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0 引言
企业的绩效管理从根本上来说，是人力资源开发的一部分。人力资源是最珍贵、最核心的社会资源，无论是公司中的高层领导者，还是每一个普通的员工，只有进行深刻的人力资源开发，才能从整体上提高公司的运行模式，改变公司的经营氛围，得到业主或者是顾客的满意。特别是一些具有服务属性的公司，进行合理的绩效管理才能最大化的保证顾客的满意，并提高公司的服务水平。所以，我们应该着重探讨如何在原有体系的框架下进行结构和制度的优化，利用优势资源。
1 绩效管理体系概述
进行绩效管理体系的优化，先要了解什么是绩效管理。绩效是由西方传过来的概念，是一种综合性的概念，简单来说，就是个体或者是群体在实现目标的过程中所采取的行动，以及做出的成绩或得到的效果。包括组织、团队、个体三方面的绩效。在组织和团队方面，主要考察的是任务的数量、质量和效率等方面的执行情况。对于个体员工来说绩效就是员工的工作行为和产出。对于绩效的评判是复杂的，主要有三个重要的组成方面：
第一是要对员工进行多维的评价，结合多个侧面，并要按照实际的情况进行权重的分析；
第二是要进行多因性的分析。绩效的好坏受到多方面的影响，包括环境、制度、机会、技能等，要准确进行分析然后进行调整；
第三是绩效评价是动态的，随着时间的推进，员工的绩效情况会发生一定程度的改变，要确定合理的绩效考核周期，全面、及时的掌握员工的绩效情况[1]。
绩效管理主要有三个方面的内容：
一是把绩效管理当作一个整体的系统，通过对组织结构、生产工艺和业务流程的调整，实现组织的价值和目标；
二是把绩效管理当成一个员工的绩效系统，主要对员工的工作效果和发展潜力进行评价和奖惩；
三是把前两者结合在一起，重点挖掘员工的潜力，把员工的工作目标和组织及企业的战略目标相统一，实现公司整体绩效的提高。
这三方面的管理主要是通过管理者和员工之间进行有效的沟通来进行的，这一过程就是使管理者和员工在绩效目标上达到一致共识的过程。绩效管理的目的就是使企业的战略目标和员工的工作行为结合起来，并在这一过程中为企业的管理者提供有效的信息帮助，促进整个公司管理水平的提高。在员工方面，主要为员工提供准确的绩效反馈，帮助员工不断实现工作水平和个人能力的提高[2]。
2 城司绩效管理体系现状分析
城司是应融资体制的改革而建设的，虽然具有独立法人的资格，但是其中的部分运营是以公共服务为目的的，这就使城司在绩效管理上具有双重目标。企业既要遵从政府职能部门的要求，提高城市的建设水平，也要尊重市场规律，满足企业自身的发展。这使得城投企业对于员工的管理既要使员工具备相应的工作技能，也要加强员工对于国家政策和政府决策的把握和理解，准确的执行相应的政府职能，实现整体的社会效益。对于这两方面的要求，必须通过强有力的、合理有效的绩效管理措施来实现。
城司的绩效管理流程大致如下：
首先，制定绩效计划，根据公司的战略目标，进行阶段性工作目标和评价标准的制定；
其次，进行绩效的执行和员工的辅导，员工按照相应的绩效计划来进行工作，管理者进行员工的辅导、监督工作，并对绩效计划进行相应的调整；
再次，进行绩效的考核，根据既定的工作目标、标准和方法，对员工工作的执行情况进行考核。考核者要与员工就绩效完成工作达成一致。然后进行绩效的反馈和提升，通过对于绩效的了解，使员工认清自己工作中的不足和优势，进行工作的改进；
最后，进行绩效结果的运用，包括对于薪酬和奖金的分配，并结合绩效管理对整体的人力资源开发进行计划的制定[3]。
但是城司当前的绩效管理存在着一些问题，需要进行相应的优化，主要的问题包括以下几个方面：
首先，制定的绩效计划沿袭了旧有的方式，没有具体的、量化的绩效指标和考核标准。
其次，缺少对于员工绩效的辅导提高。在执行工作的过程中，城司完全依照公司的流程和制度分配员工的工作，缺少对于整个工作过程的掌控，员工的提升途径较少。
再次，考核的方法比较僵化，缺少相应的动态性和全面性，包括述职、民主测评等方面，但是各项权重没有分配好，缺少合理的评价。
最后，绩效管理与企业的运行与人力资源开发结合性太弱，没有很好的利用绩效考核的结果，改进员工、组织的工作效率，更没有结合绩效管理进行人力资源开发的调整，仅作为奖金发放的凭证，对于绩效管理的利用效率不高。
这些问题对整个公司的发展造成了阻碍，所以我们要进行相应的绩效管理优化。
3 企业绩效管理体系的改进
明确了问题，就可以进行整体绩效管理的提高。首先，进行绩效管理计划的优化，建立明确的绩效目标。先建立规范的指标体系，按照公司的财务、客户、内部的营运、学习成长这四个角度分解成量化的指标和目标，提取出最为关键的指标，结合整个公司，建立遍布整个公司的绩效指标体系。分别设置部门、部门经理、总监、副经理、员工等不同的指标评价系统，形成绩效指标链。这样一来就使每个人的绩效相互联系起来，加强管理者的管理热情，并且形成了链式结构，更容易促使管理者和员工进行有效的沟通[4]。建立了完整的指标体系，就要进行绩效计划的制定，在这一过程中，要把指标链与公司的发展目标以及对人民群众的服务相联系起来。在绩效计划的执行过程中要争取全员进行参与，协调各方面的矛盾，并与员工签订绩效计划书，确保与员工达成一致，并落实绩效管理目标。
然后要进行绩效执行的辅导和优化。首先要进行绩效的沟通，实时地了解公司的内外部环境，随时对公司的运行情况进行掌握，并为员工提供绩效信息的支持与收集，使主管部门对绩效情况有一定的了解，及时地帮助员工。在这一过程中，还要注意对于员工绩效信息的收集，为绩效的评估提供真实、客观的数据支持。在这一过程中，要注意科学的收集信息，通过工作记录、他人的反馈、主管部门的评价等进行员工绩效的归档。然后进行员工绩效的考核。根据不同的职级，可以合理的安排好考核的时间，普通员工可以半年进行一次考核，部门经理应每季度进行考核。最后，进行绩效的反馈和利用效率的提升优化。绩效考核后，主管部门应该与员工进行深入的沟通，使员工认清自己工作上的不足，并了解主管部门对自己的期望。在进行沟通前，可以让员工先行回顾自身的绩效情况。进行工作总结，然后找出绩效的优点和缺点，逐一分析原因，并写出希望得到的帮助，然后写改进计划。之后与主管部门就以上问题进行深入的沟通与共识，提高员工的绩效。对于绩效结果进行充分的利用，不仅要利用在奖金发放和岗位调整上，也要用于员工的培训和发展上，根据绩效情况制定合理的培训计划，促进员工整体素质的提高。
4 结语
本文探讨了绩效与绩效管理的概念，并分析了我国当前城司所面临的绩效管理困境，以此作为案例，分析企业应该进行怎样的绩效管理优化，以促进公司效率的提升。
本文是通过多年的实践经验和对城司深入的分析完成的，具有实际操作的指导价值。
参考文献
[1]朱振国.基于风险管理视角的中小民营企业绩效管理体系设计研究[D].山东大学,2012.
