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二、财务战略的相对独立性:企业战略角度的考察
企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国,都有其一定的历史背景。从西方的情况(以美国为例)来看,企业战略的产生大约是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世纪30年代至50年代初这段时间,虽然由于基本消费品的需要正逐步趋于饱和而使企业意识到了以销定产的道理,这种道理也逐步为越来越多的企业付诸实践,因此,企业不再仅仅依靠内部控制式的传统管理,而是更多地根据环境从需求的变化来规划未来发展,并在实践中采用了诸如预算管理和长期计划等具体做法。但是,那时的计划和预算都是主要地以历史实绩为基础,采取简单的趋势推断办法加以确定的,而比较缺乏对未来环境的深入细致的分析和预测。显然,这样的计划或预算离以“谋划未来”为基本特征的“战略”尚有较大距离。
20世纪50年代,西方社会进入了所谓的后工业时代,社会需求由“量”转向“质”,科学技术的快速进步推动生产工艺和技术的革新,大大加剧了市场竞争。与此同时,资源短缺(如石油危机等)问题也时有发生。此外,由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序,政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下,企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径,方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。
从中国的情况来看,企业战略的产生是进入80年代之后的事情。在1978年开始进行的改革开放之前,中国企业以国有企业为绝对主导,而国有企业又在国家计划的统一控制之下。所以,严格说来,当时的国有企业事实上都只是承担国家计划所指定的生产任务的“工厂”而已,它们基本不具备“筹划事业”这一职能。在改革开放的初期,由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作一定的调整,而并未从根本上触及国有企业的机制改造;与此同时,非国有企业也尚处于初步成长阶段,对国有企业带来的竞争压力不够显着。而到了80年代中后期,尤其是进入90年代后,一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开,两权分离”,国有企业的市场主体地位得以展现;另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之,在经历了80年代末的“抢购风”之后,消费者的购买行为渐趋理性,社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变;与此同时,科技进步加剧了市场竞争,国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示:企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路,才有可能长期立于不败之地。
关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序,美国着名管理学家哈罗德•孔茨与西里尔•奥唐奈认为:“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向,但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策,另外有一些辅助的或派生的战略和政策,还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外,考虑到执行计划的预期环境有可能发生变化,所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”在孔茨与奥唐奈看来,重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为,企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且,这些战略往往是需要相互配合的。因此,大多数企业的战略和政策,多为许多战略和政策的混合物。
由上可见,企业战略具有多元结构特征。也就是说,企业战略不仅包括企业整体意义上的战略,且也应该包括事业部层次和/或职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一。然而,财务战略与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。从企业战略的角度看,财务战略的相对独立性取决于以下两个基本事实。
第一,财务管理从而财务战略具有相对独立的内容。在现代市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其自身特定的内容。之所以这样,其原因主要来自以下几个方面:
(1)货币的独立存在。财务活动之所以成为现代企业活动的一项相对独立的内容,首先就是以货币的独立存在为基础的。货币独立存在的初始意义只是充当商品交换的媒介。但是,随着商品货币经济的进一步发展,货币运动就逐步地独立于商品的运动,并最终形成自己的运动规律。于是,商业社会就出现了专门经营货币的金融资本家。金融资本与产业资本的分离,从根本上决定了主要从事产业资本营运的工商企业对金融市场的依赖,尽管金融资本和金融市场的存在和发展本质上也不能脱离产业资本。这就决定了企业资金的筹集与运用及由此派生的其他财务活动的管理,都必须以满足资金提供者的利益要求为基本准则。
(2)资金的有限性。资金的有限性是财务活动从而财务管理独立存在的又一重要原因。所谓资金的有限性,具体有两层含义。其一是,从全社会来看,任何特定时点上金融市场所能提供的资金总量总是有限的。其二是,相对于一个特定的企业而言,企业现状(如规模、获利水平、财务结构等)和企业环境(如经济成长速度、产业生命周期、有关法律和政策等)既定的情况下,其可能获得的资金总量也必然是有限的。由于资金的有限性,企业活动过程中资金的需要与资金的供给永远是一对需要谨慎处理的矛盾。企业既需要确保各项业务活动(如营销、研究开发、技术改造、基本建设等)的资金需要,又必须讲究资金分配和使用的合理性,尽可能节约资金占用。
(3)企业对现金流状况的关注。从一个长期的过程来讲,赚取利润于任何企业无疑都是必要和重要的。一个企业倘若获得不了利润,就没有长期存在的可能。然而,一个企业如果没有足够的现金满足企业发展和/或生产经营的需要,即便有利可图,也可能会因财务状况尤其是现金状况陷于困境而发生危机。所以,现代企业不仅需要有获取利润的能力,而且必须确保赚取利润过程资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全。
(4)现代企业制度的建立。现代企业制度建立带来的最为直接的影响,就是企业所有权与经营权的分离及由此而引起的委托关系的出现。委托人与人之间需要处理的关系虽然包括多个方面,但从委托人的角度看,最重要的莫过于其财务利益的实现。为此,不断改善和提高企业的财务绩效,确保委托人财务利益的实现,自然就成了人所承担的诸任务中的重中之重。尤其是,对于上市公司而言,企业来自委托人亦即所有者的压力完全市场化了。除了融资和投资,股利分派也成为企业财务中的一个十分敏感的领域。
第二,财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系的关系特征。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要,资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割,即便是股利分派,也决不是单
