以及上海市物业管理行业协会颁发的《2016年度上海市物业管理优秀示范项目》等荣誉称号，这得益于医院将后勤保障服务推向社会，通过建立监督和考核机制，对服务流程进行科学管理，使各项社会化服务朝有利于自己的方向发展。后勤保障利用社会资源为医院可持续发展提供动力支持，医院可专注于自己的主业，集中优势开展PT这一高精尖医疗技术，最终达到社会效益和经济效益的最大化，提高医院的核心竞争力和创新能力。
（四）JCI的评审推进工作，降低医疗质量成本
经过1年多JCI的评审准备，对医院的文化建设产生深远影响。质量持续改进和患者安全的理念和意识得到强化，各项流程制度的制定、梳理、改造打通科室间的隔膜，科室间的业务联系更加畅通。员工遵循和执行制度已成为一种自觉行为，也培养医务人员“以患者为中心”的良好服务氛围。“住院患者满意度”和“接触患者前洗手率”2项院级优先级质量指标的制定，大大提高患者满意度，降低医院感染的发生。“接触患者前洗手率”方面，共观察1260人次手卫生的情况，发现医务人员接触患者前洗手率由48%增至60%，医院感染率由11%下降至6%，说明医护人员手卫生依从性与医院感染率呈负相关。“住院患者满意度”方面，通过收集2016年第四季度的66份有效满意度表分析，总体满意度达95%，患者普遍感受到尊重和关爱。通过JCI评审准备，科室发现院感、安全、应急等问题100项，共理顺工作流程26项，优化规章制度52项，硬件改造完成64项，并通过PDCA方法持续改进中。JCI评审工作的推进降低医院的质量成本，使S医院的管理水平使向科学化、现代化国际水准迈进一大步。
四、结论与展望
S医院在开展精细化管理的过程中，从提升医院管理水平，提高医疗质量，降低运营成本这一战略目标出发，充分利用现有人力、物力，做精、做实、做深各项工作，不断总结工作经验，精益求精，取得一些成效。然而医院精细化管理是一项长期、持续的工作，并非一蹴而就，需要全院上下齐心协力，树立科学管理意识，努力降低医疗成本。这是目前医疗市场竞争的需要，更是新医改下解决群众“看病难、看病贵”，促进医疗资源科学、合理配置的时代要求。
作者：徐丹 单位：上海市质子重离子医院有限公司
参考文献:
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精细化管理是一种企业管理理念，是以最少管理资源和成本为主要目标，并具体明确量化管理责任，它讲究细节、重视落实、质量和效益，要求专注的将每一件事做好，在每一个细节上力求精益求精。这完全符合现代医院发展、服务质量和社会分工细化对现代管理工作的要求。所以为了让医院后勤管理为医院发展以及医疗工作等提供更优质的服务，就需要加强精细化后勤管理的实践，进而提高后勤管理的执行力。
1精细化管理的概念及内涵
精细化管理主要依托常规管理，但是其管理思想和模式则是基于常规管理进行的更详细、深入的研究，其管理目标致力于管理成本的有效降低以及其过程中所占资源的有效减少。精细化管理的内涵可以由7个方面来展开描述，①精细化管理是当前企业管理中使用的一种基于科学的管理方法；②精细化管理推崇遵循制度和程序，而不主张人治；③其管理所研究的对象包括生活中各类别和类型的组织，特别是一些管理处于上升期或者转型的组织；④精细化管理重视对组织人员的培训，使其掌握并领会精细化管理的精髓和思想；⑤它反映了企业对管理的极致追求，也是具体体现精益求精思想的方法；⑥精细化管理侧重于在原有管理的基础上不断提高、改进、完善各单元和运行环节；⑦精细化管理可以实现对个体和整体、短期和长期利益的融合。
2医院后勤精细化管理实践
2.1医院后勤精细化管理的原则 医院后勤精细化管理是一项涉及医院方方面面的复杂工程，是为了规范化、细致化管理医院后勤各项工作。就其精细化管理的实施来说，首先需要结合自身实际情况，分析各部门单位之后方可进行实施，具体来说就是要求后勤管理部门在实施精细化管理时应该遵循四大原则，即全面性原则、数据化原则、底线原则及交叉性原则[1]。只有遵循了这个几个原则，才能让后勤部门全员积极投入到精细化管理中，才能更科学、严谨的确保精细化管理的实施，并促进下一步的完善，才能清楚认识到可不可以、需不需要再细分这2个问题，才能通过责任的明确解决管理中出现的交叉性问题。
2.2管理制度精细化 在医院后勤管理中制度管理发挥着重大作用，所以管理部门应该不断完善和健全、落实相关工作制度，才能使得精细化管理有效的开展下去。通过科学全面的管理制度来约束和规范员工的行为，进而使其更好地完成工作和任务。同时也要逐步细分各班组的规章制度，加强对员工技术要求和岗位职责的完善[2]，落实在实际工作中制度的作用，保障各项管理工作有章可循，顺利进行。当然，医院后勤管理工作人员也需要了解和熟悉各项规章制度，已掌握自己的工作内容和要求，才能将精细化管理的标准准确落实到工作的方方面面，并在工作中不断督促自己改进和完善，从而更好地达到精细化管理效果。但还需要在严密性、可行性、o偏袒及时效性原则下以加强管理组织结构的完善和制度职责的完善及督促落实来实现管理制度的精细化。
2.3服务流程精细化 服务流程精细化主要可从门诊服务、水电工修为服务及物资管理流程上入手，其门诊服务流程可借助网络信息管理系统来实现服务流程的优化[3]，这样既可实现患者就医信息的传输，也能为患者提供信息获取的平台，同时也为相关工作人员提供相应信息的查询，例如可以为医师提供患者各种检验结果，提高疾病诊疗的质量和效果。水电工服务流程上的精细化就需要要求各班组实现全天候值班[4]，并保持值班电话的随时畅通，以在故障发生的第一时间赶往现场进行抢修，还需要加强日常维修管理，定期检修，同时还可以成立一个运行保障科，设立水电方面的维修和供应部门，明确各部门相应工作内容和责任，以便更好的完成任务和工作。就物资管理流程的优化则需要物资采购管理制度及采购领导小组和管理办公室加以实现，按照制度落实物资采购目录的制定，采购方案的落实和审批，及物资采购，并严格按照相关考核标准，予以全方位监管，以保障采购的合理、有效，按计划和需求予以物资供应，严格定额使用，量化管理。
2.4人员管理精细化 医院后勤管理人员数量较多，但是就精细化管理来说，并不是人越多越好，而是要求兼并技术和管理的复合型人才越多越好[5]，但就目前医院后勤管理人员来说，这一类人才正是缺乏。而且精细化管理虽然不主张人治，但无论是管理制度和方案的制定，还是其落实，均是人去执行的，所以精细化管理的前提就是人员管理精细化，也就是要求医院要定时开展岗位培训和继续教育，以提高后勤人员的素质、技能水平，进而促进精细化管理的实施。
总而言之，随着后勤精细化管理实践的不断深入，以往后勤管理中存在的诸多问题得到了解决，促进了医院社会和经济效益的最大化，同时后勤管理部门本着"精""细"原则，对各后勤部门严把关，使得各后勤部门出现了众多工作亮点，也明显提高了员工的工作积极性，同时提高了后勤服务满意度，也降低了能源消耗指标。但后勤精细化管理作为一项持久性的工作，医院也需要充分认识该管理理念的性质，摈弃急于求成的思想，更深层次的推进精细化管理。
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近年来，我国医疗卫生体制改革不断加大力度，医院后勤管理模式也发生很大变化，传统后勤管理模式无法满足医院现代化管理需求，精细化理念在医院后勤管理中的应用成为必然趋势。医院后勤管理有着不可替代的重要作用，将精细化理念引入医院后勤管理工作，提高医院后勤管理水平，真正提高医院管理整体水平。在医院后勤管理工作中应用精细化理念，大力实施精细化后勤管理，把握后勤管理细节，狠抓后勤基础性工作，取得精细化管理成效。
