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一、引言
公共事业是市场经济发展的要素资源，也是构成国民经济宏观体系的重要组成部分，社会经济发展在一定程度上与公共事业发展呈正相关关系。随着我国经济的持续、快速、健康发展，资源优化配置的要求越来越高，公共事业管理的市场化、社会化运作成为一种必然趋势。目前，我国公共事业的发展与社会主义市场经济发展的要求不适应，限制了社会经济发展的速度与质量。我国公共事业发展缓慢的主要原因在于管理模式的落后和管理体制的约束。项目管理经过40多年的发展，其理论日臻完善和成熟。在欧美许多发达国家，项目管理的理论与方法逐渐被应用于军事、工商企业、政府以及其他许多领域，并取得了显著成效。在中国公共管理环境发生巨大变化和传统的政府公共事业管理模式受到质疑的情况下，政府公共事业管理模式引入项目管理能够有效克服现有的种种弊端，能提高公共事业管理绩效，改善公共服务质量。政府通过公共事业项目这个桥梁介入公共事业领域，构建基于项目管理的政府公共事业项目管理模式，可以更好地为社会发展和人民生活提供公共产品和公共服务。
二、公共事业的管理模式
公共事业是指介于政府组织与企业之间的为人民群众提供社会保障的各种福利及福利设施体系。公共事业项目是指对包括供水、节水、供热、供气、公共交通、排水、污水处理、道路与桥梁等在内的社会公共设施的投资建设、维护和经营。公共事业管理是部分行政组织和社会公共组织，依法对社会公共产品的生产、公共服务的提供、公共秩序的维护等所进行的规划决策、组织协调和规划控制的过程。公共事业项目的管理是公共事业管理的核心部分。
我国的公共事业管理过去一直沿袭计划经济时代的垄断式管理模式，由于缺少竞争力，政府不会主动采用新技术、新方法加强管理，而是凭借其垄断优势，限制竞争。虽然这种状况在目前有所改观，但政府依然是公共事业提供的垄断者。
以英美为首的西方发达国家的公共事业管理采用服务式管理模式，对公共事业的管理不是以行政手段为主而是以市场手段为主；公共事业的提供者，除了政府外，还可由私人企业参与提供和管理，私人企业较强的服务能力和较高的经营效率，起到了很好地联结政府与社会、政府与市场的作用，从而使公共事业更好地服务于公众。
本文将项目管理理念引入公共事业管理领域，目的是为公共事业从垄断式管理向服务式管理转变提供一个可借鉴的方法，使公共事业管理从以政府管理为主转向以政府和企业的共同管理为主。
三、项目管理：政府公共事业管理的新工具
项目是要在一定的时间里，在预算规定的范围内，必须达到约定质量水平的一项一次性任务。在各种不同的项目中，项目本身有其共同的特点，这些特点可以概括如下：(1)项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成；(2)通常是为了追求一种新产物才组织项目；(3)可利用资源预先要有明确的预算；(4)有严格的时间界限，并公之于众。公共事业具有一次性和独特性的共同特征，可以视为一个项目。
项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。作为一种管理项目的理论与方法，项目管理已日趋成熟和完善，表现出强大的生命力，并开始被世界各国广泛应用于建筑、军事、银行、电信、矿山、机械、石油开发等行业。
但是，人们往往把它理解为工程建设项目管理，这在很大程度上限制了项目管理的适用范围。工程建设项目管理只是项目管理在工程建设项目中的具体应用。公共事业可以视为一个项目，当然也可以用项目管理的方法来管理。因此，在公共事业管理中引入项目管理方式有助于政府对公共事业实行有效管理。
四、政府公共事业项目管理过程分析
政府公共事业项目管理过程可以看成是一个由不同阶段组成的系统流程。政府公共事业管理按项目的生命周期分成几个阶段：项目立项与启动阶段、项目前评估与计划阶段、项目实施与控制阶段、项目绩效评价与收尾阶段、项目维护和项目经营阶段。每个阶段均有其特定的内容和需要解决的问题。
项目立项与启动阶段：
随着一个国家或地区社会经济发展以及物质文化水平的提高，对公共事业项目的需求也会日益迫切。公共事业也就会出现在政府部门构想和规划中。将这种构想和规划项目化后，就产生了公共事业项目。政府部门决策者通常会构思公共事业项目的主要内容和初步计划，报上级部门立项。这个阶段就是项目立项阶段。这个阶段的工作是为顺利地开展公共事业管理打下基础。项目正式立项后，进入启动阶段。公共事业项目的启动阶段的主要工作是建立项目管理组织以开展项目的管理工作，解决的是项目管理组织的构建问题。这也是工作的重点和难点。
在公共事业项目管理过程中，因为人们的处事准则差异很大，会存在着种种相互冲突、相互矛盾的观点，如果没有组建专业化的管理组织机构，将会出现混乱的局面，会使得公共事业管理达不到预期效果。因此，建立公共事业项目管理组织是非常必要的。
公共事业项目管理组织采用弹性方式，与传统的管理模式不同，项目的管理不是通过等级命令体系来实施，而是通过所谓“扁平化”的结构，来自不同职能部门的专家因为某一个项目而组成团队，这个团队成员具有技术知识，而且对金融、预算、客户关系与合同以及后勤都有深入的了解。任务完成后他们又回到各自的部门。为了使公共事业管理工作保持明确的方向和连续性，这个组织需要配备足够的人员，并明确每个成员的权利与职责。公共事业项目管理组织结构可以设计成三个不同层次：一个项目领导小组、一个项目管理小组和各种类型的工作小组。
第一层次是领导小组，由政府职能部门的领导组成。领导小组的建立要解决三个方面的问题。首先是制定启动战略，确定下属管理小组和各个工作小组的职责和任务，制定衡量公共事业项目的业绩标准，以评估项目是否成功。其次是对政府公共事业管理工作提供战略和政策方面的指导。领导小组成员并不是把全部时间都用于项目管理工作，而是通过定期开会来批准计划和检查公共事业项目进展情况。从宏观上对项目进行控制。第三是在项目管理中起协调作用。部门领导的职位和地位对公共事业项目管理成功起非常关键的作用。通过部门领导之间的协调，项目管理工作中的个人或部门之间的沟通障碍或冲突比较容易克服，矛盾容易被化解。
第二个层次是管理小组，由政府职能部门和项目承包商中抽出的专职人员组成。小组建立的目的是编制项目计划，制定衡量工作业绩的标准，以评估项目进展过程是否成功。控制项目工作按既定的日程进行，并提供日常指导和决策。领导小组要指派一名来自项目承包商的小组成员作为项目经理，对项目的进展负总责。之所以要求来自项目承包商，是因为其熟悉专业知识，由于一般情况下，项目经理是责大于权的，所以要授予其指导全部项目活动的权力。同时，来自政府职能部门的成员要对其进行监督。为弥补项目经理能力和知识的不足，可以外聘专家、学者或经理人等作为项目经理助理。管理小组对领导小组负责，在领导小组的领导下，管理小
组协调和处理下属各工作小组提出的方案。
第三个层次是工作小组。由项目承包商企业人员组成。工作小组可能不止一个，各个小组负责资源、技术等方面的问题，如财务，采购小组，他们执行管理小组的指令，解决项目过程中一些需要解决的具体问题，提出解决方案供管理小组决策，对管理小组负责。
项目计划与实施控制阶段：计划阶段的工作是根据政府公共事业管理项目的具体目标和要求，制定一个完整、系统的项目进度计划。以保证公共事业项目按期完成。
进度计划常用网络图或横道图表示。进度计划必须确定各项重要工作的轻重缓急，恰当地分配资源，并对项目进行所涉及的预测、计划、调度、资源分配及控制手段详细说明。计划阶段还需要重新考察公共事业项目的风险，如果发现新的风险，需要在评估报告中进行说明，并制定应急计划和对策，以控制这些风险。此外，不论是即时的还是长期的资源需求，都应当予以量化，
但是事先制定出的计划往往很难反映出实际项目进度，许多项目计划随着进度的深入，需要对原计划进行频繁的、重大的调整是常见的事情。计划虽然制定了，而完成时间却一再推迟。造成这种情况的原因是进度计划由于缺乏足够的数据难以准确的编排、进度计划难以协调各部门、各工作环节的进度、常用网络图或横道图表示的计划不科学等。
针对这种情况，本文认为，可以利用关键链项目管理(CCPM)方法。CCPM步骤是形成项目网络图，因为某些资源的量是有限的，关键路径上的工序的工期可能因为资源的有限而延长，所以项目的工期一般都要长于通过CPM法或PERT法得到的关键路径。在此时形成的项目网络图中，就可以识别该项目的瓶颈，它是网络图中最长的那一条工序链，该链的长度就是整个项目的完成时间。这条链成为关键链，关键链上所需要的资源就是关键资源。对其进行优化产生新的计划。这种计划往往比用传统方法编制的计划要容易执行得多。
实施控制阶段的工作是追踪公共事业管理项目的进展，根据项目计划的要求提出具体的改进对策，工作特点是诊断、分析和调整。项目管理小组要经常将实际进展与计划进度相比较，监控项目工作的日程和预算执行情况，以便发现进度的偏差及时采取应对措施。协调一些复杂而又相互影响的工作。当某项工作进展显示出可能延期时，要找出公共事业项目实施的关键路线，采取积极的应变措施，保证关键活动按时完成。进展情况报告是一项重要的制度，应当实行严格的执行，各个工作小组的组长要及时提交他们的最新报告。这些报告应有预先确定的格式，详细叙述本组当前的工作情况。项目管理小组应使领导小组及时了解项目的进度。
项目收尾阶段：收尾阶段的内容是项目管理组织向相应的项目业主(政府职能部门)交接项目。收尾阶段的工作包括项目竣工验收，评估工作质量，分析项目成功或失败的原因，以确定在今后的公共事业管理的内容；形成项目验收或终止报告，及时结算资金。
公共事业项目实施评价，是对公共事业实施项目管理后的工作成绩及效益效果进行评议和考核。评价的目的是通过考核、检查实施项目管理后的成效以改进工作。公共事业项目实施业绩评价是在项目各个阶段完成的基础上进行的，对项目的目的、效益、影响和执行等情况进行全面而系统的分析与评价，有助于提高宏观决策和管理的水平。
