时间：2023-07-09 08:24:49
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一、对内控体系建设认识不足。
在某些企业，内控体系建设似乎只是审计（财务）部门的事，而其他部门参与程度不够。企业整体对内控体系建设的重要性、必要性、有益性缺乏认识，认为只是应付外部审计，满足资本市场监管部门的要求，与企业的运营无关。
对内控体系建设认识不足，势必造成内控体系与实际管理“两层皮”，甚至存在集体舞弊的倾向，内控体系建设成了表面文章，企业运营存在很大风险。
A公司前两年收购了一家公司B，由于治理关系没有理顺，A公司虽为大股东，但缺乏实际的控制力，B公司由于管理层的认识问题，迟迟不推行内控体系建设，为了能够通过外部审计，A公司审计部门只能“闭门造车”为B公司在纸面上建立了其内控制度、流程等。
二、内控体系建设实用性不足。
由于内控体系建设外部专业服务机构多为会计师事务所，其控制活动基本出发点为财务角度，无法与公司战略、具体业务特点、客户需求等相结合。
首先，会计师事务所秉承谨慎原则，对公司存在的风险进行评估时多过于严格，从根本上造成对风险控制的环节较多、力度过大，降低了企业运营的效率，同时对执行人员的积极性产生不利影响，下属企业、部门和员工多有抱怨，认为公司对其缺乏信任。
其次，内控体系建设多从财务监控、审计角度出发，缺乏与公司业务的结合，忽略了财务职能为业务服务的功能。
A公司就出现这样的问题，由于客户多为农村商户，普遍不使用网络，甚至大部分没有传真机等必要办公工具，其建立的内控流程却硬性规定客户订货需要书面签字确认的订货单，对电话订货却没有相应流程支持和监控手段，不仅使业务部门感到十分不便，同时还忽略了订货流程中最大可能发生风险的环节。
三、内控体系建设与企业遵循的其他管理体系融合度不足，甚至有较大冲突。
上市企业多是运营多年的优秀企业，建立很多的管理体系，ISO9000，ISO14000，ERP，绩效考核体系，质健安环体系等，内控体系建设如何与在公司运行多年的企业管理体系相融合，是一个很有挑战的问题。
A公司内控体系建设也存在这样的问题，A公司在内控体系建设的当年同时在推行ERP流程优化项目，而两项目没有进行很好的融合，造成内控流程与ERP流程相冲突，公司不仅需要重新系统建立内控流程，同时也需要对ERP流程中不符合内控要求的相关内容进行修改，可谓“费时、费力、费钱”。
那么如何正确的进行企业的内控体系建设呢？笔者认为，除了按照《内控规范》的要求，还必须做到：
一、必须遵循企业战略，正确评价企业风险；由于我国企业大多还处于发展的初期，企业战略多为扩张型，不能错误评价企业风险，从而“因噎废食”，窒碍了企业的发展。
二、必须与企业业务特点、客户需求相结合；要充分结合企业特点，在内控体系建设的大原则下，“量身度造”。
三、必须兼顾企业运行效率；风险控制与企业运行效率必须兼顾，否则造成企业效率下降，也是对投资者的“伤害”。
一、对内控体系建设认识不足。
在某些企业，内控体系建设似乎只是审计（财务）部门的事，而其他部门参与程度不够。企业整体对内控体系建设的重要性、必要性、有益性缺乏认识，认为只是应付外部审计，满足资本市场监管部门的要求，与企业的运营无关。
对内控体系建设认识不足，势必造成内控体系与实际管理“两层皮”，甚至存在集体舞弊的倾向，内控体系建设成了表面文章，企业运营存在很大风险。
A公司前两年收购了一家公司B，由于治理关系没有理顺，A公司虽为大股东，但缺乏实际的控制力，B公司由于管理层的认识问题，迟迟不推行内控体系建设，为了能够通过外部审计，A公司审计部门只能“闭门造车”为B公司在纸面上建立了其内控制度、流程等。
二、内控体系建设实用性不足。
由于内控体系建设外部专业服务机构多为会计师事务所，其控制活动基本出发点为财务角度，无法与公司战略、具体业务特点、客户需求等相结合。
首先，会计师事务所秉承谨慎原则，对公司存在的风险进行评估时多过于严格，从根本上造成对风险控制的环节较多、力度过大，降低了企业运营的效率，同时对执行人员的积极性产生不利影响，下属企业、部门和员工多有抱怨，认为公司对其缺乏信任。
其次，内控体系建设多从财务监控、审计角度出发，缺乏与公司业务的结合，忽略了财务职能为业务服务的功能。
A公司就出现这样的问题，由于客户多为农村商户，普遍不使用网络，甚至大部分没有传真机等必要办公工具，其建立的内控流程却硬性规定客户订货需要书面签字确认的订货单，对电话订货却没有相应流程支持和监控手段，不仅使业务部门感到十分不便，同时还忽略了订货流程中最大可能发生风险的环节。
三、内控体系建设与企业遵循的其他管理体系融合度不足，甚至有较大冲突。
上市企业多是运营多年的优秀企业，建立很多的管理体系，ISO9000，ISO14000，ERP，绩效考核体系，质健安环体系等，内控体系建设如何与在公司运行多年的企业管理体系相融合，是一个很有挑战的问题。
A公司内控体系建设也存在这样的问题，A公司在内控体系建设的当年同时在推行ERP流程优化项目，而两项目没有进行很好的融合，造成内控流程与ERP流程相冲突，公司不仅需要重新系统建立内控流程，同时也需要对ERP流程中不符合内控要求的相关内容进行修改，可谓“费时、费力、费钱”。
那么如何正确的进行企业的内控体系建设呢？笔者认为，除了按照《内控规范》的要求，还必须做到：
一、必须遵循企业战略，正确评价企业风险；由于我国企业大多还处于发展的初期，企业战略多为扩张型，不能错误评价企业风险，从而“因噎废食”，窒碍了企业的发展。
二、必须与企业业务特点、客户需求相结合；要充分结合企业特点，在内控体系建设的大原则下，“量身度造”。
三、必须兼顾企业运行效率；风险控制与企业运行效率必须兼顾，否则造成企业效率下降，也是对投资者的“伤害”。
四、必须加强与企业其他管理体系的融合。
1 前言
内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度，内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。他是因加强经济管理的需要而产生的，是随着经济的发展而发展完善的。本文就此，针对在电力企业财务方面进行内部控制体系建设的重要性的详细分析与探讨。
2 电力企业财务内部控制体系建设重要意思
2.1 财务内部控制体系建设思想工作
体系建设工作应该始终保持在科学发展观的指导下，以实现“一强三优”的现代公司为主要战略目标。通过合理使用各种内控措施手段在企业中培养出良好的风险管理文化氛围，并建立健全以财务风险管理为基本工作内容的财务内部控制体系。只有基于这种基本思想的指导之下，才能保证体系建设工作的正确与科学。
2.2 财务内部控制体系建设重要目标
电力企业的财务内部控制体系建设的主要目标可以分为下列几个方面：一是确保电力企业经营合法化；二是将企业运营风险控制在一个可接受的范围内；三是保证企业内部制定的各项战略决策和相关规章制度都得到全面落实，充分提高企业管理的实效性，为企业创造更佳的经营利益回报；四是确保企业内部各项财会工作信息资料的真实性；五是建立行之有效的危机应对体系，在各种危机到来时企业都能灵活应对，不会对企业的生存造成威胁。从这样五个方面进行内控体系建设，可确保电力企业内控相关工作万无一失。
2.3 财务内部控制体系建设的程序操作
电力企业的财务内部控制体系建设工作应该基于现有的内控制度基础，对各项实际工作进行整合分析评价并作出改善意见，将其中风险管理方面较薄弱的环节予以加强，对资金利用率较低的部门要求其整改，全面优化内控制度，制定出相应的风险管理与财务控制相结合的完善体系，最终将整个体系推上科学化、信息化、规范化的建设道路，使其具有极高的可操作性和实效性，为指导电力企业今后运营发展战略方向服务。
3 实施电力企业财务内部控制体系建设的重要措施
3.1 电力企业财务内部控制体系的设置流程
电力企业的财务内部控制体系应根据如下原则设置：在董事会和总经理所代表的管理层之下设立了总会计师，他对电力企业内部的具体财务活动进行整体预算和核算，然后交由下属财务部长，财务部长再将任务分配给具体财务部门，完善了内控体系以减少企业运营风险。同时下属部门按时将企业收支情况反馈给总会计师，经过审查合格以后进一步传递信息给管理层，保证管理层根据企业实际运营状况制定准确的决策来促进企业长久的发展。