企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。
一、绩效管理相关概念
1.绩效
绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。
2.绩效管理
绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。
二、企业组织绩效管理中存在的问题
1.对组织绩效管理的认识不到位
以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。
2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰
绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。
3.绩效考核体系不完善
在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。
三、企业组织绩效管理体系的优化策略
1.优化绩效管理计划，明确绩效目标
首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。
2.辅导与优化绩效执行
第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。
总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。
参考文献
引 言
绩效首先是建立在一个具有明确发展目标基础上的，并将目标分解，落实在企业的各个部门和岗位上，使每个部门和每个人的工作都与之相关，并将企业内每个人的行为与企业目标的实现连接起来，从而有利于企业的发展。20世纪90年代以来，传统的绩效考核方法正在逐渐被更系统更有效地绩效管理所替代。绩效管理作为一种重要的人力资源决策，更加强调了基于目标的员工行为管理和组织的可持续发展。
传统的发电企业长期以来一直“重生产，轻管理”，虽然普遍实行了绩效管理办法，但由于缺乏科学的绩效管理体系，对企业发展的作用并不明显。2003年，我国电力体制开始实施“厂网分开、竞价上网”的重大改革，彻底地打破了发电市场的垄断格局，随着电力供需矛盾逐步缓和，电力市场出现了供大于求的局面，由卖方市场逐渐向买方市场转变。而与此同时，2003年至今，电煤价格上涨了一倍以上，上网电价涨幅只有32%。在这种“市场煤、计划电”的模式下，发电企业经营环境日趋严峻，已进入微利时代，积极拓展产业链如集中供热、供冷等，尽快实现由单一发电企业向综合型能源企业的战略转型，已成为众多发电企业的共同选择，充分利用绩效管理工具，使企业的战略决策能够清晰的分解成日常运作中可执行的计划，是发电企业在未来的市场竞争中获得胜利的法宝。
本文以浙江浙能兰溪发电有限责任公司（以下简称“兰电公司”）为例，在深入了解公司战略环境的基础上，对绩效管理的现状进行诊断，探索如何在绩效管理理论的指导下，设计出一套科学、合理的绩效管理体系，以解决兰电公司绩效管理的现存问题，旨在提升企业的竞争力。
1.兰电公司绩效管理现状
兰电公司地处浙江省中部，装机容量为4台60万千瓦国产超临界燃煤发电机组，该公司下设11个职能部门，共有员工476人，其中党员155人，平均年龄不到35岁。其中高级职称16人，中级职称75人，初级职称242人。
兰电公司现行采用公司领导、中层管理人员、普通员工三个层次的分类考核评价体系。公司领导班子由上级单位根据全年的经营、安全、党风廉政等指标完成情况进行年度考核；中层管理人员实行部门绩效与群众测评相结合的考核模式；中层管理人员以下的所有员工采用工作考核办法。
兰电公司绩效评估的时间分为月度评估和年度评估。月度评估主要内容为是否完成月度工作计划，并以此作为各部门月度奖金发放的参考依据；年度评估是对各部门一年来工作完成情况进行综合评估，评估结果作为年终奖金发放的依据。
2.兰电公司绩效管理体系现状分析
现行的绩效管理体系经过多年的实践，在兰电公司管理中发挥了一定的作用。比如考核主体较为明确，考核结果能与实际工作相联系，已经基本实现了绩效考核结果与薪酬挂钩，但其中也存在一些问题，主要表现在以下几个方面：
（1）绩效管理与企业战略实施相脱节。许多部门和岗位的绩效目标不是从企业的战略分解得到的，而是根据以前的习惯和静态的职能界定提出的，并没有随着企业战略的调整而改变。
（2）绩效考核体系有待进一步完善。员工普遍感觉考核办法可操作性差，考核结果不能反映员工的真实工作绩效。另外，绩效考核以经济责任制为基础，一方面对生产系统考核严厉，考核项目、考核指标繁多，但不系统；一方面对生产系统以外的其他部门考核处于粗放状态。
（3）忽视员工的参与，缺乏有效沟通。考核指标的制定、绩效实施过程中、部门主任没有与员工缺法沟通，而且缺乏绩效反馈环节和员工申述通道。
（4）考评结果运用不当。由于考核结果未与教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩，员工普遍感到不公平、不合理。
3.兰电公司绩效指标体系优化设计
根据兰电公司未来战略发展规划，公司的使命是为社会发展提供优质低价的电力、热力服务。为了实施上述战略，一方面要通过强化机组管理和科技创新，来最大限度的降低发电成本，提升公司在电力市场中的竞争力；另一方面要大力发展供热事业，拓展供热市场，创造新的利润增长点，实现公司价值创新。为了适应公司这种战略转型的需要，绩效管理体系有必要进行一些优化与完善。
3.1优化公司级绩效指标体系
平衡计分卡在战略图的基础上，将组织战略分成四个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度、学习与成长维度。再在战略地图基础上，通过以下方法确定公司级指标体系。第一，吸取公司多年来的有益经验。通过访谈了解公司级指标在绩效管理实践中的问题，听取其对指标优化的积极意见。第二，借鉴系统内兄弟企业的实践经验。通过电话访谈系统内兄弟企业绩效管理相关管理人员，通过查找阅读其绩效管理实践材料，分析提取科学可操作的绩效考核指标。第三，询问有关专家学者。向管理领域，尤其是绩效管理领域内的专家学者咨询，听取其对绩效指标选取流程和标准、发电企业绩效管理指标体系建立，发电企业公司级绩效指标体系优化等方面的意见和建议。
在完成上述三个步骤之后，提炼了基于平衡计分卡四个维度的系列指标。经过上述一系列步骤，可得到公司级指标体系表，以兰电公司为例，公司级指标体系如下：
3.2优化部门级绩效指标体系
部门级绩效指标体系，在宏观上要与公司战略相匹配，在微观上要符合各部门工作实际，体现各部门的职责特点。基于兰电公司及大部分发电企业的实际情况，大致可以将部门类型分为生产部门和职能部门两类。
在部门级绩效指标体系构建过程中，要应用好KPI管理工具。KPI指标提取时需尽可能量化、过程化、细化。一是能够量化的指标首先应该尽可能量化，二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，并对工作过程进行控制考核，三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。
另外，还要特别注意两点：第一，注重过程性指标与结果性指标的均衡，在长期指标中以结果性指标为主，过程性指标为辅，在短期指标中以过程性指标为主，结果性指标为辅；第二，职能部门工作很难量化，部门间工作差异又较大，对职能部门指标的设计要特别注意职能部门的职责特点，进行恰当的设计和选择。
3.3优化员工个人绩效指标体系
员工个人绩效指标优化的主要管理工具是关键业绩指标和目标管理法。建立KPI体系的流程主要是，首先明确企业战略目标，并找到保证战略实现的业务重点，然后将关键业务领域量化为关键业绩指标（KPI），形成企业级KPI。接着，各部门主管根据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的各职位的业绩衡量指标，这些业绩指标就是员工考核的要素和依据。
4.绩效管理的日常运作系统设计
4.1绩效实施与考核
兰电公司月度考核指标由两部分组成，第一部分为KPI指标；第二部分为目标任务指标。年度考核指标由两部分组成，第一部分为月度绩效考核成绩，考核权重为70%；第二部分为民主测评，考核权重为30%（权重参照国有企业普遍规则）。公司在每年年初根据公司目标和各岗位职责的调整相应的调整各岗位KPI指标的内容。
基于对原有绩效管理体系问题的把握，以及对绩效反馈和面谈过程重要性的了解，在研究过程别对绩效反馈和面谈进行了深入优化。绩效管理过程中，管理者需要与下属进行面对面的交谈，通过绩效反馈与面谈这一环节，使下属了解管理者对自己的期望，知道自己的绩效和有待改进的方面，同时，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求给予必要指导和帮助。
4.2绩效考核结果的应用
绩效考核结果将作为公司奖金发放、评选先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、考核辞退、培训设计、员工发展等的重要依据。
一是用于薪酬的分配和调整。
二是用于职位的变动。绩效考核的结果也为员工岗位的变迁提供一定的依据。员工的绩效很突出，就可以让其承担更多的责任。如果在某些方面的绩效不理想，很可能是他所从事的职位不适合他，可以进行职位的调整，使他从事更加适合的工作。