公共事业项目实施评价属于公共事业项目管理后评估，它以项目竣工验收和项目效益后评估为基础，结合其他相关资料，项目整个生命周期中各阶段管理工作进行评估。项目管理后评估包括项目的过程后评估、项目综合管理评估及项目管理者评估。重点要对项目的组织机构、管理机制、管理方式的合理性、运行效率进行评价。
政府要通过对项目各阶段管理工作的实际情况进行分析研究，了解目前项目管理的水平。吸取经验和教训，提高自身项目管理水平，以保证更好地完成以后项目管理工作，促使项目预期目标更好地完成。
本文认为，可以从宏观上把公共事业项目绩效评价指标按平衡计分卡的结构分为业绩、成本和内部管理三个功能模块。在具体设置每个功能模块及其具体的指标内容时，按照政府公共事业管理职能和具体的工作部门来设计。首先界定地方政府公共事业管理的基本职能和工作目标，然后运用项目管理工作结构分析方式层层分解关键成功要素，在此基础上设计各模块的具体指标。在确定了指标体系后，应当立即收集数据，着手对指标进行权重确定和消除指标间差异的量化工作，然后代入相应的数学评价模型中进行计算，并取得计算结果。用这个计算结果同原有系统的相应计算结果进行比较，就可以得出系统改进的具体量化值。
项目经营和维护阶段：项目维护和经营的内容是项目业主(政府职能部门)委托项目管理组织(公司或组织)维护和经营项目。这是一个长期的过程。要作的工作包括制定运营模式，设计运营方案、评估运营风险、讨论运营中的会计问题。在经营或维护项目的过程中，公司要建立相对固定的管理队伍。必要时政府要进行跟踪检查或参加管理队伍。
公共事业项目也可以考虑国际上现在通行用BOT(建设—经营—转让)方式，即政府向社会招标产生项目投资业主，再由业主组建项目管理公司，项目管理公司负责项目融资建设、经营和维护，项目业主偿还建设项目所需贷款本息。政府授予项目业主一定期限的特许专营权，在一定的经营期内政府给予固定的投资回报，经营期满后，业主将项目设施无偿转让给政府。
项目经营一段时间后，应该进行公共事业项目后评估。后评估将项目前期所确定的目标和各方面指标与项目实际结果进行对比，即以实际情况为基础，对项目建设、运营现实存在的情况、产生的数据进行评价。项目后评价涉及到项目生命周期的各阶段。政府作为评价的主体，对公共项目后评估主要注意在新的投资体制下项目评价的内容。按照国务院2004年关于投资体制改革的决定，政府对项目投资报告，主要从维护经济安全、合理开发利用资源、保护生态环境、优化重大布局、保障公共利益、防止出现垄断等方面进行核准。因此，政府也要重点从这几个方向来对项目进行后评估。
项目的持续性是指在项目的建设资金投入完成之后，项目是否可以继续其既定目标，实现程度，是否可以持续地生存和发展下去，项目是否可在未来以同样的方式建设同类项目。
由于世界银行和亚洲开发银行等组织高度重视持续性评价，把项目的可持续性视为项目成败的关键之一，作为政府公共项目也应该进行单独的持续性分析和评估。
因此，有必要建立一套完整的公共项目绩效评价指标体系。即能体现新投资体系下政府对项目核准的要求，又要反映公共项目持续性。
预算管理体系在应用中，通过吸取先进理念与技术，不断进行更新，在企业项目管理中具有重要作用。但是从整体情况来看，市场体制的改变，以及企业项目建设的复杂化，使得传统的预算管理模式已经逐渐不能满足实际应用需求。基于此引入动态预算管理，需要对现存问题进行分析，以满足企业管理需求为目的，对管理模式进行构建，并从多个方面采取措施确保管理模式的有效运行。
一、预算管理模式应用现状
（一）预算内容不全面
对于环保设备生产企业来说，主要生产项目是制造大型焚烧炉，对医疗废弃物、危险废弃物等进行焚烧。项目生产资金投入较大，经济效益受市场因素影响大，为保证企业所获效益，需要重点做好预算管理，提高成本投入的合理性。但是就现状来看，很多企业预算管理内容编制上存在不全面问题，仅仅以生产和销售资料作为依据进行销售预算编制，缺乏企业整体资产负债表预算、现金流量预算以及利润表预算等，这样在进行预算管理时，很容易受到成本变动以及市场体制等因素影响。想要进一步提高预算管理效果，必须要跳出传统销售预算分析的怪圈，结合企业发展整体战略目标，提高预算管理对外界因素的抵抗能力。
（二）体系灵活性差
我国环保设备生产企业预算管理体系，在长期应用中，一直都具有灵活性差特点，基于自上而下编制模式的预算体系，将各项预算刚性作为管理要点，过分强调部分执行能力。尤其是上级部门对下级部门管理作业有着明确规定，这样就造成下级部门在面对预算问题时，缺乏有效地话语权，导致管理工作完全按照统一模式进行。同时此种管理模式的应用，还会降低下级部门责任意识，只需要按照上级要求展开预算管理工作即可，很难及时发现预算管理中存在的问题，而削弱预算管理效果。随着市场体制的改革，企业必须要改变此类管理模式，调整企业内各部门执行权利，通过共同协作，确保预算管理工作具有较高的合理性与准确性，及时对存在的问题进行改正，提高预算管理效果。
（三）制度制定不完善
预算管理关系到企业经济效益，一直都是企业重视要点。在企业发展过程中，项目规模不断增大，预算管理工作涉及到的内容更多，整个工程更为复杂。在此背景下，如果相关制度不完善，如预算控制、考核环节缺失，势必会造成预算管理流于形式，造成管理失控。获取更多效益为企业发展主要目的，而作为重要环节的预算管理，在实际作业中因缺少制度规范，导致很多管理工作落实效果削弱。如缺少日常考核记录，预算管理所起到的监督控制作用效果降低，且年终预算考核缺少依据。因此，对企业项目进行动态预算管理，建立完善规范制度，明确各部门在预算管理中所承担的责任，对预算管理整个流程进行优化，争取不断提高项目预算管理效果。
二、动态预算管理模式构建方法
（一）战略管理流程
为将动态预算管理模式有效应用到企业项目管理中，需要基于原有预算管理模式，增设一个战略管理流程，使战略与预算成为两个闭环式管理状态。这样在实际应用中，在预算管理的同时，可以进行滚动预测，且将预测结果与预算管理联系，以此来实现动态预算管理的目的，可以提高预算编制的合理性。企业项目预算管理需要与整体发展战略联系，根据发展规划，结合实际情况，对预算管理目标进行适当调整，将企业战略融入到预算管理目标中，通过有效的双向互动，使得预算管理工作具有更高的灵活性，可以随时根据战略变化来调整预算目标，同时也能够通过有效的预算管理，来促进战略目标的实现。
（二）项目业务优化
动态预算管理，还需要对项目业务进行优化，即对预算管理流程与供应链、业务运营以及业务客户等功能进行整合，对各项元素进行综合分析，以此来提高项目生产效率，最大程度上缩短生产前置时间，且提高产品质量与服务质量，推进战略目标的实现。在这个过程中，对各项业务功能进行整合，可以更有效的与预算管理进行融合，从源头上进行控制，通过在线以及远程控制，对项目业务进行全过程动态管理，采取前期规划、中期控制以及后期反馈管理方法，降低各因素对预算管理的影响。
（三）信息技术应用
在市场体制改革背景下，企业在进行预算管理时，为实现对项目全过程动态管理，需要积极应用各项新型技术，以适应市场的变化，提高对外界因素影响的抵抗力。对项目进行动态预算管理，可以更及时获得各项信息，判断预算控制状态，以及对企业战略的影响，进而有目的的采取措施，对业务过程进行管理，且及时调整预算管理目标，确保项目业务的正常运行。另外，信息技术的应用，需要将预算与核心业务进行信息整合，实现业务运营与预算管理两个方面的无缝对接，对两者同时进行动态集成与管理，通过信息的共享，采取动态管理方法，提高项目管理效果。
三、动态预算管理模式实施要点
（一）确定管理目标
应用动态运算管理模式于企业项目，首先需要确定一个合理的目标，将其作为所有管理措施制定与实施的依据。即结合企业发展现状，对战略进行分析，提前进行预算预测，并基于此提出各项对应策略，编制可行性高的管理方案。一方面，理念更新。按照动态预算管理要求，对传统预测方式进行更新，树立以战略为指导的预测方法，正确认识战略在预算管理中起到的作用，两者结合来避免预算管理的盲目性与短期性。另一方面，预测模式更新。如滚动预测，对企业业务进展进行不间断规划，将预测建立在准确编制的关键变量上，可有效减少细节的影响，整个过程更具灵活性，工作效率更高。
（二）合理预算编制
预算编制可以说是整个动态预算管理作业实施的前提，同时也是合理控制的指导。从企业发展实际情况出发，确定编销售观进行预算分析，将销量作为预算编制起点，可以更好的帮助企业在市场中占据更大优势，获取最大经济利润。但是在实际预算管理中，因为企业投资、经营、采取管理等对产品销售的影响并不大，反而会因为市场变动而对企业资金流向与财务管理产生影响。因此，在进行编制时，应根据企业实际情况确定起点预算模式，综合考虑预算编制需要涉及到的内容，确定与战略目的相同的编制要求，提高预算编制的合理性。
（三）预算管理执行
按照预算编制要求，落实各项预算管理作业，确保各预算指标可以有效落实到实际经营过程中，来达到最终的预算管理目标。在整个执行过程中，需要进行动态分析，结合实际情况对预算管理方案进行调整、修正，确保实际与预算目标一致。想要提高预算管理执行效果，需要提前进行组织创新，建立完善的管理体制，提高所有人员的预算管理意识，明确各部门权利与责任，通过各部门的相互协作，争取提高动态预算管理效果。
四、结束语
动态预算管理模式在企业项目中的应用，对提高企业发展经济效益具有重要意义，可以提高企业在市场中竞争地位。需要基于传统预算管理体系，对所存不足进行分析，确定优化要点，建立完善的动态管理体系，做好各环节管理，实现预算管理与战略的结合，从根本上来提高管理综合效果。
参考文献：