3.2 财务内部控制体系建设的重要环节
首先，对企业运营道路上具有的风险进行评估分析，对任何可能出现的风险都要详细分析其基本原因和处理对策；同时对各种风险的影响程度进行分析，针对其中较为重要的风险实施财务监控手段。其次，专业管理人员要根据分析得来的具体数据资料锁定一切重要风险，对其采取对应的风险策略，并找出风险可能出现的工作内容及流程，将其简化优化，降低风险对企业运营的威胁性。概括来说，这个工作重点就是要制定相关风险对策来将风险尽可能地控制在较小的范围内。然后，对风险产生的环节进行彻查，完全杜绝其他伴随风险滋生，有效避免同类型风险再次发生，增强电力企业自身的风险抵抗能力。在此工作中，各部门必须进行沟通交流，及时传递反馈信息，通过互相协作来达到风险处理的及时性和有效性。最后一点，也是最具现实意义的一点，就是将信息化技术与财务内部控制工作进行有机结合。ERP财务信息系统就是一个成功的先例，通过在财务内部控制工作中应用到信息化技术，可以大大增加财务内控处理信息量，全面提升工作效率并将财务人员从繁琐的计算中解放出来，全面兼顾到信息处理的高效性和准确性，优化财务内部控制工作流程，大大有利于财务内部控制体系的长久稳定工作。
3.3 财务内部控制体系建设具体工作操作步骤
从现实中内控体系建设工作来看，其具体步骤大致可以分为以下四个阶段：
（1）开始阶段。当体系建设具体工作开始时，首先要明确的就是工作目标和基本重点，针对哪些环节比较薄弱需要加强，看看哪些部门财务控管不到位，有导致风险产生的空档；并成立相关财务内控工作机构部门，挑选专业人员行使相关职责；然后对电力企业财务内控相关部门实施普查，了解具体工作情况。
（2）整理阶段。此阶段的主要建设工作内容就是对各种企业财务相关资料进行整理，然后再制定出相应的工作方案流程图以指导今后的财务内控工作开展。
（3）评估阶段。此阶段的主要建设工作内容就是风险评估，对总公司以及各网点公司、子公司进行风险评估，并对其之前的财务内控工作成果做出测试和评价，并将评价结果形成文字记录在案以供日后财务内控工作作为理论依据用。此阶段的评估结果要保证客观公正，才能为电器企业的长远发展做出正确的方向指导。
（4）完善阶段。综合完成上述三个阶段的体系建设工作之后，进行配套的善后处理工作就能使整个财务内控体系建设完成并投入实际应用中了。善后阶段的主要工作内容包括制定相应的风险应对机制，将控制体系中缺漏的部分补充完全，将一些不必要出现的环节消去，并将相关制度内容编写成纸面内容发给所有财会管理人员，帮助他们更好地进行财务内部控制工作，为电力企业的发展奠定深厚的人力基础。
4 结语
综上所述，在电力企业中的财务内部控制工作是显得尤为重要，可以说是企业能够持续稳定发展的前提和保障，因此加强电力企业的财务内部控制体系建设非常重要。只有加强并完善企业财务内部控制制度才能确保企业保持稳定、健康地发展。拥有完善的内部财务控制制度，已成为衡量现代企业管理水平高低的重要标志。
参考文献：
中图分类号：G726?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）18-0023-02
为实现建设“一强三优”现代公司的战略目标，加快公司“两个转变”，国家电网公司在江苏、重庆公司试点成功的基础上，正全力推进“三集五大”体系建设。“三集五大”体系建设是在人、财、物集约化基础上，按照“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”体系，变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，实现公司运营的集约化、扁平化、专业化管理，[1]是一次管理方式的大变革。在这场变革中，培训将发挥先导作用，建立起为变革前做好思想准备的“三集五大”知识宣贯培训、变革中的新业务流程与技能培训、变革后转岗员工的岗位适应和思想稳定的“大培训”体系，把员工的思想和行动统一到国网公司的战略部署上来，使广大员工尽快适应和积极投入这场变革，为“三集五大”体系建设顺利实施保驾护航。
一、做好宣贯培训，为“三集五大”体系建设做好理论和思想准备
要实现“三集五大”体系建设的目的，就必须提高员工对企业改革的认识，加深对“三集五大”体系的理解，所以要建立全覆盖、分层次的“三集五大”宣贯培训体系，以“全覆盖、全过程”为前提，以“新流程、新要求、新能力”为主线，全面宣贯“三集五大”体系建设的目的、意义、实施过程，通过各种渠道开展“三集五大”宣贯培训，加大改革宣传力度，消除对改革的畏惧思想，以积极的态度支持改革和参与改革。
1.组织“三集五大”体系建设形势任务宣讲团,进行改革前的形势任务宣讲培训
辽宁省电力公司由公司领导带队，组成五个形势任务宣讲团，分片到各市供电公司进行形势任务宣讲，对班组长以上管理人员进行宣贯，主讲的领导把电网的发展形势和“五大”体系建设的重要性、紧迫性、可行性和必要性说得很透，着重强化了对企业改革和发展的科学认识，对当前变革形势进行了客观的分析，为改革做了充分的舆论和思想准备。
2.组织领导班子“三集五大”培训班，分三期对各单位领导班子成员进行为期一周的“三集五大”集中培训
公司各专业部门对各直属单位和供电公司“三集五大”体系建设专业方案编制的指导思想、基本原则、主要目标和内容进行讲解，并提出了方案编制的时间安排和工作要求。参与公司“五大”体系设计的专家和领导把“五大体系”建设的实施方案讲解得清晰透彻，各单位班子成员对“五大”体系如何实施有了深入的理解，基本做到了用理论来指导实践；培训中采用行动学习的方式，对各单位改革中可能遇到的问题和困难进行头脑风暴式的研讨，澄清了一些模糊认识，明晰了各单位领导的思路，达成了改革的共识。
3.组织全体员工进行全员“三集五大”集中培训
主要采用脱产集中培训为主，网络培训和班组学习相结合的方式进行。培训把握了三个主题：第一，变革是大势所趋；第二，“五大体系”是公司向集约化、扁平化、专业化的方向发展，是提高公司运营管理能力和经济效益的举措；第三，强调变革不影响职工待遇，给员工一个定心丸。使广大员工明确了“三集五大”体系建设的目的、意义和目标、主要构架和运作模式、总体实施进程和工作要求。
近两个月通过三个层次的“三集五大”宣贯培训，做好了变革的舆论准备和思想引领。使广大员工了解了企业所面临的变革形势和变革的趋势，明白了改革是电网发展与员工发展的利益相一致，消除了员工认识上的误区，把员工关注岗位变化的焦点转移到更多地关注如何快速适应新体系的工作要求上来，解决了员工对变革带来的恐慌思想，统一了员工对“五大体系”建设的改革发展认识，识大局、谋大体，进而解放思想，更新观念，以适应新的工作要求。
二、做好“五大体系”专业化培训，为变革做好专业知识与技能准备
“五大体系”建设是全新的业务流程，为了使机构和人员配置、流程优化以及新旧机制转换的顺畅对接，必须按专业体系制订有针对性的培训计划，分层次对干部员工进行动态培训，使广大员工尽快掌握“五大”体系新知识、新技能和工作流程，以迅速适应变革。[2]
ICT应该包括了电信业务和电子信息业务，它融合了通信技术与信息技术，创造网络架构体系与系统，为企业和政府提供多方信息流通服务。ICT相比于传统运营商不仅仅拥有通信类业务，还将IT信息技术与CT通信技术结合，为市场提供更为先进高效的集成业务。
一、运营商ICT项目管理体系的管理特点与问题分析
在我国，各大运营商的ICT项目管理体系构建还处于初级阶段，所以无论从技术还是经验上都有所欠缺。比如还没有掌握市场和客户随时变化的实际需求，在跨系统信息整合与交互技术方面还并不到位。另外就是ICT项目涉及到第三方客户自身组织机构与业务流程的相关事宜较多，所以在构建ICT项目管理体系过程中需要克服许多复杂问题，做到井井有条。
另一方面，就目前我国运营商的ICT业务运营来看，项目体系构建的管理理论和技术流程还并不成熟，所以在建设过程中许多突出的管理问题也影响了整个ICT体系构建的进度，应该综合考虑运营商ICT项目的管理特点与待解决的问题来为其管理体系框架的建设做好准备。
（一）ICT项目的管理特点