三是用于员工培训和个人发展计划。通过绩效考核，员工可以知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，做得好的方面要继续发扬光大，做得不好的方面要在今后培训和发展中重点地加以改进及完善。
四是作为员工选拔和培训的指标。绩效考核的结果可以用来衡量培训、招聘和选拔的有效性。
4.3绩效考核申述
在考核结果公布后3日内，申诉人可向有关部门提交申述书，则申诉程序正式启动。
5.绩效管理的保障
为配合公司绩效管理活动的顺利开展，公司在组织架构上需要增设绩效考核领导小组和工作小组，作为公司绩效考核的领导和管理机构，对公司绩效管理进行综合领导。
6.结论
本文运用现代管理学的相关理论和研究方法，对兰电公司进行绩效管理体系再设计，并经过实践运行，积累了以下一些经验：
第一，绩效管理只有与企业战略挂钩才有生命力。
第二，绩效管理有别于绩效考核，是一个持续改进的循环过程，因此，绩效管理没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高，达到有效和高效运行的目的。
第三，绩效考核指标需具有可操作性。考核指标要尽量量化，不能量化的也要尽量过程化，这样才能使考核指标具有针对性，能够对目标事件实现有效的管理。
第四，绩效管理体系的顺利运行需要通过强化组织领导，完善内部管理制度和加强企业文化建设，加快内部管理信息化的开发和实施加以保障。
在兰电公司绩效管理体系再设计过程中，虽然相对于原有体系有了较大的改进，但由于绩效管理是一个长期的、动态的过程，面对复杂多变的外部环境，绩效管理没有句号，只有逗号，只有不断地超越和发展，持续地改进和提高，才能保证和保持绩效管理体系的有效和高效运行。
注 释：
①李焕辉、李敏：火力发电企业绩效管理指标体系研究，华南理工大学学报（社会科学版）2005年8月第七卷第四期，第32页。
②杨正宇、杜红：以发展战略为导向的高校教师绩效评估体系研究，东北师范大学2003年硕士学位论文，第44页。
参考文献：
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我国的财政局由于本身就是政府部门的一个附属部门，或者说是政府部门资金来源的重要部分，其自身也有着自己的运行方式，这个运行方式虽然与政府的整个发展方向一致，但是还是会出现较为明显的异同，这就是当前来看，我国财政局需要大力解决的问题。所以，我国财政局的预算资金绩效管理仍然是一个极为重要研究问题，也是一个极为重要的研究课题。对于我国财政局的预算资金绩效管理的问题，需要进行进一步的深化分析，这其中需要研究的问题可以分为以下几个具体的方面：例如，当前整个财政部门缺乏对于预算资金绩效的管理意识，同时对于资金预算管理的各种专业的人才明显比较缺乏，这就使得当前的绩效管理研究困难较大。当然，在这些问题背后，更为重要的问题就是，整个财政局在进行资金预算的优化管理中明显缺乏了必要的财政制度支撑，也就是在整个财政资金预算的管理中基本上就没有形成良好的制度管理体系，这就导致了目前各种资金预算管理问题无法在一种合规的程度下得到有效的解决和实现。而且，及时在有效的制度和计划下，整个预算的执行力度也是比较小，这也使得整个资金预算管理有着十分重大的问题。总之，对于以上各种问题，我国财政局需要不断提升自身的资金预算能力，提升自己的预算能力，这就是当前我国财政部门十分重要的工作导向，这样才能够在有效的资金使用下，发挥自身的金融和财政价值，进而帮助我国政府实现自己的政府职能和管理国际经济事物的职能。
一、我国财政局对于预算资金的管理问题研究
(一)财政局自身的重视程度不够，整个资金预算的管理人才素质有待进一步的提升，这是我国财政局对于预算资金管理来说，需要高度重视的问题。对于我国财政局自身预算资金管理问题来说，需要首先解决的就是目前的整个财政局不重视的现象，也就是说无论是局领导还是内部的职员，对于整个预算资金的绩效管理都是十分忽视的，这就直接导致了目前较为严重的资金使用问题。同时，正是由于这种观念的产生，使得整个财政的支持力度也比较小，也就是说财政局对于提升企业整个预算资金的人才培养方面还是比较忽视的，导致了整个人才对于建设比较滞缓，甚至可以说在阻碍预算资金人才管理。
(二)预算编制的各种内容存在问题，导致了各种资金预算的制度有着极为严重的问题。为了更好的提升我国财政局的预算资金的管理，也是为了更好的提升资金的使用效率，需要的就是不断提升整个预算编制的制度建设，这就需要不断进行相应体制机制的建设和研究。但是，目前来看，我国整个预算表编制体系没有很好的建立起来，而且财政部门在进行预算资金体系编制的过程中，往往不能够很好地建立整个财政局所需要的编制体系，这就极大的影响了整个财政局对于预算资金的利用效率。
(三)整个财政局的预算资金管理机制不健全，整个预算资金的执行力度有待于进一步的提升。我国财政局的整个预算资金管理效率不高的另外一个主要的原因就是，在整个资金的预算管理中，财政局没有建立起良好的预算管理体系，这就直接导致了目前比较严重的体系缺乏问题，也就是整个体系内部没有相当完善的体系保证，当然，在整个体系中更为缺乏的就是整个体系的执行力度比较低下，导致了本应该需要执行的活动无法得到有效的开展。此外，对于整个财政体系来说，其内部的监督体系并不健全，这就导致了整个财政局在进行预算资金的使用中会出现较为严重的监督缺失的问题，这也就是目前比较严重的问题，将会使得整个资金预算体系出现极为严重的制衡缺失现象。
(四)对于财政局的预算资金优化管理来说，由于财政局本身就没有将这一部分纳入到整个职员的年度考核中，这就直接降低了职员对于这方面的热情，也就是会使得整个资金在运转中得不到有效的预算管理，进而使得财政部门在一种资金运转混乱的局面上进行管理，这样是十分不利于我国行政事业单位正常的建设和发展的，这也是目前我国财政部门资金使用情况混乱和得不到有效根植的关键问题所在。所以，这就是目前我国财政部门预算资金优化管理中必须要重视的几个问题。
二、提升财政局预算资金管理的基本方法和措施
(一)提升整个财政局的意识观念，坚持建设以人为本的基本战略目标，这是当前来看极为重要的一个举措，对于财政局预算资金管理有着极为重要的指导意义。提升整个财政局内部人员的意识可以很好的满足资金有效运转的要求，当然，在提升财政局内部人员意识的时候，必然需要解决的问题就是不断提升财政人员的水平和素质，这也是解决问题的关键所在，只有不断提升财政局内部职员的素质和水平，才能够在其整个意识中得到极为明确的思想指引。当然，在提升整个财政局人员的自身素质的时候，必然需要进行一定的物质奖励，也就说在进行体系建设的前期，需要通过奖励优秀的员工这种物质形式，来不断提升整个财政局内部人员的行为，只有这样才能够实现财政部门的各个员工在自身的本质工作中能够很好的满足当前财政部门的要求，真正实现我国财政局在预算资金优化管理中的基本目标，提升整个资金的利用效率。
(二)完善整个预算的编制体系，不断提升财政局人员的绩效考核机制体制，对于我国财政局来说，需要明确的就是要不断完善整个预算编制的体系，这样才能够在整个预算资金编制中可以得到极好的体系支持，同时在对于员工的考核中也是需要不断提升职员的意识的，这就是需要不断减少整个流程中的不必要的损耗，因此，在整个财务预算资金管理中，需要将这个基本的指标纳入其中这样才能够不断提升员工的意识。
(三)完善整个财政部门的监督体系，提升整个监督的效率。任何一种行为一旦失去了基本的监督，就有可能导致当前整个财务过程出现重大问题。因此，在进行财务预算资金的优化管理中，必然需要提升整个财政局的监督体系建设，这样才能够在当前的整个大环境下实现财政局资金运转。当然，在整个财政部门的监督体系建设中，需要不断将相应的指标进行规范化，这样才能够在整个财政部门管理中可以得到比较准确的量化管理的信息，进而可以进一步实现财政局的高效运转。
三、总结
总之，对于不断提升我国财政局的预算资金优化，需要财政局不断提升自身的意识，加强对于整个财政体系的建设，以及对于整个监督体系的有效构建，进而实现我国整个财政部门的高效运转，提升对于我国政府部门的支持，实现真正意义上的资金后勤保障目标。
在遵循国家《劳动法》的前提下，为了规范薪酬管理，结合企业的经营实际，建立具有内部公平性和市场竞争力的薪酬制度，有效吸引、维系、激励和发展员工，重庆凌云汽车零部件有限公司特制订如下职位体系员工薪酬绩效管理办法。
第一，本办法以国家及地方有关法律法规为依据，在综合考虑社会物价水平、公司支付能力基础上，结合本公司实际情况，就工资结构组成、工资标准、工资核算方法及其它有关事项做出相关规定。
第二，本办法适用于公司内部根据职位价值的高低和职位等级的不同，而确定工资体系的员工（生产一线员工和部门经理、副经理等中高层管理人员除外）。
一、职位体系员工薪酬绩效管理办法
（一）薪酬结构
职位等级工资制是针对不同的职位设立了7个薪酬结构，21个薪酬等级。薪酬的构成包括基础工资、绩效奖金、工龄工资、津补贴、福利保险、年终绩效奖金、特别奖励七个部分。
（二）薪酬标准
（1）基础工资：基础工资是不同职位在组织中相对价值的体现，是员工达到任职资格要求并履行职位职责所获得的固定报酬。工资水平的确定根据职位评价结果、市场薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同确定。
（2）绩效奖金：每一考核周期内（以月度为考核周期），个人实得的奖金根据绩效考核结果进行核算和调整，按月进行发放，核算公式见表1、考核分布状况见表2。
（3）工龄工资：工龄自进入本公司之日起，计算连续工作时限；由总公司调派到本公司工作的人员在总公司工作的工龄连续计算；工龄工资按照不同的工龄分别计算；工龄工资每年1月按标准自动调整；工龄工资的增长跟绩效考核结果挂钩，达到B以上，可享受工龄工资的调整，C以下，工龄工资不增长。