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中图分类号：TP393文献标识码： A
随着移动互联网的普及与技术发展，不仅影响改变人的日常生活和习惯，也可以借助移动互联网的覆盖的广域性、设备的便捷性、信息传输的及时性、操作的灵活性、远程的互动性等特性，来改善甚至再造传统的工程建设项目施工管理模式，对于提升工程管理效率将有积极作用。
1.传统工程项目施工管理模式的不足
传统工程项目施工管理模式是在信息技术不发达的时期逐渐形成的，在当今信息技术发达的背景下可以明显地感到这种传统模式的信息传递的低效率、信息的滞后性及信息的可追溯性差等不足。这些不足最终导致施工效率降低和成本增加。比如工程变更、突发事件的处理往往由于不能在现场有效决策，从而导致停工或延误，甚至处置不当产生更大损失。由于工程建设项目一般工期较长，相关人动频繁，导致竣工验收时对以往施工检查的各种资料的真实性难于判断，更不能重现当时的情形，这可能构成工程质量保证中的一个漏洞。传统工程项目施工管理模式具有实体的和信息的封闭性，不能及时有效地充分利用各种社会资源来解决项目存在的问题。工程建设项目施工涉及业主、承包商、设计单位、监理单位、咨询单位、供应商、上级部门、政府部门、银行保险机构等多个相关方，在传统工程建设项目施工管理模式中，这些相关方所获得的信息往往是不同步的，由此容易产生误解误判引起的纠纷。
2. 工程项目施工管理信息技术应用的现状
由于工程项目施工管理模式有较强的传承惯性，以及参与管理的各方人员掌握信息技术的水平普遍不高，导致信息技术在施工管理中的应用落后于时代。现在主要的应用包括各种项目管理软件的使用和互联网信息传输，部分项目开始运用施工仿真技术和建筑信息模型（BIM）技术。这些应用主要集中于信息采集之后的处理阶段，表现出点对点封闭运行的特点，处理的信息仍是静态信息，与项目实际状况存在滞后。没有根本上改变施工管理尤其是现场管理的行为方式，现场的测量、检验以及生产现状等信息的采集与传输处理不是一个连续过程，而是存在间断和二次输入，因此对于上述传统工程项目施工管理模式的不足没有得到实质性改善。
3. 基于移动互联网的新型工程项目施工管理模式的构想
中图分类号:C93
文献标识码:A
文章编号：1672-3198（2011）06-0054-02
1 矩阵组织结构应用于建筑工程项目实体管理的背景
改革开放以来，随着国民经济的持续、快速发展，工程建设规模逐年扩大。建筑企业劳动力密集，建筑市场急剧膨胀，导致目前整个行业出现“僧多粥少”的局面。各个建筑企业为追求规模经济，不断扩大市场区域，其过程中组织结构不断调整。传统的直线职能组织具有部门之间缺乏横向沟通，最高领导者协调困难，有决策失误的风险，矛盾较多等弊端。因此建筑工程企业发展到一定规模后，会成立一些区域机构，与项目部共同完成项目管理工作。项目部与区域机构在项目管理运作中逐渐呈现网状结构，其职责也逐渐明确。
2 矩阵组织结构下的建筑工程项目管理现状
2.1矩阵组织结构的含义
矩阵结构，是由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。其工作小组一般是由一群不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员组成的，通常人数不多。组成工作小组后，大家为某个特定的任务而共同工作。
2.2矩阵组织结构的优点
（1）将职能组织型纵向优势和项目组织型横向优势有效结合,集权与分权相结合，加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。矩阵结构是按项目进行组织的，打破了直线职能结构中上级对下级单一指令系统状况，克服了各部门相互脱节的现象。
（2）人力、设备等资源在不同的服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。各个职能部门的人员能够为适应项目的变化需要在各项目间流动，可以为某一个具体项目专职工作，也可以同时在两个或更多个项目中兼职工作，合理化的资源配置，提高项目完成的效率。
（3）矩阵组织结构具有灵活性的特点，职能与任务很好地结合，既满足对专业技术的要求，又满足每一项目任务快速反应。
（4）在统一项目中将各部门人员进行组合,有利于信息交流,增加互相学习机会,基础核心职业技能可供所有项目共享，项目管理中的技能能得到很好应用。
（5）项目结束后，项目组成员回到原来的职能部门，不必担心日后生计。
2.3矩阵组织给建筑工程项目管理带来的若干问题
在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。矩阵组织下建筑工程项目管理过程中出现的问题就往往会体现在关键组织成员的主体行为上。
（1）高层领导者不能真正做到决策委托，使矩阵式的管理架空。高层领导者的主要职责是维持职能主管和项目主管之间的权力平衡，鼓励职能主管和项目主管直接接触共同解决问题，一旦决策失误，整个工程管理群龙无首，无法系统地运作。
（2）建筑工程的项目主管对员工进行有效率的工作难于掌控。矩阵组织结构存在着双重命令系统，从而出现员工接受两个主管同时领导的局面，不自觉的员工会利用身兼两职这个机会钻空子，造成管理不到位，工作拖沓。
（3）建筑工程的项目主管与职能部门主管间产生矛盾。当接到新任务后，项目经理就要与有关职能经理协商，从各个部门中抽调人员并为项目分配工作人员。项目主管与职能主管处于同一地位，同时领导着项目成员，这样便出现了“多头领导”现象，必然导致在涉及到项目优先次序，资源配备（包括人员、资金、时间等）等问题上造成冲突，引起两个管理部门主管的矛盾。
3 灵活运用矩阵组织结构下的建筑工程项目管理探究
基于矩阵组织以上所述的优、劣势，就需要企业在实际应用中灵活运用，合理规划，着力于解决矩阵组织的弊端，将矩阵组织的管理模式运用到了项目管理中，并通过建立相应机制有效地发挥矩阵组织的的优势而避免各种阻滞项目发展的问题产生。
3.1提升管理者管理能力
在一个组织中，作为“掌舵手”的管理者需要不断提升自身各方面能力以适应市场环境的变化，开展组织变革。项目经理作为项目的第一责任人，在确定做什么（工作内容、工期、进度计划）、为相关部门划分具体工作任务等问题时应注重系统思维判断力和综合分析能力的提升；在下达命令、聘用人员和决定奖励与惩罚上不断提升对所拥有的绝对权力的合理驾驭能力；适度下放权力，适度地授权于组织成员，及时的与部门主管沟通、协调，不断提升个人魅力。
部门主管在决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责的问题上要注意提升自身思维判断力；在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员时要注重加强实践能力及解决问题的能力；对其他部门内人员的工作任务保持监控，并根据各个项目情况的变化――如进度拖延或客户要求作出变化等直接与项目主管协商并进行重新配置。
3.2推动横向交流
在建筑工程中，部门与部门之间的横向交流相对较少，造成了技术信息闭塞，项目运作过程中走了不少弯路。矩阵式组织结构的管理中成立专业攻关组，在横向界面上进行经验交流，实现该项目全方位的交流与合作，将彼此的经验、教训都共同分享，少走弯路，节约成本。
3.3减少组织纵向层级
一般来说，管理层级越多，会增加信息流通成本，使组织对外界信息反映迟缓。为此，削减组织层级，推倒组织间的围墙，向员工进行授权并裁减冗余人员，定期培训员工，实现管理层级扁平化，既有利于提高组织对环境的适应力，也有利于组织降低日常运行成本。
3.4建立有效的激励和惩罚机制
人员上的双重管理是矩阵结构组织的先天缺陷，加之项目组的不稳定性，人员易产生临时观念及消极怠工情绪。在本职工作与项目组工作发生冲突时，人力资源的分配协调困难。为避免此情况发生，就需要建立起有效的激励和惩罚机制来激励并约束项目组的人员以及相关部门的管理者，使项目的顺利实施得到保障。
4结束语
矩阵组织就是围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，力图做到条块结合，保证任务的完成。在新的项目小组里，项目团队进行纵横向的沟通与融合，把自己的工作同整体工作联系在一起。项目部对从各部门抽调来的人员的信任以及成员自身的荣誉感，增加了他们的责任感，激发了工作热情，促进了项目目标的实现。 同时它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了以往直线职能结构中各部门互相脱节的现象，是大型企业进行项目管理的有效的形式。
参考文献
［1］周自革. 矩阵式结构体系下项目团队的建设［J］. 冶金管理，2007，（9）
丰华公司石墨提纯项目生产作业程序是“采掘―运输―提纯―销售”，销售的最终产品是高纯度球状石墨。由此，该公司按照ISO9001标准体系设置了项目质量管理机构，设置了相应的质量管理岗位，设计了质量管理责任制度，指导、监督、控制质量管理作业，实施全过程质量管理。但是，最终生产出的高纯度石墨球品位没有达到设计标准，原因是质量管理制度存在缺陷，质量管理机制需要优化构建。
一、供应链条件下质量管理环节分析
供应链条件下的质量管理是指企业既要对产品设计、制造过程进行质量管理， 还要求供应商、分销商等也要进行质量管理，对产品与服务形成的过程进行管理与控制。
图1 基于供应链的质量管理模式图
在供应链环境下，生产、销售、售后服务由供应链成员共同完成， 产品质量由供应链全体成员共同保证和实现。本项目最终生产出的高纯度石墨球品位没有达到设计标准，和上游供应商有关，也和下游的销售商有关。如果能实现从“原矿采掘―井下运输―地面初选―原矿储存”，再到“原矿―搅拌―研磨―风选分级―球化―包装”全过程质量管理，能够实现整个供应链产品质量的最优化。