从定义上看，ICT的产生达成了对IT与CT二者的结合，为客户提供集成业务，它建立于基础通信任务之上，现在称之为“整体信息通信业务”。在该业务中，运营商首先要收集客户的项目信息及各种建设要求，然后规划设计于ICT的项目工程中，以项目承包者的角色完成任务。它不属于网络建设项目，也不属于区域网络投资工程，而是以客户的角色出现来代建设、操作和维护ICT项目。
ICT项目的周期长于传统运营项目，一般在半年左右。并且它的基本规模投资也在传统业务项目的3～4倍以上，整体项目规模都较大。项目投资大、规模大且构建周期长就说明了它的项目建设复杂性，一般的项目都含有若干个子项目，所以ICT管理体系要针对每个子项目进行分类管理，而且其子项目之间具有相关关联，需要在管理过程中加以重视。再者，ICT管理项目具有一定的可塑性，即可以按照客户的个性需求进行定制化建设，这对运营商来说是常规建设以外的工作，极易提升项目管理的难度与风险，需要和客户之间妥善协商，探讨可行性之后方能决定可否实施。
（二）待解决的问题
根据表1所示，ICT业务项目在各个环节所消耗周期明显要长于传统业务项目，这说明ICT项目管理体系构建照比传统业务项目有更高的要求和更大的工作量。但在ICT项目的管理体系构建过程中，也存在一些比较突出的问题。比如说管理体系及方法还不够完善，ICT对我国各个企业运营商来说还是较新的业务模式，缺乏相关的管理理论与工具支撑。同时，ICT项目的管理信息系统也不够健全，许多信息资源的交换还依然停留于纸面，而且没有行之有效的监控手段进行实时监管，所以ICT项目的体系构建过程依然缺乏对控制、进度、考核以及针对于各个子项目而开展的关联性保障，整体来看项目的管理效率不高。
二、运营商ICT项目管理体系的构建
（一）构建思路
为客户构建ICT项目管理体系，就是为了将有限的人力、物力和财力结合于一体，利用可行性强的高效率手段在规定的时间内达成相应的目标，并保证项目的质量。有效的ICT项目管理体系建设一定要具备时效性、计划性和对资源利用的引导性与控制性。目前各大运营商所提供的ICT项目管理体系构建都是基于项目计划、启动、建设执行和完成的全程式闭环管理设计，所以它的建设内容、责任主体和项目投入都更细致，对质量进度的要求也更高，可以满足客户在日后运维中行使内部控制和各种精确化管理工作。
按照现代企业信息化管理的标准来看，ICT体系构建的技术拓展性也在不断提升，它真正结合了企业在项目体系运营过程中所存在的各种现实管理问题，并将该问题有效延伸，利用专业化的方式对所出现的问题进行了有针对性的加强，完善了体系建设之于系统的管理优化。就国内中国电信公司来看，ICT项目管理体系的构建主要囊括了以下思路：首先，ICT项目管理体系的构建是基于项目管理理论而展开的，它是项目管理体系的分支集合。这里引用到了PMI（Project Management Institute）美国项目管理协会中的九大知识领域作为ICT体系建设的理论指导依据，包括了项目的整合、范围归纳、风险、进度、成本、人力、质量、风险、沟通、采购等管理模块，它们都是可以适用于ICT项目管理过程的核心模块。
其次，为了满足客户的各项个性化需求，还要开展专业性延伸工作，它可以为周期漫长且项目内容复杂的ICT体系加强管理力度。同时它也分析和把握了每一个ICT体系构建阶段的关键要点，并予以专业性指导，以信息化系统的建设来支撑项目全部的专业性延伸理论，使体系形成一定规模。
以图1中描述所示，ICT项目管理体系从计划、启动、执行到收尾要经历四个阶段，它们都各自承担不同的工作任务，而且都存在各个阶段的技术关键点。除此之外，还有专门负责研究ICT项目管理体系组织结构的组织体系建设部分，它负责为ICT项目组织结构，建立项目经理管理机制，并且能够分析项目团队的工作要点，为体系组织建设最好的基础资本。ICT项目信息管理部分则负责体系建设中对所有信息的管控、共享与交换。
最后，还有ICT项目管理信息系统建设部分，该系统为ICT项目管理提供最为可靠的系统技术支撑，能够帮助管理体系实现各种技术支持下的电子操作流程，尤其对资料文档的管理能力最为突出。
（二）ICT项目管理体系的构建过程
ICT项目管理体系的构建注重组织管理，它能够帮助体系建设实现计划、规范与操作，以信息技术实现管理过程。在这一套管理过程中，ICT项目过程管理模块起到了重要的工具作用，比如帮助项目管理实现了各种文档、报告及报表的归纳整理，同时为体系建设的每个阶段提供可交付的信息成果。
1、关于ICT体系的项目组织建设
不同的ICT项目具备不同的特征，运营商要注意辨别，根据不同的现实情况对其实施不同的过程管理理论，为ICT项目提供具有各种属性的模块，在建设中健全ICT项目全过程，丰富管理体系。目前还有一些运营商用传统的项目组织管理模式来实施项目，这很容易降低项目的成功率，从而降低客户的满意度，这也是ICT体系的项目组织建设环节中最容易出现疏忽，最影响管理体系建设的部分。所以为了提升ICT体系中项目组织的完善度，加强管理体系建设，提高管理效率，就应该围绕项目的组织结构构造展开调查，利用PMI理论为项目组织建设提供理论模型，并将其付诸于实践当中。
具体的模型主要有3种，职能型、项目型和矩阵型，其中最主要的就是职能型，它属于层次结构分布。在ICT项目中，职能型组织结构为企业提供多层次的项目组织形式并进行专业化分工，它来源于传统组织模式，但是在技术层面上被赋予了ICT的管理思路，具有创新性。由于ICT项目管理体系还没有完全应用于目前市场，所以许多运营商仍然在沿用传统项目组织结构模式，尤其以这种职能型组织结构为主。该模式与传统的业务组织结构模式契合点很多，比较容易开展，但是它的优点与缺点也非常鲜明。比如说，由于采用了传统业务模式，所以它的标准化特点明确，不需要客户定制内容，在工作任务节点控制方面十分准确。而且在各个任务节点之间具有标准化衔接处理，它更有利于职能型模型的组织结构展开，尤其是对一些数量较多且规模小的传统业务项目来说十分有效，它充分的发挥了这些项目中有效的组织结构资源，达到了节约成本的目的。
同时，职能型组织结构也存在问题，因为不能自定义定制内容，很可能会出现所定制内容不是客户所想要的，这样的管理体系建设就不能让客户的利益得到保障，浪费了项目建设的成本。所以从设计方向来看，职能型组织结构理论模型适合于面向运营商本部门的自我内部建设，而并非适合于为外部客户制定项目。
2、关于ICT体系的项目过程管理建设
所谓ICT项目管理体系构建的过程是基于PMI理论提出的，它包括了计划、启动、操作、控制和收尾五阶段流程。其中操作和控制在过程进行中时同时展开的，这两项可以合并为一项叫做“项目执行”。所以ICT项目的生命周期为四大阶段。在ICT项目管理体系中要遵循管理特征的变化，例如一般特征与知识领域。在项目中，ICT项目内容决定了项目特征的特殊性，同时也决定了该选择何种管理模式来展开项目的过程管理建设，所以说在项目管理过程中的每一环节都很重要。
以下举例某运营商在ICT项目过程管理建设中的实际操作。运营商在操作过程中明确了过程管理建设中的每一个关注点，并对工作流程进行了分析。第一步，启动项目并展开计划，此流程是项目未开工之前的准备过程，直到项目开工批复后都是计划筹备阶段。该步的关键节点是为项目立项并批复项目建设周期。第二步，展开采购工作。采购工作主要有3项，物资采购、设备采购和设计采供。另外根据实际需要还可以进行工程服务商采购，第三步，召开技术方案联会，共同审批项目技术及计划实施方案。会议中主要协调各项技术的采用，工程项目中所存在的协调问题以及进度明确，并对参建单位进行职责分工。第四步，开始项目施工。该阶段的关键节点主要是关于时间，它包括了工期的计算与各项设备的测试时间等等。另一方面，ICT项目管理过程建设体系中必不可少的项目协调管理、支出管理和文件档案管理也是必须要履行完成的，它决定了ICT管理体系建设的质量。最后是竣工阶段。它的时间节点主要是在项目验收之后提交申请的一段时间内。该阶段主要管理的内容就是竣工材料的归纳、验收申请的提交和验收整改工作。评估后，ICT项目管理体系就要展开项目的运行管理工作，这是一个长期的过程，主要是日常运维，也包括了一些竣工后复查等环节，同时也要配合好相关单位做好项目体系建设后的决算审计工作。
3、关于ICT体系的项目信息管理建设