（4）津补贴：交通补贴按照交通补贴管理办法执行；通讯补贴按照岗位进行补贴，见表3；住房补贴按住房补贴管理办法执行；社会保险及公积金按照国家地方相关法律法规执行；节假日费用不低于上年发放标准；年终绩效奖金可根据公司经营状况确定年度奖金总量，部门根据职位价值系数总和确定各部门年度奖金总量；部门内部根据员工职位价值系数和年度绩效奖金系数确定员工个人的年度奖金，通讯补贴见表3。
（三）入职员工工资确定
原则上，每一职位的初任者从该职位对应的薪酬下限起薪。对于有一定工作经验的任职者，由用人部门根据对应薪酬等级的薪酬空间提出工资要求，行政人事部门审核后，经分管上级领导批准后执行。
因公司组织结构薪酬体系调整，在新旧薪酬方案的对接中，原任职者转入新的薪酬结构时，要依据个人的经验和业绩等历史因素，重点参照以往的薪资水平，根据所在薪酬等级的薪酬空间确定其在新制度下的工资。若原有工资已经超过对应薪酬等级的薪酬上限，则按照薪酬上限执行（或维持当前薪酬水平）；若原有工资低于对应薪等的薪酬下限，则按照当前的薪酬水平执行，同时约定根据绩效表现在四个，绩效周期内逐次增长工资至对应薪等的薪酬下限（绩效考核优秀及以上）。
（四）工资调整
（1）工资调整方式：职位等级工资制是以职位价值为基础的薪酬体系，等级制员工的工资，主要根据其所在职位对应薪酬等级的薪酬空间来确定。工资的调整分为调职和调整薪级两类。调职是指在员工任职职位调整后，以所在职位对应薪酬等级的薪酬空间来核定工资水平。调整薪级是指根据员工年度的绩效表现，对部分绩效表现突出或绩效表现未达标的员工，在其所在职位对应的薪等空间内上调或下调薪级。
（2）调整薪级：薪级调整的标准为员工年度内各月绩效考核结果的平均得分，见表4。
（3）薪级调整的限制性条件：各部门负责人的绩效考核结果必须在达标（含）以上，否则该部门员工当年不得调整薪级；员工个人年度内各月绩效考核的结果，最多出现一次基本达标且不得有基本达标以下，否则当年不得调整薪级；在本公司工作未满一年的员工，当年不得调整薪级。
（4）工资增幅的限制性条件：适用职位等级制薪酬的员工，其工资增幅的上限为所在职位对应等的空间上限。某一职位的任职者，如果其工资已达到所在薪等空间的上限，原则上工资不再增长，可以考虑职务晋升。
（五）薪酬结构的调整。行政人事部根据公司发展战略、组织架构、职位职责体系或劳动力市场供需情况等的变化，借助职位评价和市场薪酬调查等工具，适时调整等级制薪酬结构及相应的薪酬水平。
二、一线生产工人绩效薪酬管理办法
为了提高生产工人的工作积极性，使员工绩效考核结果能够与员工的薪酬、奖惩、晋升、调迁、退职等相结合，进而保证生产工人的工资发放更为合理，在企业内部建立良好的薪资激励机制，特制定一线生产工人绩效薪酬管理办法。
本办法以国家及地方有关法律法规为依据，综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及生产工人工种、工龄等因素的基础上，结合本公司实际情况，就工资结构组成、工资标准、工资核算方法及其他有关事项做出相关规定。
（一）生产工人工资组成
（1）岗位基础工资：根据员工所在的岗位而确定的工资。
（2）工龄工资：根据生产工人在本企业工作时间长短而发放的工资。
（3）绩效奖金：根据生产工人工作任务完成情况、绩效考核结果而发放的工资。
（4）多岗技能津贴：指生产工人除具备本岗位所需技能外，还具备公司其他主产岗位技能，公司根据生产工人所具备的不同技能，给予其相应的多岗技能津贴。
（5）特别岗位津贴：指国家有专门政策或公司特别规定的少数人享受的津贴。
（6）加班工资：对正常工作时间以外的额外劳动所付的报酬。
（7）年度奖金：根据公司年度经营状况而发放的特别奖励。
（二）工资标准
岗位基础工资根据一线生产岗位职位价值评估结果进行重新调整，不得低于重庆市最低工资标准，每年随重庆市最低工资标准递增。
生产工人的工龄工资计算方法是以进入本公司之日起，计算连续工作时限；由总公司调派到本公司工作的人员，其在总公司工作的工龄连续计算；工龄工资每年1月按标准自动调整；工龄工资的增长跟绩效考核结果挂钩，达到B以上，可享受工龄工资的调整，C以下，工龄工资不增长。
（三）绩效奖金
（1）生产效能指数：在规定的时间内完成当日班产，生产效能指数为1；若在规定时间内提前完成班产并继续承担生产任务的，则生产效能指数增加，总工时量和完成班产所用工时量之比为生产效能指数；若规定时间内班产任务没有完成，班产任务完成比例为生产效能指数。
（2）工时工资标准：不同的生产效能指数对应不同的工时工资标准。
（3）生产一线工人的绩效奖金核算方法：工时按日结算，工时奖金基数为工时数*工时工资标准，见表5。
生产一线主产岗位工人月度绩效奖金总基数为每日工时奖金之和，再根据员工的绩效考核结果得出生产一线工人的实际绩效奖金；工资固定部分由职位价值评估结果决定，浮动部分与对应的生产效能指数挂钩；关联岗位绩效奖金的核算，按非一线生产岗位的其他人员的绩效奖金浮动部分按一定比例与生产挂钩，按照月度生产效能指数进行核算，根据其岗位对应的关联范围（公司、厂、区、岗位）关联级别（从高到低五级划分）的不同确定关联比例和对应的生产效能指数，具体的关联范围、关联比例和生产效能系数见《重庆凌云管理各级岗位硬性指标考核及与生产管理等级一览表试行版》。
（4）辅助管理：因操作者违规操作导致异常停机或本人因自身因素没有完成班产量而产生的时间，累计计入净可用时间并不核算加班费；因待料、非人为造成的设备故障等的外部因素导致的异常停机时间不计入净可用时间；无主产岗位安排的，安排员工进行推箱倒架、翻库、6S等辅助工作时，基本工资照常发放外，另给予工时补贴标准6元/小时发放，此部分工时不计入净可用时间；无故不服从安排的，公司将视情节轻重给予考核；根据不同产品的返修工序特性不同，产品的返修工时由现场制造工程师给出返工工艺，精益专员现场负责工时测算与核定，返修单必须经质量部检验签字后回传给生产部统计员核算工资，统计员以当日总工时量核算效能指数。
（四）绩效考核。每日根据部门工作行为准则加减分项进行绩效考核，考核最终结果与效能指数得出的日绩效奖金挂钩；每日生产一线工人的考核标准以100分为基准，通过每日加分项与减分项的最终分值核算出当日的绩效得分。
（五）新员工工资标准。公司新招聘员工或内部转岗员工（以下简称新员工），在试用期间的岗位基本工资按照该岗位的固定的实习工资发放，对于生产一线主产岗位，师傅带徒弟按表6标准执行。
对新员工的实作培养周期为1个月，到岗4周内不能独立上机操作，在师傅代领指导下每日至少操作设备2小时，同时此期间的效能指数累加计入师傅效能指数中；新员工超过1个月，不能独立上岗操作或连续1个星期的班产完成率低于90%，公司视为不符合录用条件；特殊情况下，根据新员工的综合表现，由师傅提出延长实作培养周期的申请。
（六）加班工资。在正常工作日延长工作时间的加班，按岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×1.5来核算加班工资；对在公休日的加班，应尽量安排生产工人补休，若不能安排生产工人补休的，则应支付加班工资，公休日的加班工资=岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×2；对于生产工人在法定假日的加班，按岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×3来核算加班工资；加班时间不足1小时的部分，不计算加班工资；对于出差或外出培训等（包括双休日或节假日）情况不计加班；生产工人因未完成生产任务或工作而延长工作时间的不计入加班；生产工人加班须填写加班申请、在公司批准后才能加班，否则加班不被公司认可；因特殊原因无法事先填写加班申请的，由加班人员所在部门领导批准后进行，并在加班后1天内报行政人事部审核、备案；对于任何谎报加班等作假行为，一经发现，取消当月所有加班，并将逐次给予警告、处分、记过、开出的行政处分。
（七）多岗技能津贴。生产工人具有除了本岗位外的其它岗位的技能，且服从公司的调派，公司将按附表7的标准，逐项发给生产工人相应的津贴；生产工人领取了多岗技能津贴后，须根据公司的需要随时调派到其它岗位，生产工人若不服从公司的调派，公司将对该生产工人索要违约金，索赔金额为生产工人所领多岗技能津贴的2倍。特别岗位的津贴补助，见表8。
（八）各种假别的工资扣减规定
（1）事假：生产工人请事假期间不计发工资（包括基础岗位工资和绩效）。事假冲减年休假的，按年休假处理。
（2）病假：按照“渝劳办发[2000]233号”《关于贯彻执行〈重庆市企业职工病假待遇暂行规定〉若干问题的意见》、并结合（渝府发[2000]47号）《重庆市人民政府关于印发〈重庆市企业职工病假待遇暂行规定〉的通知》一并执行。
（3）工伤：按照有关规定执行。
（4）产假：女生产工人休产假期间的工资按生育保险的规定进行发放；男生产工人休护理假期间，岗位基础工资和工龄工资照发，取消其他津贴。女生产工人怀孕流产、生产工人做节育手术，可根据有关规定休流产假、节育假，休假期间，岗位基础工资和工龄工资照发，取消其他津贴。产前假要符合国家计划生育政策的女职工怀孕7个月以上（含7个月），坚持劳动确有困难的，经本人申请，并经公司同意，可离岗休息，离岗期间（产假除外）的工资按本人岗位基础工资的70%发放，工龄工资照发，取消其他津贴。
（5）探亲：生产工人休探亲假、婚假、丧假、年度带薪休假、行使公民权时、公司大会和参加公司组织的培训等期间，岗位基础工资和工龄工资照发，没有绩效奖金，取消其他津贴。
