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物资供应管理被称为“第三利润源”，是现代企业经营管理的核心部分。现代企业生产社会化程度高，专业性强，分工与协作关系早就跨越了国界，在生产、技术与管理上都面临着激烈的竞争，而这种竞争越来越表现为供应链之间的竞争。科学的物资供应管理方法能够有效地降低库存量，加速采购资金运转周期，提高采购物资的质量，为企业争取新的经济效益。可以说，能否搞好供应链管理是现代制造企业是否具有竞争力的标志，如何发挥企业物资供应管理的作用，是企业进一步发展和获取利润的关键。
1 制造企业采购成本
采购已经成为企业经营的一个重要战略环节，是获取利润的重要来源。采购成本管理水平的高低，会对企业利润产生巨大的影响。因此，采购在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。采购管理环节的重点在于控制成本，降低物资的进价。正确确定采购对企业中的作用是非常需要的，也从一定上影响着企业在市场的竞争力，也是企业竞争优势的来源之一。
采购成本是企业成本中的主体和核心部分，是指商品入库并完成销售准备前发生的所有成本和采购活动费用两部分构成。对于典型的制造企业来说，采购成本（包括原材料和零部件）要占产品总成本的60%左右。统计资料表明，采购费用每节约1%，企业利润将增加5%-10%。这种采购成本按比例减少，销售利润就会明显增加的现象叫做采购的利润杠杆效应。一般来说，制造企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况都会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求，采购成本的高低则会影响到企业最终产品的定价和整个供应链的最终获利。
2 制造企业供应链管理的目标
制造企业采购要实现高效，需企业各部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门，财务部门等。传统制造企业的采购部门很少参与新产品开发，往往由技术部门负责新产品的开发和选择供应商，采购部门只是被动执行采购任务。这样一来，采购与生产的脱节使得产品规格的合理化难以推动。所以，采购模式优化过程中要注重采购部门与其他相关部门（尤其是生产部门）的流程优化，逐渐从注重功能集合向注重流程重构上转移，加强采购流程在企业内部的沟通和协调。充分发挥采购职能。要想满足市场的需求，需要利用以价值为导向的方法重组供应链，不断寻找各种能够减少成本和降低交易的复杂性的独特方式来重组供应链。供应商和客户的成本信息能够使企业发现机会，提高供应链伙伴之间的交易成本效率。如果无法以适当的方式分摊成本，采购经理就会根据产品价格来选择供应商，结果可能是从质量、可靠性、交货能力水平都很低的供应商处购买，这样势必妨碍企业满足客户需求和盈利能力。
3 制造企业的供应风险与分类采购策略
所谓供应风险是按照供应商提供部件的技术复杂性和实用性来衡量对该供应商依赖程度的标准。一般而言，衡量一个特定供应商的供应风险标准的因素主要有：供应商有多大程度的非标准性，更换供应商的成本，如果自行生产该部件的困难程度以及该部件的供应源的缺乏程度。
制造企业应将供应商的产品分为高科技含量的高价值产品、用量大的标准化产品、高技术含量的低价值产品和低价值的标准化产品，并根据这四类产品分类，确定具体的采购策略：如对高科技含量的高价值产品采购策略可选择技术合作型，用量大的标准化产品采购策略可选择储蓄潜能的最优化，高技术含量的低价值产品的采购策略则应保证有效率，低价值的标准化产品采购策略应选择有效地加工处理。
4 制造业供应商管理策略
4.1 供应商的开发和管理
供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析、寻找合格供应商、潜在供应商的评估、询价和报价、合同条款的谈判、最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的。首先，要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次，是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
4.2 供应商的评估与选择
供应商的评估与选择是供应链正常运行的基础和前提条件。阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程均体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。
采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。
建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
随着建筑业的不断进步和健康发展，不仅有效的改变了城市和乡村的面貌，并且逐渐提高了居民的居住与生活水平，极大的降低了社会就业压力，有效的促进了农村剩余劳动力向城市的转移，促进了城乡的统筹发展。然而由于目前国内建筑行业的法律法规还不够健全，设备也不够完备，因此违法发包与转包的现象层出不穷。降低成本，不断地提高经济效益是促进建筑施工企业不断发展的重要途径，这就要求建筑施工企业通过一种先进的管理模式来有效的解决物料管理中的各种问题。
供应链管理的具体内容
对于供应链管理而言，其是一种集成的管理思想与方法，可以通过在生产经营过程中对物料流和管理过程中的信息量与决策过程中的决策流进行合理有效的控制、协调与管理，从而将企业内部的供应链与外部的供应链进行合理有效的管理，从而实现全局动态的最优目标。
供应链管理能够完全覆盖从供应商到客户的全过程，具体而言分为四个重要领域：供应、生产计划、物流和需求。供应链的管理则是一同步化和集成化的生产为重要指导，以各种技术来作为有效的支持。其主要的目标是为了不断地提高用户的服务水平，从而降低总的交易的成本，来实现两者之间的有效平衡。
物料管理的基本含义
所谓的物料，主要是指在制造成品或者提供服务时，需要直接或者简介投入的物品。这时可以称直接投入的物品为直接物料，而间接投入的物品可以称之为间接物料。对物料管理的总过程，则是经历供应厂商、物料仓库、制造的过程再到成品仓库或者配销中心这四个阶段。无论是供应厂商的评鉴、物料的采购、供应厂商的运输和交货、物料验收!物料储存、存量管制!物料领发、物料加工、成品验收、成品运输以及存货管理再到存货配销等,都需要物料管理的介入。
对于企业的物料管理而言，其是物流管理过程中一项系统性比较强的活动，并且涉及到比较广的范围面。其中包括:预测物料用量,编制物料供应计划;组织货源,采购或调剂物料;物料的验收!储备!领用和配送;物料的统计和盘点。
物料管理是整个物流过程中比较重要的一个环节。在企业的生产过程中，需要对各种物料的使用与消费过程进行有效的管理。做好物料管理，不仅能够有效的保证与促进企业生产，而且还能够有效的节约物资和消耗，来加快资金的周转，从而有效的降低成本，不断的提高企业的经济效益。
在建筑施工企业物料采购管理中推行供应链管理的重要性
对于施工企业的生产过程中，比较常见的建筑过程是项目的策划、勘察、设计施工、竣工验收与维护。通常建筑企业都将这个过程叫做价值链，大多数企业比较重视一项工程项目的设计与施工阶段，却忽视了价值链里最为原始的物质物料，与此同时，也忽视了推行良好的物料管理所带来的潜在的经济效益。
对于建筑产品的雏形形成阶段而言，勘察设计阶段是最主要的阶段，它需要表明相关的特殊物料。在正常的建筑生产过程中，对物料的管理基本上是接触不到这个阶段的，只有在施工开始时，相关建筑施工企业才开始推行一些物料的采购工作。针对一些被限定的施工物料而言，由于其材质的特殊性而找不到货源或者由于供应厂商的原因等方面而不能够被运输到施工现场，从而大大的推延了建筑产品的生产时间。这些在供应链管理的条件下，可以采取公开透明的信息交流从而使相关建筑施工单位和企业能够及时的做好准备，提前时间。