一、纯粹的财务问题,而是在一定程度上取决于企业内部的需要。所以,企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其它方面相互联系的,财务战略与企业战略其它方面的关系亦然。诚如前述,尽管企业战略指的首先是那些全局和长远的方面,但因全局与局部总是相对而言的,某些“局部”的职能活动往往事关“全局”且具有长远的特征,也就同样地成为企业某一“局部”的战略问题。财务活动在相当大的程度上具有这种特性;财务战略作为一种“局部”战略而存在。然而,由于诸如购并等企业活动的许多方面都具有多重属性,我们很难将它们简单地划归于财务活动或非财务活动。它们事实上需要人们从多个职能角度予以考虑。有鉴于此,本文所采用的财务战略概念,虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则,但又不完全限于此。一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中。
三、财务战略的相对独立性:财务管理角度的考察
根据现有的一般认识,现代企业的财务活动与财务管理的基本特征可以概括为以下三点:(1)财务活动的核心内容是资金的筹集与运用;(2)财务管理的基本任务就是对企业资金的筹集与运用等财务活动进行管理;(3)财务活动的复杂性和重要性,决定了财务管理是企业管理中一项牵涉面甚广的职能管理工作,财务管理部门乃至财务总管(财务副总经理)往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务,许多重要的财务事项都需要由企业最高决策层行使最终决策权。
从财务管理角度考察财务战略的相对独立性,亦即财务战略问题能否相对地区别于一般财务问题。换句话说,哪些财务活动是具有战略意义的,哪些财务活动不具有战略意义而只是策略或战术问题。笔者认为,恰当地作出这种区分的关键仍在于如何把握战略与策略及战术之间的联系及差异。遵循“战略总是带有全局性和长期性的特征,而策略和战术则是指为达到战略目标而采取的行动”这一基本观点,那些属于财务战略范畴的企业财务活动必须具有“对企业全局尤其是指企业总体财务状况的长期发展有着重大影响”的特征;而那些一般财务问题,亦即所谓的财务策略及战术问题,其本身通常不具有“全局”和“长期”的特征,尽管它们也是实现企业财务战略目标所必须做的工作。
根据上述财务战略内涵特征,我们基本可以列出一些主要的财务战略,尽管难于做到罗列齐全。当然,财务战略问题的类别会因观察角度的不同而异。(1)从企业基本财务活动亦即财务管理基本内容角度看,企业财务战略包括:融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分派战略等;(2)从派生财务活动亦即财务管理派生内容的角度看,企业财务战略包括:投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务战略、特殊条件(如通货膨胀)之下的财务战略等;(3)从企业状况特征角度看,企业财务战略包括:不同行业企业的财务战略、不同规模企业的财务战略、不同生命周期阶段企业的财务战略、不同组织形式企业的财务战略等。(4)从财务活动本身直接涉及的范围来看,企业财务战略包括:总体或曰综合财务战略(积极或消极型战略;快速扩张、稳定发展或收缩型战略)和分项财务战略(即指主要涉及某一方面财务活动的财务战略问题)。
从上述财务战略问
题的类别来看,财务战略似已涉及了企业财务活动的所有领域。那么,这是否意味着我们所给出的财务战略范畴在外延上过于宽泛?其实并非如此。应该说,企业财务活动的任何领域都同时存在着“战略性”的方面和“策略及战术性”的方面。即便就营运资金管理而言,尽管它通常被人们归于“日常”财务管理的范畴,尽管它的大量工作属于甚为琐细的策略乃至技术事务,但营运资金管理事实上也存在一些带有“战略”意义的成分,如营运资金管理中的资产组合和筹资组合的协调问题,就不可能不对企业长期的财务稳定甚至企业的。
健康发展产生深刻的影响。与此相反,诸如一般长期投资乃至企业购并等重大财务活动,尽管它们往往会很自然地被划归“战略性”财务活动的范畴,但其具体的活动过程中却又必然包含着许多细节问题,亦即“策略或技术性”的财务活动。所以,任何大类意义上的财务活动,事实上都同时包含着战略与非战略的成分,其差异只是何者为主、何者为辅的不同而已。
四、企业总体财务战略的类型及特征
美国着名战略管理学家弗雷德•R•戴维认为,企业战略包括以下四种类型,即:一体化战略、加强型战略、多元经营战略以及防御型战略。一体化战略又包括纵向一体化和横向一体化,其中,纵向一体化还可进一步细分为前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。后向一体化战略是指获得供货方公司的所有权或增加对其的控制。横向一体化战略是指获得竞争公司所有权或加强对其的控制,加强型战略是市场渗透、市场开发和产品开发的统称。市场渗透战略是通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场,包括国内市场开发和国际市场开发。产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。多元经营战略包括集中化多元经营、横向多元经营及混合式多元经营。集中化多元经营战略是指,增加新的,但与原有业务相关的产品或服务。横向多元经营战略是指向现有用户提供新的,且与原有业务不相关的产品或服务。混合式多元经营战略则是指,增加新的与原有业务不相关的产品或服务。防御型战略则包括合资经营、收缩、剥离和清算等。合资经营战略是指两个或更多的公司结成暂时的合作关系以共同利用某些机会。收缩战略是指企业通过减少资产与成本而重组企业,以扭亏为盈。剥离战略是指出售企业的分部、分公司或任何一个部分,以使企业摆脱为那些不盈利却又占用大量资金的分部所累的状况。清算战略是指企业停止营业,将企业全部资产出售,以实现其有形资产价值。
企业战略的具体形式是多种多样的。然而,从财务的角度来看,我们主要关心的不是这些具体的企业战略形式,而是与这些企业战略形式相配合的财务战略具有什么样的基本特征。如前所述,财务战略与企业战略密不可分,但财务战略又侧重于资金的筹措与使用。所以,财务战略类型也就应该主要地从资金筹措与使用特征的角度进行划分。笔者认为,从这一角度划分财务战略,总体上可以划分为以下三种类型,即快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略。
快速扩张型财务战略,是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略,企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债,大量筹措外部资金,是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资,是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张,也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平,因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之,快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。
稳健发展型财务战略,是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。当然,随着企业逐步走向成熟,内部利润积累就会越来越成为不必要,那么,“少分配”的特征也就随之而逐步消失。
防御收缩型财务战略,是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务,通过采取削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务,以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折,也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略,因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难,就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
五、财务战略管理的基本特征
财务战略管理,或称战略财务管理,指的是对企业财务战略或曰战略性财务活动的管理。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。笔者认为,财务战略管理基本特征有以下三个方面:
一、企业战略成本管理的内涵及其管理思想