项目信息管理建设运作于ICT项目管理体系建设的每一个环节，它作为工作节点的标准化文档管理者身份存在。例如项目计划书、周报、月报和绩效评价表的建立、管理等等。因此ICT项目信息管理模块应该是管理体系建设的核心。它为运营商展开ICT项目管理决策提供了数据依据。而且利用资料文档的电子管理流程，规范化了信息管理系统的接口保护，提升了文档电子管理的安全性，让所有涉及项目的信息都具有唯一性。而在资料文档管理纳入的ICT项目过程管理中，它也能够帮助项目过程管理提供操作过程的可交付成果，为项目的顺利竣工提供理论基础。
运营商ICT项目管理体系在建设过程中存在许多技术操作难点，它为客户呈现了一个复杂的项目管理过程。在这其中，ICT项目的组织体系建设模块、过程管理模块和信息管理模块为ICT项目管理体系的建设提供了科学依据和建设基础，提高了项目体系构建的成功率和客户的满意度，解决了体系建设在传统模式下所存在设计疑难，值得进一步深化研究。参考文献：
一、认知问题
内部控制是比较新的管理概念，大多数企业管理者对它不甚了解。对于内部控制的误解，诸如“是对管理层权利的牵制与约束”、“会降低企业运营效率”、“是途耗成本的工作，并不能为企业带来多大价值”、“是证监会的要求，我们只需满足监管要求即可，不必花太大力气去做”、“内部控制体系建设很简单，证监会审查那关好过得很”等等，并不鲜见。对于管理者秉持这种观念的上市公司，笔者深感担忧。
首先，没有切实把基础管理水平提升作为内部控制体系建设的根本目的。
每个企业不论大小都有内部控制，只是未形成完整的管理体系，它是企业新型核心竞争力的重要体现。在企业生命周期中的每个重要阶段，基础管理水平都需要进行阶段性提升，内部控制亦是如此。然而，当企业规模达到一定时候，原有的分散型内部控制已难以提升，必须进行体系化建设，才能使企业管理水平上升到新的台阶。而且，当今衡量大型企业综合管理水平的重要标准之一就是内部控制水平，只有真正重视，认真开展内部控制体系建设，才能进一步提升基础管理水平，实现可持续发展，保障战略目标实现。
其次，没有认识到内部控制体系给企业带来的价值。
一位经济学家曾说“企业利润=销售总额-总成本-不可预知损失”。内部控制既能帮助企业增长销售额，又能减少成本，还能减少损失。
从销售管理角度来讲，有的企业并未做好充分地市场调查及预测就盲目研发或推出新产品，同时伴随着定价机制不合理、销售策略不灵活、信用管理跟不上、货款收不回等问题，最终导致销售总额下降，这就是典型的销售管理内部控制缺失。《内部控制配套指引》第9号——销售业务第五条说到，“企业应当加强市场调查，合理确定定价机制和信用方式，根据市场变化及时调整销售策略，灵活运用销售折扣、销售折让、信用销售、代销和广告宣传等多种策略和营销方式，促进销售目标实现，不断提高市场占有率。”
从成本管理角度来讲，成本控制已蕴含于内部控制体系的各个环节，使企业成本总额合理降低。《内部控制配套指引》第7号——采购业务第五条说到，“企业的采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购业务效率，降低采购成本，堵塞管理漏洞”；《内部控制配套指引》第14号——财务报告第八条说到，“各项费用、成本的确认应当符合规定，不得随意改变费用、成本的确认标准或计量方法，虚列、多列、不列或者少列费用、成本。”
不可预知损失指的是由于舞弊、造假、诉讼、盗窃、客户退换货、自然灾害等难以预知的风险事件带来的企业经济损失，而内部控制体系的基本作用就是防范这些风险事件的发生，或者降低其发生后带来的经济损失。
再次，错误地以为内部控制很容易通过证监会审查。
2011年，273家试点上市公司进行了内部控制体系建设，总体上取得了可喜成果。然而，其中仍有少数上市公司抱着侥幸心理，没有认真开展此项工作，在会计师事务所进行内部控制审计时发现大量内部控制缺陷，结果受到证监会公开批评，影响了公司形象，导致股价连续下跌，真是因小失大。
究其原因，一方面是这些上市公司没有认真开展内部控制体系建设，或者仅针对部分模块进行建设，另一方面是误以为《内部控制自我评价报告》还可以像以前一样由审计部关在办公室自己编写。
按照2010《企业内部控制配套指引》要求，新的自我评价不再像以前一样仅针对财务报告，而是全面性的测试与评价（至少包括指引中18个方面），需要公司各部门共同参与，其评价工作底稿也必须留档作为审计证据。如果在体系建设时就偷工减料，在进行测试及自我评价时自然是漏洞百出，被审计出大量缺陷也就不足为奇了。
二、工作方法问题
《企业内部控制基本规范》及其配套指引只是给出了内部控制体系框架及18个方面的要求，若没有深入结合企业实际情况，采取合适的方法推进，很容易导致推进困难，成果漏洞百出，不仅难以达到提升基础管理水平的目的，反而会降低企业运营效率。
（一）领导层没有高度重视，缺少有效组织、授权及考核。
内部控制体系建设包含公司运营管理各个层面，涉及大量的制度修订、流程文档及控制矩阵编写工作，必须公司所有部门参与，但很多其他部门认为这是审计部（或其他主责部门）的事情，于是敷衍了事的完成自己部门的工作，或者干脆推给审计部做，造成项目迟滞，推进困难，质量下降。因此，公司领导层必须高度重视这项工作，亲自担任项目小组领导，定期检核项目成果，纳入绩效考核，并给予审计部足够的授权，让它能够组织、协调各部门参与，共同完成这个项目。
国家电网天津市电力公司物资供应公司（以下简称“物资公司”）创建于2012年，主要负责国家电网天津市电力公司（以下简称“市公司”）系统内的物资计划、物资合同签约服务、催交催运、现场服务、配合物资结算等物资供应服务工作；负责市公司层面业务支撑和实施机构在所在地的物资供应业务；负责机电设备、材料的招标；负责电网建设物资、小型基建、工程设计、勘探、施工、监理的招标；负责承担国家电网公司委托的电网物资招标等各项工作。
一、建设背景
2010年，市公司以基建、财务业务为试点，展开流程梳理、制度融合、风控融合等研究性工作；2011年，启动以流程为核心的标准化推广工程；2012年，结合“三集五大”体系建设，开展流程调整和推广、标准体系建设，流程与岗位、制度、标准、绩效、风控体系融合等，流程管理平台进入上线试运行；2013年，随着标准化体系建设的深入推进，流程管理平台升级为“五位一体”协同管理平台；2015年，全面深化应用“五位一体”，推动企业实现卓越运营。在标准化推广工程中，形成了较为完善的“五位一体”建设路径。
“五位一体”主要包括流程、职责、制度、标准、考核五大要素。通过“五位一体”建设，将制度、标准、职责、考核、风控等要素全部融入流程相应环节，并打通各要素间的关联通道和与员工的“交流”渠道，可以实现各类资源随着业务运转自动匹配到岗位、到人，是实现企业标准化管理目标的重要一环。
为巩固提升“三集五大”体系建设成果，深化应用“五位一体”，物资公司紧密围绕新体系全面落地、常态化高质量运营，以全过程质量管控体系为保障，以成效诊断评估、先进平台工具应用、科学理论体系创新为着力点，积极开展标准化建设工作。结合物资公司特点及当前的物资供应现状，全面分析标准化建设中存在的不足，并在此基础上，展开具体的策略研究，全面提升物资的供应质量，保障物资集约化工作的稳步推进。
物资供应链包括需求计划、招标采购、合同管理、质量监督、仓储管理、配送管理、供应商管理、废旧物资和应急物资管理等业务管理体系。通过分析各体系的业务环节及其相互关系，供应链管理体系建设仍然具有管理薄弱和管理短板问题，在各个环节体现出目标分散、界面不清、管控能力不足等问题，管理体系尚未形成管理合力，严重阻碍卓越供应链的建设。
实施标准化的首要方法是建立起以流程为主线的标准体系，在此基础上开展一体化、系统化的标准化工作，强化执行、持续提升。物资公司紧抓流程建设，紧密围绕市公司“五位一体”协同机制建设，将流程与岗位职责、制度、标准、考核以及风控体系融合，深入推进供应链标准体系建设，打通专业、部门、层级壁垒，实现供应链标准化管理，提高工作协同和业务执行效率，推动物资管理体系的协同运转，有效支撑市公司卓越运营建设。
二、内涵和做法
1.融合多管理体系的供应链标准体系建设的内涵