良好的供应链管理能够有效的节约建筑企业的采购成本，提高建筑企业工程投标过程中的报价质量，从而缩短报价的时间；并且能够帮助建筑施工单位支持总承包工程的有效管理，使其可以集中精力去处理好职责内的主要业务；与此同时，还能够帮助施工建筑单位缩短工期，促进产品的更新和进步，提高企业应用和采取新技术的手段和能力。
四、在供应链基础上的建筑物料采购管理
在传统的采购模式中，由于建筑承包企业和供应商之间只是一种关系简单的买卖关系，因此物料采购活动也仅仅被看做一种比较单纯的采购活动，而没有被具体的划入管理的范围之内。因此在采购的过程中，对于一些需要牵涉到全局和战略性的供应链问题而言，传统的采购模式无法合理的解决，然而现行的供应链管理采购模式能够合理有效的解决这些困难和问题。
一个质量合格的建筑产品需要比较多的物料资源，所以要结合具体实际对这些物料采取合理适当的战略定位。要结合不同物料的特点来采取不同的采购管理模式。对于传统的采购模式而言，其仅仅凭借所需要物料的数量与价值来分为大宗物料与零星的材料，而这种方法极大的忽略了供应链上游供应商对于建筑物料的供应链之间的影响，从而不能科学有效的展现出物料对建筑施工企业的贡献度和紧迫性等情况。针对上述情况，需要采取相应的措施对其进行战略定位。
对企业的物料进行分类的最基本的目的是为了有效的控制质量、成本与即时供应，来保证建筑施工和生产经营活动的顺利进行，与此同时，还尽可能的减少企业的采购成本。
建筑施工单位可以通过树立标杆供应商的方式,来竖立供应商学习的榜样,从而提高供应商的业绩。具体而言首先要测量出最佳供应商各个主要业绩值,其次还要总结出最佳供应商取得最佳业绩的做法和经验,最后再向各供应商提供这些信息,从而帮助其他供应商寻找自己的差距,组织整改,不断地提高管理的水平。
结束语
作为新的管理模式——供应链管理，随着社会和经济的不断发展，逐渐受到国内外学者与建筑机构的重视和关注。对于供应链管理而言，其更关注和强调的是培育企业的核心竞争力，在供应链上面的节点企业结成战略合作伙伴，从而在充分利用企业内外资源的基础上实现供应链内部参与双方的共赢。建筑施工企业要结合自身的条件和市场的竞争环境，不断的推行和使用建筑供应链的物料管理和采供以及库存，从而不断的降低企业成本，提高企业的经济效益，为企业的进一步发展和构建社会主义和谐社会做出巨大的贡献。
参考文献
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[中图分类号]F251 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）34-0024-02
企业的竞争力要求随着时代变迁也出现了不同的变化，时至今日，竞争力的要求表现在对市场需求的反应速度上，企业必须按照要求进行快速生产，提高客户的满意度。而作为采购供应部门在这种瞬息万变的需求环境中担任着保障供应的艰巨任务，使企业从资源约束中得以解脱。因而必须对采购管理投入力度，保这种供应的持续稳定性。
1 供应链管理的概念
企业置身于市场经济的大环境下，不可能脱离其他企业而独立存在，因而要增强市场竞争力，就要建立起合作关系，充分利用资源来参与竞争。供应链管理成为实现增强竞争力的重要途径之一，同一链条上的企业保持着紧密的合作关系，进行信息和资源共享，为达客户需求发挥各自的能力。这代表着竞争已从企业之间升级到了供应链之间，供应链的出现是集成管理思想的体现。由此可将供应链定义为以核心企业为中心，在采购、制造、销售的过程中通过对物流、信息、资金的控制来形成整体功能网络的模式。
值得注意的是，供应链管理涉及的不仅仅是所销产品的管理，还包括链条中的合作伙伴间关系管理，根据每个企业的特点和竞争力来进行环节分配和资源整合，实现双赢。对参与企业的意义在于降低了采购成本，缩短周转时间，节约交易成本，提高生产效率，最终实现利润增长。
2 供应链管理模式下采购管理的地位变化
供应链模式的建立使得采购管理的理念也随之发生深刻变化，逐渐上升到供应链管理的层次上。采购管理作为供应链模式中的一个关键性的环节，已经受到了企业的重视，由采购在供应中的决定性地位而使供应链的优化政策从采购开始。采购这项工作是贯穿于生产始终的，所占的成本比重较大，控制好成本就可以有效提高企业利润。另外采购产品的耐用程度和消耗量都会影响生产质量，耐用的产品产出量大，自然可以保证利润。如果忽略对采购的管理，不提升采购人员的工作能力，不提高采购效率和质量，那么就使采购对企业利润产生的助益白白流失了。
由此可以看出采购管理在供应链管理模式中的作用，同时采购管理也离不开供应链管理的支持。加快供应链的管理改革势必从整体上提高采购的运作效率。通过对供应链管理模式下采购管理的研究，可以用供应链的管理模式来对采购现状进行解读，增加采购的策略，使采购在供应链上的战略作用得以充分发挥。
3 供应链管理模式下采购管理的策略
3.1 全面采购策略
全面采购策略是从25项次策略中归纳总结出来的。可用3种提炼而出的策略予以说明，分别是：支持供应策略、确保供应策略以及环境变动策略。其中支持供应策略是指在企业和供应商之间建立起良好的沟通关系，在供需发生变化时能够通过电话、网络等及时沟通，在产品更新换代的时候邀请供应商参加企业举行的讲座、培训等，使供应商供应的材料能够始终符合企业的水准要求；确保供应策略是指采购工作能够跟上企业对生产物料的需求，并保证这种供应是经济有效的，影响供应策略的因素包括议价方法的改变和供需状态的改变，要求采购者必须具备及时获取并利用信息的能力；环境变动策略中涉及的环境因素包括经济、政策、法律及企业利益等，采购工作要应对这些变化就必须具有预见能力，感知到环境因素会对工作产生的影响，积极采取措施予以规避。
3.2 分层采购策略
分层采购战略的提出者是知名学者史培曼，这种战略的观点是企业内不同阶层会对采购有不同的任务。从公司的管理阶层出发，他们追求的是市场竞争力，这就对采购者的议价能力提出要求。提高了议价水平，可以降低采购成本，从而实现利润最大化。而事业部阶层关注的则是特定事业的竞争力，他们的工作着力于进行供应商及产品价值分析，对各部门进行协调，采用系统策略来予以监管。再深入到部门阶层，就是绩效策略在发挥作用，他们的工作重点在于把握采购资源，控制采购费用，使采购满足单位的需求。
3.3 竞争导向策略
供应商与采购者之间的对抗会催生三种结果：采购者居主导、供应商居主导、两者势均力敌。由此发展出的三种竞争策略分别是：压榨策略、多角化策略和平衡策略。压榨策略是当供过于求时，供应商受到压力而不得不接受降价的现实，从而使得采购企业获取较大利润，但采购者不能凭借这种优势对供应商过度压榨，以免破坏长期供应关系；多角化策略是供应商实施的一种防御性的策略，凭借优势抬高供应价格，采购者就要做好信息收集，进行市场研究，找到价格更加合理的供应商或是替代材料；平衡策略是当两者力量持衡时，供需双方采用中庸的方式进行过度，协商价格和存货量，保证材料的持续供给。
4 供应链管理模式下采购管理的实施方法
4.1 选择合适的供应商
企业的物料需求较大，很多供应商都希望成为企业的合作伙伴，对于企业来说，确定好关键材料后就要进行最适宜供应商的选择。企业可以将所有部门都调动起来，成立一个小组，涉及采购、研发、生产、质检等多个方面。此联合小组要将供应商的成本控制、生产运作、技术开发等信息都集中起来，依靠这些信息对供应商做出评价，看供应商是否符合企业制定的合作标准。假如供应商的各方面条件可以达到标准要求，那么就要与他们进行沟通，对他们的长期合作意向进一步确定，从而确定好合作关系，保证材料供应的及时性和高质量。
4.2 加强对采购物料的分类管理
长期合作关系并非适用于所有的物料供应，因为企业在生产中用到的材料以千万计，如果每一种都要与供应商建立长期合作会消耗很多精力与时间。因而企业可以对物料进行分类，根据类别来确定是否需要建立合作关系。分类时要考虑材料对企业的重要程度，供应市场是否存在风险，材料是否容易获得，材料来源是否可靠以及企业和供应商之间的力量对比等，以这些因素为依据进行材料分类，从而确定与哪些材料的供应商建立长期合作。
4.3 培养长期合作伙伴关系