企业战略管理（Strategic Management）一词最初由美国学者安索夫（Ansoff）在其1976年著的《从战略计划走向战略管理》一书中提出。其定义为：企业高层领导为了保证企业持续经营和不断发展，根据对企业内部条件和外部环境分析，对企业全部生产经营活动所进行的根本性和长远性谋划和指导。①
战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的决策的艺术与科学。以及重新审视内外环境，度量业绩，采取纠正措施的战略评价。其目标是使企业持续而有效的适应环境变化。
二、企业战略成本管理的基本特征
为了更好地说明企业战略成本管理的基本特征，我们不妨从剖析现行成本管理的不足入手，以更好地得出战略成本管理的结论。
（一）现行成本管理的弊端
1.未能与企业战略相联系。如何适应瞬息万变的外部环境，以取得持续性竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。尽管降低成本任何时候都是重要的，但对采用非成本领先战略的企业而言，为实现产品差异和目标聚集而提高成本，也同样能达到取得竞争优势的目的。
2.只注重内部的成本降低，忽视企业供应与销售环节的成本问题，对企业外部价值链更是视而不见。对处于开放型、竞争型的市场环境中的企业来说，了解整个行业和竞争对手的价值链而进行成本管理有利于企业战略目标的实现。
3.只重视有形的成本动因，忽视了无形的成本动因。在传统成本管理观念中，认为只有像材料、人工、制造费用等项目才是构成成本的主要因素。它们经长期积累而形成，一经形成就难以改变，因此更应强调从战略上予以综合考虑。
4.未对竞争对手的成本状况进行分析与研究。对于处在激烈竞争环境中的企业而言，要保持可持续性竞争和取得竞争中有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比较的竞争态势来确定企业的竞争战略，这就必须了解竞争对手的成本情况，就必须模拟计算竞争对手的成本。
5.过分依赖现有的成本会计系统，未采用灵活多样的成本方法，手段单一，使成本管理始终陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，从而误导企业战略的制订。
（二）战略成本管理的基本特征
与传统成本管理相比，战略成本管理具有十分明显的特色优势，表现在：
1.外向性。战略成本管理重视企业外部环境的影响，注重行业和竞争对手价值链分析，把企业成本管理放在整个市场中予以全面考虑。
2.竞争性。战略成本管理的重点在于发展企业持续竞争优势，其目的是帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度，使企业能在激烈市场竞争中立于不败之地。
3.全面性。战略成本管理对象涵盖了整个价值链，从企业内部到竞争对手以至整个行业，包涵了产品整个寿命周期成本，既包括生产过程又包括研究、开发与设计，还考虑到售后环节；既重视与供应商的联系，又重视与客户及经销商的联系。
4.长期性。战略成本管理超越了一个会计期间的界限，分析了较长时期竞争地位的变化，争取了较长时期竞争优势。
5.灵活性。战略成本管理手段和方法灵活，采用曲线、价值工程等多种其他学科分析方法，从多方面改进成本管理技术，使企业成本保持领先优势。
三、企业战略成本管理的程序和方法
（一）战略制定――建立降低成本目标
企业站在战略的高度，着眼于企业的长远发展规划，为培育企业长期的成本竞争优势而确立战略成本管理的策略，建立降低成本的目标。
（二）战略成本分析，包括：
1.内外环境及价值链分析
通过分析企业在成本方面所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与弱点，使成本管理能够发挥优势，抓住机会，克服弱点，回避威胁，为企业取得成本优势和竞争优势奠定基础。
企业的生产经营活动是设计、生产、营销、交货等活动以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。通过对价值链分析来确定适合企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。
2成本动因分析。成本动因是引起成本发生变化的原因。从战略角度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义且更具战略意义的成本动因，如规模经济、生产能力利用模式、价值活动之间的联系及其相互关系、时机的选择、企业政策、地理位置等。
3.竞争对手分析。企业要取得竞争优势，便需要了解竞争对手，分析竞争对手。通过对竞争态势和竞争对手分析，突破企业主体的限制，探求竞争对手的价值链，获得有关竞争对手的信息，明确竞争对手所采用的基本战略和其降低成本的战略措施，从而确立企业相对成本地位和企业应该采取的成本改进措施。
（三）战略成本管理的方法措施
战略成本分析为明确应该采取的战略方法和措施提供了依据。依据成本源流管理思想，以改变成本发生基础条件为目的战略成本管理的方法措施大致可以概括为：
1 重构价值链。拥有成本优势的企业，其价值链往往与竞争对手价值链存在差异。重构价值链能从根本上改变企业的成本结构，为进一步的成本降低提供新的基础。
2、控制成本动因。成本动因控制的重点内容应该是规模经济、企业政策、技术措施及其时机选择、时间成本与质量成本管理、改善成本动因之间的联系等方面。控制成本动因要避免措施之间的相互矛盾。
3、重视成本日常管理与控制工作。在企业中树立全员管理的成本意识，建立和健全各项成本管理制度，使成本管理渗透到企业经营管理的各个环节。
（四）战略成本管理保障措施
为了保证成本管理方法的顺利实施及其有效性需要，建立各种规范措施包括制度保障措施和组织保障措施，以及对外部环境、竞争对手及企业自身条件变化进行长期观察并及时预报的成本预警分析系统。
四、企业战略成本管理未来发展趋势━━成本企划
成本企划于20世纪60年代首先由日本丰田集团所采用，80年代趋于成熟并在其他行业推广。这意味着，把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了成本产生的源头━━产品的企划、构想与设计阶段，从而达到通过目标成本来降低成本的目的。
五、简要结论
战略成本管理是国外20世纪90年展起来的，用以提供企业战略管理过程中发挥管理作用的成本信息的一种管理思想和方法。由于战略成本管理具有传统成本管理无法比拟的外向性、竞争性、长期性、全面性和灵活性等优点，因而使其能在内外竞争十分剧烈的情况下，为企业构建战略管理体系，及时了解竞争对手的情况，从而争得持续发展优势。
注释：
①蒋运通.企业经营战略管理.北京：企业管理出版社，1998.1.
②夏宽云.战略成本管理.上海：立信会计出版社，2000.1.
国际上对战略成本管理的研究是20世纪八十年代末开始的，尽管大家对构建战略成本管理理论与方法体系的必要性与紧迫性在认识上是一致的，但对于战略成本管理的内涵却有些歧义。在管理理论中，由于对战略解释的侧重点不同，企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。竞争战略学派的基本观点是，企业战略的重点是确定企业的竞争优势，代表人物是哈佛大学的迈克尔・波特，其所著《竞争战略》和《竞争优势》两书已成为战略研究的经典著作。书中所提出的通用竞争战略――成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略已经成为竞争战略的经典理论。资源配置战略学派的基本观点是，企业战略是现有资源和计划资源的配置，以及外部环境相互作用的基本模式，这一观点的核心是资源配置。目标战略学派的基本观点是，企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标，认为战略是由目标、意志以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。按照战略的本义来判断，上述三类观点分别强调了在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点，相互之间并无本质上的差别。在激烈的市场竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡，取得最大限度的竞争优势是影响企业全局发展的核心问题，是制定企业成本战略的重中之重。当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展，或者竞争均势已经形成，竞争者相互都无法击败对手时，励精图治，发展壮大自己便成为企业发展的重点。此时，企业战略的重点理所当然地转向根据外部环境的变化合理配置企业资源，谋求企业资源的有效利用方面。确定和实施企业的长期目的和目标离不开对竞争发展态势的判断和对企业资源配置的考虑，目标战略理论只是依据摆脱竞争重点或资源利用重点等具体情形而对企业战略所作的抽象解释。这三种观点的共同特质都没有脱离战略的一般涵义。