结合物资管理专业特色，紧密围绕企业发展战略，以提高工作效率、提升企业效益为根本，应用先进管理理念和工具，通过梳理流程、匹配制度标准，明确风险点和落实绩效考核，建立卓越供应链标准体系，以成效诊断评估、先进平台工具应用和科学理论体系创新为重点，建立常态化运行机制，提升人财物集约化水平，推动各项业务的纵向贯通、横向协同，推进标准化建设，提升卓越供应链质量管理水平。
2.融合多管理体系的供应链标准体系建设的主要做法
在建设卓越供应链标准体系的过程中，需要以解决供应链全过程管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，对全过程进行细致的分析诊断，发现问题，解决问题，突出重点，落实责任，强化执行力，促进物资管理实现精益化、运营管控协同化、保障支撑实用化。
（1）系统梳理供应链流程和优化再造，建立完善的供应链运作标准。
物资公司结合“五位一体”管理理念与方法，组建项目组对物资供应链进行深入的分析，系统梳理实际业务流程，并对流程相关的制度、标准、考核以及岗位等要素进行全面细致的匹配，落实绩效考核，明确风险点、潜在风险点，对各流程进行横向、纵向研究，明确流程衔接关系，研究分析影响供应链质量提升的主观及客观因素，根据研究结果，提出相对应的改进提升建议，编制《基于“五位一体”协同机制的卓越供应链流程节点质量提升指南》，全面构建包含物资计划、招标、采购、合同、供应及质量监督全业务链条的卓越供应链标准体系。
（2）系统梳理端到端流程，保障流程体系的完整性。
以核心业务、价值创造为主线，结合运营监控及业务价值链解析要求，对供应链端到端流程及相关业务流程中存在的流程断点、接口错误等问题进行梳理诊断，确保端到端流程横向协同、纵向贯通、运转顺畅，为端到端流程绩效监控及分析奠定工作基础，保障物资管理业务链的紧密链接和高效运转。
首先，划定流程范围，明确各部门责任流程与配合流程。根据各部门业务及岗位设置情况，比对实际业务与“五位一体”管理平台中的业务流程，查找需要调整的流程，增加缺失流程，力求供应链标准体系涵盖所有实际业务。然后，以流程为媒介，协调各专业部门的业务关系，加强业务流程的末端融合，力求避免业务孤岛，后端业务对前端业务形成支撑，有效打通从物资计划至质量监督的供应链通道，确保形成合力，促进内部业务互补。最后，立足整体，从宏观上建立与实际业务相符的流程树，理清业务流程中各个流程的衔接问题。
（3）深入分析制度规范，完善实际业务流程。
参考“五位一体”管理平台，拆分《物资管理通用制度》（36项）以及2015年国家电网公司印发的《国家电网公司招标活动管理细则》等6项通用制度，认真分析制度规范，整理规范业务流程图，并结合实际业务流程进行对比分析，有效识别影响流程准确执行的问题及其成因。
通过匹配制度，供应链大部分业务流程均严格按照制度规范执行，但也有少数流程需要进一步完善提升，主要有以下两种情况：实际业务流程与制度相互冲突、实际业务流程与制度存在差异。对于这两种情况，在匹配过程中，综合考虑实际业务与制度之间的关系，分析优缺点，并提出相应的改进建议。
上海上电漕泾发电有限公司（以下简称“公司”）在完成了风险控制体系建设的基础上，与全面预算管理体系、信息化管理体系、价值创造评价体系建设相结合，取得了成效。本文探讨上述管理体系的相互关系以及提升现代化电厂管理的有效途径。
一、风控体系的建设概况
1.梳理与发电公司相关业务活动及其构架。为了使《风控标准》贴近实际，我们在充分讨论了具有独立法人治理结构的发电公司价值创造过程、构成要素、管理监督体系的基础上，分类确定了相关的17项业务活动（内容）：组织构架、人力资源、社会责任、企业文化、内部监督、采购业务（物资）、采购业务（燃料）、业务外包、生产运营、设备维护、销售业务、资金活动、合同管理、财务报告、资产管理、全面预算、信息系统。
2.将风控体系框架嵌入业务活动。风控体系是企业治理层、管理层及其员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。控制措施一般包括不相容岗位相分离、授权审批、会计系统、财产保护、预算控制、运营分析、绩效考评。（1）不相容岗位相分离。主要有六大类不相容岗位，如基于职责权限的垂直分离，即业务执行主体与授权审批主体的职责分离；基于财产安全的接触分离，即业务执行主体与财产保管主体的职责分离；基于交易轨迹的流程分离，即业务执行主体与记录该项业务的职责分离；基于交易活动的监督分离，即业务执行主体与审核监督业务的职责分离；基于实物资产采购与使用的分离，即业务执行主体与财产物资使用主体的职责分离；基于实物资产的账物分离，即财产物资保管主体与该项业务的记录主体职责分离。（2）授权审批控制。除常规性授权外，临时授权通过单独流程予以规范。公司归集了17项业务活动的流程及其授权与决策控制，编制了相应授权体系表。力求使职责部门着重了解与之相关的业务活动及业务流程操作方法，真正体现职责部门是风险管理及内部控制的第一道防线。（3）会计系统控制。通过流程图的形式将主要活动与财务报告编制间的关联列示出来，力求使相关业务执行人员清楚业务活动与财务报告的关联，做到会计记录有源头控制。（4）财产保护控制。明确业务流程与财务报告关系；从定期盘点清查、实物保管、财产记录的多角度实现对财产保护的控制规范。（5）预算控制。在全面预算―预算编制流程中列示了其与运营计划流程、技改检修计划的关系，规范了全面预算编制程序。（6）运营分析控制。通过各方面的信息及相应分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。（7）绩效考评控制。将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗的依据等。
二、风控体系与其他管理体系的关系
1.风控体系建设与全面预算管理。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。但如果缺乏有效的控制，全面预算管理很有可能形同虚设，如例外审批过多，预算调整机制不完善，预算分析的基础数据缺乏，无法反映重点问题和偏差原因等，即全面预算的风险无法仅通过风控体系建设予以规避。
全面预算管理体系建设除了完善组织构架，对电量、煤炭走势的经验判断，定期的分析报告以外，须依托信息化建设实现相应控制。发电厂价值链中的消耗环节除了燃料以外，主要是物资采购及业务外包。公司着力推进并实现了在物资管理、业务外包管理、费用管理、外送修理均依托信息系统规范运作基础上的料、工、费全面预算控制。通过信息系统预算控制模块建设，分别对物资采购类（检修耗材、日常消缺耗材、生产耗材、管理用办公用品、重点低易品等，除燃料采购以外的所有采购项目及外送修理）；业务外包类（检修人工、日常维护人工、后勤服务等其他工费）和经常发生又难以控制的管理费用类（业务招待费、差旅费、会议费）现状进行分析，确定控制项目（其中检修、技改实现按项目细分）；控制维度（根据费用类型按项目、月度、年度分别控制）；控制弹性；责任部门或专业；查询权限；预算内外费用控制流程，通过信息系统构建起采购类、接受劳务类和管理费用类预算监控体系，并根据预算控制及分析需要构建了较为完备的预算实时查询及分析系统，基本做到了事前控制发生、事中控制审批、事后分析执行。
2.风控体系建设与信息化管理。无论是业务流程的授权审批控制，还是运营分析的基础数据积累，亦或是全面预算的事前控制都离不开企业资源整合的工具――信息系统建设。简言之，风控体系建设无法仅通过书面的《风控标准》予以落实，须通过信息系统将流程固化，积累数据，控制执行，进而实现资源整合，有效配置。否则很容易出现《风控标准》无法落实的“两张皮”现象。
近年来，公司逐步构建了未来若干年推进的信息化管理体系框架，明确物资管理、服务管理、预算控制、设备管理、检修管理、运行管理、燃料管理等模块作为互为关联核心模块，逐步推进上线、磨合、分析、修订；计划统计、技术监督、安全监察、系统办公、档案管理、企业内网等作为单独使用的模块，逐步使用、修订并完善。以期通过信息化管理将复杂问题简单化，简单问题规范化。