企业要将目光放长远，与优秀的材料供应商建立良好的伙伴关系，当然关系的建立需要双方高层的支持，并要建立在双方互相了解的基础之上。供需双方要在良好沟通之下对自身进行结构改进和文化塑造，以适应对方的要求，减少合作的障碍。在建立长期合作伙伴关系的时候，必须分析对方的期望和需求，给出好的合作态度，并采取信息共享，利润共存的合作方式，以实现双方的利益最大化。
总而言之，在市场经济的大环境下，企业不能忽略任何一个环节的把握，只有每个部分都健康持续地运行才能带来企业总体利润的增长。采购管理凭借其在供应链管理中的重要地位而受到越来越多的重视，且加强采购管理的方法也在不断地探索与实践中，作为企业要扩展视野，广开言路，为供应链管理模式下的采购管理提供更多的新鲜血液。
参考文献：
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一、采购管理在供应链管理中的地位
采购管理位于供应链管理的上层，它是一个动态、持续性的过程，主要包括战略采购、采购执行和供应商管理三层业务。采购架起了企业和供应商之间的桥梁，连接着产品供应和生产。它在降低成本、提高效益、增强企业竞争实力方面有着不可估量的作用。无论在生产易耗消费品、耐用消费品，还是复合制造产品的过程中，采购成本对产品价值的贡献率均能达到30%，最高可以达到70%，足以见得，采购管理、服务质量的高低将直接影响企业的竞争实力，并最终影响整条供应链的运作效率。采购在供应链管理中，对于成本的控制则表现的更加明显，杜邦分析结果显示，采购支出每节省2%，便可以使净资产收益率增加15%。因此，采购作为企业的“第三方利润源泉”，必须受到重视。采购管理作为企业的重要一环，其走在企业的最前沿，消费者需求的变化和竞争对手的反应都会通过采购直接反应到企业，企业在迅速反应的同时，无形中加密了与供应商、客户之间的关系，在加速资金周转，提高产品服务与质量的过程中，提升企业在竞争中的地位。
二、供应链管理环境下的采购管理面临的挑战
（1）企业采购分散，尚未实现集中采购。目前企业在选择供应商的时候多以价格谈判为主，忽略了供应商的规模、生产能力、质量控制等方面的因素，并且企业各部门多独自联系供应商，分散采购资料，并建有部门内独立的供应商数据库，企业内部的分散采购导致一个企业内建有多个有交叉的供应商数据库，这对于企业对供应商的管理以及与其建立长久的合作来说是极为不利的。（2）采购合同在管理和执行方面问题严重。企业在采购合同的管理和执行方面存在一定问题。表现在：一方面，企业经理的法律意识较差，对于签订和履行采购合同的风险意识比较薄落，仅仅把采购管理当做买卖关系来对待，而没有将合同管理纳入采购管理当中去。另一方面，由于企业在一定时间内要签订大量的采购合同，通常情况下，采购人员和项目经理不能及时沟通，导致合同执行的情况无法及时上传，以致账目混乱，与供应商之间的合作无法顺利结束。（3）采购部门尚未与供应商建立良好的合作管理体系。公司采购部门在供应商的选择和开发过程中，只是将其当做一种交易，将与供应商之间的关系看的非常单薄，他们从顾客的角度出发，认为只要价格合适，供应商可以随时换，但忽略了一点，维护与原有的供应商之间的关系，比建立一个新的供应商所需要的成本要小很多。并且公司在采购管理过程中，没有详尽的收集供应商的资料，没有建成供应商评价体系，仅靠采购人员和分公司经理的主观判断对供应商进行评价，这对于企业选择合适的供应商，建立与维护供应商之间的关系带来了一定难度。
三、供应链管理环境下采购管理的优化措施
（1）企业加紧转变采购模式，变“分散采购”为“集中采购”。集中采购对于企业来说，可以将企业各个部门所需要的物资进行统计，集中进行采购，发挥整体采购优势，这样不仅可以减少信息失真，还可以降低企业的库存成本，更重要的是可以提高企业的经济效益，增强企业的竞争优势。最后，可建立有效的约束机制，避免腐败行为发生。采购部可以通过明确的分工，保证采购环节的公正公平。（2）加强企业采购合同的管理。首先，以合同管理为重点，强化法律风险防范意识。为防止企业与供应商之间产生合同问题上的纠葛，企业在合同管理过程中，采购管理部门、项目管理部门要加强对采购合同的执行情况进行汇报跟踪，深入一线了解采购合同的履行情况，以便有效化解企业的经营风险。其次，加强合同管理人员的培训教育，逐步使采购合同规范化、科学化、法律化，建立规章制度，把好合同审查关。最后，搭建合同管理信息化平台，规范合同管理。（3）加紧构建良好的供应商管理体系。要本着“质量优先、效率优先、规避风险、新老结合”的原则选择供应商，这是因为，第一，质量是企业的生命线，企业可以与供应商在共同合作的基础上，一块提高采购产品的品质，以获取双赢；第二，物资采购是企业生产运营的前提，选择高效的供应商，对于企业实现经济利益十分有益；第三，企业在选择供应商时，要对其进行细致的考察，确保合作可以顺利进行，避免不必要的经济风险；第四，企业在选择供应商时候，要不断开拓思路，提高对供应商的要求，淘汰不能适应要求的供应商，选择新的质优价廉的供应商。在供应商精心选择的基础上，才能建立良好、高效运作的供应商管理体系。
参 考 文 献
一，传统采购管理局限性
（一）采购工作的地位与作用未被正确定位。采购活动作为企业最大的资金流出口和最大的供应资源输入口在传统的采购管理中缺乏应有的重视，没有意识到采购对企业运营的重大影响。造成采购理念滞后、采购手段落后、采购运行不规范等一系列问题。
（二）需求管理对采购的决定性作用被忽视。采购工作由需求驱动，需求计划的及时性、准确性、标准化程度都对采购工作具有重大影响，需求管理水平在很大程度上决定了采购管理水平，但是传统的采购管理中，企业对物资需求的研究和优化不够，采部门缺乏对需求的管理控制能力。
（三）采购方与供应商之间处于对立竞争状态。在传统的采购过程中采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择价格最低的供应商，则会有选择的保留部分需求信息，从而增加了采购管理的不确定性，使得采购方和供应商之间的关系处于动荡不稳定状态。
（四）采购的业务操作成分多，管理控制成分少，而且采购管理局限于对业务操作的控制。
二，采购供应链管理概述
（一）采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货过程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业采购。
（二）采购供应链的基本元素
1，采购方。在采购供应链中采购方是链接需求方和供应商的纽带，处于采购供应链的中心位置。
2，需求方。需求方指采购方提报物资或服务的需用计划，并将获取的物资或服务投入生产建设过程中使用的需用单位。在采购供应链中需求方式企业内部的组成因素，处于采购供应链的下游。
3，供应商。指向采购方提品或服务等使用价值，是供应链环境下企业参与市场竞争可以借力的重要外部资源，处于采购供应链的上游
（三）各元素之间的关系
采购供应链各基本元素之间运转着大量的信息流、物流和资金流，三者之间的关系如下图所示1-1
图1-1
三，采购供应链管理理念
（一）采购理念，在供应链管理环境下，应遵循“性能价格比最优、全生命周期总成本最低”的采购理念。强调性能价格比最优，就是既不过分强调质量性能而造成使用功能浪费和成本上升，也不忽略质量功能而片面追求价格最低，追求的是性能与价格的最佳匹配；全生命周期总成本最低要求计算所采购的物品或服务的使用寿命、运行维护费用、备件替代成本和储备资金占用、物流运输、能耗、技术进步等全生命周期成本因素，追求的是通过采购促进企业生产建设去全生命周期的总成本最低，而不只是当期采购价格最低。
（二）供应理念。供应链管理环境下的物资供应工作，应当以安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三为理念；
（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解决随意性问题，传统的采购管理缺乏规范性和可复制性，供应链环境下的采购管理秉承了制度化、流程化、标准化、电子化和公开化的管理理念。
四，采购供应链的合理构建