一、精细化理念在医院后勤服务流程中的应用
1.优化医院门诊服务流程目前，很多医院后勤管理利用信息技术平台，结合精细化理念优化门诊服务流程。在医院门诊平台上建立医生工作站，实现医患就医信息传输。简化畅通就诊流程，患者自主选择合适医生，缩短就诊时间，拉近医患距离。门诊利用检验系统，共享信息传递，共享检验结果，及时迅速辅助疾病诊断。2.优化医院水电维修服务流程医院后勤水电维修工作占着非常重要地位，是医院后勤服务基本保障能力。医院水电维修应保障医院水、电、暖等服务要处于正常状态，确保24小时做好医院后勤水、电、暖供给。医院后勤要实行24小时值班制，确保供电、水工、锅炉、制氧、空调、电工、电梯值班电话畅通。在医院后期水电维修服务中，强调每位员工责任意识，将合理利用水、电、暖作为自己义务，强调水电维修服务日常化、常态化，做好水电维修服务定期检查，将问题遏制在萌芽状态。一旦发生故障，能够第一时间快速反应并进行抢修。医院后勤结合自身实际情况，开通水电维修服务热线，在接到故障报修热线时，快速分工保修问题，及时完成水电维修服务工作，克服水电维修难问题，确保维修服务工作方便到位。此外，还要加强后勤水电维修考核，确保各类员工持证上岗，熟悉各种规章制度和安全措施，加强设备运行巡查并做好记录。一旦发现异常和故障情况，做好准确处理，并详细记录；做好后勤设备台账，作为维护管理工作；熟悉掌握各类急救方法和安全技术，及时处理维修工作，明确后勤水电维修服务绩效标准。3.优化医院物资管理流程医院物资作为医院后勤功能实现的物质基础，没有物质支持，医院后勤服务就流于形式，甚至等同虚设。因此，应优化医院物资管理流程，加强物资精细化管理，为医院后勤正常工作提供物资保障，实现医院后勤各项功能。医院物资管理内容包括物资采购、物资供应和物资保管等，医院物资管理应加强医院卫生材料、机械设备、交通工具、传导设备、公用设备、低值易耗品等管理工作。医院物资管理对后勤工作正常运行有非常重要作用，引入精细化理念优化物资管理流程十分必要。医院后勤物资种类繁多，应严格按照后勤各部门的采购计划进行采购，完成物资采购任务。在物资采购过程中，应兼顾价格和质量，选择物廉价美的物资进行采购，完善物资采购管理制度，杜绝盲目采购现象。加强医院物资采购统一管理，按照物资采购目录结合各部门采购需求，集中管理，招标采购，财务部门进行集中支付，采购全流程、全方位监管。
二、医院后勤管理中应用精细化理念取得的成果
随着精细化理念在医院后勤管理中的应用深入，有效解决了过去后勤管理中存在的问题，追求最大化医院后勤管理社会效益和经济效益。医院后勤管理中应用精细化理念，围绕“精、细、准、严”核心，全面推进后勤精细化管理。在医院后勤管理中应用精细化理念取得的成效，具体表现为：第一，后勤管理工作出现亮点，应用精细化理念以来，本着精、细原则，对医院后勤工作情况进行严格把关，如，电梯操作文明用语、优质服务，病员服务中心临床减负，方便病人；第二，员工积极性明显提升，精细化后勤管理转变员工思想意识，员工牢记精细化理念，明确各自工作内容，主动工作，加强自我监督约束，不断完善员工自我行为；第三，后勤服务满意度显著提高，医院后勤管理引入精细化理念，通过对后勤各细项的精细管理，提高后勤工作服务质量，服务满意度大大提升，远比过去后勤管理满意度要高；第四，消耗能源指标大大降低，医院后勤管理应用精细化理念，做好节能降耗工作，通过制定、实施节能降耗管理办法，加强后勤空调温度和照明控制管理，采用雨水收集系统和太阳能系统，杜绝能源浪费消耗，医院各项能耗指标大大下降，取得明显效果。本文从医院后勤管理工作出发，阐述精细化理念在后勤服务工作中流程改造实践，通过优化医院门诊服务流程，优化医院水电维修服务流程，优化医院物资管理流程，使得医院后勤管理出现亮点工作，提高员工工作积极性，提高后勤服务满意度，大大降低消耗能源指标，不断改善医院后勤管理工作，最大化发挥医院后勤管理工作中精细化理念效果。
参考文献：
0引言
后勤物业管理是一项具体而复杂的工作，采用精细化管理模式有利于提高后勤物业管理的综合效率。精细化管理既有宏观管理的优势，也有细节上的优势，在后勤物业管理中运用精细化管理是物业管理改革发展的趋势，也是后勤物业获得持续发展的必然要求。精细化管理是一种理念。也是一种文化，是社会精细化分工的必然要求，在现代管理学中精细化管理实现了规范化和个性化的管理。
1精细化管理在后勤物业管理中的重要价值
1.1有利于促进后勤物业管理升级
后勤物业管理是开展各项工作的基础性工作，也是单位运行发展的重要保障。后勤物业管理相对于正常的工作项目有一定的差别，后勤物业管理是保障性的工作，具体内容比较繁杂，管理的项目多、内容多、人员多。在后勤物业管理中必须要进行升级化发展才能够适应当前改革发展的需要。对后勤物业管理实施精细化管理，实际上就是规避后勤物业管理中繁琐的程序，实施精细化的管理模式，突出管理的效用，提高管理的水平，从多方面促进管理达到规范化要求。实施科学化设计使后勤物业管理真正符合时展的要求，符合事业发展的要求，让后勤管理工作能够提供更加优质的服务，提高整体水平，以保障各项事业能够稳步运行。
1.2有利于促进后勤物业管理持续发展
后勤物业管理是一项重点工作，这不仅是因为后期物业管理为各项工作的运行提供物质保障，更重要的是后勤物业管理能够促进各个单位各项工作安全稳定运行。后勤物业管理提供的是多方面的保障性工作。例如电梯管理、食堂管理、车辆管理以及安全管理等，这些内容都是各项事业运行的基础性工作，在各项工作向前推进的过程中，后期物业管理给予的是保障性的工作，给予了基础性的建制，能够让工作运行的过程中拥有雄厚的基础。员工有良好的工作环境，领导有良好的后勤保障，整个运行能够纳入到系统化、规范化、周期化的运转管理中。后勤物业管理进行精细化管理能够设定目标合理的计划，按照周期做好多个层面的管理，有利于建立起立体化的管理模式。在各项事业向前推进的过程中，后期物业管理充分发挥其保障性作用，从多方面促进工作运行沿着安全稳定的轨道向前推进。
1.3有利于提高后勤物业管理工作的整体质量
后勤管理工作是围绕着员工生活、工作开展的多项服务，随着我国现代化制度的不断推进，传统的后勤工作需要在新的环境下进行新的改革。精细化管理实际上就是减少传统后勤工作的推诿现象，从整体上提高后勤管理人员的素质，实现工作与人之间的高度匹配，更好地满足单位人员的要求。后勤物业管理的效率和水平决定了单位在运行过程中是否拥有稳定的基础，精细化管理能够使后勤物业管理工作进入科学化管理模式，实现内部控制和外部控制的高度结合，突出管理的效用，提升管理的水平。
2后勤物业管理应用中存在的问题
2.1对后勤物业管理精细化理念存在认知上的偏差
精细化管理是管理学的重要理论，在精细化管理过程中能够提高管理的整体效用及效率，在后勤物业管理上引入精细化管理是适应当前后勤物业管理发展需要的重要尝试，也是改革后勤物业管理方式方法的重要路径。精细化管理的认识存在一定的差异是阻碍后勤物业实施阶级化管理的重要原因。很多人认为精细化管理只是从细节上进行管理，对于后勤物业管理而言，具有普遍性的意义，这是对经济化管理的误解，也是对信息化管理了解的重要体现。后勤物业管理实施精细化管理是从纵向和横向实施的多重构建，精细化管理不仅从流程上进行了控制，而且从宏观和微观上给予了后勤物业管理多方面的指导，一旦后勤物业管理出现应急性问题，精细化管理就可以第一时间发现问题存在的原因，这对于后勤物业管理具有至关重要的作用，能够及时查找后勤物业管理是否存在着违规操作，是否阻碍了现实工作的运行。