二、供应链条件下质量管理信息的构建
销环节及时沟通信息，是及时响应顾客对产品质量的需求， 实现有效质量管理的关键。本项目在“采掘――运输――储存――提纯――销售”全过程质量管理中，质量管理关键节点是“石墨原矿品位”，次要节点是“石墨原矿地面初选”，终极节点是“高纯度石墨品位控制”。在三个节点上不能解决质量问题，和采掘工作面布置有关，更和采掘班组、生产班组、产品客户不及时传递质量信息有关。
核心企业内部即需要有健全的质量管理机制，也需要及时沟通质量管理信息，同时，也需要将质量管理信息提供给设计方、设备提供商、材料供应商、产品销售方，整个供应链上的各个质量信息主体既是信息的提供者，也是信息的需求者。internet/intranet管理信息系统可以将整个供应链的所有信息主体连接起来，以实现供应链所有成员质量信息共享。
三、供应链条件下质量管理机制运行保障措施
（一）建立质量管理岗位责任制
保留尾款（矿井设计、设备安装、设备供应商、提纯工艺设计方、销售商），督促各方关注质量信息。
突出班组在质量管理中的核心地位，实行四级检查制度。班组内设置质量管理信息员，及时反映和反馈质量信息。
建立质量检查与测评制度。
建立健全质量管理奖惩制度。与班组签订质量保证合同，项目部制定具体的奖罚细则。
（二）销各方信息共享
销质量信息一体化管理。要实现供应链整体质量管理的优化，需要供应链上各个子系统功能的协调发展，为此，对供应链的各个子系统实施一体化的管理就成为实现整体目标的必要条件。供应链的一体化管理需要从信息的收集到信息的使用，从战略的制定到战略的实施，从组织文化的变革到组织结构的调整等等各方面全方位地进行。
四、结语
基于供应链环境下的质量管理强调实现成员企业在整个供应链范围内的质量优化，追求建立面向供应链环境的成员企业间的协同，追求开放式的体系框架与管理思维，使传统的内部质量管理模式转变为外部质量管理模式，从而更能有效地控制整个供应链产品的质量，最大限度地满足用户需求。
参考文献：
[1]刘书庆，董雅文.基于ISO9000族标准的质量管理体系有效性评价方案设计[J].工业工程.2006，（5）：88-93.
[2]顾力刚，于辉.基于供应链的质量管理模式研究[J].质量管理，2007，（4）：36-38.
一、基于供应链管理的建筑工程项目物料管理理论
（一）建筑工程项目采购的具体定义
采购有广义和狭之分，广义的采购着重指政府、军事和教育等类型的采购。狭义的采购一般指的是企业收购，它是企业为了获得巨额利润进行的采购类型后者就是文章要研究的内容
（二）在供应链模式下的采购管理模型
在供应链管理中的重要环节就是采购管理，这也是实施供应链管理的基础。系统的信息交流使得供应商可以预测企业的所有需求以备不时之需。所以在这里说的通过及时的信息交流来降低库存率就是管理模式的核心问题，我们研究的出发点就是通过这些来推动企业的优化管理。
（三）在供应链管理模式下的采购活动
采购、采购活动的分析是通过几个主要环节完成的，他们是在供应链管理模式的基础上进行的。其主要分为以下几个步骤：
（1）大批量的或者是集中的采购行为，也就是对于资料的购买行为。
（2）对于物料进行购买的时候需要按时向需求点进行配送，也就是物料的配送过程。
（3）采购物料方依照单据对于配送的物料进行验收并且依据内部的规定进行登记入库等活动，也就是物料的验收以及库存管理，只有通过这些努力才可以保证物料的安全以及以及数量质量的可靠。
（4）采购研究以及预测需求认真分析物料市场的实际供需情况及其价格变化幅度，这样有助于企业制定合理有效的采购计划，合理设计采购成本及其库存量。最后在结合市场的情况，提高性价比的物料实现企业的更高的目标。
（四）在供应链管理模式下建筑工程项目物料采购的特征
建筑工程项目由于自身生产的特点，这样就造成了在其购买物料时有自己的特征，一帮建筑物料需求的体积很大，样式也是很多，而且又不可以移动。在其使用的过程中有着地域广以及参与的单位多等特征，这些就决定了建筑项目工程物料采购有着自己的特征。
1、物料采购的多样性
建筑物料采购的多样性是由于建筑产品本身自己具有的特点以及特殊的外部环境决定。其一建筑业需要很多的建筑物料或者是制成品或者是配件，有的时候还需要大量的施工机械进行辅助生产。其二就是同种的建筑物料在不同的施工场合具有其自身的众多规格。这样就造成了建筑工程采购项目物料的种类非常的多，各自具有自己的规格。再加上不同的施工环境具有不同的建筑图纸，这些设计者们的水平也是参吃不齐，这样对于物料的需求就各有不同。
2、物料供应的多变性
建筑产品具有施工与使用地点为同一地点的特征，是的建筑产品在施工生产的过程中具有显著的流动性。建筑产品的施工地点不仅仅是随着设备以及建筑物地点的不同而变动，有的时候还需要在不同的部门之间相互流动。
二、目前我国建筑工程项目采购模式存在的问题
（一）采购成本高
在建筑企业现状的购买主要是对施工进度的基础上为每个项目确定，每购买的量不是很大，所以我不能因为购买和享受一定的优惠价格。有采购部发送给买方购买建筑材料，如采购成本的原因。
（二）采购过程繁琐
这包括选择产品的效率低，通常是由人工操作费时费力和供应商的信息沟通困难，几乎没有企业信息共享的部门和有一个长期的采购阶段，这些都是由采购流程繁琐而引起的。
（三）资金利用率低
资本利用率太低，虽然是一个巨大的资本投资，但中国建筑施工企业的每一个项目是一个股票购买他们自己的，所以会有一组过剩和浪费材料，使整个企业的资本利用率很低。
三、基于供应链管理的建筑工程项目模式分析
随着科技的发展以及网络技术的进步，传统的物资采购方式早已被突破。这些技术的发展也为物资采购发展提供了机会，对于地域的限制也几乎被完全打破，这些已经成为我国大型建筑企业进行物理采购管理的主要组成部分。
（一）重要资料的准时采购策略
在工程建设项目中，比例和材料采购资金的重要品种的比例，但这对于整个工程非常重要，施工企业希望能够准时的采购施工时需要的建筑材料，也避免了提前购买行为给企业带来的不便，同时还可以避免企业由于采购造成的资金周转等不必要的麻烦。
施工单位需要为其提供材料的供应商可以在规定时间抵达施工的现场，有助于在施工的现场节省建筑材料。供应商的不准时将直接导致项目拖延施工进度。建筑施工企业对JIT采购战略的重要材料，可以减少在表演过程中建筑垃圾，也希望供应商积极配合，实现JIT供应。
（二）特殊物料的多项目联合采购策略
供应链管理可以应用到一个项目的想法，如果它在许多工程中得到应用，它更能体现供应链管理的潜在价值理念。建设项目的特殊材料一般包括材料以及战略材料的采购，因为对于战略材料采购的特点就是品种极少，不过需要购买量很大，其供应存在着一定的风险。这些物料的质量对于建筑项目的生产也会产生重大的影响，建设项目对威胁的生产，采购战略重点应保证供应的连续性。因此，特殊的材料，建筑业的实施，对工程项目的联合采购电子应用是多项目建设实现新的采购供应链管理。
参考文献：
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）05（c）-0080-02
我国EPC工程项目管理从引进到现在已近20年，在本土化进程中已得到广泛认可，并逐渐成为国内大型复杂项目管理的流行模式。在EPC工程模式下，EPC总承包商的管理和实施往往直接决定了工程项目的总体质量和建设进度，而在其诸多管理职能中，项目物资采购管理则成为其中的重中之重，因为一般说来，物资采购部分要占到合同总额的30%～50%，有的项目甚至达到60%以上，而EPC工程项目整体物资采购的数量大、种类多、规格复杂、时间跨度长、地域跨度大，且互相配套、互为影响，其贯彻工程的全过程，与工程的设计、采购、施工、安装、调试以及验收等各个环境密切相关，涉及到上百家的设备供应商。然而，目前我国EPC项目物资采购管理却长期存在着运行成本高、标准化程度低、管理效率低等问题，已成为制约我国EPC项目管理提升的重要瓶颈。因此，如何借鉴制造业和零售业供应链物资采购管理模式，建立实施基于供应链管理的EPC项目采购管理机制，充分发挥产业链的优势，管理创新，增加了产业的生产最大化，成为我国理论界和学术界热议的重要课题。
1 EPC工程项目中的供应链物资采购的内涵与特征（与传统采购比较）
EPC工程项目供应链物资采购的含义是指根据项目目标的实时需求，在供应链上获取设备、材料、技术、服务等资源的全过程，该过程通常包括采买、检验监督、运输（物流）、合同管理等分过程。其主要包含三个方面，首先，要以项目为核心，设备供应商、材料供应商、设计分包商、施工分包商、监理及业主等建立相关的合作伙伴；其次，形成以项目建设所需资源管理为主要内容，整合各方资源和利益的运行机制；最后，以信息共享为平台，实现相关物流及资金流的综合管理，实现项目招投标、设计咨询、物资采购、工程施工、竣工验收、项目移交等不同阶段的高效协同合作，形成最好的项目管理体系，最终降低整个体系的成本，提高质量，在供应链物资采购机制下，EPC工程项目管理者把自己的需求规律和实时需求信息传递给供应商，供应商根据库存的量来保证广大消费者的需求，又保持库存最小。其具有以下三个重要特征。
（1）全流程信息共享。在供应链物资采购模式下，EPC供应链中所有的进度、技术、质量、成本、设备、材料等需求信息均可通过信息平台，快捷准确地传送至供应商，供应商亦可及时做出反应，总承包商和供应商之间双方不再是零和关系，而是建立在共赢基础上的、受欢迎的业务合作伙伴，是整个供应链中工程活动的重要参与者，共同服务于客户，从而使得供应计划、采购（编制采购文件，询价，卖方选择，合同签单）、生产监制与出厂检验、物流运输、现场管理与安装调试和最后的移交收尾等各方面的需求能够得到及时的反映和体现，这样工程满足客户需求的程度也会得到相应的提高。然后，由于共享信息的重要级别很高，保密性强，可扩散范围小，一旦泄密将对信息提供方的经营活动产生极大的破坏作用，因此其共享对EPC供应链中各参与方的信用等级、信息的可信性、完整性、安全性要求高，实施难度大。