（一）提升采购功能定位。
为了构建合理的采购供应链，采供的功能定位不再是单纯的寻源功能，也不单单是统合内部资源的功能，而是整合企业内外部资源的战略功能、防控风险的管理功能和控制成本的运营工功能，具体措施如下：1，从企业采购管理体制和运行机制入手，整合企业内部采购采购管理资源，实施归口管理、集中采购、统一购备。2，将采购工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗规律，将不同时点不同空间的需求进行标准化整合，形成批量采购优势，提升资源获取能力和市场议价能力。3，将采购工作向后延伸至供应商，通过严格供应商管理，整合供应商资源，将实力弱、业绩差的供应商拒之门外，与实力雄厚、行业领先、业绩优良的供应商建立长期稳定的合作关系，通过培育战略供应商和主力供应商群体，建立稳定的优质资源基地。
（二）理顺采购管理体制。理顺采购管理体制可以从以下四方面入手：1，归口管理，就是企业最高层由一位领导统筹采购工作，由一个职能部门统一负责采购管理和集中采购，实行采购业务职能与采购管理职能有机结合。2，集中采购，就是企业内部各单位物资需求统一由一个采购职能部门负责集中采购。3，统一储备，就是由企业集中采购部门会同各生产建设单位对采购的物资实施集中储备和统一调度，企业其他部门和生产建设单位不再另行设库储备。4，统一结算，就是采购资金有企业财务部门统一管理，采购部门统一使用。
（三）优化供应物流体系。通过对采购供应链上物流资源进行整合和优化配置，减少处于停滞状态的物资资源，减少滞留时间，加快流转速度，准点到达需求方，进而驱动采购供应链顺畅运行。
1.2供应链采购管理。如果说，传统的采购管理模式属于被动式的管理，主要根据库存所需来进行开展。而在供应链体系的相关理念下，采购管理改善了传统管理模式中被动管理的特点，实现了采购管理的主动性建设，使其与订单的内容始终保持着紧密的相关性，从这个角度上来看，之所以会产生购买并不是因为库存原因，而是因为消费者的需要而进行的购买。也就是说，由于消费者对产品有需求才会产生制造订单，由于制造订单的存在，从而确定了采购订单，而采购订单则是决定最终供应商的唯一标准。如此一来，在采购管理中，各个环节之间始终保持着相互之间的关联，形成了一个供应链体系，大大提高了物流的速度以及库存周转的效率。从目前的情况来看，市场竞争将会越来越激烈，供应链体系为企业采购管理工作提供了更多相互合作的伙伴，对丰富企业的材料供应源头以及企业外包方面的选择提供了方便。因此，现在的企业采购管理已经基本摆脱了传统采购模式中存在弊端，供应链体系采购模式的出现较大的变化。
2采购管理在供应链体系中的作用与影响
供应链管理就是指对整个供应链体系进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将消费者所需的正确的产品，能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量、正确的状态，送到正确的地点。供应链管理体系描述了物流在供应商、生产商、批发商、零售商和消费者之间的移动，最终目标是商品从供应商到消费者实现其价值，而采购是这一条链中的起点，采购成本的高低会影响产品的最终定价和供应链的获利情况，因此采购管理在在供应链中发挥着重要作用。
2.1实现信息共享，降低了采购风险。传统的采购模式只是实现了采购部门的事务性职能，各部门之间信息不沟通，各企业之间更是屏蔽采购信息，因此造成采购行为的盲目性，导致缺货成本或库存成本过高。采购管理要求供应链企业之间实现信息的共享，也就是说采购的战略是可见的，这样有利于上下游企业之间共同制定合理的采购计划，降低采购成本，提升供应链的竞争力。采购管理在供应链管理的体系中其作用和意义已经不同于传统的体系了，在供应链环境下的信息是透明的，趋向于电子化和信息化，企业间信息的协作使得企业能更快更有效地正确工作。
2.2建立供应链伙伴关系，提高物流过程的效率。在供应链的体系中，供应商和制造商之间建立了一种战略联盟的关系，形成一种特殊的合作伙伴关系，因为这种战略合作伙伴的特殊关系的形成，可以使供应合同签署的手续大大的简化，不再需要双方反复的协商，采购物资直接进入制造部门，这样一来，可以减少采购部门的工作压力和工作流程，无论是时间，还是价钱上，都使交易成本大大的降低。采购管理与供应管理可以协调整个供应链体系中的各个计划的执行和完成。供应链体系的特点导致了各个环节的连续性和实时性，各个环节的管理和执行都由原来的批量化被细分。所以可以做到整条供应链就是个有机的体系，在不停的连续运作。正因为如此，可以实现制造计划、采购计划、供应计划的并行，这样就可以缩短各个环节的响应时间，对时间这个稀缺资源进行有效的管理，从而提高效率，实现供应链的同步化。
2.3降低了采购风险。采购风险是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括支出增加、推迟交货、货物是否符合订单的要求、呆滞物料的增加、采购人员工作失误或和供应商之间存在不诚实甚至违法行为。采购过程中的风险主要是由于供需双方的信息不对称造成货物的损失或库存成本。分享信息的采购管理能减少与库存投机密切相关的风险。在传统的采购模式中，企业间缺少交流，也不愿意共享采购战略，因此会引起诸多的风险。采购管理通过建立对供应商的考核机制，利用供应商的专业优势充分发挥企业的优势，增强企业的竞争力。供应链体系中的采购管理要求信息共享，各供应链企业形成战略联盟，企业的库存与采购信息是公开的，供应链体系中企业共同制定采购策略，避免由于不可预测风险带来的损失。
3供应链环境下采购管理中的注意点
3.1供应链采购的风险管理。虽然伙伴供应商关系的建立能大大优化采购管理，降低了采购风险，但是这种模式下的采购也存在着风险，比如由于没有选择合适供应商，或供应商合作关系管理不当造成的损失，因此在供应链体系中，选择合适供应商和供应商管理是维持供应链体系良性发展的关键。在供应链体系中，任何一方的失误都会使整个供应链遭受损失，因此供应链体系中的企业要制定严密的评价指标和考核机制来选择和管理供应商，除了制定一系列标准定性分析法外，还可运用数学模型等方法来定量分析来制定绩效考核机制。评价指标可以包括供应商的能力、服务质量、客户满意度、战略目标等方面。
3.2加快采购管理信息系统建设，加强与供应商的合作关系。企业的分散化，信息不通畅，使得在采购时容易忽略供应链的整体效益，因此加快采购管理信息化建设可以方便企业对采购的监控，采用实时跟踪采购，建立快速反应机制，有利于企业动态制定采购战略，并通过信息系统与供应商实现信息的交换，综合处理双方的计划，以避免采购信息不准确而造成的失误。在全球信息化的驱动下，电子商务在企业商业活动中被广泛运用，因此，采购管理的信息化建设不可避免。随着经济发展。采购管理已成为企业战略的重要组成部分，在新的经济环境下的供应链管理采购理论。正在创造合作和竞争的新模式，并成为企业新的经济效益增长点。因此，在供应链体系中的采购管理要不断优化与更新。加强伙伴供应商关系发展。增强采购信息化平台建设，不断创新、挖掘促进供应链体系发展的采购模式，将成为进一步的研究方向。
作者:吴迪 单位:大庆职业学院工商管理系
1 供应链管理与采购控制内涵
1.1 供应链管理
企业内部供应链和外部供应链组成完整的企业供应链系统。供应链管理是指对供应链系统进行优化控制的手段和过程。在供应链管理过程中，需要树立正确的管理理念，制订完善的管理制度，确保企业内、外部供应链系统的稳定运行。供应管理过程具有统筹性，通过对各个环节进行整合与协调，促使供应链实现无缝连接，满足企业的发展需求。
1.2 采购成本控制
采购成本控制是指企业在进行目标采购过程中，通过对采购环节的把控和目标供应商的筛选，在保证完成采购目标的前提下，尽可能减少企业的成本投入，实现企业经济效益最大化的目标。有效控制采购成本不仅可以节约企业的资金投入，还可以保证企业的采购质量，进而提高企业的竞争优势。因此，企业应重视采购成本控制，保证采购管理的科学性和合理性。
2 供应链管理下采购成本控制管理存在的问题