2.2后勤物业管理制度不健全
后勤物业管理是一项具体而复杂的工作，需要全方位综合性的管理。在后勤工作管理中制度体系不完善、管理方式不健全是导致后勤物业管理无法升级发展的重要原因，很多人认为后勤物业管理只需简单的管理，没有认识到后勤物业管理是具有基础性、保障性的管理方式。后勤物业管理设计的硬件设备多，软件管理内容也比较多，既为单位提供物质基础，也为管理提供软件条件。后勤物业管理缺乏制度性建设导致管理的过程中缺乏规范性建制，管理的过程中没有制度保障，一旦出现管理的矛盾查找不到相应的制度与之相对应，将阻碍后勤物业管理工作的升级发展，不利于后勤物业管理与现代化的管理模式相适应。
2.3后勤物业管理缺乏专业的管理模式
精细化管理是专业的管理方法，精细化管理能够使管理工作符合科学化要求，使管理工作上升到新的层级。在精细化管理中如果缺乏专业性的保障，后勤物业管理就容易陷入到混乱的局面。在新时期，后勤物业管理引进新的方法，新的形式，以多种方式来构建管理的新模式。特别是在市场经济发展的前提下，各项改革措施扑面而来，各项改革工作都以社会进步发展为主体要求。后勤物业工作是保障性的工作，后勤人员工作也是基础性的工作，如果没有专业化的管理，没有专业的方案与之相匹配，就谈不上管理的实际效用。但是，在当前的管理过程中，后勤物业管理缺乏专业性编制，缺乏专业性的管理人员，管理工作处于松散的局面。特别是在管理人员上专业化程度不高，具有综合性素质的后勤管理人员很少，计算机维修人员、花圃管理人员、食堂管理人员等都存在一定的缺失，不利于行业向前发展，不利于后期保障工作的快速进步。当前，后勤物业管理工作中存在着管理流程不规范的问题，管理方式粗糙，管理理念滞后，在后勤物业管理中只是重视开始和结尾的工作，而中间环节重视程度不足，导致后勤管理工作无法实现连贯性操作。例如在技术设备维修方面应该聘请专业的人员进行维修，而在具体工作中后勤管理工作缺乏专业的管理人员，在具体工作执行过程中就导致着无序操作，有的时候甚至出现交叉管理，管理没有规章制度，配备的后勤资源较少，在出现大量工作任务的时候，后勤保障部门没有相应的人员配置到具体工作中，岗位设计存在问题，管理流程缺乏系统性的设计。
3在后勤物业管理中引入精细化管理模式的思路对策
3.1构建科学规范的后勤管理制度体系
后勤管理工作制度体系对于工作具有至关重要的意义，在后勤物业管理中引入精细化管理模式需要将精细化管理工作的具体内容落实到具体的工作内容中。例如人事管理、财务管理以及资源管理等，采用制度性的方式进行掌控，形成合理的配置，强化秩序的稳定性，将计划管理落实到各个工作环节中，让精细化管理渗透到管理的多项内容中，避免资源浪费，降低管理总成本，突出系统化的设置，提升管理的整体效能，通过精细化管理打造专业的后勤物业管理模式，突出管理的程序化设计，重视管理的系统性设计，保障管理的安全性设计，将精细化管理与后勤管理工作的实际情况有机结合起来，一一对应，分块实施，统一协调，上下联动。
3.2提升后勤物业精细化管理的专业化水平
专业化管理是各项管理工作的目标，在后勤物业管理中实施精细化管理专业性操作，有利于后勤管理各项工作落到实处。例如在招聘的时候针对保安、餐饮、维修等工作人员要根据管理人员的学识背景以及工作的热爱程度来进行选择，从根源上提高管理人员的综合素质，对他们实施定期培训。不同岗位、不同层次的管理人员实施专业能力和其他素质的培训，让员工们增强归属感。在精细化管理过程中强化改革意识，突出定期轮岗制，提高员工的综合管理能力。特别是在专业化能力提升方面，不仅要构建后勤物业管理工作的专业化模式，更要突出对专业化水平的整体提升，强化管理的细致性，构建精细化管理的制度模型，各个管理人员都要按照模型去操作，遵循管理的规范性要求，突出科学化的设计。
3.3正确认知精细化管理与后勤物业管理的关系
精细化管理是现代管理的核心内容，在经济化管理中，讲究工作细化，工作量化、工作流程化和工作协同化。后勤物业管理中实施精细化管理不仅吸取了精细化管理的文化精华、技术精华、智慧精华，同时也明确了管理理论的优势。后勤物业管理的整体模式要按照制度化、格式化、城市化的要求进行。精细化管理符合后勤物业管理的观念，精细化管理是精益求精的文化，以突出管理的效应为主，细分工作任务，细分职能，细分岗位，将工作分解到具体人，各个制度的落实环节都可以更加紧密。在后勤物业管理中实施精细化管理，重质量、重落实、重过程、重效果，能够从多方面提升后勤物业管理的整体水平，使后勤物业管理真正纳入到系统化的建构中。
4结语
统一管理模式，统一服务标准，促进管理和谐发展，让员工们享受物业管理的发展成果。有效做好人力、物力、财力之间的协调，根据本单位的实际情况进行指导和监督，真正将物业管理的各项内容落到实处，保证工作质量，定员、定编、定岗，确定管理模式，注重合作，加强沟通，扬长避短，互相学习，明确部门职责职能，操作流程等内容，加强监督检查，督促制度的落实和整改，建立用人、管人长效机制，强化工作的积极性和主动性。
参考文献:
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[中图分类号] R197.324 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2016）07（a）-0152-04
[Abstract] This paper raised the effective integration of hospital logistics services such as maintenance， meals， cleaning project resources， optimize service process， to create one-stop logistics service center， building integrated logistics service system， by the application of information technology tools and methods， combined with one-stop service center construction and the actual situation of Beijing YouAn Hospital， Capital Medical University， through the analysis of the current hospital logistics management mode and the main problems， to enhance the connotation of hospital logistics services and brands， extension service breadth and depth， to raise the level of logistics of fine management as the main line.