（2）订单式采购及库存管理。一般而言，EPC项目确认采购之后是典型的订单式生产，必须要经过业主的采购，对产品的用户、承包商、供应商均具有二重性，既是采购者又是发明者，因而其往往采用订单式的JIT供应链采购模式，即以准时生产（JIT生产）为根本管理思想，囊括了与供应商有关的整个采购流程，有效地实施项目的个性化和采购，且从物资的过程就开始对成本进行控制，避免从而避免采购过程中造成铺张浪费的现象，其要求全过程的每个环节都充分进行信息共享、建立和谐的供需方关系及准确的预测最终产品的各种需求，这正好满足了EPC工程项目中大量复杂非标物资的采购需要。然而，也正是由于EPC项目订单式物资采购的特殊属性，决定了项目总承包商与各供应商的关系经常随项目的变化而变化，供应商的管理比较难控制，供应商管理的流程相对复杂。
（3）战略协作关系。在供应链物资采购模式下，EPC供应链各参与者的关系将从一般转为建立起一条链接上下游公司的战略伙伴关系，即消除简单的买卖关系，从而有效地解决一些局面性，不完全性等问题。一方面，要求EPC总承包公司与供应商之间信息共享、风险共担、互惠互利，是以一种信任的合作关系，供需双方相互协作，共享物流、资金流、信息流等的流向和趋势信息，然而减少成本，共同解决一些实际的问题。另一方面，则要求EPC项目供应链上的各相关方在标准的业务流程和行为规范下充分整合资源、精密协作、有效沟通、分享信息，共同分担风险和分享收益，进而能及时对用户做出反应，采购与供应的重点在于协调各种计划的执行，集成和整合内、外部各种资源，为实现精益生产（施工）提供保障。
2 EPC工程项目中的供应链物资采购模式构建
EPC工程项目供应链物资采购的目标，是为了最终向业主交付满足合同约定的建筑产品，是项目建设过程中的一个业务活动，因此既要符合整个项目的成本、进度、安全、质量等总体目标，又要满足单个采购合同的费用预算、质量和交货期等条件，同时尽量降低EPC总承包管理难度，减少人力资源的投入。总体来说，就是要达到以下几个目的：首先，建立基于管理供应链的、面向过程的采购作业管理，对运作过程进行集成和整合，简化采购作业流程，从而提高物资供应的准确性、有效性和及时性；其次，通过优化物资采购供应链各环节，将企业内外各种运作能力和战略潜力加以协调，并会合成统一的整体，在充分降低采购成本、库存和物流成本的同时，提供采购效率和设备材料质量风险。最后，着眼于客户，为客户的价值创建独特和个性化的资源，从而有效提升EPC总承包商项目部施工等其他部门以及外部业主方的满意程度。总体而言，EPC工程项目的供应链采购模式分为以下三个组成部分。
（1）EPC工程项目供应链物资采购的组织结构。EPC工程项目供应链采购模式的组织结构主要包含外部组织和内部控制两个部分。其中，外部组织结构，是指以集成思想对由项目投资方、项目承包商、设备供应商、材料供应商/分包商、职业项目经理、建筑专业技术人才（主要指设计、咨询专家等）、劳动力供应商、运营商等作为该供应链上节点企业或单位而形成的供应链，进行设计、规划和控制，以最大限度地减少供应链中各成员的内耗与浪费，从而为满足项目的不同需求而进行运作，实现全体成员的共赢；内部控制结构，是指总承包商应重新规划和优化其内部采购组织，由传统的直线职能型结构转变为矩阵式组织结构，服从公司层和项目经理部双重管辖，便于采购人力资源的分配和共享，能对供应链环境下的工程订单快速响应，平衡资源，提高对供应链中各供应商的管理能力，从而保证多个子项目的顺利完成，提高EPC总承包公司采购活动的运作效率。
（2）EPC工程项目供应链物资采购的运作模式。基于供应链管理的EPC工程项目采购模式是一种订单驱动的模式，是一种集中采购与分散采购相结合的方式，其核心工作主要包括：首先，建立基于供应商管理的采购模式，致力于采购质量的事前控制，即通过对供应商的生产规模、工艺、交货准确率、质量、资金、信誉、综合服务、报价等方面进行量化考核，从开发权限、准入流程、试用考察等方面对供应商的准入进行管理，并定期与供应商进行质量问题反馈、沟通与整改，并将效果进行评估量化，激发供应商持续改进的动力，从而能够大量减少各种供应筛选和比价环节，快速响应订单采购。其次，建立集中与分散采购相结合的采购模式，处于供应链环境下的总承包公司，更加易于通过信息中心汇集各项目部的物资采购需求，并进行分类整合，由采购管理中心执行机构进行工程订单的采购任务，零星物资需求经采购管理中心确认后则由各项目采购部自行采购。
（3）EPC工程项目供应链物资采购的风险控制。供应链风险是固然存在的，简而言之，有自然灾害我们无法预测，如：地震，海啸，泥石流等等，但也有人为因素，如：供应商风险，包含信用风险、经营风险、质量风险等，一个供应商环节出现问题，就会制约整个链条；信息传递风险，当供应链日益扩大，产业不断强大时，供应链的信息错误也随之增多，信息传递延迟或失真将会加剧整个供应链的风险。因而，EPC工程项目建立有效的供应链风险控制机制是十分必要的。具体而言，包含：加强节点企业的风险管理，即对节点企业建立有效的效率、成本、质量、信用等指标，对节点企业风险的识别与判断，进行风险调整和优化，从而加强整个供应链的风险控制；供应链管理中，要建立一整套预警评价指标体系对突发事件进行充分预测和评估，并预先制订应变措施，建立必须的工作流程和组织机构；建立多样化的供应链信息传递渠道，加强供应链成员之间的信息交流和沟通，增加供应链透明度，加大信息共享程度以消除信息扭曲，从而降低不确定性、降低风险。
3 EPC工程项目供应链物资采购管理对策
（1）建立EPC工程项目供应链的运行标准。建立EPC工程项目采购供应链的重要步骤就是要保证整个供应链的协同性和一致性，这就要求在各供应链成员之间建立基于供应链协作的、严格的、可行的运行标准，用它来规定和建议所采购产品和服务的性能和质量的最低水平，以及在给定的环境下运行的可选条件和运行模式，其主要包含三个方面：一方面是供应链上各相关方协同工作的标准流程；另一方面是各方提供的产品和服务的标准；最后是，各方之间紧密合作、共同的行为准则。这就要求，首先，成立专门的EPC供应链管理组织，吸纳各项目组成员及供应商共同参与运行标准的制定和推广过程，并定期对各标准流程的执行情况进行总结和回顾；其次，建立供应链整体绩效评价标准，这种标准应该能恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营状况，从而通过某种绩效评价标准使各成员能为一个共同目标而齐心协力。
（2）建立EPC工程项目供应链信息化管理平台。建立EPC工程项目标准化信息管理平台，是推动EPC供应链中所有的进度、技术、质量、成本、设备、材料等需求信息充分共享及快速传递的重要手段，其不仅覆盖了从投标、启动、计划、执行、监控、收尾的全过程，能够时时刻刻反映项目在范围、进度、成本、人力、风险等方方面面的细微变化及其发展趋势，而且能够为项目团队和企业及时纠正偏差和管理风险提供了量化的科学依据。通过采用供应链信息管理平台，进行电子数据交换，实施电子化的供应链管理，对工程项目所涉及的整个供应链进行简化并优化，从而增加供应链上下游采购的透明度和竞争性，使得以总承包商以合理价格采购物资的能力大大提高，商品和服务的采购效率大大提高；同时，借助信息化管理平台，采购方和供应方形成紧密的纽带，使得总承包商对供应商的管理更加便捷，可以在生产进度、生产计划、生产质量等方面与供应商广泛合作，进而降低总的交易成本。
（3）加强EPC工程项目供应链管理人才培养。EPC工程项目供应链管理同制作业和零售业供应链管理相同，同样是一个跨组织、跨行业的管理理念，它涉及许多高新技术，不但需要懂得供应链管理的核心信息技术，如实施标识代码、自动识别与数据采集技术、电子数据交换、互联网技术和电子商务等方面的专业技术人才，而且需要既了解供应链上各行业的管理理念、方法、手段，又熟悉与供应链有关的管理技术，如物流动作技术、营销动作技术、财务动作技术、企业生产动作技术等方面知识的综合性人才。实际上，优秀EPC工程项目管理人才，尤其是熟悉供应链管理的复合型人才，在EPC工程项目行业中是十分稀缺的。因而，一方面应加强EPC工程项目供应链控制体系的建设，因为其存在实际上为项目管理人员提供了助力平台，弥补了其能力和经验的不足；另一方面，组成项目控制体系的各种政策、标准、指导、工具和模版等也构成了一个培训平台，可以为企业发展壮大源源不断地输送各类合格的EPC工程项目供应链管理人才。
（4）建立与完善EPC工程项目供应链采购审批体系。在供应链管理模式下，EPC工程项目采购管理不但加强内部资源的管理，还转向对外部资源的管理，加强了与供应商在信息沟通、市场应变能力、产品设计、产品质量，交货期等方面的合作，并从一般的短期买卖关系发展成长期合作伙伴关系直至战略协作伙伴关系，采购决策变得透明，双方为达成长远的战略性采购供应计划而共同协商，从而避免了因信息不对称造成的成本损失。因此，可适时建立不同级别的采购审批权限，避免才采购权限过分集中所导致的低效率和高风险，同时有效降低采购工作的复杂性和总体成本。具体而言，可以由项目经理负责审批采购次数少、结构复杂且造价高的机电设备；采购部门经理审批采购次数多、结构简单且造价低的主材；一般采购工程师可以负责零星配件、材料的采购，并对采购的材料设备进行分类成本控制，从而使得EPC供应链采购系统得以快速响应工程的需求，提高了物流的速度和库存的周转率，降低了库存成本和工程风险。
参考文献
[1] 田晓华.国际EPC总承包工程的采购管理[J].石油工程建设，2010（3）.