我国学者对战略成本管理内涵的解释有如下几种观点：一种观点认为，战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境之目的；另外一种观点认为，战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，其含义可表述为不同战略选择下如何组织成本管理；再有一种观点，所谓战略成本管理就是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理；还有人提出，所谓战略成本管理是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理。企业战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。因此，在管理领域，一般将战略理解为实现长期目标的方法，一个单位所应用的战略是为使该单位的技能和资源与在外部环境中发现的机会相适应所作的谋划。
二、战略成本管理的特征
实施战略成本管理有利于更新企业成本管理观念，增加企业持久竞争力。传统成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，在一定条件下成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，从而降低企业的竞争力。企业在市场上取得竞争优势取决于以同样的成本为顾客提供更优的使用价值或以较低成本提供相同的使用价值，如果企业以较低的成本升幅取得更高的使用价值，就可以大大提高经济效益。以传统成本管理为基础，适应竞争环境的变化和战略管理的需要而发展起来的战略成本管理，在许多方面表现出不同于传统成本管理的特征。
（一）战略成本管理具有外向性特征。战略成本管理要求企业拓宽成本管理的视野，既要从企业自身的资源条件出发，更要跳出企业关注外部环境的变化，注重企业与供应商，企业与顾客，企业与竞争对手的关系，分析这些关系对企业成本结构、成本规模和成本水平的影响。而传统成本管理则将眼光仅仅放在企业内部的成本控制上，忽视了外部环境因素的重要性。
（二）战略成本管理具有竞争性特征。战略成本管理从企业竞争优势的培育、维持和提高这一角度出发，重点关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响，帮助决策者选择最佳的战略方案，并辅之以对应的成本管理战略，借以促进战略管理目标的尽快实现。
（三）战略成本管理具有信息多样性和全面性特征。战略成本管理系统不仅要收集企业内部生产经营管理方面的日常成本资料，而且要了解与分析政府部门、供应商、客户以及竞争对手等方面对企业成本的影响；不仅要反映货币性的成本信息，还要反映产品质量、顾客满意度等非货币性成本信息；不仅要提供历史的实际成本资料，更要全面地提供即时的、预测的、模拟未来的成本信息。
（四）战略成本管理具有动态系统特征。战略成本管理重视企业生命周期的阶段变化，针对处在不同成长阶段的企业，其成本管理的重点和预期达到的目的都是有差异的，要不断调整成本管理的战略方针以适应企业特定的内外部环境。
（五）战略成本管理具有个性化特征。战略成本管理要立足于企业发展等长期利益的需要，注重成本管理效应的长期性，不断培育企业自身特有的成本管理文化是战略成本管理的重要内容。
关键词 战略的本质 企业战略管理 财务管理目标
一、企业战略管理理论的演进
最早把“战略”这一军事术语引入企业管理领域的是美国管理学家A．钱德勒，在1962年，他编写的著作《战略与结构：美国工业企业史的考察》中阐述了战略决策的概念及内容，首次把管理决策分为战略决策和战术决策两个层次，但当时并未受到管理界的普遍关。后来，美国著名管理学家H.A.安索夫在其1965年出版的《企业战略论》一书中，区分了三种类型的决策：业务决策、管理决策和战略决策。“战略”一词正式进入企业经营管理领域，标志着企业战略研究的开始，大大促进了战略管理在企业的广泛应用。
进入20世纪90年代以来，战略管理呈现出新的发展趋势：（1）如何获得和维持竞争优势成为战略管理理论研究的核心问题。在此基础上形成了多个学派，如核心能力学派、资源学派、学习学派、战略联盟等。（2）战略管理与企业价值出现了交叉融合的迹象，实现企业价值最大化成为企业战略管理的最高目标，企业必须从企业价值实现角度来制定战略，而且比以往任何时候都关注其经营战略所创造的价值。（3）战略管理思想己经逐步渗透到财务、营销、人力资源等各个职能领域，逐步形成了财务战略管理、营销战略管理、人力资源战略管理等新的研究领域，为各职能管理领域研究提供了新的视角。
二、企业战略目标与财务目标的融合
现代企业在面对复杂多变的动态环境，战略管理已经成为一种发展趋势。企业为了生存发展，必须要适应环境的变化，学会合理规划和利用自身的资源，控制企业经营成本和资金流向，及时反馈有用的信息，提高企业面对市场的灵活性，更加全面的掌握市场的动向。因此，企业必须从战略管理的角度出发对整个企业进行管理。企业战略管理可以帮助企业更好的适应复杂多变的环境，加强对于职能活动的协调和控制，更好的增加企业效益。公司战略是企业总体的、最高层次的战略，职能战略是公司战略与竞争战略在企业各职能领域的体现，其目的是保证公司战略与竞争战略的实现。
财务管理与市场营销、企业生产、人力资源管理等其他活动一样，是企业的―项职能活动。企业的经营成效主要取决于所有职能活动是否协调一致，单一强调某项职能活动而忽视其他职能活动，并不能使得企业的效益达到理想状态，如果企业的财务活动独立于其他职能活动，企业效益将无法实现。企业的财务管理活动应该与其他职能活动并且与企业战略协调一致，为企业战略目标的实现提供相应的保障和支持。
三、在企业战略管理的指导下制定财务管理目标
企业战略可以分为发展战略、稳定战略和紧缩战略三种战略，财务管理目标应根据三种战略来具体制定：首先，基于企业的发展战略下的财务管理目标。发展战略是以企业发展作为核心，不断开发新产品、开拓新市场以求获得企业增长的战略。以产品和市场为导向的发展战略在执行过程中需要大量的资金支持，财务管理目标应为：企业要能够及时迅速的筹集足够的资金，可以选择一些筹资速度快的负债筹资，增加借入资金数额；投资时选择不以利润为导向的扩张方案，尽可能的多做投资，以增加企业产品种类和市场范围，放宽信用条件，增加销售数额；产生的利润多留存少分配，以便增加企业资金数量。其次，基于企业的稳定战略下的财务管理目标。稳定战略就是在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。在这种战略指导下，财务管理的整体目标是力求保持稳定，维持不变。筹资时实现风险和成本的平衡，不追求资金数量和筹资速度，维持筹资规模，投资时仔细分析投资方案的风险和收益，在风险适当的条件下追求高报酬，加速企业资金周转，减少存货，调高信用条件，提高资金利用效果，合理的分配企业利润。最后，基于企业紧缩战略下的财务管理目标。紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。在控制筹资风险的前提下尽可能的筹集资金，满足企业资金需求，降低筹资成本，做好资产评估工作，减少甚至不做投资，降低投资风险；降低企业营运成本，加速资金周转，减少存货，催收拖欠款项；少分配甚至不分配企业利润。
四、结论
企业战略管理理论的发展和企业财务管理实践的需要共同催生了财务战略的出现。战略管理促使财务资源的有效利用、有效储备及财务能力的提升。企业通过正确的战略管理，可以促使现有财务资源得到有效配置，财务能力得到提升，而且还可以挖掘并发挥各种财务资源的潜力，特别是一些无形资源。在复杂多变的现财环境下，企业财务管理需要从战略的高度把握，应吸收、借鉴战略管理的原理与方法，理解企业战略，支持企业战略，从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为。
参考文献
[1]刘胜军,李燕.企业可持续发展的财务战略.商业经济.2007(08).
[2]常树春.现代企业制度下企业财务战略初探.商业研究.2006(09).