在供应链管理下，采购在成本控制过程中存在以下几项问题：一是采购成本控制极端化，不能保证企业的采购质量，导致企业“因小失大”；二是采购管理人员专业素质有待提高，对采购过程中的一些招标手段认识不到位，容易在招评标过程中出现偏差，导致评标结果没有现实意义；三是供应商管理不到位，未对供应商进行分级管理，导致供应商质量低。
2.1 采购成本控制极端化
企业采购成本控制极端化虽然能够很好地降低企业的成本投入，但是对企业的长期发展会造成严重影响。企业要明确采购目标的性质和特点，分清其具体功能和重要程度，然后根据相应的标准进行采购。以太平鸟服饰为例，这是一家以零售为导向的多品牌时尚服饰公司，对于一些办公用品，如：笔、纸、装饰品等小物件，在采购过程中可以按最低价评标法进行采购，即选择价格最低的供应商，因为办公用品对于企业的整体发展影响不大；而当企业对服装进行采购时，应采用综合评标法进行采购，因为服装的采购质量是企业的形象标志，太平鸟是知名的服装企业，不能出现假冒伪劣产品，否则会损害企业的整体形象。此外，企业应对服装设计进行研究，评价其是否符合当前社会流行趋势，以保证企业采购后能够达到很好的经济效益。
2.2 采购管理人员的素质有待提高
在采购过程中，由于采购人员的专业水平和综合素质有待提高，导致采购水平不能满足企业的发展需求。采购人员在进行采购的过程中，由于缺乏丰富的采购经验和先进的采购知识，对采购管理的认识存在偏差，目标供应商选择随意性较大，不利于采购质量的管理；有些采购人员由于工作作风问题，利用职位之便谋取私利，导致企业的采购水平下降。如：采购时选择与自己熟悉的供应商或选择与自己有裙带关系的供应商，从中谋取好处。
此外，由于采购人员缺乏对目标供应商的资质审查和产品抽查，没有进一步了解供应商的企业信誉和后续服务评价，对企业未来的发展没有一个大致的掌握，存在采购风险，容易出现产品供应不足和产品质量不符合企业要求等相关风险，降低了企业的经济效益和社会效益，阻碍了企业的健康发展。
2.3 供应商管理不到位
对供应商进行有效管理保证企业采购水平的重要手段。企业在选择供应商时，对于大型采购，会对供应商的资质和产品质量进行严格审查，对其投标方案进行细致分析和综合评分，然后选择优质的供应商。但是由于缺乏对供应商的分级管理，随着时间的推移，容易出现“一次性”供应商和“僵尸”供应商。此外，由于缺乏分级式供应商管理，无法突出优质供应商的优势，剔除“一次性”供应商和“僵尸”供应商，供应商质量有待提高。
3 提高供应商管理下的采购成本控制措施
3.1 提高采购人员的综合素质
采购人员素质是保证采购成本控制的基础，在采购过程中，只有采购人员正确认识采购工作的重要性，树立科学合理的采购理念，具备扎实的采购专业知识和丰富的采购经验，才能做好采购管理。因此，企业应加大采购人员的培养力度，从根本上解决采购成本控制问题。可以对采购人员进行再教育，使其掌握与采购相关的专业知识；学习先进的采购管理经验，总结经验和教训，进而提高采购管理水平。
3.2 树立正确采购理念，完善采购体系
企业在采购过程中，应树立正确的采购理念。对不同的物资进行采购时，要采用不同的采购方法，保证整体的采购水平，不能“唯利是图”。
此外，企业应完善采购体系，建立监督机制，对采购人员的采购标准和采购方法进行监督，防止采购人员以采购名义为自己谋取私利。企业也可以建立相应的激励机制，采购完成后，以采购目标为企业带来的经济效益和社会效益为基础，对采购人员进行物质奖励和荣誉奖励，进而提高采购人员的工作热情和工作积极性。
3.3 加强供应商的管理力度
供应商的有效管理是保证企业采购水平的重要手段。供应商的管理水平不仅影响着采购管理水平，也影响着企业供应链的管理水平。供应商的有效管理可以为采购管理提供基础保障，因此，企业应加大供应商管理力度，对供应商管理实行分级管理并加以细化，确保采购人员在进行某类目标采购过程中能够及时有效地找到相应的供应商信息，降低采购供应商选择的盲目性和随意性。
此外，企业还需要对供应商进行动态管理，对供应商所供应的产品质量进行抽查，保证采购质量满足企业需求；对供应商的资质和信誉进行审查，保证选择供应商的合法性；对供应商的售后服务进行评价，完善供应商档案，保证供应商的实时供应信息。通过实施分级和动态的管理，企业可对供应商进行有效评价，筛选优质的供应商，剔除劣质供应商，减少“一次性”供应商和“僵尸”供应商，进而为采购管理提供保障，实现低成本的采购目标。
一、供应链管理下采购模式
（一）准时制采购模式
其与以往采购模式的最大区别是在于其受订单的驱动。当产品订单下达后，采购部门以此为依据制定初步的采购计划，而供应商则准备相应的物资，当详细采购计划交付后，供应商便可迅速根据计划将物资交付给厂方。准时制采购是经过准时制生产演变而来的，其管理主旨是在于在合适的时间及地点，为所需提供相应质量及数量的物品，这是当下最为先进的一种供应链管理模式。它充分凸显了供应链管控的时效性、全面性和协调性，同时也提升了供应链的应变能力和反应能力。
（二）联合采购模式
联合采购是指将多个有相同物料需求的企业联合，并完成相关物料的采购。这样就可以增加物料的总采购量，提高供应商对其的重视，从而在物料采购的过程中获得价格折扣等相关的优惠。
（三）外包模式
受新供应链管理模式的影响，企业重点关注的都是自身的核心业务，而将生产中部分结构及制造工艺复杂的产品外包给相应的供应商，即“让专业的人做专业的事情”，以提高企业在市场上的竞争力，提高生产效率。
（四）采购联盟模式
采购联盟是指由两家或多家实体联合起来共同采购而形成的横向联盟体。最早在公共部门，如卫生和教育部门，采购联盟的应用获得了巨大的成功。随后在零售业，采购联盟的发展也比较迅速。在制造业领域，采购联盟也正日益受到越来越多企业的青睐。
采购联盟或采购组织将分散的采购需求信息汇总，从而为物资的运输、储存和配送提供便利。比如，汽车企业有很多外地配套件企业，每家企业都有一个零件仓储点，如果使用小额配送的模式，必然会增加配套件企业的运营成本，从而转嫁于汽车企业及最终用户。但如果这些企业形成采购联盟，能够实现大规模统一配货，进而降低成本，提高经营效益。
二、供应链管理模式下采购管理的实施方法
（一）选择合适的供应商
物料采购是企业发展中非常重要的一个环节，企业所需的物料数量非常大，当物料确定后，就要开始进行物料采购的相关事项。企业要重视这方面的管理，构建一个包括物料采购、产品研发及生产等全方位工作的管理小组。小组的主要工作内容是搜集并分析与供应商相关信息，包括其产品的生产开发、产品报价等相关信息。判断其是否符合企业的相关要求。如果其满足企业规定的标准，就可以与其进行商谈，为两者之间的长久合作奠定基础，并签订物料供应合同，为企业的顺利生产提供保障。
（二）加强对采购物料的分类管理
由于企业生产中所使用的物资物料种类很多，有些物料并不适合以长期供货的方式进行采购，长期采购模式是建立在企业付出大量时间与精力之上的。企业必须依照具体的情况进行合作关系类别的判定。物料分类主要依据有以下几个方面：物料在生产中的重要性；物料供应市场的风险程度；物料的质量以及供货的稳定性；不同供应商之间的实力对比等。再根据判定结果选择与适合构建长期合作关系的物料供应商进行洽谈和商定，并制定长期合作合同。
（三）培养长期合作伙伴关系
为了企业的长远发展，必须保持与优秀的供应商之间的良好合作，而两者之间的良好合作的基础则是两方企业负责人之间的沟通和支持。为了维持彼此间的长期合作关系，供需双方之间要明确彼此的期望和需求，以此为依据进行沟通和交流，实现信息共享和彼此间互助，从而实现双赢。
三、供应链管理模式下采购管理的优化
（一）采购流程的优化
采购流程是采购管理过程中的关键环节，其直接关系企业的成本造价与运营效益。为充分贯彻供应链管理理念，必须对传统供应方式进行优化，从而适应客户的要求以及不断变化的市场形势。采购流程的变革与信息化构建是提高采购效率的有效途径。采购流程重组包括两方面的内容：第一，提高企业内部之间的团队协作能力，建立统一的企业采购流程和规定；第二，提高与供方及企业客户之间的沟通交流，及时将相关的信息进行收集和反馈，提高采购工作的效率与质量。
（二）供应商关系管理