[2] 白玉，陈建华.工程项目供应链整合管理运作框架模型[J].土木工程与管理学报，2011（1）.
一、加强工程项目人员人力资源绩效管理的重要性
从最近几年来看，我国大部分企业之间的竞争都已经成了企业内部工程项目人员和工程项目人员之间的竞争了，就是人们通常所说的人才竞争。企业实施更加科学以及高效的人力资源培养方案，对于企业工程项目人员而言能够在第一时间内加强对企业内涵方面的认识和了解，并且也能够让其能够更快的熟悉和适应企业发展环境以及氛围，也能够有效起到改善工程项目人员自身存在的问题，对于帮助工程项目人员成长起到了十分有效的作用。对于工程项目人员而言，加强对其进行人力资源绩效管理被认为是加强企业人力资源管理的核心内容，对于促进企业发展有着十分重要的作用。如今的工程项目方面的人力资源管理已经从传统的比较单一的部门逐步转化成为了关乎到整个企业人力资源的管理。加强对工程项目人员做好人力资源绩效管理工作重点在于对工程项目人员做好绩效考核，还有绩效评比以及奖惩等等。加强对工程项目人员做好人力资源绩效考核可以很好的协调定性以及定量之间的关系，并且也能够给职工带来更加公平以及公正的发展环境，对于提升企业的经营成果也有着十分重要的作用，并且还能够有效提升工程项目人员对企业所感受到的归属感，能够有效激励工程项目人员发挥出工作人情，积极投入到工作中。
二、工程项目人员人力资源绩效管理体系构建策略
（一）明确绩效管理目标。
加强对工程项目人员做好绩效管理不单单是对其作出绩效考核，大部分的还取决于其他绩效管理环节。所以，对工程项目人员开展绩效考核之前一定要对所有的工程项目人员普及关于绩效考核这一理念，并且还应该对工程项目人员做出积极引导，让工程项目人员能够清晰地认识到加强对其作出绩效考核的真正目的。并且在对工程项目人员实施绩效考核的过程中应该做到始终坚持企业战略为基本导向，还应该做到综合管理组织以及团队，还有职工绩效的所有过程管理。
（二）健全绩效考核体系。
加强对工程项目人员做好绩效管理，应该不断健全以及完善针对工程项目人员的绩效考核体系。应该建立起主要包含了工程项目人员绩效以及部门绩效，还有组织绩效等等因素在内的所有的绩效考核因素。并且还应该根据组织绩效拥有的将来性以及发展性，还有统一性等等做出重要的考核，必须遵循沟通性原则以及前瞻性原则，还应该把握好公平原则。始终做到把部门绩效以及工程项目人员绩效二者统一起来。明确绩效考核目标，根据具体的工程项目来制定具体的考核内容以及考核标准。制定出具体的考核实施步骤还有考核程序，还应该对所作出的考核结果做出公布，对所有的考核信息都应该做好收集以及反馈。考核结束之后还应该和被考核人员加强沟通，针对不合理的考核因素应该做出修正。
（三）构建全方位的绩效评价模式。
大部分的企业在实施绩效考核的过程中都是按照上司给定的考核标准来进行评价的，针对企业工程项目人员在前一段时间的工作表现作出考核。但是因为工程项目人员的领导大部分因为不在一个固定的地方办公，无法对工程项目人员作出一个较为完整的行为评判，而且工程项目人员也有可能是因为自身职位以及工作时间，还有工作地点方面的关系，无法做到把自己最好的方面展现给领导，所以大部分的领导只能够根据自己拥有的资料，对工程项目人员作出工作评核。
（四）强化过程考核，搭建优良的业务平台。
领导应该和工程项目人员之间保持一个持续性的动态的绩效沟通，也就是说管理人员和工程项目人员之间在技术实施方面都能够做到保持联系，尤其是应该对全程实施计划方面以及实施进展方面做出追踪，并且做好遇到障碍应该及时排除，在必要的情况下还应该修改计划。此外，还应该做到对信息的持续收集并且记录绩效，也就是会所在绩效实施以及管理的过程当中对于被考核人员所作出的绩效表现都应该进行观察以及记录，并且还应该收集相关必要信息，以此来对工作人员作出客观、公正的考核评价。
三、总结
每一个企业自身生存和发展过程中重要的目标就是追求优秀绩效，因此，建立起行之有效的绩效管理体系对于企业开展工程项目管理十分重要，本文中，笔者就对工程项目人员人力资源绩效管理体系的构建进行浅谈。
参考文献：
中图分类号：G642文献标志码：A文章编号：1005-2909（2012）05-0132-04一、工程项目管理实践课程中存在的问题
工程项目管理是工程管理专业的核心课程，通过课堂教学与实践教学方式，为学生提供现代工程项目管理的原理、方法和工具，从而使其具备从事工程项目管理的基本能力和素质。课堂教学通过系统、全面地阐述工程项目管理的理论知识，分析工程项目管理案例，旨在指导学生树立正确的学习态度并学会将工程项目管理理论应用于实践，把握工程项目管理与其他专业管理之间的相互联系，培养学生的综合能力[1]；而实践教学则起着强化学生实践能力，通过项目管理实践，促进理论知识的固化，为学生搭建理论与实际的桥梁。
然而，目前在实际教学过程中，现有的实践教学理论与方法在工程项目管理实践教学的应用中，遇到了一系列的难题[2-3]，尚未很好地解决。
其一，工程项目管理涉及理论知识较多、内容较杂，涉及项目组织、成本管理、进度管理、质量管理、合同管理、风险管理以及物资采购管理等内容，而通常实践教学的课时有限，很难在有限的时间内完成工程项目管理各个环节的实践操作。
其二，一般来说实际的工程项目都具有较高的复杂性，学生无法很好地完成项目管理各类计划的编制；而过于简化的案例无法为他们提供充分的项目实践体验。因此，选择合适规模的工程项目管理课程设计任务书意义重大。其三，工程项目时间跨度较大，学生无法在较短时间内参与实际项目的整个管理周期的各项工作，以及应用各种项目控制的方法与手段。
因此，有必要根据工程项目管理课程的特点，改革课程实践教学以适应实际教学需要。文章针对以上问题，根据课程特点，结合实际情况，提出实践教学内容的模块化设计思路，建立基于模块的分工与协作平台，实现学生对工程项目管理学习的“点”与“面”的结合，提高了实践教学的效率与效果。
二、工程项目管理实践课程设计内容选择
（一）课程设计性质、目的和任务
工程项目管理课程设计是工程管理专业的实践教学环节，是该专业理论与方法实践应用的训练课程，具有较强的综合性和实用性。课程设计教学环节的开展培养学生有效从事工程项目管理的基本能力，以项目管理软件为工具，引导学生运用工程项目管理的基本理论，进行工程项目管理的实践仿真，培养学生运用所学理论解决实际问题的能力。
（二）课程设计的内容选择与要求
工程项目在建设开发过程中，往往涉及到众多的项目管理技术与方法。在实际教学中，囊括所有理论知识是不可能的，通常在高校的工程项目管理课程中，教师主要将工程管理理论与技术方法按照项目前期规划、项目实施与项目信息化等三大部分进行组织。项目前期规划包括项目管理的组织管理、项目策划、建设项目投资控制与计划管理；项目实施控制则包括物资采购管理、建设项目进度控制、建设项目费用管理、建设项目质量管理和安全管理等；建设工程信息化包括建设项目信息管理与工程管理决策支持系统等，如图1所示。
图1工程项目管理内容由于受到实际客观条件的限制，很难让学生利用有限的实践教学时间实践各类管理方法与技术。因此，工程项目管理实践教学应当坚持少而精的原则，对课堂教学内容进行筛选，选取在实际工程项目管理中最常用、最重要的内容进行课程设计。通过课程设计鼓励学生主动参与，充分发挥其主观能动性，在思考与实践中熟悉项目管理流程，掌握项目管理软件，正确应用项目管理基本理论与方法。
课程设计是一类实践性较强的课堂教学活动，与传统的课堂教学相比，能增强师生之间的互动性，充分调动学生的主动性，提高他们应用理论知识的能力。由于受限于课堂的教学条件，课程设计与生产实习和毕业设计有较大的区别，无法开展大规模的实践教学活动。因此，工程项目管理课程设计内容多集中于前期的规划阶段，应用Project软件进行项目进度、费用等内容规划。
工程项目管理沙盘模拟工程实施阶段发生的事件，演练工程项目管理中的各项控制措施，为工程项目计划的推演提供了有效的方法，同时也为课程设计提供了有效的教学工具[4-5]。因此，课程设计内容进一步地延伸至工程实施阶段所涉及的关键理论与知识。
因此，根据工程项目管理内容的重要程度与课程设计的可行性，从工程项目管理所涉及的理论知识中筛选出一部分适合课堂中开展的课程设计内容，如图2所示。
三、工程项目管理实践课程模块设计
经过筛选，课程设计所需要涉及的内容依然较多，任务量十分巨大，学生在一周左右的时间很难完成全部课程设计任务。因此，有必要设计一种高效的课堂实践教学模式，科学合理地规划课程设计内容，有效地组织课程设计，使学生在较短时间内获取较大的学习效益。