[Key words] Hospital； Logistics management； One-stop； Service
“一站式”服务一词最早来源于英文的“one-stop”，是传统意义上的资源外包服务，其实质就是服务的集成、整合，减少繁琐过程。资源外包服务在国外经多年的实践已十分成熟，像IBM、HP等大公司早已开始对外提供完整的资源外包服务，从而进一步提升自身服务品牌溢出效应。
在国家医改工作持续深化的背景下，北京市医院管理局于2015年3月25日启动“市属医院一站式后勤服务中心”创建工作，进一步探索医院后勤管理服务创新模式，优化后勤管理标准化服务流程。首都医科大学附属北京佑安医院（以下简称“我院”）积极响应北京市医院管理局倡导，通过建立一站式后勤服务中心，进一步拓展后勤服务内涵、延伸后勤服务管理、规范后勤服务标准，使“优质服务”的理念始终贯穿医院后勤工作的全过程，真正提高后勤服务工作效率和专业化水平，为医务人员及患者提供优质便捷的服务保障，全面提升医院后勤精细化管理水平。
1 医院后勤管理现有工作模式
我院是一家以感染、传染及急、慢性相关性疾病群体为主要服务对象和重点学科，集预防、医疗、保健、康复为一体的大型综合性医学中心。后勤保障部门担负着整个医院的供电、供水、供气、供暖、设备维修、房屋修建、食堂、车辆运输、电话、后勤物资供应等各项医院后勤保障工作，已成为医院最大的一个服务管理体系[1]，是医院正常运转的基础保障之一。目前我院后勤正式职工59人，合同制外聘职工26余人，服务项目包括保洁、衣物洗涤、电梯运行维护、车辆管理、污水处理、医疗与生活垃圾、绿化等，工作分布广、分工杂、技术强，业务流程涉及多部门、多工种、多岗位，因此，后勤管理理念和方法的变革迫在眉睫[2-3]，需整合资源，创新后勤管控模式，以解决医院后勤保障工作中的难度大、责任重、任务多等困难局面。
2 后勤服务管理存在的主要问题
2.1 与医院现代化的管理需求不相适应
后勤管理作为医院工作正常开展的基础保障，始终贯穿于医院各项工作的每个环节，后勤工作的好坏是制约医院发展的重要因素[4]。随着医院现代化水平建设的不断提高，医院在软、硬件方面都有了质的飞越，医疗业务大幅增长的同时，对后勤保障服务工作提出了更高的标准和更严的要求，传统的后勤服务模式观念陈旧、效率较低、信息化程度不高，管理缺乏创新，与现代化服务的快速、便捷、准确不相适应，与医院信息化水平发展不相匹配，无法满足临床部门及患者日益增长的需求[3]。后勤服务工作人员普遍学历不高、综合素质不强，人员队伍的培养以及个人职业通道的不畅通等问题也是制约后勤管理与医院现代化发展不合拍、不同步的原因之一。
2.2 缺乏规范化管理
医院后勤部门是医院的保障和支持系统，在协助完成医疗、教学和科研任务中，占有非常重要的地位[5]。医院后勤服务管理分散在多个部门，工作涉及专业多、工种多、岗位多和人次多，工作流程与临床和患者实际需求不一致，对服务过程缺乏监管手段，导致工作效率不高。服务过程中存在沟通不畅、统一指挥调度不强、各工种间业务交叉等问题，容易造成工作互相推诿扯皮，致使不能及时有效解决问题的现象时有发生。对服务全过程缺乏有效的记录、跟踪、评价和考核机制，信息记录不规范、不完整甚至无记录的情况一直存在，对服务评价缺乏可追溯性，信息数据积累匮乏，严重影响工作成效。
2.3 服务过程存在信息孤岛
后勤服务涉及全院各部门，工作繁杂，一个简单的服务需求信息可能被多次传递、重复传递，由于服务信息传递不到位、不准确，缺乏信息的交互和共享，导致服务不及时、保障不到位的现象时有发生。各班组工作过程中普遍存在信息孤岛，在当今信息技术广泛应用的大数据时代，对服务数据的使用、共享、积累等存在不足，与精准服务、便捷服务的要求差距较大。长期存在后勤工作人员工作往往很努力，但服务工作效果评价却不高，批评不满意的声音时有出现的情况。
3 我院一站式后勤服务中心建设基本情况
3.1 建设目的
医院后勤作为医疗服务的配套保障部门在新医改背景下面临如何适应与发展的问题[7]。为适应新医改背景下医院后勤管理发展需求，后勤管理需要高度的专业化[8]。我院根据市医管局创建一站式后勤服务中心的有关要求，及时顺应新医改大环境，紧密跟踪医院后勤管理领域的最新动向，以积极探索医院后勤管理服务创新模式，改善患者就医体验，提高服务医务人员满意度，切实为医护人员和患者提供更好的服务为指导思想，以进一步整合后勤领域资源、快速响应问题、提升后勤服务质量和管理水平为目的，理顺了后勤管理体制机制，明确了各部门间工作职责，畅通了信息渠道。2015年3月我院正式启动了一站式后勤服务中心创建工作。
3.2 建设过程
医院后勤是医院建设的重要组成，为医疗、科研、教学提供支持和保障，是开展优质医疗护理工作不可或缺的条件[6]。统筹规划，成立了以医院主管后勤工作的副院长为组长，以总务处、网络中心等职能部门负责人为副组长，以及其他相关部门负责人为成员的领导工作小组，明确了工作职责，完善了组织机构；从医院实际需求出发，问题导向，制订行之有效的工作方案，统一推进一站式后勤服务中心建设工作。组织召开筹备会、启动会等会议部署工作，按照已制订的工作方案稳步开展建设工作，并广泛借鉴学习兄弟单位成功的经验和做法，在我院实际建设过程中进行移植，前往北京积水潭医院、世纪坛医院等单位进行调研学习。通过开展基础数据收集整理、系统软硬件安装调试和人员培训等工作，完成维修配件信息数据近2000条，地点信息数据近4000条，初步构建了一站式后勤服务中心的基本框架。在前期试运行的基础上，对系统暴露出的问题进行完善和改进。丰富服务内涵，建立健全相关标准及管理规范，统一形象、统一标准、统一流程，实现标准化管理，把一站式后勤服务中心打造成为展示后勤工作与风采的窗口。2015年8月8日一站式后勤服务中心正式上线运行，并通过了北京市医管局的验收。
3.3 建设主要内容
一站式后勤服务中心在医院原有的后勤报修中心的基础上建立，相比于传统的后勤报修中心，其定位不止面向院内的一线临床科室，更为重要的是为就患者提供服务。一站式后勤服务中心按照“便利、规范、高效”的原则运行，通过以信息化手段规范后勤服务保障流程，以技术提升后勤服务内涵，整合维修、膳食、保洁、氧气、电话、电工等后勤保障资源和服务项目，并对个性化拓展陪护、加床、洗涤以及快递等生活辅助服务预留了定制空间。
从医院后勤服务的实际需求出发，为全院提供全面、温馨、人性化的一站式后勤服务[9]。一站式后勤服务中心按照统一电话号码、统一形象标识、统一规范要求、统一处理流程、统一反馈机制的“五统一”原则，真正实现一个电话受理、一条龙服务、一站式办结的标准化服务流程，初步形成了一体化后勤保障管理体系。通过设置一个呼叫电话号码，以服务台为核心，统一受理院内报修管理、膳食服务、保洁服务等后勤服务的申报，统一直接进行分类调度。工作内容也从单一的报修接报与工作分派，延伸为全方位的后勤服务，比如点餐订餐、保洁维护、投诉建议等均可以通过一站式服务中心进行反馈与解决，实现服务管理全过程的可视可控。
3.4 制度建设
当前临床医疗的规范性文件比较完善，而针对后勤管理的却较少，导致后勤管理规范性不强。通过开展相关制度体系建设工作，固化工作流程，规范约束机制，强化基础管理，能有效保障医院一站式后勤服务中心建设工作的有效运行。为保证一站式后勤服务中心的规范化、标准化的运行，按照工作流程化，流程制度化，制度标准化，我院开展了一站式后勤服务中心制度体系建设工作，先后制订了一站式后勤服务中心《工作规范》《管理制度》《主任岗位职责》《接报人员岗位职责》《接报人员规范用语》等一系列工作制度和要求，明确了各岗位职责要求，统一了行为规范，使工作开展有章可循。一站式后勤服务中心在制度上明确规范了后勤服务人员的责权利，具有很强的针对性、实用性和可操作性，提高了员工的工作积极性和响应速度[10]。积极发挥考核的监督和约束作用，使以前岗位责任不清、工作推诿扯皮、服务效率不高等情况得到了大幅改善。