3.风控体系建设与价值创造评价体系。员工是价值创造构成要素中最为关键的部分，任何业务活动最终须落实为对员工行为的激励，引导员工向符合《风控标准》和企业目标的方向努力。精神层面离不开企业文化建设（员工需要归属感和认同感），而物质层面的激励可通过对价值创造评价体系建设予以落实。价值创造评价体系（EVA）对基层员工而言由于计算公式较为复杂至今仍是一个抽象的概念。
推行价值创造评价体系的关键主要在于：一是细分价值创造驱动因素，如供电煤耗被分解为发电耗用原煤量、入场煤热值、入厂入炉煤热值差、发电量、厂用电量。而发电耗用原煤量又取决于机组性能好坏、负荷率、运行调整等。其中，机组运行调整又与主蒸汽温度等8个小指标相关联。其他因素须依此细分，区分主观因素与客观因素，将主观因素分解至部门或专业亦或是班组进行考核。二是确立对照基准。如固定成本可选取年初预算值或成本对标值作为对照基准。如原煤采购价、年度发电量可选取同类型同采购渠道机组平均值。三是偏差率考核办法制订。
本公司作为价值创造评价体系（EVA）建设的试点单位之一，初步构建了细分价值创造驱动因素和对照基准并可予以考核的框架。但实际推进取决于主客观因素的界定、基础数据的积累、对照基准选取的合理性以及偏差率考核（对员工激励）的力度。EVA提供了一种对员工激励考核的办法，它在推进过程中所遇到的困难可能是各种考核方式都必须克服的，且需结合全面预算管理体系和信息化管理体系实施同步推进。
二、财务核算系统与业务系统的底层数据需要实现共享，使财务核算系统能及时获取和整合业务信息，跟踪业务活动变化，发挥财务核算决策支持功能
第三方商业地产运营管理公司作为连接商业物业持有者和使用者的媒介，承载了大量的外部资源。比如，房地产开发商、投资者、品牌商、供应商和消费者等。商业地产服务商参与了房地产业、商业服务业、金融业的市场资源整合和重新配置活动。商业地产服务机构在商业项目管理的各个阶段与众多外部供应商紧密合作，共同服务于商业资产的增值服务。比如，商业项目市场定位和规划阶段，商业地产服务机构需要与专注项目所属区域的市场调研机构紧密合作；商业项目工程改造阶段，需要与工程咨询供应商合作；招商阶段，需要与招商经纪服务商合作；市场推广和营运阶段，需要与媒体和市场运营供应商合作。第三方商业地产运营管理公司作为市场资源整合者的角色定位，要求财务核算体系设计中必须考虑将外部市场资源沉淀在公司信息化系统的底层数据库中，并实现企业内部各信息子系统数据共享。比如，OA系统、采购系统、合同管理系统、商户销售系统、会员管理系统、租户结算系统等各信息子系统的底层数据库必须与财务核算系统保持信息共享和互换，使财务核算系统能及时获取和整合业务信息，跟踪业务活动变化，发挥财务核算决策支持功能。
三、财务核算体系构建需要集团统一核算管理体系，实现财务信息集中管理，为管理会计体系建设做好铺垫
针对第三方商业地产运营管理机构轻资产、多项目运作的商业模式特征，其主要公司构架一般设计为集团管理公司、区域管理公司、项目公司三级。集团管理公司主要核算集团总部费用、集团直接管理的项目池；区域管理公司主要核算区域总部管理费用、区域公司直接管理的项目池；项目公司主要核算特定项目。除了以上三类公司以外，集团公司还会通过持股方式控制专业公司，比如，为项目提供工程改造的工程咨询公司、提供物业管理服务的物业管理公司、提供招商服务的招商咨询公司等，这些专业公司既可以为集团内项目提供服务也可以在市场上独立运作。以集团直接管理的承租经营类项目为例，项目公司作为承租方，通过租赁方式取得项目整体经营权，会计核算主体为项目公司，主要核算项目租金收入和项目直接经营成本。集团层面对项目的直接管理成本主要体现为集团专业管理部门为项目运营管理服务投入的人力资源成本、集团集中招商职能为项目发生的招商成本、集团集中营销职能为项目发生的营销成本等，这些直接成本记录在集团管理公司的核算账套中。此外，集团内专业公司为项目提供的专业化服务成本，比如，工程咨询服务成本、物业管理服务成本等记录在专业公司的核算账套中。从集团母公司视角，对外报告需要抵消内部公司关联交易产生的内部服务结算收入与支出，反映公司整体经营成果；对内报告需要集合集团内各核算主体的经营数据分析各项目完整的投入产出情况，跟踪项目财务状况的变化。第三方商业地产运营管理公司集团化统一运营管理、集约化经营的特点，要求在财务核算体系设计方面，必须首先考虑统一集团内各公司核算科目体系、核算细则，统一集团内各公司财务对内和对外报告体系。集团统一核算管理体系，有利于实现财务信息集中管理，为管理会计体系建设做好铺垫。
【中图分类号】F127.9 【文献标识码】A 【文章编号】1004-6623（2013）04-0079-04
作为创新服务业重要内容的我国科技企业孵化器事业，从1987年首家试点开始，经历了四个发展阶段，孵化器在我国已由当初的科技成果转化战术路径，上升为建立创新型国家战略最有效的战略性工具和载体，孵化器的功能亦逐步得到拓展和完善。
截至2010年，国际上企业孵化器约5000余家，其中欧洲1200-1300余家，美国和加拿大1000余家，亚洲1700余家。美国孵化器企业平均孵化场地面积0.34万平方米、平均在孵企业20家，86.5%是非营利机构（2001年）；欧盟平均孵化场地面积0.58万平方米、平均在孵企业24.7家，77%是非营利机构（2001年）；中国也超过1000家（2009年，纳入国家科技部统计范围的有772家），平均孵化场地面积3.76万平方米、平均在孵企业65.43家，绝大多数为各级政府投资举办的非营利机构。
深圳的科技企业孵化园均按市场机制进行运作，无论是孵化器建设、还是公共服务平台的搭建，以及配套的种子孵化基金设立所需的资金，均依靠经营收入和银行贷款等市场途径来解决。
市场化运营是深圳科技企业孵化园企业良性循环发展的重大创新，本文就其商业模式进行探讨。
一、市场化运营新型商业模式概述
围绕科技企业孵化园服务体系构建和服务价值链的延伸，深圳为入驻孵化器的科技创新、创业者提供优质的环境和服务，逐步建立了“科技企业孵化+种子期投资+孵化社区（科技地产）”三位一体、可持续发展的创新服务体系。
（一）以科技企业孵化作为构建新型商业模式的业务基础
在孵化器网络体系和孵化社区拓展过程中，众多企业在深圳和深圳周边地区新建孵化器。其余的孵化器和加速器项目将由分支机构或合作伙伴投资建设。深圳以输出品牌和管理、延伸孵化服务链方式，掌握孵化器和加速器的管理运营权、在孵科技企业的期权和优先投资参股权，并通过孵化器和加速器管理运营的收入分成，做大孵化器网络化经营的收入规模，以做优科技企业孵化为基础、以在孵科技企业“服务换期权”和“持股孵化”为方式、以孵化器和加速器社区建设为补充，稳步推进全国性孵化器网络化创新服务体系建设，为科技企业器创新服务价值链的有效延伸奠定坚实的基础。
（二）以种子期投资作为构建新型商业模式的盈利手段
按《国家级科技企业孵化器认定管理办法》要求，深圳建立“创业导师+天使投资+专业孵化”孵化器创新服务体系，设立为孵化器配套的种子孵化基金。通过孵化器创新服务的“服务换期权”价值链延伸，与在孵科技企业建立以股权为纽带的互动发展关系。形成孵化科技园获得分享在孵科技企业成长硕果的机会与机制，构建起孵化科技园投资参股孵化器在孵优质科技企业的盈利渠道。
（三）以孵化社区（科技地产）新型业务作为构建新型商业模式的新的经济增长点
孵化社区（科技地产）业务通过延伸孵化器创新服务的价值链，将孵化器和加速器配套设施建设与科技地产业务有机结合，为孵化器和加速器入驻科技企业定向开发配套的住宅和商业等设施，帮助中小科技企业解决发展空间、法人地址固化、做实资产账户、企业骨干员工安居、工作人员日常生活服务等问题。同时，通过孵化社区的建设与运营。获取科技地产开发和配套商业设施经营的收益，缩短孵化器和加速器项目投资的回收期、弥补孵化器和加速器为人驻企业提供创新服务的亏空，有效协调孵化器和加速器社会公益性与企业化经营逐利性的矛盾。
二、三大主要业务的商业模式
（一）科技企业孵化业务
1 管理模式。由企业统一领导、统一规划、统一管理。实行“平台开放式”的三级管理体制：在企业设立决策层，主要负责孵化器和加速器业务的发展战略、中长期发展规划、管理运营制度制定等重大决策；在科技企业孵化园内设孵化器和加速器管理部门或与合作伙伴设立孵化器运营公司，具体负责相关战略规划、制度的贯彻执行以及孵化器和加速器日常事务的处理；在管理部门和孵化器运营公司一线组建专业化的孵化管理运营团队，整合资源为孵化器和加速器入驻企业提供一系列的创新服务。