（6）旷工：生产工人旷工1天扣除两倍岗位基础工资，没有绩效奖金。
（7） 制度：违反公司规章制度、给公司造成重大经济损失或损害公司荣誉的，公司有权从工资中扣除生产工人应向公司缴纳的赔偿、补偿等费用。
（8）中途调岗、调薪的工资：在工资计算期间，中途调岗或调薪时（包括因转正而调薪等情况），调整时间为15日（含）前的，当月工资按调整后的工资执行；调整时间为15日后的，当月工资按调整前工资执行，次月起按照调整后工资执行。
（十）最低工资保障规定。因公司生产任务减少而使生产工人岗位任务不饱满时，公司可安排生产工人从事其他岗位工作，对于服从公司工作安排的生产工人，公司可保障该生产工人的最低工资收入保持一定水平。但因生产工人自身原因未完成规定量的，或生产工人岗位工作不饱满但又不服从公司另行工作安排的，则按照其实际金额发放其工资。
随着市场经济的发展和高等教育改革的深化，尤其是《教育部关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》和《教育部关于高校产业规范化建设中组建高校资产经营有限公司的若干意见》颁发以后，高校的经营性资产已经改由经营性资产管理委员会、资产经营有限公司进行监督与管理，建立起新型的法人治理结构，高校对资产经营公司的债务只承担以出资额为限的有限责任，较好地解决了高校在经营性资产运营管理中比较突出的投资风险问题，也增强了高校及其资产经营公司的市场抗风险能力和核心竞争力。然而，两者分离以后，如何构建、优化高校经营性资产管理绩效评价体系并使之符合高校经营性资产特点和发展需求，充分发挥高校经营性资产的经济效益和独有的社会效益，助推高校使命、价值的实现，成为高校资产管理的新课题。
一、高校经营性资产管理绩效评价的现状分析
建立科学、全面的绩效评价体系是提高高校经营性资产管理质量的核心环节和重要保障。在高校经营性资产建立起新型法人治理结构之后，对高校经营性资产管理绩效的评价主要转化为对高校资产经营公司的绩效评价。笔者深入分析了这方面的改革实践和理论研究后发现，高校经营性资产管理绩效评价主要存在以下不足。
（1）绩效评价主体亟待明确。高校经营性资产管理绩效评价由于缺少独立、权威、统一的管理绩效评价机构，评价体系碎片化问题严重，没有形成系统、规范的评价体系。当前，高校应进一步将经营性资产从国有资产、整体资产中剥离出来，明确高校资产经营公司的经营、管理主体责任和高校经营性资产管理委员会的监督、评价主体责任。
（2）绩效评价目标尚需厘清。在高校经营性资产管理中，很多高校只是被动地开展绩效评价工作，没有从思想上深刻地理解对高校经营性资产绩效评价的积极作用，从而使得高校经营性资产管理绩效评价体系建设先天不足，无法真正、高效地推进高校经营性资产支持科技转化和保值增值等目标。
（3）评价指标体系还待完善。在现有的高校经营性资产管理绩效评价指标体系中，不仅评价要素薄弱、结果评价指标较多、过程评价指标少，而且现有评价指标的选取比较随意、单一，尚未将科技成果转化、内部制度建设、服务人才培养等形成一个明确指向的多元体系，内涵、指标、方法和程序需要形成一个专业、完整的评价体系。
二、高校经营性资产管理绩效评价的优化方向
笔者认为，构建、优化高校经营性资产管理绩效评价体系应该坚持三个基本方向。
第一，有利于反映绩效评价与战略目标的达成度。高校经营性资产首先也是资产，要受市场机制、规律的制约，对其的管理首要目标是保值增值，其次才是体现“高校”的特征，体现高校的高科技特征，基于高校学科水平、科研成果推进产业化，孵化新的科技企业，提升原有企业的科技含量，同时为教师、学生创业提供平台，而不能市场需要什么，就投资什么、经营什么。绩效评价体系要达成战略目标，就是要依据总体战略目标，选取有效的评价内容和多元化的评价指标，在保障国有资产的保值增值基础上形成引导性发展指标，促进企业资源的优化配置、学校科技成果的转化、产业的转型升级，与高校自身的内涵建设互促互进，体现高校经营性资产管理的整体效能。
第二，有利于反映绩效评价指标对内外环境的适应性。绩效管理是一个复杂的系统工程，在绩效管理的过程中必须重视绩效评价体系对内外部环境的动态适应性。一方面要重视目标制定的过程，改变简单分配任务的方式，而要进行目标先自上而下分解、再自下而上汇总的过程，有效、通畅地了解环境的变化和资产经营公司以及校办企业的思考，实现学校资产整体目标与企业自身目标的一致性。另一方面，高校要结合国家相关政策的新标准、会计核算的新变化等，及时更新经营性资产管理绩效评价体系内的各项指标内涵，综合考虑一年数据和历年数据，以消弭偶发因素的影响。
第三，有利于反映资产经营公司引领企业发展的多元态。①综合考虑经营绩效与运营架构。一个科学的绩效评价体系应当是企业战略管理、法人治理结构、预算管理、成本管理、人力资源管理、薪酬分配制度等企业内部管理各个要素的有机结合。②与前述相关，综合设计绩效定量与贡献定性。无法直接量化、体现科技发展、与高校良性互动的很多内容，如果单纯使用定量指标，容易影响评价的完整性，因此需要增加一些定性指标，形成定量的经济绩效评价指标与定性的社会绩效评价指标。③综合考虑结果评价与过程评价。无论使用净资产收益率、资产投资回报率等利润指标还是经济增加值（EVA）来进行财务评价，都过多强调短期经营、事后评价，需要加强资产战略目标实现过程的评价和对企业经营过程的监控，引导公司形成、实施长期的发展战略。
三、高校经营性资产管理绩效评价体系的改进策略
基于当前高校经营性资产管理绩效评价中存在的问题，高校依据以上基本方向，在实践中促进绩效评价体系向多元化、综合化转变，进而提升评价的质量与效果。
（1）评价重点转向资本经营。在新形势下，高校与资产经营有限公司变成两个法人实体之间的关系，学校与校办企业之间已经由行政管理下的无限责任演变为现代企业制度下资产经营公司承担的有限责任，高校关注重点已经从资产安全性、完整性转变为自身权益的增长。高校应由此及时转变经营性资产的管理理念，从传统的管理资产转变为管理资本，通过资产经营公司这个资本运作平台，引入更多的社会资本，促进科技成果及时转化为生产力，通过股权套现等方式实现经济效益的增长并同时实现科技成果的转化，提高经营性资产管理的效果与质量。这就意味着高校经营性资产管理绩效评价思维的一个重要转型。
（2）评价指标增加过程考核。从评价结果维度来设计管理绩效指标体系，结果性财务指标容易选取，也易于有说服力，但往往具有滞后性，也比较适合资产经营有限公司对各企业的评价。对于资产经营有限公司的评价，考虑到其作为经营性资产监督管理机构的身份，主要代表高校行使出资人权利而其本身不直接产生经济效益，应该增加决策、监督机制等过程性指标项的比重，形成从决策―计划―实施―监管―评价的完整的过程性评价指标体系，以提高内部控制、科学决策水平，防范企业风险。
（3）绩效评价体现社会效益。对高校经营性资产无论是按照资产进行经营、管理还是按照资本来运作，其首要目的就是实现资产的保值增值，为高校带来更多的经济效益，增强高校自我发展能力和服务社会的能力，为教育和科研提供更强有力的物质保障。但是，高校的使命、价值需要资产经营公司引导企业做出更多的社会贡献，也应将社会绩效纳入评价体系之中。社会绩效评价指标可考虑细分为科研成果收益率、师生平台利用率、学校公益出资率等小指标，促进其社会效益最大化。这也是高校经营性资产管理绩效评价的终极目标。
（4）评价指标坚持完全穷尽。完全穷尽且相互独立原则（MECE）是全球知名咨询公司麦肯锡思维过程的一条基本准则，其实质就是在分析和评价某个重大议题的时候，有效把握问题核心，将问题进行细分，变为不同的互不重叠的子问题，同时做到分类不重叠、不遗漏，并使各部分之间既相互独立，又全面周密。在建构高校经营性资产管理绩效评价体系的时候，应充分考量所有影响绩效管理目标实现的重要因素，从各个角度来评价管理绩效，同时确保同一层次的各个指标其评价内容应当是彼此独立的，指标定义明确，不存在重复或重叠，确保评价指标的科学性与合理性。
高校经营性资产管理具有独特的属性，不同高校、同一高校不同发展阶段的经营性资产管理面临不同的任务和功能，对其的绩效评价也永远面临着新的挑战，但对此绩效评价的不断完善、不断发展的过程，也必将是一个对高校经营性资产本质认识、规律认识不断升华的过程，是一个不断助推高校经济实力增强、教育质量和科研水平提升的过程。
本文系浙江省教育会计学会2016年度立项课题“高校经营性资产绩效评价研究”（ZJK1699）的阶段性成果。
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（一）随着我国部分重点中专院校的转型升格，此类院校的招生规模及管理机构也逐年扩大，同时管理队伍建设水平也显著增强。然而，高职院校对系教学管理的重视程度却有待增强，且工作理念滞后。此外，某些院校领导未切实扭转原有的工作理念，即继续把一级教学管理理念应用到转型升格后的高职院校，因此严重缺失二级教学管理的服务意识。
（二）目前，尽管我国高职院校已初步建立起二级教学管理体制，但实际应用过程却依然暴露出诸多问题，例如部分高职院校采取行政命令式的管理方式，如此重任务布置及完成时限、轻柔性管理的方式势必影响到系二级管理体制运转的主动性、积极性及创造性。
（三）近年来，我国高职院校的发展尤其迅速，但与此相比，教学管理方式的发展却极不相称。此外，高职院校教学管理软件的系统模块已初步完善，但与高职院校的发展相比，此方面的完善速度及方式却明显滞后。更有甚者，某些高职院校采用经验管理方式进行教学管理，且软件系统仅强调某些方面，如此使软件系统的整体作用难以发挥出来。
除以上三方面以外，高职院校系教学管理体制的运转过程还存在管理队伍综合素质差及各项制度不健全等问题。
二、高职院校系教学管理体制的优化