4 一站式后勤服务中心系统组成情况
4.1 系统组成
围绕医院日常服务需求，一站式后勤服务中心通过运行后勤综合管理平台系统开展日常工作。后勤综合管理平台系统采用计算机电话集成技术建立，集成通信网、计算机网和信息领域的多项技术，并与医院内网连为一体的完整的综合信息服务系统[11]，以多维视角展现当天和近期后勤管理的关键信息和数据，监控当前后勤工作状态，可帮助医院有效改善服务质量、追踪服务过程和优化服务流程[12]，由于其具有信息统一、灵活高效、便于操作和管理的特点，已在银行、电信等诸多行业得到了广泛应用。系统硬件主要包括系统服务器、短信猫设备、电话盒、客户端PC、单据打印机、大屏显示器；软件主要包括系统基础平台、短信平台接口组件、电话平台接口组件，以及基础档案、维修管理、膳食管理、保洁管理等功能模块。
基础档案管理功能模块结合我院专业特色，通过系统实现对医院组织机构信息、医院员工信息、医院办公电话、物资信息、供应商信息等的大数据管理，是有效保证后勤管理平台稳定运行的基石。
维修管理功能模块受理并处理随机发生的属于维护和修理范畴的运维服务任务，对任务从登记、派工、完成以及后评价全过程进行跟踪管理，并提供查询统计功能。结合短信平台或短信猫等设备，通过短信发送或接收实现对工作任务的派发，为服务人员间的高效沟通、工作任务的及时下达提供了支撑。
膳食管理功能模块为患者及医务人员提供就餐咨询，以及非常规点餐时间段的点（送）餐等服务。主要包括菜谱菜品管理、订餐需求管理、订餐审核管理等，并从不同维度进行阶段性的订餐情况统计、分析，为膳食改善提供数据参考。
保洁管理功能模块针对院内临时保洁服务，提供临时性院内环境卫生保洁以及病房消杀等服务，主要包括保洁登记管理、保洁完工管理、任务统计管理。
4.2 工作流程
一站式后勤服务中心通过后勤综合管理平台与医疗科室进行双向沟通，在服务需求、处理信息、效果评价之间建立起沟通的桥梁。以医院信息建设为基础，以服务保障需求为主线，实现7×24 h全天候快速接听，多渠道接收服务需求信息，并对信息进行识别与分析。通过系统记录服务的内容、时间、地点、报修人等信息，自动生成处理短信提供给后勤部门，后勤部门根据需求统一协调，按工种将信息传递给指定的服务人员进行派工处理，并对服务结果、质量等信息进行反馈，在此过程中，后台最大程度地将各服务要素整合起来，使之成为一条流程线[13]。每一个来电，都严格按照受理派发承办办结回访考核流程进行处理，对重要数据建立监测制度，定期或不定期安排相关人员对医院内外顾客满意度进行调查，将调查结果进行监测与考核，使班组、员工及时了解服务对象的满意度情况[14]，患者及医护人员只需拨打一个电话，就能满足综合报修、膳食、保洁等服务需求。工作流程见图1。
5 一站式后勤服务中心的作用
5.1 全面提升后勤精益管理水平
一站式后勤服务中心以精细化管理为切入点，实现了任务管理、进度追踪、质量把控、信息反馈和结果评价的闭环式管理，使管理责任具体化、明确化，并将高标准的工作规范细化到每个步骤和环节[15]，提高了各部门间的沟通，增强相互协作，排除人为及外在干扰因素，形成浓厚的后勤服务文化氛围[16]。通过运用现代信息技术，实现后勤服务需求实时可知、过程实时可视、活动实时可控的动态管理模式，统一调配资源，并及时获取外部需求，提高服务效率[17]，对原有分散、不规范的操作流程进行系统性优化，用标准操作步骤和要求以统一的形式进行处理，建立起了效率更高、成本更低的现代化管理模式，切实落实医院精细化管理的要求，增强医院后勤保障能力[18]，使患者和医护人员真正享受到了便捷优质的一站式服务，全面提升了医院后勤精益化管理水平。
5.2 提高专业化服务水平
一站式后勤服务中心使服务需求方和服务提供方之间建立起标准的、规范的沟通途径，可快速将服务需求传递给后勤服务部门解决[19]，从而大大提高了任务分配的准确性与及时性，大幅提高了工作成效，解决了因服务需求不清等产生的推诿扯皮现象。保证服务事件有记录、有回复，有效转变后勤了服务思想，拓展后勤服务功能，提高后勤服务专业化管理水平[20]。用标准操作步骤和要求以统一的形式处理，从而建立使服务对象更加满意、效率更高、成本更低、质量更安全的管理模式[16]，整体提升了后勤人员队伍的专业化水平和服务意识。
5.3 提升后勤服务质量与满意度
通过一站式服务中心在医院后勤与临床一线和患者间搭建了桥梁，建立了服务快速反应机制，进一步延伸了服务深度，增强服务能力，提高服务质量，切实履行好医院后勤服务保障的职责。同时通过主动式的电话回访以及满意度调查等手段，进一步畅通信息沟通与反馈渠道，及时发现问题、解决问题，建立起一切以服务临床为中心的服务意识。不断使医院后勤管理逐步淘汰“经验模式”，显著提高后勤质量，提升后勤服务团队形象与地位，改善服务品质和服务态度，全面改善患者就诊体验，提高后勤服务满意度，最大程度发挥出医院后勤服务的品牌溢出效应，打造高水平医疗与服务品牌的同时，建立起了良好的服务口碑。
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全成本精细化管理指的是，将全院以及科室两级别当作基础测算单元，紧密衔接人力、物力、财力等医院数据，将间接成本逐一归类，并将其分配到门诊以及相关临床科室，最终获得各类科室成本、病种成本以及项目成本的全成本[1]。下文中，笔者主要对医院经济管理中如何有效运用全成本精细化管理这一问题进行了探讨：
一、加强对全成本精细化管理的正确认识
加强医院领导与管理层对全成本精细化管理的认识与重视，是有效运用全成本精细化管理的重要前提[2]。医院领导与管理层对全成本精细化管理的具体理论与观念有一个正确的了解与认识之后，其才能在真正意义上接受这一理念，才能正确认识到全成本精细化管理的重要性以及医院经济管理中运用全成本精细化管理的必要性，才能下决心转变传统的行政管理手段，应用信息化、系统化以及精细化的管理手段，最终切实提高医院的经济管理水平。为加强对全成本精细化管理的正确认识，医院应针对全成本精细化管理的相关知识，定期举办专项培训活动以及讲座，使医院全体职工都能够加强对其相关理论知识的了解与掌握。
二、构建全成本精细化管理委员会
为实现全成本精细化管理在医院经济管理中的有效运用，医院应当结合自身的实际情况，遵循标准化以及规范化的要求，构建全成本精细化管理委员会，并要通过整合医院各个科室，如审计科、财务科、经管办、统计室、物价科、采购办、信息中心以及门诊住院财务等，对各项经济管理活动进行统一协调[3]。除此之外，委员会还需要负责统筹各个科室、制定年度经费预算，各相关部门在委员会的领导下，明确分工，从而有效解决了传统医院成本核算模式下数据口径不一致、方式落后简陋以及管理思路不统一的问题。
三、构建全成本精细化管理信息化系统
全成本精细化管理在医院经济管理中运用之后，其具体工作量相对来说较大，核算项目十分繁杂，若是没有建立科学、完善的全成本精细化管理信息化系统，不仅会导致其管理效率低下，还会在很大程度上使经济运行成本得到增加，从而会对全成本精细化管理在医院经济管理中的应用造成严重的阻碍，基于这样的原因，必须构建全成本精细化管理信息化系统，并要不断地对其进行改进与完善。可以从以下几个方面入手：第一，应用信息化系统，综合分析、处理医院的各类数据，如物流、后勤、资产、财务等方面的相关数据，从而实现对医院财务信息、固定资产的有效监督与控制[4]；第二，不断对信息化系统的范围进行深化，使其能够切实覆盖医院的各个科室，与此同时，也要结合医院实际情况，参考体系建设的要求，构建医院以及科室的二级核算体系，并要根据医院工作对象属性，仔细划分全成本精细化核算单元，可以将其分为3种类别，即行政管理类、后勤保障类以及医疗工作类，最后再进一步划分，致力于分为服务组或医疗组；第三，通过利用信息化系统，节约资源，提高医院全体职工的工作效率，促进不同部门、不同科室之间加强交流与沟通，实现医疗卫生信息、医疗卫生资源的共享，最终提高全院医疗效率，降低医院运营成本，从而有利于提高医院经济效益。