2 业务对标标杆。孵化器网络体系建设运营，寻求以国内如武汉东湖新技术创业中心的“连锁经营”为对标标杆；科技企业孵化器创新服务体系建设，寻求以上海杨浦科技创业服务中心的“创新机制、团队作用、搭建通畅平台聚合创新服务资源”模式为对标标杆。
3 运营模式。以企业为基础，建立团队职业化、孵化专业化、服务标准化的孵化器管理运营模式，构建有鲜明特色的孵化服务体系和业务专长。通过品牌和管理运营模式输出，打造全国性的孵化器和加速器网络化体系，吸引优质中小科技企业入驻孵化，使企业孵化器网络体系成为知名的自主创新基地。在创新服务体系建设和运作过程中，积极争取利用、整合政府和社会资源，打造各类公共专业技术和公共服务平台，以及各类专业创新服务协作平台，依托这些平台构建孵化器和加速器的专业化综合运营能力。每个合作项目都签署合作协议明确合作各方的权利与义务、设立独立法人的项目公司负责合作项目的管理，并按现代企业制度的要求，健全项目公司的法人治理结构。管理制度，规范项目公司的管理运营、防控风经营险。
4 投资模式。孵化器和加速器网络体系建设，除在深圳市及周边的孵化器项目由科技企业孵化园直接投资建设外，其余的孵化器和加速器项目多采取输出品牌和管理模式进行。
5 盈利模式。通过稳步扩大孵化器网络体系的规模，提高孵化器和加速器的入驻率，实现孵化器和加速器物业租赁收入的稳定增长，保证孵化器和加速器的正常运转；再根据在孵科技企业对创新创业服务的实际需求，提供专业化、个性化的创业创新和商务服务等，延伸、挖掘创新服务的增值环节和收入增长点，改善孵化器和加速器管理运营的收入结构。
（二）种子期投资业务
1 管理模式。设立为孵化器配套的种子孵化基金，发挥经营孵化器和加速器、了解和掌握在孵科技企业资源的优势，通过创新创业服务的延伸，稳步推进在孵企业的“服务换期权”和“持股孵化”工作。采取引进专业人才、培训在职人员、聘请投融资顾问相结合等方式，组建科技企业孵化园种子孵化基金管理运营团队。联合相关风险投资和融资担保机构，共同搭建投融资服务平台，提升创新服务体系的投融资功能。
2 业务对标标杆。种子期投资业务，以本地企业为标杆，如深圳清华研究院的“企业孵化+风险投资”模式为对标标杆。
3 运营模式。借鉴其他创业投资公司的经验，建立健全符合种子期投资特点的项目投资管理办法、投资项目筛选与评估体系、业务流程、阶段工作目标要求等制度与程序，并采取与有实力和行业经验的投融资机构、地方政府的风险投资、融资担保机构等建立长期合作伙伴关系，联合开展投资项目的筛选、评估和投资参股（行权）工作，提高种子孵化基金业务的工作质量、工作效率，有效控制项目投资工作的风险。
4 投资模式。实行孵化器入驻科技企业签署孵化协议制度、用法律协议确保对孵化器人驻科技企业的服务换期权和优先投资参股权。种子孵化基金对项目的股权和期权投资，均按科技企业孵化同投资管理办法中风险连带责任条款的规定，每个投资项目中企业占出资总额的50%、员工（包括投资决策委员会成员、投资团队、员工）和其他创投合作伙伴占出资总额的50%。
预孵化器（种子期孵化）：对经筛选、评估的预孵化器人驻企业，提供为期两年的孵化场地（3个桌位或30平方米以下的场地，第一年免费、第二年减半收费），并与所有人驻企业签署含有孵化服务换期权条款的预孵化器孵化协议（占人孵企业注册资金额度的10%-20%，在约定的期限内，对发展状况好的企业行权参股、并安排进入孵化器接力孵化，发展状况不好的企业、租赁合同到期后淘汰迁走，有效规避种子期企业（项目）高失败率的风险。
孵化器和加速器：对新申请入驻的科技企业，科技企业孵化园与所有新入驻企业签署含有在企业增资扩股时，企业有按与其他创投机构同等价格优先投资参股的权利（占企业股份2%～5%）条款的孵化协议；对已入驻的在孵企业，争取与其签署同样的孵化协议。
5 盈利模式。采取种子孵化基金投资参股、孵化器和加速器物业租金折股、孵化器和加速器物业评估作价入股等方式，拥有一批高成长性优质科技企业股份，借助这些中小科技企业的快速成长、带动科技企业孵化园股权资产的快速增值，在时机成熟时，以企业上市、股权转让、期权转让、企业并购、股权回购、分红等方式获取股权投资回报。
（三）孵化社区（科技地产）
1 管理模式。科技企业孵化园孵化器网络体系的孵化社区项目，将采取统一规划、统一配套、统一管理方式，无论是独资、参股或输出品牌和管理（合作伙伴出资建设）的孵化社区项目，都由独立法人的孵化器和加速器专业管理机构负责建设与运雷。
2 业务对标标杆。孵化社区（科技地产）业务，部分科技企业孵化园以武汉东湖新技术创业中心的“创业人社区”模式为对标标杆。
3 运营模式。在孵化器和加速器拓展过程中，科技企业孵化园利用品牌和科技企业（项目）优势，根据在孵科技企业对发展空间、创业创新服务、商务和生活配套等方面的需求，代表在孵企业向政府争取政策支持，给予孵化社区项目建设运营专项扶持政策，采取科技企业孵化园独资、参股或输出品牌和管理（合作伙伴出资建设）等方式进行建设运营。对加速器物业和配套的住宅、商业设施等物业实行租、售、租金折股、物业作价参股等综合经营方式。
[DOI]1013939/jcnkizgsc201714113
目前，我国已经进入老龄化社会，国家和社会养老压力日益严峻。养老机构作为我国养老服务体系建设的一部分，发挥着重要的补充作用。但是，目前在我国养老机构建设和管理中，尚没有成型的专业风险管理的内控体系，源自各国五花八门的管理制度和粗放的本地管理制度混杂在一起，使得养老机构运营和管理面临较大的风险。近年来，频频曝出养老院重大安全伤亡事故，2015年5月25日河南省平顶山市鲁山县康乐园老年公寓发生特别重大火灾事故，造成38人死亡；2017年1月4日，吉林省通化市辉南县朝阳镇一安养老院发生火灾，造成7人死亡。目前，我国养老行业力推PPP模式，养老机构建设如火如荼。但由于缺乏统一有效的风险管理体系，有养老行业人士预测：在未来的2～4年内，中国老龄产业的风险事件还将集中爆发。因此，在养老机构中应提高机构内部控制能力和风险管理能力，提高老年人入住养老机构的安全性和满意度。
1内部控制
根据1992年COSO委员会发表的内部控制报告的定义，内部控制是指：由公司董事会、管理层及其他人士为实现以下目标提供合理保证而实施的程序：运营的效益和效率、财务报告的可靠性和遵守适用的法律法规。[1]内部控制是为了实现企业的高效管理，保证资产和信息安全，避免经营风险，实现企业可持续发展的一种重要管理手段。在打破多年来以政府为主导的养老机构建设管理格局，大规模实行民营化的背景下，养老机构运营过程中，面临的风险系数也将增加，机构内部控制体系建设越来越重要。
2养老机构目前存在的主要风险
21战略风险
养老机构治理如同公司治理，同样需要有战略眼光。养老机构的长期发展，会受到养老机构选址、产品和服务定位、集团扩张、多元化经营策略、企业文化及价值观建设、对市场风险及竞争对手的判断、机构内部组织结构、政企关系等因素的影响。
22市场风险
养老机构建成后的运营时间一般比较长，运营过程中会受到经济发展水平、通货膨胀变化、银行利率浮动、市场竞争对手情况、养老产品发展、消费群体喜好变化的影响。
23运营风险
养老机构的收益基本来自运营阶段，而运营风险也是养老机构面临的最大的风险。在运营过程中，机构消防安全、食品安全、服务质量、员工尤其是护理员的稳定性、机构内部管理合理性、机构产品定位准确性、政府税收补贴政策等都对养老机构的良好运营带来不确定的风险。
24法律风险
目前，我国在养老行业的法律建设比较落后，养老机构容易陷入事务纠纷。老人入住合同不范不统一、事故责任划分机制不明确、机构事务纠纷诉讼及处理程序不规范、国家法规政策调整、养老行业专业律师缺乏、养老事务法律咨询机构稀缺等各种因素都将对养老机构带来风险。
25财务风险
养老事业属于福利性事业，养老行业属于微利性行业，在养老机构运营过程中，大部分机构都面临财务风险。在养老机构建设和运营过程中，机构贷款、融资比较难、经营盈利少甚至亏损导致资金链条断裂、财务管理不规范、财务系统不完善、集团资金缺乏监管导致被随意挪用。
3养老机构风险管理内部控制体系建设的必要性养老机构目前存在众多风险，为了增强风险意识，提高风险应对的精准性，促进养老行业健康发展，建立养老机构内部控制体系是非常有必要的。