结合前文可知，我国高职院校系教学管理体制的运转过程存在思想观念滞后、运转机制不畅、管理方式落后、管理队伍综合素质差及各项制度不健全等问题，因此有待对高职院校系教学管理体制进行优化。为此，本章节试图从下列方面浅析如何优化高职院校系教学管理体制。
（一）增强教学管理理念的科学性。对高职院校系教学管理体制进行优化以前，必须转变思想认识，即分别从下列两方面着手：1.转变思想观念，即高职院校必须尽快转变教学观念，亦或说由过程管理转变为目标管理，同时对行政性过分集中的管理模式进行改革，以使教学管理的重心转向系，从而实现教学观念的根本性转变及教学管理体制的高效运转。2.树立科学理念，即教学管理部门必须树立起以师生为本的管理理念，如此使师生的主动性、积极性及创造性被切实调动起来，同时学风与教风的建设过程，必须遵照制度规范，开展形式多样的师德教育活动，如此增强学校教育工作者的服务意识，另外组织学校各教育工作者参与高职教育理论及素质交易理论的学习，由此促使学校教育工作者形成科学的育人理念。
（二）推进教学管理体制的改革。高职院校管理体制的改革过程，必须落实好下列三方面的工作：1.明确系职责。若系职责混淆不清，则定会使高职院校系教学管理工作过程出现诸多问题，因此必须明确系职责，具体实现办法包括：对系权/责/利进行明确分配；校级教学管理职能应落实好各项政策规定，同时结合学校的客观实际，制定出符合实际的规章制度；教务处应落实好学院的教学任务及国家相关政策方针：系应切实完成各项教学工作任务。2.完善利益分配体制。利益的分配过程应对系进行突出强调，同时确定出相应的分配要素及财力资源分配模式，如此建立起财权与事权相结合的财务管理体制。此外，完善学校财务管理体制，尤其应大力支持院系办学及科研创收。3建立健全与系教学管理相适应的评价体系，以此实现系教学管理体制运转的高效性。
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）05-0175-01
煤炭企业跨区域营销是以提高集团公司整体竞争能力，获取整体效益最大化为目的，通过统筹管理、经营煤炭产品资源，统一配置铁路运力，充分发挥集团资源、品牌、客户和营销网络优势，形成整体联动、上下配合的运行机制，提高区域市场产品占有率和竞争力，实现集团整体效益最大化。
一、跨区域营销管理体制和机制设计
管理体制、机制是跨区域营销的前提条件和基础保障。集团公司层面成立销售管委会；煤炭销售分公司代表集团公司行使煤炭销售主体责任；煤炭销售分公司下设职能部门、区域分公司及直属营销中心；区域分公司下设驻矿销售部。
集团公司销售管委会作为跨区域营销的最高决策机构，其主要职能包括：营销战略和销售政策制定，年度订货方案审定，重大市场变化营销策略调整，销售管理重大事项协调解决。
煤炭销售分公司组织结构为机关部室、区域分公司和营销中心。主要职能包括：在销售管委会领导下，负责统一销售集团所属生产单位的煤炭产品，编制年度、季度、月度销售方案，对外统一签订、管理、执行销售合同，集中控制和调配资源，办理日常发运，执行铁路运输计划，进行行业交流。
区域分公司的设立，根据集团公司战略的扩张和产业的延伸，在本部区域外设立，其主要职能包括：按照煤炭销售分公司年度、月度销售计划安排，组织日常发运、统计结算和货款回收；负责信息收集、整理、反馈，市场调研，客户开发和售后服务等。
区域分公司下设驻矿销售部，主要职能包括：执行销售计划，过磅、计量、统计等。
营销中心的设立，根据销售业务的延伸和客户群体的聚集，在客户集中区域就近设立营销中心，其主要职能包括：信息收集、反馈，开发和管理区域内用户，掌控开发区域资源。
在运行机制方面，原则上采用内部购销形式，但可根据不同区域特点分别采用采购制、制或委托结算等形式。不论采用何种运行模式，各区域销售分公司应坚持股东利益和集团整体利益最大化原则来开展营销业务。
二、跨区域营销以资源优化组合、完善定价机制为中心
以资源优化组合、完善定价机制为中心，这是跨区域营销体系的核心组成部分，也是实现产销平衡，提高销售收入，取得最大经济效益的关键。通过细分市场调查研究，全面掌握市场需求状况，包括煤炭品种、质量、有效需求量、意向价格、需求稳定性等需求信息，分析各区域公司近期及预期煤炭产品质量状况，测算各区域公司到达目标市场，满足市场需要，实现产品销售，取得销售收入能够获得的收益。调动各区域公司煤炭产品，通过直销、配洗、配销等形式，以获取最大效益为目标，优化资源组合，最大限度地满足市场需求，提高市场占有率，提升煤炭市场中的话语权。
在完善定价机制方面。在充分分析市场预期的基础上，按不同的用户、不同的区域实施差异化价格战略，对集团公司内部用户、战略重点户、市场贸易户、地销户等执行不同的价格。健全库存预警与价格调整联动机制，针对不同的库存预警级别，启动有差别的价格调整方案。定价机制以保产销平衡为重点，加强“区域联合、区分定价、资源共享、快速反应”为核心理念，以实现产销平衡，提高销售收入为最终目标。
“区域联合”是指各销售主体之间实施联合统一的订货、定价，打破以前各自为战的格局，形成规模性的一致对外，对提高集团公司的市场话语权起到关键作用。
“区分定价”是指对不同规模、不同区域、不同信用等级的用户形成一定的价格差异，这样既保证规模型用户不丢失、不减量、不降低市场份额，也提高了“随机”用户的售价，从而提高集团公司的整体效益，体现“长远与眼前兼顾”的定价理念。
“资源共享”是指各区域的煤炭资源、用户资源、信息资源互通有无，区域性资源供给和需求的增加或减少，必将影响区域性的价格和资源兑现，通过资源共享这种模式，既能够保证区域性价格的平稳和提高，又能够保证区域性资源的兑现，提高企业信誉。
“快速反应”是指及时调整价格，资源宽松，库存升高，对正常生产将带来负面影响，资源紧张，说明部分品种价格调整不到位，不及时上调将给集团利益带来潜在损失。
三、跨区域营销要完善“两套系统”，即信息网络系统和调度指挥系统
信息网络系统由各区域公司信息中心、计算机网络系统和信息分析中心组成，用于搜集、传递、分类、汇总、整理、预测宏观信息和微观动态，信息涵盖煤炭市场需求状况、用户情况、同业竞争情况、资源供给情况以及宏观政策变化和替代品信息。通过优化信息网络系统，实现信息传递及时、完整、准确，为跨区域煤炭产品营销提供信息支持。调度指挥系统优化，就是指煤炭销售分公司调度指挥中心统一协调铁路运力，按照各区域公司每月销售发运计划，统一安排，统筹调度，及时高效地将煤炭产品送达指定用户，落实铁路互保协议，兑现铁路重点合同。
为完善“两套系统”， 实现跨区域销售，要重点从以下三方面进行重置和优化。一是组织机构重置。独立设置市场信息部和客户服务中心两个部门，明确和理顺调运部和各营销中心的职责和业务流程，使实现跨区域销售模式在组织机制上得到保障；二是建立健全相关管理制度规定。重点完善《市场信息管理办法》、《煤炭销售管理实施细则》、《调度管理办法》等管理制度和办法，使实现跨区域销售模式在制度上提供有力的保障；三是完善硬件设施，搭建软件平台。硬件上实施“磅房标准化”管理工程，通过更新磅房的设备设施，来保障信息系统的畅通，将“产、销、存”等重要销售、资源信息快速上传，为及时决策提供了保障；软件上完善煤炭销售信息系统，开发物流交易平台，使内外供求信息一体化，使信息交流和沟通无障碍。
四、跨区域营销要理顺“三项管理”， 包括合同管理、客户管理、结算回款管理
关于合同管理。对各区域销售分公司实行重点用户合同统一签订，协调资源流向，分别兑现；临时性大量用户集中签订集中兑现；小批量零散地销用户分别签订，分别兑现。完善合同授权委托制度，建立合同备案管理、合同统计以及合同纠纷管理制度。
关于客户管理。按经营状况、规模、需求量和回款情况等条件将客户分为不同的类别，各区域销售分公司按同一标准进行客户分类，对不同的客户执行不同的营销策略。通过信息网络系统，使客户信息在销售分公司内部实现资源共享。
关于结算回款管理。按照便于管理、服务及时的原则，结合区域特点，设立区域营销中心，负责所辖区域内煤炭产品售后服务管理，协调处理商务纠纷，统一办理货款结算回款，提高结算回款率，最大限度地控制应收账款，提高资金周转率，降低资金占用成本。
参考文献
由于国内经济越来越发达，人民的日常生活以及工业领域中对电力的需求变得越来越大，电力工程已经变成一项非常关键的民生工程。但是，电力工程建设也出现了非常多的问题，尤其是质量安全问题。质量安全是全部的电力工程可以顺利完成的重要基础，假如电力工程的质量没有保障，电力工程的具体功能就没有办法得到体现，有的甚至还会使人民的人身与财产安全得到损害，使经济的持续向前发展受到影响，不利于社会的稳定。
1质量管理在确保电力工程经济效益中起到的关键作用
电力工程质量的好坏是不是会对工程的经济效益带来影响是管理人员比较重视的一个问题。在实际项目里面，部分管理者一味的追逐眼前的利益，甚至不惜将质量的标准降低，运用低标准的材料。实践表明该做法只能给公司的经济效益带来损失。只有在工程中将质量切实提升上来才可以保证电力工程可以顺利投入使用，才能给公司带来经济效益，最终实现公司的经济持续稳定向前发展的目的。
第一，重视工程的质量管理你能够给施工的合理化、科学化带来保证，最终给公司带来一定的利益。在施工过程中，对施工工序与施工方案进行优化，对材料进行合理的选取不仅可以使工程的质量达到要求，还能够给公司降低本可以不用产生的损失；另外，工程质量的提高提要施工人员的素质保证，所以在工程项目开工前应该给工作人员进行相应的培训，高水平的员工能够使公司的效率得到提高，减少问题的出现率，同时也可以增加企业的经济效益。