四、理顺运行流程
为将全成本精细化管理的实际运行流程理顺，医院应当将自身的经济总体情况当作立脚点与出发点，降低卫生服务成本，提高医院的综合竞争能力，最终使医院走向低耗、质优、高效的现代化新型医院发展方向。通过将全成本精细化管理的实际运行流程理顺，约束医院内部业务成本，针对医院之中的消毒物品、药品以及高值或低值医疗耗材，构建管理系统，严格遵医嘱领用药品，实现对药品的有效管理，通过HIS，每一位医生都能对药品的具体使用情况进行实时查询，从而有利于实现对药占比的严格控制。通过利用HIS中的药品监控模块以及医疗质量管理模块，质控科、医务部以及药剂科等科室，均能全面、动态监控医疗与药品的具体情况；通过高值医疗耗材模块，管理人员就可以对全院的耗材、各类材料进行有效的追踪管理，实现源头控制，进一步对物流管理制度进行管控，从而有利于避免“跑冒滴漏”等现象的出现，实现从材料库到具体病人的全程质量管理[5]。
五、降低后勤与管理的运行成本
全成本核算中，对于医疗服务中后勤与管理产生的成本，应当分摊到各个相关的临床科室，基于这样的原因，必须降低后勤与管理的运行成本，以减少对各临床科室效益评价所造成的影响。第一，确保后勤服务能够正常运行的前提下，战略性重组后勤部门，加强其服务质量，以减少后勤运行成本；第二，通过利用行政机关的精细化管理，科学设置岗位、合理分配人员、严格进行绩效考评，最终实现行政机关管理的科学化、网络化以及规范化，切实加强机关部门的运行效率与质量[6]；第三，通过采取定额管理、设备招标采购等措施，对设备物资进行招标采购，对于部分类别相同的产品，遵循后续采购一致原则，应用统一的品牌，从而不仅有效避免了反复招标造成的成本损失，还有利于降低后勤维护压力，从而实现了对物资采购成本的有效控制。
六、结语
全成本精细化管理中，通过利用成本分析、预算管理以及成本控制等手段，以便于及时发现各类成本中存在的异常，明确异常原因之后，采取有针对性的措施予以解决，最终就可以实现对整个流程的有效管理。
作者:李蓉 单位:句容市人民医院
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遵循发展规律对医院实施精细化管理是医院实现科学、现代化管理的基本理论前提。医学科技不断发展，新医疗制度实施，对医院的服务品质、医疗质量提出了更高的要求。本院遵循发展现代化建设的政治思想，积极开展精细化管理，坚持科学发展观，努力改善服务流程，提升服务质量，进一步提高医院工作效率，为广大人民群众提供优质、满意、高效的服务。
1 正确认识精细化管理
新医疗改革制度出台后，要求各医院以为人民服务为宗旨，加强医疗卫生条件建设，为群众解决看病难、看病贵的难题，切实为群众提供优质服务。这一点要求医院加快实施精细化管理，建设现代化的医院医疗设施、制度，才能满足新医改的要求。
精细化管理体现了一丝不苟、精益求精的管理理念，要求精细操作、管理，以认真做事、追求最好作为工作态度的要求标准，实现粗放型管理向科学、现代化管理方向发展。以最小的资源投入创造更多的价值，为客户提供优质、满意的服务[1]。
精细化管理必须具备科学量化的标准，作用程序操作执行简易。医院要建立完善的组织构架和管理制度，进一步规范业务流程，促进医院的各项业务顺利、可持续发展。精细化管理要求以效率为核心，以提供患者满意的服务为发展目标，是医院科学发展、管理的客观趋势[2]。
2 实施精细化管理是新医改制度下建设现代化医院的必然要求
新医疗制度实施既满足了群众医疗需求，为人们的健康提供可靠的保障，又促进了医院医疗卫生科技水平的提升，增强了疾病防治能力。由于受先前经济运行方式的影响，大部分公立医院尚未完全脱离粗放型管理模式，管理、经营能力依然相对较弱，医院运行过程中缺乏科学决策及有效的内部核算控制机制，不利于医院的运行发展。
推进精细化管理可以有效的促进现代化医院建设。现代化医院要求，服务观念、医疗队伍、设施装备、医疗技术及管理均采用现代化的标准。对医院进行科学、规范、标准管理能够实现医院的基本现代化建设。医院的管理要实现科学化、规范化及标准化需要通过精细化管理，才能促进各项指标的落实，保证医院战略措施有效发挥。所以，实施精细化管理是新医疗改革提出的建设要求，是提高医院管理、经济效益的重要方法，能够促进现代化医院的建设。
3 现代化建设的政治思想对实施精细化管理的影响
现代化建设不但要保证人民群众生活消费有节余，同时要提供优质的社会服务水平。实现群众“病有良医”就要大力提升医院的现代化建设。实现医院的现代化建设需要实施精细化管理。
医院办院宗旨就是为人民服务，坚持为人民服务，以病人为中心的服务理念，将医疗服务流程进一步细化、优化，为人民解决医疗实际问题，提高群众医疗服务满意度。通过对医院的管理人员及全体员工进行优质服务培训，改善工作流程，改进规章制度，提高质量要求及考核指标，对医院的运行情况进行精细化管理；拟定为病患服务的行为规范，多形式、多载体构建优秀服务文化，充分调动医院服务工作人员执行优质服务的主动性、积极性；可以设立门诊运行总监，监管流程改进及医疗服务品质；完善规章制度，对科室加大精细化管理力度，促进医疗服务品质的提升。采用信息化、数字化的技术提供支撑保障，规范各项操作，提高运营水平及能力的标准化，为群众就医提供方便，降低群众的医疗支付负担，提高医疗服务质量。
4 实施精细化管理的价值
（1）实施精细化管理是促进医院生存、发展的前提条件。充分利用有限的资源，创造独特文化、进行科学管理、采用先进技术提供周到、优质服务才能在市场竞争中抢占先机；（2）实施精细化管理可以更加完善医疗服务流程及医院的管理模式；（3）实施精细化管理可以有效的节省人力资源、提高工作效率，促进良好工作流程健康发展；（4）实施精细化管理能够最大限度的降低医院的运行成本，提高资源的高效利用。医院想要实现现代化建设必须采用现代化的设备，市场经济不断发展的同时医院也要学会科学的经营方式，采用最少的投资成本获取最大的经济效益，减少资源浪费、提高利用率，不加重患者的经济负担基础上提高医院的利润率[3]。
5 如何实施精细化管理
5.1 为患者提供优质服务 （1）门诊流程再造。本院在门诊大厅醒目的位置设置门诊各楼层就诊科室平面示意图及到达各科路标、标识，方便就诊患者尽快找到门诊科室；门诊大厅设立服务站，为患者提供导医、咨询、检验等结果查询、门诊慢性病医保办理等服务的方便，还提供志愿者服务、轮椅、雨伞等便民服务；采用电子大屏幕滚动播放专家门诊时间及专家介绍，设置电子叫号系统，确保就诊区安静、有序[4-5]。（2）产科门诊流程再造。本院首先考虑的是必须提供孕妇们温馨、宁静、方便的就诊环境，除了就诊区域整体色彩温馨、柔和的搭配，放置一些绿植、鲜花、杂志外，还专门设立了挂号、缴费以及所有的产前检验、检查设施。孕妇行动不便，就采取方便孕妇的措施，做到孕妇不动，工作人员动。充分发挥医院职工的热情及行动力，并将最后的检查结果分别送到孕妇手中[6]。（3）住院患者管理。为了丰富住院患者的文化生活，本院每间病房均安装电视机；医务人员亲切的称呼不同年龄阶段的患者爷爷、奶奶、叔叔、阿姨等，拉近与患者之间的距离，减少医患矛盾；病房各个角落都张贴温馨提示；配置折叠护栏及活动式小桌板，防止患者坠床及方便用餐；透明化费用清单，使患者可以清晰了解病情、治疗及费用情况[7]。
5.2 医院管理方面 全员中层干部每半年举办一次研讨会，对各部门的工作情况进行总结及展望，确定目标、定制计划、分布实施、总结研讨，努力提高工作质量；完善补充医院各项规章制度；定期参观学习具有特色管理经验的医院；邀请知名专家、学者前来举办讲座等[8]。
6 总结