现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（StrategicMarketingManagement，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。论文百事通本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。
营销战略的定义
营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。
有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。
有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。
作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”
按照营销学泰斗菲利普?科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。
那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。
把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。
营销战略在企业战略管理中的地位
对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D?福克纳与C?鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。著名战略理论家阿瑟?汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。
阿瑟?汤普逊的四层次中的前三个层次，与D?福克纳&C?鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。
战略营销的基本特点
传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。
战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。
上述战略观的每个方面的英文都以P开头，所以称之为5P‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。
具体来说，战略营销具有如下特征：
1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。新晨
2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。
3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。
4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。
5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。
战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。
参考文献：
1.周立公等著，《企业经营战略与策略》，经济科学出版社，1994。
2.勒著，俞利军译：《科特勒市场营销教程》，北京：华夏出版社，2000年。
现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（StrategicMarketingManagement，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。
营销战略的定义
营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。
有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。
有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。
作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”
按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。
那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。
把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。
营销战略在企业战略管理中的地位
对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D·福克纳与C·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。
著名战略理论家阿瑟·汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。
阿瑟·汤普逊的四层次中的前三个层次，与D·福克纳&C·鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。
战略营销的基本特点
传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。
战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。
上述战略观的每个方面的英文都以P开头，所以称之为5P‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：
1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。
2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。
3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。
4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。
5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。
战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。参考文献：
1.周立公等著，《企业经营战略与策略》，经济科学出版社，1994。
2.勒著，俞利军译：《科特勒市场营销教程》，北京：华夏出版社，2000年。
关键词 战略预算 基本特征
全面预算产生于19世纪末,开始应用于政府和非赢利组织,目前国际上许多企业都将预算控制作为一种重要的管理制度与内部控制手段。战略预算是从企业战略目标出发,通过对企业日常经营活动的筹划与安排,以最终实现既定战略而进行的计算,最终结果可能表现为多种形式报表与数据,如市场数据、质量数据、研究与开发数据以及学习与培训数据等多个方面。现阶段,世界经济正从20世纪初开始的以规模化、标准化和低成本为特征的工业经济,向以个性化、专业化和高价值为特征的服务经济、知识经济的新经济时期转变。企业经济环境的变化对预算管理提出新的要求与挑战,需要构建新的预算管理制度。笔者认为,在新的经济环境下,全面预算制度预算的不足与缺陷日益凸现,建立战略预算管理制度在提高企业的战略管理能力方面具有重要意义。
一、对预算概念的理解
(一)全面预算的含义
从财务的角度出发理解,预算是以货币为主要表达形式表现来的财务计划。具体来讲,预算是以货币表示未来期间(通常最长为一个经营年度)企业生产经营活动的目标和计算,如有关现金收支、资金需求、营业收入、成本以及财务状况和经营成果等方面,并用以调整各业务部门的活动。全面预算中最常的预算形式是以实现企业的目标利润为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本以及现金收支等进行预测,并编制预计利润表、资产负债表和现金流量表,反映企业未来期间的财务状况和经营成果。传统预算包括业务预算与财务预算、资本支出预算和筹资预算等组成部分。
(二)全面预算的局限性
1.算目光短期化。传统上企业在编制预算时,通常是以过去几年特别是上一年的经营业绩为基础,通过一定程度的调整与讨价还价,形成新一个年度的预算。这种紧盯过去、局限内部和只关注自身的预算视角,必然使企业预算目光短期化。