31合法必要性
目前，在国家大力发展养老行业PPP模式的背景下，养老政策密集出台，养老法规逐步完善。新的养老机构服务标准、合同标准、环保标准、消防防疫等安全标准、老年人设施设备标准、募捐及志愿活动等都将陆续建立和完善，政府和行业组织将加大对养老行业的监管力度。内部控制体系的建立和完善，将规范养老机构行为，提高养老机构运行合法性。
32运营必要性
基于养老行业PPP模式市场化和产业化的大背景，养老行业将面临大发展，社区养老和居家养老模式受到大力提倡，养老机构尤其是民办养老机构将迅速增加，机构运营竞争更加激烈。同时，随着消费群体需求的增长，养老服务更加多样化、高质化，服务群体的服务标准和维权意识也日益增强，有资质的专业护理员严重缺乏，机构不断面临法律诉讼和护理纠纷困境，而能够有效转移运营风险的保险产品严重滞后，机构运营管理日益复杂。建立和完善内部控制体系，将提高养老机构运作规范性和高效性，提前规避运营风险。
33投融资必要性
在大数据和养老行业PPP模式化背景下，产生了多元化的网络+金融+养老和众筹模式。出于资本的逐利性，养老行业投融资门槛将迅速提高，投资者对养老机构的盈利能力和风险控制能力将提出更高的要求。如果打算众筹一家养老机构，或者向网络银行贷款，必须要有能够让投资者感到安全的风险管理系统。同时，养老机构开始高度专业化，外包服务和供应链不断拉长，时刻考验着供应链的安全稳定。要实现养老机构投融资，建立内部控制体系将极大地减少投资风险，促进投融资顺利进行。
34人力资源建设必要性
养老行业从业人员数量庞大但素质不高、有资质的专业人员短缺。目前，我国仅拥有养老护理员约100万人，持证上岗的养老护理员仅为5万人，养老护理员的缺口达近900万人。[2]另外，从业员工对自身的职业健康保护意识增强，对机构的人文建设、工作环境、薪酬结构等都提出了更高的要求。为了提高养老行业整体服务水平，建立内部控制体系，将有效地规范行业管理，提高养老服务质量。
4养老机构风险管理内部控制体系建设
41养老机构内部控制体系建设的原则
（1）前瞻性。内部控制体系要超前制定，事先考虑和预测风险，制定并完善风险应急预案机制，防微杜渐，居安思危；在促进企业发展方面，要强化行业品牌意识，提高企业的竞争力，实现专业化、多元化、连锁化战略经营。
（2）标准性。内部控制体系要实现标准化、模块化，增强与各项管理模块的兼容性。在实施过程中，实施标准不因实施对象、实施主体等的差异而随意变更，要强调职责明确，避免政出多门，权力不明，职责不清，同时要善于授权和加强监管。
（3）协调性。要强调内控体系的统一性、连续性和业务完整性，各项指标和体系要相互协调，互相促进，避免出现体系相互排斥冲突的情况；在实施过程中，要方便调整和更新，且调整更新成本低，在操作过程中要便于核对检查。
（4）可行性。内部控制体系的建立，要适应养老行业的外部宏观大环境，如经济、政治、法律、文化、公共环境的情况，也要结合养老机构自身的特点，考虑机构自身所处的地区周边环境、机构实际运营情况、入住老人需求、人力资源状况、机构财务情况等。
（5）具体性。内控规则要分模块细化具体，要对控制流程做出详细描述。对控制目标、要求、内容、措施、主体、对象、时间、地点、程序、记录等做出详细规定，以实现操作规范性和统一性，既能宏观把握，又能注重微观细节。
42养老机构内部控制体系模块建设
根据养老行业特点，养老机构内部控制体系建设模块主要有：信息系统、财务管理、法律法规、公共事务、公司治理、人力资源、后勤服务、环境安全、应急预案、市场营销。
（1）信息系统。养老机构信息系统内部控制建设要制定总体的信息系统建设规范，对信息系统的开发、运行、维护、管理、使用进行管理和控制。主要对以下方面进行建设和控制：信息系统安装管理、信息系统和网络安全管理、信息录入管理、信息传递和使用管理、信息系统变更管理、信息系统用户操作管理、信息备份和拷贝管理、信息公开管理等。
（2）财务管理。财务管理内控模块要求对养老机构业务流程进行控制，包括：经济业务的授权、审批、审核、结算、复核、盘点、记账、核对和审签等业务。对养老机构的固定资产、物资采购、应收应付等项目进行规范管理，以提高养老机构经营管理活动的效率，提高养老服务水平和质量，保障机构及企业的财产安全、财务报告的真实可靠，促进企业持续健康发展。
（3）法律法规。法律法规内控模块是养老机构各内控模块的基础和原则，也是机构发展的战略方向。养老机构法律法规内控模块主要归纳和学习新、老国家养老政策法律法规、条文条例、规章制度，提高养老机构事务合法性。法律法规模块重点是把握养老事业国家政策方针，培养专业养老事业法务人员，提高养老机构服务和管理、发展的规范性和合法性。
（4）公共事务。公共事务内控模块主要是针对机构对外事务的规范和管理，主要包括：政企关系、社会关系、媒体公关、志愿者服务活动、慈善募捐、国际养老文化及经验交流。公共事务内控模块的建立，有利于规范对外公共事务，实现养老机构战略发展、营造良好外部发展环境、提高社会影响力。
（5）公司治理。进行公司治理内控模块建设要对养老机构的企业文化、组织结构、机构设置及权责分配等进行管理。在公司治理过程中，要建立机构内部的民主机制，建立科学合理的激励机制，使得养老机构组织文化深厚、组织结构优化、结构设置合理、权责分配得当，公司上下齐心，能进能退，为提供优质高效的养老服务奠定优良的组织和文化基础。
（6）人力资源。人力资源内控模块主要是对养老机构人力资源进行管理。针对对象主要有：养老机构管理人员、护理人员、财务人员、医务人员、培训人员、行政人员、后勤人员、安保人员。在具体的内控设计过程中，要重点针对各类人员的工作规范、员工招聘、薪酬设计和激励、技能培训、身心健康、人事关系等活动进行规范。人力资源内控模块尤其是对护理人员的内控设计最为重要。在对护理人员管理中，要对护理人员业务操作流程、注意事项、纠纷解决、技术培训、薪酬激励等进行标准化规范，提高护理人员的专业性。
（7）后勤服务。后勤服务内控模块是保障养老机构后勤服务质量的根本。主要包括：营养膳食、食品卫生安全、生活护理、社区助餐等内容。后勤服务内控要重点规范后勤操作流程、严格把关食品卫生安全、开发适合老年群体的营养膳食，保障机构老年人的身体健康，为机构老年人提供优质的后勤服务。
（8）环境安全。环境安全内控模块是保障养老机构运营安全、机构工作人员、服务对象的人身安全的重要防线。在进行环境安全内控模块建设中，要加强消防安全、医疗急救、老年设施设备安全建设和管理，要定期进行消防安全演练和教育宣传，进行医疗急救流程规范和知识培训，建立机构老年设施、设备安全标准。
（9）应急预案。应急预案内控模块是减少养老机构突发危机，缓解危机灾害，减少危机后果的重要保障。养老机构应急预案主要包括：突发自然灾害应急程序、突发人为灾害应急程序、机构事务纠纷应急程序、社会公关危机应急程序等。
（10）市场营销。市场营销内控模块具体包括机构业务介绍、服务推广、品牌定位、展会展览、客户评估等内容。在养老机构市场营销内控模块中，要规范养老机构业务推广，形成规范的业务推介和营销模式，精准市场定位，找准机构客源，在提高市场份额的同时，也要加强对目标客户群体的资质、条件审核，对于不符合机构服务条件的群体，采取限制准入的方式，将运营风险提前规避。
养老机构内控体系是一个系统的体系，是机构运行的基础和业务操作的流程和规范，是机构风险管理的重点内容。内控系统的建立，不仅有助于机构内部的系统管理，提高机构运行效率，也是有效应对外部风险、发现和抓住行业发展机遇的基础。在进行养老机构内控体系建设过程中，要植根于养老行业特点，充分结合自身及其他养老机构管理经验，抓住时代特点和政策机遇，不断完善和发展内控系统内容和规范，为养老机构运作和风险管理提供技术、程序支撑。
参考文献：
[1]方红星内部控制――整合框架[M].大连：东北财经大学出版社，2008：93-95
[2]许江萍，东志中国养老产业投资潜力与政策研究[M].北京：经济日报出版社，2015
[3]陈家军公司内控体系的构建和完善[J].财经界：学术版，2016（10）
[4]李敏我国机构养老服务的现状及问题研究综述[J].办公室业务，2016（2）