实施精细化管理能够有效提高医院医疗服务质量，有助于医院科学化管理的实现，促进医院现代化建设发展。新医疗改革提出了建设现代化医疗的要求，发展现代化医疗事业需要坚持党的领导，以建设中国特色社会主义理论体系作为指导思想，遵循世界现代化发展规律之外要立足国情及医院的实际情况，把握科学发展观根本要求，实现物质、政治、精神、生态各方面的文明发展[9]。对医院实行精细化管理，与时俱进、开拓创新、解放思想，促使医疗事业更快、更高发展，为群众的健康做出更大的贡献。
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加强后勤安全组织机构建设是后勤安全管理的组织保证，加强组织策划、明确安全责任，把安全无事故这个大目标层层分解，落实到人，建成完整的安全管理网络，形成一种“我的安全我负责，他人安全我有责，单位安全我尽责”的全员意识行为;贯彻落实医院安全责任制，部门负责人及班组长对所在部门和班组的安全管理负全责，对所属人员进行教育、管理、引导，逐渐形成安全管理的长效机制。
2加强安全文化建设，培育后勤人员的安全文化意识
后勤安全文化建设不能仅依靠管理者们独立支撑，必须依靠后勤人员的共同参与、共同认知、共同努力，并需要各部门的协调与合作，加强安全教育，提升教育效果。安全文化是安全生产的核心与灵魂，是安全生产理念的升华，“安全为根基，文化来铸魂”，引导和启发人们从生命价值中体会安全生产的重要性，人们参与其中得到启迪，受到熏陶，努力营造安全文化浓厚氛围。
2．1岗前培训应加强安全文化培育力度在社会化人员进入新环境时，人力资源部门不仅应安排岗位技能、服务技巧等培训课程，还应在第一时间给予他们行为安全文化的灌输，树牢“安全生产第一”的意识，使后勤社会化人员潜意识融入到医院文化氛围之中，确立基本的安全观念。
2．2提高员工的安全文化素质文化就是培养习惯，让习惯成自然。安全生产是保护好人民群众的生命财产，营造“安全文化以人为本”的安全文化氛围。首先从提升自我保护意识入手，事关自己的利益，员工容易接受和理解，也就能达到安全教育的目的，如水、电、气的安全管理，稍加不注意，必将酿成大祸。同时广泛进行安全法规、安全知识的宣传培训及安全事故的模拟演练，必须使大家清醒认识到，安全生产已经提升到法律的高度，违反安全生产规章制度和操作规程就是违法行为。
3建立健全安全管理责任机制
医院的安全管理是一项长期工程，涉及不同部门，不同人员，要实现医院安全服务，医院各类人员必须协调一致，医院领导和部门负责人必须各负其责，实行安全责任制，对下属安全负有管理责任。同时在安全管理的过程中，应加强各职能部门的配合协作，改变传统模式中存在着部门管理人员不积极参与安全管理，却只在出现问题后推卸责任的现象。
[中图分类号] R197.5 [文献标识码] A [文章编号] 1674-4721（2016）05（c）-0137-04
Problems and countermeasures on general-on-call of specialized cardiovascular hospital
SUN Qian-ying CAO Yi-jun ZHAO Yue LIU Yi-hua
Fuwai Hospital of Chinese Academy of Medical Sciences，Beijing 100037，China
[Abstract] The problems exsisting in the administrative general-on-call of specialized cardiovascular hospital are pointed out through analyzing the characteristics of specialized cardiovascular hospital and the task of administrative general-on-call in hospital.The methods of carrying out general-on-call professionalism pilot，establishing collaboration of administrative general-on-call and nursing general-on- call，applying stationed system or making an appointment for consultation，strengthening the training of the staff，upgrading the informationization level can be used to improve the working efficiency and ensure the regular operation during nonworking hours，which will provide the basis for hospital to achieve the comprehensive and acuracy management.
[Key words] Specialized cardiovascular hospital；Administrative general-on-call；Countermeasure and proposal
医院总值班是医院管理中的重要组成部分，肩负着非工作时间管理全院范围内各类事务的重要责任，承担着对外协调联络，对内处理解决医疗、管理、后勤等各类临时性、突发性事务的工作，以保障医疗机构的正常运转、医疗行为的正常执行以及医疗水平的正常实现[1-2]。作为专科医院，总值班工作既有综合性医院的共性，又有自身的特殊性。本文通过分析心血管专科医院的特点及医院行政总值班的工作内容，分析心血管专科医院行政总值班工作中存在的问题，并就不断完善专科医院总值班制度、实现医院全面精细化管理进行探讨。
1 心血管专科医院的特点与总值班工作特殊性
心血管疾病具有发病率高、致死率高、医疗负担高等特点，是影响人类健康的主要慢性病之一。作为心血管专科医院，经常会面对各种复杂、疑难和重症心血管疾病，因此需要加强医疗管理和后勤保障等工作，维护医疗服务秩序，确保为心血管患者提供优质便捷的医疗服务。专科医院总值班室是医院整体管理工作的外延，体现着总协调、总调度和总执行的管理水平和能力，在日常工作中显得尤为重要，成为提升医院综合管理能力的重要组成部分。
1.1 医疗服务规模大，要求高质量的医疗管理和后勤保障工作
作为区域性医疗中心，大多数心血管病专科医院均承担着繁重的医疗服务任务。医院年门急诊服务量达到60余万人次，收治的住院患者超过4万余人次，开展的心血管外科手术和支架介入手术量达到万余例。如此庞大规模的医疗服务给专科医院的医疗管理和后勤保障工作带来了双重压力。此外，为了配合如此大的临床工作量，需要设置合理的学科、配置相应的医技科室与管理保障部门为临床诊治工作服务，这导致各个医疗单元和机构科室之间人、财、物、信息等配合的任务加大，需要协调的事项增多。
1.2 疑难杂症比例大，需要多学科或多医院的协同作战
随着工业化、城镇化、人口老龄化和疾病谱的变化，我国心血管疾病的发病率持续上升，疑难重症不断增多。在专科医院中，小儿复杂性先天性心脏病、心脏移植、急性冠脉综合征、急性心力衰竭、恶性心律失常等疑难危重病例所占比例约50%，同时来自全国各地的患者比例呈现增长趋势，外来患者占60～70%。此外，专科医院收治的患者年龄偏大，多为非单一疾病，常合并神经系统疾病、肿瘤等各种老年病，限于专科医院的资质，需要多学科或多医院的协同作战。
2 心血管专科医院总值班的现状
2.1 总值班情况
通过调研心血管专科医院，发现总值班为多次层次总值班同时在岗值班或听班，其中行政总值班与护士长总值班同时在岗值班，行政总值班人员由行政、后勤等职能部门的负责人及部分工作人员构成，护士长总值班人员由各医疗单元护士长构成，并且器材、物流、后勤、信息中心等保障部门均安排人员24 h在岗值班。
2.2 总值班工作内容