2.预算目标单一化。传统预算编制的起点和所要达到的目标基本上都是一些单一化的财务预算目标。这些单一化的财务目标主要有:以成本为起点的成本导向型预算;以收入为起点的规模导向型预算;以现金流量为起点的现金导向型预算;以资本预算为起点的资本导向型预算;以利润为起点的利润导向型预算等。这些预算主要以企业或产品的生命周期理论为基础,即企业在不同的生命周期,应选择相应的、以单一目标为导向的预算模式。尽管预算编制方法也宣称是以战略为导向的,能够与企业不同的生命周期所采取的战略相对应,但各单一目标的预算体系并非完全适应企业的战略导向。
3.预算实施的游戏化。在预算执行过程中,预算执行者比预算审核者掌握着更为充分的信息。预算执行者从自身利益出发,往往不能公正、客观地披露预算的执行情况,倾向于通过调节收益或盈余的手段来达到单一的财务预算目标。相反,预算的审核者由于只能通过财务预算目标判断预算执行的业绩,往往很难发现其中的不当行为。通常预算审核者为了减少这种不当行为,还需要制定和实施预算的审核、检查与处罚等管理制度,但是这些制度都需要支付成本,增大了企业的制度成本支出。
4.预算激励的投机化。全面预算的起点往往是短期的、单一化的财务目标,并且这种目标还会成为考核预算执行者的业绩目标,与其奖励相挂钩。当预算执行者难以完成目标时,或者不愿意付出更大的努力来实现目标时,就会采用一些不利于企业整体利益或长期发展的投机行为。
二、对战略预算概念的理解
(一)战略预算概念的含义
战略预算的“事先性”表现在预算是在企业战略行动之前,它并不完全按时间维度来划分预算活动,而主要以战略行动来划分预算活动,战略行动的时间可能长至两、三年,甚至达到数十年。现如今企业面临的经济环境已经发生根本性的变化,企业面临的是一个日益多变的时代。企业的经营的外部环境和内部资源随时都可能发生重大变化。例如企业在短期内很可能必须面对一个新的、强大的竞争对手,企业关键的经营管理人员或技术人员可能突然离开企业,企业很可能必须执行新的法律法规。所有这些重大变化使企业经营管理者必须树立起长远眼光,尽可能提前预计出企业未来可能面临的重大变化,提前做好准备,安排相应的预算。
(二)战略预算的“事先性”和“计算性”
相对于全面预算的两个基本特征,战略预算有着明显的区别。第一个特征是“事先性”,指预算通常位于行动之前。第二个特征是“计算性”,指预算通常表现一系列复杂的、系统的计算活动。全面预算的“计算性”主要是从单一财务目标出发,用货币形成对企业日常的经营活动进行测算处理,最终表现为财务报表或财务数据。由于实际上大多数集团公司或多元化经营企业,其生命周期的特征并不明显,企业的具体战略任务也是多元的。适应于集团型或多元化型的企业组织形式,需要建立相应的预算制度体系。战略预算“计算性”就是从企业战略目标出发,通过对企业日常经营活动的筹划与安排,以最终实现既定战略而进行的计算,最终结果可能表现为多种形式报表与数据,如市场数据、质量数据、研究与开发数据以及学习与培训数据等多个方面。
三、战略预算的基本特征
(一)预算目标与行动的长期性
战略预算目标与行动的长期性是战略预算区别于全面预算最显著的特征。战略预算的长期性具体表现在三个方面:第一,预算目标的长期性。战略预算所要实现的最终目标就是企业的战略目标,而战略目标是未来若干年企业整体的奋斗目标。因此,战略预算不只是追求一个短期的年度经营目标,而是要追求跨越若干个经营年度的长期战略目标。第二,执行行动的长期性。大多数执行战略预算的行动会跨越若干个经营年度,而不是一种短期性的投机行动。第三,预算影响的长期性。执行战略预算的行动不仅会对本年度经营产生影响,而会对未来若干个经营年度产生影响,并最终影响战略目标能否实现,因此,从某种程度上讲,执行战略预算的行动都可以看作长期性的资本化行动。
(二)预算执行精神的坚守性与承诺性
战略预算制度的长期性决定了执行精神的坚守与承诺性,而这一切要都来源于战略的坚守与承诺性。战略预算是为实现企业长期的、具有变革性的奋斗目标而设计的制度安排,由此决定了执行者在具体执行过程中必须固守一种专注与坚守精神,既不被暂时的困难所吓倒,不能始终处于摇摆不定之中,又不被短期的利益所迷惑,从事短期性的投机。因此,战略预算具有坚守与自我承诺的精神,预算执行者不是与预算制定者进行短期的博弈,而是共同通过长期的努力来实现企业的战略目标。
(三)预算内容的综合性和系统性
战略预算是为实现企业长期的、具有变革性的奋斗目标而设计的制度安排,而这种目标还难完全用一个单一的财务目标所概括,它可能涉及到企业经营的多个主要方面。因此,战略预算可能会涉及到企业市场营销、生产供应、客户服务、研究与开发以及教育培训等多方面的内容。
(四)预算逻辑的可理解性和可沟通性
目前,能够清晰说明战略预算各部分内容之间因果逻辑关系的有效工具是“战略地图”。企业可用应用战略地图将战略预算中的因果逻辑关系清晰地表达出来,企业员工还可以应用战略地图就战略预算中的内容进行相互的沟通与交流,这样企业战略预算就可以被员工理解和接受,增加员工实现战略预算的主动性与创造性,有效地提高预算的实现程度。
(五)预算指标的具体化和个性化
产品生命周期通常表现为企业发展的不同阶段。产品生命周期描述了产品从进入市场到为市场所淘汰的整个过程，通常可以分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个不同阶段。尽管世界上不存在两个完全相同的企业，企业经营过程也充满个性化色彩，但是，一般认为企业产品生命周期具有一些基本特征（如表1所示）。
根据表1我们可以看到：
（1）如果企业的产品处于投入期，顾客对其了解不多，产品在市场上的知名度较低，市场份额较小，这时为了获得顾客认可，提高产品知名度，就需要投入巨额营销费用。这样，经营活动现金流量通常为负数，利润较少甚至亏损，企业经营风险非常高。面对这种情形，根据经营风险与财务风险的匹配关系，企业可以采取“吸引风险资本、较低财务杠杆和不分配”的稳步成长型财务战略，积极支持产品的市场推广。
（2）如果企业的产品处于成长期，顾客逐步接受或认可企业的产品，产品在市场上已经初步建立了知名度，销售量稳步增加，市场份额逐步增长，经营活动现金流量基本保持平衡，这时，尽管营销费用还在增加，但其占销售额的比重却有所下降，经营风险也有所降低。面对这种情形，企业可以采取“吸引权益资本、低财务杠杆和少分配”的快速扩张型财务战略，积极树立产品的品牌形象，提高市场份额。
（3）如果企业的产品进入成熟期，多数顾客已经接受或认可企业的产品，产品在市场上树立了较高的知名度，市场份额保持在较高水平，经营活动现金流量相对稳定且充裕，但同类产品竞争较为激烈，价格成为一个敏感问题，只要加强成本控制就能够“将昨天的成本转化为明天的利润”，经营风险水平一般。面对这种情形，企业可以采取“吸引债务资本、适当财务杠杆和适当分配”的稳健型财务战略，强化成本控制，巩固现有市场份额。
（4）如果企业的产品已经进入衰退期，甚至已经开始老化，难以满足顾客的需求，销售量逐步下降，市场开始或已经萎缩，这时，尽管经营活动现金流量还可以保持平衡，但是，产品几乎已经无利可图，企业面临产品更新问题。面对这种情形，企业可以采取“吸引债务资本、较高财务杠杆和多分配”的紧缩型财务战略，积极支持产品更新换代，并为下一个产品生命周期做准备。
当然，企业产品生命周期的划分绝非像表1那样“泾渭分明”，自然也就不存在一种“放之四海而皆准”的财务战略，但是，企业的财务战略必须与具体产品生命周期相匹配却是一个不争的事实。相反，如果忽视企业产品生命周期，采用统一或不匹配的财务战略，可能导致企业财务状况恶化，降低企业价值。例如，上市公司“五粮液”的主要业务“白酒”已经处于或正进入衰退期，本应采取紧缩型财务战略，不宜大幅度追加固定资产投资，但是，该公司在2001年至2003年间增加产能10万吨以上，导致其资产周转率从2001年的16.69%下降到2003年的8.51%。这种与产品生命周期不匹配的财务战略不仅导致相关财务指标大幅度滑坡，而且备受众多股东的质疑。
研发带来基业长青
值得注意的是，21世纪企业面临的经营环境发生了重大变化。从微观上说，企业经营环境的基本特征是顾客化、竞争化和变化，顾客从需求“量”的满足转向需求“质”满足。这就要求企业在满足顾客需求（企业赢得生存空间）的同时，必须引导顾客的消费倾向，使得其与企业未来发展方向一致（企业赢得发展空间）。由此，单纯物美价廉的简单竞争模式已经被多层面的竞争所取代。顾客和竞争在变化，更重要的是，变化本身的性质也在变化。变化不仅无所不在，而且还持续不断。变化已经成为常态。企业经营环境的这三个基本特征说明顾客需求“日新月异”，由此，企业产品的生命周期日益缩短。
在新的经营环境下，企业必须高度重视新产品的研究与开发。在一个产品的生命周期内，不注重新产品的研究与开发，企业或许还能靠现有产品而生存，甚至获得短期财务效益。但如果该产品过时了，企业拿什么新产品奉献给顾客（市场）呢？因此，在顾客需求“日新月异”的时代，企业只有持续不断地重视并有效实施新产品的研究与开发，持续在产品市场上“推陈出新”，才能持续满足顾客的需求，从而以“有限生命周期的产品的和谐组合”演绎出“无限生命周期的企业”，通过无数产品的“推陈出新”从横向和纵向延伸企业生命周期，从而造就“基业长青”的企业。图1和图2分别描绘了“基业长青”企业和“流星”企业产品生命周期与新产品推出时间的关系。