供应商关系管理（SRM）的目的是为了与优秀供应商建立长期稳定的合作关系，其能够对内外资源进行有效整合，进一步提高组织采购的效率，减少成本支出，优化供需双方的资源利用率，提高竞争力，实现共赢。
（三）采购成本优化
采购作为供应链管理中最重要的一个环节，在企业运营中发挥着重要的作用。为了提高供应链管理的质量和促进企业的发展，必须重视对企业采购工作的管理，重视采购环节中各参与方之间关系的构建，这直接关系着采购物料的质量与价格。
四、结束语
现阶段市场经济繁荣发展，采购作为企业发展的关键部分，其已经在新供应链管理理论的指引下，不断发展和改进，为企业的发展增添了新的效益增长点。结合企业的实际情况与先进的管理理念，对供应链流程进行改革和优化，提高企业的运营效率和质量、节约成本，进而促进企业的发展和竞争力的提升。
参考文献：
中图分类号：F207 文献标识码：A
Measures Analysis of Supply Chain Procurement Management of Manufacturing Enterprises
Wang Ligang Chi Hongjuan
(school of traffic， Ludong university)
Abstract: Manufacturing Enterprise procurement of materials is very important link. This paper uses systematic approach to manufacturing enterprises in the supply chain procurement management that exists many difficulties and problems, at the same time it gives some measures: to improve information network, the establishment of procurement information database; Integrated procurement costs to consider; Procurement of goods from the right to change the management of vendor management strategies. It gives the reference value for manufacturing enterprise procurement management.
Key words: Manufacturing enterprises; Supply chain management; Procurement ;Measures
目前我国制造企业发展呈现连续增长势头，但是其优势主要在于凭借低成本进行市场开拓，制造企业的核心竞争力仍落后于欧美发达国家。制造企业的每个产品的设计过程都存在着大量的变化因素，直接影响到物料的计划采购、生产准备和加工制造。制造企业是一个覆盖面很广的供应链群，与其关系密切的原材料和配套零部件供应商数目较多，那么如何提高我国制造企业的供应链采购管理水平？本文从制造企业的特点出发，总结制造企业在供应链采购管理存在的问题，最后提出相应的策略，期望能对我国制造企业的管理提供借鉴价值。
一、制造企业的基本特点
制造企业是资金、技术、劳动密集型产业，属于典型的大型或单件小批生产类型的企业。它不仅种类多、批量小、工程量大、生产周期长,而且具有技术含量高、资金占用大、劳动强度大、财务活动复杂等特点。
1.制造企业是典型的流程型工业。制造企业难以先试制产品或模型来确定制造成本、制造方法和性能，一般只能根据订单要求，在尽可能短的时间内进行设计、采购、建造。
2.占用流动资金大，交货期有严格的时间限定。通常情况下,从签订合同到交货短则几天，长则几年，这期间，可能会出现原材料供应市场、汇率、气象等诸多不可测因素的影响。
3.有些制造项目结构复杂，专业众多。企业中不同的制造项目，其生产组织过程不同，编制生产计划只有在完成产品工艺设计后才能进行。企业运作过程中各部门间协作工作量大，技术、生产、物资质量等各种功能不同的部门以不同的时空坐标交织在一起，制定计划不易，监督计划的实施更难[1]。
4.设计周期长，信息量大，产品结构较复杂，采用流水线设备生产或其他方式生产。大型制造设备几乎要按客户的需求单独设计。为了保证交货期，企业在设计尚未全部结束之前,已开始制造，发现问题，再修改设计。
5.原材料、设备等采购成本要占总成本的50%以上，因此配套显得十分重要。由于缺少统一的物资、物流管理系统，无法将正确的零部件产品在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，导致对物资采购、仓储配送的时间、位置及数量难以有效地控制。
6.手工作业比重较大，自动化程度低。特别是信息采集手段落后，收集生产数据管理困难。由于信息共享度低，且多为手工输入，反馈速度慢，难以分类汇总及迅速检索[2]。
二、供应链管理的含义及难点
供应链管理是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销，到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。供应链存在以下难点：
1.供应链协同管理的困难。在传统管理上，供应链中的企业是各自为政的，管理是以职能部门为基础也存在协调关系不可能从全局的高度来考虑。以职能部门为基础的传统管理包括职能功能业务界定不清、业务流程未完善或不规范、部门间的情绪化倾向等。企业内部职能之间存在着大量的矛盾，使得企业内部各部门以及与各功能部门接口的外部各关联企业，在运作上失去了整体的协调性。
2.供应链集成化信息管理的困难。由制造企业为核心构成的供应链，其上游及下游企业较多，传统的企业管理其立足点是单一企业，管理上是以封闭、分散和追求有排他性，一是企业追求自我利益为特征。表现在信息的管理只注重信息的输入而忽略信息输出，常常将本应与供应链上各节点企业共享的信息当作企业宝贵的信息资源加以保密，造成信息流人为的流失；二是企业在信息流的运作上,从自身利益考虑，往往将需求的信息在供应链各节点企业逐级放大造成供应链上的信息流失度高，供应链上的库存远大于实际需用，以防备突发的市场需求或生产中断，总成本居高不下。
3.供应链整体效益最优原则实现的困难，企业自身利益的最大化是天经地义的，在传统的企业管理理念中不可动摇的。核心企业与供应商之间在利益上是讨价还价的，议价的结果要看双方的，若核心企业的实力强于供应商，则核心企业要求尽可能低的供应价格，供应商又期望获得更有利的售价，反之亦然。在供应链中损失大的企业因为丧失自我强壮的机会使其能力削弱，从而导致供应链竞争力的削弱，通过交易使一方过度获利而另一方过度损失，并不能使供应链整体带来更大的竞争力。
三、制造企业供应链采购管理及其存在的问题
随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业采用了“横向一体化”的经营思想和经营模式。在这种经营模式下，企业之间会形成一条供应商、制造商、分销商、用户的工业生产“链”,相邻节点之间表现出一种需求与供应的关系。当把所有相邻企业一次连接起来，便形成了所谓的供应链[3]。制造企业供应链管理系统，从结构上可以分为内部供应链管理系统和外部供应链系统。内部供应链管理系统是指在企业内部，从原材料购入至交货全过程包括订单处理、订单出货、生产计划、材料需求计划等各种信息的传输和互通。外部供应链管理系统是指在船舶建造过程中，与船舶建造企业进行物料供应和信息交流的所有相关企业包括供应商管理、采购合约、准时供料、客户关系管理等各种信息的传输和交互[4]。由于原材料以及配套设备的采购费用在总成本中比例很高，因此原料采购是一个战略性的环节。实践证明，要在销售环节取得一个百分点的利润率很难，但在采购环节要成就利润的空间则相对容易，所以在供应链中将采购与生产建造的各个“链节”高效连接是非常必要的。这就需要原料采购部门与设计部门、生产管理部门、财务管理部门等相关部门间进行大量的信息传输和互通,形成高效合理的采购供应链系统。但是,往往会有一些问题造成供应链无法有效运行。