纵观整个工程项目管理周期内的各项管理内容，可以发现各部分之间呈相对独立的特性（即进度、质量、费用以及安全管理在工程项目管理周期内是四条管理工作开展的主线），计划目标与控制措施自成体系，所涉及的管理控制理论与方法也不尽相同。从专业技术体系来说，这四部分内容相对独立，具有松耦合的特性，因此可以对其进行模块化组织与安排，必修课程与选修课程相结合，实现重点突出、全面发展的模块化课程设计任务体系。
（一）模块化设计原则
对工程项目管理课程设计内容进行模块化设计，即将相对独立的知识体系划分为一个设计任务书，学生通过利用相关的理论知识与方法完成任务书中的任务，来实现对相关知识的掌握。在对工程项目管理课程设计模块化设计时应当遵循以下原则。
1.模块内的知识高度相关，内在联系紧密
在课程设计内容模块化设计中，一个模块应当是一组知识、理论与方法高度相关的集合。在模块内，学生通过完成一组相关的课程设计内容与任务，实现对理论、方法与相关知识的反复应用，从而加速对相关知识的理解与掌握。
2.模块间应具有松耦合的特性
模块化的一个最大的优点是可以实现知识的自由装配与灵活搭配。只有将模块之间的关联度降到最低，模块化的架构设计才能达到最佳效果。学生在实践教学中可以自由灵活地选择不同的模块组合，完成课程设计。
（二）工程项目管理实践教学模块设计
根据以上模块化设计原则，对筛选出的工程项目管理课程设计内容进行模块化设计，划分的模块如图3所示。
经整合后，工程项目管理课程设计内容被划分为七个独立模块。根据要求将模块分为必选模块与任选模块，采用“必选+自选”的模式，生成各自的课程设计模块方案，得到课程设计的设计任务书。
1.组织管理模块
工程项目组织管理模块包括工程项目组织机构的设置、任务分工以及项目分解，需要各组学生共同参与。
根据所学专业知识和生活常识，模拟一个将要建设的项目，并完成以下工程项目管理任务：项目概况的详细描述、管理范围描述、管理组织形式、任务分工表、各部门职能描述书以及工作任务分解；进行工作结构分解，明确项目资源需求。
2.工程项目计划管理模块
根据所学专业知识和常识，模拟一个将要建设的项目，并完成以下工程项目管理任务：编制项目的资源计划、进度计划、费用计划、风险计划、控制管理过程详细计划、质量目标与质量保证计划以及安全目标等。
（1）工程项目进度计划子模块。该子模块要求学生考虑各项工作（或工序）之间的逻辑关系，利用Project软件编制施工进度计划，包括横道图和双代号网络计划，使整个计划体现工程实际情况，适应工程建设过程中各项可能的条件变化。
（2）工程项目成本计划子模块。学生应结合工程特点及在工程项目组织管理模块中确定项目分解结构与资源需求，明确工程项目成本目标，利用Project软件编制工程项目资源需求计划和成本计划书。
（3）工程项目质量计划子模块。学生应结合工程特点和具体要求，明确工程项目质量目标，编制工程项目质量计划书。
（4）工程项目风险计划子模块。学生应在深入了解项目背景资料的基础上，识别项目风险，编制工程项目风险识别报告、风险评估报告和风险应对计划。
3.工程项目实施的沙盘模拟
利用事先准备好的项目管理沙盘，按照工程项目组织管理模块设置工作职位，由学生分别模拟不同的工作职位[6]，如项目经理、经营经理、生产经理、采购经理和财务经理等。依据工程项目进度计划要求，由项目经理带领施工，完成计划要求的工程量，期间设置各种各样的风险事件、团队危机和冲突等。每个月底，统计各组实际完成的工程量和资金状况。这一过程模拟工程项目实施过程，考察学生项目实施的控制能力。
四、工程项目管理实践平台搭建
课程设计的目的是培养学生有效从事工程项目管理的基本能力。通过本课程设计，学生能运用工程项目管理基本理论，编制项目管理计划，并能提出相应措施，较熟练地使用工程项目管理相关技术进行项目管理。
在课程设计之前，学生应熟悉Project项目管理软件，并熟练掌握项目管理课程基本理论与方法。按课程设计任务书要求，在规定时间内利用项目管理软件编制项目计划，完成课程设计任务书中要求的其他设计任务，并编写课程设计说明书。
学生的课程设计任务由上文确定的模块构成，其中必选模块为学生必须完成的模块内容，而可选模块则为学生提供项目实施过程中的控制实践模拟。总体上来看，学生在课程设计中需要完成2+1的课程设计任务，即组织管理模块、计划管理模块加上施工控制中的一项内容。
课程设计时间为一周：第一天，熟悉工程项目基本情况，研究计划编制方案，分配工作任务；第二、三天，编制计划；第四、五天，熟悉工程管理沙盘，学生根据个人兴趣选择可选模块，利用沙盘进行推演，演练工程项目的控制过程；第六、七天，打印、提交课程设计说明书并答辩。
学生通过两个必修模块与一个选修模块即可完成从项目前期到施工的一个单线管理进程，实现完整的工程项目管理周期实践任务。
五、结语
工程项目管理是一门实践性很强的课程。与传统教学方法相比，课程设计由于结合了课堂教学与生产实习的优势，能有效培养学生的实践动手能力。在工程项目管理实践教学改革中，笔者建设性地提出了模块化的设计思想，将重要的知识内容划分为各个独立模块。划分后的课程设计实现了最大程度的灵活性，保证课程设计的顺利进行。根据实际应用效果来看，模块化的工程项目管理实践教学取得了令人满意的效果，学生加深了对工程项目管理的全周期管理流程的认识，提高了学习效率。
参考文献：
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Modularization design for practical teaching and practical platform construction of
project management
MA Hui， GUO Handing
中图分类号： TU391 文献标识码： A
一、工程概况及特点
宜昌市亭区全民健身活动中心项目位于宜昌市亭区六眼冲居委会七里冲路旁，建筑形式为钢筋混凝土框架结构，框架5层（地上4层，地下1层），建筑总面积22874平方米。本工程屋盖结构采用钢结构，各区域屋盖结构的布置与下部混凝土结构的变形缝协调布置，共分三个屋盖结构区域，其中游泳馆屋盖采用单向张弦结构，篮球馆屋盖采用双向张弦结构，全民活动中心馆采用双向箱型梁，屋面钢梁均为弧形箱形梁，连接节点采用焊接连接，本工程总钢结构用量大约1000吨。建筑物整体呈连续的弧型构造，在头、尾部均有弧型造型，为保证外型协调，主结构采用了多种结构形式相结合的方式来实现，建筑效果图如下：
建筑尾部的游泳馆屋盖为两跨连续梁，其跨度分别为32.0米和17.1米，柱距为9.0米，屋面钢梁采用矩形箱型截面，截面大小约H750X250毫米；游泳馆顶部采用单向下弦拉索采用由高强钢丝组成的成品索，成品索与上弦梁之间的连接采用钢管，上下节点均采用铰接，上弦梁及支撑钢管沿游泳馆的纵向起伏顺势布置。
篮球馆屋盖为方形，横向和纵向的跨度分别为51米和54米，柱距分别为9.0米和7.2米，屋盖支座沿篮球馆的四周布置于主体混凝土结构的柱顶；篮球馆张弦桁架的上弦梁采用矩形箱型截面，横向张弦桁架上弦梁的截面大小约H750mmX250mm；纵向的截面大小约H700mmX250mm；纵横下弦拉索均采用由高强钢丝组成的成品索，拉索与钢梁之间的采用钢管撑杆支撑，上下节点均采用铰接。篮球馆屋盖张弦桁架采用双向交叉体系，其主要原因是篮球馆屋盖的形状为近似方形，另一方面横向张弦桁架的上弦为直线，自身无法保证其稳定，采用双向交叉体系后，纵横两个方向可以相互支撑，确保双向张拉索具以及整体屋盖结构的稳定性。
全民活动中心馆采用实腹式双向交叉梁系，沿屋盖外壳和玻璃幕墙的形状布置，整体结构模型见下图所示：
通过对本项目的图纸进行了深入研究，发现由于本建筑物主结构造型复杂，原结构图中为概念设计，仅对受力构件截面进行计算设计，很多节点未做设计，局部未充分考虑相邻构件的连接构造工艺要求；预应力拉索部位的设计也仅提出了截面及力学性能要求，需要对预应力部分进行二次深化设计；由于钢结构与土建设计分别由不同设计师设计，钢结构预埋件的轴线标高，以及与土建结构相对位置关系等也需要进一步校核，以避免施工过程中才发现问题。
结合本工程的特点，采用BIM技术对本工程的图纸深化设计及施工管理进行了以下工作：
使用设计软件将本项目的钢结构部分进行三维建模，同时将相关的混凝土构造在模型中建出，通过三维模型，完成了以下工作：
1、利用三维模型对钢结构截面及工艺节点构造进行逐一检查，对构件连接节点进行了深化设计，根据相关规范及技术要求，结合箱型截面加工需要设置了工艺隔板及加强板，对截面不合理及工艺性不好的部位，提请设计单位做出调整，进行了相关设计变更，避免了制作安装过程中边发现问题边修改的情况可能带来的经济与工期的损失；