第二，公司产品的质量也会给公司的业务带来非常大的影响。只有企业的产品的质量高才可以将客户吸引过来，进而使企业的效益得到提高。尽管企业的信用度并不属于有形资产，但是它却可以给企业带来一定的收益。企业只有形成非常好的信誉才可以在激烈的市场竞争中占据有利地位。现有的电力行业在内部的竞争特别激烈，非常多的企业都在参与进来，在这样的状况之下，客户更加看中的便是产品的质量，只有过硬的质量才可以得到客户的信赖，才可以赢得更加长远的发展机会。
2强化质量管理提高电力工程经济效益的有效措施
电力工程在施工过程中需要做到对质量管理的严格控制。只有对质量管理工作做到严格把关，才可以给公司节省资源，降低能源的消耗，公司在激烈的市场竞争中才可以得以生存。
2.1树立正确的质量观念，推动企业经济效益的增长
观念问题是所有工作的先导。如果工作人员缺乏正确的观念便不会根据要求，根据规范进行施工，最终会使工程的质量受到影响。不过，质量观念并不光只是重视高质量，另外还需要关注成本问题。施工人员假如有着比较好的质量意识与水平，那么在施工过程中的每一个环节都会严格把关，最终使工程的质量得到保证。企业要想使员工的质量观念得到提高，便需要采取相应的对策，例如展开培训，在思想观念与职业技能两个部分入手，只有双管齐下方可以使员工的质量理念与素质得到切实的提高。施工技巧的提高能够让工作人员在施工过程中降低错误，提高工作效率，思想意识的改变可以使工作人员重视工程的质量，使企业的信誉得到提高，不断推动企业持续稳定向前发展。
2.2明确质量管理目标，促进企业效益提升
工程项目质量符合要求是完成施工任务的必要条件，假如没有质量保证，工程效益相当于零，有的甚至还会起到相反的作用。所以，在施工开始之前便需要确立相关的全部工程质量规范的目标，仅仅在有清晰的目标的前提下方可以推动企业保证工程的质量。例如，可以将工程的质量规范放到合同条款里面去，只有工程项目满足要求才能进行验收，这样便可以促进施工单位更加重视施工质量。这个在施工过程中的具体体现，企业又必须给施工的各个阶段确立各个部分工程的质量目标，全部质量目标的实现必须依靠一个个小的目标的累积而实现的，并且还需要将质量保证的任务具体的分配到每一个部门与相关的负责人，这样才可以将每一个环节把握好，确保各个部分都不会出现问题。
2.3加强项目材料管理，提高企业经济效益
材料是保证施工质量的前提条件。缺乏高质量的材料很难打造出高质量的工程项目。工程项目的材料管理包括材料的质量管理与成本管理。第一，采购人员必须把握好材料市场，保证所购买的价格在市场价的范围之内，另外还需要联系生产的厂家，以得到更加优惠的售价。第二，在材料的购买过程中需要认真对材料的质量进行检验，对材料的型号规格与安检证明进行仔细核对，以保证材料的安全性与可使用性，另外在购买材料时要按照施工的需要进行购买，不可以过多也不可以过分少，以满足成本与质量两方面的要求；对于那些暂时不需要的材料也要采取正确的方法进行储存，不可以全部堆放在一块，部分的材料比较容易氧化，部分比较容易受潮，每一种材料都有着它自己的特征。必须结合不一样的要求进行分别存储，施工场地的材料必须确保是符合规范的。
2.4强化质量管理手段，实现运作成本降低
施工过程作为工程项目的主体部分，全部的前期工作均是为施工所准备的，因此必须重视施工过程中的质量管理，加强管理的质量。在施工过程中，首先必须对施工现场展开监督，对施工现场的人与事进行调控。监督是为了确保施工现场的工作程序与制度得到落实，另外还能够对施工现场的进度进行实时监控。尤其对于隐蔽性比较强的工作能够产生监督作用，可以说是千里之堤毁于蚁穴，必须对现场的各个部分加以重视，强调监督能够将问题及时发现并有效的将问题处理好。其次，对于已经制定的计划不可以去随意的变更，假如缺失有必要展开修正，必须经过严密的论证，并且上报到管理人员去审批，然后再提请委托的施工方进行审阅，保证客户的满意程度，不过同时还需要确保工程的质量。最后，必须使合同对于施工方的限定作用尽可能的体现出来，合同里面对于施工的规范与工程的质量均做出了非常明确的要求，假如施工方不根据合同的相关条款进行施工，均可以看作是违约，必须承担相关的法律责任，尤其是要关注监督施工方的违法分包以及转包现象和技术人员的配备等问题。根据这一系列的管理方式能够使工程质量得到保证，同时还不会给企业带来浪费，最终实现企业效益的提升。
2.5贯彻项目监理制度，增加企业经济效益
监理制便是工程施工的管理与监督的相关的制度。监理制能够监督施工方将高质量作为施工的目标。首先，制度必须使完整而合理的，所以制度的实施需要有详实的实施细则，规定各种实施的要求。另外还需要重视工程的检查力度与施工过程中的监督力度，将工程划分为许多不同的部分，各个部分的施工的完成均需要通过验收。其次，必须重视质量保证体系的构建，针对质量检查所需要的人力、财力与物力，施工方必须要确保有充分的资金投入，这样能够加强对工程质量的控制。只有通过规范与制度对施工过程进行限制，方可以使施工人员的施工得到规范。重视施工管理，实现高质量的电力工程。
3强化电力工程质量管理的具体措施
3.1加大领导力度，落实责任制度
提高电力工程的施工质量需要对市场上的需求进行适应，同时将企业在质量管理体系与管理制度中的优势全面的发挥出来。根据电力标准与技术方面的需求，当问题发生的时候，无论当事人呈现出怎样的改变，均需要对其责任进行追根究底，也就是我们通常所说的工程质量终身制，只有这样才能够让工程师们真正做到严格把关工程的质量，明确自己身上肩负的责任。
3.2积极开展教育培训，打造出色施工队伍
现代化的大生产需要依靠群体的力量方可以实现。电力工程的质量的保证受到所参与进来的工程项目施工人员的影响非常大。应该对管理技术工作者、施工操作者展开教育培训，使他们各方面的素质得到提高。不但需要将他们的质量理念进行提高，同时还需要提高他们的技术水平。
3.3确立监理细则，明确监理目标
按照工程的要求确定监理目标、人员、进度计划与物料计划，还有为了实现这些目标所控制的根据、制度、方法与保证体系等等。确定好监理方案，对了解每一道工序、每一个区域、每一个阶段的工程质量标准、质量查验、质量评审以及验收步骤都进行详实的确立，让施工单位和工地中的施工人员均意识到在对质量控制时要做的事情以及要如何去做。另外还需要形成包括质检制度、质检机构、质检人员的素质在内的质量保证系统，并且要将各个级别的质检工作人员肩负的责任与权限明确的确立出来。
3.4提升技术审核力度，实施严格技术管理
技术管理指的是施工日记、图纸会审、技术责任制、技术交底、技术复核、技术档案、材料检验、工程验收等制度。技术责任制要求各个工程技术人员各司其职、明确分工，更加方便他们做好自己的技术工作。在施工过程中，施工的技术相关负责人需要仔细的将施工日志记录号，将施工过程中日常的工作状况、发生的问题和解决问题的办法与结果进行认真仔细记录并且保存起来，这些都将作为质量评定与竣工验收的凭据。技术交底是让参与到施工过程中的专业技术人员和工人都对各自所承担的工程任务的技术要求、施工工艺以及特性有一个整体的了解。技术复核是在整个施工过程中，对各项技术工作的实施，必须有专门的人来复核，防止出现偏差，并且及时将问题纠正过来，防止出现人为的工程质量问题。
4施工、验收阶段的电力工程质量管理措施
4.1施工准备时的质量控制
施工单位在承揽到电力工程的施工任务之后，必须和业主一起完成设计文件的技术交底、会审、施工组织设计、施工图预算、施工方案的确定以及技术资料的准备等工作。在这个过程中，必须切实认真仔细，将施工过程中将会出现的问题进行详细全面的考虑，设计图里面不方便施工的部分要尽可能早的进行修改，确立科学合理的施工组织设计以及施工方案，以使下面的施工能够顺利展开。
4.2施工过程中的质量控制
施工阶段是将工程的设计意图完成并且形成具体的工程的一个环节，同时也是最终产生工程项目使用价值的关键环节。施工阶段的质量控制也是一个事前控制向事中控制的转变的过程。施工过程中的管理的主要任务是确保施工工程的质量，形成一个可以稳定的生产合格的工程与高质量工程的管理体系。施工阶段是整个工程中质量控制工作量最大的一个环节。全部和建设活动有关的部门均必须在这个阶段参与到质量形成的工作中来。
按照施工阶段工程实体质量形成过程的时间阶段进行划分，施工阶段的质量控制通常包括事前控制、事中控制以及事后控制。前面所说的三个环节的系统过程里面，前面两个环节对于最后形成的产品起着非常关键的作用，并且支出的物质资源的质量控制对于左后形成的产品的质量又起到了至关重要的影响。因此在质量控制的系统过程里面，无论是对投入的物质资源的控制还是对安装与施工生产过程中的控制，均需要对给工程的具体质量带来影响的部分重要原因展开整体的控制。
4.3验收阶段的质量控制
工程的质量验收属于工程建设质量控制的关键阶段之一。工程施工质量的竣工验收与中间验收两个部分构成了工程的质量验收。根据对工程建设中间产品与最终产品的质量验收，在过程控制与终端把关两个部分展开工程项目的质量控制，最终实现所要求的使用价值与功能，充分体现建设投资的社会效益与经济效益。
作为工程项目建设流程中的收尾部分，竣工验收是对项目的建设成果进行整体验收的结果。认真检查施工与设计的质量，确保项目是不是可以投入的关键流程。竣工验收通常包括整体验收与单项工程验收，这两个部分的质量控制都需要进行严格把关。
5结语
结合前文的分析我们可以知道，工程项目施工质量的提高并不会给企业的经济效益带来影响，二者的关系是相辅相成的。企业如果不可以确保工程质量，不但会加大企业的投入，同时还会使企业的信誉度受到影响，最终使企业在整个行业中的市场竞争力受到影响。因此，对电力工程施工中的质量管理进行严格把关是非常有必要的。
参考文献：
[1]汪C和.电力工程建设项目的质量管理思考[J].硅谷，2014（22）.