1.原材料到位不及时。原料采购部门在进行采购时，对于每一个对象产品，在签订采购合同后，就有一个相对固定的组织，对此采购项目负责，在采购部门和原料供应商之间进行协调，一旦原材料的采购不能及时到位，势必会影响船舶的建造周期，造成人力、财力、物力的浪费。
2.原材料到位过早。有时候采购部门在制造之前已经进行相关原材料的购买，从而保证生产时有备无患，殊不知这同样使库存管理成本和金融成本提高[5]。
3.原材料准备时间没有考虑。即原材料虽然到位时间合适，但是材料必须经过预处理才能使用，如果在采购供应链系统中没有考虑原材料所需的预处理时间，也会影响整体进度。
四、供应链采购管理的策略
制造过程与各种配套设备、原材料的采购密切相关，需要供应链管理系统及时收集各个生产任务执行部门的生产任务状态和原料需求信息，并将反馈的信息及时、准确地传输到采购部门，以便协调各个生产任务的进度以及原材料的采购计划，使之形成完善合理的采购供应链管理系统。建立合理的采购供应链管理系统，对于降低成本、缩短周期、提高效率有着显著作用，是实现现代制造模式的重要环节。
1.完善信息网络，建立采购信息数据库。由于各部门之间关系的复杂性，须保证各部门之间的信息流畅。将各部门的信息输入到统一的采购信息数据库，形成一个完善的系统,可以保证各个部门之间对计划的变更等一些不确定性情况做出最快的反应,使部门之间的信息交流发挥最大的作用。由于信息交换的重要性，如果供应链中信息不畅通，企业必须加大库存来应付一些不确定性情况。良好的信息接口和信息平台是供应链运行的基本条件，如果供应链中实现各成员信息共享，就可以降低供应链中的库存，提高整个供应链的效率，从而增强供应链的竞争实力。
2.重视采购成本的综合考虑。降低原材料采购成本，是增加利润，提高经济效益的有效手段之一。可是采购成本是一个综合指标，如果一味追求价格最低的，而不去顾及质量、服务、地域、物流条件等，结果使最后的采购成本并没有降低。所以许多制造企业从单纯的价格战略已上升到成本战略。为库存而采购转变为为订单而采购。用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式或以准时响应用户的需求，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。因此，我们应该树立以订单为中心的采购供应链管理观念，以客户需求为导向，完成各项采购任务,使原材料采购质量得到进一步提高。
3.从对采购商品的管理转变为对供应商的管理。保护客户利益，力争零缺陷供应商。采购方应及时把质量、服务、交货期的信息传给供方，使供方严格按要求提品与服务。供方参与到生产过程，了解所供商品的使用情况并提出调整意见。与原料供应商建立良好的合作伙伴关系。供应商所提品的特性、价格以及服务水平等，对于企业的运行至关重要，直接影响到企业的盈利能力。因此，企业与供应商之间稳定的合作伙伴关系，使供应商能够以较低的成本给企业提供同样的产品或服务或以同样的成本提供更好的产品或服务。根据以上分析,为了保证原材料采购的及时性、有效性，应该针对具体某一企业的现状和影响考核供应链管理的阻力，有目的、有重点地进行企业内部的整合，使其成为一个有效的整体。建立合理的采购供应链管理系统，通过对供应链上的信息流、物流、资金流的协调与控制，使其发挥最大的效率,以最小的成本、最快的速度为客户创造最大的价值。
作者单位：鲁东大学交通学院
参考文献：
[1]王庆丰，马晓平，朱骏.建造管理系统设计的探讨[C].上海：华东船院. 1999.15-48.
[2]孙玲芳,许金波,孔令海,葛世伦.造船企业的供应链管理的策略研究[J]. 造船技术,2007,3:9-15.
一、供应链管理环境下采购的特点
供应链采购是指供应链内部企业之间的采购,即供应链内部的需求企业向供应商企业采购订货,供应商企业将货物供应给需求企业。从采购性质来看,供应链采购是一种基于需求的采购,需要多少就采购多少,什么时候需要就什么时候采购,采购回来的货物直接送需求点进行消费;供应链采购同时又是一种供应商主动型采购,由于供应链的需求者的需求信息随时都传送给供应商,所以供应商能随时掌握用户需求信息,能够根据需求状况、变化趋势,及时调整生产计划、补充货物,适时适量地满足用户需要。由于双方是一种友好合作的利益共同体,如果需求方的产品质量不好、销售不出去的话,供应商自己也会遭受损失,所以,供应商会主动关心产品质量,自觉把好质量关,保证需求方的产品质量。供需双方为了能在市场上占有一席之地、获得更大的经济效益,分别从不同的角度相互配合、各尽其力,所以在采购上也是互相配合,提高采购工作效率、最大限度地降低采购成本、最好地保证供应。
供应链采购与传统的采购相比,物资供需关系没变,采购的概念没变,但是,由于供应链各个企业之间是一种战略伙伴关系,采购是在一种非常友好合作的环境中进行,所以采购的观念和采购的操作都发生了很大的变化:
1. 从传统的为库存而采购转变成为订单而采购(即为需求而采购)
在供应链管理模式下,采购活动是以订单驱动方式进行的,制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的,然后,制造订单再驱动采购订单,采购订单再驱动供应商,这种准时化的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流速度和库存周转率。
2. 使采购管理从事后把关转变为事中控制(即外部资源管理)
正如前面所指出的传统采购管理的不足之处在于与供应商之间缺乏合作,缺乏柔性和对需求快速响应的能力,在供应链管理采购模式下,采用新的供需合作模式,增加了和供应商之间的信息联系和相互之间的合作,这样使供应商对采购部门的要求能够得到实时的响应,并对产品的质量进行事中控制。
3. 从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变
与供应商建立战略合作伙伴关系,改变了以往的与供应商之间临时的或短时期的合作关系,首先可以降低由于不可预测的需求变化而带来的风险,如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等;其次通过共享库存数据,从而使采购的决策过程变得透明,以减少需求信息的失真现象;同时供需双方还可为制定战略性的采购供应计划共同协商,为共同解决问题提供便利,不必为日常琐事消耗时间与精力;另外,通过合作伙伴关系,供需双方都能降低交易成本,并避免了许多不必要的手续和谈判进程,信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。
4. 买方主动型向卖方型转变
就采购而言供需双方都有利益:买方获得物资保障生产;卖方销售货物获得利润。所以既然买方可以主动,则卖方当然也完全可以主动。而这两个主动比起来,卖方的主动更富有效率和效益,因为它不但为买方节省了采购业务,而且也为自己主动调整生产计划和送货计划而实现了最大的节约,真正实现了供需双方的“双赢”。
总之,供应链采购的实质,就是充分利用企业外部资源、利用供应商自己的作用来实现企业采购的工作,让供应商对自己的产品负责,对物资的供应负责,实现无采购的操作,大大节省了一大堆繁琐、费力的采购实物工作,这样既降低了成本,又提高了效率,实现双赢。
二、准时(JIT)采购――供应链管理思想的贯彻实施
如前所述,在供应链环境下的采购模式与传统采购模式的不同之处在于采用订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作,也就实现了准时化、同步化运作。要实现同步化运作,采购方式就必须是并行的,当采购部门产生一个订单时,供应商即开始着手物品的准备工作。