图1表明，“基业长青”企业在一个产品尚未进入衰退期就推出另一个新产品， “连绵不断”，从而推进企业的可持续发展。这从一个层面解释了为什么世界上任何产品都有生命周期，而优秀的企业却可以没有生命周期，得以基业长青。而图2则表明，“流星”企业等到一个产品进入衰退期之后才推出另一个新产品，虽然在一个产品生命周期内，企业没有生存问题，但是在一个更远的未来，企业的可持续发展能力却成问题。许多这样的企业往往为无情的产品市场所淘汰。因此，在产品的研究与开发方面必须树立“前人种树，后人乘凉”的可持续发展观念。然而，基于财务或价值基础的财务战略（体现在绩效评价）却扼杀了这种“前人种树，后人乘凉”的可持续发展观念，导致企业管理层只注重其任期内可实现的财务绩效目标，大家都只想“乘凉”不想“种树”。道理很简单，在以财务或价值为基础的绩效评价观念下，谁“种树”（从事研究与开发工作），谁就“倒霉”。因为“种树”（从事研究与开发工作）风险很大，投入了大量资金（费用或支出），“树”却不一定“种得活”（能够开发出新产品），即便“树种得活”也不见得能“结果”（新产品未必得到顾客的青睐，从而具有商业价值）。可是，要是没有人愿意“种树”，大家都只想“乘凉”，又有谁能“乘凉”呢？因此，企业的财务战略（体现在绩效评价）应该转变思维，树立“前人种树，后人乘凉”的可持续发展观念。
战略一词来源于希腊语 “strategos”，本用于军事上，是指“军官对军队的指挥思想”。在我国和西方有很多关于战争战略方面的论述，如《孙子兵法》、的《中国革命战争的战略问题》、克劳塞维茨的战略巨著《战争论》。随着人类思想的发展和资本主义工业大革命的兴起，战略思想逐步应用到企业经营发展中，并且随着企业这种社会经济组织形态的发展才逐步发展起来，从而推动了企业战略管理科学的发展。
伴随着18世纪的产业革命，欧洲产生了以亚当・斯密、瓦特、斯图亚特等为代表的欧洲企业管理思想，到20世纪初，资本主义从自由竞争阶段向垄断阶段过渡，大企业不断出现，美国出现了以泰罗为代表的科学管理学派，一些企业管理工作者从其管理经验出发，提出了具有简单战略意识的科学管理思想。管理先驱者泰罗提出了将计划职能和作业职能分开，在组织机构中单独设立计划部的思想，并将制定计划作为管理工作者的重要职能。法国工程师亨利・法约尔在《工业管理与一般管理》中指出，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。他将计划职能放在管理五大职能之首，并提出将预测作为一切计划行动的开始，然后才是行动计划以及计划的执行。由于受当时经济、技术条件和经济发展水平的限制，企业基本上是一个比较封闭的系统，与外界没有太多的物质和信息交流。因此，法约尔和泰罗对“计划”的认识是狭隘的，计划只不过是企业内部的规划，不具有现代战略管理思想的基本特征。直到20世纪四十年代末，西方企业管理思想和管理技术都相对简单，主要是财务控制、资金预算、短期预算和目标管理。
二、经济快速增长下的两大企业战略管理学派
西方国家经济进入了一个快速增长时代是在上世纪五六十年代，随着经济的迅速发展，企业经营的外部环境发生了巨大变化：首先，基本消费品的需求已经饱和，消费需求结构从“数量”型向“质量”型转化，需求出现多样化，同时，市场也从卖方市场转变成买方市场。其次，科技水平不断提高，经济国际化不断发展，市场竞争日趋激烈。最后，消费者对企业的要求提高，政府加强了对企业的规制，从而导致对企业要求的提高以及对企业限制的不断增加。因此，为了生存和发展，企业管理需要新思路和手段，战略管理应运而生。1959年彭罗斯在《企业成长论》中提出企业是生产性资源集合体，并根据企业自身能力状况确立其发展。1962年钱德勒发表的《战略与组织：工业企业史的考证》，首开企业战略问题研究之先河，他将企业战略和组织概念联系起来，指出企业战略必须与环境相适应，而企业的组织结构必须与战略相适应，虽然他没有对企业战略本身进行具体深入的分析，但是，钱德勒与他的著作对六十年代企业战略理论的形成和发展起到重要的启示作用，他的“环境―战略―结构”战略理论分析方法在随后企业战略的研究中形成了计划学派和设计学派两个最主要的学派。
计划学派体现的是作为正式过程的战略构成、正式的程序、正式分析、正式培训、采用数字化，战略在可控制的、有意识的正式计划过程中产生、制定计划并给以实施，通过分析与大量数据信息的整理对整个企业的战略进行有效地控制。该学派以安索夫为主要代表，安索夫在1965年出版的《公司战略》一书中阐述了其关于公司战略的基本思想。安索夫1972年发表的《战略管理思想》一文正式提出战略管理的概念，并于1979年出版的《战略管理》中系统地提出了战略管理的模式。设计学派的主要代表是哈佛商学院的安德鲁斯教授及其同事伦德、克里斯蒂森以及古斯等。他们认为，企业战略行为是使企业自身的条件与所处环境的机会相适应的过程。他们将企业的战略构造分成制定与实施两大部分。设计学派关于战略制定的主要观点是：战略制定是一个有意识控制的思想过程。企业的总经理是企业战略的唯一制定者，其战略制定过程是简单而又非正式的一次成型过程，成型之后即付诸实施。
这一时期学者们研究企业战略的方法各异，具体主张不尽相同，但其核心思想是一致的。这主要体现在以下几个方面：首先，他们都认为企业战略的基点是适应环境，企业制定战略必须充分考虑环境的变化，只有适应环境变化，企业才能求得生存与发展；其次，企业战略适应环境变化旨在满足市场需求，因此，企业战略的目标在于提高市场占有率；最后，战略的实施要求企业的组织结构与战略变化相适应。但是，以环境为基础的经典战略管理理论也存在诸多缺陷：第一，该理论主要是从现存的产业市场出发，要求企业适应实质上已是结构化的产业市场环境，而关于企业如何对即将投入竞争的一个或多个产业进行分析和选择则没有提及，如果企业完全以该理论为指导制定和实施战略，必然会导致以下两个结果：一是企业的生存和发展空间将十分有限；二是企业将永远被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中。第二，该理论只是从企业现存的、已经结构化的外部市场环境来分析企业战略问题，缺乏对企业内在环境的考察。
三、经济全球化背景下的学派林立、百花齐放
20世纪八十年代，经济全球化加速推进，企业经营的外部环境发生了很大变化，各战略管理学说纷呈、学派林立，他们从不同角度、不同方面论述企业战略及战略管理，呈现出“百花齐放”的局面。
哈佛商学院的迈克尔・波特教授将产业组织理论中的“结构―行为―绩效”的分析模式引入企业战略研究，提出了以市场结构分析为基础的竞争战略理论，在一定程度上弥补了经典战略理论的缺陷。因此，波特的《竞争战略》理论成为八十年代最具影响力的战略管理理论。
20世纪九十年代以来，是整个管理领域出现巨大变化的时代，战略管理理论也出现了许多新的变化和发展，以企业的资源、知识为基础的战略管理理论得到了迅速发展。以资源、知识为基础的战略管理思想出现在20世纪八十年代末九十年代初，德姆赛茨1988年提出的“企业知识基础论”、提斯・匹斯奥和萨恩1990年提出的“企业动力能力论”均属此类。但是，以资源、知识为基础的战略管理理论的大发展则始于1990年C.K.帕汉拉德和G.哈默的《企业的核心能力》一文。此后，许多学者围绕帕汉拉德和哈默提出的核心能力思想进行了深入研究，形成了核心能力理论。
核心能力理论假定：不同的企业具有不同的资源（资源中包括知识和技术等），并在此基础上形成了企业独特的能力；资源不能在企业间自由流动，一个企业也无法得到或复制其他企业的特有资源；企业利用这些资源的独特方式是形成企业竞争优势和实现战略管理的基础。根据该理论，企业核心能力的形成过程就是企业内部资源、知识、技术等的积累和整合过程。企业通过有效的积累和整合形成的持续的竞争优势，是企业获取超额利润的保证。但是，只有符合以下四个基本条件的资源、能力和知识才能形成持续的竞争优势：第一，能增加企业在外部市场的机会或能减少威胁；第二，没有被现有的和潜在的竞争对手所掌握；第三，其他企业难以获得和模仿；第四，难以替代，即没有战略性等价物。该理论进一步认为，企业要培养和发展自己的核心能力，必须首先对企业的资源、知识和能力进行分析，并根据以上四个条件进行审慎选择，充分发挥符合条件的资源、知识和能力的优势，促进企业核心能力的发展。
随着21世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化和产业全球化竞争的加剧，传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是，近年来一些管理学者提出了新的战略理论，即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。
财务战略管理， 又称战略财务管理 ，顾名思义，指的是对企业财务战略或战略性财务活动的管理。近年来，随着经济社会的发展，我们开始重新审视财务战略管理，不仅开始在学术上借鉴企业战略管理研究中的典型方法和理论对传统财务管理进行新的诠释，而且也从实际行动上重视财务战略管理，推动企业采用科学的现代管理手段。
一、企业实施财务战略管理的必要性
（一）财务战略管理是提高经营效率的必要手段