中图分类号：TM63 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）20-0188-01
精细化管理是指企业在科学和标准的基础上，在整个生产和管理流程中都进行科学的细化，其强调社会分工、服务质量、工作标准等方面的优化。随着电力市场改革的不断深入，供电企业开始面向整个市场，接受整个市场带来的机遇与挑战。因此，实行电力营销精细化管理是现代供电企业和谐发展的必由之路。
1、供电企业电力营销精细化管理的定位
1.1 供电企业应更新员工的电力营销理念
我国未来的电力营销市场将会是一个买方市场，这已成为一个不争的事实。供电企业应该转变以往的建立在卖方市场体系上的电力营销方式，积极寻求建立一个能够适应新的市场需求，并完善充满市场活力的电力营销机制和体系，不断更新员工电力营销市场理念，增强电力市场竞争意识，强化电力营销管理，提高电力营销工作效率。
1.2 电力市场营销是供电企业经营管理的核心
随着供电企业改组、商业化运营、法制化管理的不断推进和政企分开、厂网分开、网配分开、配售分开等改革举措的逐步实施，电力市场化进程日益加快。供电企业逐步成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的企业法人和经济实体。供电企业必须顺应改革，建立和完善新的营销管理机制和市场营销体系，增强企业的应变力和竞争力，赢得市场，提高效益。
1.3 电力营销应遵循“电网是基础，技术是支撑，服务和管理是保障”的原则
要充分利用当前“两网”改造的大好时机，迅速解决限制供电企业供配电网的“瓶颈”，以此来满足供电企业客户的基本需求，不断运用先进的网络、计算机技术来为客户提供全方位、高效的优质服务，同时以规范、严格的营销管理手段对供电企业市场营销的各环节流程进行监管，这样才能使供电企业实现其营销目标。
1.4 供电企业电力营销要与自身实际相结合
供电企业结合自身实际，对于精细化管理的方式、过程以及目标等进行全面细致的分析，在实行精细化管理的过程中要具备足够的创新性和灵活性，科学掌握电力市场的发展趋势，针对性地开展电力市场营销工作。
2、供电企业电力营销精细化管理中存在的问题
2.1 电力营销人员的综合素质不高
目前很多供电企业的电力营销人员的综合素质不高，电力营销的服务意识和职业素养有待于进一步提高。一方面供电企业开展电力营销的时间较短，电力营销人员缺少丰富的营销经验，缺乏主动服务的营销意识，营销模式也比较单一，这些因素都影响供电企业的营销效果。另一方面，很多电力营销人员缺少大量的电力营销专业知识，很多营销人员都是临时从其他岗位调换过来，没有专业的电力营销背景，这也给电力营销工作带来了很大的难度。
2.2 电力营销服务质量有待提高
在当前市场经济的发展下，服务已经成为了一种营销商品，时刻影响着产品的销售。供电企业是一个关系到国计民生的行业，整个工作都是与老百姓的日常生活息息相关，所以也是一个十分特殊的部门行业。过去一段时间的垄断地位，使得企业员工恶劣的服务态度一直沿袭至今。在对于顾客的需求和期望值上，供电企业缺乏近距离的深入了解。在顾客反映很多问题上，没有及时的进行备案处理，很多时候甚至是视而不见。顾客在进行业务咨询和办理的时候，员工缺乏必要的热情的服务，因此，要想改进供电企业现在不断下滑的企业形象，服务质量有待提高。
2.3 电力营销电价机制不完善
当前供电企业的电价的定价机制很明显缺失市场调节，这是由于电力市场的管理不够完善所引起，从而缺乏了合理的电价机制。价格一直都是市场实现资源配置的一个十分重要的杠杆，但是现在很多供电企业一直都没有建立起科学合理系统的电力定价机。这也就意味着现在很多的供电企业在进行市场营销管理的时候，电价的定制并没有以市场为依托导向、生产运营成本为参考，而主要是根据政府部门的工作指令作为依据。这种电价的定价机制很明显缺失市场调节，因此很多时候不够灵活和合理，并不能真正的反应供需之间的波动变化，成为影响供电企业营销的消极因素。
2.4 电力营销竞争意识淡薄
目前为止，供电企业一直处于行业垄断状态，这种零市场竞争压力的市场经营状态，导致了电力营销企业竞争意识淡薄的弊病。因此，在面对当前这种激烈的市场竞争时，由于供电企业自身竞争意识差，而造成的对电力市场的研究缺乏科学性和准确性，进而导致了错失市场发展良机。具体而言，电力营销企业因供电服务质量差、服务体系不健全等问题而造成的电力产品销售困难、不能完全适应电力需求等状况，这些问题在很大程度上制约了供电企业销售业绩的提升。
3、供电企业电力营销精细化管理的有效途径
3.1 提高电力营销人员的综合素质
电力营销人员的综合素质直接关系电力营销的水平和质量，因此供电企业要重视不断提高电力营销人员的综合素质。供电企业要积极地为电力营销人员开展多种培训工作，加强对电力营销人员的专业指导，激励营销工作人员学量的营销知识学习，培养电力营销工作人员的服务意识，真正将用户的需求放在第一位，不断提高服务质量，不断提高电力营销能力和营销素养。
3.2 加强电力营销的服务质量
提高对客户的服务质量，是提高供电企业软实力的重要表现。在当前形势下，电力营销可以说是一个服务型的行业，因此，供电企业应该为广大客户端正服务态度，提供热忱的服务，树立好企业优秀的形象。在便民咨询、故障抢修、设施建设中都要进行细化管理，任何流程和环节都把服务做好。
3.3 强化电力营销技术专业化
供电企业对所拥有的用电客户覆盖面广，这就意味每一个企业都会面对不同的市场环境和社会化境。那么，在实施精细化管理的过程中，要根据实际需要进行调整。特别是在管理理念和管理方式上，以及营销服务实施的过程中，都要建立现代化营销理念，努力实现技术和管理的创新。电力营销服务管理中，最主要的就是通过精细化管理，以营销技术的创新，推进管理的创新，从而提升供电企业在电力市场中的竞争力。
3.4 强化电力营销的管理制度
管理制度是确保企业生存与发展的有效手段，供电企业应该从市场的供需情况出发，建设好科学电力营销的管理制度，细化其中的各项规章。比如要建设好可靠和高质量的电能作为营销细化管理的重要内容，并完善员工的绩效和考核制度。供电企业的员工也必须要了解营销的目标和战略决策，紧密联系工作业绩，不断提高实际工作水平。
3.5 加强员工市场忧患意识的培养
供电企业已经不是过去的垄断企业，我国现在实行的是社会主义市场经济，供电企业也是在市场竞争中经营，因此，员工必须要有市场忧患意识，这样才能在市场大环境中充分考量自身的优势、劣势、机会、挑战。供电企业应该制定符合市场要求的电价，在市场中长远规划战略目标和营销管理策略。
4、结束语
精细化电力营销管理是供电企业提高竞争力的重要手段，供电企业的精细化管理以技术作为保障、专业化作为基础、信息化作为手段、数据化作为准则。在新形势下，供电企业必须坚持以市场需求为导向，建立现代营销管理体制，转变观念，推行营销的精细化管理，为用户提供优质的电能和服务，促进企业的健康、快速、和谐的发展。
参考文献
[1] 谭健.电力营销精细化策略的探索与实践[J].电力需求侧管理，2010