要实施准时化采购,有三点是十分重要的:第一、选择最佳的供应商,并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石;第二、供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙;第三、卓有成效的采购进程控制是准时化采购成功的保证。要做好这几点,首先,一支专业化的高素质采购队伍对有效实施准时化采购管理至关重要。这些人员不仅要对准时化采购管理有充分的认识和了解,同时还要能对供应商进行认定和评估,包括对供应商的信誉及能力等,并能与供应商谈判签订有效的准时化订货合同等。具体操作上可采用培训、招聘等方式。其次,精选少数供应商建立伙伴关系。选择供应商应考虑:产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格与其他供应商的可替代性等。正确评价供应商,对供应商进行考核,向符合要求的供应商发放签证,不符合要求的予以删除,优化供应商结构,逐步与供应商建立长期合作伙伴关系。例如,某钢铁企业在运用供应链管理模式进行采购管理,其采购部新成立了市场客户管理部门,对供应商进行考察、评价、分门别类建立供应商信息管理库,把供应商分成A、B、C、D四类,对A类供应商进行重点管理,作为企业的重点战略合作伙伴,依此类推。实践证明,这一做法是行之有效的,使企业在煤炭市场极度紧张的情况下,与之建立中长期战略合作伙伴关系的单位,其发运量占到供应总量的85%以上,确保了生产的顺利进行。在煤炭市场价格不断上扬的情况下,这些单位对该企业涨价幅度最低。目前该企业炼焦煤到厂价比周边钢厂低10元～20元/吨。如按全年160万吨计,则一年的采购成本比周边钢厂低1600元～3200万元。
一、供应链环境下企业采购管理的意义
作为供应链管理的重要环节，采购管理主要为供应链提供原材料，用于加工中间产品和成品，并将之销售到客户手中。采购是供应链的源头，承载着整条供应链。合理的企业采购管理能够有效提升采购效率，降低原材料成本，在同等销售价格和销售量的情况下，就会给企业带来更多的利润。原材料的采购活动处于制造商和供应商之间，是联系生产和物资的纽带。通常生产性企业中原材料的成本占到销售额的40%～70%。采购过程中原材料的价格、原材料运输过程时间的缩短等问题都会对企业正常生产运营造成影响，具体显示于企业产品质量的高低、客户满意度、产品的售后维修率高低，并最终会影响到企业的利润。因此，采购管理在供应链环境下对于企业发展的意义重大，企业应与供应商协同合作，互惠互利，降低企业生产和库存成本，提升企业效益。
二、供应链环境下的采购管理模式转变
（一）采购商与供应商关系的转变
供应链背景下，传统的供应商与采购商已经脱离了原来的普通买卖关系，逐渐向长期的合作伙伴关系发展。以往采购商与供应商只在采购原材料的过程中进行交流，双方信息不对等，采购商往往通过压低价格对供应商施压，供应商则更注重自身的获利情况。而在供应链环境下，采购商和供应商致力于建立一种长期的战略伙伴关系，采购商经过对供应商进行一定的筛选与合作后，选择信誉度高、货源质量好、实力对等的供应商进行合作，使有些信息双方能共享，能够有效提升采购效率，降低库存货物积压成本，同时也能够让更多高科技含量的产品得以广泛应用，有利于企业的产品革新。
（二）采购管理的重点转变
传统采购模式中，采购商与供应商的交流较少，导致采购过程存在缺陷，采购重点在于购买足够的原材料，以满足生产所需，为满足库存需求而忽视了对用户实际需求的把握。在供应链环境下，企业应摒弃传统采购模式，尝试与市场接轨，多渠道了解客户需求，与供应商共享信息，增进采购商、供应商彼此间的合作。采购管理的重点由单纯的原材料和库存管理转变为采购人员的管理和培养，通过签署采购人员保证书、员工自律声明、要求利益冲突回避、采购岗位定期轮换、加强企业文化建设、采购部门与产品营销部门对生产所用材料的问题及时沟通及处理，提升采购人员的市场反应力和沟通能力，有效反馈原材料质量信息，采纳供应商产品设计建议，严格把关质量，实现采购管理的高效化。
（三）采购流程与库存管理方式的转变
传统采购模式中采购过程的风险受重视程度高，一般通过多个部门协同完成采购，采购流程过于繁杂，弊病主要表现在由于参与部门多，采购审批过程繁琐，采购效率低下；各部门协调困难，部门内部、部门之间均可能出现不确定因素，降低采购效率，增加采购运营成本。而在供应链背景下，采购流程通过信息化处理，且采购商和供应商的关系转变，采购流程不再需要诸多部门参与来降低风险，采购效率提升，成本降低。库存管理模式方面，以往供应商与采购商关系并不亲密，双方为独立个体，均需要保持一定的库存储备应对紧急情况，保障正常的生产和销售。但大量的库存加大了企业管理的成本，影响了原材料的质量和时效性。在供应链背景下，供应链将整体体系中的供应商、制造商、零售商和批发商串联在一起，形成平衡，为了增强市场竞争力，双方均达成协议，以降低库存积压、及时供给货源，从而实现双赢。
三、供应链环境下的采购管理策略
（一）调整采购结构，优化采购职能
在供应链环境下，加强采购管理首先要从采购结构下手，调整结构，转变采购模式，全面优化采购职能。调整采购结构，将传统的分散式采购转换为集中式采购，设立采购、监督、核算等部门职务。集中采购时，需对各部门所需物资进行统计分析，了解企业库存原材料和销售订单的需要，制作采购报表并进行核实，发挥整体采购的优势，确保采购信息真实性，大幅度降低库存成本，提高企业的核心竞争力，促进企业良好发展。同时优化采购职能，使采购申请与审批、采购物资入库与验收、采购付款申请与实际付款等不相容的业务由不同人员来做，监督部门对整个采购过程进行有效控制监督，建立了约束机制，防止“吃拿卡要”等不良行为的出现，保障企业利益，提升了采购效率。
（二）注重供应商选择，强化供应商管理
供应链环境下，供应商与采购商的关系发生了根本性的改变，二者不再是单纯的供需利益关系，而形成了一种长期的战略伙伴关系，双方共同承担采购风险，获取经营收益，实现双赢。因此对于企业，供应商的选择至关重要，甚至会影响到企业的未来发展。供应商的信誉度、经营规模会直接影响到采购原材料的质量、价格、采购周期和后期服务等，对企业的生产运营影响巨大。优秀的合作伙伴能够有效保障采购物资的质量、交货时间，及时满足企业的应急需求，有效降低采购总成本，形成良性循环。选择供应商时企业应从战略角度出发，建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，与选定的供应商签订质量保证协议；建立良好的供应商管理系统，设立评价监督小组，对供应商提供劳务或物资的质量、价格交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评估，根据评估结果对供应商进行合理选择和调整，确保选择优质的供应商，同时以此作为评价指标管理供应商，确保合作双方的信息同步性和真实性，供需双方互惠互利、共同发展。作为采购方还要注意根据合同，及时验收采购物资，履行及时付款的责任，使双方的资金流和物资流正常的循环起来，有利于双方共同的发展。
（三）建立采购信息管理机制
采购管理包含采购、运输、库存管理等多个方面，涉及多个环节，供应链条复杂程度高，存在信息反馈的及时性和信息不对称等问题。为了完善采购信息，实现信息的实时传输和保障其准确性，企业必须建立起互联网下完善的采购信息管理机制，满足采购链条高速运转的需求。采购信息管理机制的建立应当依托先进、发达的信息管理系统。首先将制造厂和供应商的基本信息数据采集录入管理系统数据库中，然后将物流运输中心情况、库存点分布及存量情况录入，形成一整套长效管理机制，完善采购信息化管理。采购信息系统实时、准确地反映采购过程中原材料的供应情况，反馈供应商服务质量和客户需求，更利于企业的采购管理。
四、结语
作为供应链的源头，企业采购管理对于企业的发展意义重大，直接关系企业产业链条的正常运转，关系生产成本、企业效益及生存问题。在该环境下，传统的采购管理模式被逐步淘汰，采购管理模式、采购商与供应商的关系、采购管理重点和采购流程与库存管理方式均发生了巨大的转变。企业必须认清供应链的重要意义，重视采购结构调整，充分发挥采购管理的职能，选择信誉好、合作性强的供应商，加大供应商管理力度，建立一套完善的采购信息管理机制，最终实现采购管理高效化，提升企业经济效益。
（作者单位为大连三洋明华电子有限公司）