2、利用三维模型，我们对预埋件的位置进行了复核，结合钢结构三维实样对预埋钢板的轴线与标高进行了精确定位；对预埋件锚栓与土建钢筋碰撞部位作了锚筋位置调整；提请设计单位增补了缺少预埋件，对轴线位置偏差的进行了调整；并绘制了准确的预埋件安装布置图，根据施工进度有效指导预埋施工作业，避免了预埋过程中可能出现的问题。
3、使用软件将预应力拉索在三维模型中建立实样模型后，针对双向张拉施工时，在两根钢索依次张拉时，钢管撑杆会出现三个线性方向及两个角自由度变形的特点，与专业设计单位合作进行受力分析及节点调整，对节点进行了优化设计与调整，在撑杆及索夹处采用了球型铰支座的形式，保证了预应力施工过程的安全与便利。
4、完成建模过程中始终保持与设计单位进行了良好的沟通，对经过沟通需要进行的调整在模型中进行调整，完成建模将模型发给设计单位对结构复核，设计单位在一周内对模型实体进行检查，确认满足其设计要求后通知施工方。
用软件自动生成了加工详图及清单，详图中包括了结构布置图11张、构件加工图544张，出图的同时软件还生成了构件清单，包括所有构件数量、重量、表面积、各种材料的数量等准确信息，且模型修改后相关信息可以马上进行更新。以前需组织6人的专业团队工作一个月才能完成的工作，采用BIM技术建模后，三个人在10天内就可以全部完成，根据三维模型进行构造检查与校核，软件自动生成加工详图及零件图，准确率非常高，充分体现了BIM技术的优势。
5、在构件制作与施工过程中，实体模型提供给采购部门及加工厂家，采购部门及加工厂家都充分了解本项目构造特点，更准确有效进行采购及加工。工厂还可以根据建模对班组进行交底，让零件、构件加工人员对工作心里有底，对构件的加工精度控制重点心里有数。驻厂监造人员也对照模型及原结构图纸进行检查验收，在构件制作之前就对各个细节构造了然于心，便于对构件制作进行检查控制。
6、在安装方案编制过程中，还可以应用BIM技术结合现场实际情况，将吊车及构件按1：1的比例在模型中建模，对不同吊车布置及吊装工位进行模拟，避免实际施工中可能出现的意外情况，让施工过程始终处于可控状态。在安装开始之前，对主要施工人员进行技术交底，用三维模型辅助进行讲解，让施工班组对结构形式及安装难度有了更直观的认识，各工段工种的配合也更明晰。
随着社会的不断发展，人们在工程施工中也已经逐渐认识到工程施工项目管理的重要性，因此为了加强在建设领域中工程施工管理的力度，提高了工程施工的质量，各界人士也在对施工项目管理的理论内容和实践应用进行研究分析。下面我们就对建设工程施工项目管理的相关内容进行介绍。
一、确定项目负责人
在建设工程施工项目管理的过程中，施工企业必须要以人为基础，来对施工项目管理的相关内容进行实施，而我们在这里所说的人是指的项目责任人，也被人们称之为项目经理。而项目经理作为整个施工企业的形象代表，人们在对其进行确定的过程中，就要对其各个方面进行严格的要求，他不仅要有着较高的思想道德修养、法律意识以及相关的专业技术，还要具备一定的工程实践施工经验。此外，为了加强项目负责人对施工工程的管理能力，施工企业还要对项目负责人进行相关的培训，使其可以相关的管理技术和方法进行有效的掌握。
二、组建项目运行管理机构
为了方便人们对工程项目的管理、实施管理职能，施工企业还要组建一个专门的管理机构和组织系统。而在对组织系统进行建立的过程中，技术人员就要根据工程施工的时候情况，来对组织系统进行设计和抽换，并且制定出相关的管理规章制度，来对每个施工项目管理人员的岗位、权利、任务进行划分，从而形成一个完美的分工体系，有利于人们对工程施工项目的施工质量进行很好的控制管理。而在管理机构运行的过程中，它主要是在组织系统的基础上，对相关的组织目标，各个施工环节进行相关的控制，并且通过对工程施工情况的实际分析，对来管理组织结构在运行和发展等方面进行适当的改进，尽可能的加强对工程施工项目的管理力度。
目前，人们在对施工项目进行管理的过程中，项目管理组织的基本职能主要是从组织设计、联系、运行、行为以及调节这五个方面体现出来的。可见建立一个健全的施工项目管理机构有着十分重要的意义，它不仅有利于提高了人对工程施工项目的管理质量，还加大了工程施工项目的管理力度。而且从当前许多发达国家对工程施工项目的方法上来看，他们在工程施工项目管理机构上进行了明显的分析，采用“以队为基础”的运行方式，对工程施工项目的质量进行管理，并且通过对相应的管理信息数据进行收集，来实现对工程质量的控制。
目前我们在建设工程施工项目管理过程中，为了方便工程项目的管理，提高管理的质量，就将管理机构按照管理职能的不同分成8个不同的部室，来实施建筑工程施工项目的管理。下面我们就对这8个部室的不同职能进行概括：
1、工程技术部：负责施工现场和技术措施、技术交底、过程监控、施工进度计划的编制、临时设施的设计和施工现场的技术管理工作，以及生产协调、劳动力配置计划统计等。
2、经营核算部或合同部：主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算，以及内部经营管理、施工成本管理、计划统计、报量结算等。
3、施工管理部：负责执行项目经理施工指令，按照工程的计划安排，进行施工现场组织、协调工作。
4、机电物资部：负责物资、材料、设备供应、采购及负责物资材料的管理。
5、质量管理部：依据项目部质量方针和目标，制定质量管理工作规划，负责质量综合管理，行使质量监察职能，具有管理一票否决权。
6、安全监察部：依据项目部安全目标，制定整个工程的安全管理工作规划，负责安全综合管理，行使安全监察职能，具备安全管理一票否决权。
7、财务部：负责工程项目的财务管理、成本核算等工作。
8、综合办公室：负责处理项目部一切日常工作，包括内部管理、外部协调、劳动人事、党政、文秘、接待和生活服务及保卫等工作。
三、制定规章制度
管理制度能够指导工程施工，规范组织、规范个人行为，保证工程的顺利进行。同时，在贯彻相关标准、规程的前提下，保证了工程质量，其建立应紧紧围绕计划、责任、监督、核算、奖惩等方面。制度的制订要有科学依据，要让员工主动接受，其执行和检查要落实到个人。为调动个人工作积极性，提倡“奖惩制”，并且要切合实际情况让一部分人受益，同时不排除个别人受罚。
（1）安全管理体系
施工安全管理以“五无一创建”为目标，“五无”即无重伤以上工伤事故，无较大机械设备责任事故，无重大交通事故，无火灾、洪灾事故，无恶性治安事件发生：“一创建”即创建一流的安全文明施工工地。坚持以人为本，教育为先、管理从严、奖罚分明，做好安全事故的超前防范工作，为实现安全管理目标打下良好基础，建立严格的经济责任制是实施安全管理目标的中心环节，充分运用安全系统工程的思想。
（2）文明施工管理体系
文明施工能够促进企业施工水平发展增强企业竞争力、逐步与国际接轨，实现企业管理现代化。文明施工在促质量保安全的情况下，能够减少浪费节省投资、降低原材耗量，提高企业的经济效益。同时，文明施工能够树新施工现场面貌，改善职工劳动条件提高职工的工作积极性，使职工在身心健康有保证的环境中高效率工作。
四、过程控制
（1）投资控制
在施工阶段，应充分运用企业自身优势尽量提高经济效益，以取得最大利润。施工阶段资金需求投入量、资金筹措、资金分配等方面应有计划、有措施地协调运作，努力达到合理稳妥地控制投资。
项目部相关部门应充分了解工程单价或总价的构成，掌握施工中的资金流动。施工过程的资金运动不是资金简单地循环和周转。在施工过程中，资金不仅发生价值形态的变化，而且发生价值量的变化。
（2）质量控制
质量控制就是通过控制工作质量，保证工程的产品质量满足设计要求、合同的标准。工作质量反映到工序施工过程中每一环节、每一因素，工程质量取决于施工过程的工序质量。总的来说，工程质量控制，是利用各种手段对每道工序的人、机械、材料、方法、环境要素进行控制。
（3）进度控制
进度控制是指对工程建设项目的各建设阶段的工作顺序和持续时间进行规划、实施、检查、协调及信息反馈等一系列活动的总称，是以周密、合理的进度计划为指导，对工程施工进度进行跟踪检查、分析、调整与控制。进度控制的最终目的是确保项目动用时间目标的实现。为了工程项目有计划地进行施工，需要制定进度计划，并按计划进行施工。计划是组织或个人为达到即定目标制定行动方案的过程，是对将要进行活动所做的事先安排。
五、结束语
由此可见，建设施工项目管理是一项综合性极强而且十分复杂的学科，因此我们在对其进行应用的时候，相关技术人员一定要根据工程施工的实际情况来对其进行分析，从而找到最为合适的管理手段对其进行处理。目前随着科学技术的不断进步，人们也已经将一些先进的科学技术和管理理念应用到其中，从而在我国工程建设的过程中做出了卓越的贡献。