2.2.1 双向会诊 在总值班处理的事务中，将近一半的事项为会诊，一方面是外院的心血管疑难急重症病例会诊，另一方面为院外会诊。心血管状况不佳的患者，脑血管也极有可能存在问题，其中神经科会诊占了整个会诊例数的1/4以上，而且神经系统疾病多为急症。较多的院外会诊还有消化科、血液科、普外科和泌尿科等。
2.2.2 协助解决各种后勤类突发事项 水、电、气、暖、设备、网络等的故障维修需要总值班以最快的速度协助解决，或派工作人员去现场加紧维修，或调配备用设施进行应急，以全力保障临床工作的有序进行。火情、水情等突发危情需马上启动相应的应急流程。针对这类事件，可在日常加强巡查[3]，以免造成不可挽回的损失。
2.2.3 院内外协调及咨询 总值班是在非工作时间行使医院行政职能的最高机构，可调动院内所有资源，并代表院方争取院外资源。在处理临床或后勤类事务时，院内一切人员物资都必须遵从总值班的调配，绝对服从总值班的安排，以保障医院各项工作的正常进行。总值班还承接了患者看病就医等方面的电话咨询任务，以方便院内外患者做好就医前的各项准备工作。
2.2.4 协助解决医疗投诉类事项 医疗投诉事项并不以工作时间为界限，在非工作时间就由总值班承接，既包括院内职工系统又包括院外患者的投诉。对于突发的医疗投诉情况，比较紧急的，总值班人员必须及时启动相关的应急预案[4]；对于普通的投诉电话，应记录在“投诉记录簿”，做好安抚工作，正常上班后第一时间转至相关职能部门解决。
2.2.5 其他公务等事项 对于临时接到上级的紧急通知或紧急文件，应记录清楚通知或文件的内容，并立即通知相应主管部门负责人进行处理；对于突发事件和紧急事件的处理，按照相关规定与工作流程的要求，及时向听班领导或分管领导汇报，做到早发现、早报告、早控制，及时开展调查处理。
3 专科医院总值班存在的问题
3.1 总值班工作量大
专科医院医疗服务规模大，造成了医疗和后勤保障的双重压力。正常工作时间由临床和后勤等各部门相互配合完成医院各项事务的管理工作，以保障医疗行为的正常进行，而疾病的发生、发展具有突发事件的特性[5]，并不以工作时间为界限，相应的非工作时间，总值班承接了医院管理的职能，负责处理各类临床、后勤等管理事务。
3.2 总值班会诊任务重导致工作人员压力大
总值班的重头戏为院外会诊。对于普通综合医院，科室设置齐全，一般问题院内会诊均可解决，且同属一个医院管理，在调配医疗资源的执行力上必然有效。而北京地区各个医院的医生资源都很紧张，非工作时间值班人员数量有限，能外派进行会诊的医生资源相对就更少，这使得院外会诊存在很大困难，通常，总值班人员在协调多家医院后才可以找到能来会诊的专科医生，甚至协调多家无果，这势必给总值班人员造成巨大的压力。
3.3 总值班人员对处理临务存在畏难情绪
行政总值班人员主要由相关职能部门的工作人员构成，虽然对临床一线工作医疗流程熟悉，但是鉴于目前医院管理职能划分的日益精细化和专业化，职能部门的工作人员熟练掌握了自己所在科室的专业技能，但缺乏医院整体管理的技能，在处理医院综合管理中存在“外行管理”的特点[6]，因此，在处理重大医疗事务时，难免存在畏难情绪[7]，担心处理不好会影响患者的正常救治，担心不能保障医疗行为的正常进行。
3.4 个别总值班人员处理事情不熟练
医院总值班主要为职能部门人员轮流值班，每人一至两个月才能轮一次班，具有“临时管理”的特点[6]，有时会遇到总值班没有任何事情需要处理，就会有侥幸心理，不能熟悉突况的处理流程，如果真正遇到事情，难免手忙脚乱，措手不及。由于值班机会较少，且值班时的处理事项和正常工作时的工作内容存在较大差异，导致值班能力得不到有效培养。
3.5 总值班人员精力达不到
医院总值班人员为行政职能部门员工，在晚上进行行政总值班工作时，第二天并无调休，需要继续处理自己岗位上的行政事务，如果总值班期间事务较多，势必会影响值班人员的休息，导致第二天的工作质量不能得到保障，长此以往，不但影响值班人员的身体健康，还会使其在心理上对总值班工作比较排斥，进而影响工作效率[6]。
4 对策与建议
4.1 开展总值班专职化试点
总值班专职化是指在坚持业精于专的原则下，专门聘用职能部门退休人员（多包括负责人或高年资的工作人员）作为专科医院总值班的专职队伍，把总值班做为日常工作来处理，3～5人轮岗，每周轮班1～3次，充分发挥他们值班经验丰富、对总值班需要解决的问题非常熟悉、处理起来得心应手[8]的优势。
总值班专职化可以把部分职能部门工作人员从总值班的大军中解放出来，使得职能部门工作人员能够全身心地投入到自己的行政管理工作中[8]，但缺点是退休人员在医院没有其他职务，对医院的发展方向和一些新的规章制度等不了解。针对上述问题，可加强医院各项工作流程和规章制度的再教育与培训，使专职总值班工作人员能够尽快胜任。
4.2 建全行政总值班与护理总值班分工协作机制
专科医院要建立行政总值班与护理总值班同时在岗值班的制度，两个值班制度相辅相成。护理总值班人员为各医疗单元护士长，在处理临务上经验较为丰富；行政总值班人员在不知如何处理一些具体的临务时，可向当天的护理总值班请教；护理总值班在遇到相关行政管理问题时，也可向行政总值班咨询，两者互相支持，互相把关，形成两个总值班序列并行优势[9-10]。
4.3 加强院外会诊工作机制建设
①尽快建立心血管康复医学学科、呼吸内科、肾（泌尿）科-血透中心、神经内科等心血管疾病相关的新学科建设，增强专科医院自我会诊的水平与能力；②在政策允许的范围内，可以考虑和临近的某几家医院建立合作关系，采取进驻制或者是预约制等合作机制，以期在需要会诊时能在第一时间尽最大可能得到合作医院的支持与帮助；③针对经常会诊的几个科别，可以考虑在院内，通过送出去或引进来的方式，为专科医院培养一批具有多专业能力的医生，以期解决基本问题。
4.4 规范总值班工作处理流程
根据总值班解决问题的情况，对总值班期间常发生的、处理难度较大的问题进行汇总分析。首先协调各部门，通力合作，避免问题产生。对于不可避免的问题，以案例讨论的形式进行处理流程的梳理，通过模拟讨论，寻求解决问题的最优方案，并将处理方案规范化、流程化、制度化，便于总值班人员操作。
4.5 加强总值班工作人员的培训
行政总值班人员的医疗知识和管理水平参差不齐，需定期对全体总值班人员进行新流程、新制度的培训[11]。对于新加入总值班的人员，除进行总值班制度和工作规范的培训外，在值班初期，可安排一名有经验的总值班老师同时值班，以老带新，以强带弱[12]，以便让新总值班人员更好地熟悉总值班的工作流程，适应总值班的工作方式，这较好地避免了新总值班人员的焦虑，有利于更好地开展值班工作。
4.6 提升总值班工作信息化水平
借助医院整体精细化管理体系，搭建医院总值班综合管理信息服务平台，包含医疗、护理、运营、物流、后勤、安全保卫在内的核心业务一体化管理信息系统，实现数据的融合，开展医院全部信息的集中管理，提升总值班工作质量和工作效率。
4.7 加强对总值班工作人员的人文关怀
总值班人员在正常工作时间的8 h内要进行相应的职能部门管理工作，8 h以外还要例行总值班工作，强度高，心理压力大，因此要对总值班人员给予物质和精神上的双重关怀，才能有效带动总值班的工作积极性[13-15]。总值班的管理部门要积极营造良好的总值班环境，值班室内应配备电视、电脑、微波炉、烧水壶、洗手池等工作、生活、娱乐必备品，每天有物流人员前来更换被单，保洁打扫卫生，以提高值班环境的舒适度。对于身体欠佳、年龄较大（男性>58周岁、女性>53周岁）人员、怀孕及哺乳期的女性可暂停总值班。
综上所述，总值班是医院管理行为中非常重要的一个环节，管理者应充分考虑心血管病专科医院的特点，加强总值班管理，提高总值班人员的综合素质，不断创新总值班工作制度和工作方式，以提高总值班效能，为医院全面精细化管理奠定基础。
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