众所周知，盈利是一个企业经营的根本目的，而企业盈利的关键，在于效率。要想企业长足发展，不在竞争中被淘汰，就必须提高效率。只有保证了效率，才能确保效益。要确保效率，必然不能缺少长远的目标，因为目标才是动力。传统财务管理的全部中心放在企业的生产经营活动上，却忽略了长远发展战略目标对企业的影响。如果把企业的发展看成是一条河流，有一天河流忽然泛滥成灾，那么传统财务管理能够看到的就是这场洪水带来的短时近距离的危害，而财务战略管理却能够看到这场洪水之后一年甚至几年，对这条河流整个沿岸的影响。企业的发展是长期的，必须站得高，看得远，才能确保企业的长盛不衰。所以，财务战略管理是我们不二的选择。
（二）财务战略管理是适应经济全球化的必然要求
世界经济发展必然会加速经济全球化，传统财务管理效率低，无法融入企业的长远目标，而国际市场的不确定性更高于国内，企业所面临的财务风险也因此水涨船高。由于没有充分认识财务管理的重要性和必要性，很多企业因为忽视外部市场、外部环境的威胁而陷入资金周转的困境。一系列的例子告诉我们，财务战略管理者必须站在至高点来对待财务管理工作，看得长远，才能走得更远。传统的财务管理尽管在当时也曾经被信任甚至盲目推崇过，但是随着时间的推移，它的缺点便暴露无遗，也越来越跟不上高速发展的经济社会的脚步。相比之下，财务战略管理无疑是最好的选择。
（三）企业保持市场竞争优势、适应市场竞争需要财务战略管理
传统财务管理仅仅关注成本和利润，一切财务管理活动也以成本费用最小化和利润最大化为标准来实施，财务战略管理则关注企业的持久竞争优势：企业的市场竞争地位和长远发展潜力；传统财务管理以“内（内部环境、内部资源、内部约束）”为主，重内而忽外，对市场变化的适应性不强，财务战略管理则内外兼顾，不仅仅注重企业的内部管理，也更加重视市场竞争地位和长远发展潜力，并以此为基础来调整企业的财务和生产经营活动。二者相比，财务战略管理无疑是最好的抉择。
二、关于如何实施财务战略管理的建议
（一）确保财务战略与其它职能战略的充分和谐利用
企业资金流向穿梭于不同的职能部门，只有各个部门相互配合，才能达到资金有效、长期、均衡地流转和配置。我们可以通过设立战略协调委员会和由总经理或指定人员负责各职能战略的相互协调，以便保证战略实施的有效性。
（二）重视企业战略共性，也不要忽视财务战略个性
财务战略目标取决于企业战略目标，只有将财务目标融合与企业目标，它才有存活下去的基础和生命力。而企业战略目标千差万别，财务战略不仅要有促进企业目标的实现的作用，除此之外，财务目标也有其独特性。要保证企业的帆乘风破浪，勇往直前，就必须处理好企业战略目标与财务目标的关系。
（三）正确处理财务战略与财务资源配置的关系
企业融资中财务资源配置的重要机制是资本成本和杠杆效应，选择合理的融资方式则是实现最优基本结构的最好方法。财务资源配置的合理性决定着财务资源配置的效率，财务战略则会限定企业的未来发展方向。只有处理好财务战略与财务资源配置的关系，企业才能协调发展。
（四）优化治理结构
“结构追随战略”表明了企业治理结构与发展战略的不可分割的关系，企业的治理结构是由企业的发展战略决定的，如果治理结构不合理，再有优势的战略也只是空口一谈。财务战略是企业发展战略不可或缺的部分，影响着企业的经营、决策、股权结构。一句话，企业财务战略与治理结构之间辩证统一，密不可分，只有处理好两者之间的关系，才能让企业发展得更好。
（五）注重财务环境对财务战略管理的影响
由于财务战略的长期性、全局性以及谋略性，把环境分析作为战略的逻辑原点是进行财务行战略分析必须的前提。在财务管理过程中，我们应该把企业自身内部资源和外部财务环境分析结合起来，以财务战略管理为指导目标，颁布具有系统性和谋略性的财务政策。就总体战略来说，金融环境、相关财税政策对财务战略的影响更加明显。总体战略与财务战略之间的差异我们不能忽略。
由于经济环境的复杂多变，企业的生存环境也千变万化，企业发展很容易受过去的成功战略的限制，所以，应该灵活多变，不应该墨守成规，一成不变的沿用之前的成功战略。
三、结束语
战略是企业发展的指路灯，缺少了发展战略目标或者战略目标不正确，企业就会失去方向。如果企业能够把财务管理和发展战略结合起来，把战略管理思想作为企业财务管理活动的主线，从更加长远和宏观的角度对企业的筹资、投资和利益分配提供技术指引和决策指导，让企业财务管理不再是单纯的计量功能，那么，企业一定会摆脱因为时间和技术的进步带来的发展瓶颈。
一、战略成本管理的基本方法
（一）价值链分析法
价值链分析法是西方发达国家企业管理常用的战略性分析工具。由于企业成本的发生与其本身的价值活动存在着共生的关系，任何一项成本都能够分摊到一项具体的价值活动之中。因此，通过价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链的分析和行业价值链分析三方面的内容。通过对企业内部价值链的分析可以了解企业自身的价值链；通过对行业价值链的分析可以了解企业在整个行业价值链中所处的位置；通过对竞争对手价值链分析可以了解竞争对手的价值链，有利于知己知彼，洞察全局，科学确定战略成本管理的方向。总之，通过价值链分析所得出的信息对于制定战略以消除成本劣势、创造成本竞争优势起着非常重要的作用。
（二）战略定位分析法
行业竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配。从成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析，将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。
（三）成本动因分析法
在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证成本管理战略的有效性。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。
（四）竞争对手成本分析法
在进行竞争对手成本分析时，首先必须从各种渠道获知大量的相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标；分析竞争对手的人工成本及其效率；评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。可采用拆卸分析法将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。另外，还须根据对手的其它信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平的变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手可接受的成本结构估计被确定下来之后，公司可以将这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆，即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。这一分析方法体现了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径，在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进，战略位置得到加强。
二、战略成本管理的实施程序
（一）战略环境分析
环境分析是战略成本管理的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察，评判企业现行战略成本的竞争地位――优势、不足、机会、威胁等，以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析法。
（二）战略规划
战略规划即在上一步分析的基础上，确定企业如何进入、发展、固守或撤出某一价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制订相应的基本战略、策略及实施计划。
（三）战略实施与控制
战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源与外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准、对照标准、衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成本管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因素、确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的、全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，需要进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等，从而进入新一轮循环。
